Click here to load reader

Partea I-a MANAGEMENT Capitolul 1. Funcţiile managementuluisfantugheorghe.extensii.ubbcluj.ro/daa/admitere/masteradmiteremanagst... · Statutul şi rolul managerului Trăsăturile

  • View
    0

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of Partea I-a MANAGEMENT Capitolul 1. Funcţiile...

  • 1

    Partea I-a MANAGEMENT Capitolul 1. Funciile managementului Caracteristici generale Prevederea (Planificarea, Previziunea) Organizarea Antrenarea (comand-motivaie) Coordonarea Controlul (control-evaluare) Dinamica funciilor managementului Capitolul 2. Organizarea firmei Organizarea procesual Funciunile firmei Organizarea structural Elementele structurii organizatorice Elaborarea structurii organizatorice Capitolul 3. Metode de management Managementul prin bugete Managementul prin obiective Managementul prin excepie Managementul pe produs Managementul prin proiecte Capitolul 4. Conductorul si echipa managerial Statutul i rolul managerului Trsturile cadrelor de conducere Personalitatea i temperamentul Stiluri de munc i tipuri de conductori Leadership i management Capitolul 5. Cultura organizaional Noiunea i abordrile Dimensiunea Variabilele de influen Titpuri de culturi organizaionale

  • 2

    Capitolul 1. Funciile managementului Previziunea i planificarea

    Const n ansamblu proceselor de munc prin intermediul crora se

    determin principalele obiective ale firmei precum i resursele i mijloacele

    necesare realizrii lor.

    Rspunde la ntrebarea ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei

    Rezultatele previziuni se mpart n funcie de:

    1. orizont

    2. grad de detaliere

    3. obligativitate

    Acestea sunt prognozele, planurile i programele:

    1. Prognozele: - acoper un orizont de minim 10 ani . Au un caracter

    aproximativ, nu sunt obligatorii. Conin un set de date cu valoare

    indicativ referitoare la ansamblul firmei sau la principalele

    activiti.

    2. Planurile: - n ele se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de

    previziune. Gradul de detaliere variaz invers proporionat cu

    orizontul de timp. Planurile curente sunt mai detaliate dect cele

    care vizeaz o perioad de 5 ani. Au caracter obligatoriu, fiind

    baza desfurrii activitii.

    3. Programele : - se caracterizeaz prin un orizont mai scurt de timp.

    Prezint grad mare de detaliere, elementele cuprinse sunt obligatorii. Prezint

    un grad ridicat de certitudine. Cuprind previziuni referitoare la activitile de

  • 3

    fabricare i aprovizionare stabilind precis cantitile de produs, materie prim

    etc.

    Planificarea permite definirea obiectivelor, identificarea problemelor

    importante, reducerea gradului de incertitudine i imprim o direcie. Fr

    planificare firma poate pierde oportuniti.

    Etapele planificrii:

    - culegerea informaiei

    - analiza informaiei

    - elaborarea prognozelor relevante

    - stabilirea obiectivelor relevante

    - stabilirea obiectivelor detaliate la fiecare nivel sau departament

    Analiza datelor:

    Poate fi cantitativ i calitativ:

    Cantitativ cuantificabil prin analiz intern

    Calitativ analiza firmei fa de client (operativitatea) scalarea

    informaiilor

    Transformarea obiectivelor n aciuni

    Dup ce obiectivele generale sunt fixate se trece la stabilirea n detaliu

    a aciunilor. Aceast etap a planificri presupune un dialog bidirecional ntre

    nivele manageriale(comunicare vertical). Se are n vedere acordarea unei

    limite de timp pentru urgentarea aciunii.

    Planificarea organizaional cuprinde:

    - planificarea strategic (managementul strategic)

    - planificarea tactic (managementul mediul)

    - planificarea organizaional (managementul operaional)

    1. Planificarea strategic:- vizeaz direcia general a firmei, este

    realizat de conducerea firmei, se efectueaz de regul de un comitet executiv

  • 4

    sau consiliul de administraie asistat de un departament de planificarea

    strategic. Rezultatele aciunii se cuantific n diverse documente care

    stabilesc obiectivele generale, definesc n termeni generali activitatea,

    identific aspectul organizaional pe care le implic aceste obiective i aciuni.

    Documentele de planificarea strategic sunt:

    a) Declaraia de obiective, este o declaraie scurt

    ncorporeaz esena scopului, ambiiile i valoarea firmei

    poate circula n interiorul i exteriorul firmei

    b) Planul de afaceri, reprezint documente n care sunt

    descrise n detaliu obiectivele specifice pentru urmtorii 3

    ani, de regul circul la nivelul conducerii superioare, dar

    poate fi solicitat de bnci, poteniali investitori, etc.

    c) Alte documente strategice, pot fi documente confideniale,

    elaborate de diveri membri a conducerii superioare.

    Conducerea superioar poate stabili obiectivele strategice pe termen

    mediul i lung (5 ani).

    2. Planificarea tactic (nivelul mediul al organizaiei). Managerii de

    la nivelul mediul transform planurile strategice n planuri detaliate (planuri

    tactice). Planurile tactice apar sub diferite forme:

    - planificarea bugetelor

    - estimri de necesar de personal

    - planuri de msuri

    Se realizeaz pentru o perioad de 1 an.

    3. Nivelul de baz (planificarea operaional)

    - nivelul conducerii operaionale, are rol de supraveghere se

    concentreaz pn la 6 luni. Scopul ei este asigurarea

    obiectivelor stabilite de conducerea de la nivelul mediul,

  • 5

    include trasarea de sarcini i termene, acoper domenii cum

    ar fi:

    - asigurarea cu personal (n perioada de concedii, diferite

    sezoane)

    - estimri i alocri de surse

    - estimri, msuri, iniiative sau diverse activiti

    Planificarea individual

    - manageri la fiecare nivel trebuie s-i planifice timpul

    zilnic i sptmnal. Implic enumerarea i programarea sarcinilor, stabilirea

    prioritilor pentru ndeplinirea obiectivelor.

    Planurile sunt eficiente dac:

    - sunt adaptate (reflect obiectivele)

    - sunt fezabile (realizabile cu resursele existente)

    - sunt acceptabile (pot atrage cooperarea angajailor)

    - sunt detaliate pe msur ce coboar la nivel operaional

    Planurile managerial stabilesc cine ce face pn cnd i la ce

    standarde, calitativ i cantitativ.

    3.2.Organizarea

    Desemneaz ansamblu proceselor de management prin intermediul

    crora se stabilesc i delimiteaz procesul de munc fizic i intelectual i

    componentele lor (micri, timp, operaii, lucrri, sarcini) precum i gruparea

    lor pe posturi, formaii de munc, compartiment i atribuirea lor personalului

    n vederea atingerii obiectivelor.

    Funcia de organizare rspunde la ntrebarea cine i cum contribuie la

    realizarea obiectivelor.

    n cadrul organizrii delimitm dou subdiviziuni:

  • 6

    1. Organizarea de ansamblu a firmei concretizat prin stabilirea

    structurii, organizatorice i a sistemului informaional. Aceast

    parte este exercitat de conducerea superioar:

    2. Organizarea principalelor componente ale firmei: ( funciile

    ntreprinderii). Organizarea structural const n gruparea funciunilor,

    activitilor, atribuiilor, sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea

    lor pe grupuri de lucru i salariai. Rezultatul organizrii structurale l

    reprezint sarcinile, seciile, birourile( structur organizaional).

    Elementele structurii organizatorice sunt:

    - postul

    - funcia

    - compartimentul

    - nivelul ierarhic

    - relaiile organizatorice

    1. Postul reprezint o subdiviziune ce poate fi definit ca ansamblul

    obiectivelor, sarcinile, competena, responsabilitile ce revin a unui

    salariat al firmei5. Obiectivele postului sunt obiective individuale i

    reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute prin

    crearea sa. Realizarea obiectivelor are loc prin intermediul sarcinilor.

    Sarcinile reprezint componentele cele mai dinamice ale postului.

    Competena sau autoritatea formal reprezint limite decizionale i

    acionale n cadrul crora titularii acioneaz. Responsabilitatea este

    obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii obiectivelor

    individuale.

    2. Funcia reprezint totalitatea posturilor care reprezint aceleai

    caracteristici principale:

    - funcia de conducere se caracterizeaz printr-o sfer larg de

    competen i responsabiliti referitoare la sistemul obiectivului

  • 7

    condus care implic previziunea, organizarea, stimularea i

    controlul altor persoane.

    - Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiectivele

    individuale limitate crora le sunt asociate competena i

    responsabiliti mai reduse. Sarcinile ncorporate nu implic luri

    de decizii asupra activitii altora.

    - Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai ce revine la

    un manager , nr. Optim este ntre 4 i 8 subalterni ( salariai).

    I. II.

    I. Piramid nalt cu mai multe nivele manageriale ponderea

    ierarhic este mai redus

    II. Organizarea plat cu mai puine nivele manageriale, iar

    ponderea ierarhic este mai mare.

    2. Compartimentul reprezint totalitatea persoanelor ce efectueaz munci

    omogene sau complementare pe acelai amplasament care contribuie

    la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate aceluiai

    manager.

    Compartimentele pot fii: operaionale sau funcionale.

    Cele operaionale se caracterizeaz prin faptul c realizeaz

    produsele, serviciile, obiectul de activitate al firmei.

    Cele funcionale contribuie la pregtirea managementului superior i

    mediu, pregtirea deciziilor ofer consultan managerial, economic,

    financiar etc. pentru compartimentele operaionale

  • 8

    activitatea lor se concretizeaz n studii situaii informative,

    sugestii ndrumri etc.

    4. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice

    situate la aceeai distan ierarhic de AGA sau de asociat unic.

    - reducerea nivelelor ierarhice duce la scurtarea circuitelor

    informaionale, creterea operativitii, micorarea posibilitii de

    deformarea informaiei.

    5. Relaiile organizatorice se definesc ca raportul dintre subdiviziuni

    organizatorice: (post, compartimente) instituite prin reglementri

    organizatorice.

    Relaiile organizatorice pot fi:

    - de autoritate

    - de cooperare

    - de control

    Cele de autoritate sunt:

    - ierarhice

    - funcionale

    - stat major

    Relaiile de autoritate se instituie ca rezultat a diferitelor acte i norme

    elaborate de managerul firmei.

    Regulament de organizare i funcionare, regulamentul de ordine

    interioar

    Relaiile ierarhice se stabilesc ca raporturi de subordonare dintre

    titularii posturilor de conducere i execuie, situate pe nivele ierarhice

    diferite.

    Relaiile funcionale, se stabilesc ntre 2 compartimente de munc din

    care unul are asupra celuilalt autoritate funcional se caracterizeaz

    prin transmiterea de regulamente, indicaii, etc.

  • 9

    Relaiile de stat major, se instituie cnd unor persoane sau grupuri li se

    deleg de ctre manager unitii sarcina soluionrii unor probleme

    care afecteaz obiectivele unui sau mai multor compartimente.

    Relaiile de cooperare, se stabilesc ntre posturi aflate la acelai nivel

    ierarhic, ce aparine unor compartimente diferite.

    Relaiile de control, apar ntre organizme de specialitate de control i

    celelalte subdiviziuni organizatorice.

    Structura Organizaional reprezint totalitatea modelelor de atribuire

    a autoritii i responsabiliti, totalitatea formelor de comunicare care

    permit angajailor s-i ating obiectivele stabilite.

    Coordonarea const n ansamblul proceselor de munc prin care se

    armonizeaz deciziile i aciunile persoanelor fizice i ale subsistemelor sale n

    cadrul previziunilor i sistemului organizaional stabilit anterior pentru o

    conducere eficient. Pentru aceasta este necesar o comunicare adecvat la

    toate nivelurile manageriale. Asigurarea acesteia depinde de calitatea

    informaiilor ct i de cea a prilor ce intervin n parcursul conducerii. Are

    dou forme:

    1. Bilateral (dou pri) se deruleaz ntre un manager i un

    subordonat, se asigur prentmpinarea distorsiunii. Dezavantajul

    const n timpul acordat din partea managerului.

    2. Coordonarea multilateral (ntre mai multe pri) implic

    comunicarea ntre un manager i subordonaii lui. Coordonarea este

    acea funcie care depinde n msur decisiv de latura uman a

    managerilor. Presupune coordonarea resurselor (materiale,

    financiare, umane).

    Antrenarea (stimularea motivare) ncorporeaz ansamblul proceselor

    de munc prin care se determin personalul firmei la realizarea i stabilirea

  • 10

    obiectivelor. Scopul antrenrii are un caracter operaional (presupune

    implicarea managementului firmei) are 2 feluri

    1. pozitive avantaje (salar, prime, stimulente)

    2. negative constrngeri

    1. se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului, prin participarea la

    procesul muncii.

    2. se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor n cadrul

    nerealizrii obiectivelor stabilite.

    n cadrul managementului modern se urmrete aplicarea unor poziii care

    ofer un climat plcut relaii armonioase n cadrul firmei. Mrirea

    performanelor angajailor, pentru obinerea rezultatelor economice favorabile.

    Motivarea are la baz teoriile motivaionale existente.

    Teoria lui MASLOW (coala relaiilor umane)

    Autorealizare, autodepire

    Stim i statul social

    Apartenen

    Siguran

    De baz

    Pentru antrenarea eficient este necesar ca procesul motivrii s ntruneasc o

    serie de caracteristici:

    a. S fie un proces complex n sensul utilizrii combinate a stimulrii

    materiale i morale.

    b. S fie difereniat n funcie de pregtire, aspiraii, motivaiile considerate i

    modul lor de folosire s in cont de caracteristicile fiecrui persoane i ale

    fiecrui colectiv de munc.

    c. S fie gradual, s satisfac succesiv necesitile personalului n

    concordan cu aportul su.

  • 11

    Controlul (evaluarea) este definit ca ansamblul proceselor care duc la

    mrirea performanelor firmei, Subsistemele i componentele acestora, sunt

    msurate i comparate cu obiectivele standard stabilite. Trebuie s aib un

    caracter preventiv, de prentmpinarea deficienelor i au un caracter corectiv.

    Acestea consolideaz toate celelalte activiti manageriale.

    a) Monitorizarea i compararea rezultatelor obinute cu cele prevzute.

    b) Luarea de msuri corective

    c) Revizuirea planurilor i divizarea lor n funcii.

    Monitorizarea rezultatelor implic primirea de informaii, despre rezultate.

    Analizarea acestora le comparativ cu obiectivele i standardele prevzute i

    luarea deciziilor privind msurile corective necesare. Are loc la intervale

    regulate avnd la baz o analiz aprofundat. Msurile corective depind de

    situaie. Reevaluarea este necesar cnd nici msurile corective nu au dus la

    rezultatul dorit.

    Curba controlului

    CICLICITATEA FUNCIILOR MANAGERIALE

    HENRY MINTZBERG

    Obiective

    Planuri

    Implementare SituatieDECIZIE

    DORINTENEDORITE

    REVALUARE

  • 12

    Tendine n cadrul firmelor, motivul tensiunii

    In cadrul firmelor, pot exista o serie de tensiuni determinate de o

    grupare sau alta. Modelul lui Mintzberg reliefeaz att grupurile, ct i

    interesele ce determin tensiuni.

    Tabel nr. 2 Principiile generale de management

    Nr.

    Crt. Denumirea principiului Coninut

    1

    Principiul asigurrii concordanei

    ntre principiul de management i,

    activitatea firmei i mediul sau

    ambiant

    funcionalitile i competene firmei

    implic o permanent colaborare ,

    perfecionare i adaptare a managementului

    la situaia existent n cadrul firmei la

    cultura organizaional i la contextul

    social economic existent.

    2 Princ. Managementului participativ Exercitarea celor mai importante i

    complexe procese i relaii de management

    3 Princ. Motivrii tuturor factorilor

    implicai

    Motivrile care exprim, necesitatea unei

    asemenea stabiliri, utilizri a stimulenilor

    materiali. i morali de ctre decideni nct

    s acopere o mpletire armonioas a

    intereselor

    PERSONAL TEHNICSTANDARDIZAREA

    PROCEDURILOR

    CENTRALIZAREA PUTERIIMANAGEMENT STRATEGIC

    EXTINDEREA INFLUIENTEIMANAGEMENT MEDIU

    SPECIALIZAREMANAGEMENT OPERATIONAL

    PERSONAL ADMINISTRATIVSTIL PARTICIPATIV

  • 13

    4 Princ. Eficaciti i eficienei

    Dimensionarea structurarea i combinarea

    tuturor proceselor i relaiilor manageriale,

    urmrete maximizarea rezultatelor

    economico financiare Sursa - Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management. Teste gril, ed. Cartea colii 2000, Bucureti, 1998,pg.12

    Regulamentul de ordine interioara cuprinde12:

    Caracteristici tipologice de funcie

    Sistemul de management

    Sistemul metodologic

    Sistemul decizional

    Sistemul informaional

    Sistemul organizatoric

    Managementul de nivel superior

    Atribuii

    Competene

    Responsabiliti ale organismelor participative de management

    Sarcini, competene, responsabiliti ale managementului

    superior

    Managementul de nivel mediu

    Informare

    Contribuii, responsabiliti ale competenelor de funcie

    Sistemul informaional a fiercrui compartiment

    Dispoziii finale

    Fia postului:

    Descrierea postului

    1. Postul

  • 14

    2. Compartimentul

    3. Nivelul ierarhic

    4. Ponderea ierarhic

    5. Relaii organizatorice

    5.1. De autoritate

    5.1.1. Ierarhic

    5.1.2. Funcional

    5.1.3. stat major

    5.2. De cooperare

    5.3.

    5.4. de control

    6. Obiective individuale

    7. Sarcini

    8. Responsabiliti

    9. Competen (autoritate)

    Cerinele postului:

    1. Competen profesional

    1.1. Pregtire

    1.2. Experien

    1.3. Cunotine

    1.4. Caliti, aptitudini

    2. Competena managerial

    2.1. Cunotine

    2.2. Caliti i aptitudini

    2.3. Cunotine specifice

    CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA FIRMEI

    Ca funcie a managementului, organizarea const n stabilirea i

    delimitarea proceselor de munc (fizic i intelectual), repartizarea lor unor

    OBIECTIVEINDIVIDUALE

  • 15

    posturi de lucru, gruparea posturilor n compartimente i stabilirea legturilor

    dintre aceste compartimente.

    Din punctul de vedere al sferei de cuprindere, organizarea poate viza

    ntreaga firm (organizarea de ansamblu a firmei) sau doar anumite elemente

    ale acesteia (organizarea fiecrei subdiviziuni).

    Din perspectiva obiectului (elementelor organizate), organizarea poate

    fi a activitilor (organizarea procesual) sau a compartimentelor (organizarea

    structural, definit prin structura organizatoric a firmei).

    Organizarea structural are la baz organizarea procesual

    (compartimentele sunt create pe baza naturii activitilor), dar nu ntotdeauna o

    reflect fidel. Astfel, dup cum vom vedea n cadrul tipologiei structurilor

    organizatorice, compartimentele firmei pot fi organizate nu doar n funcie de

    natura activitilor, ci i de produsul vizat, regiunea n care se desfoar acea

    activitate .a.m.d.

    Organizarea procesual

    Procesele (activitile) care se desfoar n cadrul unei firme sunt

    foarte multe i variate ca natur, desfurarea lor n condiii adecvate

    necesitnd analiza lor destul de detaliat, de la nivelul funciunilor (totalitatea

    activitilor de o anumit natur) pn la nivel de operaie; uneori, detalierea

    se face pn la nivel de micri sau chiar micromicri.

    Elementele fundamentale ale organizrii procesuale, n ordinea

    descresctoare a gradului de generalizare, sunt urmtoarele:

    1. funciunea: ansamblul activitilor de aceeai natur sau

    complementare, efectuate de personalul cu o anumit calificare;

    2. activitatea: ansamblul proceselor omogene efectuate pentru

    atingerea unor obiective cu grad relativ ridicat de generalitate, necesitnd

    cunotine profesionale dintr-un domeniu mai restrns. Totalitatea activitilor

    nrudite (asemntoare sau complementare) formeaz o funciune. Exemple de

  • 16

    activiti: studierea pieei i desfacerea (n cadrul funciunii C), contabilitatea

    i activitile financiare (n cadrul funciunii E), salarizarea, angajarea i

    motivarea (n cadrul funciunii Ps) .a.m.d. O activitate este descompus n

    mai multe atribuii;

    3. atribuia: ansamblul proceselor efectuate sistematic n cadrul unor

    locuri de munc asemntoare, prin care se realizeaz o anumit component

    important a activitii, urmrindu-se atingerea unor obiective specifice.

    Exemplu de atribuii: calcularea salariilor n fiecare lun (n cadrul activitii

    de salarizare), transportul produselor la clieni (n cadrul activitii de vnzri)

    .a.m.d. O atribuie este descompus n mai multe sarcini, care se repet n

    timp;

    4. sarcina: ansamblul proceselor de munc desfurate pentru

    atingerea unui obiectiv punctual. n general, o sarcin privete un singur loc de

    munc, ns exist i sarcini colective. Adesea, sarcina este o instan de

    ndeplinire a unei atribuii. Este unitatea de munc cel mai puin complex

    care are un sens complet. Exemple de sarcini: efectuarea unui anumit transport

    (n cadrul atribuiei de transport al produselor la clieni), centralizarea timpului

    de munc efectiv al fiecrui muncitor n luna respectiv (n cadrul atribuiei de

    calculare a salariilor) .a.m.d. Pentru realizarea unei sarcini se execut mai

    multe operaii;

    5. operaia: elementul de baz al organizrii procesuale, un proces de

    munc omogen, lipsit de complexitate, prin care se efectueaz o parte a unei

    sarcini. Operaia este executat ntr-un timp normat (prestabilit) la un loc de

    munc anume (n general individual, dar poate fi i colectiv). Exemple de

    operaii: efectuarea unei nregistrri contabile, emiterea unei chitane,

    ambalarea unui produs, topirea unei cantiti de metal, strunjirea unei buci

    .a.m.d.

    Conceptele de mai sus, n special cel de funciune (ca grupare de

    activiti omogene sau complementare), au o fundamentare n primul rnd

  • 17

    teoretic, abstract, fiind folosite pentru a ordona procesele de munc din

    cadrul firmei, uurnd astfel organizarea structural a acesteia. Aceast

    organizare procesual nu trebuie confundat cu cea structural (a

    compartimentelor firmei): ea este o caracteristic intrinsec a proceselor de

    munc, n timp ce organizarea structural privete alocarea acestor procese

    anumitor locuri de munc (posturi) i stabilirea unor relaii formale ntre aceste

    locuri de munc. Cele cinci funciuni, de exemplu, se regsesc n cadrul

    oricrei firme, chiar dac nu exist cte o subdiviziune structural n care s se

    realizeze fiecare funciune.

    Similar detalierii din cadrul funciunii de producie se face detalierea

    activitilor din toate celelalte funciuni.

    Programarea, lansarea i urmrirea produciei

    Fabricaia

    ntreinerea i reparaiile

    Gospodrirea energiei

    Controlul tehnic de calitate

    Confecionarea i ntreinerea

    sculelor

    Transportul intern

    tehnologic

    Metrologia

    Cercetare -Dezvoltare

    Producie

    Personal

    Financiar -contabil

    Comercial

    Elaborarea programelor de

    producie

    Supravegherea executrii produselor

    Urmrirea intrrii n

    execuie a produselor la termen i a realizrii planului

    ntocmirea documentaiei de execuie i lansarea n fabricaie

    Corelarea capacitii cu ncrcarea

    Punerea de acord a

    sarcinilor de plan cu

    termenele contractuale

    Unitatea economic

    FUNCIUNI ATRIBUII SARCINIACTIVITI

    Fig. 2.1. Organizarea procesual (fragment)

  • 18

    Sursa: Mihu, Ioan (coord.), Management general, Carpatica, Cluj-

    Napoca, 2002, p. 144.

    Funciunile firmei

    Majoritatea activitilor realizate n cadrul unei firme sunt grupate,

    dup natura lor, n funciunile urmtoare: cercetare-dezvoltare (CD),

    producie (P), comercial (C), economic (E, numit i financiar-

    contabil) i de personal (Ps). Exist i activiti de alte naturi (juridic,

    informatic etc.), ns volumul acestora este prea redus pentru a se putea vorbi

    de funciunile corespunztoare.

    Funciunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activitilor

    prin care se studiaz, concepe, elaboreaz i realizeaz concret cadrul tehnic,

    tehnologic i organizatoric viitor al unitii. n cadrul cercetrii se descoper

    noi cunotine necesare satisfacerii cerinelor consumatorilor (beneficiarilor).

    Dezvoltarea asigur determinarea cilor prin care noile cunotine vor fi

    transpuse n activitatea practic, materializnd i concretiznd rezultatele

    cercetrii n produse, servicii, lucrri, tehnologii, proceduri, capaciti de

    producie noi sau mbuntite etc., potrivit obiectivelor propuse.

    Funciunea de producie cuprinde activitile prin care se realizeaz

    transformarea unor resurse iniiale (materii prime, materiale tehnologice, date

    etc.) n produse finite sau servicii, precum i activitile auxiliare care asigur

    desfurarea normal a celor de baz. Prin aceste activiti se realizeaz

    obiectul propriu-zis de activitate al firmei. Activitile din funciunea de

    producie sunt de doua feluri:

    activiti de pregtire organizatoric a produciei;

    activiti de producie propriu-zis (de prelucrare).

    Ambele categorii de activiti pot conine att munc fizic, ct i

    intelectual. Pregtirea organizatoric a produciei presupune att procese de

  • 19

    munc intelectuale, prin care se stabilesc, de pild, cantitile executate din

    fiecare produs n luna respectiv, ct i procese fizice, cu caracter auxiliar,

    cum ar fi repararea utilajelor. De asemenea, producia propriu-zis este

    realizat prin munc fizic n cadrul firmelor industriale, dar poate consta i n

    activiti intelectuale, n cadrul unor firme de consiliere, coli .a.m.d.

    Funciunea comercial cuprinde activitile legate de relaia firmei cu

    piaa. n cazul acestei funciuni exist o diferen important de abordare ntre

    cultura economic romneasc i cea occidental, diferen manifestat

    ndeosebi n ceea ce privete activitatea de aprovizionare. Viziunea occidental

    este fundamentat pe rolul activitilor n "viaa" firmei, astfel nct funciunea

    comercial cuprinde activitile legate de piaa produselor i serviciilor, de la

    studierea pieei pn la vnzarea propriu-zis (de altfel, funciunea este

    denumit de marketing), n timp ce aprovizionarea este inclus n funciunea

    de producie (este o activitate auxiliar menit s asigure desfurarea

    produciei propriu-zise). n viziunea romneasc, mai formal, funciunea

    comercial vizeaz toate activitile prin care se realizeaz, direct sau indirect,

    tranzacii comerciale, incluznd i aprovizionarea; astfel, conform teoriei i

    practicii din ara noastr, funciunea comercial cuprinde trei activiti de

    baz: aprovizionarea, marketingul i vnzarea (desfacerea, care este, de fapt, o

    component a mixului de marketing).

    Funciunea economic (financiar-contabil) cuprinde activitile

    care vizeaz obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare firmei,

    precum i nregistrarea i evidena n expresie bneasc a fenomenelor

    economice din cadrul acesteia. La modul general, aceast funciune cuprinde

    activitile financiare i de contabilitate.

    Funciunea de personal cuprinde activitile legate de gestionarea i

    dezvoltarea resursei umane din cadrul firmei: recrutarea, selectarea

    personalului, ncadrarea, pregtirea profesional, motivarea, salarizarea,

    promovarea etc.

  • 20

    Intensitatea i forma de manifestare a funciunilor difer de la o firm

    la alta, n funcie de mrime, obiectul de activitate, obiectivele stabilite,

    caracteristicile concrete ale activitii .a.m.d. De asemenea, funciunile firmei

    variaz i n cadrul unei firme, n funcie de etapa de dezvoltare a acesteia, de

    evoluia pieei i a restului elementelor mediului .a.m.d.

    ntre funciunile firmei exist, teoretic, o anumit succesiune logic:

    prima cerin care apare este a cunoaterii nevoilor i dorinelor

    consumatorilor (C); odat cunoscute acestea, firma trebuie s dezvolte

    produsele i serviciile care le pot satisface (CD); n continuare, pentru

    realizarea produciei, trebuie procurate resursele materiale (C); se desfoar

    apoi activitatea de producie propriu-zis (P), concomitent cu operaiile

    financiar-contabile (E) i gestionarea resursei umane (Ps); n final, are loc

    vnzarea produselor finite i efectuarea unor servicii post-vnzare (C).

    CERCETARE -DEZVOLTARE

    FINANCIAR -CONTABIL

    PRODUCIE

    PERSONAL

    COMERCIAL

    COMERCIAL

    COMERCIAL

    cerine mediu(beneficiari)

    informaiitehnico-economice

    fora demunc

    produsei servicii

    aprovizionare

    NTREPRINDERE

    Fig. 2.2. Succesiunea logic a funciunilor firmei

  • 21

    Sursa: Mihu, Ioan (coord.), Management general, Carpatica, Cluj-Napoca, 2002, p.

    145.

    n realitate, activitatea de ansamblu a firmei, avnd un caracter ciclic i viznd

    dezvoltarea mai multor produse sau servicii, presupune intercalarea temporal

    a acestor funciuni. De pild, activitile de cercetare a pieei trebuie realizate

    ncontinuu, pentru perioadele urmtoare, neputndu-se opri n momentul

    lansrii n fabricaie a produsului proiectat.

    Organizarea structural

    Activitile din cadrul unei firme sunt efectuate de ctre angajai, n

    cadrul unor locuri de munc (posturi). Aceti angajai trebuie organizai astfel

    nct, pe de o parte, fiecare s lucreze ct mai eficient, iar pe de alt parte

    coordonarea lor s fie ct mai uoar i mai eficace.

    Organizarea structural a firmei const n definirea unor locuri de

    munc (posturi) n care s se efectueze activitile necesare atingerii

    obiectivelor firmei i stabilirea unor legturi ntre aceste locuri de munc.

    Rezultatul acestui proces de organizare este structura organizatoric, adic

    compartimentele i relaiile dintre ele.

    Scopul principal al unei structuri organizatorice este realizarea unei

    diviziuni optimale a muncii. n plus, o structur organizatoric trebuie s

    satisfac anumite cerine:

    s fie flexibil, putndu-se modifica n funcie de cerinele

    mediului;

    s asigure respectarea unitii de conducere (fiecare angajat s aib

    un singur ef; totui, n mediul organizaional contemporan, aceast

    cerin este nclcat n cadrul structurilor matriciale);

    s asigure ncrcarea optimal cu sarcini a fiecrui loc de munc,

    evitnd suprapunerile, suprancrcarea sau subncrcarea cu

    activiti .a.m.d.

  • 22

    Structura organizatoric a unei firme este compus din dou sub-

    structuri:

    structura de conducere (managerial, funcional):

    compartimentele care asigur cadrul necesar desfurrii proceselor

    de conducere i execuie;

    structura operaional (de producie): compartimentele care

    asigur realizarea direct i nemijlocit a obiectului de activitate al

    firmei.

    Elementele structurii organizatorice

    La modul general, structura unui sistem oarecare este un ansamblu de

    relaii stabilite ntre entitile din cadrul sistemului, prin care se urmrete

    atingerea obiectivelor acestuia.

    n cazul structurii organizatorice, entitile amintite sunt uniti

    organizatorice create pentru realizarea activitii (posturi i compartimente),

    ntre care exist relaii diverse.

    Astfel, elementele structurii organizatorice sunt:

    1. postul (locul de munc): celula de baz a structurii

    organizatorice, este definit ca un ansamblu de sarcini i responsabiliti care i

    revin unui salariat. Exist posturi manageriale (de conducere) i posturi de

    execuie. Totalitatea posturilor care au aceleai caracteristici formeaz o

    funcie;

    2. funcia: totalitatea posturilor cu atribuii identice sau asemntoare.

    Exemple: funcia de contabil, funcia de vnztor, funcia de ef de birou

    .a.m.d. Evident, i funciile sunt de dou tipuri: manageriale (de conducere) i

    de execuie;

    3. aria de control (ponderea ierarhic): numrul de posturi

    coordonate de un anumit post managerial. Aceast valoare variaz n funcie

  • 23

    de mai multe elemente: caracterul repetitiv i/sau de rutin al activitilor

    coordonate, gradul de interdependen a acelor activiti, dispersia spaial a

    locurilor de munc .a.m.d.;

    4. compartimentul: un grup de posturi subordonate aceleiai

    autoriti (aceluiai post de conducere). n general, pe posturile respective se

    efectueaz activiti omogene i asemntoare, dar nu este obligatoriu. Din

    perspectiva legturilor cu alte compartimente, ele pot fi ierarhice (conduc

    activitatea altor compartimente, au autoritate asupra acelora) sau funcionale

    (nu au n subordine alte compartimente, avnd legturi exclusiv funcionale).

    n funcie de structura lor intern, compartimentele sunt de baz

    (elementare, care nu includ compartimente de ordin inferior) i de

    ansamblu (complexe, sunt constituite prin reunirea unor compartimente de

    ordin inferior; de exemplu, un serviciu care cuprinde mai multe birouri, o

    secie care cuprinde mai multe ateliere .a.m.d.). Compartimentele poart un

    evantai foarte larg de denumiri, n funcie de mrime i de specificul

    activitii: n cadrul produciei exist formaii de lucru, ateliere, secii, uzine

    etc.; n cadrul structurii funcionale exist birouri, oficii, servicii,

    departamente, direcii etc.; n cadrul unei universiti exist catedre i faculti;

    alte compartimente sunt laboratoarele, magazinele sau hotelurile din cadrul

    unui lan, filialele .a.m.d.;

    5. nivelul ierarhic: totalitatea posturilor / compartimentelor nvestite

    n aceeai msur cu autoritate i de aceeai complexitate organizatoric; altfel

    spus, totalitatea entitilor organizatorice aflate "la aceeai distan" fa de

    vrful piramidei manageriale (directorul general). O structur care cuprinde un

    numr mic de niveluri ierarhice este aplatizat, iar una cu un numr mare de

    niveluri este o structur nalt (calificativele "mic" i "mare" depind de

    mrimea firmei: un numr de 5 niveluri ierarhice este foarte mare pentru un

    magazin de cartier, dar foarte mic pentru un constructor de automobile).

    Pentru o anumit mrime a firmei (nelegnd prin aceasta numrul total de

  • 24

    posturi), cu ct numrul de niveluri ierarhice este mai mare, cu att aria de

    control este mai mic. Totalitatea nivelurilor ierarhice formeaz piramida

    ierarhic (piramida organizatoric / piramida managerial);

    6. legturile (relaiile) dintre compartimente: pot fi ierarhice

    (legturi pe vertical, de autoritate a compartimentului A fa de B, sau de

    subordonare a compartimentului B fa de A A are dreptul de control

    asupra activitii lui B, dndu-i ordine) sau funcionale (de cooperare, de

    colaborare: fr drept de comand sau control al unui compartiment asupra

    altuia, sunt relaii cerute de caracterul activitii fiecrui compartiment; pot fi

    ntre compartimente aflate pe oricare niveluri ierarhice).

    Elaborarea Structurii organizatorice

    Proiectarea structurii organizatorice a unei firme trebuie s urmreasc

    o funcionalitate ct mai bun a structurii, n vederea atingerii obiectivelor

    generale ale firmei. Nu exist un algoritm universal valabil, fiecare structur

    trebuie s fie n conformitate cu specificul i particularitile obiectului de

    activitate i obiectivelor firmei. Totui, exist anumite principii i reguli

    generale de proiectare a structurilor, i o anumit succesiune logic de etape

    care trebuie parcurse.

    Printre principiile care trebuie respectate la elaborarea unei structuri

    organizatorice se numr urmtoarele:

    supremaia obiectivelor: n cazul fiecrei subdiviziuni

    organizatorice, ncepnd cu postul, trebuie s se asigure condiiile de

    atingere a obiectivelor stabilite;

    specializarea: fiecare compartiment s efectueze activiti nrudite.

    n general, aceast nrudire privete natura activitii, dar poate viza i

    produsul realizat sau zona n care se efectueaz (vezi tipologia

    structurilor organizatorice);

    economia de legturi: fiecare post sau compartiment s fie ct mai

    independent din punct de vedere funcional, pentru a fi minimalizate

  • 25

    efectele unor poteniale disfuncii de comunicare, ncadrare n timp,

    legturi de autoritate "stufoase" etc.;

    economia de personal: pe fiecare post s se poat realiza sarcinile

    ct mai rapid, fiind nevoie de un numr mai mic de posturi pentru

    fiecare activitate;

    unitatea de comand: fiecare post s i fie subordonat unui singur

    post de conducere, pentru a se evita ordinele contrare i pentru ca

    fiecare angajat s tie ct mai bine ce trebuie s fac. nclcarea acestei

    reguli se justific numai n cazul structurilor matriciale. Mai mult,

    fiecare post trebuie subordonat unuia de pe nivelul ierarhic imediat

    superior, dar acest lucru nu este posibil ntotdeauna; de exemplu, se

    poate ca majoritatea birourilor (nivelul 3) s le fie subordonate unor

    directori de funciuni (Directorul comercial etc.; nivelul 2), dar unele,

    cu activiti speciale, s-i fie direct subordonate Directorului general

    (nivelul 1);

    apropierea conducerii de execuie: structura s aib ct mai puine

    niveluri ierarhice, pentru o colaborare i o comunicare ct mai bune;

    flexibilitatea: structura s poat fi modificat ct mai uor n funcie

    de necesitile mediului;

    Proiectarea unei structuri organizatorice presupune parcurgerea

    etapelor urmtoare:

    1. analiza ct mai profund a obiectivelor firmei;

    2. stabilirea i delimitarea ct mai analitic a activitilor care trebuie

    realizate;

    3. determinarea volumului de munc necesar pentru realizarea fiecrei

    activiti;

    4. stabilirea compartimentelor n care se va realiza fiecare activitate;

    5. gruparea acestor compartimente n compartimente de ansamblu

    (departamente etc.);

  • 26

    6. stabilirea legturilor ntre compartimentele de pe toate nivelurile

    (de toate ordinele de complexitate);

    7. ntocmirea organigramei (reprezentarea grafic a structurii

    organizatorice);

    8. elaborarea regulamentului intern de organizare;

    9. evaluarea eficienei structurii organizatorice. Tipologia structurilor organizatorice

    Structurile organizatorice sunt clasificate din mai multe puncte de

    vedere. Totui, avnd n vedere impactul fiecrui criteriu de clasificare asupra

    eficacitii structurii, precum i faptul c anumite tipuri de structuri sunt astzi

    total perimate, considerm c anumite clasificri sunt anacronice i ne

    rezumm la a le aminti, insistnd pe o singur clasificare important.

    nainte de orice clasificare, trebuie s atragem atenia asupra unei

    disfuncii terminologice care poate crea confuzii: termenul de structur

    funcional este utilizat cu mai multe sensuri, dup cum vom vedea n

    continuare:

    1. structur n cadrul creia fiecare compartiment le este subordonat

    tuturor celor de pe nivelurile superioare (n opoziie cu structura

    liniar-ierarhic);

    2. sub-structur care cuprinde totalitatea activitilor de birou

    (birocratic);

    3. structur pe funciuni (n care criteriul general de grupare a

    activitilor este natura activitilor); vom prefera, pentru evitarea

    confuziilor, folosirea expresiei pe funciuni.

    Din punctul de vedere al numrului mediu de subalterni coordonai de

    un manager, structurile pot fi de tip evantai (mai mult de 5) sau de tip gril

    (cel mult 5). Astzi, necesitatea unei coordonri ct mai eficiente face ca

  • 27

    (aproape) toate structurile s fie de tip evantai, nefiind justificat coordonarea

    unui numr mic de posturi de ctre un anumit manager.

    Din punctul de vedere al subordonrii, structurile pot fi liniar-ierarhice

    (de tip militar fiecare post este subordonat unui singur manager) sau

    funcionale (fiecare post este subordonat tuturor celor de pe nivelul ierarhic

    imediat superior, eventual tuturor celor de pe toate nivelurile superioare).

    Astzi nu mai exist dect structuri liniar-ierarhice, singura excepie fcnd-o

    structurile matriciale.

    Din punctul de vedere al ariei de cuprindere, structurile sunt generale

    (la nivelul ntregii firme) i pariale (la nivelul unei diviziuni specializate).

    Structura general nu este altceva dect ansamblul unor structuri pariale, sau,

    altfel spus, fiecare structur parial este doar un fragment al structurii

    generale. Principalele structuri pariale sunt: structura de concepie

    (cuprinznd compartimentele cu activiti de CD), structura de producie

    (compartimentele din sfera produciei propriu-zise plus cele de organizare a

    produciei) i structura funcional (sau birocratic activitile de birou).

    Cea mai important clasificare a structurilor organizatorice este din

    perspectiva modului de grupare a activitilor n cadrul compartimentelor,

    adic din punctul de vedere al criteriului principal de specializare a

    compartimentelor. Astfel, se practic n special tipurile urmtoare de structuri

    organizatorice:

    Structura pe funciuni

    Structura pe funciuni este, de departe, cel mai frecvent ntlnit.

    Activitile din fiecare funciune sunt realizate n cadrul unei diviziuni

    specializate (departament n cazul firmelor mari, serviciu sau birou n cazul

    celor mici).

  • 28

    Director general

    CD Producie Comercial Economic Personal

    Fig. 2.3. Structura organizatoric pe funciuni

    Numrul compartimentelor de pe nivelul al doilea difer n funcie de

    specificul firmei i de cultura economic (de pild, n cazul firmelor franceze,

    numrul este mai mare).

    Aceast structur este recomandat n cazul firmelor cu o gam

    restrns de produse, cu o pia concentrat i un numr redus de clieni. Ea

    asigur o specializare maximal a activitilor, cu costuri ct mai reduse.

    Dezavantajul principal este legat de deficienele de colaborare n privina

    realizrii i vnzrii unui anumit produs.

    Structura pe (grupe de) produse

    Este practicat n cazul firmelor care dezvolt o gam larg de produse.

    Fiecare diviziune este creat pentru realizarea produselor dintr-o anumit

    categorie, cuprinznd activitile de orice natur legate de acea grup de

    produse.

    Director general

    Grupa de produse A

    Grupa de produse B

    Grupa de produse C

    Grupa de produse N

    Fig. 2.4. Structura organizatoric pe grupe de produse

  • 29

    Unele activiti pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza

    att la nivel central, ct i la nivelul fiecrei grupe de produse.

    La nivelul fiecrei grupe de produse exist n general o structurare pe

    funciuni.

    Aceast structur este recomandabil n cazul firmelor care ofer o

    varietate larg de produse, care difer mult din perspectiv constructiv i / sau

    comercial.

    Structura pe zone (pe arii, pe regiuni)

    n cazul acestei structuri, fiecare diviziune realizeaz activitile care

    vizeaz o anumit pia spaial (o anumit zon). Aceast zon poate fi un

    continent, un grup de ri, o ar, un jude, un ora, un cartier etc. De regul,

    diviziunile respective sunt sucursale sau filiale.

    Director general

    Zona A Zona B Zona C Zona N

    Fig. 2.5. Structura organizatoric pe zone (pe arii)

    Unele activiti pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza

    att la nivel central, ct i la nivelul fiecrei zone.

    La nivelul fiecrei zone exist n general o structurare pe funciuni.

    Aceast structur este recomandabil n cazul firmelor care ofer

    produse sau servicii pe piee geografice care difer mult din perspectiva

  • 30

    comportamentului de consum (de pild, structura unei firme care vinde mai

    multe mrci locale), sau ndeprtate spaial (de pild, structura pe sucursale a

    unei bnci).

    Structura pe clieni Aceast structur, nentlnit practic n cazul firmelor romneti,

    grupeaz activitile n funcie de caracteristicile consumatorilor; mai precis, n

    funcie de veniturile lor, de frecvena cumprrii, de cantitile cumprate

    odat (en gros / en detail) etc.

    Director general

    Clieni de tipul A

    Clieni de tipul B

    Clieni de tipul C

    Clieni de tipul N

    Fig. 2.6. Structura organizatoric pe clieni

    Unele activiti pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza

    att la nivel central, ct i la nivelul fiecrei categorii de clieni.

    La nivelul fiecrei categorii de clieni exist n general o structurare pe

    funciuni.

    Aceast structur este recomandabil n cazul firmelor care ofer

    produse sau servicii unor clieni care difer mult din perspectiva

    comportamentului de consum, fie din cauza diferenei de venituri (unii caut

    produse de lux, alii de strict necesitate, dar din aceeai categorie industrial),

    fie din cauze culturale (unii clieni beau vin doar de srbtori, alii zilnic)

    .a.m.d.

    Structura matricial

  • 31

    Aceast structur este una aparte, diferit de celelalte prin faptul c la

    baza gruprii activitilor stau dou criterii, nu unul. Cele dou criterii pot fi

    oricare combinaie ntre criteriile individuale, folosite pentru primele tipuri de

    structuri: pe funciuni + pe produse, pe funciuni + pe zone .a.m.d.

    Director general

    Grupa de produse A

    Grupa de produse B

    Grupa de produse C

    Grupa de produse N

    CD

    P

    C

    E

    Ps

    Fig. 2.7. Structura organizatoric matricial

    Toate compartimentele reprezentate explicit se afl pe acelai nivel

    ierarhic (al doilea, primul fiind cel al directorului general); la intersecia

    liniilor din matrice se afl compartimentele de pe al treilea nivel ierarhic,

    subordonate a cte dou autoriti (n exemplul din figur, subordonate cte

    unui director de funciune i cte unuia de produs). Aceast reprezentare este

    diferit de cele anterioare, planul orizontal de pe al doilea nivel ierarhic fiind

    acum reprezentat vertical.

  • 32

    Aceast structur ncalc principiul subordonrii unice, fiind posibil de

    practicat doar n cazul organizaiilor n care angajaii de nivelul al treilea

    ierarhic au o educaie nalt i o contiin nalt a apartenenei la organizaie.

    Organigrama Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice. Nu

    este o reprezentare complet, ci una a elementelor de baz: cuprinde totalitatea

    compartimentelor i a legturilor de autoritate / subordonare, evideniind

    implicit nivelurile ierarhice. Singurele legturi reprezentate n organigram

    sunt cele de autoritate (deci nu i cele funcionale).

    Dat fiind faptul c organigrama este o reprezentare grafic, tipologia

    organigramelor deriv din varietatea soluiilor grafice de reprezentare a

    elementelor structurii, n primul rnd de reflectare vizual a ierarhiei. Astfel,

    exist organigrame verticale (ierarhia este reprezentat de sus n jos),

    orizontale (ierarhia este reprezentat de la stnga la dreapta) i circulare

    (ierarhia este reprezentat nuclear, de la centru nspre periferie).

    Atragem atenia c verticale, orizontale sau circulare sunt

    organigramele, deci desenele, nu structurile n sine de fapt, oricare structur

    are o component vertical (nivelurile ierarhice) i una orizontal (aria de

    control). Aceeai structur poate fi reprezentat grafic att vertical, ct i

    orizontal sau circular. De asemenea, este greit s se clasifice organigramele

    pe baza unor criterii de coninut al structurii; nu exist organigrame pe

    funciuni, pe produse, matriciale etc. structurile sunt pe funciuni sau pe

    produse, nu reprezentrile lor grafice.

    Organigrama vertical

    Aceast reprezentare (de sus n jos) este cel mai frecvent folosit,

    avnd avantajul de a sugera foarte fidel distribuia autoritii. Fiecare nivel

    ierarhic este reprezentat pe cte un nivel orizontal.

  • 33

    Consiliul de Administraie

    A.G.A

    1 Director tehnic

    1 Director general

    1 Director economic1Director

    comercial

    Com

    p. 1

    Com

    p. 2

    Com

    p. 1

    Com

    p. 2

    Com

    p. n

    Com

    p. 1

    Com

    p. 2

    Com

    p. n

    Com

    p. 1

    Com

    p. 2

    Com

    p. n

    Com

    p. 1

    Com

    p. 2

    Secia 1 Secia nSecia 3Secia 2

    Fig. 2.8. Organigrama vertical

    Organigrama orizontal

    n aceast form fiecare nivel ierarhic este reprezentat pe cte o linie

    vertical. Organigrama orizontal a aprut din comoditate, fiind mai uor de

    scris la main denumirile compartimentelor; astzi, cnd organigramele se

    deseneaz pe calculator, textul vertical fiind scris la fel de uor ca cel

    orizontal, acel avantaj este perimat.

  • 34

    Comp. 1Comp. 2

    Comp. 1

    Comp. 2

    Comp. n

    Comp. 1

    Comp. 2

    Comp. n

    Comp. 1

    Comp. 2

    Comp. n

    Comp. 1Comp. 2

    1 Director tehnic

    1 Director economic

    1 Director comercial

    C.A.

    A.G.A

    1 Director general

    Secia 1

    Secia n

    Secia 3

    Secia 2

    Atelierul 2

    Atelierul 1

    Atelierul n

    F2

    F1

    Fn

    Atelierul 2

    Atelierul 1

    Atelierul n

    F2

    F1

    Fn

    nivelul 1 nivelul 2 nivelul 3 nivelul 4 nivelul 5

    Fig.2.9. Organigrama orizontal

    Not: denumirea de diagram orizontal mai este folosit i pentru

    reprezentarea structurii n modul urmtor, n care nivelurile sunt ordonate de la

    stnga la dreapta, fiecare fiind redat pe o anumit linie vertical:

    Director general

    Director tehnic

    Compartiment 1

    Compartiment 2

    Compartiment n

    Director comercial

    Compartiment 2

    Compartiment n

  • 35

    Director economic

    Compartiment 2

    Organigrama orizontal (varianta a doua)

    Organigrama circular

    Organigrama circular poate fi folosit doar n cazul structurilor

    simple, cu un numr foarte mic de niveluri ierarhice i cu un numr mic de

    compartimente pe fiecare nivel. Avantajul principal este legat de sugestivitate,

    funcia central (director general) fiind reprezentat n centrul figurii,

    nivelurile tot mai mici fiind tot mai ndeprtate de acesta.

    Directorgeneral

    A.G.A.

    C.A.

    Directoreconomic

    Directorcomercial

    Dire

    ctor

    tehn

    ic

    Comp. 1

    Comp. 2Comp.

    n

    Com

    p. 1

    Comp. 2

    Comp. n

    Comp

    . n

    Com

    p. 2

    Com

    p. 1

    Secia

    2

    Seci

    a nSe

    cia

    1

    Comp. 2

    Comp. 1

    - atel

    iere -

    -ate

    liere

    --a

    telie

    re -

    Fig. 2.10. Organigrama circular

    Aceast organigram poate fi folosit doar n cazul firmelor mici.

  • 36

    CAPITOLUL 3 . METODE DE MANAGEMENT I TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITII

    Metodele de management

    Metodele de management (metodele manageriale) sunt modaliti

    practice de aciune managerial, prin care sunt valorificate cunotinele

    teoretice i experiena managerial acumulat. Concret, o metod de

    management este o modalitate de alocare n timp i spaiu a resurselor

    materiale, umane, financiare i informaionale ale firmei.

    Metodele de management difer ntre ele prin modul n care fiecare

    urmrete atingerea obiectivelor organizaiei, adic prin tehnicile i procedeele

    de gestionare a resurselor firmei.

    n funcie de aria lor de aplicabilitate, metodele de management sunt de

    dou tipuri: generale i pariale:

    1. metodele generale de management sunt cele care vizeaz

    ntreaga activitate a firmei i sunt aplicate ncontinuu o perioad

    ndelungat. Se desfoar, de regul, ciclic, n perioade de cte un

    an. Cele mai cunoscute metode generale de management sunt:

    Managementul prin bugete (MPB), Managementul prin

    obiective (MPO), Managementul prin excepii (MPE) i

    Managementul pe produs (MP);

    2. metodele pariale de management sunt aplicate ocazional, uneori

    cu o frecven ridicat, i vizeaz n general doar o parte a

    activitii firmei. Cea mai larg utilizat metod parial este

    Managementul prin proiecte (MPP).

    Aceste metode nu sunt incompatibile, ci, din contr, eficiena aplicrii

    uneia poate crete sensibil prin folosirea n combinaie cu alte metode.

  • 37

    Managementul prin bugete

    Managementul prin bugete (MPB) este o metod general de

    management care s-a impus n SUA la nceputul anilor '30 ai secolului trecut

    (n perioada marii crize economice), n ncercarea de a rentabiliza la maximum

    activitatea fiecrei subuniti de producie.

    Ideea de baz a acestei metode este descentralizarea managementului,

    prin acordarea subunitilor de producie a unei autonomii ct mai ridicate.

    Firma este mprit n cteva subuniti (centre de gestiune), fiecreia dintre

    acestea acordndu-i-se cte un buget de cheltuieli i venituri pe care va trebui

    s l gestioneze singur. Concret, aceste subuniti sunt compartimente de

    producie (fabrici, secii, ateliere).

    Bugetul, ca instrument managerial, dimensioneaz n exprimare

    bneasc obiectivele, cheltuielile i veniturile la nivelul fiecrui centru de

    gestiune. De asemenea, bugetul permite evaluarea eficienei economice a

    activitii fiecrei subuniti, prin compararea rezultatelor concrete cu cele

    preconizate (mrimea bugetului); aadar, bugetul este un instrument de analiz

    i control al centrelor de gestiune.

    Managementul de vrf se va putea astfel concentra asupra activitilor

    strategice, care vizeaz ntreaga firm (de exemplu elaborarea strategiilor de

    dezvoltare); n plus, managementul de vrf se va ocupa i de negocierea

    bugetului ntre subuniti, de analiza realizrii bugetelor .a.m.d.

    Aplicarea acestei metode manageriale este condiionat de anumite

    elemente organizatorice, precum:

    exprimarea n form bneasc a obiectivelor fiecrei subuniti

    bugetare, cu referire la venituri, cheltuieli i profit;

    divizarea firmei n cteva centre de gestiune, delimitate att

    structural ct i procesual (cu activiti relativ independente fa de

    celelalte);

  • 38

    existena cte unui singur responsabil pentru fiecare buget (de

    regul, eful compartimentului respectiv);

    existena condiiilor tehnice i motivaionale de participare efectiv

    i activ a managerilor la dimensionarea bugetelor;

    existena unui sistem informaional care s permit nregistrarea,

    transmiterea i analiza abaterilor de la nivelul prevzut al

    cheltuielilor;

    existena unui mecanism eficace de decontare ntre centrele de

    gestiune, care s evidenieze ct mai exact contribuia fiecruia la

    realizarea obiectivelor;

    folosirea unui sistem de contabilitate analitic (managerial) care s

    permit stabilirea exact a contribuiei fiecrui centru de gestiune la

    efectuarea cheltuielilor, obinerea veniturilor i realizarea

    profitului.

    Aplicarea MPB se face ciclic, prin parcurgerea etapelor urmtoare:

    1. Elaborarea bugetelor. Este constituit un buget director, care s

    oglindeasc activitatea de ansamblu a firmei, buget care va fi apoi

    mprit ntre centrele de gestiune pe baza negocierii i acordului,

    respectnd principiile realismului i flexibilitii. Dac metoda se

    aplic n acea firm pentru prima dat, aceast etap trebuie

    precedat de adaptarea structurii organizatorice, contabilitii

    analitice i sistemului informaional la cerinele de aplicare a MPB.

    2. Aprobarea bugetelor. Bugetul director i bugetele centrelor de

    gestiune sunt discutate i aprobate la nivelul organelor manageriale

    de vrf (Consiliul de administraie, Comitetul director etc.). Dac

    etapa anterioar a fost parcurs n mod corespunztor, cea de a

    doua devine o formalitate.

    3. Execuia bugetar. Este realizat ncontinuu, la nivelul fiecrei

    subuniti bugetare. Coordonarea fiecrui buget se face de ctre

  • 39

    responsabilul de buget (eful compartimentului organizatoric

    respectiv). De fapt, aceast etap const n nsi desfurarea

    activitii specifice a fiecrei subdiviziuni.

    4. Controlul i analiza bugetare. Aceast etap cuprinde dou faze:

    faza de control, efectuat pe parcursul execuiei bugetare, i faza de

    analiz, post-operativ (dup ncheierea ciclului bugetar al

    subdiviziunilor). Este evaluat activitatea fiecrui centru de

    gestiune, se ncearc depistarea punctelor forte i a celor slabe i se

    caut soluii pentru ameliorarea activitii fiecrei subdiviziuni.

    Principalele avantaje ale utilizrii MPB sunt:

    evidenierea clar i corect a contribuiei fiecrei subdiviziuni la

    realizarea obiectivelor;

    identificarea punctelor slabe (a compartimentelor cu activiti mai

    puin eficiente);

    motivarea mai puternic a personalului subdiviziunilor, acesta

    tiind c rezultatele muncii sale vor fi cunoscute cu precizie;

    economisirea timpului, datorit descentralizrii deciziilor tactice i

    operative;

    "forarea" fiecrei subuniti bugetare s desfoare o activitate ct

    mai rentabil, n primul rnd prin minimizarea risipei de timp,

    materiale i efort uman.

    Aplicabilitatea acestei metode este diminuat de factori precum:

    dificultile de adaptare a sistemului informaional, contabilitii

    analitice .a.m.d.;

    efortul sporit cerut de urmrirea cu precizie a tuturor fluxurilor

    materiale i bneti de la nivelul fiecrei subuniti;

    dificultile de mprire a bugetului director ntre subdiviziuni;

    posibilitatea unei colaborri defectuoase ntre subdiviziuni, din

    cauza concurenei dintre ele.

  • 40

    Managementul prin obiective

    Managementul prin obiective (MPO) este o metod general de

    management, creat n SUA i consacrat n Japonia.

    Ideea de baz a acestei metode este aceea c succesul i dezvoltarea

    unei organizaii depind de corelarea obiectivelor generale cu cele ale

    subdiviziunilor organizatorice i, nu n ultimul rnd, cu cele personale ale

    angajailor.

    Metoda const n stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare

    nivel ierarhic, pentru fiecare compartiment i pentru fiecare angajat. n

    general, fiecare angajat sau compartiment i stabilete cte 3-7 obiective.

    Acestea sunt corelate, atingerea celor de pe un nivel contribuind la atingerea

    celor de pe nivelul imediat superior. Fiecare conductor trebuie s cunoasc

    att obiectivele generale ale ntreprinderii, ct i obiectivele corespunztoare

    compartimentului condus (obiectivele pariale).

    MPO este aplicat ciclic, obiectivele propuse pentru o perioad fiind

    stabilite pe baza analizei atingerii obiectivelor din perioada precedent.

    Aplicarea MPO presupune parcurgerea etapelor urmtoare (Fig. 6.1):

    1. Stabilirea obiectivelor generale ale organizaiei. Sunt stabilite

    cteva obiective generale ale firmei, corespunztoare nivelului

    managerial cel mai nalt. Aceste obiective sunt componente ale

    strategiei generale de dezvoltare a firmei.

    2. Derivarea obiectivelor. Obiectivele generale sunt derivate pe

    nivelul imediat urmtor (al directorilor de funciuni, de exemplu),

    adic se stabilesc pentru fiecare manager / compartiment de pe

    nivelul urmtor cteva obiective care, odat atinse, s permit

    atingerea obiectivelor generale. Aceast derivare se face pn la

    nivelul ierarhic cel mai cobort, al muncitorilor.

  • 41

    3. Obinerea rezultatelor. Sunt determinate modalitile de aciune

    pentru atingerea rezultatelor i se desfoar activitatea curent din

    cadrul firmei, ncercndu-se atingerea ct mai deplin a

    obiectivelor de pe fiecare nivel ierarhic.

    4. Analiza atingerii obiectivelor. Rezultatele activitii fiecrui

    compartiment / angajat sunt comparate cu obiectivele fixate, se

    ncearc identificarea factorilor care au mpiedicat atingerea unor

    obiective, se caut msuri pentru a corecta disfunciile. Fiecare

    manager analizeaz atingerea att a obiectivelor proprii, ct i a

    obiectivelor subalternilor si. Pe baza acestei analize sunt stabilite

    obiectivele generale i derivate din perioada urmtoare.

    Etapa I

    Stabilirea obiectivelor generale

    Etapa III

    Determinarea msurilor i obinerea rezultatelor

    Etapa IV

    Compararea rezultatelor cu obiectivele i stabilirea

    obiectivelor viitoare

    Etapa II

    Delimitarea obiectivelor pariale (derivarea)

    Fig. 3.1. Ciclul MPO

    Sursa: Mihu, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Alba Iulia, 1998, p. 220.

    MPO necesit un sistem informaional adecvat, care s asigure

    informaiile necesare pentru aprecierea corect a rezultatelor i stabilirea

    corespunztoare a obiectivelor.

  • 42

    Printre avantajele MPO se numr urmtoarele:

    motivarea superioar a tuturor angajailor, acetia contientiznd

    faptul c organizaia ine seama de obiectivele lor personale;

    participarea activ a fiecrui angajat la realizarea obiectivelor

    compartimentului su, tiind c acestea sunt convergente cu cele ale

    sale;

    mbuntirea relaiilor interumane din cadrul organizaiei i

    lrgirea cmpului de responsabiliti comune;

    eliminarea unor contradicii dintre conductori i executani;

    stimularea creativitii individuale i colective;

    stimularea autocontrolului fiecrui angajat;

    stimularea rspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor;

    dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecrui manager.

    Aplicarea MPO este ngreunat de anumii factori:

    posibilitatea apariiei unor neconcordane ntre obiectivele

    diferiilor angajai / compartimente;

    formularea cu o precizie insuficient a unor obiective.

    Managementul prin excepie

    Managementul prin excepie (MPE), o alt metod general,

    urmrete descentralizarea managementului i eliberarea managerilor de

    "tirania" activitilor de rutin. Bazndu-se pe tehnica delegrii de autoritate,

    MPE presupune ca activitatea curent a fiecrui compartiment, atta timp ct

    se ncadreaz ntre nite limite stabilite, s se desfoare fr intervenia

    managerului. Managerul se poate concentra asupra activitilor importante,

    fundamentale, de nivel superior, urmnd s intervin n activitatea curent a

    compartimentului condus doar n cazul apariiei unor situaii de excepie,

    atunci cnd sunt necesare cunotinele, experiena i/sau autoritatea sa.

  • 43

    Aplicarea cu succes a managementului prin excepie necesit

    respectarea unor condiii, printre care:

    existena unui mediu favorabil delegrii de autoritate: managerii s

    aib ncredere n subalternii lor i un stil managerial democratic,

    subalternii s aib o competen profesional ridicat i spirit de

    iniiativ;

    reglementarea adecvat a raporturilor dintre manageri i subalternii

    crora li se deleag activiti, pentru a elimina confuziile i strile

    conflictuale;

    folosirea unui sistem informaional modern, foarte eficient, care s

    detecteze i s transmit corespunztor orice abatere de la limitele

    prestabilite ale activitii.

    Aceast metod mrete numrul persoanelor antrenate n luarea

    deciziilor, lucru care are efecte pozitive evidente, dar presupune i un efort i

    nite riscuri sporite.

    Aplicarea MPE presupune parcurgerea etapelor urmtoare:

    1. Stabilirea valorilor planificate. Se prevd parametrii valorici ai

    obiectivelor pentru perioada respectiv, pe baza realizrilor efective

    din perioada precedent. Evident, acest lucru trebuie fcut ntr-un

    mod ct mai realist, innd seama att de resursele non-umane

    disponibile, ct i de cunotinele profesionale i aptitudinile

    angajailor.

    2. Stabilirea unui cmp de toleran. n mod normal, rezultatele

    unei activiti nu sunt strict cele prestabilite, ntruct ele sunt

    afectate de un numr mare de factori greu de previzionat (mai ales

    din exteriorul compartimentului). Din aceast cauz sunt stabilite

    nite limite ale rezultatelor ntre care se consider c activitatea s-a

    desfurat n mod adecvat i nu necesit intervenia managerului.

    Precizarea toleranelor este destul de dificil, deoarece este greu s

  • 44

    se formuleze reguli concrete i general valabile. Totui, trebuie

    avute n vedere urmtoarele:

    cu ct o activitate este mai important pentru atingerea

    obiectivelor generale ale firmei, cu att e necesar mai mult

    pruden n stabilirea toleranelor;

    atenia trebuie concentrat asupra domeniului-cheie, fiindc

    abaterile de aici, orict ar fi de mici, influeneaz puternic

    atingerea obiectivelor generale;

    toleranele trebuie stabilite n ambele sensuri, deoarece i

    abaterile pozitive sunt importante ele pot evidenia

    oportuniti neateptate de obinere a unor rezultate sporite.

    3. Compararea valorilor planificate cu cele efective. Sunt

    cuantificate rezultatele efective ale activitii i sunt comparate cu

    cele planificate, identificndu-se abaterile inadmisibile. Dac aceste

    abateri exist, este necesar intervenia managerului. Msurarea

    corect a rezultatelor efective este foarte important, pentru a evita

    alarmele false (anumite abateri sunt supraestimate i provoac un

    efort supradimensionat de corectare) i alarmele ratate (nu sunt

    sesizate abateri importante, situaia agravndu-se). Abaterile pot

    proveni fie din modificarea unor factori ai mediului, fie din cauza

    stabilirii necorespunztoare a valorilor planificate.

    4. Aciunea corectiv. Pe baza eventualelor abateri semnificative,

    managerii iau deciziile necesare pentru eliminarea celor negative i

    fructificarea oportunitilor care le-au generat pe cele pozitive.

    Printre avantajele aplicrii MPE se numr urmtoarele:

    identificarea punctelor critice ale activitii organizaiei;

    precizarea clar a obiectivelor, sarcinilor i cilor de realizare a

    activitii;

    diviziunea raional a muncii;

  • 45

    degrevarea managerilor de problemele de rutin sau fr o

    importan prea mare;

    utilizarea adecvat a competenelor managerilor de pe fiecare nivel;

    formarea profesional a subalternilor, acetia nvnd s conduc

    activitatea i dezvoltndu-i competene necesare pe nivelurile

    ierarhice superioare;

    aprecierea obiectiv a activitii i angajailor i evaluarea acestora;

    stimularea comunicrii ntre manageri i subalterni.

    Aplicarea MPO are i o serie de limite i dezavantaje:

    metoda are un rol tactic, nu strategic poate fi utilizat doar pentru

    realizarea sarcinilor de o importan mai redus;

    subalternii sunt tentai s ascund abaterile de la cmpurile de

    toleran fixate, pentru a da impresia unei eficiene ct mai ridicate;

    n primele dou etape nu pot fi luai n considerare anumii factori

    cu impact puternic asupra activitii, care se vor manifesta

    accidental sau sistematic;

    neapariia situaiilor de excepie o perioad mai ndelungat poate

    conduce la dezvoltarea unui sentiment de siguran, de autolinitire,

    slbind rezistena n faa dificultilor serioase.

    Managementul pe produs

    Managementul pe produs (MP) este o alt metod general de

    management, urmrind descentralizarea managementului prin gestionarea

    distinct a fiecrei grupe omogene de produse din portofoliul firmei. Astfel,

    firma este mprit n mai multe subuniti, fiecreia revenindu-i (aproape)

    ntreaga activitate care vizeaz o anumit grup de produse: cercetare i

    dezvoltarea, producia, desfacerea etc. Fiecare subdiviziune este condus de

    cte un manager (director de produs) care trebuie s urmreasc produsul pe

    ntreaga sa durat de via, de la generarea ideii acelui produs pn la livrarea

  • 46

    sa i la serviciile post-vnzare. Aceast metod se bazeaz pe folosirea unei

    structuri organizatorice pe grupe de produse (mai simple sau mai complexe,

    dup caz).

    Necesitatea unui management descentralizat, pe grupe de produse, este

    justificat att din punct de vedere comercial (promovare i optimizarea

    vnzrilor), ct i financiar (control direct al rentabilitii produsului) i

    tehnologic (fiecare grup de produse se realizeaz prin tehnologii specifice).

    Concurena specific economiei contemporane necesit formularea

    unor strategii inovaionale ofensive, prin care progresul tiinifico-tehnic s

    aib loc foarte rapid i s fie de anvergur, din aceast cauz mbuntirea

    produselor fiind o necesitate vital a supravieuirii i dezvoltrii firmelor din

    foarte multe ramuri. Aceast mbuntire se face cel mai bine prin tratarea

    distinct a produselor de fiecare tip: pe de o parte, eforturile de cercetare-

    dezvoltare ale specialitilor ntr-un domeniu ngust sunt focalizate pe

    produsele din domeniul respectiv; pe de alt parte, legtura dintre produse i

    pia este mult mai bun (sunt cunoscute mai bine dorinele consumatorilor,

    este urmrit mai bine comportamentul produselor n consum .a.m.d.). Mai

    mult, i procesul de producie este mai eficient, datorit specializrii

    lucrtorilor i economiilor de scar.

    Aceast metod are o viziune asupra produselor specific

    marketingului, conform creia produsul este sinonim cu oferta, nelegndu-se

    prin aceasta orice realizare pe care firma o efectueaz i o ofer pe pia: bun

    industrial, bun de consum, serviciu, lucrare prestat.

    Succesul aplicrii MP este condiionat de ndeplinirea condiiilor

    urmtoare:

    existena unei activiti diversificate, realitate prin tehnologii

    variate (altfel nu s-ar justifica existena unor subuniti profilate pe

    cte o grup de produse);

  • 47

    realizarea unor produse rentabile pe termen lung, astfel nct

    producia lor s aib continuitate (altfel nu ar avea sens folosirea

    unei structuri organizatorice pe grupe de produse);

    posibilitatea informrii ct mai fidele cu privire la pieele de

    desfacere.

    Aplicarea acestei metode se face pe parcursul etapelor urmtoare:

    1. Evaluarea factorilor de succes i insucces a produselor pe

    pia. Managementul pe produs trebuie s porneasc de la situaia

    pieei, ciclul de via economic a unui produs fiind determinat de

    pia. Sunt stabilite produsele sau grupele de produse care se vor

    realiza individual i sunt numii (sau reconfirmai) managerii de

    produse. n aceast etap este crucial activitatea compartimentelor

    de marketing.

    2. Elaborarea programelor de fabricaie a produselor. n cadrul

    fiecrei subdiviziuni care realizeaz cte un produs sau cte o grup

    de produse se stabilesc nomenclaturile de produse, tipo-

    dimensiunile, termenele de livrare, cheltuielile planificate .a.m.d.

    Programele sunt aprobate de ctre managementul de vrf i

    armonizate n concordan cu toate angajamentele comerciale

    ncheiate i cu posibilitile firmei.

    3. Coordonarea realizrii fiecrui produs. Este etapa activitii

    curente, realizat ncontinuu (pe tot parcursul anului). n aceast

    etap se evideniaz calitile managerilor de produs. Acetia

    trebuie s recepteze n permanen presiunea concurenei, s

    urmreasc ncontinuu evoluia preurilor, s asigure corelarea

    produciei cu cererea, s gestioneze resursele, s asigure

  • 48

    respectarea cantitii i calitii planificate, s coordoneze

    activitile promoionale .a.m.d. Avnd n vedere multitudinea

    sarcinilor i gradul mare de ncrcare a managerului de produs, este

    necesar de regul i un asistent-supraveghetor (un adjunct).

    4. Bilanul activitii i angajarea de sarcini noi. Aceast etap are

    dou faze: bilanul activitii (personale i generale) i angajarea de

    sarcini noi.

    De-a lungul timpului, s-au conturat trei tipuri organizatorice de baz

    ale Managementului pe produs, dup modelul firmelor americane PROCTER

    & GAMBLE (Fig. 3.2), BRISTOL-MYERS (Fig. 3.3) i GILLETTE (Fig.

    3.4).

  • 49

    Conducerea firmei

    ef grup de produse

    Conductor produs A

    Supraveghetor produs A

    Conductor produs B

    Supraveghetor produs B

    Supraveghetor produs N

    Conductor produs N

    Fig.3.2 Structura organizatoric PROCTER & GAMBLE

    Tipul de organizare PROCTER & GAMBLE se compune dintr-un ef

    de grup de produse i mai muli conductori de produse, eful rspunznd de

    mai multe tipuri de produse, de la dezvoltare la calcularea beneficiului.

    Subordonaii (conductori de produs) rspund pentru cte un tip de produs: A,

    B, C etc.

    Managementul pe produs de tipul BRISTOL-MYERS se realizeaz

    printr-o structur specializat. Fiecare substructur pe produs (A1...An sau B1

    ...Bn) se compune din efi de grup de produs i asisteni, competeni pentru

    cte o multitudine de produse din aceeai categorie. Conductorii de produse i

    asistenii lucreaz n echipe de dou persoane, iar rspunderea lor se extinde

    de la dezvoltarea produsului pn la calcularea beneficiului.

    Organizarea de tipul GILLETTE este compus din dou conduceri pe

    produs, cu sarcini difereniate pe produse curente i produse noi. Conducerea

    pe produs pentru produsele curente se compune din eful de grup, echipe de

  • 50

    conductori de produse i asisteni, crora li se repartizeaz un cercettor din

    cadrul grupei de marketing. La rndul ei, conducerea produselor noi se mparte

    n dou: grupe de creaie i grupe de realizare. Sarcina grupelor de creaie este

    s dezvolte idei i concepii de produse noi, s le proiecteze, testeze, evalueze

    etc. Concepia GILLETTE se bazeaz pe acest principiu: creatorii care au

    dezvoltat o dat produse de succes vor concepe mereu produse reuite; acest

    fapt justific existena grupelor de creaie.

    Conducerea firmei

    ef grup produs A

    Conductor produs A1

    Asistent-suprave-ghetor

    A1

    Conductor produs A2

    Asistent-suprave-ghetor

    A2

    Asistent-suprave-ghetor

    An

    Conductor produs An

    ef grup produs N

    Conductor produs N1

    Asistent-suprave-ghetor

    N1

    Conductor produs N2

    Asistent-suprave-ghetor

    N2

    Asistent-suprave-ghetor

    Nn

    Conductor produs Nn

    ..

    Fig. 3.3. Structura BRISTOL-MYERS

    MP se recomand a fi aplicat n industriile cu un ritm rapid de apariie

    a produselor noi: alimentar, a materialelor de construcii, chimic, a altor

    bunuri de larg consum, a automobilelor etc. De asemenea, MP este recomandat

    i n cazul produselor foarte complexe, n acest caz grupele de produse fiind

    nlocuite de diferitele componente ale proceselor de fabricaie (ansamble /

    subansamble).

    Printre avantajele MP se numr:

    descentralizarea managementului;

  • 51

    asigurarea unui management i a unei producii specializate;

    impulsionarea ndeplinirii planurilor de asimilare i lansare a

    produselor, fabricaiei, desfacerii etc.;

    realizarea unei legturi flexibile i puternice cu piaa;

    individualizarea fiecrui produs n funcie de caracteristicile lui

    (permind controlul costurilor, profitului, rentabilitii pe uniti

    de produs).

    Aplicarea metodei presupune i o serie de dezavantaje, precum:

    complicarea structurii organizatorice;

    apariia unor stri conflictuale, din cauza nclcrii unor

    competene;

    existena unor paralelisme n organizare (mai ales cnd mai multe

    grupe de produse utilizeaz acelai nomenclator de materii prime i

    materiale, utilaje, linii tehnologice) etc.

  • 52

    Conducerea firmei

    ef grupe produse curente

    Conductor produs A

    Asistent produs A

    Grupa cercetare-marketing produse curente

    Conductor produs B

    Asistent produs B

    Asistent produs N

    Conductor produs N

    Asisteni produse noi

    ef grupe produse noi

    Produs A Produs B Produs N

    Grup de creaie A

    CB

    Fig. 3.4. Structura pe produs de tip GILLETTE

  • 53

    Managementul prin proiecte

    Managementul prin proiecte (MPP) este o metod parial de

    management, aplicabil pe o perioad limitat n vederea rezolvrii unor

    probleme complexe, care presupun desfurarea unor activiti foarte

    eterogene i care implic specialiti numeroi, din domenii foarte variate.

    Aceast metod are o aplicabilitate ridicat n construciile civile i industriale,

    dar i n alte ramuri; prin astfel de proiecte se realizeaz fabrici, secii noi,

    instalaii complexe, asimilri de produse complexe, blocuri de locuine,

    modificri organizatorice ample, modernizarea sistemului informaional,

    expoziii etc. MPP a fost aplicat cu ocazia realizrii primului zbor n cosmos,

    a avionului Concorde, a navelor cosmice, a sateliilor artificiali, a staiilor

    interplanetare .a.m.d.

    Proiectul este un ansamblu de procese de munc de natur diferite, cu

    un caracter inovaional pronunat, prin care se urmrete ndeplinirea unei

    misiuni complexe, cu o specificitate ridicat. Caracteristicile eseniale ale unui

    proiect sunt:

    rezultatul final este un numr redus de uniti dintr-un produs (chiar

    o singur unitate), spre deosebire de producia de mas sau de serie;

    n general, exist un singur cumprtor al fiecrui produs, acest

    produs fiind destul de bine individualizat;

    diversificarea i complexitatea problemelor implic participarea

    unor persoane de specialiti diferite, din mai multe compartimente;

    realizarea produsului este temporar, adesea nerepetat;

    este necesar construirea unor forme organizatorice temporare, care

    s funcioneze n paralel cu structura organizatoric de baz a

    firmei.

    Pentru ca MPP s poat fi aplicat, trebuie ndeplinite cteva condiii:

    problema n cauz s aib caracter de unicat;

    problema s fie deosebit de complex;

  • 54

    problema s fie limitat din punct de vedere material, financiar, ca

    timp de execuie (maximum 10-12 luni) .a.m.d.;

    problema s poat fi descompus sub forma unei piramide de

    sarcini pariale;

    piramida de sarcini s poat fi finanat independent de activitatea

    curent;

    s fie create structuri organizatorice independente, temporare.

    Organizarea MPP depinde de mai multe variabile, precum amploarea

    proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numrul i

    potenialul personalului firmei, distribuia specialitilor n subdiviziunile

    organizatorice, climatul n colectivele de munc, personalitatea managerului

    de proiect etc. Astfel, se pot deosebi trei forme de realizare a managementului

    pe proiecte:

    1. MPP cu responsabilitate individual. Responsabilitatea pentru

    derularea proiectului i este atribuit unei singure persoane,

    managerul de proiect, care asigur ntreaga munc de coordonare.

    Acesta se sprijin, n realizarea proiectului, pe responsabilii

    desemnai din cadrul compartimentelor. Avantajele acestui tip de

    organizare includ minimizarea cheltuielilor cu personalul, folosirea

    ct mai deplin a experienei muncitorilor i specialitilor firmei

    etc. Dezavantajele se leag de faptul c personalul pus la dispoziie

    de ctre compartimente nu este ntotdeauna de calitate

    corespunztoare (efii au tendina de a se dispensa cu prioritate de

    persoanele mai puin pregtite). Aceast organizare este folosit

    mai rar, de obicei atunci cnd exist un personal foarte bun, care a

    mai participat i la realizarea altor proiecte.

    2. MPP cu stat major. Dirijarea activitilor necesare realizrii

    proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu

    un colectiv de specialiti care se ocup exclusiv de aceast

  • 55

    problem. Acetia realizeaz o parte din aciunile proiectului, iar

    pentru efectuarea celorlalte se apeleaz la specialiti din

    compartimentele firmei, desemnai n prealabil de conducerea

    acesteia. Calitatea rezultatelor depinde ntr-o msur mare de

    competena colectivului. Este indicat ca n colectiv s fie atrase i

    persoane din afara firmei. Avantajele acestei forme sunt: atragerea

    specialitilor din afara unitii, abordarea riguroas i sensibilitatea

    sporit pentru inovaie.

    3. Managementul pe baz de proiecte mixte. Este o mbinare a

    celor dou tipuri prezentate anterior, cumulndu-le avantajele i

    dezavantajele. Aceast organizare se practic cu o frecven

    ridicat n rile dezvoltate.

    Implementarea MPP implic parcurgerea etapelor urmtoare:

    1. Definirea proiectului. Sunt formulate obiectivele urmrite, e

    stabilit amploarea proiectului, sunt stabilite subdiviziunile

    organizatorice implicate n realizarea sa, sunt formulate criteriile de

    apreciere a rezultatelor finale.

    2. Organizarea managementului proiectului. Este definit

    organizarea proiectului: e stabilit tipul de organizare, e ntocmit

    lista sarcinilor principale, sunt stabilite competenele i

    responsabilitile managerului de proiect i colectivului, e stabilit

    competena statului-major .a.m.d.

    3. Execuia proiectului. Dup cum arat i denumirea etapei, aceasta

    este cea n care se valorific competenele tuturor participanilor la

    proiect. Membrii echipei particip doar la realizarea acelui proiect,

    nu i la activitatea obinuit a compartimentelor din care fac parte.

    4. Recepia final. Este ntocmit documentaia cu privire la

    rezultatele proiectului i acest proiect trece n gestiunea

    beneficiarului (extern sau din cadrul firmei). n afar de managerul

  • 56

    de proiect mai particip directorul de producie (inginerul-ef),

    contabilul-ef, eful planificrii, beneficiarului obiectivului

    proiectat .a.m.d.

    Managerul de proiect are un rol crucial n aplicarea MPP, fiindu-i

    necesare o capacitate decizional deosebit, abilitatea de a crea i ntreine

    relaii interumane corespunztoare, n condiiile n care interesele sunt parial

    diferite, iar ritmul schimbrilor este alert. De asemenea, managerul de proiect

    trebuie s fie un bun specialist n domeniul respectiv.

    MPP are avantaje numeroase, n special n cazul problemelor complexe

    ale societii de astzi, printre care:

    sunt rezolvate eficace i rapid probleme foarte complexe;

    managementul este dinamizat, scos din rutin;

    este favorizat schimbul de experien ntre subdiviziunile

    organizatorice ale firmei sau ntre firme;

    personalul i dezvolt o concepie sistemic i interdisciplinar de

    rezolvare a problemelor;

    personalul este folosit ntr-un mod raional;

    este ncurajat formarea de manageri ndrznei, dinamici,

    competeni.

    De asemenea, MPP are i anumite limite:

    aplicabilitatea redus (probleme complexe);

    aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare;

    dificultatea armonizrii structurii organizatorice a firmei cu cea

    temporar a proiectului;

    dezvoltarea unor stri conflictuale, mai ales pe fondul stresului

    produs de necesitatea finalizrii la timp a unor sarcini diferite de

    cele curente;

    dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;

    dificultatea convingerii managerilor s-i asume riscurile implicate.

  • 57

    Tehnici de creativitate

    Creativitatea este capacitatea de a furniza elemente noi, de a stabili

    legturi nc necunoscute ntre elemente vechi, cunoscute. Ea nu trebuie

    confundat cu inovarea: creativitatea are un caracter general, este o nsuire a

    omului, n timp ce inovarea are un caracter concret, aplicativ, tehnic, viznd

    nite obiecte precise.

    Ca personalitate, creatorul are anumite trsturi eseniale, precum:

    imaginaia; fantezia; curiozitatea; gndirea liber, fr prejudeci, fr a gndi

    n cliee (flexibilitatea n gndire); spiritul critic; spirit de observaie. Pe lng

    acestea, creativitatea este favorizat i de existena altora, neeseniale totui:

    inteligena, autocontrolul, simul estetic, perseverena, capacitatea de a rezista

    n faa conflictelor i a presiunilor .a.m.d.

    Din punctul de vedere al naturii sale, exist dou tipuri de creativitate:

    tehnic i artistic. Aceste dou categorii de creativitate sunt legate de

    specializarea creierului (cele dou emisfere joac roluri diferite): emisfera

    dreapt este responsabil cu emoiile, afectivitatea, arta, orientarea n spaiu

    .a.m.d., n timp ce la nivelul emisferei stngi se situeaz judecata tehnic:

    raionalul, calculul matematic etc. Pe de alt parte, fiecare emisfer

    controleaz micrile prii opuse ale corpului (de aceea un numr foarte mare

    de artiti sunt stngaci). Dezvoltarea unei emisfere nu implic deloc lipsa de

    dezvoltare a celeilalte. n managementul firmei este foarte important doar

    creativitatea tehnic, de aceea ne vom referi n continuare exclusiv la aceasta.

    Creativitatea tehnic se materializeaz n cadrul cercetrii. Din

    perspectiva gradului de noutate i din perspectiva obiectului, cercetarea poate

    fi: pur, fundamental i aplicativ.

  • 58

    Cercetarea pur are un caracter teoretic, ncercnd s obin obiecte

    total noi. Prin aceast cercetare se depisteaz regulile existenei (regulile

    naturii i legitile din cadrul societii).

    Cercetarea fundamental vizeaz crearea unor bunuri care s satisfac

    nevoi noi sau care s satisfac nevoi vechi ntr-un mod mult diferit. n general,

    cercetarea pur i cea fundamental se regsesc n cadrul unor instituii

    profilate pe obinerea de noutate (institute de cercetare, universiti).

    Cercetarea aplicativ are un caracter practic, mai puin teoretic, gradul

    de noutate adus fiind mai mic. Se soldeaz cu bunuri realizabile concret. n

    general, cercetarea aplicativ se realizeaz n cadrul firmelor, ndeosebi al

    celor mari.

    Din perspectiva utilizatorului rezultatelor creativitii, sursele de

    creativitate sunt:

    A. Surse interne:

    1. activiti organizate pentru producerea noutii:

    compartimentele de cercetare-dezvoltare (CD) din cadrul

    firmelor, edinele n care aplic tehnicile de creativitate,

    universitile, institutele de cercetare etc.;

    2. activiti prin care noutatea este obinut spontan:

    preocuprile individuale ale unor oameni, procesu