1

Organizzazione del Lavoro edErgonomia

Prof. Plinio Fabiani 4 Dicembre 2008

Facoltà di PsicologiaCorso di Medicina Sociale

Organizzare il lavoro delle persone…una storia lunga (dalla rivoluzione industriale ad oggi);

influenza delle variabili ambientali: tecnologia,istituzioni, condizioni di mercato

Varie discipline:IngegneriaSociologia del lavoroPsicologiaMedicina del lavoroErgonomia…

2

Il Lavoro inpassato

• Scarsa mobilità sociale eprofessionale

• Forte ruolo di orientamentodella famiglia e dei contestisociali

• Analfabetismo e bassascolarizzazione

La rivoluzione industriale

3

La rivoluzioneindustriale

4

Rivoluzione industriale

Scuole e teorie del ‘900

Taylorismo (1900)Relazioni Umane (1924 - 1932)Tavistock Institute (1946)Job design (1960)Modello giapponese (1970 - 1980)

5

Verso il taylorismoAlla fine dell’800 diversi fattori premono sull’economiaamericana e sul sistema mondiale della produzione di massa:

1.Disponibilità di nuove tecnologie produttive2.Gigantismo industriale3.Offerta di lavoro dequalificata e processi di immigrazione4. Prospettiva di un mercato illimitato

Il modo di produrre delle industrie americane non corrispondealle reali potenzialità produttive:

•Organizzazione delle fabbriche in mano ai capi-reparto, cheassumevano e licenziavano la manodopera ogni giorno•Gestione arbitraria del lavoro, dei tempi e della qualità delprodotto.

Organizzare il lavoro

Approcci al job design -Taylorista

Approccio taylorista-fordistaParcellizzazione del lavoro fino al punto

massimo permesso daTecnologiaDimensioni del mercato

6

Il Taylorismo

“La massima prosperità può esistere solo come risultato della massimaproduttività possibile degli uomini e delle macchine della fabbrica, vale adire quando ciascun uomo e ciascuna macchina produce al massimo dellesue possibilità, perché solo nel caso in cui i vostri uomini e le vostremacchine producano più lavoro di tutti gli altri intorno a voi, la concorrenzanon vi obbligherà a pagare ai vostri lavoratori salari più alti di quelli pagatidal vostro concorrente”.“Esiste un solo sistema di direzione nel quale sia i lavoratori che lemacchine sono non solo più produttivi, ma infinitamente più produttivi chein qualsiasi altro sistema”

(Scientific Management - Preliminary Statement,Conferenza 28 aprile 1909: 11)

Frederic Winslow TAYLOR (1856-1915)

Taylorismo e taskmanagement

“Ciascun lavoratore deve avere un compito ben definito da compiersi in undeterminato lasso di tempo e, a tal fine, gli viene fornita ogni possibile conoscenza,agevolazione e aiuto; si creano le condizioni perché non possa sottrarsi al suocompito. (…) la direzione deve conoscere ogni dettaglio del lavoro e al lavoratorenon viene chiesta alcuna iniziativa”

IL METODO:Selezionare 10 o 15 individui (preferibilmente occupati in aziende separate e situate in

parti diverse del paese) che siano particolarmente abili nell’esecuzione del lavoroda analizzare;

Studiare l’esatta serie delle operazioni o dei movimenti elementari che ciascuno diquesti uomini compie per svolgere il lavoro oggetto dello studio e studiare anchegli utensili usati da ciascuno

Cronometrare il tempo occorrente per compiere i singoli movimenti elementari escegliere quindi il modo più celere per compiere ogni singola operazione;

Eliminare i movimenti errati, lenti o inutili;Dopo aver eliminato tutti i movimenti inutili, si riuniscano in una serie tutti quelli più

rapidi e più efficaci e si raggruppino gli utensili più adatti”

7

Frank and his wife Lillian introduced the 'chronocyclegraph' into thestudy of work. Their method involved using photographs to analyse aparticular job into its fundamental elements. These elements (latercalled 'therbligs' - 'Gilbreth' spelled backwards) were isolated bymeans of a camera and a timing device that, when the film wasexposed, indicated the intervals of time that had elapsed. The Gilbrethscoined the term 'motion study' to distinguish their work from 'timestudy'.

Frederick W.Taylor

(1856-1915)

•propone un modello di organizzazione scientifica del lavoroL’OSL si basa sul principio della one best wayEsistono diversi modi per svolgere un compito

lavorativo, ma solo uno è il miglioreIl modo migliore si può individuare attraverso lo studio e

la razionalizzazione dei processi lavorativi•L’OSL si propone di garantire:

Massima efficienza all’impresaMassimi profitti per l’imprenditoreMassimo benessere per i lavoratori

8

Principi del taylorismo

One best way, ossia semplificazione del processo lavorativoThe right man at the right place, ossia l’uomo giusto alpostogiusto, attraverso una selezione scientifica dellamanodoperaOrganizzazione aziendale gerarchica e avversione contro ilsindacatoSpontanea collaborazione tra lavoratori e dirigenti, perconseguire obiettivi comuni e maggiori profittiOSL come scienza oggettivaVisione negativa dell’uomo “economico e razionale”Prospettiva futura di uno sviluppo economico senza crisi

Heny Ford

9

Ford

“Un’automobile Ford comprende circa 500 pezzi, contando le viti e ogni cosa. Alcuni di tali pezzi sonoabbastanza grossi; altri non più che parti di un orologio. Quando montammo le nostre primemacchine, la vettura era messa a terra in un punto qualsiasi e gli operai vi portavano man mano ipezzi occorrenti, come i manovali che costruiscono una casa…

“…Il primo passo avanti nell’opera di montaggio avvenne quando si incominciò a portare il lavoro aglioperai e non gli operai al lavoro”

La gran massa dei nostri addetti viene da noi senza abilitazione alcuna; essi imparano il lavoroin poche ore o in pochi giorni. Se non l’imparano in questo poco tempo, vuol dire che nonne potremo mai ricavare nulla. Di questi uomini molti sono stranieri, e tutto quello che sirichiede da loro prima di assumerli è che abbiano la capacità fisica di fare quanto lavorooccorra per pagare il valore del loro spazio occupato nella fabbrica. Non devono essereparticolarmente robusti. Abbiamo lavori che richiedono grande forza fisica (sebbene inrapida diminuzione), ma abbiamo anche lavori che non richiedono alcuno sforzo fisico, chepotrebbero essere realizzati da un bambino di tre anni”

1.Progressiva dequalificazione degli operai dimestiere

2.Parziale qualificazione della manovalanzasemplice

3.Sistema di paghe differenziate epersonalizzate

4.Divisione tra programmazione ed esecuzionedel compito

5.Scarsa attenzione agli aspetti psicologici esociali dei lavoratori

Conseguenzedel taylorismo

10

Il Movimento delleRelazioni Umane

1.Premesse• Crisi economica degli anni ’20• New Deal americano: riforme economiche, politiche e sociali

2.Elton Mayo e la sua équipe di ricerca.• La ricerca alla Western Electric Company di Hawthorne per verificare• l’incidenza delle condizioni ambientali sulla produttività dei lavoratori, nel

rispetto della logica tayloristica3. L’esperimento della test room (1927): incidenza dei fattori economici

e psico-sociali4. L’uomo ha una natura sociale e relazionale5. L’uomo ha un forte bisogno di sicurezza6. La motivazione è un fattore fondamentale nell’agire umano e quindi

anche nel lavoro7. L’azienda rappresenta un sistema sociale complesso ed articolato

Le relazioni umane("human relations")

Le lotte e il disagio dei lavoratori che si manifestano nelle forme crescentidell'assenteismo e dell'avvicendamento (turnover) fino al sabotaggio dellemacchine; le critiche di intellettuali e tecnici contro la falsa scientificità el'autoritarismo del modello tayloriano; tutto ciò determina una messa indiscussione della cosiddetta organizzazione scientifica del lavoro che porta aun superamento sempre più generalizzato, nella teoria e nella pratica, deiprincipi che ne sono alla base. La revisione conduce a una nuova e diversaorganizzazione del lavoro che inizia a prendere in considerazione gli aspetti- fisio-biologici- psico-sociologici.Tale ripartizione ha solo valore analitico perché nella realtà

"è impossibile separare le attività mentali da quelle corporee nelle lorointerrelazioni ed interazioni". [1929, Charles S. Myers]

11

Perciò emerge la necessità di

"scoprire le migliori condizioni umane possibili nei lavori professionali,che siano connesse - alla migliore scelta di una vocazione - alla selezione del personale più adatto - ai mezzi più efficaci per evitare la stanchezza e la noia - allo studio e alla messa in atto dei più validi incentivi al lavoro - alle cause dell'irritazione, della scontentezza e dell'irrequietezza ed airelativi rimedi - ai migliori metodi di lavoro e di addestramento - alla riduzione degli sforzi non necessari e delle fatiche dovuti a cattivimovimenti e posizioni - alla illuminazione inadeguata, alla ventilazione e alla temperatura - alla sistemazione sbagliata del materiale od alla difettosa disposizionedegli impianti, deitrasporti interni o dell'organizzazione".[1929, Charles S. Myers]

"condizioni disagevoli faranno diminuire laproduzione ovunque il lavoratore avrà un'influenzaper quanto minima sulla produzione".[1929, Charles S. Myers]

Psychological selection testing promised to place the right people – inthis case telephone operators - into the right jobs.

12

Industrial psychology – as the NIIP float in the 1931 Lord Mayor's Paradeexplained – was helping to 'oil the wheels of industry'.

The road to industrial happiness had two lanes: efficiency and welfare.

13

Aspetti fisio-biologici.

Lo studio della fatica, della monotonia, dellecondizioni ambientali in fabbrica (rumore,calore, ecc.) è il primo approccio al problemadel lavoro operaio che tiene presente, inmaniera organica, anche tutta una serie dialtre variabili (malattie, infortuni,avvicendamento, assenteismo, ecc.)collegandole al livello e alla qualità dellaproduzione. In generale, si viene a formare apartire degli anni '20

"la convinzione che sia necessarioacquistare una conoscenza molto maggioresugli aspetti umani dell'industria e sugli effettiche essa ha sull'uomo". [1945, Elton Mayo]

Douglas McGregor

"Allorché le esigenze fisiologiche dell'uomo vengonosoddisfatte ed egli non ha più ragione di preoccuparsiper il suo benessere materiale le sue esigenze socialidivengono motivazioni importanti per il suocomportamento". [1960, Douglas McGregor]

Al di sopra di queste esigenze sociali che, per McGregor,riguardano soprattutto i rapporti di interazione in ungruppo omogeneo, vi sono quelle di autorealizzazione.

"Esse comprendono le aspirazioni ad attuare le propriecapacità potenziali, ad un continuo miglioramento di séstessi, a poter creare, nel senso più lato del termine".[1960, Douglas McGregor]

Parallelamente al crescere di queste nuove esigenze, digrado sempre più elevato, si sviluppa unascolarizzazione di massa che innalza i livelli di istruzione,e a cui viene a connettersi una minore accettazione diruoli disagiati e subordinati.

14

Theory X Assumptions

The average human being has an inherent dislike of work and will avoid it if he can.

* Because of their dislike for work, most people must be controlled and threatened beforethey will work hard enough. * The average human prefers to be directed, dislikes responsibility, is unambiguous, anddesires security above everything. * These assumptions lie behind most organizational principles today, and give rise both to"tough" management with punishments and tight controls, and "soft" management whichaims at harmony at work. * Both these are "wrong" because man needs more than financial rewards at work, healso needs some deeper higher order motivation - the opportunity to fulfill himself. * Theory X managers do not give their staff this opportunity so that the employees behavein the expected fashion.

Theory Y Assumptions

* The expenditure of physical and mental effort in work is as natural as play or rest. * Control and punishment are not the only ways to make people work, man will directhimself if he is committed to the aims of the organization. * If a job is satisfying, then the result will be commitment to the organization. * The average man learns, under proper conditions, not only to accept but to seekresponsibility. * Imagination, creativity, and ingenuity can be used to solve work problems by a largenumber of employees. * Under the conditions of modern industrial life, the intellectual potentialities of theaverage man are only partially utilized.

Douglas McGregor in his book, "The Human Side of Enterprise" published in 1960

Come afferma Robert Blauner

"Uno dei fattori più importanti nel determinare leaspirazioni di un individuo verso il lavoro èl'istruzione. Quanto maggiore è il grado diistruzione, tanto maggiore è il bisogno di controlloe di creatività". [1964, Robert Blauner]

Al contrario

"un basso livello di istruzione significa minoreesposizione ai canali di comunicazione dellasocietà globale, quindi orizzonti culturali più ristretti,mancanza di familiarità con le altre possibilioccupazioni e minori possibilità di gratificazione".[1964, Robert Blauner]

15

Il movimento delle "relazioni umane" aveva iniziato avedere il lavoro non come costrizione ma comesoddisfazione.E l'imprenditore era stato costretto, dalle lotte attive(sciopero, interruzione del lavoro, ecc.) e passive(assenteismo, rallentamento dei ritmi,avvicendamento, ecc.) degli operai, a imboccarela strada dell'umanizzazione.La teoria delle "risorse umane" accentua questoaspetto assegnando al lavoro un posto importantenella vita dell'uomo.

"Il dispendio di sforzi fisici e mentali durante illavoro è cosa naturale quanto lo svago e il riposo.L'uomo medio non viene intrinsecamentedisgustato dal lavoro". [1960, Douglas McGregor]

Ma perché sia effettivamente così bisogna rendere, in unacerta misura, la mansione svolta gratificante, e non solodal punto di vista economico.

"A seconda delle condizioni, peraltro controllabili, illavoro può essere causa di soddisfazione (e saràeffettuato di buon grado) oppure assimilato ad unacondanna (e sarà, nel limite del possibile, evitato)". [1960,Douglas McGregor]

Ne deriva quindi che mansioni proprie della produzionedi massa, vale a dire quelle caratterizzate da

"- cadenza meccanica del lavoro - ripetitività - richiesta minima di abilità - predeterminazione dell'uso di attrezzi e di tecniche - minuta suddivisione del prodotto lavorato - attenzione mentale in superficie, " [1952, Charles R. Walker e Robert H. Guest]

16

Walker e Guest rilevano che

"gli operai che svolgevano mansioni altamenteripetitive, cadenzate dal trasportatore e così via,sembravano assentarsi dal lavoro assai più spessodi quanti avevano mansioni in cui talicaratteristiche erano assenti". [1952, Charles R.Walker e Robert H. Guest]

Inoltre, e ciò riguarda l'avvicendamento,

"il numero degli operai che lasciavano lemansioni contenenti le caratteristiche propriedella produzione di massa nel loro grado piùelevato, era doppio rispetto a quanti lasciavanole mansioni che si trovavano all'altro estremo".[1952, Charles R. Walker e Robert H. Guest]

Tutto ciò ha un costo per l'imprenditore in terminieconomici e gestionali.I rimedi e le proposte concernenti la ristrutturazione dellemansioni nelle lavorazioni di massa, si richiamano aisuggerimenti che Wyatt e Fraser fornivano già nel 1929.In uno studio sugli effetti della monotonia essi ritenevanopossibile la sua attenuazione

"- quando durante il periodo di lavoro si cambia, tipo diattività a convenienti intervalli di tempo; - quando il lavoro è concepito come una serie dicompiti conclusi in sé stessi anziché come una attivitàindefinita ed apparentemente interminabile; - quando gli operai possono lavorare in gruppi socialicompatti piuttosto che come individui isolati; - quando vi sono opportuni momenti di riposo durante ilperiodo di lavoro". [1945, Elton Mayo]

17

Organizzare il lavoro

Il job designCompitoInsieme di operazioni umane elementari necessariamente

collegate e indivisibili, per ragioni di naturaTecnica (avvitare un bullone, compilare una fattura)Psicologica (scrivere una lettera, rispondere a una telefonata

in un call-center)MansioneInsieme ordinato di compiti caratterizzato da

Varietà (diversità dei compiti, legata all’apprendimento)Autonomia (discrezionalità tecnica-strumenti;

discrezionalità decisionale-impiego di risorse,programmazione lavoro)

Contribuzione (o Identità) (il lavoratore identifica l’apportodella sua attività al risultato finale)

Feedback (informazioni di ritorno sull’efficacia del suooperato)

Organizzare il lavoro

Progettare il jobInterdipendenza

Sistema primario di lavoro - Insieme di operazioniinterdipendenti che portano a un risultato identificabile intermini di prodotto o di servizio e che è in grado diautoregolarsi: interdipendenza tra mansioni

Specificità conoscenzeAl crescere della specificità relative a un compito rispetto

ad un altro cresce l’interdipendenza ed è convenienteriunire i compiti in capo ad una stessa persona

Varianza delle mansioniAl crescere della varianza associata ai compiti aumenta

l’autonomia dell’operatore;

18

Possibilità di verificare la propria prestazione rispetto obiettiviSentimento di appartenenza alla cultura aziendale

Feedback

Obiettivi definiti e risultati misurabiliPercezione di significatività del lavoroPossibilità di esercitare attività di giudizio

Contribuzione

Possibilità di scelta tra alternative individuate in autonomiaPartecipazione alla formulazione di obiettiviControllo su ritmo, spazi e tempi di lavoro

Autonomia

Diverse sollecitazioni ambientaliLearning by doingCollaborazione con colleghi

Varietà

Aspetti motivazionaliVariabili

Organizzare il lavoro

Approcci al job design - MotivazionalistaIl punto di partenza sono le human relations e tutti gli approccimotivazionali (Likert, McGregor…)

Organizzare il lavoro

Approcci al job design –Integrato

Integrazione dei fattori economici interni emotivazione con fattori esterni

Fattori relativi al mercato di sboccoCambiamento nei prodotti e nelle competenze

Fattori relativi al mercato del lavoroAspettative nei confronti del lavoro

Fattori relativi alla tecnologiaFlessibilità e automazione

19

Organizzazione del lavoroe flessibilità

Varie forme:flessibilità numerica (come adattamento della forza lavoro a

necessità produttive ed a forme contrattuali variabili);temporale (banca delle ore, turni notturni ed orari

flessibili);funzionale (copertura di diverse funzioni a seconda delle

necessità); retributiva (in base alle prestazioni o alle possibilità

dell’azienda).

Dimensioni della qualitàdel lavoro

ergonomia: bisogni psicofisici degli individui

complessità: bisogni di impegno nelle difficoltà, di creatività, diformazione professionale, di accumulazione dell’esperienzalavorativa

autonomia: bisogno di autodeterminare le regole da seguire persvolgere le attività assegnate a un individuo

controllo: bisogno di controllare le caratteristiche e le condizionigenerali del lavoro

20

Verso la qualità

1962 – In Giapponenascono i circoli di qualità1968 - In Francia ci sono le prime agitazionisindacali ed extra-sindacali contro il

modelloorganizzativo del lavoroAnni ’70 – In America crescono i

movimentiper la qualità della vita lavorativa

Total Quality Management significa:

1. qualità delle prestazioni dell’azienda2. qualità del prodotto3. qualità dell’organizzazione4. qualità dell’immagine sul mercato5. qualità del lavoro

La Qualità Totale

21

Per le aziende significa:

1.ridurre al minimo l’insoddisfazione delclienteattraverso una procedura attenta epuntuale di

2.controllo su tutto il ciclo produttivo esull’erogazione dei servizi

3.garantire degli standard di qualità ai propriprodotti e servizi

4.coinvolgere in questo processo di miglioramentocontinuo tutti i propri dipendenti

La Logica della Qualità

1.Ogni organizzazione si pone volontariamente sotto ilcontrollo di professionisti della qualità chiamati averificare e certificare che tutti i processi siano svoltisecondo regole prestabilite.

2.Cambia anche la filosofia di gestione delle risorseumane:

a. tutti i dipendenti sono chiamati a un processo continuodi riqualificazione professionale

b. tutti sono responsabili del processo e devono garantirenel tempo gli standard di qualità stabiliti

La Logica della Qualità

22

Ergonomia

Dal greco:ergon = lavoro (attività per raggiungere un obiettivo)nomos = regola

Cos’è l’ergonomia?

L’ergonomia si occupa dell’adattamento delle condizioni dilavoro alle capacità e alle caratteristiche del lavoratore edelle possibilità di adattamento dell’uomo alle mansioniche è chiamato a svolgere. L’ergonomia non riguardasoltanto l’adattamento delle attrezzature di lavoro allecaratteristiche antropometriche ed anatomichedell’individuo, ma si occupa anche dell’organizzazione«a misura d’uomo» del lavoro, del suo contenuto edell’ambiente in cui si svolge.

23

Quali sono i vantaggidell’ergonomia?

1. Meno malattie e meno infortuni

Una cattiva organizzazione del posto di lavoro può arrecare danni fisici allavoratore. Questo problema riguarda tutti i settori e i posti di lavoro, siache si tratti di un’attività svolta presso una macchina, in ufficio, alla catenadi montaggio, dietro il banco di un negozio o in un reparto di montaggio.Eventuali danni fisici si ripercuotono sul rendimento del lavoratore, il qualepuò anche restare lontano dal lavoro. In casi estremi un’organizzazionesbagliata della postazione e dell’attività lavorativa può condurre all’inabilitàe all’invalidità. Questo va a scapito non solo della singola impresa, madell’economia del paese.

Ergonomia: definizione

“L’ergonomia è lo studio del comportamentodell’uomo in relazione alla sua attività e agli spazi incui essa si applica per adattare l’attività all’uomo”(Grandjean, 1986). Il concetto di “adattare il lavoro allavoratore” è stato ripreso dalla Legislazione italiananel 1994 nel decreto 626 in cui vengono richiamatiesplicitamente “principi ergonomici” a cui il datore dilavoro deve fare riferimento.I principi ergonomici sono contenuti in normeinternazionali e nazionali, ma spesso le norme nonsono sufficienti ad esaurire tutte le sfaccettature dellavoro umano (esigenze anatomiche, fisiologiche,psicologiche), per cui lo studio di nuovi metodi divalutazione è continuo e di interesse molto attuale.

24

Ergonomia classica

L'ergonomia classica, o fisica, si occupa delleinterazioni uomo-macchina-ambiente sotto ilprofilo meccanico e fisico.

ergonomia cognitiva opsicologica

A differenza dell’ergonomia classica quellacognitiva pone al centro della propria attenzionetutti quei processi che richiedono l'acquisizione el'uso della conoscenza. L'ergonomia cognitivastudia le interazioni uomo-macchina-ambiente incui entrano in gioco fattori cognitivi ed emotivi,legati a dinamiche di percezione, apprendimento,memorizzazione e problem solving e lo studio deipiù importanti fenomeni ad essi collegati.

25

L’ergonomia cognitiva ha vissuto un rapido sviluppo inseguito alla creazione di macchine intelligenti e sistemiinterattivi, tanto che la sua branca principale e piùestesa è la cosiddetta HCI (Human-ComputerInteraction) ovvero lo studio delle dinamiche interattiveuomo-computer. Qui l'ergonomia si arricchiscedell'apporto di discipline quali l’informatica e leneuroscienze, occupandosi degli aspettidell'accessibilità e usabilità delle componentid'interfaccia (software) rispetto all'utente finale.

L’artefatto cognitivo

Nozione centrale dell’ergonomia cognitiva è quelladi artefatto cognitivo, un oggetto realizzato dagliesseri umani per gli esseri umani al fine di aiutaree migliorare i processi cognitivi (ad esempiol’agenda, il post-it, il computer).

26

Sistema operatore, sedia,tavolo e videoterminale_

Bisogna tener presente chel’asse della visione, inuna persona seduta, èinclinato di circa 15-20°rispetto alla orizzontale:pertanto è beneposizionare il centro delloschermo lungoquest'asse.

Il busto deve avere una inclinazione compresa tra i 90 e i 110° per non creare eccessiviaffaticamenti alla colonna vertebrale. Questa posizione deve essere sorretta dalloschienale.

L'angolazione tra braccio e avambraccio deve essere di circa 90° e bisogna regolare l'altezzadella sedia anche secondo questo parametro, considerando comunque che bisognalasciare lo spazio sufficiente tra piano di seduta e piano del tavolo di lavoro per il liberomovimento delle cosce.

Anche le ginocchia devono avere una angolazione maggiore o uguale a 90°. Se non si ha unpieno appoggio del piede a terra, bisogna valutare l'adozione di un poggiapiedi in modo dasorreggere il peso delle gambe.

Il videoterminale infine dovrebbe essere posizionato in modo da eliminare eventuali riflessipresenti sulla superficie tramite rotazione e/o inclinazione dello schermo.

Sistema operatore, sedia, tavolo e videoterminale

27

Sistema operatore, sedia, tavolo e videoterminale

28

Stare seduti o in piedi?

È una domanda fondamentale dal punto divista ergonomico. Le attività svolte da sedutiriguardano soprattutto gli uffici e i reparti dimontaggio di precisione e di piccoli pezzi; leattività svolte in piedi sono invece tipichedell’industria e del settore vendite.Ideali e da preferire, perché salutari per lacircolazione, la muscolatura e l’apparatolocomotore, sono le attività cosiddette«miste» da svolgere in posizione seduta o inpiedi. Un posto di lavoro che prevede unacombinazione tra queste attività (inpiedi /seduto) contribuisce in maniera determinanteal benessere del lavoratore.Alternando spesso posizione si diminuisce ilrischio di carichi anomali sulla colonnavertebrale. In questo modo, diversi gruppimuscolari vengono sollecitati a turno.

Principi guida per le postazioni

Per quanto riguarda la progettazione di postazionilavorative, vengono osservati i seguenti principi guida:

･versatilità e flessibilità: le stazioni di lavoro devono consentirea persone con diversecaratteristiche antropometriche di poter svolgere il proprio lavoro non solo in manieraefficiente, ma garantendo loro anche un buon livello di comfort;

･adattabilità: la progettazione dell'arredamento e delle attrezzature richiede che sia raggiuntoun grado di adattabilità tale da consentire agli utenti con diverse necessità lo svolgimento diattività di vario tipo;

･dinamica della postura: la progettazione dei compiti e la disposizione dei posti di lavoro deveconsentire e favorire i movimenti dele diverse parti del corpo, per evitare il carico staticodella muscolatura che può indurre all'affaticamento e al disagio e causare problemi muscolo-scheletrici;

･simbiosi delle componenti: la postazione di lavoro deve essere progettata in modo tale darimanere ottimale nonostante la possibile variazione delle sue componenti in relazione allespecifiche esigenze degli operatori;

･formazione: deve essere prevista una formazione degli operatori nei luoghi dove sononecessarie capacità specifiche per il raggiungimento di obiettivi di confort ed efficienza;

･manutenzione-adattabilità: devono essere tenuti in considerazione fattori quali lamanutenzione delle attrezzature, la facilità di accesso, la capacità del luogo di adattarsi allediverse necessità.

29

Principi guida per gli ambienti

Per quanto riguarda la progettazione degli ambienti, devonoessere tenuti in considerazione alcuni elementi di fondamentaleimportanza per garantire il benessere degli operatori:

･illuminazione: le fonti di illuminazione, naturali o artificiali, devonoessere idoneamente posizionate, per non dar luogo a fastidiosiriflessi o abbagliamenti;･microclima: questa variabile è in grado di influenzare le

prestazioni degli operatori, pertanto è necessario regolaretemperatura e velocità dell'aria e il livello di umidità presentinell'ambiente;･rumore: un'accurata progettazione dell'ambiente lavorativo deve

tener conto delle possibili fonti di rumore che possono disturbarel'attività degli operatori;･colore: l'attenzione rivolta al colore (per quanto riguarda pareti,

arredamento e accessori) ed un sapiente uso dei suoi effetti,possono apportare benefici agli operatori influenzandone gli statid'umore, la produttività e la comunicatività.

Principi guida per gli ambienti