PANDUAN UPAYA PENINGKATAN MUTU PELAYANAN
RUMAH SAKIT KHUSUS BEDAH RAWAMANGUN
BAB I
PENDAHULUAN
Tujuan Pembangunan Kesehatan adalah tercapainya kemampuan untuk
hidup sehat bagi setiap penduduk agar dapat mewujudkan derajat
kesehatan masyarakat yang optimal, sebagai salah satu unsur
kesejahteraan umum dari Tujuan Nasiaonal. Untuk itu perlu di
tingkatkan upaya guna memeperluas dan mendekatkan pelayannan
kesehatan kepada masyarakat dengan mutu yang baik dan biaya yang
terjangkau.Selain itu dengan semakin meningkatnya pendidikan dan
keadaan sosisal ekonomi masyarakat, maka sistem nilai dan orentasi
dalam masyarakat pun mulai berubah. Masyarakat mulaia cenderung
menuntut pelayanan umum yang lebih baik, lebih ramah dan lebih
baik, lebih ramah dan lebih bermutu termasuk pelayanan kesehatab.
Dengan semakin meningkatnya tuntutan masyarakat akan mutu pelayanan
Ruah Sakit maka fungsi pelayanan Rumah Sakit Khusus Bedah
Rawamangun secara bertahap perlu terus ditinggatkan agar menjadi
lebih efektif dan efesian serta memeberi kepuasan kepada pasien,
keluarga maupaun masyarakat.. Agar upaya peningkatan mutu pelayanan
Rumah Sakit Khusus Bedah Rawamangun dapat seperti yang diharapkan
maka perlu disususn Panduan Upaya Peningkatan Mutu Pelayanan Rumah
Sakit Khusus Bedah Rawamangun. Buku Panduan tersebut merupakan
konsep dan program peningkatan mutu pelayanan Rumah Sakit Khusus
Bedah Rawamangn, yang di sususn sebagai acuan bagi pengelola Rumah
Sakit Khusus Bedah dalam melaksanakan upaya peningkatan mutu
pelayanan Rumah Sakit. Dalam buku panduan ini di uraikan tentang
prisisp upaya peningkatan mutu, langkah-langkah pelaksanaannya dan
dilengkapi indikator mutu.BAB II
SEJARAH PERKEMBANGAN UPAYA PENINGKATAN
MUTU PELAYANAN RUMAH SAKIT
Upaya peningkatan mutu pelayanan kesehatan sebenarnya ukanlah
hal yang baru. Pada tahun (1820 1910) Florence Nightingale seorang
perawat dari Inggris menekankan pada aspek-aspek keperawatan pada
pemingkatan mutu pelayanan. Salah satu ajarannya yang terkenal
sampe sekarang adalah hospital should do the patient no harm, Rumah
Sakit jangan sampai merugikan atau mencelakakan pasien.
Di Amerika Serikat, upaya peningkatan mutu pelayanan medik
dimulai oleh ahli bedah DR. E.A Codman dari oston dalam tahun 1917.
Dr E.A Codman dan beberapa ahli bedah lain kecewa dengan hasil
operasi yang sering kali buruk, karena seringnya terjadi penyulit.
Mereka berkesimpulan bahwa penyulit itu terjadi karena kondisi yang
tidak memenuhi syarat di Rumah Sakit. Untuk itu perlu ada penilaian
dan penyempurnaan tentang segala sesuatu yang terkait dengan
pembedahan. Ini adalah upaya pertama yang berusaha mengidentifikasi
masalah klinis, dan kemudian mencari jalan keluarnya.
Kelanjutan dari upaya ini pada tahun 1918 The American Collage
of Surgeons (ACS) menyusun suatu Hospital Standarization Programme.
Program standarisasi adalah upaya pertama yang terorganisasi dengan
tujuan meningkatkan mutu pelayanan. Program ini ternyata sangat
berhasil mingkatkan mutu pelayanan sehingga banyak Rumah Sakit
tertarik untuk ikut serta. Dengan berkembangnya ilmu dan teknologi
maka spesialisasi ilmu kedokteran diluar bedah cepat erkemang. Oleh
karena itu program standarisasi perlu agar dapat mencakup disiplin
lain secara umum.
Pada tahun 1951 American Collage of Surgeon, America Collage of
Physician, American Hospital Association bekerjasama mementuk suatu
Joint Commision on Accreditation of Hospital (JCAH) suatu badan
gabungan untuk menilai dan mengakreditasiRumah Sakit.
Pada akhir tahun 1960 JCAH tidak lagi hanya menentukan syarat
minimal dan essensial untuk mengatasi kelemahan-kelemahan yang ada
di Rumah Sakit, namun telah memacu Rumah Sakit agara memberikan
mutu pelayanan yang setinggi-tingginya sesutu dengan sumber daya
yang ada. Untuk memenuhi tuntutan yang baru ini antara tahun
1953-1965 standar akreditasi direvisi enam kali, selanjutnya
beberapa tahun sekali diadakan revisi.
Atas keberhasilan JCAH dalam meningkatkan mutu pelayanan,
Pemerintah Federal memberi pengakuan tertinggi dalam mengundangkan
Medicare act. Undang-undang ini mengabsahkan akreditasi Rumah Sakit
menurut standar yang ditentukan oleh JCAH. Sejak saat itu Rumah
Sakit yang tidak diakreditasi oleh JCAH tidak dapat ikut program
asuransi kesehatan pemerintah federal (medicare), padahal asuransi
di Amerika sangat menentukan utilisasi Rumah Sakit karena hanya
9.3% biaya Rumah Sakit barasal dari pembayaran langsung oleh
pasien.
Sejak tahun 1979 JCAH membuat standar tambahan, yaitu agar dapat
lulus akreditasi suatu Rumah Sakit harus juga mempunyai program
pengendalian mutu yang dilaksanakan dengan baik.
Di Australia, Australian Council on Hospital Standards (ACHS)
didirikan dengan susah payah pada tahun 1971, namun sampai tahun
1981 badan ini baru berhasil beroperasi dalam 3 Negara bagian.
Tetapi lambat laun ACHS dapat diterima kehadirannya dan diakui
manfaatnya dalam upaya peningkatan mutu pelayanan sehingga sekarang
kegiatan ACHS telah mencakup semua negara bagian. Pelaksanaan
peningkatan mutu di Australia pada dasarnya hampir sama dengan di
Amerika.
Di Eropa Barat perhatian terhadap peningkatan mutu pelayanan
sangat tinggi, namun masalah itu tetap merupakan hal baru dengan
konsepsi yang masih agak kabur bagi kebanyakan tenaga profesi
kesehatan. Sedangkan pendekatan secara Amerika sukar diterapkan
karena perbedaan sistem kesehatan di masing-masing negara di Eropa.
Karena itu kantor Regional WHO untuk Eropa pada awal tahun 1980-an
mengambil inisiatif untuk membantu negara-negara Eropa
mengembangkan pendekatan peningkatan mutu pelayanan disesuaikan
dengan sistem pelayanan kesehatan masing-masing.
Pada tahun 1982 kantor regional tersebut telah menerbitkan buku
tentang upaya meningkatkan mutu dan penyelenggaraan simposium di
Utrecht, negeri Belanda tentang metodologi peningkatan mutu
pelayanan. Dalam bulan Mei 1983 di Barcelona, Spanyol suatu
kelompok kerja yang dibentuk oleh WHO telah mengadakan pertemuan
untuk mempelajari peningkatan mutu khusus untuk Eropa.
Walaupun secara regional WHO telah melakukan berbagai upaya,
namun pada simposium peningkatan mutu di berbagai negara Eropa
Barat masih pada perkembangan awal.
Di Asia, negara pertama yang sudah mempunyai program peningkatan
mutu dan akreditasi Rumah Sakit secara nasional di Taiwan. Negara
ini banyak menerapkan metodologi dari Amerika. Sedangkan Malaysia
mengembangkan peningkatan mutu pelayanan dengan bantuan konsultan
ahli Negeri Belanda.
Di Indonesia langkah awal yang sangat mendasar dan terarah yang
telah dilakukan Departemen Kesehatan dalam rangka upaya peningkatan
mutu yaitu penetapan kelas Rumah Sakit pemerintah melalui Surat
Keputusan Menteri Kesehatan No.033/Birhup/1972. Secara umum telah
ditetapkan beberapa kriteria untuk tiap kelas Rumah Sakit A,B,C,D.
Kriteria ini kemudian berkembang menjadi standar-standar. Kemudian
dari tahun ke tahun disusun berbagai standar baik menyangkut
pelayanan, ketenagaan, sarana dan prasarana untuk masing-masing
kelas Rumah Sakit. Disamping standar, Departemen Kesehatan juga
mengeluarkan berbagai panduan dalam rangka meningkatkan penampilan
pelayanan Rumah Sakit.
Sejak tahun 1948 Departemen Kesehatan telah mengembangkan
berbagai indikator untuk mengukur dan mengevaluasi penampilan
(performance) Rumah Sakit pemerintah kelas C dan Rumah Sakit swasta
setara yaitu dalam rangka Hari Kesehatan Nasional. Indikator ini
setiap dua tahun ditinjau kembali dan disempurnakan. Evaluasi
penampilan untuk tahun 1991 telah dilengkapi dengan indikator
kebersihan dan ketertiban Rumah Sakit dan yang dievaluasi selain
kelas C juga kelas D dan kelas B serta Rumah Sakit swasta setara.
Sedangkan evaluasi penampilan tahun 1992 telah dilengkapi pula
dengan instrumen mengukur kemampuan pelayanan. Evaluasi penampilan
Rumah Sakit ini merupakan lagkah awal dari Konsep Continuous
Quality Improvement (CQI). Berbeda dengan konsep QA tradisional
dimana dalam monitor dan evaluasi dititik beratkan kepada
pencapaian standar, maka pada CQI fokus lebih diarahkan kepada
penampilan organisasi melalui penilaian pemilik, manajemen, klinik
dan pelayanan penunjang. Perbedaan yang sangat mendasar yaitu
keterlibatan seluruh karyawan.
Selain itu secara sendiri-sendiri beberapa Rumah Sakit telah
mengadakan monitoring dan evaluasi mutu pelayanan Rumah Sakitnya.
Pada tahun 1981 Rumah Sakit Gatot Subroto telah melakukan kegiatan
penilaian mutu yang berdasarkan atas derajat kepuasan pasien.
Kemudian Rumah Sakit Husada di Surabaya membuat penilaian mutu atas
dasar penilaian perilaku dan penampilan kerja perawat. Rumah Sakit
Dr. Soetomo Surabaya menilai mutu melalui penilaian infeksi
nosokomial sebagai salah satu indikator mutu pelayanan. Rumah Sakit
Cipto Mangunkusumo menggunakan upaya penggunaan obat secara
rasional. Rumah Sakit Islam Jakarta pernah menggunakan pengendalian
mutu terpadu (TQC) dan Gugus Kendali Mutu (Quality Conttrol Circle
= QCC). Beberapa Rumah Sakit Lainnya juga telah mencoba menerapkan
Gugus Kendali Mutu, walaupun hasilnya belum ada yang
dilaporkan.
Sejalan dengan hal di atas maka Departemen Kesehatan telah
mengadakan Pelatihan Peningkatan Mutu Pelayanan Rumah Sakit pada
beberapa Rumah Sakit. Berdasarkan data di atas dapat disimpulkan
bahwa kesadaran untuk meningkatkan mutu sudah cukup meluas walaupun
dalam penerapannya sering ada perbedaan.
BAB III
KONSEP DASAR UPAYA PENINGKATAN MUTU PELAYANAN RUMAH SAKIT
RAWAMANGUN
Agar upaya peningkatan mutu di Rumah Sakit Rawamangun dapat
dilaksanakan secara efektif maka diperlukan adanya kesatuan bahasa
tentang konsep dasar upaya peningkatan mutu pelayanan.
A. MUTU PELAYANAN RS RAWANGUN
1. Pengertian mutu
Pengertian mutu beraneka ragam dan di bawah ini ada beberapa
pengertian yang secara sederhana melukiskan apa hakekat mutu
a. Mutu adalah tingkat kesempurnaan suatu produk atau jasa.
b. Mutu adalah expertisi, atau keahlian dan keterikatan
(commitment) yang selalu dicurahkan pada pekerjaan.
c. Mutu adalah kegiatan tanpa salah dalam melakukan
pekerjaan.
2. Defenisi Mutu Pelayanan Rumah Sakit Rawamangun
Adalah derajat kesempurnaan pelayanan Rumah Sakit Rawamangun
untuk memenuhi kebutuhan masyarakat konsumen akan pelayanan
kesehatan yang sesuai dengan standar profesi dan standar pelayanan
dengan menggunakan potensi sumber daya yang tersedia di Rumah Sakit
Rawamangun secara wajar, efisien dan efektif serta diberikan secara
aman dan memuaskan sesuai dengan norma, etika, hukm dan sosio
budaya dengan memperhatikan keterbatasan dan kemampuan Rumah Sakit
Rawamangun dan masyarakat konsumen.
3. Pihak Yang Berkepentingan Dengan Mutu
Banyak pihak yang berkepentingan dengan mutu, yaitu:
a. Konsumen
b. Pembayar/perusahaan/asuransi
c. Manajemen RS Rawamangun
d. Karyawan RS Rawamangun
e. Masyarakat
f. Pemerintah
g. Ikatan profesi
Setiap kepentingan yang disebut di atas berbeda sudut pandang
dan kepentingannya terhadap mutu. Karena itu mutu adalah multi
dimensional.4. Dimensi Mutu
Dimensi atau aspeknya adalah:
a. Keprofesian
b. Efisiensi
c. Keamanan pasien
d. Kepuasan pasien
e. Aspek Sosial Budaya
5. Mutu Terkait dengan Input, Proses, Output
Pengukuran mutu pelayanan kesehatan dapat diukur dengan
menggunakan 3 variabel, yaitu:
1) Input, ialah segala sumber daya yang diperlukan untuk
melakukan pelayanan kesehatan, seperti tenaga, dana, obat,
fasilitas, peralatan, bahan, teknologi, organisasi, informasi, dan
lain-lain. Pelayanan kesehatan yang bermutu memerlukan dukungan
input yang bermutu pula. Hubungan struktur dengan mutu pelayanan
kesehatan adalah dalam perencanaan dan penggerakan pelaksanaan
pelayanan kesehatan.
2) Proses, merupakan aktifitas dalam bekerja, adalah merupakan
interaksi profesional antara pemberi pelayanan dengan konsumen
(pasien/masyarakat). Proses ini merupakan variabel penilaian mutu
yang penting.
3) Out put, ialah hasil pelayanan kesehatan, merupakan perubahan
yang terjadi pada konsumen (pasien/masyarakat), termasuk kepuasan
dari konsumen tersebut.
Rumah Sakit Rawangun adalah suatu institusi pelayanan esehatan
yang kompleks, padat karya dan padat modal. Kompleksitas ini muncul
karena pelayanan di Rumah Sakit Rawamangun menyangkut berbagai
fungsi pelayanan, serta mencakup berbagai tingkatan maupun jenis
disiplin. Agar Rumah Sakit Rawamangun mampu melaksanakan fungsi
yang demikian kompleks, harus memiliki sumber daya manusia yang
profesional baik dibidang teknis medis maupun administrasi
kesehatan. Untuk menjaga dan meningkatkan mutu, Rumah Sakit
Rawamangun harus mempunyai suatu ukuran yang menjamin peningkatan
mutu di semua tingkatan.
Pengukuran mutu pelayanan kesehatan Rumah Sakit Rawamangun
diawali dengan penilaian akreditasi Rumah Rawamangun yang mengukur
dan memecahkan masalah pada tingkat input dan proses. Pada kegiatan
ini Rumah Sakit Rawamangun harus menetapkan standar input, proses
dan output, serta membakukan seluruh standar prosedur yang telah
ditetapkan. Rumah Sakiit Rawamangun dipacu untuk dapat menilai diri
(self assesment) dan memberikan pelayanan sesuai dengan ketentuan
yang telah ditetapkan. Sebagai kelanjutan untuk mengukur hasil
kerjanya perlu ada latar ukur yang lain, yaitu instrumen mutu
pelayanan Rumah Sakit Rawamangun yang menilai dan memecahkan
masalah pada hasil (output). Tanpa mengukur hasil kinerja Rumah
Sakit Rawamangun tidak dapat diketahui apakah input dan proses yang
baik telah menghasilkan output yang baik pula. Indikator Rumah
Sakit Rawamangun yang disusun dengan tujuan untuk dapat mengukur
kinerja mutu Rumah Sakit Rawamangun secara nyata.
B. UPAYA PENINGKATAN MUTU PELAYANAN RS. RAWAMANGUNUpaya
peningkatan mutu pelayanan kesehatan dapat diartikan keseluruhan
upaya dan kegiatan secara komprehensif dan integratif mamantau dan
menilai mutu pelayanan RS Rawamangun, memecahkan masalah-masalah
yang ada dan mencari jalan keluarnya sehingga mutu pelayanan Rumah
Sakit Rawamangun akan menjadi lebih baik.
Di Rumah Sakit Rawamangun upaya peningkatan mutu pelayanan
adalah kegiatan yang bertujuan memberikan asuhan atau pelayanan
sebaik-baiknya kepada pasien. Upaya peningkatan mutu pelayanan
Rumah Sakit Rawamangun akan sangat berarti dan efektif bilamana
upaya peningkatan mutu menjadi tujuan sehari-hari dari setiap unsur
di Rumah Sakit Rawamangun termasuk pimpinan, pelaksana pelayanan
langsung dan staf penunjang.
Upaya peningkatan mutu ternasuk kegiatan yang melibatkan mutu
asuhan atau pelayanan dengan penggunaan sumber daya secara tepat
dan efisien. Walaupun disadari bahwa mutu memerlukan biaya, tetapi
tidak berarti mutu yang lebih baik selalu memerlukan biaya lebih
banyak atau mutu rendah biayanya lebih sedikit.
Berdasarkan hal di atas maka disusunlah definisi dan tujuan dari
upaya peningkatan mutu pelayanan RS Rawamangun
1. Defenisi Upaya Peningkatan Mutu Pelayanan RS Rawamangun
Adalah keseluruhan upaya dan kegiatan yang komprehensif dan
integratif yang menyangkut input, proses dan output secara
objektif, sistemik dan berlanjut memantau dan menilai mutu dan
kewajaran pelayanan terhadap pasien, dan memecahkan masalah-masalah
yang terungkap sehingga pelayanan yang diberikan di Rumah Sakit
Rawamangun berdaya guna dan berhasil guna.
2. Tujuan Upaya Peningkatan Mutu Pelayanan RS Rawamangun
Umum : Meningkatkan pelayanan kesehatan melalui upaya
peningkatan mutu pelayanan Rumah Sakit Rawamangun secara efektif
dan efisien agar tercapai derajat kesehatan yang optimal.
Khusus : Tercapainya peningkatan mutu pelayanan Rumah Sakit
Rawamangun melalui:
a. Optimal tenaga, sarana, dan prasarana
b. Pemberian pelayanan sesuai dengan standar profesi dan standar
pelayanan yang dilaksanakan secara menyeluruh dan terpadu sesuai
dengan kebutuhan pasien.
c. Pemanfaatan teknologi tepat guna, hasil penelitian dan
pengembangan pelayanan kesehatan.
3. Indikator mutu
Indikator mutu Rumah Sakit Rawamangun meliputi indikator klinik,
indikator yang berorientasi pada waktu dan indikator ratio yang
berdasarkan pada efektifitas (effectivenes), efisiensi
(efficiency), keselamatan (safety) dan kelayakan
(appropriateness).
4. Strategi
Untuk meningkatkan mutu pelayanan kesehatan Rumah Sakit
Rawamangun maka disusunlah strategi sebagai berikut:
1) Setiap petugas harus memahami dan menghayati konsep dasar dan
prinsip mutu pelayanan Rumah Sakit Rawamangun sehigga dapat
menerapkan langkah-langkah upaya peningkatan mutu di masing-masing
unit kerjanya.
2) Memberi prioritas kepada peningkatan kompetensi sumber daya
manusia di Rumah Sakit Rawamangun, serta upaya meningkatkkan
kesejahteraan karyawan.
3) Menciptakan budaya mutu di Rumah Sakit Rawamangun termasuk di
dalamnya menyusun program mutu Rumah Sakit Rawamangun dengan
pendekatan PDCA cycle.5. Pendekatan Pemecahan Masalah
Pendekatan pemecahan masalah merupakan suatu proses siklus
(daur) yang berkesinambungan. Langkah pertama dalam proses siklus
ini adalah identifikasi masalah. Identifikasi masalah merupakan
bagian sangat penting dari seluruh proses siklus (daur), karena
akan menentukan kegiatan-kegiatan selanjutnya dari pendekatan
pemecahan masalah ini. Masalah akan timbul apabila :
Hasil yang dicapai dibandingkan dengan standar yang ada terdapat
penyimpangan
Merasa tidak puas akan penyimpangan tersebut
Merasa bertanggung jawab atas penyimpangan tersebut
Dengan telah jelasnya cara memecahkan masalah maka bisa
dilakukan tindakan perbaikan. Namun agar pemecahan masalah bisa
tuntas, setalah diadakan tindakan perbaikan perlu dinilai kembali
apakah masih ada yang tertinggal. Dari penilaian kembali maka akan
didapatkan masalah yang telah terpecahkan dan masalah yang masih
tetap merupakan masalah sehingga proses siklus akan berulang mulai
tahap pertama.
BAB IV
PRINSIP DASAR UPAYA PENINGKATAN MUTU PELAYANANPrinsip dasar
upaya peningkatan mutu pelayanan adalah pemilihan aspek yang akan
ditingkatkan dengan menetapkan indikator, kriteria serta standar
yang digunakan untuk mengukur mutu pelayanan Rumah Sakit
Rawamangun.
Indikator :
Adalah ukuran atau cara mengukur sehingga menunjukkan suatu
indikasi. Indikator merupakan suatu variabel yang digunakan untuk
bisa melihat perubahan. Indiator yang baik adalah yang sensitif
tapi juga spesifik.
Kriteria :
Adalah spesifikasi dari indikator.
Standar :
Tingkat kinerja atau keadaan yang dapat diterima oleh seseorang
yang berwenang dalam situasi tersebut, atau kondisi tersebut.
Suatu norma atau persetujuan mengenai keadaan atau prestasi yang
sangat baik.
Sesuatu ukuran atau patokan untuk mengukur kuantitas, berat,
nilai atau mutu.
Dalam melaksanakan upaya peningkatan mutu pelayanan maka harus
memperhatikan prinsip dasar sebagai berikut :
1. Aspek yang dipilih untuk ditingkatkan
Keprofesian
Efisiensi
Keamanan pasien
Kepuasan pasien
Sarana dan lingkungan fisik
2. Indikator yang dipilih
a. Indikator lebih diutamakan untuk menilai output dari pada
input dan proses
b. Bersifat umum, yaitu lebih baik indikator untuk situasi dan
kelompok dari pada untuk perorangan.
c. Dapat digunakan untuk membandingkan dengan Rumah Sakit lain,
baik di dalamya maupun luar negeri.
d. Dapat mendorong intervensi sejak tahap awal pada aspek yang
dipilih untuk dimonitor.
e. Didasarkan pada data yang ada.
3. Kriteria yang digunakan
Kriteria yang digunakan harus dapat diukur dan dihitung untuk
dapat menilai indikator, sehingga dapat sebagai batas yang
memisahkan antara mutu baik dan mutu tidak baik.
4. Standar yang digunakan
Sandar yang digunakan ditetapkan berdasarkan :
a. Acuan dari berbagai sumber
b. Benchmarking dengan Rumah Sakit yang setara
c. Berdasarkan trend yang menuju kebaikanBAB V
PENGENDALIAN KUALITAS PELAYANAN
Pengendalian adalah keseluruhan fungsi atau kegiatan yang harus
dilakukan untuk menjamin tercapainya sasaran perusahaan dalam hal
kualitas produk dan jasa pelayanan yang diproduksi. Pengendalian
kualitas pelayanan pada dasarnya adalah pengendalian kualitas kerja
dan proses kegiatan untuk menciptakan kepuasan pelanggan (quality
os customers satisfaction) yang dilakukan oleh setiap orang dari
setiap bagian di RS Rawamangun.
Pengertian pengendalian kualitas pelayanan di atas mengacu pada
siklus pengendalian (control cycle) dengan memutar siklus
Plan-Do-Check-Action(P-D-C-A) = Relaksasi (rencanakan laksanakan
periksa aksi). Pola P-D-C-A ini dikenal sebagai siklus Shewart,
karena pertama kali dikemukakan oleh Walter Shewhart beberapa puluh
tahun yang lalu. Namun dalam perkembangannya, metodologi analisis
P-D-C-A lebih sering disebut siklus Deming. Hal ini karena Deming
adalah orang yang mempopulerkan penggunaannya dan memperluas
penerapannya. Dengan nama apapun itu disebut, P-D-C-A adalah alat
yang bermanfaat untuk melakukan perbaikan secara terus menerus
(continous improvement) tanpa berhenti.
Konsep P-D-C-A tersebut merupakan panduan bagi setiap manajer
untuk proses perbaikan kualitas (qualitybimprovement)secara terus
menerus tanpa berhenti tetapi meningkat ke keadaan yang lebih baik
dan dijalankan di seluruh bagian organisasi, seperti tampak pada
gambar 1.
Dalam gambar 1 tersebut, pengidentifikasian masalah yang akan
dipecahkan dan pencarian sebab-sebabnya serta penentuan tindakan
koreksinya, harus selalu didasarkan pada fakta. Hal ini dimaksudkan
untuk menghindarkan adanya unsur subyektifitas dan pengambilan
keputusan yang terlalu cepat serta keputusan yang bersifat
emosional. Selain itu, untuk memudahkan identifikasi masalah yang
akan dipecahkan dan sebagai patokan perbaikan selanjjutnya
perusahaan harus menetapkan standar pelayanan.
Hubungan pengendalian kualitas pelayanan dengan peningkatan
perbaikan berdasarkan siklus P-D-C-A (Relationship between Control
and Improvement under P-D-C-A Cycle) diperlihattkan dalam gambar 2.
Pengendalian kualitas berdasarkan siklus PD-C-A hanya dapat
berfungsi jika sistem informasi berjalan dengan baik dan siklus
tersebut dapat dijabarkan dalam enam langkah seperti diperlihatkan
dalam gambar 3.
`
GAMBAR
Keenam langkah P-D-C-A yang terdapat dalam gambar 3 di atas
dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Langkah 1 : Menentukan tujuan dan sasaran PlanTujuan dan
sasaran yang akan dicapai diasarkan pada kebijakan yang ditetapkan.
Penetapan sasaran tersebut ditentukan oleh Kepala RS atau Kepala
Divisi.penetapan sasaran didasarkan pada data pendukung dan
analisis informasi.
Sasaran ditetapkan secara konkret dalam bentuk angka, harus pula
diungkapkan dengan maksud tertentu dan disebarkan kepada semua
karyawan. Semakin rendah tingkat karyawan yang hendak dicapai oleh
penyebaran kebijakan dan tujuan, semakin rinci informasi. b.
Langkah 2 : Menentukan metode untuk mencapai tujuan Plan
Penetapan tujuan dan sasaran dengan tepat belum tentu akan
berhasil dicapai tanpa disertai metode yang tepat untuk
mencapainya. Metode yang ditetapkan harus rasional, berlaku untuk
semua karyawan dan tidak menyulitkan karyawan untuk menggunakannya.
Oleh karena itu untuk menetapkan metode yang akan digunakan perlu
pula diikuti dengan penetapan standar kerja yang dapat diterima dan
dimengerti oleh semua karyawan.
c. Langkah 3 : Menyelenggarakan pendidikan dan latihan Do
Metode untuk mencapai tujuan yang dibuat dalam bentuk standar
kerja. Agar dapat dipahami oleh petugas terkait, dilakukan program
pelatihan para karyawan untuk memahami standar kerja dan program
yang ditetapkan.d. Langkah 4 : Melaksanaan pekerjaan Do
Dalam pelaksanaan pekerjaan, selalu terkait dengan kondisi yang
dihadapi dan standar kerja mungkin tidak dapat mengikuti kondisi
yang selalu dapat berubah. Oleh karena itu, keterampilan dan
pengalaman para karyawa dapat dijadikan modal dasar untuk mangatasi
masalah yang timbul dalam pelaksanaan pekerjaan karena
ketidaksempuraan standar kerja yang telah ditetapkan. e. Langkah 5
: Memeriksa akibat pelaksanaan Check
Manajer atau atasan perlu memeriksa apakah pekerjaan
dilaksanakan dengan baik atau tidak. Jika segala sesuatu telah
sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan dan mengikuti standar
kerja, tidak berarti pemeriksaan dapat diabaikan. Hal yang harus
disampaikan kepada karyawan adalah atas dasar apa pemeriksaan itu
dilakukan. Agar dapat dibedakan manakah penyimpangan atau bukan
penyimpangan, maka kebujakan dasar, tujuan, metode (standar kerja)
dan pendidikan harus dipahami dengan jelas baik oleh karyawan
maupun oleh manajer. Untuk mengetahui penyimpangan, dapat dilihat
dari akibat yang timbul dari pelaksanaan pekerjaan dan setelah itu
dapat dilihat penyebabnya.
f. Langkat 6 : Mengambil tindakan yang tepat Action
Pemeriksaan melalui akibat yang ditimbulkan bertujuan untuk
menemukan penyimpangan. Jika penyimpangan telah ditemukan, maka
penyebab timbulnya penyimpangan harus ditemukan untuk mengambil
tindakan yang tepat agar tidak terulang lagi penyimpangan.
Menyingkirkan faktor-faktor penyebab yang telah mengakibatkan
penyimpangan merupakan konsepsi yang penting dalam pengendalian
kualitas pelayanan.
Konsep PDCA dengan keenam langkah tersebut merupakan sistem yang
efektif untuk meningkatkan kualitas pelayanan. Untuk mencapai
kualitas pelayanan yang akan dicapai diperlukan partisipasi semua
karyawan, semua bagian dan semua proses.partisipasi semua karyawan
dalam pengendalian kualitas pelayanan diperlukan kesungguhan
(sincerety, yaitu sikap yang menolak adanya tujuan yang semata-mata
hanya berguna bagi diri sendiri atau menolak cara berfikir dan
berbuat yang semata-mata bersifat pragmatis. Dalam sikap
kesungguhan tersebut yang dipentingkan bukan hanya sasaran yang
akan dicapai, malainkan juga cara bertindak seseorang untuk
mencapai sasaran tersebut.
Partisipasi semua pihak dalam pengendalian kualitas pelayanan
mencakup semua jenis kelompok karyawan yang secara bersama-sama
merasa bertanggung jawab atas kualitas pelayanandalam kelompoknya.
Partisipasi semua proses dalam pengendalian kualitas pelayanan
dimaksudkan adalah pengendalian tidak hanya terhadap output, tetapi
terhadap hasil setiap proses. Proses pelayanan akan menghasilkan
suatu pelayanan berkualitas tinggi, hanya mungkin dapat dicapai
jika terdapat pengedalian kualitas dalam setiap tahapan dari
proses. Dimana dalam setiap tahapan proses dapat dijamin adanya
keterpaduan, kerjasama yang baik antara kelompok karyawan dengan
manajemen, sebagai tanggung jawab bersama untuk menghasilkan
kualitas hasil kerja dari kelompok, sebagai mata rantai dari suatu
poses.
