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P1a ManagementkonzepteVorabversion der Kursmaterialien – lesbarere Version folgt

Prof. Dr. Hans-Christoph HobohmFachhochschule Potsdam, Fb. Informationswissenschaften

Management in BibliothekenWeiterbildung mit Zertifikat 2002-2003

Berlin, 24.6.2002 - Prof. Dr. Hans-Christoph Hobohm: Management in Bibliotheken: P1

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Managementaufgaben

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Führung

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unteres mittleres oberes oberstes

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Fachverantwortung

Führungsverantwortung


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Management

–

Strategische Planung

Ziel- u. Prioritätensetzung, Marketing etc.

–

Kontrolle des Ressourcen-Einsatzes

Budget, Controlling, Personalauswahl etc.

–

Kontrolle des Betriebsablaufs

Qualitätskontrolle, Personalführung etc.

–

Veränderung und Innovation

Forschung, Entwicklung,

Personalentwicklung etc.

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pplied SciencesManagement:

Hilfsmittel: Information Delegation Kontrolle

im: Zielsystem Realisierungssystem Kontrollsystem

Dimension: Orientierung Legitimation Leistung


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Managementschulen

n Vorläufer: u Niccolò Machiavelli (1469-1527): Il Principe

u Charles Babbage (1792-1871)

n Im 20. Jahrhundert: u Wissenschaftlich

u Human Relations

u Entscheidungstheoretisch / systemanalytisch

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Frederic Winslow Taylor (1856-1915)

n traditionelles Wissen ordnen und in Form von Regeln, Gesetzen oder Formeln bringen

n für jeden Arbeitsaspekt: wissenschaftliches Herangehen

n systematische Auswahl und Fortbildung der Arbeiter

n Kooperation mit den Arbeitern

n Arbeitsteilung zwischen Manager und Arbeiter


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Max Weber (1864 - 1920)

n Protestantische Arbeitsethikn Autorität vs Macht

(Autorität = Charisma, Tradition, Bürokratie)

n bürokratische Organisation: 1) Arbeitsteilung, Spezialisierung 2) Hierarchie 3) Aufstieg nur bei erwiesener Kompetenz4) schriftliche Regeln.

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Henri Fayol (1841-1925)

n Klassisches Management

n 14 Prinzipien:

u Arbeitsteilung

u Autorität

u Disziplin

u Weisungseinheit

u Einköpfigkeit der Führung

u Zentralisierung

u Ordnung

u Aufgabenorientierung

u Gerechtigkeit der Bezahlung

u Arbeitsplatzerhalt

u Initiative

u Gemeinschaftsgefühl

u.a.


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Kontrollpyramide:Lyndall Urwick & Luther Gulick

n Mitarbeiter der Verwaltungsstruktur entsprechend einsetzen

n eine einzige Person als Autoritätsquelle n Weisungseinheit n spezialisierte Mitarbeiter und Generalisten n Abteilungsstrukturen nach: Aufgabe (purpose),

Pozesse (process), Personen (person) und Ort (place)

n Delegation und mögliche Ausnahmen n Verantwortung soll dem Einfluss entsprechen n beachten von angemessenen Kontrollspannen

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"Systematischer Ansatz": Lyndall Urwick und Luther Gulick

n Aufgabe des Management Merkwort: "POSDCORB" (1937 in einem Bericht an Rosevelt)

Planning

Organizing

Staffing

Directing

COordinating

Reporting

Budgeting


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Human Relations

n Elton Mayo: Western Electric Hawthorne Studies Chicago (1930f)

n Chester Barnard: „Selbstverwirklichung“(1938)

n Abraham Maslow: „Motivation and Personality“ (1954)

n Peter Drucker: „Praxis des Management“ (1954)

n Frederick Herzberg: „Motivation to Work“ (1959)

n Douglas McGregor: „Der Mensch im Unternehmen“ (1960)

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Bedürfnispyramide (Abraham Maslow, 1954)

Selbstverwirklichung

Wertschätzung

soziale Bedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse

physiologische Bedürfnisse

„Arbeitsmoral“

Bsp. Herzbergs „Motivationsfaktoren“

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pplied SciencesDouglas McGregor (1960):von "Theory X" zu "Theory Y".n Theory X geht davon aus, daß die meisten

Menschen nicht gerne arbeiten, Verantwortung scheuen und geleitet werden möchten

n Theory Y postuliert im Unterschied dazu: u dass Arbeit genauso natürlich ist wie Spiel oder Ruhen, u dass nicht nur externer Druck, sondern auch interne

Motivation zur Zielerreichung führen kann, u dass Selbstverpflichtung auf fremde Ziele verknüpft ist

mit den Belohnungen, die damit verbunden sind, u dass die meisten Menschen lernen können

Verantwortung zu übernehmen u dass organisatorische Kreativität bei vielen Menschen

vorhanden ist (nicht nur bei wenigen 'Führern') u dass in unserer Gesellschaft die Möglichkeiten des

Menschen nur zu einem geringen Teil ausgenutzt werden


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Peter Druckern MbO – Management by Objectives:

„Die Leistung, die vom Manager erwartet wird, wird bestimmt von den Leistungszielen des Unternehmens; seine Leistungen müssen beurteilt werden nach dem, was sie zum Erfolg des Gesamtunternehmens beitragen. Der Manager muss sich im Klaren darüber sein, welche Leistungen auf Grund der Zielsetzungen des Unternehmens von ihm erwartet werden, und sein Vorgesetzter muss wissen, welchen Beitrag er von ihm fordern und erwarten kann, und ihn danach beurteilen.“ (1960)

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Human Relations


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Entscheidungstheorie etc.n KNA (Kosten-Nutzen-Analyse)n Controllingn Planungstheorien Spieltheorien „Rational-Choice“n mathematische Modelle, MIS (management

information systems), DSS (decision support systems)n Systemtheorie (Niklas Luhmann, Ludwig von

Bertalanffy)n Psychologische Ansätze:

u tieferliegende Motivationen des Menschenu Lebensstileu Delphinmanagement

n Kontingenzansätze: Chaosmanagement

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pplied SciencesKonsequenzen:


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trad. vs. moderne Manager


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Strategisches Management

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Maßnahmen

Indikatoren

Indikatoren-messung

Datenvergleich

Stärken-Schwächen

Analyse

Vereinbarung der Ziele

Management-kreislauf


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Der Kreislauf von Indikatoren und Zielen

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Bibliothek als Meß- und Regelsystem


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SWOTn strategische Situationsanalyse = Stärken-Schwächen-Risiko-

Chancen-Analyse (SWOT: strengths, weaknesses, opportunitiesand threads) à Vierfelder Portfolio einer Marktchancen-Marktanteile-Matrix

Poor DogsCash Cows

Question Marks

Stars

+ ß Marktanteile -

Ma

rktb

ed

eu

tun

g à

+

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Controlling

n umfaßt die zielgerichtete Planung, Kontrolle und Steuerung von betrieblichen Prozessen:

„... ein Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert ... Die Funktion des Controlling ist die Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Unternehmung.“

(Krcmar 1992, S.7)


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Benchmarking

n Standardisierung von Dienstleistungen oder Produktmerkmalen, bei der die wichtigsten Konkurrenten den Maßstab liefern: „alles was technisch möglich ist, wünschen die Kunden sich auch„

(ähnlich: best practice, business excellence)

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Effizienz vs. Effektivität

Wie gut?

Wie zufrieden sind die Kunden?

Wie machen wir es richtig?

Output

Wie viel?

Wie schnell?

Wieviel wird noch gebraucht?

Wie angemessen?

Wie wichtig?Prozess

Wie wirtschaftlich?

Wie gut organisiert?

Wofür (Ziel)?

Welcher Art?InputWie viel?

EffektivitätEffizienz


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Zielen Auftrag (mission):

Die Bibliothek hat die Aufgabe, Ressourcen und Informationen bereitzustellen, die die Mitarbeiter des Unternehmens auf kostengünstige Weise in der Erfüllung ihrer Projekte unterstützen.

n ein Ziel (goal):Der kontinuierliche Zugang zu den aktuellsten Fachinformations-Datenbanken ist zu gewährleisten und kosteneffektiv zu halten.

n ein Unterziel (objective): Sämtliche Datenbank-Handbücher, Dokumentationen und Trainingsunterlagen zu den fachlich relevanten Datenbanken müssen à jour sein.

n ein Indikator dazu: Mehr als 95% einer zufälligen Stichprobe sollte die aktuellsten beim Datenbankanbieter und Produzenten vorhandenen Unterlagen aufweisen.

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Organisation


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Organisieren – operatives Management

n Mathematisch = „Operations Research“ z.B.lineare Optimierung, Warte-schlangenmodelle, Planspiele, Simulation

n Netzplantechnik

n Projektmanagement

n Entscheidungstabellen (ABC Analyse)

n Nutzwertanalyse

n etc.

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Organisation

n Überwindung der Grenzen des individuellen Handelns: gemeinsam sind wir stark! dadurch aber mehr als die Summe der Teile: Struktur,Regeln, Normen, Lebenszyklus größer (anders) als der der beteiligten Individuen: sie führen ihr eigenes "Leben", haben Input und Output, stehen in Kontakt mit anderen Organisationen


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Organisationsformn Bestimmung nach der Aufgabenanalyse,

Entscheidungsstruktur und Beziehungsverhältnissen n Grundprinzip: Aufgabenteilung und deren Koordination,

organisatorische Grundsatzfragen n Organisationsformen in Bibliotheken möglich/üblich

nach inhaltlichen Aspekten: u Funktion (Erwerbung) u Ort (Zweigstelle) u Produkt (IVS, Schulung) u Kundenart (Kinderbibliothek) u Infrastruktur (Buchbinderei) u Thema/Fachgebiet (Fachreferenten) u Medienart (Musikbibliothek) u etc.

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pplied SciencesOrganisationsformen (allgemein)

n nach Verrichtungsprinzip (Flussprinzip): „Geschäftsgang" = Liniensystem à kleine Produktpalette, stabile Umwelt, stabile Nachfrage

n nach Produktbereichen oder Objekten: „Abteilung" = Spartenorganisationà breite Produktpalette, heterogene, dynamische Märkte, Potential für Mehrfachaufwand

n nach Marktbereichen: „divisionale Organisation„à Kundennähe, Anpassungsfähigkeit, Eigenverantwortung

n projektbezogen: „Matrixorganisation„à befristete Aufgaben, Entwicklung, Zeitdruck


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Matrix


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Henry Mintzberg's fünf-Komponentenmodell (The Structure of Organizations, 1979)

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„Lean Management“

n Arbeit in Teams à „Fraktale“

n Just-in-Time-Produktion

n Qualitätsmanagement (Kaizen)

n Leistungsverrechnung

n Interne Kundenbeziehung

n Outsourcing (make or buy Entscheidung)

n Empowerment


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„Balanced Scorecard“

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Organisationales Lernen

n Peter Senge: „The 5th discipline“ (1990) u Selbstmotivierung (personal mastery)

u Hinterfragen mentaler Modelle (mental models)

u Antizipation einer gemeinsamen Vision (shared vision)

u Lernen im Team (team learning)

u Systemdenken (system thinking)


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Neue Anforderungen

n Manager als Designerà Komplexität der Organisation: Ziele, Normen, Werte; Strategien und Strukturen; permanente Verbesserung der Lernprozesse

n Manager als Lehrerneue Formen des Lernens/Lehrens: ereignis-, prozess-, systemorientiert

n Manager als CoachProblembewältigung, Beratung

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