DR IVOTA RADOSAVLJEVI DR RADOVAN TOMI

MENADMENT U MODERNOM

BIZNISU

Beograd

2007.

2

Autori: dr ivota Radosavljevi. red. prof.

dr Radovan Tomi, red. prof. Recenzenti: dr Vojislav Vuenovi,

red. prof. Ekonomskog fakulteta u Beogradu dr Radmilo Todosijevi, red. prof. Ekonomskog fakulteta u Subotici

3

S a d r a j PREDGOVOR ..................................................................................................................9

OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADMENTU .........................................13 1. GENEZA MENADMENTA ................................................................................13

1. 1. Klice menadmenta u preistoriji .................................................................14 1. 2. Menadment u robovlasnitvu ........................................................................16 1. 3. Menadment u feudalizmu .............................................................................17 1. 4. Menadment kapitalizma................................................................................19 1. 5. Menaderska revolucija, ............................................................................21 1. 6. Rezime............................................................................................................23

ODREENJE, PREDMET I TIPOLOGIJA MENADMENTA............................25 1. ODREENJE MENADMENTA .........................................................................25

1. 1. ta je zapravo menadment? ..........................................................................25 1. 2. Otkuda dolazi i zbog ega je potreban menadment.......................................26 1. 3. ta je zadatak menadmenta ...........................................................................29 1. 4. Na kojim poslovima menaderi treba da rade?...............................................30 1. 5. Poslovi menadmenta u zavisnosti od hijerarhije ...........................................31

2. PREDMET MENADMENTA..............................................................................33 2. 1. Efikasnost .......................................................................................................33 2. 2. Efektivnost......................................................................................................35 2. 3. Odnos efikasnosti i efektivnosti......................................................................36 2. 4. Merenje efektivnosti i efikasnosti...................................................................37 2. 5. Kako postati efikasan i efektivan....................................................................39 2. 6. Rezime............................................................................................................45

3. TIPOLOGIJA MENADMENTA..........................................................................45 3. 1. Tipologija prema kriterijumu hijerarhijskog nivoa.........................................46 3. 2. Tipologija prema ukljuenosti u proces rada ..................................................48 3. 3. Tipologija menadmenta prema funkcionalnim oblastima .............................48 3. 4. Tipologija menadmenta prema vrstama organizacija....................................49 3. 5 Tipologija menadmenta prema vrstama privrednih delatnosti .......................50

3. 5. 1. Menadment u poljoprivredi ................................................................................50 3. 5. 2. Menadment u trgovini ........................................................................................63 3. 5. 3. Menadment u turizmu.........................................................................................71

3. 6. Rezime............................................................................................................74 MENADMENT KAO NAUKA, PROFESIJA I VETINA....................................75

1. MENADMENT KAO FUNKCIJA I PROFESIJA, NAUKA I VETINA, ODNOSNO TEORIJA I PRAKSA .............................................................................75

1. 1. Menadment kao funkcija i profesija..............................................................75 1. 2. Menadment kao nauka i vetina....................................................................78 1. 3. Menadment kao teorija i praksa ....................................................................80 1. 4. Rezime............................................................................................................81

2. KARAKTERISTIKE MENADMENT PROFESIJE ...............................................82 2. 1. Najstarija profesija..........................................................................................82 2. 2. Najznaajnija profesija ...................................................................................83

4

2. 3. Najbrojnija profesija .....................................................................................84 2. 4. Najsloenija profesija....................................................................................85 2. 5. Najnapornija profesija ....................................................................................86 2. 6. Najriskantnija profesija................................................................................88 2. 7. Najkontraverznija profesija ............................................................................90 2. 8. Rezime............................................................................................................91

3 . ODNOS MENADMENTA I DRUGIH NAUKA...........................................91 3. 1. Odnos menadmenta i prava.........................................................................92 3. 2. Odnos menadmenta i ekonomije...................................................................93 3. 3. Odnos menadmenta i politike .......................................................................94 3. 4. Odnos menadmenta i sociologije ..................................................................95 3. 5. Odnos menadmenta i prirodnih nauka ..........................................................96 3. 6. Odnos menadmenta prema matematici i fizici..............................................98 3. 7. Odnos menadmenta i umetnosti......................................................................108 3. 8. Odnos menadmenta i religije ......................................................................109 3. 9. Rezime..........................................................................................................110

4. ODNOS MENADMENTA I DRUGIH POJMOVA................................................111 4. 1. Odnos menadmenta i rukovoenja..............................................................111 4. 2. Odnos menadmenta i organizacije ..............................................................112 4. 3. Odnos menadmenta i (poslo) voenja .....................................................114 4. 4. Odnos menadmenta i preduzetnitva ..........................................................115 4. 5. Rezime..........................................................................................................118

5. PRINCIPI MENADMENTA...............................................................................118 5. 1. Princip ekonomije.........................................................................................119 5. 2. Princip pravovremenosti....................................................................................119 5. 3. Princip permanentnosti......................................................................................120 5. 4. Princip subordinacije .......................................................................................121 5. 5. Princip jedinstva komandi ................................................................................122 5. 6. Princip delegiranja ovlaenja ......................................................................123 5. 7. Princip raspona menadmenta...................................................................127 5. 8. Rezime..........................................................................................................132

MENADERSKI PROBLEMI I METODE RADA MENADERA.....................133 1. MENADERSKI PROBLEMI ...............................................................................133

1. 1. Pojam i odreenje menaderskih problema ..............................................133 1. 2. Problemi savremenog menadmenta ............................................................134 1. 3. Dijagnosticiranje problema...........................................................................137 1. 4. Pristupi u reavanju menaderskih problema ...............................................138 1. 5. Problemi u reavanju menaderskih problema .............................................142 1. 6. Rezime..........................................................................................................148

2. MENADERSKI METODI RADA..................................................................149 2. 1. Raznovrsnost metoda....................................................................................149 2. 2. Autokratski metod ........................................................................................151 2. 3. Demokratska metoda ....................................................................................155 2. 4. Liberalna metoda ..........................................................................................157 2. 5. Timska metoda .............................................................................................158

5

2. 5. 1. ta je timski rad? ................................................................................................159 2. 5. 2. Tipologija timova ...............................................................................................160 2. 5. 3. Metode timskog rada ..........................................................................................168

2. 6. Kolegijalna metoda.......................................................................................175 2. 7. Lina (individualna) metoda.........................................................................176 2. 8. Rezime..........................................................................................................177

ELEMENTI MENADMENTA ...............................................................................179 1. PLANIRANJE ......................................................................................................179

1. 1. Vrste planiranja i planova.............................................................................180 1. 2. Proces osnovnog planiranja ..........................................................................183 1. 3. Pravila i praksa uspenog planiranja .........................................................184

2. ORGANIZOVANJE.............................................................................................189 2. 1. Centralizovano organizovanje.....................................................................190 2. 2. Decentralizovano organizovanje...................................................................190 2. 3. Praksa i pravila uspenog organizovanja ......................................................195

3. VOENJE ............................................................................................................199 3. 1. Praksa i pravila uspenog voenja ................................................................199

4. KOORDINACIJA ................................................................................................207 5. KONTROLA ........................................................................................................209

5. 1. Praksa i pravila efikasne kontrole.................................................................210 6. R E Z I M E..............................................................................................................215

RATOVODSTVO, ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM.........................217 1. RATOVODSTVO ................................................................................................217

1. 1. Priprema za voenje trinih borbi ...............................................................217 1. 2. Voenje trinih borbi ..................................................................................223 1. 3. Sukobi u poslovnim sistemima...........................................................227 1. 4. Menaderska pijunaa.................................................................................237 1. 5. Menaderska lukavstva.................................................................................242 1. 6. Pravila i praksa ratovodstva..........................................................................244 1. 7. Rezime..........................................................................................................252

2. ORGANI UPRAVLJANJA KOMPANIJOM........................................................253 2. 1. Akcionarska skuptina ..................................................................................253 2. 2. Upravni odbor...............................................................................................258 2. 3. Nadzorni odbor...........................................................................................262 2. 4. Generalni menader ......................................................................................262 2. 5. Rezime..........................................................................................................275

FUNKCIONALNI MENADMENTI ......................................................................277 1. TEHNIKI (PROIZVODNI) MENADMENT........................................................277

1. 1. Vrste proizvodnje .........................................................................................277 1. 2. Planiranje proizvodnje ..................................................................................280 1. 3. Upravljanje procesom proizvodnje...............................................................285

1. 3. 1. Proizvodna filozofija u Tojota sistemu ...........................................................286 1. 3. 2. Praksa i pravila upravljanja procesom proizvodnje u Tojoti ...........................289

1. 4. Praksa i pravila kontrole proizvodnje u Tojoti ..........................................299 1. 5. Kako to rade u Volvu?..................................................................................301

6

1. 6. Rezime..........................................................................................................310 2. MENADMENT NABAVKI...............................................................................311

2. 1. Tehnologija nabavki .....................................................................................312 2. 2. Novi izazovi u nabavci .................................................................................320 2. 3. Rezime..........................................................................................................321

3. MENADMENT PRODAJE................................................................................322 3. 1. Tehnologija prodaje ......................................................................................323 3. 2. Elektronska nabavka i prodaja......................................................................328 3. 3. Rezime..........................................................................................................332

4. MENADMENT ZALIHAMA............................................................................333 4. 1. Pojam i odreenje zaliha...............................................................................333 4. 2. Pristupi u upravljanju zalihama ....................................................................334 4. 3. Efekti koji se ostvaruju upravljanjem zalihama............................................342 4. 4. Rezime..........................................................................................................343

5. FINANSIJSKI MENADMENT..........................................................................344 5. 1. Budetiranje..................................................................................................344 5. 2. Upravljanje finansijskim alatima ..................................................................347

5. 2. 1. Struktuiranje raunovodstvenih kodova .............................................................347 5. 2. 2. Utvrivanje bruto i neto profita ..........................................................................348 5. 2. 3. Utvrivanje granice rentabilnosti .......................................................................349 5. 2. 4. Obezbeenje solventnosti ...................................................................................352

5. 3. Menadment trokova...................................................................................353 5. 3. 1. Podela trokova ..................................................................................................354

5. 4. Mafijako upravljanje kapitalom ..................................................................360 5. 4. 1. Reketiranje .........................................................................................................361 5. 4. 2. Pranje novca....................................................................................................361 5. 4. 3. Drugi oblici mafijakih transakcija.....................................................................362

5. 5. Rezime..........................................................................................................363 6. KADROVSKI MENADMENT..........................................................................364

6. 1. Karakteristine osobine oveka ....................................................................365 6. 1. 1. ovek kao interesno bie....................................................................................365 6. 1. 2. ovek kao jedinstvena integralna celina ............................................................366 6. 1. 3. ovek kao specifino ivo bie ..........................................................................367

6. 2. Zadaci kadrovskog menadmenta.................................................................368 6. 2. 1. Posmatranje i analiziranje okruenja ..................................................................368 6. 2. 2. Formulisanje kadrovske filozofije ......................................................................368 6. 2. 3. Planiranje ljudskih resursa..................................................................................369 6. 2. 4. Traenje kadrova ................................................................................................371 6. 2. 5. Odabiranje kadrova ............................................................................................372 6. 2. 6. Korienje kadrova.............................................................................................374 6. 2. 7. Zadravanje kadrova ..........................................................................................376 6. 2. 8. Otpremanje kadrova ...........................................................................................379

6. 3. Rezime..........................................................................................................381 REGIONALNI MENADMENTI............................................................................383

1. SRPSKI MENADMENT....................................................................................383 1. 1. Stanje srpskog menadmenta........................................................................384

1. 1. 1. Srbija nema kvalitetan menadment...................................................................384

7

1. 1. 2. Strunost srpskih direktora .................................................................................387 1. 1. 3. Polna struktura srpskih direktora.........................................................................388 1. 1.4. Starosna struktura srpskih direktora ....................................................................390

1. 2. Karakteristike srpskih direktora....................................................................390 1. 2. 1. Proizvodna orijentacija.......................................................................................390 1. 2. 2. Nepoznavanje finansija, knjigovodstva i trokova .............................................391 1. 2. 3. Kompjuterska nepismenost ................................................................................392 1. 2. 4. Nedostatak vetine komuniciranja......................................................................392 1. 2. 5. Nepoznavanje stranih jezika...............................................................................393 1. 2. 6. Neadekvatan nivo opte kulture .........................................................................393 1. 2. 7. Eliminacija obrazovanih i sposobnih..................................................................393 1. 2. 8. tednja na malo, a rasipanje na veliko................................................................394 1. 2. 9. esto koriste JA a retko MI.........................................................................394 1. 2. 10 Kaplarski nain rada ......................................................................................395

1. 3. Rezime..........................................................................................................396 2. MENADMENT RAZVIJENIH TRINIH PRIVREDA...................................396

2. 1. Profesionalizam ............................................................................................397 2. 1. 1. kolovanje menadera........................................................................................398

2. 2. Superprofesionalizacija.................................................................................402 2. 3. Status menadera ..........................................................................................404 2. 4. Plate menadera............................................................................................405 2. 5. Privilegije menadera ...................................................................................407 2. 6. Kodeks menaderske kulture i ponaanja .....................................................409 2. 7. Rezime..........................................................................................................411

3. JAPANSKI MENADMENT ..............................................................................412 3. 1. Istorija...........................................................................................................412 3. 2. Geografija .....................................................................................................413 3. 3. Kultura..........................................................................................................414 3. 4. Umetnost i obiaji.........................................................................................415 3. 5. Japanska porodica.........................................................................................416 3. 6. Osnove japanskog menadmenta..................................................................417

3. 6. 1. Hijerarhija ..........................................................................................................418 3. 6. 2. Struktuiranje organizacije...................................................................................420 3. 6. 3. Stil upravljanja ...................................................................................................422 3. 6. 4. Odluivanje ........................................................................................................426 3. 6. 5. Radni i moralni kvaliteti Japanaca......................................................................428 3. 6. 6. Raspodela ...........................................................................................................431 3. 6. 7. Lojalnost.............................................................................................................432 3. 6. 8. Obrazovanje .......................................................................................................433 3. 6. 9. Tehnologija ........................................................................................................435

3. 7. Razlike izmeu amerikog i japanskog menadmenta .................................436 3. 8. Dobre i loe strane japanskog menadmenta ................................................438

3. 8. 1. Dobre strane japanskog menadmenta su:..........................................................438 3. 8. 2. Loe strane japanskog menadmenta..................................................................440

3. 9. Rezime..........................................................................................................441 O AUTORIMA ...........................................................................................................443 LITERATURA ...........................................................................................................445

8

9

PREDGOVOR Pre itanja ove knjige potrebno je upoznati itaoce sa nekoliko

neospornih injenica i odgovoriti na nekoliko pitanja: Knjiga Menadment u modernom biznisu govori o upravljanju

organizacionim sistemima. U njoj je osnovna opservacija na ljude u razliitim ulogama (kao rukovodioci ili izvrioci, odnosno i kao rukovodioci i izvrioci). Oni zajedno (a ne pojedinano), moraju voditi brod na nemirnom moru i dovesti ga do odreene destinacije, odnosno cilja. Knjiga je putokaz kako se to upravo radi i ta menadment treba da ini kako bi svoju misiju uspeno realizovao.

Shodno navedenom, knjiga daje objanjenje kako upravljati ljudima, odnosno resursima da bi se ostvarili postavljeni ciljevi, uz najvii nivo efikasnosti i efektivnosti.

ta?

Knjiga Menadment u modernom biznisu daje odgovore na osnovna pitanja iz oblasti menadmenta, organizacije, preduzetnitva i biznisa uopte. Ona ukazuje na sledea podruja i oblasti:

Genezu i odreenje menadmenta, Teorijsku praksu menadmenta, Hijerarhijsko struktuiranje menadmenta ili menadment po

hijerarhijskim nivoima, Funkcionalni menadmenti: tehniki, komercijalni, finansijski,

kadrovski i dr. Regionalni menadmenti: jugoslovenski, razvijenih zemalja

Zapada, japanski.

Ona po prvi put analitiki ukazuje na pogreno tretiranje i primenu strategije, operatike i taktike u svetskoj teoriji i praksi menadmenta. Uvodei termin ratovodstvo autori nastoje da ukau na znaaj i suptilnost priprema i voenja trinih borbi u biznisu, izjednaavajui ih sa ratnim dejstvima, to oni u modernom biznisu i jesu.

10

Gde? Knjiga je nastala na terenu i za teren. Ispisala ju je praksa, a

oblikovana je nakon proverenih praktinih reenja. Pisana je, pre svega, na osnovu menadment prakse u zemlji i inostranstvu. Teorijski je praena onoliko koliko je po miljenjima autora bilo potrebno da bi se razumela praksa.

Ovo je potpuno suprotan pristup od svetske, ali i domae prakse u kojoj je najvei broj knjiga iz ove, ali i drugih oblasti nastao u kabinetima iz teorijskih modela, koji najee odudaraju od prakse. Knjige o menadmentu i organizaciji esto piu ljudi koji nikada nisu bili ni u jednoj organizaciji i tokom radnog veka nisu reili nijedan problem. Zbog toga i nastaje veliki raskorak izmeu teorije i prakse menadmenta, jer je model jedno, a ivot neto potpuno drugo. Ova knjiga upravo otklanja navedeni raskorak.

Knjiga je nastala na prostorima Srbije kao specifinom kulturoloko-sociolokom podruju. Ovde su brojni fenomeni drugaije, a esto i potpuno suprotno shvaeni. Na primer:

U Srbiji ne postoji razvijena praksa menadmenta, odnosno ona znatno zaostaje iza menadmenta razvijenih zemalja Zapada i Japana. ta vie, menadmentu se i ne pridaje neki znaaj, jer je on jo uvek pod visokim nivoom ideologizacije i politizacije, tj. sa visokim nivoom moralno-politike obojenosti.

U Srbiji se veoma teko prata uspeh. Kriterijumi uspeha su specifini tj. odudaraju od kriterija uspenosti u razvijenim trinim privredama sveta, to namee brojne probleme menadmentu, ali i drugim strukturama na makro nivoima.

U Srbiji, reenja po pitanju poveanja efikasnosti i efektivnosti treba traiti pre svega u menadmentu, pa tek onda u privatizaciji. Praksa po ovom pitanju je potpuno drugaija, odnosno misli se da e promenom svojinskog odnosa potei med i mleko i da e svi problemi time biti reeni. Zaboravlja se da je menadment profesija i nauka koja ima odluujui uticaj na uspenost privrede i drutva i da profesionalan menadment moe ostvariti uspeh u bilo kom svojinskom ili nesvojinskom obliku. To je i logino, jer profesionalac je uvek profesionalac, bez obzira da li upravlja dravnom (drutvenom), privatnom ili meovitom svojinom.

11

Kome? Knjiga Menadment u modernom biznisu je namenjena

studentima visokih poslovnih kola iz sfere proizvodnog i uslunog biznisa, kao i polaznicima postdiplomskih studija iz oblasti menadmenta, organizacije, preduzetnitva i biznisa.

Knjiga moe posluiti kao korisno tivo i menaderima svih nivoa i to: strategijskim, srednjim i niim, ali i svim vrstama funkcionalnih menadera, kao to su: tehniki, komercijalni, finansijski, kadrovski i dr.

Ona moe biti solidna osnova za ovladavanje tajnama i saznanjima menaderske profesije od brojnih drugih zainteresovanih subjekata koji su otpoeli ili planiraju da otponu sa biznisom.

Autori posebno upozoravaju da oni koji nisu u stanju da cene i prataju uspeh, odustanu od itanja ove knjige, jer ona upravo govori kako se do uspeha dolazi. Ukoliko ste u stanju da uspeh ipak oprostite, preporuujemo da kritiki pristupite analizi pojedinih delova knjige i knjige kao celine.

Autori su zahvalni svima koji su pomogli da ova knjiga ugleda svetlost dana. Svaka sugestija, primedba i kritika italake publike je dobro dola za poboljanje njenih buduih izdanja.

AUTORI

12

13

POGLAVLJE I

OSNOVNI POJMOVI I ODNOSI U MENADMENTU

1. GENEZA MENADMENTA Svoje izvorne oblike menadment nalazi u predvodnitvu koje

postoji u ivotinjskom svetu. Poznato je da su ljudskoj rasi prethodile ivotinjske vrste. Pretpostavlja se da ih je u vreme pojave oveka na zemlji bilo mnogo. Da bi ovek obezbedio sopstveni opstanak, okruen ivotinjama, bez iskustva i orua, on je bio prinuen da se udruuje, jer je udruen bio uspeniji u borbi sa ivotinjama. Time se dolazi do zakljuka da je ovek u stvari nadiveo mnoge ivotinjske vrste, zahvaljujui tome to je u zajednici sa drugim ljudima organizovao sopstveni ivot.

Da to nije uinio, ovek bi i dalje ostao ivotinja. I ne samo to. ovek bez grupe ne bi mogao da opstane, jer: jedinka nije opstajala zbog svoje snage, nego zbog snage njene grupe koja je postajala sve vra i vetija. Grupa je znai bila primarna, a pojedinac sekundaran.

Pojavom govora i miljenja, ovek stie prva iskustva koja mu obezbeuju olakanje sopstvenog opstanka. On vri izradu prvih orua, oruja, vri izradu ambara, korpi i drugih primitivnih, ali u to vreme znaajnih alatki. Time poinje proces racionalizacije radi tednje energije da bi sadanjost posluila budunosti.

Paralelno sa navedenim, ljudi su posmatrali ta ine ivotinje u obezbeenju sopstvenog opstanka i nastojali da ta pravila prenesu i u organizovane ljudske skupine, odnosno formuliu odreene zakonitosti. Posmatranjem, ljudi su utvrdili da najvei broj ivotinjskih vrsta u skupini lake obezbeuje sopstveni opstanak, dok kao jedinka esto postaje plen drugih ivotinjskih vrsta.

Drugi zakljuak je bio da i u ivotinjskim skupinama esto postoji visok nivo organizovanosti. Svaki mrav u mravinjaku, svaka ptica u jatu, ivotinja u stadu ili oporu ima svoje mesto, ulogu i karakteristike grupe. Svaka ivotinjska skupina ima svoje lidere za kojim je esto spremno da krene itavo krdo. Zato i kaemo, da je

14

bolje krdo jelena koje predvodi lav, nego krdo lavova koje predvodi jelen.

Navedene i druge spoznaje ljudi su pokuali da prenesu i na funkcionisanje ljudskih skupina. Odnosno, ljudske skupine su poele da se organizuju, meusobno povezuju i biraju svoje voe koje e artikulisati interese grupe, jer u grupi pojedinac lake odoleva nedaama prirode i lake ostvaruje opstanak, ali i sopstveni razvoj.

Tako su nastale prve ljudske organizacije i prve klice menadmenta. Ovi fenomeni su se vremenom razvijali do dananjih dana, to zahteva detaljnija objanjenja.

1. 1. Klice menadmenta u preistoriji

Pretpostavlja se da ovek ivi na zemaljskoj kugli oko milion godina. Precizni analitiari su izraunali da je ovek najvei deo vremena proveo u starijem kamenom dobu. Ako vreme od milion godina svedemo na meru jednog sata, onda je ovek 55 minuta ili 11/12 itavog ovog perioda proveo u starijem kamenom dobu, neto manje od 5 minuta ovek je proveo u neolitskoj kulturi na pripitomljavanju ivotinja, izradi grnarije, upotrebi luka i strele. Razdoblje u kojem ovek pravi automobile manje je od jedne sekunde.

Bez obzira na oskudna arheoloka i druga svedoanstva, moe se pretpostaviti da su prva ovekova druenja bila u lovakim skupinama. Iako su ovo bili najprimitivniji oblici ljudske organizacije, lovake skupine su imale svoja pravila ponaanja, pa je u njima posejano prvo seme menadmenta.

Preistorijski ljudi su imali nomadski nain ivota. Odnosi u lovakim organizacijama su bili ravnopravni. Nije bilo privatne svojine, jer su sva bogatstva nastanjenog prostora bila u zajednikom vlasnitvu. Poslovi su obavljani zajedniki, a ulov deljen na jednake delove, bez obzira na doprinos pojedinanih lanova u lovu.

Nije bilo dominacije i diskriminacije, ali je postojao razliit ugled pojedinih lanova. koji se zasnivao na boljem umeu u lovu, boljem vrenju verskih obreda i ceremonijala. Ko je eleo vee potovanje u grupi, morao je da se vie rtvuje za interese grupe.

U preistorijskom drutvu, rod je predstavljao osnovu bratstva plemena i konfederacije plemena. Bez obzira na nizak stupanj razvoja,

15

prvobitne ljudske organizacije bile su stabilne i vrsto povezane u homogenu celinu. One predstavljaju osnovu na kojoj su nastajale razvijenije organizacije, ukljuujui i modernu kompjuterizovanu organizaciju.

U preistorijskoj organizaciji, rukovodioci skupina, klanova i plemena bili su prvi menaderi. To su bili ljudi od ugleda, a osnovni kriterij za njihov izbor bila je darovitost i/ili vetina. Veruje se da je i starost lana grupe mogla biti od uticaja za izbor voe.

Ameriki etnolog Morgan je utvrdio da je svaki rod imao svog stareinu u nazivu poglavica. Oni su poticali iz roda u kome su i birani. Rod je imao svoja pravila u izboru poglavica. Vrhovna vlast je pripadala rodovskom savetu.

Poloaj poglavice nije bio nasledan jer je dodeljivan kao nagrada za line zasluge i nestajao je sa smru pojedinca. Poglavice su obavljale uobiajene poslove, ali poslovi i odluke od opteg interesa za lanove roda donosili su rodovski saveti.

Rodovski saveti su pretee dananjih senata skuptina. To su u stvari bili demokratski skupovi u kojima je svaki muki i enski lan roda imao po jedan glas pri donoenju odluka na rodovskom savetu. Savet je birao i svrgavao svoje poglavice, opratao ili svetio ubistva pripadnika roda i usvajao strance. On je predstavljao i klicu jednog vieg tela saveta plemena. Kod Irokeza postojalo je pravilo da nijedna linost nije mogla postati poglavica ili sahem, sve dok takav izbor ne bi potvrdio savet poglavica, dok je zvanino ustolienje vrio plemenski savet.

Kod plemena Seneka Irokeza, nalazimo prve oblike konsenzusa u izboru sahema. Posle smrti sahema, sazivan je savet pripadnika roda radi imenovanja naslednika. U izbornu proceduru su ila po dva kandidata. Svaka odrasla osoba (pretee prava glasa) pozivana je da se izjasni o kandidatima. Onaj kandidat koji je dobio najvei broj glasova, imenovan je za sahema. Meutim da bi izbor bio vaei, bio je potreban pristanak i ostalih sedam rodova. Ukoliko bi neko od rodova izrazio rezervu na predloenog kandidata, on nije mogao postati sahem i postupak je morao da se ponovi.

Kod napred navedenog plemena nalazimo i prve znake raspona rukovoenja. Na svakih pedeset ljudi postojao je po jedan poglavica. to se tie broja rodova u plemenu tu je bilo pravilo da

16

je vei broj rodova bio u veim plemenima, ali je najee bilo od est do osam rodova u plemenu.

Ne ulazei u analize organizacije i rukovoenja kod drugih plemena (Poni Indijanaca, Algokrinska plemena, Plemena Misisipija, Atlanska, Plemena Stenovitih planina itd.), moemo konstatovati da je najvei deo principa vladavine i politikog ustrojstva savremenog sveta stvoren u preistorijskom dobu ljudske civilizacije. Savremeni menadment se dobrim delom moe unapreivati izuavanjem iskustava preistorijskog drutva i njihovom doslednom primenom, naroito po pitanju demokratinosti.

1. 2. Menadment u robovlasnitvu

Razvoj proizvodnih snaga prvobitnog drutva doveo je do stvaranja sela, a onda i gradova koji su se pretvarali u drave. Dolazi do metamorfoze primitivnog, nevlasnikog i homogenog prvobitnog drutva u klasno i antagonistiko drutvo. Time je u osnovi promenjena i organizacija prvobitnog drutva, pa shodno tome i njegov menadment.

Kod Sumera (5000. godina p. n. e.) uvode se profesionalni upravljai i profesionalne upravljake strukture. Sumerska mitologija je stvarala hijerarhiju voa po kojoj je bog najvei i kao takav ovlastio zemaljskog samrtnika na svakoj teritoriji da vlada kao njegov predstavnik.

Stari Egipani su u javnim radovima primenjivali planiranje. organizaciju i kontrolu u poljoprivredi. Oni su razradili centralistiki oblik vladavine i pripovedali da oni koji rukovode ili vode poslove treba da budu birani izmeu iskrenih, nesebinih i sposobnih.

Kralj Babilona, Hamurabi (17281686. godina p. n. e.) uveo je proraune, voenje knjiga, procenjivanje i opisivanje radnih mesta. Hamurabijev zakonik je jedan od najtemeljitijih zakonskih akata koji dobrim delom obrauje pravna pitanja menadmenta.

Kinezi su (2000. g. p. n. e.) utvrdili standarde odgovornosti rukovodioca. Oni su znali za crne liste na koje su dolazili pojedinci ili trgovci koji su se bavili nemoralnim radnjama.

Stara Grka je u upravljanju prva uvela naelo demokratije. Platon se zalagao za izbor najsposobnijih i zahtevao je obrazovanje rukovodioca. Sokrat je isticao da: ne treba omalovaavati ljude koji

17

su sposobni da vode domainstvo, jer onaj koji zna rukovoditi ljudima u privatnom domainstvu, bie sposoban da rukovodi ljudima i u javnim preduzeima. Onaj koji ne zna rukovoditi, greie u rukovoenju jednim ili drugim preduzeem. U staroj Grkoj su se prvo poeli prikupljati, obraivati i uvati podaci o olimpijskim igrama.

Rimljani su prvi formirali birokratsku organizaciju i odvojili upravljanje civilnim od upravljanja vojnim organizacijama. Smatra se da je kod Rimljana nastao i prvi privredni rukovodilac u nazivu vilikus (VILICUS). ON je bio nadglednik, goni i poverenik robovlasnika. Svoju vernost vlasniku, vilikus je dokazivao po estini svog bia. Smisao bievanja je bio da se putem prinude iscedi od robova to vei viak rada.

Vilikus je i sam bio rob, koga je vlasnik angaovao da nadgleda rad drugih robova, ime oslobaa robovlasnika od ovih tekih i neprijatnih poslova. Vlasnik imanja, antiki latifundista nee da prlja ruke, gonjenjem robova da rade. On taj ponizan, nimalo simpatian posao preputa robu, vilikusu.

U treem veku pojavljuju se prvi simptomi krize u Kini, graanski ratovi, podela carstva, a time i kriza u odnosima oveka prema organizaciji. Rob je postao bezimeni uesnik mehanikog ivljenja lien svake inicijative i sigurnosti. Oni su u antikom svetu sve manje spominjani jer ko da obraa panju na domau ivotinju.

Zakon i stari obiaji stavljali su robove i ivotinje u istu vrstu. To je dovelo do sloma robovlasnitva i nastanka nove epohe ljudske civilizacije, a time i novog menadmenta.

1. 3. Menadment u feudalizmu

Menadment u feudalizmu karakterie hijerarhijska dimenzija sa svojim redom i strogim pravilima ponaanja. Nosioci vlasti su nastojali da izvrnu vlast predaju onim vazalima koji su im najvie obeavali. Time su se feudi sve vie osamostaljivali, zapostavljajui zajednike interese. Celina slabi i poprima oblik labavih veza sa zatvorenou i izolovanou. Tako nastaju drave u malom sa svojim aparatom koji je bio samostalan i nezavistan, ne samo od drugih delova u celini, ve i od centralnog feuda. Ovde deo postaje jai od celine, odnosno feud ima veu snagu svog poseda, dok je mo celine izostala.

U liniji hijerarhije u feudalnoj organizaciji se izdvajaju etiri nivoa upravljanja i to: (1) kralj je predstavljao prvi nivo upravljanja; (2)

18

vojvode su bile drugi nivo upravljanja; (3) baroni su bili trei nivo upravljanja; (4) vitezovi kao etvrti nivo upravljanja. U Turskoj je na vrhu dravne piramide bio sultan, iza njega halifa i spahija kao upravlja feuda, zatim kao upravlja poseda, te dizdari i imami.

U feudalizmu nastaje esnafska organizacija, kao udruenje majstora iste struke. Prema mnogim procenama, esnafske organizacije su odigrale odluujuu ulogu u razvoju gradova i zanatstva. Zanatski preduzetnici su zapoljavali vei broj radnika, dok su sitne zanatlije prele na izradu samo pojedinih delova proizvoda. Esnafska organizacija je izotrila kriterije za prelazak kalfi u majstore, to je dovodilo do vee profesionalizacije ove organizacije.

Najvei uticaj na menadment feudalne organizacije imale su religiozne organizacije odnosno crkve. Upravljanje katolikom crkvom zasnivalo se na neprikosnovenom autoritetu njenog centra. Lojalnost centru, stroga hijerarhija, neprikosnovenost centra da nareuje i podanika da izvravaju znaajna su pravila koja karakteriu ovu crkvenu organiza-ciju.

Islamska organizacija imala je drugaije organizaciono ustrojstvo. Ona se ne zasniva na klasinoj crkvenoj organizaciji, niti na crkvenom autoritetu. Samo je jedan autoritet, kome se svi moraju pokoravati, a on je Alah. Svi vernici treba da potuju boanske zakone. To se odnosi i na obrazovana verska lica koja su delegirana od Alaha da ire islamsku veru. Ovde svetenstvo nije crkveni autoritet.

Pravoslavna crkva se u svom organizacionom ustrojstvu razlikuje u odnosu na katoliku i islamsku organizaciju. Njenu osnovu ine patrijarije. Pravoslavna crkva nema zajednikog poglavara, niti jedan zajedniki centar. Svaki patrijarh, mitropolit i arhiepiskop je samostalan i nezavisan jedan od drugog.

Bez obzira na dogmatska shvatanja, crkvene organizacije su imale znaajan uticaj na menadment u srednjem veku. To je i normalno, jer je svetenstvo sve do kraja trinaestog veka bilo najbrojnija obrazovna populacija. Religijske organizacije su pored pravila i organizovanja imale znaajan uticaj i na razvijanje ideje pravednosti koja je do tada bila skoro nepoznata. Mnogi kadrovi iz svetenstva su preuzimali vane poslove u reorganizaciji voenju privrede, kolstva itd.

U feudalizmu, praktian znaaj u razvoju menadmenta imala je Mletaka republika. Kod mletakih trgovaca nalazimo ortaka i deonika

19

drutva kao poslovne organizacije. Ovde se prvi put istie zahtev da raunovodstvo bude u funkciji upravljanja. Tako su zarade predilaca, tkaa i bojadija evidentirane do detalja na jednom listu. Braa Soranzo su upisivali sve poslovne promene u memorijal a zatim u dnevnik, pre unoenja u glavnu knjigu, tako da je u sluaju gubitka glavne knjige (pljaka, poar, brodolom) bilo mogue pomou ove knjige (dnevnika) uspostaviti glavnu KNJIGU sa istim ulazima (kolonama).

Feudalizam je zahvaljujui napretku orua i steenim iskustvima u radu promenio odnos oveka i organizacije. Ovde se metod prinude zamenjuje i uvode blai, ali i efikasniji metodi za eksploataciju kmetova.

Robovlasnike vilikuse zamenjuju katelani i pani. Oni imaju isti cilj, ali se slue razliitim nainima za njegovo ostvarenje. Oni nisu kruti prema kmetovima i ne slue se biem kao to je to bilo u robovlasnitvu. Umesto da organizuju i nadgledaju rad kmetova, katelani i pani propisuju visinu dabina, taksi ili kuluka koji kmet mora da preda feudalcu. Umesto grube fizike prisile, kmetovima je ostavljena vea sloboda, ali i vea obaveza koju mora da izvri prema feudalcu. To je bilo mogue zbog vee vetine i vee koliine znanja koja su se koristila u upravljanju ljudima.

1. 4. Menadment kapitalizma

Prvi, a time i poetni oblik kapitalistike proizvodnje je kooperacija. Kapital je uspeo da razdvojene esnafske majstore okupi na jednom mestu, kako bi radei zajedno poveali proizvodnu snagu rada. Zbog toga se kooperacija i predstavlja kao nain organizacije mnogo ljudi, koji rade pojedinane, ali planske i povezane poslove.

Osnovna karakteristika kooperacije je: komandovanje oplodnjom kapitala i komandovanje drutvenim procesom rada. Ovde komande kapitalista na polju organizacije proizvodnje postaju isto onako neophodne koliko generalova komanda na bojitu. U kooperaciji treba traiti korene razdvajanja funkcije vlasnitva od funkcije upravljanja kapitalom.

U manufakturi dolazi do novih kvalitativnih promena. Ona se razlikuju od zanatske radionice po mnogo veem broju zaposlenih radnika, koji su jednovremeno zaposleni od strane istog kapitaliste. Ovde se u stvari radi o tome da je esnafska radionica majstora postala

20

vea, odnosno da se proirila i da je dolo do pojedinane podele rada koji je zasnovan na runom radu (manu facera raditi rukom).

U manufakturi radnik postaje delimian radnik, a alatka i sredstva sa kojima se radnik slui postaje deliminim alatom. Time se dolazi do specijalizacije alata i podele radnika na kvalifikovane (nekvalifikovane, polukvalifikovane i kvalifikovane).

U poetnim i nerazvijenim oblicima manufakture, vlasnik obavlja funkcije upravljanja, rukovoenja i izvravanja. U daljem razvoju manufakture nastaje potreba za voenjem i koordiniranjem pojedinanih radova. Time nastaje nova funkcija koja obezbeuje napred navedeni cilj, a to je funkcija koja se bavi upravljanjem.

Shodno navedenom, upravljanje je funkcija koja proizilazi iz zajednikog rada. Violinista koji svira sam, dirigira sam, orkestru je potreban dirigent. Funkcija upravljanja, nadziranja i posredovanja, postaje funkcijom kapitala, im rad koji mu je podloan postaje kooperativan.

Vlasnik je i dalje odluivao ta e, kojim sredstvima i na kojem mestu proizvoditi, ali je on za sebe rezervisao samo odluivanje o navedenim pitanjima, dok je izvravanje prepustio drugim ljudima, kojima je praktino upravljao.

Dok u funkciji izvravanja dolazi do podele na pripremu i izvrenje, dotle se sutina upravljanja svodi na kontrolu korienja sredstava.

Time manufakturna proizvodnja stvara podelu rada stavljajui naspram drugih nezavisne proizvoae roba koji ne priznaju nikakav drugi autoritet sem autoriteta konkurencije, prinudu koju na njih vri pritisak njihovih meusobnih interesa, kao to u ivotinjskom carstvu velum omnium contra omnes vie ili manje odrava uslove egzistencije svih vrsta.

Manufakturni nain proizvodnje je odigrao istorijsku ulogu u poveanju produktivnosti rada, specijalizacije alata i ljudi, i uveanju vika proizvoda, a time i ivotnog standarda.

Na odreenom stepenu razvoja manufakturni nain proizvodnje doao je u suprotnost sa postojeim odnosima. Suprotnost je reena pojavom fabrika, odnosno mainskog rada, a time i novog razdoblja u razvoju kapitalizma mainske industrije.

21

1. 5. Menaderska revolucija Pojavom mainskog rada, nastaju preduzea koja primenjuju

maine, ali i potreba da se individualni kapitalisti poveu ekonomskim putem, odnosno putem trita. Poto se privreda povezuje putem ekonomskih veza i odnosa, ova faza kapitalizma sve vie poprima karakteristike liberalnog kapitalizma.

Pitanje upravljanja industrijskim fabrikama postalo je predmet razmatranja brojnih institucija, udruenja, asopisa i dr. Nastaju kole koje se bave profesijom upravljanja i to: kola naune organizacije rada, kasnije kola meuljudskih odnosa, te stilova i naina upravljanja.

U monopolskom kapitalizmu, proces razdvajanja svojine nad kapitalom od njegove funkcije, doivljava svoj vrhunac. To dovodi do situacije da vlasnici sredstava za proizvodnju postaju rentijeri, a da kapitalom upravljaju menaderi. Takva pojava u kapitalistikom svetu naziva se menaderska revolucija. Time ekonomska vlast sa vlasnika prelazi u ruke menaderskog sloja, koji postaje posebna elita u okviru klase najamnih radnika.

Praktino razdvajanje vlasnitva i upravljanja ostvareno je prvo u Nemakoj i pod pritiskom finansijskih, odnosno bankarskih institucija. Peter Draker u vezi sa tim kae:

To se najpre desilo u Nemakoj, kad je Georg Simens, osniva i direktor prve nemake banke, spasio kompaniju elektrinih aparata, koju je osnovao njegov roak Verner, poto su je Vernerovi naslednici tako loe vodili, da su je doveli na rub propasti. Zapretivi da e presei zajmove banke, primorao je roake da upravu nad kompanijom prepuste profesionalcima. Na slian nain izvrena je temeljna rekonstrukcija amerike eleznice i industrije, istie Draker.

Dok su promene u petnaestom veku bile revolucija u nauci, u osamnaestom veku revolucija pomou nauke, dotle je u devetnaestom veku odvajanje vlasnike i upravljake funkcije dovelo do ,,revolucije u revoluciji. Izvrena je praktino dobrovoljna denacionalizacija od vlasnika i pravo upravljanja povereno ekspertima za upravljanje. Oni moda ne znaju da izvre nijednu operaciju na proizvodu koji proizvode njihove fabrike, ali su profesionalci za upravljanje. Eksperti za upravljanje su osposobljeni pre svega da upravljaju ljudskim, ali i drugim resursima i da u turbulentnim uslovima obezbeuju uspeno poslovanje kompanija koje su im poverene na upravljanje.

22

Menaderi se pokoravaju trima tehnologikama i to: (1) logici veliine; (2) logici metrikog vremena; (3) logici hijerarhije.

Potovanje navedenih tehnologika dovodi do toga da se sve promene, tehnoloki i drugi procesi mogu racionalno organizovati i rasporediti u odreenoj organizaciji ili korporaciji kao karakteristinog oblika organizovanja u monopolskom kapitalizmu.

Menaderi su eksperti za upravljanje pre svega ljudskim, ali i ostalim resursima. Oni zahvaljujui svojoj strunosti, bolje upravljaju od vlasnika, to je interesantno i zasluuje potrebu posebne analize. Vlasnici su u celosti poslove upravljanja prepustili menaderima, pa mnogi ive po nekoliko stotina kilometara dalje od svojih fabrika, ne uputajui se esto ni u vee probleme svoje kompanije. Efikasnost menaderskog rada, vlasnici ocenjuju po visini profita, odnosno dividende koja se isplauje. Zadovoljavajua dividenda ili rast kompanije znai produetak mandata za dalje voenje firme. U suprotnom, menadmentu se uskrauje dalje voenje i to pravo poverava drugima.

Menaderska revolucija je stvorila elitu upravljaa koja ima sve to se moe imati. Ona jedino nema prava vlasnitva nad sredstvima za proizvodnju. Najvanije za efikasnost korporacija je to menaderi imaju apsolutnu vlast nad stvarima, procesima i ljudima. Zajedno sa naunicima, knjievnicima, umetnicima, novinarima i drugim uglednim ljudima, menaderi imaju odluujui uticaj na voenje ne samo unutranje, ve i spoljne politike. To je i normalno, jer kapitalistika privreda funkcionie na osnovama korporacijskog prioriteta. U svakoj vanijoj industrijskoj grani postoji etiri do est korporacija koje kontroliu cene i trite. Tako na primer tri najvea monopola u Americi u proizvodnji elika dre 50% amerike proizvodnje elika, a ona je vea od celokupne proizvodnje elika, evropske zajednice za ugalj i elik.

Menaderi u menaderskoj revoluciji se koriste znanjem i naunim institucijama u ostvarivanju svojih ciljeva. U njoj se vri najvii stepen saradnje izmeu brojnih institucija koje mogu da utiu na poveanje profita. Menaderi se ne interesuju za ideologiju. Njihova je ideologija da nema ideologije. Umesto ideologije, menaderi propagiraju biznis.

U menaderskoj revoluciji umesto prinude i fizike prisile, koristi se nauka za poveanje profita. Tim se delimino i reavaju

23

suprotnosti izmeu drutvenog karaktera proizvodnje i privatnog prisvajanja.

1. 6. Rezime

Klice menadmenta su nastale u dalekoj eri ljudske civilizacije. Zapravo, onog trenutka kada su samo dva oveka poela da se meusobno drue i obavljaju zajednike aktivnosti, ve se tad javila potreba da jedan od njih usmerava i vodi taj zajedniki rad.

Razvojem proizvodnih snaga, razvijao se i menadment. Svaka drutveno ekonomska formacija je imala onaj i onakav menadment kakav je bio i nivo razvoja proizvodnih snaga. Konano svaki narod i drava imaju menadment koji zasluuju.

etnja kroz istoriju ljudske civilizacije je pokazala da je prvobitna zajednica imala primitivne, ali demokratine klice menadmenta, to je i logino, jer nije postojala privatna svojina kao osnovno izvorite eksploatacije i konflikta.

U antagonistikim drutveno-ekonomskim formacijama (robo-vlasnitvu, feudalizmu i kapitalizmu) nastala je privatna svojina koja je stvorila i pravo jednih da izdaju naloge i obavezu drugih da te naloge izvravaju, odnosno obavezu potinjene klase da radi za raun vie, odnosno povlaene klase.

U svim drutveno ekonomskim formacijama, manje vie je ostajala sutina eksploatacije, dok su se menjale tehnike eksploatacije i vladavine nad ljudima. Pitanja su zapravo uvek bila ista, tj. kako ostvariti to veu korist kroz eksploataciju, dok su se odgovori, odnosno instrumenti eksploatacije menjali.

Tako se u robovlasnitvu javljaju vilikusi kao prvi, uslovno reeno, menaderi iz potinjene klase, koji se u ostvarenju ciljeva koriste fizikom prisilom nad robovima.

U feudalizmu, katelani i pani koriste takse, kuluke, dabine itd. kao instrument prinude, pri emu se ostavlja sloboda kmetovima pri izboru vremena i naina rada na latifundijama feudalaca. Ovde je uveden inteligentniji nain eksploatacije oveka nad ovekom, koji je odbacivao i veu dobit za povlaenu klasu.

U kapitalizmu se iz grupe najamnih radnika angauju menaderi za upravljanje imovinom kapitalista. Ovde su eliminisane tehnike iz robovlasnitva i feudalizma i uvedena je mainizacija kroz koju se

24

ostvaruje veu dobit. U ovom periodu se javlja i menaderska revolucija u kojoj je dolo do odvajanja funkcije svojine od funkcije upravljanja i time stvoreni uslovi za jo efikasnije upravljanje tuim biznisom.

25

POGLAVLJE II

ODREENJE, PREDMET I TIPOLOGIJA MENADMENTA 1. ODREENJE MENADMENTA

Da li ste ikada razmiljali o rukovoenju u vaoj koli ili fakultetu, bolnici, pozoritu, dravnim organima i organizacijama i verovatno na brojnim drugim mestima. Da li ste uvek razumeli zato se ovim organizacijama uopte upravlja, a nakon toga zato se rukovodi ba tako kako se rukovodi. Moda ste pomislili da postoji neku bolji nain da se njima rukovodi. Odgovore na ova i druga pitanja nai ete u ovom poglavlju.

1. 1. ta je zapravo menadment?

Menadment je danas mnogo korien termin. Njega upotreblja-vaju strunjaci razliitih specijalnosti, to je dovoljan razlog da se isti termin shvata na razliite naine, kako u praksi, tako i u teoriji. Za menadment se esto koristi termin administration, umesto ruko-voenja u upotrebi je upravljanje, za upravljanje se esto koristi termin rukovoenje, a za jedno i drugo termin organizovanje. To stvara dunglu odreenja, emu je doprinela i menaderska teorija Zapada. Ovom neodreenju je posebno doprineo neadekvatan prevod Tejlorovog dela Shop management i The principles of scientistic menagement, tako to se prvo delo prevodi kao nauno upravljanje, a drugo kao nauno rukovoenje.

Jednu od najstarijih, a u isto vreme i najboljih definicija menadmenta dala je Meri Parker Folit (Mary Parker Follett). Za ovog pionira organizacije i menadmenta, menadment je umetnost ostvarenja ciljeva posredstvom drugih ljudi, odnosno orkestriranje ljudi, rada i sistema, kako bi se postigli definisani ciljevi.

Francuski inenjer Henri Fajol (Henri Fayol), opisao je funkcionalni pristup organizacije i menadmenta. On je tvorac univerzalnog menadmenta. Fajol je ukazivao da svi menaderi, bez obzira na kojem se nivou hijerarhije nalaze i u kojim vrstama delatnosti

26

(vladinim agencijama, obrazovnim institucijama, drutvenim slubama), obavljaju sline funkcije. On je smatrao da su poslovi menadera isti na najviim, ali i na najniim nivoima, kao i da nema razlika u upravljanju velikim organizacijama, kakve su na primer, jedna zdravstvena institucija i frizerski salon.

Piter Draker (Peter Drucker), jedan od najboljih poznavalaca menadmenta kae da je on nauka i vetina upravljanja ljudima. Glavni fokus stavlja na ljude, odnosno na ljudski resurs, od koga zavisi pokretanje svih drugih resursa. Za P. Drakera menaderstvo je specifina, samostalna oblast aktivnosti i znanja. Smatra da se menaderstvo odnosi samo na poslovno preduzee i da treba razlikovati vlasnika (boss) od menadera, pri emu istie da je management specifini organ industrijskog drutva.

Generalno uzevi, moemo rei da je menadment modalitet rukovoenja. U tom modalitetu menaderi preuzimaju brojne funkcije i zadatke od vlasnika i organa upravljanja, kako bi to efikasnije i efektivnije organizovali menadment proces. Zato se menadment moe definisati i kao proces planiranja, organizovanja, voenja, koordinacije i kontrolisanja ljudskih, materijalnih, finansijskih, informacionih i drugih resursa, zarad ostvarivanja organizacionih ciljeva pod najpovoljnijim uslovima.

Ljudi koji se bave menadment procesom, nazivaju se menaderi. Oni su lanovi organizacije koji nose primarnu odgovornost za organizovanje i izvravanje menadment procesa. Menaderi obavljaju raznovrsne aktivnosti u organizacijama, to je uslovljeno brojnim i relevantnim faktorima, kao to su: hijerarhijski nivo na kojem se menaderi, odnosno rukovodioci nalaze, vrste organizacije (pro-izvodne, uslune itd), disperzije i decentralizovanosti organizacije, itd.

1. 2. Otkuda dolazi i zbog ega je potreban menadment

Pre pedeset godina, istaknuti naunik iz organizacije i menadmenta ester Bernard (Chester Bernard), definisao je me-nadment kao svesno koordiniranje aktivnosti dve ili vie osoba. Menadment je i nastao onog trenutka, kada su ljudi poeli da se meusobno drue i zajedniki obavljaju pojedine aktivnosti. Tada se i javila potreba da neko od njih koordinira ili usmerava zajedniki rad. Otuda i opravdana pretpostavka da je menadment jedna od najstarijih

27

aktivnosti kojom je ovek poeo da se bavi. Shodno navedenom, moemo rei da je zajedniki rad osnovni uzrok nastanka menadmenta. Da ne postoji rad u kojem uestvuje vei broj ljudi i potreba da se tim radom koordinira, ne bi bilo potrebe ni za menadmentom.

Ali, zbog ega je uopte potreban zajedniki rad? Zajedniki rad je neminovnost, zbog toga to su ljudi drutvena

bia i to su upueni jedni na druge. Meutim, on je neminovnost i zbog ekonomske celishodnosti. Nauka o radu je dokazala da je zajedniki rad uvek efikasniji i efektivniji od individualnih radova. Time se potvrdila stara Aristotelova tvrdnja da je efekat zajednikog rada, uvek vei od prostog zbira parcijalnih radova. Shodno tome, ljudi se moraju udruivati, zajedniki iveti i raditi i zbog toga to se kroz ovaj nain lake i efikasnije, ali i uz nie trokove ostvaruju postavljeni ciljevi. Iz toga zakljuujemo da je zajedniki rad neminovnost, na koju je ovek orijentisan. Koliki e efekat zajednikog rada biti, u najveoj meri zavisi od njegovog usmeravanja, to je posao menadera.

Navedene konstatacije su vaile u prolosti, vae danas i vaie dok postoji sveta. Jedina promenljiva je u traenju to efikasnijeg naina upravljanja zajednikim radom. Jedna organizacija se odrava, raste i razvija u zavisnosti od interesa koji u njoj ostvaruju zaposleni, ali i drugi konstituenti (drava, ua lokalna zajednica, akcionari, itd). Organizacija moe imati zgrade i opremu, maine, ali ni jedno ni drugo ne odreuje njenu prirodu, niti sutinu. Organizacije su uvek sloeni socijalni sistemi u kojima postoji trajna interakcija i meusobna povezanost ljudi, odnosno ljudi i radnih zadataka. To je sadraj organizacije. Ukoliko bi iz jedne bolnice eliminisali doktore, medicinske sestre, tehniare, administrativno i drugo osoblje, pacijente o kojima brinu zaposleni, svrha postojanja bolnice kao sistema bi nestala. Zgrade, oprema i pribor bi ostale ali organizacije nema, jer nema ljudi, koji su obavezan elemenat svake organizacije i koji jedini mogu da organizuju poslove. Iz navedenog sledi zakljuak da organizaciju ne ine ni zgrade, ni maine. Organizacija su ljudi i njihovi meusobni odnosi.

Pored toga to je svaka organizacija socijalni sistem, ona je u isto vreme i ekonomski sistem. To znai da svaka organizacija ima svoj ekonomski smisao, zbog ega pretvara resurse inputa u odreene transformacione procese iz kojih nastaje efekat u vidu proizvoda ili usluge. Bez obzira da li se radi o proizvodnoj ili uslunoj organizaciji,

28

bolnici, policijskoj stanici, obdanitu ili frizerskom salonu, vladinim agencijama itd. u svakoj od njih se odvijaju procesi, koji za svoj rezultat imaju neki koristan efekat za drutvo. Ukoliko organizacija ne bi bila korisna za drutvo, ona gubi svoj ekonomski smisao i dovodi u pitanje njen opstanak.

Zato su organizaciji potrebni menaderi? Organizacije su instrument ili sredstvo za ostvarenje

postavljenih ciljeva. Ona povezuje zajedniki rad i ini ga jo efikasnijim. Organizovanje zajednikog rada putem razliitih organizacionih formi, uslov je njihove uspenosti. Trgovinsko preduzee je osnovano radi posredovanja izmeu proizvoaa i kupca. Bolnica je osnovana da prui visoko kvalitetnu zdravstvenu negu i izleenje bolesnika. Koled je formiran da obezbedi obrazovanje u odreenim oblastima. Pozorina kua ima zadatak da se bavi zabavom i kulturnim prosveivanjem ljudi. Fabrika piva je osnovana da ostvari profit iz proizvodnje i prodaje piva.

Iz navedenog zakljuujemo da svaka organizacija ima niz tehnikih poslova koji se moraju obaviti, da bi se njihova misija pretvorila u delo. Odluujui uticaj u tome ima menadment. On definie ciljeve i u isto vreme odreuje nain kako da ih ostvari.

Postoji vie razloga kojima se opravdava postojanje menadera u organizacijama:

menaderi obezbeuju da organizacija ostvari efikasnu i efektivnu proizvodnju ili pruanje usluge;

menaderi projektuju i odravaju stabilnost rada jedne organizacije;

menaderi vre izbor strategije radi prilagoavanja i upravljanja promenama;

menaderi obezbeuju da organizacija slui krajnjim korisnicima;

menaderi su kljuna spona u uspostavljanju odnosa izmeu organizacije i okruenja;

menaderi simbolizuju vlast i organizaciju u statusnom i ceremonijalnom smislu.

Svaka organizacija zahteva postojanje ovlaenog oveka za izdavanje naloga, preuzimanje obaveza i njihovo ispunjavanje. Nijedna

29

organizacija se ne moe konano registrovati, ukoliko se ne imenuje ili ne izabere ovlaeni rukovodilac, odnosno menader.

1. 3. ta je zadatak menadmenta

U svakoj organizaciji postoje dve uslovno nazvane socioloke grupe zaposlenih i to: oni koji upravljaju, odnosno rukovode organizacijom i njenim delovima, odnosno funkcijama i izvrioci u koje ulaze ostali zaposleni. Ova podela je uslovna izmeu ostalog i zbog toga to esto u organizaciji postoje i rukovodioci koji i izvravaju odreene poslove. Na primer, dekan fakulteta ili direktor kole kada izvodi nastavu, naelnik hirurkog odeljenja kada operie, brigadir kada deo vremena provede na izvrnim poslovima, itd. Oni jedan deo vremena provedu na rukovodeim, a drugi na izvrnim poslovima. U jednom momentu se nalaze u ulozi rukovodioca, a u drugom u ulozi izvrioca.

Menadment je profesija, odnosno zanat iji je zadatak da obezbedi opstanak, odnosno rast organizacije, kroz ostvarenje misije zbog koje je organizacija i osnovana. Ljudi koji se bave ovom profesijom u modernom argonu se nazivaju menaderi. Ova grupa zaposlenih je rasporeena po odgovarajuim nivoima ili u okviru pojedinih funkcija sa zadatkom da upravljaju odreenim delom ili funkcionalnom oblau.

Drugu grupu zaposlenih ine ostali zaposleni, odnosno radnici, pomono osoblje, tehniki analitiari, administracija. Ova grupa zaposlenih ima zadatak da operacionalizuje planove i zamisli koje projektuje rukovodea struktura.

Organizacija ne moe efikasno da funkcionie, bez obe grupe zaposlenih. I ne samo to. Ove grupe moraju biti povezane, a njihove aktivnosti meusobno usklaene i uslovljene. To znai da tek u njihovom meusobnom povezivanju oni mogu da uspeno realizuju misiju organizacije.

Da li svi menaderi obavljaju iste zadatke i poslove? Izgleda da se radi o potvrdnom odgovoru, bez obzira to stvarni ivot esto ide drugim stazama. Menaderi moraju planirati iz dana u dan, moraju permanentno organizovati, reorganizovati i boriti se protiv dezorga-nizacije. Oni moraju usmeravati i kontrolisati. Ova sekvenca znai da menaderi moraju da se bave ovim aktivnostima, svako na svom nivou ili u okviru pojedinih funkcija. U isto vreme, ova sekvenca ne znai da menaderi planiraju u ponedeljak, organizuju u utorak, usmeravaju u

30

sredu, a kontroliu u etvrtak. Aktivnosti menadera su brojne, isprepletane kako planiranim, tako i neplaniranim. Praksa pokazuje da i u visoko organizovanim sistemima, vie od 50% aktivnosti top menadera traju manje od devet minuta. U isto vreme, samo 10% aktivnosti top menadera prelazi jedan sat, to na najbolji nain pokazuje sloenost ove profesije.

Dnevni poslovi menadera se uveliko razlikuju, kako izmeu razliitih organizacija, tako i u dva razliita dana. ak i u jednom satu, poslovi rukovodioca se menjaju velikim intenzitetom, ali i po obimu. Da bi obavili planirane i neplanirane poslove, menaderi moraju da rade due od punog radnog vremena. U asopisu Fortune Volter Kiel (Walter Kiechel) je krajem devedesetih godina izneo podatak da je ezdesetoasovna radna nedelja, normalan fond rada menadera, a da nije retkost i osamdesetoasovna, pa ak i devedesetoasovna radna nedelja. Oni su s pravom nazvani radoholiarima, to ih razlikuje od drugih profesija koje po pravilu rade propisano radno vreme, a ukoliko se angauju preko propisanog fonda, zaposlenima se isplauje naknada u vidu prekovremenog rada.

1. 4. Na kojim poslovima menaderi treba da rade?

Iako su spoljni faktori i uticaji najvaniji za uspenost organizacije, menaderi se ne bave preteno klijentima, dobavljaima, konkurencijom itd. to je njihov prevashodni zadatak ili bi tako trebalo da bude. Menaderi preko 95% svog vremena provode u svojim kabinetima i na svom radnom mestu, zaokupljeni unutranjim poslovima i problemima. To je prvi simptom, da postoji problem u organizovanju i uopte u upravljanju organizacijama. Menaderi, pre svega najvieg nivoa, moraju se posvetiti vie okruenju, jer ono, preko trita i kupaca, primarno utie na uspenost organizacija.

Posao menadera e zavisiti i od rukovodeeg nivoa, na kome se oni nalaze. Rukovodioci prvog nivoa u nazivima brigadira, poslovoa, rukovodioca referata, odeljenja itd. izvedu od 200 do 450 razliitih aktivnosti u toku osmoasovnog radnog dana. U proizvodnom sistemu, aktivnosti su esto ablonske. Rad u uslunom sektoru nije ablonski, ve su poslovi raznoliki. U zdravstvenim institucijama, medicinsko osoblje koje rukovodi nekim segmentom bolnice, obavlja papiroloke poslove, poslove zbrinjavanja i opsluivanja pacijenata, obavlja telefonske

31

razgovore, prisustvuje planiranim i neplaniranim sastancima, sprovodi kontrolu u bolesnikim sobama, kontaktira sa pacijentima, drugim osobama. Slina je situacija i u trgovinskim, hotelijerskim, saobraajnim i drugim delatnostima tercijalnog sektora.

Na ovom nivou rukovoenja nema mnogo vremena za razmiljanje. Rukovodioci ovog nivoa se svakih nekoliko minuta svog radnog dana sreu sa novim zahtevima, manjeg ili veeg znaaja ili intenziteta.

Na najviem rukovodeem nivou obavljaju se najsloeniji poslovi. Top menaderi ovde ukljuuju organizaciju na najviem nivou u okruenje, komuniciraju sa okruenjem i stvaraju strategiju za ostvarenje misije organizacije. Ovi poslovi se mogu relativno bolje planirati nego na niim nivoima.

Veina menadera radi svoj posao preteno usmeno, a veoma retko pismeno. Istraivanja Centra za kreativno rukovoenje u SAD pokazuje da menaderi i do 80% od svih vrsta komuniciranja obave usmeno. To namee potrebu komunikacije, odnosno sposobnosti me-nadera da efikasno komuniciraju sa pretpostavljenima i potinjenima, odnosno sebi ravnim. Ako menader ne dobije kvalitetnu informaciju, nema dobre odluke ili dobrog plana. Ako menader ne da pravovremenu i jasnu informaciju potinjenom, nema efikasnog izvravanja.

1. 5. Poslovi menadmenta u zavisnosti od hijerarhije

Upravljanje bilo kojim sistemom i organizacijom se obavlja manje-vie na isti nain. Praksa i analize pokazuju da svi menaderi prihvataju potpuno isto zdravorazumsko ponaanje i razmiljanje dok obavljaju menaderske aktivnosti. Primer visokokolske obrazovne institucije i fabrike za preradu hrane je to potvrdila.

I pored toga, menaderi obavljaju razliite poslove u zavisnosti od hijerarhijskog nivoa. Razlike se ispoljavaju u etiri glavne aktivnosti:

razlike u vremenskom okviru u kojem se obavljaju odreene aktivnosti;

razlike u nainu na koje menaderi obavljaju svoje aktivnosti po funkcijama;

razlike u organizacionoj odgovornosti;

32

razlike u posedovanju razliitih znanja i vetina da se aktivnosti izvedu efikasno.

to se tie vremenskog okvira u kojem menaderi obavljaju svoje aktivnosti, to je dobrim delom uslovljeno pomeranjem menadera sa niih prema viim nivoima. Menaderi niih nivoa su orijentisani na obavljanje aktivnosti uz kratkorone, esto mesene ili godinje planove. Top menaderi su orijentisani na dugorono planiranje, esto i na vremenski period i po nekoliko decenija. Ovde, kao to se moe zakljuiti, vremenski okviri planiranja se pomeraju od odavde i sada na daleku budunost.

Razliiti nivoi menadmenta troe razliite koliine vremena u menaderskim aktivnostima. Menaderi vieg nivoa, tipino troe vie vremena na planiranje i organizovanje, nego na usmeravanje i kontrolisanje. Menaderi pak nieg nivoa, obino troe vie vremena na usmeravanje i kontrolisanje, a manje na planiranje i organizovanje. Menaderi srednjeg nivoa bi trebalo priblino isto vreme da troe na planiranje i organizovanje, kao i na koordinisanje i kontrolisanje.

Menaderi na razliite naine obavljaju poslove iz okvira menadment procesa. Oni razliito planiraju, organizuju, usmeravaju i kontroliu, ali imaju i razliite stepene odgovornosti. Top menaderi se orijentiu na izradu strategijskih planova kojima obuhvataju itavu organizaciju. Menaderi prvog nivoa (predradnici, brigadiri, poslovoe i dr.), koncentriu se na planove kojima se obuhvata neki podsistem organizacije, kao to je na primer sektor.

Konano razlike postoje i u vetinama i sposobnostima kojima menaderi moraju da raspolau. Na primer, u amerikoj avio industriji se zahtevaju visoki profesionalni menaderi u tri kategorije: tehnikoj, ljudskoj i konceptualnoj. Prednost se daje tehnikoj komponenti. Na drugoj strani, menaderi koji obuavaju astronaute ili koji sklapaju raketne motore, moraju da imaju drugaije vetine i sposobnosti. U ovom poslu, prednost se daje ljudskoj komponenti, odnosno vetini komuni-ciranja.

Tehnike sposobnosti omoguavaju menaderima da razumeju i koriste alate, procedure i tehnike potrebne da se izvri zadatak. Ovim znanjima treba prevashodno da raspolau nii menaderi, dok na viim nivoima njihov znaaj opada. Na primer, hirurka ekipa mora da poznaje tehnike i vetine operativnih zahteva i da adekvatno poznaje hirurku

33

tehniku. Direktor bolnice to ne mora da zna, odnosno ta znanja nemaju veeg uticaja na uspenost upravljanja bolnicom. Otuda direktor bilo kojeg poslovnog sistema treba da bude strunjak koji je zavrio visoku poslovnu kolu i koji raspolae sertifikatom za upravljanje orga-nizacijama. Slina je situacija i sa dekanom fakulteta, direktorom pozorita ili filmske kue itd.

Ljudske sposobnosti i vetine omoguavaju menaderima da sarauju i razumeju ljude kojima upravljaju, da ih vode, motiviu, reavaju meusobne konflikte i grade timski rad. One su bitne za sve menaderske nivoe.

Konceptualne vetine omoguavaju menaderima da shvate zamisao i koncept funkcionisanja organizacije na jednom apstraktnom nivou analize. Ove sposobnosti su najvanije za top menadment. One su uslov za uspeno upravljanja promenama i uopte budunou kompanije.

2. PREDMET MENADMENTA

Menadment, kao i svaka druga nauka, ima svoj predmet

izuavanja i istraivanja. On je povezan sa poslovnim sistemima, ali i sa svim drugim organizacionim sistemima. Njegov cilj je da se sa resursima (materijalnim, ljudskim, informacionim, finansijskim, znanjem, itd.), upravlja na ekonomian i racionalan nain. Svako zanemarivanje ove injenice dovodi do konfuzije u funkcionisanju organizacije.

Nauka o menadmentu za osnovni predmet svog istraivanja ima efikasnost i efektivnost u organizacionim sistemima. Ovi termini se esto poistoveuju ili se nedovoljno razlikuju. Efikasno i efektivno ponaanje treba podsticati na svim nivoima, jer obezbeuje stabilnost i progres privrednog i drutvenog razvoja. Zato je neophodno ovim pojmovima posvetiti odgovarajuu panju i utvrditi njihov meusoban odnos.

2. 1. Efikasnost

Znaajan doprinos u razlikovanju efikasnosti i efektivnosti dao je veliki svetski strunjak za upravljanje Peter Drucker. On je isticao da je zadatak svakog upravljanja da uini ono to je poeljno i mogue, a

34

onda upravljati putem ciljne orijentacije. On naglaava da organizacija nije mehaniki skup faktora poslovanja. Svaka organizacija ima uvek je-dan pravi faktor bez kojeg se ne moe zamisliti funkcionisanje, a to su ljudi.

Efikasnost je zahtev da se u organizaciji ostvare postavljeni ciljevi, uz najmanje korienje raspoloivih resursa, odnosno uz najvii nivo racionalnosti njihove upotrebe. On polazi od toga da se odabrani poslovi obave na to bolji nain, odnosno da se prave stvari rade na pravi nain. Efikasnost uvek izraava racionalnu sposobnost neke organizacije, odnosno sistema.

Koja je organizacija efikasna? Efikasna je ona organizacija koja ostvaruje dobre rezultate.

Ekonomska teorija je definisala tri vrste efikasnosti, i to: (1) poslovnu, (2) alokativnu i (3) distributivnu.

Poslovna efikasnost je zahtev da se zadaci izvravaju uz to nie trokove. U organizacionim sistemima se proizvodi, pruaju usluge i obavljaju svrsishodne delatnosti. Svaka organizacija ima svoj proizvod, bez obzira o kojoj se radi: proizvodnoj, prometnoj, turistiko-hotelijerskoj, zdravstvenoj, vojnoj, itd. Menadment svake od navedenih organizacija mora obavljati poslove i radne zadatke tako da uz to manje resursa ostvari to vei efekat.

Alokativna efikasnost je zahtev da se raspoloivi resursi na makro nivou adekvatno alociraju na one drutvene segmente koji su drutvu neophodni. Zapostavljanje ove efikasnosti dovodi u pitanje optimalno funkcionisanje pojedinih sfera privrede i drutvo, jer se u nekim segmentima alocira mnogo nepotrebnih resursa, dok drugi segmenti u istima oskudevaju.

Alokativna efikasnost je prisutna u svakoj organizaciji. Ona polazi od stava da svaki deo organizacionih sistema treba da ima onoliko resursa koliko je to potrebno. Viak resursa esto stvara nestaicu kod drugih delova organizacije, ali optereuje i logistiki gep i poveava trokove funkcionisanja organizacije.

Distributivna efikasnost je zahtev da se proizvod organiza-cionih sistema distribuira drutvenoj zajednici u skladu sa potrebama i u skladu sa ekonomskom snagom drutva.

Pored navedenog, u organizaciji treba razlikovati ekonomsku i tehnoloku efikasnost.

35

Ekonomska efikasnost se posmatra kao odnos trokova i ostvarenih vrednosti. Njeni kriteriji se povezuju sa efikasnou upotrebljenih proizvodnih faktora. Na primer, efikasnost sredstava se meri postizanjem to veeg uinka, odnosno veliina uinka se svodi na jedinicu upotrebljenih sredstava.

Tehnoloka efikasnost meri realizaciju poslova po jedinici upotrebljenih faktora, izraenih u njihovim fizikim veliinama. Na primer, proizvodnja energije meri se koliinom upotrebljenih resursa po jedinici proizvedene energije.

Kriterijumi ekonomske i tehnoloke efikasnosti mogu se podudarati, ali mogu i odstupati jedan od drugog. Maina moe proizvoditi tehniki zadovoljavajue proizvode, ali uz visoke trokove koje ne moe niko da kupi.

Efikasnost je transformacioni proces. Ona se meri stavljanjem u odnos efekata i trokova koji su nastali u sa vezi efektima. Efikasnost se esto tretira kao interni problem organizacije. Naime, smatra se da je efikasnost posledica promena u samoj organizaciji.

2. 2. Efektivnost

Efektivnost podrazumeva izbor pravih ciljeva i nastojanje da se izabrani ciljevi maksimalno realizuju. Ona zahteva da rukovodea struktura radi prave stvari i predstavlja klju uspenosti organizacije.

Koja je organizacija efektivna? Efektivna je ona organizacija koja je izabrala pravo podruje

svog rada, pravu misiju, odnosno prave ciljeve. Kompanija orijentisana na modernu tehniku i tehnologiju i forsiranje znanja, radi prave stvari. Suprotno, poslovni sistemi koji posluju sa zastarelom tehnikom i klasinom organizacijom su po pravilu neefektivni.

Efektivnost je klju uspeha svake organizacije. Ona se daleko bolje ostvaruje u manjim i fleksibilnijim organizacijama i sistemima koji su sposobni da se u kratkom vremenu transformiu, odnosno menjaju.

Efektivnost menadmenta posebno dolazi do izraaja u timskom radu, jer je dokazano da je zajedniko delovanje efektivnije, od pojedinanog delovanja. Poveana uspenost u menadmentu je evidentna, kada se unapred postave ciljevi.

Menadment, iako je i sam modalitet rukovoenja, je znatno efektivniji od klasinog rukovoenja, jer je preuzeo donoenje odluka

36

koje su tradicionalno bile u nadlenosti organa upravljanja (akcionarskih skuptina, upravnih odbora, itd.) i sjedinio ih sa donoenjem strategije koja upuuje na nain postizanja ciljeva. Time se ostvaruje vei sinergetski efekat, odnosno vea efikasnost i efektivnost, kako zbog donoenja odluka od profesionalaca, tako i sjedinjavanjem njihovog donoenja u jednom te istom subjektu.

Neefektivnost je pratea pojava birokratskih organizacija. Ona nastoji da se nareenje izvri na odgovarajui nain ne ulazei u ekonomsku celishodnost takve realizacije. Na primer, izdato je nareenje da se izvri sortiranje, slaganje i povezivanje arhive, koju nakon toga treba zapaliti. Ovaj posao nije efektivan, jer iz njega treba eliminisati nepotrebne radnje koje nemaju nikakvog smisla (povezivanje, sortiranje, slaganje itd.).

Efektivnost se esto tretira kao eksterni problem organizacionih sistema. Naime, smatra se da je efektivnost rezultat promena koje utiu na odnos poslovnih sistema sa okruenjem u kojem obavlja svoju de-latnost.

2. 3. Odnos efikasnosti i efektivnosti

Efikasnost i efektivnost se meusobno proimaju, to znai da izmeu njih postoje odnosi meuzavisnosti. Zbog toga je njihovo meusobno teorijsko metodoloko razgranienje sloeno, a posebno ako se radi o njihovom merenju.

Efekat svake organizacije je rezultat izbora pravih stvari koje radi, ali je i rezultat efikasnog korienja materijalnih, ljudskih, informacionih i finansijskih resursa. Organizacija moe biti ekonomski efikasna, ali neefektivna. To e se desiti ako se ne rade prave stvari, kada se primenjuju zastareli naini rada, zastarela tehnika, uz niske trokove, mala ulaganja itd.

Organizacija moe biti efektivna, ali ekonomski neefikasna. To e se desiti kada se rade prave stvari, ali uz visoke trokove.

Efikasnost i efektivnost se koriste kao dva osnovna merila uspenosti svake organizacije. Organizacija mora biti ne samo efikasna, ve i efektivna. Pri tome su mogui razliiti intenziteti i kombinacije efikasnosti i efektivnosti.

Ostvarenje ciljeva moe biti visoko ili nisko, a korienje faktora poslovanja moe biti dobro ili slabo. Organizacija moe biti:

37

efektivna ali neefikasna, efikasna, ali neefektivna, neefikasna i neefek-tivna i neefektivna i neefikasna, to se moe prikazati i na sledeoj tabeli:

SLABO DOBRO EFEKTIVNO ALI NEEFIKASNO EFEKTIVNO I EFIKASNO

DOBRO Neki faktori proizvodnje su izgubljeni

Ciljevi su ostvareni i faktori proizvodnje dobro korieni, podruja visoke produktivnosti

NI EFEKTIVNO NI EFIKASNO EFIKASNO ALI NEEFEKTIVNO SLABO

Ciljevi nisu ostvareni a faktori proizvodnje su loe korieni u procesu proizvodnje

Faktori proizvodnje nisu neiskorieni ali ciljevi nisu dobro ostvareni

Da bi organizacija bila efektivna treba da se bavi poslovima zbog kojih je i osnovana i da radi prave stvari, a sa druge strane da prednjai u inovacijama organizovanja, upravljanja, opremanja itd. Na dobro odabranim podrujima rada, upravljako-rukovodea struktura treba da obezbedi razuman odnos izmeu efekata, odnosno koristi i trokova, to je problem efektivnosti.

2. 4. Merenje efektivnosti i efikasnosti

Organizacije su esto sloeni sistemi, sa raznovrsnom unutranjom strukturom, razliitim nivoom tehnike opremljenosti. Ovakvo stanje oteava izraavanje, odnosno merenje efektivnosti i efikasnosti. Postoje razliiti naini merenja efektivnosti i efikasnosti, ali je za organizaciju najznaajniji klasian i moderan nain izraavanja.

Klasian pristup. Klasian pristup efektivnosti i efikasnosti karakterie parcijalno merenje uspenosti sistema. Kako svaka faza u nekom ciklusu rada, odnosno svaki deo unutar organizacije ima svoja ulaganja, odnosno trokove, svoje transformacione procese i efekte, to se u svakom od njih moe izraziti efikasnost i efektivnost. Osnovni problem je u definisanju i zaokruivanju organizacione celine u kojoj se mogu izraavati efekti rada.

U fazi ulaganja, odnosno troenja mere se efekti, odnosno kvan-titativno se izraavaju resursi koji su utroeni za normalno funkcionisanje celine ili dela sistema.

U transformacionom procesu dolazi do transformacije resursa, odnosno inputa, po poznatim ili nepoznatim mehanikim, hemijskim, biolokim ili drugim zakonitostima. U zavisnosti od stepena poznavanja

38

transformacionih procesa, moemo razlikovati takozvane crne, odnosno bele kutije.

Bele kutije simbolino oznaavaju poznate transformacione procese u kojima sa velikom verovatnoom moemo predvideti, odnosno izraunati njegove rezultate. Na primer, pri izgradnji nekog graevinskog objekata, moemo izraunati kvalitet betona, ukoliko u odreenim proporcijama u smeu unosimo cement, pesak i vodu, a njegovu sigurnost i sa odreenim presekom armature.

Bele kutije postoje u tehnikim sistemima i tehnikim naukama i imaju optu karakteristiku determinizma. U njima se transformacioni procesi uvek odvijaju na isti nain, pa je efikasno i efektivno upravljanje istima uslovljeno upoznavanjem, ovladavanjem i upravljanjem tim procesima.

Crne kutije predstavljaju transformacione procese koji nisu poznati ili iji je stepen neizvesnosti veliki. Tu se sa sigurnou ne mogu predvideti odreeni tokovi. Organizacioni sistemi funkcioniu na principima crne kutije, zbog prisustva oveka koji je manje pouzdan od tehnikih sistema i ije aktivnosti zavise od brojnih faktora i uticaja.

U fazi utvrivanja efekata, konstatuju se rezultati, odnosno stepen ostvarenja ciljeva. to su ciljevi ostvareni u veem stepenu, vea je efektivnost. I obratno.

Klasian pristup se primenjuje kada su jasno odreeni ciljevi, koji se odnose na funkcionisanje sistema i kada se ciljevi mogu meriti.

Moderan pristup. Parcijalno sagledavanje efektivnosti i efikasnosti ne prua dovoljno potpunu sliku o ekonomiji poslovanja, odnosno efikasnosti. Ono esto moe i da zavarava. Zato se u savremenom izraavanju efikasnosti i efektivnosti koristi moderan pristup.

Moderni pristup u izraavanju efikasnosti i efektivnosti polazi od stava da organizacija ima vie ciljeva, za ije su ostvarenje potrebne brojne aktivnosti.

Moderni pristup izraavanja efikasnosti i efektivnosti se svodi na tehniku strategijskih konstituenata.

Utvrivanje efektivnosti po ovom pristupu svodi se na merenje stepena zadovoljenja potreba strategijskih konstituenata sistema. U ovom pristupu se prvo odreuju kritini strategijski konstituenti i definiu

39

njihovi zahtevi, a potom i ostali zahtevi svake grupe strategijskih konsti-tuenata.

Za korporativnu organizaciju, strategijski konstituenti su: akcionari, odnosno vlasnici, dok su ostali konstituenti: zaposleni, snabdevai, kreditori i dr.

Poto svaka grupa konstituenata ima razliite interese i zahteve, to su i pokazatelji efikasnosti i efektivnosti razliiti za svaku grupu, to dovodi do velikog broja pokazatelja.

Tako na primer, vlasnici zahtevaju odreeni nivo profitabilnosti iz koje e moi da podmiruju svoje potrebe, ali i za proirenje materijalne osnove rada. Menaderi nastoje da ostvare to bolji rast i razvoj, uz maksimizaciju svojih plata i privilegija.

Dobavljai, odnosno snabdevai imaju zahtev da isporuuju svoje proizvode i usluge i njihovu pravovremenu naplatu. Zaposleni nastoje da imaju dobre plate, dobre radne uslove i zadovoljstvo u radu.

Malo koji poslovni sistem moe da udovolji, odnosno ispuni zahteve svim konstituentima i svim kriterijumima efektivnosti. Moderan pristup u isto vreme koristi vie kriterija efikasnosti, pri emu se moe koristiti sistem bodovanja ili poena, putem: ulaganja u (inpute), transformacione procese (ljudi, oprema i njihovo spajanje), rastom i razvojem, zadovoljstvom kupaca, odnosno potroaa, itd.

Ukoliko organizacija ne bi zadovoljila zahteve kljunih strategijskih konstituenata, teko da moe uspeno ostvariti svoje ciljeve, a time i efektivnost. U modernom pristupu se ide na holistiko sistemski koncept udovoljenja zahteva, to je i prirodno, jer je za uspenost kompanija vana zainteresovanost i angaovanost svih konstituenata.

Iz navedenog se moe zakljuiti da je osnovni predmet menadmenta izuavanje efikasnosti i efektivnosti, odnosno iznai onu i onakvu kombinaciju resursa i metoda upravljanja koja e dati i najvee efekte. Da taj zahtev ne postoji u ozbiljnijoj formi, potrebe za menadmentom bi nestale. I ne samo to. Kako se ljudske potrebe sve vie poveavaju, a resursi su po prirodi stvari ogranieni, zahtev da se rade prave stvari na pravi nain e u budunosti dobijati na znaaju.

2. 5. Kako postati efikasan i efektivan

Da su efikasnost i efektivnost, odnosno uspeh, u savremenom svetu postali osnovna opsesija svakog oveka i organizacije, ne treba

40

posebno objanjavati. Ovaj tekst nastoji da ukae na deset pravila, odno-sno anegdota koje pojedince vode do uspeha.

~ POUKA 1: LJUDI NE SMEJU PROMAITI ZANIMANJE Poznata je namera oca sa pet sinova. Od Bilija u napraviti svetenika. Od Dona advokata, od Toma doktora, a od Dika farmera. Onda odlazi u grad, kod prijatelja i razmilja ta e uraditi sa Samijem. Vraa se kui i kae: Sami, vidim da je sajdija dobar posao i mislim da u od tebe napraviti zlatara. On to nastoji uraditi, bez obzira na Samijeve sklonosti, iako je evidentno da Samiju mnogo bolje ide medicina. Za svakog oveka je bitno da izabere poziv koji je najblii njegovim ukusima. Ono to voli i zato ima sklonosti. U tom sluaju, kako kae Brajan Trejsi Kada ovek pone da radi ono to zaista voli da radi, nikad u ivotu vie nee raditi. U protivnom e celog ivota raditi ono to ne eli, traei izgovor da ga napusti i vreme provede u dokoliarenju.

~ POUKA 2: LJUDI TREBA DA IVE OD SVOG RADA Ovu pouku moemo shvatiti iz dve anegdote. Stari ed je rekao svom sinu farmeru: Nikad ne koristi veresiju. Dug je lo drug. Ali, ako ipak eli da bude u dugu, neka to bude gnojivo. Taj dug e ti pomoi da ga ponovo otplati. Ako ne vrati dug, onda pribegava laima. Moe otii i pozajmiti negde drugde, ali to te uvlai samo dublje u bedu. Druga aneg