Capitolul I. Noţiuni generale despre organizaţie

1.1Definirea şi caracteristicile principale ale organizaţiei

Caracteristica economiei de piata este situarea firmelor in prim planul

activitatii economice, pornind de la premise ca daca acestea sunt profitabile toti cei

implicate sunt afectati pozitiv, inclusiv economia nationala.

O a doua conceptie economica are drept idee centrală situarea pe primul plan a

economiei naţionale, în ansamblul său, subestimînd importanţa întreprinderilor

componente. În consecinţă, judecăţile, deciziile şi acţiunile majore se concep şi se

aplică la scara întregii ţări, pornindu-se de la premisa că este primordială eficienţa

complexului economic naţional şi nu a firmelor care o alcătuiesc.

Prin prisma celor arătate, rezultă că potenţialul şi calitatea rezultatelor unei

economii naţionale depend în măsură decisivă de capacitatea de a determina crearea

şi funcţionarea unui număr cît mai mare de firme sau întreprinderi, care să furnizeze

produse şi servicii de calitate, la costuri şi preţuri reduse şi în cantităţi concordante cu

cerinţele pieţei interne şi externe.

În esenţă, prin firmă sau întreprindere desemnăm un grup de persoane,

organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale,

care concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea

şi anumite mijloace de muncă, concretizate în produse şi servicii, în vederea obţinerii

unui profit, de regulă, cît mai mare.

Abordată în sistem, firma prezintă anumite caracteristici definitorii pe care le

voi prezenta în tabelul 1.1.1:

Tabelul 1.1.1. Caracteristicile firmei sau întreprinderii ca sistem

Componentele sistemului,

caracteristici

Concretizări Trăsături specifice

Obiective - obţinerea unui anumit profit şi rată a profitului; - realizarea unui anumit volum de producţie sau cifră de afaceri;- diversificarea

- stabile pentru anumite perioade de timp;- dinamice, progresive, mobilizatoare;

1

producţiei cu N produse - acoperirea unui segment de piaţă cu o pondere de R%

Elemente - materiale: mijloace de muncă, obiecte ale muncii;- umane: persoane, colective;- financiare:numerar şi disponibilităţi la bancă;- informaţii: juridice, economice, tehnice.

- diversitate mare;- natura elementelor materiale şi profilul profesional al oamenilor sunt determinate de profilul firmei;

Variabile (ale elementelor)

- pentru elementele materiale: capacităţi, parametri de funcţionare, potenţial, conţinut caloric, randament;- pentru elementele umane: specialitate, nivel de pregătire, motivare;- pentru elementele financiare: valoare, viteză de rotaţie;- pentru informaţii: cantitate, realism, operativitate;

- diversitate foarte mare; - definesc funcţionalităţi reclamate de profilul firmei şi condiţiile mediului ambiant;

Relaţii - relaţii om-maşină;

- relaţii interpersonale;

- structura de producţie;

- precizate prin instrucţiunile de lucru;- calitatea lor condiţionează calitatea sistemului om-maşină;- formalizate (în cea mai mare parte) sau neformalizate;- calitatea lor condiţionează dinamica sistemului întreprinderii;- determinate de funcţia firmei ( de producţie, de execuţie, de prestaţii), de profilul şi mărimea acesteia, de tipul producţiei (de masă, de serie, de unicate);- formează „anatomia” întreprinderii;

Transformări - privatizarea;- profilarea şi specializarea;- retehnologizarea;

- frecvenţa transformărilor în continuă creştere, determinată de trecerea la economia de piaţă şi de accelerarea progresului tehnico-ştiinţific;

2

- integrarea producţiei;- creşterea capacităţilor;- modificarea structurii de producţie;- restructurările organizatorice;- modernizările informatice;

- forme de adaptare la modificările mediului;- condiţii şi efecte ale dezvoltării întreprinderii;

Intrări - materii prime, materiale, utilaje, energie, forţă de muncă;- informaţii

- mijloace de producţie şi forţa de muncă;- nivelul determinat de volumul activităţii întreprinderii corelat cu cerinţele pieţei;- reglementează şi orientează activitatea întreprinderii;- calitatea lor condiţionează fundamentarea deciziilor firmei;- iau forma resurselor financiare asigurînd lichidităţile necesare funcţionării sale;

Parametri - prevederile legislaţiei privind societatea comercială şi regia autonomă;- norme de consum de materii prime, de muncă;- norme de calitate;- progresive de la o perioadă la alta;

- reglementează funcţionarea sistemului;- constante de regulă în perioada determinată de timp;

Ieşiri - produse, servicii, lucrări, bani;- informaţii;

- volumul planificat în funcţie de cerinţele pieţei şi de posibilităţile de satisfacere în perioada respectivă;- materializează participarea firmelor la formarea venitului naţional şi a produsului naţional brut;- cuantificarea volumului realizărilor întreprinderii şi contribuţia acesteia în cadrul microsistemului;- permit comparaţii inter-societăţi comerciale şi regii autonome;- permit centralizarea realizărilor la nivelul ramurii şi economiei.

3

Firmele se organizează în toate domeniile de activitate – industrie, agricultură,

construcţii, transporturi, comerţ, telecomunicaţii, cercetare ştiinţifică, proiectare,

învăţămînt, cultură, ocrotirea sănătăţii – avînd drept obiectiv obţinerea de profit de

către cei ce le-au înfiinţat. Deci, firma sau întreprinderea au o sferă de cuprindere

mult mai largă. Ea nu se rezumă numai la domeniul economic, obiectul său de

activitate putînd fi din orice domeniu, cu condiţia să se aibă în vedere obţinerea, de

către întreprinzători, de profit.

Abordată ca sistem, firma prezintă mai multe dimensiuni sau trăsături

definitorii.

Firma este un sistem complex, întrucît încorporează resurse umane, materiale,

financiare şi informaţionale, fiecare dintre acestea fiind alcătuită dintr-o varietate

apreciabilă de elemente. Resursele umane sunt compuse din ansamblul salariaţilor

întreprinderii, care prezintă caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului

pregătirii, specialităţii, postului ocupat, vîrstei, sexului, vechimii în unitate.

Ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor, împreună cu utilajele,

clădirile, şi celelalte concretizări ale factorilor de producţie, fiecare prezentînd

anumiţi parametri dimensionali, funcţionali şi economici, constituie resursele

materiale. Disponibilităţile băneşti, în numerar şi la bancă, aflate la dispoziţia firmei,

formează resursele sale financiare, informaţiile, atît de provenienţă exogenă, cît şi

endogenă, concretizate în previziuni, tehnologii, norme de consum sau calitate,

evidenţe contabile sau tehnico-economici, statistici, formează resursele

informaţionale ale firmei. De reţinut că cele patru categorii se combină dînd naştere

la diferite subsisteme în cadrul întreprinderii, cum ar fi şantierele, secţiile de

producere, atelierele, coloana de transport.

Firma este un sistem socio-economic, în sensul că, în cadrul său, grupele de

salariaţi, ai cărei componenţi se află în strînsă înterdependenţă, desfăşoară procese de

muncă generatoare de noi valori de întrebuinţare. Calitatea resurselor umane de a fi

principalele producătoare de noi valori le conferă o poziţie centrală în cadrul

întreprinderii, a cărei luare în considerare este esenţială pentru eficacitatea

activităţilor desfăşurate.

4

Totodată, trebuie subliniat şi faptul că firma, societate comercială sau regie

autonomă, este subsistemul de bază al economiei naţionale, în care îşi desfăşoară

munca majoritatea populaţiei, principala generatoare de venit naţional. De aici decurg

importanţa şi implicaţiile deosebite ale activităţilor desfăşurate în cadrul său, pentru

toate suprasistemele existente în economia naţională, pentru întreaga naţiune.

Firma este un sistem deschis, în sensul că se manifestă ca o componentă a

numeroase alte sisteme cu care se află în relaţii continue pe multiple planuri. Concret,

caracterul său de sistem deschis se exprimă prin fluxul de intrări – utilaje, materii

prime, materiale, combustibili, energie electrică, informaţii şi bani – şi prin ieşirile

sale, în principal produse, servicii, bani şi informaţii destinate sistemelor din care face

parte. În ultimele decenii se amplifică dimensiunea internaţională a caracterului

deschis al întreprinderilor, expresie a adîncirii diviziunii internaţionale a muncii, a

internaţionalizării activităţilor economice. Trecerea de la economia de piaţă amplifică

substanţial caracterul de sistem deschis al firmelor.

Firma este un sistem organic adaptiv, adică se schimbă permanent, sub

influenţa factorilor endogeni şi exogeni, adaptîndu-se atît la evoluţia pieţei, cît şi la

cerinţele generate de dinamica susţinută a resurselor încorporate. De reţinut că

întreprinderea nu este un sistem pasiv, ci, la rîndul său, influenţează prin ieşirile sale

unele din caracteristicile sistemelor cu care intră în contact. Ponderea acestei

influenţe depinde de natura, mărimea absolută şi relativă a ieşirilor pe care le

generează.

Firma economică este un sistem tehnico-material, în sensul că între

mijloacele de muncă, materiile prime şi materialele utilizate în cadrul său există

anumite legături care se manifestă prin dependenţa tehnologică dintre subdiviziunile

sale, evident cu prioritate între compartimentele în care se realizează activităţi de

producţie. Cel mai pregnant se manifestă această caracteristică în cadrul firmelor

industriale, ale căror secţii şi ateliere sunt specializate după principii tehnologice. De

exemplu, o societate comercială constructoare de maşini în care sunt organizate

ateliere, ca: turnătorie, prelucrări la cald, prelucrări la rece şi asamblare.

5

Analiza firmalor industriale din economia românească relevă caracterul lor

predominant operaţional. Concret, cea mai mare parte a proceselor de muncă din

cadrul acestora are un caracter efectoriu. Afirmaţia este valabilă atît pentru atribuţiile

de execuţie, în primul rînd cele de producţie, care reprezintă majoritate lor, cît şi

pentru cele de management. Procesele manageriale cu caracter strategic şi tactic, deşi

deosebit de importante, deţin la nivelul societăţilor comerciale şi regiilor de stat încă

o pondere redusă, manifestîndu-se sub forma deciziilor de perspectivă adoptate de

eşalonul superior al managementului, de regulă adunarea generală sau consiliul de

administraţie.

1.2 Organizarea formală şi neformală

Organizarea formală (de jure) reprezintă organizarea conform legilor, actelor

normative, organigramelor aprobate.

În cadrul firmei însă apare în procesul muncii un întreg sistem de elemente şi

relaţii, distincte de cele formale, care reprezintă organizarea informală.

Organizarea informală a firmei poate fi definită ca ansamblul formaţiunilor

şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric , care apar spontan şi natural între

componenţii săi.

Apariţia organizării informale este determinată de acţiunea unei serii de factori

printre care: interesele comune, apartenenţa organizatorică, nivelul pregătirii şi

calificării, vechimea în muncă.

Elementul de bază al organizării informale îl reprezintă grupa informală, care

poate fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan, care urmăresc un

scop comun.

Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor unei grupe, obligatoriu

pentru componenţii ei, constituie norma de conduită a grupei. Conformitatea în

atitudine, de îmbrăcăminte, de coafură des întîlnită la diferitele grupuri de oameni,

este rezultatul adoptării anumitor norme de conduită de către grupul respectiv.

În cadrul organizării neformale, fiecare component îndeplineşte un anumit rol.

Rolul neformal al oricărui individ în cadrul grupei este determinat de autoritatea

6

informală, prin care se înţelege influenţa pe care un component al întreprinderii o are

asupra colaboratorilor, subordonaţilor, şefilor săi datorită cunoştinţelor, aptitudinilor

şi experienţei şi know-howul pe care-l posedă. Aceasta se manifestă prin sugestiile,

sfaturile, remarcile, informaţiile pe care persoana respectivă le furnizează. Din

studierea caracteristicilor pe care le prezintă grupurile informale, a rezultat că, în

funcţie de distribuţia şi modul de exercitare a autorităţii neformale, se pot distinge trei

tipuri principale: coerente, coerente-organizate şi necoerente.

Între grupele neformale, ca şi în cadrul lor, se formează o reţea de relaţii care

reprezintă sistemul relaţiilor informale, ce constituie elementul dinamic prin care se

manifestă acţiunile şi influenţa grupelor. În cadrul lor se pot delimita, potrivit opiniei

profesorului Keith Davis, mai multe tipuri de legături informale:

- legături şuviţă, care implică trecerea informaţiilor între membrii grupului

succesiv, de la prima pînă la ultima persoană;

- legături margaretă, în care o persoană foatre atractivă – în fapt conducătorul

grupului informal – comunică cu fiecare dintre membrii săi;

- legături necoerente, întîlnite arareori, caracterizate prin aceea că informaţiile

circulă între membrii grupului potrivit teoriei probabilităţilor;

- legături ciorchine, prin care conducătorul grupei comunică cu anumite

persoane selectate, care, la rîndul lor, transmit informaţii altor indivizi selectaţi

şi ei.

Ultimul tip de legături informale este predominant, îndeosebi în cadrul

grupelor informale alcătuite din personalul managerial al societăţii comerciale sau

regiei de stat.

Legăturile dintre diferitele grupe informale, care compun personalul unei

firme, se caracterizează fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Dacă predomină

cooperarea, se întăreşte organizarea lor, în sensul că grupele şi relaţiile informale

contribuie la desfăşurarea unor activităţi eficiente.

Între organizarea formală şi cea informală ale unei firme există o strînsă

interdependenţă. Pe de o parte, organizarea formală, prin încadrarea personalului în

7

compartimente şi stabilirea relaţiilor în cadrul lor şi între ele crează canavaua pentru

cristalizarea ansamblului organizării informale.

Pe de altă parte, organizarea informală influenţează asupra elementelor

organizării formale, determinînd apariţia unor abateri care pot fi evidenţiate prin

cercetări sociometrice.

Cunoscînd faptul că în orice firmă organizării formale îi este asociată una

informală, sarcina principală a managerilor şi organizatorilor este de a găsi mijloace

pentru a integra obiectivele organizării informale cu obiectivele organizării formale.

În acest scop, încadrarea personalului în diferite compartimente sau introducerea unor

noi metode de muncă este necesar să ia în considerare organizări informale, astfel

încît să evite apariţia unor tensiuni şi să faciliteze creşterea coeziunii grupelor de

muncă, scurtarea fluxului de comunicaţii. Pentru aceasta este necesar să se cunoască

bine situaţia şi necesităţile personalului, managerii să fie accesibili executanţilor, iar

repartizarea sarcinilor, competenţelor, sancţiunilor şi recompenselor să fie judicioasă.

8

Capitolul II. Managerii

2.1 Definirea noţiunii de manager

O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din firmă o

reprezintă managerii. Contribuţia acestora la stabilirea şi realizarea obiectivelor

firmei este, evident, fără a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea

decisivă.

În literatura de specialitate definiţiile managerului sau cadrului de conducere,

formulate de specialiştii reputaţi, diferă. În general, se constată două abordări

principale. O primă abordare, care include în categoria managerilor nu numai cadrele

de conducere propriu-zise, dar şi personalul de specialitate. Pentru o asemenea

abordare pledează Peter Drucker, după ce face o analiză evolutivă a cadrelor de

conducere.

O a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele care

efectiv deţin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi

componenţi ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod

direct acţiunile şi comportamentul altei persoane.

Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul

lor talent de a conduce. Managerii exercită în mod permanent, integral sau parţial,

funcţii de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare, referitoare la

procesele de muncă exercitate de subordonaţii lor. Ca urmare, sfera competenţelor,

sarcinilor şi responsabilităţilor atribuite managerilor este sensibil mai mare

comparativ cu cea a cadrelor de execuţie, reflectare firească a specificităţii şi amplorii

obiectivelor ce le revin.

Această a doua abordare o considerăm mai riguroasă, întrucît în delimitarea

managerilor se reflectă mai adecvat specificul procesului conducere. Prima abordare

este deficitară, după opinia noastră, întrucît nu face deosebirea între specialiştii şi

funcţionarii din cadrul aparatului managerial (care asigură baza informaţională

necesară managementului întreprinderii şi participă temporar la realizarea unor

segmente ale proceselor şi relaţiilor manageriale) şi managerii propriu-zişi, a căror

9

misiune principală constă în exercitarea previziunii, organizării, coordonării,

antrenării şi control-evaluării muncii primilor.

2.2 Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor manageriale

Specificul proceselor manageriale se reflectă atît în proporţia superioară în care

managerii trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi

comportamente necesare tuturor componenţilor firmei, cît şi o serie de cunoştinţe şi

aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligenţa,

memoria, spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare, sănătatea,

caracterul, calităţi necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru

manageri, dată fiind complexitatea şi dificultatea proceselor manageriale. Pe lîngă

calităţile native menţionate, managerii trebuie să posede într-o proporţie sporită şi o

serie de cunoştinţe economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice şi

statistice, de cultură generală şi aptitudini de autoperfecţionare continuă de a lucra în

echipă.

Evident, fiecare manager este necesar să deţină calităţile, cunoştinţele şi

aptitudinile menţionate. Proporţia în care se recomandă să fie acestea variază, în

principal în funcţie de nivelul ierarhic la care-şi desfăşoară managerul munca.

fig. 2.2.1. Abilităţile managerilorDupă cum se poate observa din figura 2.2.1, cu cît nivelul ierarhic este mai

ridicat, cu atît calităţile native, cunoştinţele şi aptitudinilor manageriale sunt necesare

cu intensităţi suprioare, diminuîndu-se în schimb ponderea cunoştinţelor,

deprinderilor şi aptitudinilor de execuţie. Indiferent însă de nivelul ierarhic,

capacitatea de a decide, cunoştinţele manageriale, cunoştinţele economice, abilitatea

10

de a dirija oamenii şi capacitatea de autoperfecţionare continuă au un rol prioritar, aşa

cum indică şi rezultatele unei anchete, la care au răspuns manageri din 28 de ţări.

Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor manageriale reprezintă, de fapt, o

sinteză a variatelor puncte de vedere susţinute de diverşi specialişti, care accentuează,

de regulă, doar unele din elementele prezentate mai sus. Astfel, este foarte cunoscută

în literatura de specialitate cerinţa ca un manager să întrunească capacitate,

cooperare, conştiincioazitate, curiozitate şi creativitate. Numeroşi autori pun accent

pe dorinţa de a conduce, de a deţine puterea, pe atitudinea de a asculta, de a a poseda

cunoştinţe manageriale, de a avea cunoştinţe psihosociologice.

Capacitatea de a conduce în echipă, participativ este o altă aptitudine care

are o importanţă sporită în special în societăţile comerciale şi regiile autonome,

obligate prin lege la un sistem managerial participativ.

Managerul participativ necesită manageri foarte buni, dar nu individualişti,

cadre capabile să depisteze, mobilizeze şi amplifice potenţialul microgrupului de

execuţie şi de conducere din care fac parte. De asemenea, capacitatea de a conduce în

echipă implică o strînsă colaborare cu subordonaţii şi utilizarea pe scară largă a

consultării personalului, a luării deciziilor în grup, în baza unor proceduri

democratice.

Rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor, a talentului şi pregătirii

managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vîrstă, o reprezintă capacitatea

managerială sau „leadershipul”. În esenţă, prin aceasta desemnăm influenţa

interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaţilor în procesul

stabilirii şi, îndeosebi, al realizării obiectivelor.

Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susţine că în firme s-a

conturat o nouă profesiune – de manager. Specificul acestei profesiuni - cel puţin

în actuala sa abordare – este că presupune o formaţie de bază, de nivel superior sau

mediu, într-o specialitate, o anumită experienţă în muncă, de preferinţă în domeniul

condus, la care se adaugă, ulterior, cel mai adesea după ce s-a exercitat o anumită

perioadă şi un post managerial, o instruire specializată în domeniul managementului

în cadrul unei instituţii de învăţămînt. De aici decurge importanţa însuşirii unor

11

cunoştinţe manageriale cît mai aprofundate pe parcursul formării ca economişti,

ingineri, jurişti, din rîndul cărora se recrutează cel mai adesea manageri în societăţile

comerciale şi regiile de stat.

În ceea ce priveşte profesia de bază a cadrelor promovate în posturile de

manageri ai întreprinderilor, în numeroase studii se evidenţiază faprul că inginerii,

care sunt preferaţi în majoritatea ţărilor, mai ales a celor în curs de dezvoltate, sunt

serios handicapaţi, în special în ceea ce priveşte latura umană a managementului, nu

de puţine ori firmele pierzînd tehnicieni buni pentru manageri mediocri.

Practica din unele ţări, ca şi unii specialişti, pledează pentru încredinţarea – cu

prioritate – a posturilor de manageri de firmă, îndeosebi de dimensiuni mari, cadrelor

cu pregătire economică superioară, dată fiind finalitatea economică a activităţilor,

ponderea importantă a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor – costuri,

productivitate, eficienţă economică – capacitatea acestora de fundamentare a

deciziilor, a afinităţii economiştilor, de regulă mai mari, cu aspecte umane ale

managementului.

Frecvent se preferă cadre care posedă atît pregătire tehnică, la care se adaugă

ulterior o formare economico-managerială.

Indiferent însă de calificarea de bază a managerilor, îndeosebi a celor de nivel

superior, cert este că aceştia trebuie să posede principalele calităţi menţionate şi să

primească o pregătire într-un cadru organizat în domeniul managementului, care să

fie actualizată periodic, ţinînd cont de ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor,

metodelor şi tehnicilor manageriale.

12

2.3 Tipuri de manageri

Modul de a concepe şi realiza procesele şi relaţiile manageriale, acţiunile şi

comportamentul utilizat cu precădere de către manageri diferă într-o anumită măsură.

Factorii care se apreciază că determină variaţia lor diferă de la un specialist la altul.

Noi considerăm cătipul de manager, ca şi stilul managerial al acestuia, au o

determinare mai largă, ce implică luarea în considerare a ansamblului elementelor

principale care condiţionează modul de a gîndi şi de a acţiona al cadrului de

conducere. Concret, apreciem că principalii factori care determină tipul şi stilul

managerial sînt următorii:

- tipul sistemului managerial al firmei;

- personalitatea managerilor;

- amploarea competenţelor acordate acestora;

- potenţialul şi personalitatea subalternilor;

- natura proceselor de muncă implicate;

- cultura firmei;

- intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale;

Rezultanta factorilor menţionaţi o reprezintă existenţa mai multor tipuri de

manageri şi, implicit, a mai multor stiluri manageriale.

Prin tip de manager desemnăm ansamblul de caracteristici principale

referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinilor proprii unei categorii de cadre de

conducere, ce le conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ce priveşte aspectele de bază

ale proceselor şi relaţiilor manageriale, ale comportamentului managerial,

cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri.

În literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la

altul, în funcţie de criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor şi de

combinaţie a acestor criterii. Spre exemplu, francezul Chalvin delimitează 10 tipuri

de manageri: organizatorul, participativul, întreprinzătorul, relistul, maximalistul,

birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt

specialist, profesorul american Keith Davis, deosebeşte patru tipuri de cadre de

13

conducere : autocrat, custodial, suportiv şi colegial, iar profesorul polonez Starosciak

– două tipuri: autocrat şi democrat.

Pornind de la abordarea şcolii sociologice de management şi de la celebrele

teorii X, Y şi Z, evidenţiem cîteva „portrete robot” în care se poate încadra tipologic

orice manager.

Abordarea bidimensională (Blake şi Mouton), bazată pe :

- interesul pentru producţie (pentru obiective şi rezultate);

- interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).

Abordarea bidimensională delimitează, cu ajutorul unei grile cu 81 pătrate,

cinci tipuri şi stiluri manageriale.

Managerul populist

- lipsa unui manager strategic;

- prioritate acordată rezolvării unor pretenţii salariale;

- tergiversarea disponibilizărilor de personal, chiar dacă situaţia concretă a

firmei o impune;

- apelarea unor împrumuturi mari pentru salarii care conduce la încălcarea

corelaţiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul

mediu)

Managerul autoritar:

- acordă o atenţie deosebită problemelor restructurării;

- managerul are o bogată experienţă anterioară şi o personalitate solidă;

- este foarte competent profesional;

- dă dovadă de corectitudine, severitate, exigenţă, seriozitate faţă de salariaţi;

- dezinteres pentru problemele sociale;

- disponibilizarea personalului în şomaj;

- urmăreşte maximizarea profitului;

- este dispus să-şi dea demisia dacă nu poate să-şi exercite stilul managerial.

Managerul incompetent:

- nemulţumeşte pe toată lumea;

- absenţa unei strategii realiste;

14

- lipsă de iniţiativă, curaj în asumarea unor riscuri;

- neadaptare la schimbările din mediul ambiant;

- uşor coruptibil.

Managerul participativ-reformist:

- consideră că poate fi realizată restructurarea din mers cu asigurarea unui

parteneriat al salariaţilor, aceştia fiind convinşi că ce se petrece este în interesul

lor;

- spirit inovator, creator;

- curaj în asumarea riscurilor;

- capacitate ridicată de antrenare;

- disponibilitate pentru comunicare;

- flexibilitate în situaţii de criză sau conflict de muncă;

- strategii clare;

- măsuri preventive de evitare a crizelor.

Managerul conciliator:

- compromis între cele două tendinţe considerate contrarii;

- realizează performanţe medii în ambele situaţii ;

- strategii de supravieţuire şi o conducere abilă, de pe o zi pe alta;

- abilitate în situaţii conflictuale, face concesii în relaţiile cu sindicatele, după

care este mai dur cu aceştia;

- tendinţa spre o transparenţă mai redusă sau spre manipularea sindicatelor.

Abordarea tridimensională (W. Reddin) ia în considerare trei caracteristici

ale valorii unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte

umane şi preocuparea pentru randament. Tipurile de manager şi stilurile de

management rezultate sînt: negativ,birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu

bunăvoinţă, oscilant, realizator.

În societăţile comerciale din republica Moldova, în perioada actuală se

deosebesc – ţinînd cont de cunoştinţele şi aptitudinile manageriale şi îndeosebi de

ebilitatea de a dirija oamenii – trei tipuri de manageri.

15

Managerii de tip participativ se caracterizează, de regulă, printr-o solidă

pregătire atîtîn domeniul managementului, cît şi în domeniul în care se înscrie

activitatea grupului condus, de unde şi lipsa de reticenţe pentru a aborda în comun cu

subordonaţii, şefii şi colegii problemele implicate. În general, managerii de tip

participativ au uşurinţa contactelor umane, impunîndu-se prin cunoştinţe, tact şi

ataşament. Deleagă pe scară largă, ori de cîte ori este nevoie, relizarea unor acţiuni.

Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de muncă destins, favorabil

dezvoltării personalităţii subordonaţilor. Utilizează puterea, competenţa acordată cu

precauţie, acestea reprezentînd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.

Tip autorita de manager se caracterizează prin situarea pe primul plan a

relaţiilor ierarhice de subordonare, utilizînd pe scară redusă delegarea şi consultarea

subordonaţilor, uneori şi pentru a masca unele lagune în pregătire. Plăcerea de a

exercita competenţele acordate, de a comanda, combinate cu o anumită nepricepere în

abordare la modul amical a subordonaţilor se răsfrînge adesea într-un climat auster,

caracterizat prin rezerve din partea subordonaţilor prin exces de controale din partea

şefului, ce diminuază iniţiativa şi creativitatea personalului. În exercitarea proceselor

şi relaţiilor manageriale, accentul cade asupra realizării sarcinilor şi obiectivelor,

aspectele umane ocupînd o poziţie secundară, reflectare, de regulă, şi a unui volum de

cunoştinţe şi deprinderi manageriale mai redus calitativ şi cantitativ.

Tipul de manager participativ –autoritar constă într-o combinare în proporţii

relativ egale ale caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetările efectuate

a rezultat că, în perioada tranziţiei la economia de piaţă, acest tip de conducător este

cel mai frecvent. Aceştia promovează destul de intens consultarea, delegarea şi, î

general, cooperarea în conducere, într-o optică însă, adesea, cu tente autoritare,

apărînd nu arareori situaţii conflictuale latante sau chiar deschise.

În schimb, în întreprinderile mici şi mijlocii private predomină absolut tipul

managerial autoritar. Întreprinzătorii se caracterizează printr-o puternică personalitate

şi bazaţi pe puterea care le-o conferă poziţia de proprietar, tind să fie adesea chiar

foarte autoritari.

16

Din punct de vedere al poziţiei ocupate în ierarhia conducerii, aşa cum se aratã

în schema din fig.2.3.1 , existã trei categorii de manageri.

fig. 2.3.1. Piramida managerială

Managerii din prima linie managerialã coordoneazã munca unui personal ce

nu este el însuşi manager. Cei ce se gãsesc pe acest nivel au diferite denumiri:

supervizor, manager, şef de secţie, maistru, şef birou etc.

Subordonaţii primei linii manageriale sunt muncitori, vânzãtori, contabili sau

cercetãtori-proiectanţi, dupã felul activitãţii - producţie, marketing, finanţe sau

cercetare-proiectare. În cele mai multe cazuri, managerii plasaţi pe acest nivel sunt

responsabili cu munca de bazã a organizaţiei pe care trebuie sã o punã de acord cu

planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic în relaţie directã cu

subordonaţii lor, de abilitatea lor depinzând munca cu aceştia.

Prima linie managerialã formeazã conducerea operativã a organizaţiei.

În majoritatea organizaţiilor, managerii nivelului II sunt cunoscuţi sub numele

de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operaţii. Ei planificã,

organizeazã, comandã şi controleazã activitatea altor manageri, dar şi ei sunt

subordonaţii unui nivel managerial superior. Ei formeazã conducerea tacticã, fiecare

manager coordonând activitatea unei subunitãţi a organizaţiei.

La nivelul III se gãsesc puţini oameni, incluzând în mod obişnuit pe

preşedintele firmei şi vicepreşedinţii. Ei sunt responsabili de performanţele întregii

organizaţii şi rãspund în faţa proprietarilor. Aceşti manageri depind, totuşi, de munca

tuturor subalternilor lor, de felul în care se îndeplinesc obiectivele organizaţiei. Ei

formeazã conducerea strategicã, cea care decide în probleme mari şi pe termen lung

ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitãţi, penetrarea de

noi pieţe etc.

17

Aceastã desemnare în managementul de vârf, de mijloc şi operativ clasificã

managerii pe verticalã, pe niveluri ierarhice. Pe acelaşi nivel, însã, se grupeazã dupã

acelaşi profil, astfel cã managerul devine un manager funcţional (al unei anumite

funcţii).

În cazul specializãrii orizontale, managerul funcţional rãspunde de o anumitã

activitate cum ar fi: producţie, cercetare-dezvoltare, marketing, finanţe, personal.

Funcţia aratã, astfel, de ce fel de activitãţi rãspunde un manager, ca rezultat al

specializãrii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indicã dreptul unui

manager de a se servi şi de a utiliza resursele de care dispune, între anumite limite, ca

un rezultat al specializãrii verticale a procesului managerial.

Un manager poate fi pe primul nivel în producţie, iar altul poate fi pe nivelul de

mijloc în finanţe.

Cercetări mai recente au delimitat şi tipuri de antimanageri. Potrivit unei

asemenea cercetări se deosebesc următoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv,

infidel şi fricos.

2.4 Rolurile managerilor

Se ştie cã managerii lucreazã pe diferite niveluri care reclamã diferite calitãţi,

Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sãu ierarhic? Un studiu efecuat de

Henry Mintzberg precizeazã 10 roluri manageriale, pe care le împarte în trei categorii

aflate în strânsã legãturã unele cu altele:

roluri interpersonale;

roluri informaţionale;

roluri decizionale.

18

Fig. 2.4.1 Rolurile manageriale

Rolurile interpersonale rezultã din autoritatea formalã a managerului şi

vizeazã relaţiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaţii proprii sau ai altor

firme, cu managerii situaţi pe acelaşi nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni

oficiale, când managerul, în numele firmei, executã o acţiune (de exemplu, înmânarea

unor premii anuale, a unor distincţii etc.).

Rolul de conducãtor presupune direcţionarea şi coordonarea activitãţii

subordonaţilor (angajare, promovare, concediere).

Rolul de legãturã presupune relaţii cu alţii în interiorul şi în afara organizaţiei.

De exemplu, managerul de producţie trebuie sã aibã relaţii bune cu managerul

marketingului şi cu alţii, pentru ca împreunã sã contribuie la atingerea obiectivelor

organizaţiei. De multe ori, îndeplinirea acestui rol consumã mult din timpul unui

manager.

Rolurile informaţionale plaseazã managerul în punctul central de primire şi

transmitere a informaţiilor. Primele trei roluri au permis managerului sã construiascã

o reţea de relaţii interumane, care îl ajutã în culegerea şi receptarea informaţiilor ca

un monitor şi transmiterea lor atât ca un diseminator cât şi ca un ,,purtãtor de cuvânt".

Rolul de monitor implicã examinarea mediului în organizarea culegerii

informaţiilor, schimburilor, oportunitãţilor şi problemelor care pot sã afecteze firma.

Contactele formale şi informale dezvoltate în rolul de legãturã sunt folosite deseori

aici.

Rolul de diseminator presupune furnizarea informaţiilor importante

subordonaţilor.

19

Rolul de ,,purtãtor de cuvânt" implicã legãturile cu alte persoane din afara

compartimentului sãu:

din interiorul firmei, când reprezintã interesele unui grup în faţa nivelului

ierarhic superior;

în exterior, când prezintã punctul de vedere al organizaţiei cu privire la o

anumitã preblemã.

Roluri decizionale. Rolurile privind relaţiile interpersonale şi cele de culegere

şi transmitere a informaţiilor servesc ca intrãri în procesul de luarea deciziilor.

Rolul de întreprinzãtor este acela de a cãuta noul - idei, metode, tehnici şi a-l

introduce în organizaţie cu scopul schimbãrii ei în bine, a conducerii cãtre

performanţã. Rolul de stabilizator revine managerului atunci când este obligat sã ia

decizii rapide în momentul în care, datoritã unor factori perturbatori, organizaţia pe

care o conduce iese din starea stabilã. Într-o astfel de situaţie, acest rol devine

prioritar faţã de celelalte, în joc intrând ,,viteza de reacţie" şi gãsirea optimului în

influenţarea factorilor de mediu pentru obţinerea cât mai rapidã a stabilitãţii. Rolul de

distribuitor de resurse îl plaseazã pe manager în poziţia de a decide cine primeşte şi

cât din aceste resurse, care pot fi: bani, forţã de muncã, timp şi echipamente. Aproape

întotdeauna nu existã suficiente resurse şi managerul trebuie sã împartã acest puţin în

mai multe direcţii. Distribuirea resurselor reprezintã, de aceea, cel mai critic dintre

rolurile decizionale ale managerului. Rolul de negociator îl pune deseori pe manager

în situaţia de ,,a cântãri" cui sã ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune,

în ordine, muncã, performanţã, obiective clare şi orice altceva poate influenţa în bine

rezultatul final.

20

Capitolul III. Componentele succesului organizaţiei

3.1 Eficacitatea

  Consultanţii din domeniul managementului Th. J. Peters şi R. H.Waterman au

identificat 8 caracteristici comune în 42 de companii americane de mare succes

(printre care HP, Procter & Gamble, General Electric etc.):

orientarea spre acţiune. Aceste organizaţii nu sunt paralizate de indecizie,

fiind orientate spre acţiune. Această orientare împinge practic compania spre

experiment, încercare de noi idei;

apropierea faţă de consumator. Acest atribut reflectă o puternică preocupare

faţă de consumatori, o practică a păstrării dialogului permanent cu ei şi a

primirii de feed-back din partea lor. Ideile pentru noi servicii/produse le vin

ascultându-i pe consumatori;

autonomie şi spirit întreprinzător. Aceste companii pun accent pe inovaţie şi

promovează spiritul întreprinzător în cadrul organizaţiei. Ele permit autonomia,

încurajează şi sprijină noile idei, ca şi asumarea de riscuri;

productivitate prin oameni. Companiile care promovează excelenţa în afaceri

consideră oamenii drept cea mai valoroasă resursă a lor. Sentimentul general

este că oamenii sunt importanţi ca indivizi, în integralitatea lor, şi nu ca nişte

simple numere. Elementele cheie sunt încrederea şi tratarea oamenilor cu

demnitate şi respect;

managementul orientat spre valori. Acest lucru înseamnă că managerii din

organizaţie nu sunt izolaţi de activităţile de zi cu zi. Oamenii din organizaţie

observă modul în care managerii cu valori înalte intră în contact cu ei. Câteva

dintre valorile care orientează aceste organizaţii sunt:

        credinţa că sunt cele mai bune;

        credinţa că lucrează bine, acordând atenţie detaliilor;

        credinţa că oamenii sunt importanţi ca indivizi;

        credinţa în superioritatea calităţii produselor/serviciilor lor;

        credinţa în sprijinirea inovaţiei;

        credinţa în importanţa comunicării;21

         credinţa în recunoaşterea importanţei creşterii economice şi a profitului.

păstrarea domeniului. Aceste organizaţii îşi cunosc tipul afacerilor şi îşi

păstrează domeniul de activitate, adică ceea ce cunosc cel mai bine să facă;

structură simplă şi conducere restrânsă. Deşi aceste companii sunt mari şi

profitabile, structura lor organizaţională este simplă, iar numărul persoanelor

din conducerea de vârf (top managementul) este păstrat cât mai mic cu putinţă,

pentru a permite flexibilitatea pe care mediul o impune. Peters şi Waterman au

simplificat forma organizaţională şi au creat un model de structură

organizaţională ideală în condiţiile de atunci (figura nr. 16), ilustrând nevoile

fundamentale ale organizaţiei (nevoi legate de eficienţă, de inovare continuă şi

de flexibilitate). Pilonul stabilităţii asigură eficienţa, pilonul spiritului

întreprinzător răspunde nevoii de inovare, iar pilonul flexibilităţii evită

instaurarea rigidităţii;

structuri simultan înguste şi largi. Companiile care promovează excelenţa în

afaceri sunt organizate atât în mod centralizat, cât şi în mod descentralizat. Ele

încearcă să ofere autonomie şi să coboare autoritatea (în sensul aducerii locului

de adoptare a deciziilor la un nivel ierarhic inferior), însă în condiţiile

menţinerii centralizării funcţiilor lor fundamentale. Organizaţiile deopotrivă

“înguste şi largi” sunt, pe de o parte, controlate în mod riguros, mai ales în ceea

ce priveşte valorile lor esenţiale, iar, pe de altă parte, permit  manifestarea

autonomiei, inovaţiei şi spiritului antreprenorial.

Analiza lui Peters şi Waterman a avut un puternic impact asupra gândirii

manageriale a deceniului al nouălea al secolului XX. Au fost culese puţine date în

mod sistematic (aproape toate din intervievarea persoanelor selectate), iar cele opt

caracteristici, deşi au un anumit grad de validitate, nu au un fundament solid, nefiind

sprijinite în mod clar de rezultate stricte ale cercetării. Totuşi, multe companii au

folosit aceste atribute pentru a revizui funcţionarea lor astfel încât să ştie ceea ce ar

trebui schimbat în vederea creşterii eficacităţii lor. 

22

Peters şi Waterman prezintă o viziune proprie asupra eficacităţii

organizaţionale şi asupra a ceea ce reprezintă eficacitatea. În literatura de specialitate

există formulate şi alte puncte de vedere cu privire la eficacitatea organizaţională.

O modalitate de a analiza eficacitatea organizaţională o reprezintă determinarea

gradului în care sunt îndeplinite obiectivele organizaţionale. Cu cât sunt atinse mai

multe obiective, cu atât este mai mare nivelul eficacităţii. Dacă o organizaţie îşi poate

cuantifica obiectivele în termeni de profit, vânzări sau cotă de piaţă şi poate

demonstra în cifre că aceste obiective sunt atinse, mulţi analişti vor aprecia că

respectiva organizaţie este eficace.

Îndeplinirea obiectivelor este un proces dificil de utilizat în evaluarea anumitor

tipuri de organizaţii. Unele organizaţii au obiective greu de cuantificat. Obiectivul

unei organizaţii care prestează servicii poate fi “furnizarea de servicii care să

conducă la dezvoltarea şi progresul comunităţii”.

De asemenea, organizaţiile pot avea obiective oficiale sau neoficiale (ale

membrilor lor). Care sunt în această situaţie adevăratele obiective ale organizaţiei –

cele oficiale sau cele neoficiale?

O altă modalitate de evaluare a eficacităţii organizaţionale este de a considera

organizaţia drept un vehicul prin care se atinge  performanţa individuală. Gradul de

eficacitate este determinat ca urmare a analizării tuturor indivizilor şi a identificării

gradului în care fiecare dintre ei îşi îndeplineşte obiectivele personale. Dacă un mare

număr de indivizi nu îşi ating obiectivele, atunci organizaţia nu este eficace. Această

metodă prezintă anumite deficienţe. Unele organizaţii funcţionează mai ales în

echipe/unităţi, iar succesul lor poate fi măsurat doar prin analizarea rezultatelor

echipei şi nu ale individului. Dacă performanţele grupului sunt măsurate, se ridică

aceeaşi problemă, deoarece unii indivizi nu sunt membri ai grupului, iar unele grupuri

pot fi analizate doar în lumina propriei lor contribuţii la crearea serviciului sau

produsului.

Într-o abordare sistemică, eficacitatea este determinată prin evaluarea modului

în care organizaţia face faţă cerinţelor şi interdependenţelor/conexiunilor externe.

Dacă o organizaţie nu reuşeşte să facă faţă concurenţilor, sindicatelor sau

23

factorilor/condiţiilor economice, atunci ea poate fi considerată drept un sistem

deschis ineficace.

În ceea ce priveşte aspectele interne ale sistemului, dacă o organizaţie nu poate

asigura intrări adecvate sau nu poate procesa intrările în mod adecvat astfel încât

ieşirile să fie realizate, atunci se poate aprecia faptul că organizaţia respectivă este

ineficace. În condiţiile în care ieşirile constituie, de regulă, obiective ale organizaţiei,

înseamnă că intervin elemente ale abordării “îndeplinirii  obiectivelor”.

Datorită faptului că analiza sistemică identifică domeniile din interiorul sau din

exteriorul organizaţiei care-i influenţează ieşirile, unul dintre avantajele principale ale

acestei abordări îl reprezintă posibilitatea de a diagnostica acei factori care

influenţează în mod negativ rezultatele obţinute de către organizaţie. 

A patra abordare posibilă a eficacităţii o reprezintă evaluarea forţei culturii

unei organizaţii. Aceasta presupune determinarea gradului în care oamenii din

organizaţie înţeleg şi urmează normele, standardele şi valorile organizaţiei. În cazul

unei culturi slabe, oamenii fie nu  înţeleg valorile acesteia, fie, înţelegându-le, nu sunt

de acord cu ele. Într-o cultură puternică, oamenii acceptă şi trăiesc după valorile

culturale clar evidenţiate în organizaţie. O organizaţie eficace are o cultură puternică:

normele şi valorile sunt clare şi împărtăşite pe scară largă de către toţi membrii săi-

oamenii de pe toate nivelele ierarhice le înţeleg şi le acceptă, comportându-se

conform acestora.

În urma celor prezentate anterior, apare nevoia de a măsura ceea ce se înţelege

prin eficacitate. Iată, în continuare, câţiva dintre indicatorii  utilizaţi de către

organizaţii:

1. productivitatea, care arată capacitatea unei organizaţii de a transforma intrările în

ieşiri în cantitatea şi calitatea dorite. Productivitatea se exprimă ca volum fizic al

producţiei pe om/oră, pe maşină/oră;

2. satisfacţia membrilor, care se referă la gradul în care organizaţia satisface nevoile

membrilor săi şi le menţine moralul. Satisfacţia membrilor organizaţiei se reflectă în

veniturile obţinute de angajaţi, numărul grevelor şi rata absenteismului;

24

3. costul. O organizaţie care consumă mai multe resurse decât este necesar nu este

eficace. Datorită faptului că unele organizaţii nu sunt orientate spre profit, uneori este

mai utilă perceperea lor drept centre de cost şi nu drept centre de profit. Eficacitatea

într-un centru de profit este măsurată prin compararea veniturilor obţinute cu

cheltuielile. Eficacitatea într-un centru de cost este măsurată prin compararea

performanţelor realizate cu bugetul stabilit. O modalitate de a măsura eficacitatea

costurilor o reprezintă eficienţa – mărimea efectului/rezultatului obţinut raportat la o

unitate de resurse folosite. O organizaţie poate să fie eficientă (de exemplu, să

înregistreze o productivitate înaltă a muncii), dar să fie ineficace. Dacă în activitatea

pe care o desfăşoară angajaţii urmează o listă greşită de priorităţi, ei pot fi foarte

eficienţi muncind foarte mult, dar fără să atingă obiectivele cu adevărat importante.

4. adaptabilitatea, care reprezintă interfaţa cu mediul extern şi urmăreşte gradul în

care organizaţia face faţă factorilor externi care influenţează organizaţia. Dacă

organizaţia nu poate face faţă forţelor externe şi astfel, nu-şi poate asigura intrările,

nu poate realiza transformările şi nu poate obţine ieşirile adecvate, atunci organizaţia

este ineficace.

3.2 Eficienţa

Principala funcţie atît a ştiinţei managementului cît şi a managementului

ştiinţific este creşterea competitivităţii firmei. Ultimele decenii au marcat numeroase

recunoaşteri ale faptului că ştiinţa şi practica conducerii ştiinţifice reprezintă un

vector de bază al creşterii economiei. Cunoscutul american Peter Drucker susţine că

managementul reprezintă principala cale de creştere economică. La rîndul său

Richard Farmer, unul din întemeitorii managementului comparat, subliniază

potenţialul economic deosebit al managementului, afirmînd că „importul de

cunoştinţe de management poate fi mult mai productiv decît cel de tehnologii”.

Academicianul Mihai Drăgănescu puncta rolul managementului la creşterea

economică prin intermediul următoarei relaţii matamatice:

PS = f(M,P,F,C)

unde:

25

PS – produsul social brut;

M – factorul care depinde de munca depusă;

P - factorul care depinde de pregătirea personalului;

F - factorul care depinde de fondurile fixe de producţie;

C – factorul de progres în conducere;

În aceste condiţii se naşte întrbarea: cum contribuie în mod concret

managementul la sporirea eficacităţii şi eficienţei economice a societăţii comerciale

sau regiei autonome?

O primă modalitate o constituie potenţarea muncii de execuţie la nivelul

fiecărui loc de muncă, reflectată în sporirea productivităţii datorită asigurării, ca

urmare a deciziilor şi acţiunilor managerilor, de utilaje cu parametri tehnici superiori,

a alimentării ritmice cu materiale prime corespunzătoare integral din punct de vedere

cantitativ şi calitativ necesităţilor producţiei, a încadrării pe posturi de persoane care

posedă pregărirea şi experienţa corespunzătoare, a furnizării executanţilor de

informaţii necesare raţionalizării muncii. Deci, o bună conducere a firmei reuşeşte să

asigure condiţiile tehnice, umane, informaţionale, financiare, organizatorice şi

motivaţionale necesare ca productivitatea muncii să fie ridicată, rezultat al unui grad

ridicat de folosire a timpului de muncă şi de structurare corespunzătoare a acestuia.

Sporul de eficienţă rezultată şi din amplificarea funcţionalităţii globale a

firmei, garantată de raţionalizarea ansamblului de conexiuni decizionale,

informaţionale şi organizaţionale reflectată în creşterea gradului de folosire a

capacităţilor de producţie, dimensionarea judicioasă a stocurilor de materii prime,

materiale, semifabricate, producţie neterminată şi produse finite, accelerarea vitezei

de rotaţie a mijloacelor circulante.

Eficienţa rezultă din modul de îmbinare a resurselor şi proceselor de muncă din

întreprindere, din raţionalitatea combinării rezultatelor muncii individuale ale

componenţilor săi, din gradul de utilizare a resurselor materiale, financiare şi

informaţionale la nivel de firmă.

În sfîrşit, managementul contribuie la creşterea eficienţei şi prin integrarea la

un nivel superior activităţilor firmei în cadrul pieţei şi economiei naţionale, pe bază

26

de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute şi relative de muncă

vie şi materializată atît la nivel de unitate economică, cît şi la nivelul suprasistemelor

de în care aceasta este integrată.

Concret, eficienţa rezultă din îmbunătăţirea specializării şi cooperării în

producţie, din creşterea raţionalităţii aprovizionării şi vînzării şi din măsura în care

oferta firmei corespunde dimensional şi structural cu mărimea şi felul cererii de pe

pieţele interne şi externe pe care vinde. Cu cît preferinţele consumatorilor sunt mai

bine conoscute şi luate în considerare de către conducerea managerială, cu atît

competitivitatea şi contribuţia la obţinerea venitului naţional cresc.

Aceste trei modalităţi determină amplificarea eficienţei economice a firmei,

adică îmbunătăţirea raportului venituri – costuri reflectate în sporirea valorii adăugate

a venitului net şi implicit a profitului obţinut.

În ultimele decenii în ţările dezvoltate se operează trecerea treptată la

evaluarea eficienţei economice ale firmei şi managementului apelînd la tehnicile

actualizării.

După cum se demonstrează în lucrările de specialitate luarea în considerare a

influienţei factorului timp asupra eficienţei organizaţiei este de natură să asigure că

resursele alocate în prezent dezvoltării unui sistem micro şi macro economic vor

conduce la rezultate maxime în anul viitor.

Contribuţia managementului nu se rezumă doar la latura economică. Aşa cum

arată un cunoscut specialist francez, deosebit de importantă este şi eficienţa socială,

care se referă la aspecte necuantificabile direct, dar cu multiple consecinţe asupra

tuturor factorilor implicaţi în activităţile firmei şi, în primul rînd, asupra factorului

uman.

Între elementele menţionate de acest specialist evidenţiem că: calitatea

climatului intern, fluiditatea relaţiilor ierarhice, intensitatea şi conţinutul motivării

personalului, intensitatea sentimentului de apartenenţă la întreprindere.

Un element relativ nou care se manifestă în evaluarea eficienţei constă în

situarea pe primul plan a potenţialului firmei şi componentelor sale, cu o diminuare

corespunzătoare a ponderii acordate rezultatelor efective obţinute în perioada curentă.

27

Consecinţa abordării eficienţei pe un termen lung şi mediu, a necesităţii luării în

considerare a restructurărilor profunde din cadrul economiei romîneşti, centrarea

proiectării şi evaluării eficienţei perfecţionării asupra potenţialului firmei oferă

preţioase elemente pentru o creştere a competitivităţii sale de-a lungul unor perioade

îndelungate, preîntîmpinînd concentrarea exclusivistă asupra rezultatelor imediate şi

apariţia, în timp, a discontinuităţilor în asigurarea unei eficienţe normale.

Unul din domeniile delicate ale teoriei economice şi manageriale îl reprezintă

eficienţa şi eficacitatea, pe de o parte, datorită complexităţii celor două categorii

economice şi pe de altă parte, datorită greutăţilor reale înregistrate în comensurarea

lor.

Eficienţa constituie scopul şi criteriul fundamental de evaluare a

managementului. Contribuţia acestuia la sporirea eficienţei economico-sociale este,

în ultimele decenii, unanim recunoscută, mai mult decît atît, rolul său este unul

decisiv, determinant.

În acest context , semnalăm , ca mai importante, următoarele modalităţi:

potenţarea muncii de execuţie la nivelul fiecărui loc de muncă , concretizată în

creşterea productivităţii muncii , prin decizii şi acţiuni corespunzătoare ;

amplificarea funcţionalităţii globale a firmei , dată de raţionalizarea

ansamblului de conexiuni decizionale , informaţionale şi organizaţionale;,

integrarea la nivel superior a activităţilor firmei în cadrul pieţei şi economiei

naţionale, pe bază de criterii economice , cu urmări nemijlocite asupra

economisirii de muncă vie şi materializată.

Plecînd de la aceste trei modalităţi de amplificare a eficienţei economice a

firmei, in care managementul este factorul decisiv , semnalăm unele mutaţii de esenţă

şi de mare actualitate :

1.Impactul major al managementului asupra eficienţei ociale , ce vizează cu

prioritate aspecte necuantificabile , dar cu consecinţe multiple asupra factorilor

implicaţi în activităţile firmei, în special factorul uman;

2.Abordarea contextuală a eficienţei, bazată pe conceperea firmei ca sistem

deschis, componentă a macro şi mondosistemului;

28

3.Situarea pe primul plan a potenţialului firmei şi componentelor sale, cu

diminuarea corespunzătoare a ponderii acordate rezultatelor obţinute;

4.Evidenţierea contribuţiei majore a managementului la eficacitatea

organizaţiei.

Pentru aceasta, managementul în sine trebuie să fie eficace, adică să permită

realizarea obiectivelor şi sarcinilor în condiţii de calitate şi timp prestabilite.

Din succinta trecere în revistă a aspectelor referitoare la implicarea

managementului în eficienţa organizaţiei rezultă necesitatea abordării bidimensionale

a acestuia prin prisma eficienţei proprii.

Managementul este un factor decisiv în amplificarea eficienţei firmei. Pentru

a-şi îndeplini acest rol, aceasta trebuie să fie la rîndul său eficient.

Un asemenea aspect nu trebuie tratat global , ci prin intermediul eficienţei

componentelor sale majore - metodologică, decizională, informaţională şi

organizatorică.

În ceea ce priveşte subsistemul metodologico-managerial , conceptele mai sus

amintite au o semnificaţie aparte . Aceasta este dată în principal de :

- rolul (funcţiile) componentei metodologice în managementul organizaţiei ;

- prioritatea acordată subsistemului metodologic managerial în remodelarea

managerială propriu-zisă a organizaţiei;

- impactul deosebit pe care sistemele , metodele şi tehnice de management ,

precum şi metodologiile manageriale îl au funcţionalitatea managementului şi în

funcţionarea organizaţiei într-un mediu contextual din ce în ce mai turbulent , mai

complex.

În ceea ce priveşte eficienţa subsistemului metodologic managerial evidenţiem

faptul că aceasta poate fi comensurată în situaţia în care ne referim la eficienţa

cuantificabilă şi mai greu sau imposibil de cuantificat cînd este cazul eficienţei

necuantificabile. Pe fondul tratării eficienţei managementului în sens restrîns sau larg

şi eficienţa componentei metodologice trebuie să ia în considerare aceste două

dimensiuni , indiferent de modul de comensurare şi exprimare , ca eficienţă

cuantificabilă ori necuantificabilă.

29

Eficienţa în sens restrîns implică determinarea, pe de o parte, a eforturilor

solicitate de conceperea, aplicarea şi utilizarea efectivă a instrumentalului managerial

şi a metodologiilor manageriale şi pe de altă parte, a efectelor pe care acestea le

generează în domeniul condus. Compararea eforturilor cu efectele primite

determinarea eficienţei sistemului metodologic managerial, deşi, facem încă odată

această precizare ,sunt dificultăţi rele generate de imposibilitatea cuantificarea tuturor

aspectelor circumscrise conceperii şi funcţionării unei asemenea componente

manageriale.

Eficienţa în sens larg ia în considerare eforturile şi efectele legate de

funcţionarea organizaţiei în ansamblul său , sistemul metodologic managerial fiind ,

în contextul managementului, o importantă modalitate de amplificare a

funcţionalităţiii, eficienţei şi eficacităţii organizaţiei. O mai bună poziţionare a

acesteia pe o piaţă specifică nu este posibil fără un management performant şi,

implicit, fără instrumente şi metodologii manageriale adecvate, favorizante exercitării

de procese manageriale corespunzătoare.

Eficienţa cuantificabilă se găseşte în două ipostaze:

eficienţa directă , la nivelul căreia sunt evidenţiate sintetic rezultatele directe

ale perfecţionării metodologice ori ale îmbogăţirii şi modernizării sistemelor,

metodelor şi tehnicilor de management;

eficienţa indirectă , dată de rezultatele indirecte, ”provocate” de asemenea

perfecţionări ale sistemului metodologic al managementului.

Cumulate , cele două tipuri dau consistenţă eficienţei totale.

Fără îndoială că, pentru multe firme, sistemele suport de decizie şi sistemele

expert constituie , încă, instrumente decizionale costisitoare .

O decizie eficientă nu este, însă, doar una a cărei adoptare şi implementare

implică cele mai reduse costuri , ci şi una complet şi complex fundamentată într-un

interval de timp cît mai scurt şi care are efecte pozitive asupra sistemului .Pentru ca

achiziţionarea şi implementarea unor sisteme de inteligenţă artificială să îşi

dovedească eficienţa în activitatea decizională , decidenţii trebuie să ţină seama de

30

gradul de hotare a firmei cu tehnică de calcul corespunzătoare, precum şi modul în

care sunt organizate informaţiile în memoria acestora .

Şi în concluzie eficienţa şi eficacitatea sistemului managerial trebuie abordate

corelativ, îmbinate în aşa manieră încît să potenţeze contribuţia acestuia la

amplificarea eficienţei şi eficacităţii de ansamblu ale managementului şi, implicit ale

organizaţiei.

3.3 Productivitatea

Progresul oricărei societăţi depinde într-o măsură decisivă de eficienţa cu care

sunt folosite resursele umane, naturale şi financiare de care dispune. Întotdeauna,

oamenii s-au străduit ca din fiecare unitate de muncă, de resurse umane sau de bani

ce se cheltuiesc, să asigure o creştere cât mai mare a volumului şi a calităţii

producţiei, să obţină cantităţi sporite de bunuri materiale şi servicii, deoarece numai

pe o asemenea bază poate fi asigurată o creştere economică intensă, crearea unei

economii avansate şi implicit condiţii în vederea ridicării bunăstării materiale şi

spirituale a populaţiei.

Întreprinderile sunt agenţii economici ce transformă factorii de producţie în

bunuri şi servicii.

În procesul combinării factorilor de producţie are loc consumarea acestora,

obţinându-se bunurile economice. Întreprinzătorul raţional va compara permanent

rezultate obţinute cu factorii de producţie utilizaţi. Acest lucru se realizează mai ales

prin intermediul productivităţii.

Prin productivitate se înţelege rodnicia, randamentul factorilor de producţie

utilizaţi. Acest lucru se poate aprecia cu ajutorul nivelului productivităţii, calculat ca

raport între bunurile economice obţinute şi factorii de producţie implicaţi în realizarea

lor, şi se determină cu ajutorul următoarei formule:

W =

Nivelul productivităţii se poate determina pe:

31

Firmă – obţinerea unui nivel cât mai ridicat al productivităţii înseamnă

creşterea eficienţei, obţinerea unor efecte mai mari cu acelaşi volum de factori

de producţie

Ramură

Economia naţională – se produce mai multă bogăţie cu acelaşi volum de

factori, ceea ce permite satisfacerea mai bună a trebuinţelor.

Nivelul şi evoluţia productivităţii depind de mai multe împrejurări economice

şi extraeconomice: calitatea factorilor de producţie utilizaţi, calitatea organizării şi

conducerii activităţii economice, motivaţia economică a posesorilor factorilor de

producţie şi măsura în care aceasta este realizată, condiţiile naturale (frigul), climatul

social şi psihologic.

În teoria şi practica economică sunt consacrate două forme ale productivităţii:

Productivitatea parţială – exprimă eficienţa unui singur factor de producţie;

după caz poate fi productivitate a muncii, productivitate a capitalului şi

productivitate a pământului.

Productivitatea globală – exprimă eficienţa tuturor factorilor de producţie

implicaţi în obţinerea unui rezultat.

Productivitatea muncii reprezintă un indicator sintetic de bază care ilustrează

eficienţa muncii. Accelerarea ritmului de creştere a productivităţii muncii este legată

de înţelegerea conţinutului şi semnificaţiei sale, a factorilor prioritari de influenţă şi a

modului de valorificare. Sporirea productivităţii muncii este reducerea sistematică a

cheltuielilor de muncă vie, ceea ce contribuie direct la micşorarea costurilor şi

sporirea eficienţei muncii desfăşurate. Factorii care influenţează gradul de creştere a

productivităţii muncii sunt: progresul tehnic; perfecţionarea organizării conducerii,

producţiei şi muncii; calificarea, perfecţionarea profesională şi creşterea îndemânării

executanţilor.

Forţa de muncă – executanţii – şi utilizarea raţională a acesteia reprezintă

factori hotărâtori în sporirea continuă a rodniciei muncii şi, evident, a productivităţii

muncii.

La sporirea productivităţii muncii concură un număr variat de factori :

32

Factorii tehnici care au în vedere nivelul atins de ştiinţă, tehnică, tehnologie la

un moment dat ;

Factorii economici şi sociali sunt cei legaţi de organizarea producţiei şi a

muncii atât la nivel micro cât şi la nivel macroeconomic, condiţiile de muncă şi

viaţă;

Factorii umani şi psihologici, cei legaţi de pregătirea şcolară, nivelul de

cultură, adaptabilitate la condiţiile de muncă, satisfacţia pe care le-o oferă

aceasta, viaţa de familie, influenţa religiei şi a tradiţiei în alegerea meseriei;

Factori naturali referitori la condiţiile de climă, fertilitatea solului,

accesibilitatea resurselor naturale;

Factori de structură care influenţează nivelul productivităţii muncii prin

schimbările survenite în structura pe ramuri şi subramuri a economiei

naţionale.

Dintre căile de mărire a productivităţii muncii mai importante sunt:

automatizarea, robotizarea, promovarea tehnicilor noi – coordonate esenţiale

ale progresului tehnic contemporan, acestea atrag după sine sporirea

productivităţii deoarece asigură obţinerea unei productivităţi mai mari cu

aceleaşi cheltuieli de muncă, favorizează diminuarea celorlalte cheltuieli pe

produse în general, realizarea de economii.

înnoirea producţiei - prin perfecţionarea carcateristicilor constructive,

funcţionale, estetice, ergonomice, în vederea satisfacerii la un nivel înalt

calitativ are implicaţii şi asupra creşterii productivităţii muncii. Maşinile şi

utilajele se înnoiesc la 5-6 ani în medie. Menţinerea în fabricaţie a unor

produse cu un nivel tehnic scăzut, realizate cu tehnologii învechite conduce la

scăderea gradului de competitivitate.

perfecţionarea organizării producţiei şi a muncii - reprezintă un proces

complex, cu caracter dinamic şi de continuitate, care presupune adaptarea de

către conducerile unităţilor economice a unui ansamblu de măsuri şi folosirea

de metode şi tehnici stabilite pe baze de studii şi calcule tehnico-economice,

33

care ţin seama de noile descoperiri ale ştiinţei, în cadrul asigurării unui cadru

optim funcţional, de folosire de către personalul ocupat a factorilor de

producţie, în astfel de producţii cantitative şi calitative care să asigure

utilizarea maximă a lor şi creşterea pe această bază a productivităţii muncii.

Asigurarea unor fluxuri continue de fabricaţie, sincronizarea efectuării în timp

a diferitelor activităţi, încărcarea optimă a utilajelor, folosirea raţională a

timpului de lucru, organizarea în condiţii optime a activităţilor cu caracter

auxiliar, îmbunătăţirea activităţii de reparaţie şi întreţinere, asigurarea energiei

necesare, aprovizionarea cu scule şi dispozitive a locurilor de muncă,

perfecţionarea activităţii de transport intern şi depozitare, pregătirea de noi

produse sau perfecţionarea celor existente (conceperea unor modele superioare

atât în faza de proiectare şi execuţie a produselor, cum ar fi extinderea

informaticii în proiectare), programarea producţiei, (folosirea unor metode

eficiente de lansare a produselor în fabricaţie, de urmărire şi control calitativ al

realizării programelor de producţie), îmbunătăţirea organizării muncii

(adoptarea unor măsuri şi metode care să asigure reducerea volumului de

muncă, folosirea raţională a acestuia, precum: cooperarea în producţie,

organizarea locurilor de producţie, normarea muncii, condiţii optime sub

raportul tehnicii securităţii muncii). 

pregătirea şi perfecţionarea resurselor umane - Valenţele pregătirii se

manifestă concomitent, cumulat şi propagat, pe termen lung şi pe mai multe

planuri. În primul rând prin ridicarea nivelului de cultură şi cunoaştere a

populaţiei, a pregătirii ei tehnico-profesionale în corelaţie cu nevoile de muncă

ale sistemului de economie şi cu aptitudinile resurselor umane ale societăţii.

Formarea profesională şi perfecţionarea continuă, a acesteia, reprezintă

principala cale de autovalorificare şi dezvoltare a factorului uman, de

valorificare superioară a potenţialităţilor creative şi anticipative ale omului. De

aceasta depinde receptivitatea şi viteza de adaptare la nou, reintegarea rapidă a

resurselor umane în alte activităţi utile societăţii. Tot el condiţionează ritmul,

34

proporţiile şi eficienţa creativităţii tehnico-ştiinţifice. Studii de economie a

învăţământului au pus în evidenţă contribuţia importantă pe care instrucţia şi

pregătirea o aduc la creşterea producţiei, aport ce variază între 20-20%.

cointeresarea materială a muncii – condiţionează veniturile populaţiei de

rezultatele lor în muncă. În această direcţie, o importanţă deosebită o are

aplicarea unui sistem de repartiţie care, pe de o parte, să determine cât mai

corect mărimea salariului fiecărui lucrător, adică ceea ce i se cuvine după

munca depusă şi, pe de altă parte, să asigure un sistem de norme de muncă în

pas cu progresul, prin care să se stabilească aportul fiecăruia la activitatea

socială. Orice neglijare în acest domeniu se reflectă nefavorabil, mai devreme

sau mai târziu, în sensul unei insuficiente cointeresări, atunci când veniturile

nu cresc corespunzător muncii depuse ca şi în cazul însuşirii unor venituri mai

mari decât activitatea desfăşurată, atrăgând după sine nerespectarea unei

corelaţii economice fundamentale, anume accea dintre creşterea productivităţii

muncii şi creşterea salariului.

Ambele forme ale productivităţii se determină ca:

Productivitate medie;

Productivitate marginală.

Productivitatea medie a muncii se determină ca raport între producţia totală şi

cantitatea de muncă utilizată (numărul de salariaţi, de ore-muncă):

W

Productivitatea medie a capitalului se calculează ca raport între rezultatele obţinute

într-o anumită perioadă de timp şi capitalul tehnic utilizat:

W

Productivitatea medie a pământului se determină ca raport între efectul util obţinut şi

suprafaţa totală de teren utilizat pentru obţinerea producţiei, şi exprimă eficienţa

medie a factorului de producţie pământ utilizat în activitatea economică:

35

W

Productivitatea medie globală a factorilor de producţie reprezintă raportul dintre

rezultatul total obţinut şi factorii de producţie utilizaţi:

W

Productivitatea marginală exprimă eficienţa obţinută prin modificarea cu o unitate a

unuia sau a tuturor factorilor de producţie. Cunoaşterea productivităţii marginale este

foarte importantă pentru fundamentarea deciziei întreprinzătorului privind viabilitatea

modificării (creştere sau scădere) cantităţii factorilor de producţie utilizaţi.

Productivitatea marginală sau randamentul factorului este descrescător de

la început şi, când producţia totală începe să scadă, ajunge să fie negativă. Să

presupunem că într-o întreprindere se menţin constante instalaţiile, maşinile,

cantitatea de materii prime aplicate şi cantitatea de energie contractată, dar începem

să creştem numărul de lucrători. La început producţia va creşte, dar va veni un

moment în care la câţi muncitori noi intră, nu se va reuşi să se crească producţia nici

măcar cu o unitate; inclusiv este posibil ca un mare număr de lucrători să servească

doar pentru a-i deranja pe ceilalţi, împiedicându-i să muncească eficient şi astfel se va

reduce producţia totală. Adică, conform legii randamentelor descrescătoare,

productivitatea marginală a muncii, la fel ca oricare alt factor de producţie, descreşte

până când devine nulă şi inclusiv negativă.

Productivitatea marginală a muncii exprimă eficienţa ultimei unităţi de muncă

implicată în activitatea economică şi se determină ca un raport între variaţia absolută

a rezultatelor obţinute şi variaţia cantităţii de muncă utilizată:

W

Productivitatea marginală a capitalului se determină ca un raport între variaţia

absolută a rezultatelor şi variaţia absolută a capitalului tehnic utilizat, exprimând

astfel, eficienţa ultimei unităţi din capitalul tehnic atras şi utilizat în activitatea

economică:

W

36

Productivitatea marginală a pământului exprimă randamentul ultimei unităţi de teren

atras în activitatea economică şi se determină ca raport între variaţia absolută a

producţiei şi variaţia absolută a suprafeţei de teren:

W

Productivitatea globală marginală exprimă eficienţa ultimei unităţi din toţi factorii

utilizaţi în cadrul activităţii economice şi se determină ca raport între variaţia absolută

a rezultatelor şi variaţia absolută a tuturor factorilor de producţie.

37