ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE - polsl.pl · „zarządzanie strategiczne jako proces określający i ustanawiający relację między organizacją 1 Rokita J.: Zarządzanie strategiczne

WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2015

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

KWARTALNIK NAUKOWY

Nr 1(29)

Rada Naukowa

Przewodnicząca Rady Naukowej

Dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl., Politechnika Śląska

Członkowie

Prof. dr hab. inż. Mariusz BRATNICKI, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

Professor Hans Krause HANSEN, Copenhagen Business School, Dania

Professor Matthias KLEINHAMPEL, IAE Business School, Buenos Aires, Argentyna

Prof. dr hab. inż. Maria NOWICKA-SKOWRON, Politechnika Częstochowska

Professor Nikos PASSAS, Northeastern University, Boston, USA

Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK, prof. UMCS, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie

Professor Marco TAVANTI, DePaul University, Chicago, USA

Professor Charles WANKEL, St. John’s University, New York, USA

Komitet Redakcyjny

Redaktor Naczelny – prof. dr hab. inż. Andrzej KARBOWNIK

Zastępca Redaktora Naczelnego – dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl.

Sekretarz Redakcji – dr inż. Aneta ALEKSANDER

Redaktor wydawniczy – mgr Andrzej SMOGULSKI

Redaktor językowy (język polski) – mgr Roma ŁOŚ

Redaktor językowy (język angielski) – Denis POITRAS

Redaktor statystyczny – dr Anna MĘCZYŃSKA

Redaktorzy tematyczni

Prof. dr hab. inż. Józef BENDKOWSKI

Prof. dr hab. inż. Lech BUKOWSKI

Prof. dr hab. inż. Małgorzata GABLETA

Prof. dr hab. inż. Grażyna GIERSZEWSKA

Prof. dr hab. inż. Jerzy LEWANDOWSKI

Prof. dr hab. Krystyna LISIECKA

Prof. dr hab. Arkadiusz POTOCKI

Prof. dr hab. inż. Jan STACHOWICZ

http://www.polsl.pl/Wydzialy/ROZ/Strony/Kwartalnik_Naukowy.aspx email: [email protected]

ISSN 1899-6116

Wersją pierwotną Kwartalnika Naukowego „Organizacja i Zarządzanie” jest wersja papierowa

SPIS TREŚCI

1. Justyna BRZEZICKA, Radosław WIŚNIEWSKI – Strategiczne gospodarowanie

nieruchomościami jako instrument rozwoju miast …………………………………… 5

2. Joanna FELCZAK, Magdalena MACIEJASZ – Założenia Kalkulatora Kosztów

Zaniechania – narzędzia wspierającego planowanie strategiczne w lokalnej polityce

społecznej ....................................................................................................................... 21

3. Bożena GAJDZIK– Zarządzanie nieplanowaną absencją pracowników .................... 39

4. Beata GIERCZAK – Przyczyny niepowodzeń działań benchmarkingowych

w transporcie lotniczym …............................................................................................. 59

5. Rafał GRUPA – Istota rekrutacji i selekcji na przykładzie firmy Star ......................... 77

6. Agnieszka JERAN, Anita BASIŃSKA – Czynniki higieny Herzberga

w zarządzaniu pracą wolontariuszy akcyjnych .............................................................. 89

7. Elżbieta PAWŁOWSKA – Rola wdrażanych innowacji w funkcjonowaniu

samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej ……………………………. 101

8. Aleksandra SNARSKA – Działania banków detalicznych podejmowane

w social media ............................................................................................................... 115

9. Tomasz SZEWC – Korupcja: wybrane konsekwencje prawne ................................... 127

10. Marcin TYSLIK – Narzędzia zarządzania wiedzą stosowane w firmach doradczych

działających w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw ……………………………. 145

CONTENTS

1. Justyna BRZEZICKA, Radosław WIŚNIEWSKI – Strategic real estate

management as the means in town’s development ........................................................ 5

2. Joanna FELCZAK, Magdalena MACIEJASZ – „Costs of inaction” as a tool that

supports strategic planning in local social policy .......................................................... 21

3. Bożena GAJDZIK – Management of unplanned absenteeism in enterprises ................. 39

4. Beata GIERCZAK – Causes of failure of benchmarking activities in air transport .... 59

5. Rafał GRUPA – The nature of recruitment and selection on the example of Star

company ......................................................................................................................... 77

6. Agnieszka JERAN, Anita BASIŃSKA – Herzberg`s hygiene factors

in management of work episodic volunteers ................................................................. 89

7. Elżbieta PAWŁOWSKA – The role of the implementation of innovation

in functioning public hospitals ………………………………………………………... 101

8. Aleksandra SNARSKA – Retail banks’ activities in social media .............................. 115

9. Tomasz SZEWC – Corruption: some legal consequences .......................................... 127

10. Marcin TYSLIK – Knowledge management tools used in consulting companies

in the area of supply chain management ………………………………........................ 145

Justyna BRZEZICKA, Radosław WIŚNIEWSKI

Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie

Wydział Geodezji, Inżynierii Przestrzennej i Budownictwa

Katedra Gospodarki Nieruchomościami i Rozwoju Regionalnego

STRATEGICZNE GOSPODAROWANIE NIERUCHOMOŚCIAMI

JAKO INSTRUMENT ROZWOJU MIAST

Streszczenie. W artykule wyjaśniono zagadnienie zarządzania strategicznego

w naukach ekonomicznych oraz sformułowano na ich podstawie definicję

strategicznego gospodarowania nieruchomościami. Przyjęto tezę, iż strategiczne

gospodarowanie nieruchomościami jest instrumentem determinującym rozwój miast.

W pracy dokonano przeglądu narzędzi strategicznego gospodarowania nieruchomo-

ściami oraz wskazano rolę nieruchomości w rozwoju miast. Wykorzystana w pracy

metoda to krytyczna analiza i kompilacja dotychczasowego dorobku teoretycznego

oraz studium przypadku przeprowadzone w części badawczej. W części tej

przeanalizowano jeden problem związany ze strategicznym gospodarowaniem

nieruchomościami i wskazano możliwości jego rozwiązania.

Słowa kluczowe: zarządzanie strategiczne, strategiczne gospodarowanie

nieruchomościami, rozwój miast

STRATEGIC REAL ESTATE MANAGEMENT AS THE MEANS

IN TOWN’S DEVELOPMENT

Summary. In this article the term of strategic management in economic studies

has been both explained and used as the basis for formulating the definition of

strategic real estate management. The thesis that strategic real estate management is

the means determining urban development has been stated. The paper has provided

the overview of means of strategic real estate management and indicated the

significance of real estate for urban development. The methods used in this paper are

the critical analysis and compilation of the existing theoretical output concerning the

subject and the case study conducted in the research part. In the research part of the

paper one problem concerning strategic real estate management has been analysed

and the possibilities of its solution have been indicated.

Keywords: strategic management, strategic real estate management, urban

development

J. Brzezicka, R. Wiśniewski 6

1. Wstęp

Tematyka związana ze strategicznym gospodarowaniem nieruchomościami oraz

rozwojem miasta staje się coraz bardziej znacząca w obliczu postępującego w szybkim

tempie szeroko rozumianego rozwoju. Rozwój ekonomiczno-gospodarczy, społeczno-

kulturowy i przestrzenny staje się zagadnieniem coraz częściej poruszanym nie tylko przez

innowacyjne jednostki badawcze w obliczu pojawienia się konkretnego problemu,

ale również stanowi przedmiot zainteresowania władz lokalnych, szkół oraz społeczeństwa.

W obliczu powyższych spostrzeżeń, nie do przeceniania stają się najnowsze badania

w zakresie zagadnień zarządzania strategicznego oraz gospodarowania nieruchomościami.

Cele artykułu zawierają się wokół: 1) krótkiej prezentacji zagadnienia strategicznego

zarządzania; 2) zdefiniowania pojęcia strategicznego gospodarowania nieruchomościami

(SGN); 3) wskazania znaczenia powyższych zagadnień w rozwoju miast; 4) wskazania roli

nieruchomości w rozwoju miast. Wykorzystana w pracy metoda to krytyczna analiza

i kompilacja dotychczasowego dorobku teoretycznego oraz studium przypadku

przeprowadzone w części badawczej.

Główną tezą badawczą pracy jest założenie, że strategiczne gospodarowanie

nieruchomościami jest determinantą rozwoju miasta. Przez odpowiednie instrumenty rozwoju

z zakresu strategicznego gospodarowania nieruchomościami (wyodrębnione w ramach

kryterium podmiotowego, przedmiotowego oraz narzędziowego) możliwe jest osiągniecie

szeroko rozumianego rozwoju lub jego dynamizacja.

Praca poszerza dotychczasową wiedzę w zakresie strategicznego zarządzania o nowe

elementy, dotyczące strategicznego gospodarowania nieruchomościami oraz jego skutków

w postaci impulsów do rozwoju miasta.

2. Zarządzanie strategiczne w naukach ekonomicznych

Definicja strategicznego zarządzania zmieniała się i nabierała nowego znaczenia od

połowy XX wieku do chwili obecnej. Jednak autorzy niezmiennie wskazują 2 integralne

części zarządzania strategicznego, odwołując się literalnie do jego nazwy: tj. do elementu

związanego z zarządzaniem oraz elementu związanego ze strategią i strategicznym

horyzontem czasowym.

Po pierwsze, definicja zarządzania strategicznego według Rokity1 przedstawia

„zarządzanie strategiczne jako proces określający i ustanawiający relację między organizacją

1 Rokita J.: Zarządzanie strategiczne – tworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej. PWE, Warszawa 2005,

s. 28.

Strategiczne gospodarowanie nieruchomościami… 7

i jej otoczeniem, wyrażany przez ustalanie odpowiednich celów odzwierciedlających dążenie

do osiągnięcia pożądanych stanów tych relacji za pomocą alokacji zasobów umożliwiających

zrealizowanie w efektywny sposób programów działań przez całą organizację i jej części

składowe”. Stoner i Wankel2 twierdzą, że zarządzanie strategiczne, inaczej „planowanie

strategiczne, jest procesem wyboru celów organizacji, ustaleniem jej polityki i programów

potrzebnych do realizacji konkretnych zadań za pomocą osiągania celów oraz wyboru metod

niezbędnych do zapewnienia wdrożenia polityki i programów strategicznych”. Bandurski3

wyjaśnia, że „nowoczesne, globalne zarządzanie strategiczne jest połączeniem wizji

przyszłości opartej na wartościach ludzkich i wiedzy z wizją celów przedsiębiorstwa lub ich

grupy z możliwościami ich realizacji.” Romanowska4 podkreśla trwałość obserwowanych

tendencji w ujęciu globalnym. Definicje te wpasowują się w ogólny nurt zarządzania, które

Griffin5 definiuje jako zbiór działań skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych

z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Sama strategia

uznawana jest za charakterystykę działania będącego sposobem dotarcia do istotnych celów6;

elastyczny plan działania określający długofalowy kierunek i zakres działania w warunkach

zmieniającego się otoczenia7 opracowany w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej

8.

Drugim immanentnym elementem zarządzania strategicznego, na który wskazują autorzy,

na przykład: Gołębiowski9, Krupski i Cieśliński

10, Marchesnay

11, Stabryła

12 – jest horyzont

czasowy przyjmowany w perspektywie strategicznej, czyli długoterminowej. Stoner

i Wankel13

podkreślają, iż horyzont ten powinien obejmować sformalizowane procesy

długofalowego planowania, zaś Kaleta14

podkreśla komplementarne ujęcia strategii, związane

z jej długofalowym horyzontem czasowym; pomysłem na długofalową unikatowość

przedsiębiorstwa; koncepcją dogłębnych zmian dokonywanych z myślą o przyszłości;

koncepcją wyboru przedsięwzięć priorytetowych z punktu widzenia przyszłości. W słowniku

ekonomicznym dla przedsiębiorcy15

wymienia się horyzont ponad 20-, 30-letni oraz

2 Stoner J., Wankel C.: Kierowanie. PWE, Warszawa 1996, s. 99.

3 Bandurski W.J.: Zarządzanie strategiczne – podstawowe zagadnienia. Wyższa Szkoła Ekonomiczno-

Informatyczna, Warszawa 2007, s. 33. 4 Romanowska M.: Trwałe tendencje w zarządzaniu. „Organizacja i Kierowanie”, nr 1, 2007, s. 65.

5 Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2009, s. 6.

6 Niemczyk J.: Strategia. Od planu do sieci. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2013, s. 15.

7 Gierszewska G., Olszewska B., Skonieczny J.: Zarządzanie strategiczne dla inżynierów. PWE, Warszawa

2013, s. 40. 8 Rumelt R.P.: Dobra strategia, zła strategia. Czym się różnią i jakie to ma znaczenie. MT Biznes, Warszawa

2013, s. 17. 9 Gołębiowski T.: Zarządzanie strategiczne: planowanie i kontrola. Difin, Warszawa 2001.

10 Krupski R., Cieśliński W.: Zarządzanie strategiczne: koncepcje, metody. Akademia Ekonomiczna, Wrocław

1999. 11

Marchesnay M.: Zarządzanie strategiczne: geneza i rozwój. Poltext, Warszawa 1994. 12

Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. PWN, Warszawa 2011. 13

Stoner J., Wankel C.: op.cit., s. 99. 14

Kaleta A.: Realizacja strategii. PWE, Warszawa 2013, s. 41. 15

Słownik ekonomiczny dla przedsiębiorcy. Znicz, Szczecin 1996, s. 212.


podkreśla konieczność skupieniu uwagi na przyszłości, lecz opierając się na systemie

prognoz długo-, średnio- i krótkookresowych. Oparcie strategii długoterminowej na

prognozach operacyjnych jest krokiem niezbędnym do budowania tych pierwszych,

ze względu na złożoność procesów i potrzebę wieloetapowego wytyczenia działań. Prognozy,

plany i programy krótkoterminowe stanowią bloki rozwojowe i wytyczają osie budowy

dokumentów o charakterze długofalowym16

. Warto podkreślić, że zarządzanie strategiczne

w jego dzisiejszym brzmieniu wykiełkowało właśnie na planowaniu krótkoterminowym,

następnie długoterminowym, by ostatecznie przybrać horyzont strategiczny17

. Natomiast

procesy dostosowawcze zarzadzania strategicznego stanowią naturalną odpowiedź na

dokonujące się w sposób ustawiczny zmiany w otoczeniu organizacji – otoczenie nie ma

granic i jest poza kontrolą organizacji18

.

Powyższe spostrzeżenia pozwalają uznać pierwszy cel pracy za zrealizowany. Celem tym

była krótka prezentacja zagadnienia strategicznego zarządzania.

3. Strategiczne gospodarowanie nieruchomościami – definiowanie

pojęcia

Zagadnienie strategicznego gospodarowania nieruchomościami może zostać wyjaśnione

i opisane na podstawie jego składowych elementów, podobnie jak to zostało uczynione

w odniesieniu do zagadnienia strategicznego zarządzania.

Gospodarowanie według Popularnej Encyklopedii Powszechnej19

to „sposób podejmo-

wania decyzji ekonomicznych i ich realizacja, zarządzanie, kierowanie gospodarką jako

całością i poszczególnymi jej podmiotami”. Źróbek20

podaje definicję gospodarowania jako

świadomej działalności ludzi o charakterze indywidualnym lub zbiorowym, polegającej na

rozdziale ograniczonych zasobów między konkurencyjne zastosowania na podstawie

racjonalnych przesłanek i użycie tych zasobów dla osiągnięcia możliwie najlepszego

(optymalnego) pożytku, tj. wytworzenia i podziału wartości dóbr i usług w sposób

zapewniający zaspokojenie potrzeb społecznych, a zarazem oszczędne ich spożytkowanie bez

szkody dla środowiska naturalnego i warunków życia społeczeństwa. W praktyce oznacza to

znalezienie najlepszego sposobu wykorzystania dostępnych środków. Racjonalne przesłanki

16

Noworól A.: Planowanie rozwoju terytorialnego w skali regionalnej i lokalnej. Uniwersytet Jagielloński,

Kraków 2007, s. 156. 17

Janasz K., Janasz W., Kozioł K., Szopik K.: Zarządzanie Strategiczne: koncepcje, metody, strategie. Difin,

Warszawa 2008, s. 22. 18

Stańczyk-Hugiet E.I.: Dynamika strategiczna w ujęciu ewolucyjnym. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław

2013, s. 9. 19

Popularna encyklopedia powszechna, t. 6. Oficyna Wydawnicza Fogra, Kraków 1995, s. 185. 20

Źróbek R.: Gospodarka nieruchomościami – pojęcie i zakres w ujęciu dynamicznym, [w:] Źróbek R. (red.):

Gospodarka i zarządzanie zasobami nieruchomości. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, Olsztyn 2005.


dotyczą m.in. zgodności z prawem, zapotrzebowania społecznego na dane działanie,

uzasadnionego przez posiadane środki ekonomiczne oraz zgodne z zasadami ochrony

środowiska.

Gospodarowanie jest elementem szerszego pojęcia – gospodarki lokalnej21

. Gospodarka

lokalna obejmuje całokształt zasobów oraz działalność produkcyjną, podział i konsumpcję

w gminie. Jest gospodarką sektorową, zależną od wielu czynników: zasobów środowiska

naturalnego, czynników demograficznych, czynników rozwoju gospodarczego, innych.

Gospodarkę lokalną można rozpatrywać z perspektywy zarządzania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne w gospodarce lokalnej to proces budowania relacji pomiędzy

poszczególnymi sektorami, obejmujący identyfikację celów strategicznych oraz takie

gospodarowanie zasobami za pomocą wszystkich dostępnych środków i instrumentów

działania (przez władzę lokalną) na szczeblu lokalnym, aby możliwa była realizacja

zamierzonych celów w długiej perspektywie czasowej.

Sferą gospodarki lokalnej jest gospodarka nieruchomościami22

. Jej zadania skupiają się

wokół rozpoznawania i diagnozowania związków i relacji zachodzących między podmiotami

i przedmiotami gospodarki. Na tym szczeblu należy sprawdzać zgodność podejmowanych

działań z uregulowaniami prawnymi, stosować odpowiednie procedury finansowe w celu

ekonomicznego wykorzystania zasobów, wytyczać cele podyktowane przez racjonalne

i uzasadnione potrzeby społeczne. Jest to poziom nadrzędny w stosunku do poziomu

gospodarowania nieruchomościami.

Gospodarowanie nieruchomościami stanowi najniższy szczebel gospodarki lokalnej.

Polega na wykonywaniu czynności wytyczonych przez gospodarkę nieruchomościami.

„Jest zorganizowanym procesem: podejmowania czynności faktycznych zmierzających do

osiągnięcia możliwie najlepszego (optymalnego) pożytku z nieruchomości, realizacji

przyjętych planów i programów, optymalnego zarządzania ograniczonymi zasobami

nieruchomości, wykonania zadań szczegółowych związanych z bieżącymi potrzebami, w tym

łagodzenia konfliktów przestrzennych, racjonalnego inwestowania w nieruchomości,

stosowania odpowiednich narzędzi oceny i nadzorowania realizowanych czynności oraz

podejmowania innych niezbędnych działań dotyczących nieruchomości, których celem jest

realizacja i wykonanie zadań wynikających z racjonalnych przesłanek”23

. Zakres czynności,

które składają się na gospodarowanie nieruchomościami regulują przepisy prawa24

.

Gospodarkę nieruchomościami tworzą trzy rodzaje nieruchomości (gruntowe, budynkowe

i lokalowe) i prawa z nimi związane, a każda nieruchomość może być rozpatrywana

21

Wiśniewski R. (red.): Gospodarowanie gminnymi zasobami nieruchomości. Uniwersytet Warmińsko-

Mazurski, Olsztyn 2008, s. 22-27. 22

Ibidem. 23

Ibidem, s. 24. 24

Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami (tekst jedn. DzU 2010, nr 102, poz. 651,

z późn. zm.).


indywidualnie. W gospodarce nieruchomościami można wyodrębnić kilka podstawowych

grup działania: analiza danych geometrycznych, badanie relacji prawnych, inwestowanie

w nieruchomości, analiza istniejącego zainwestowania, badanie możliwości tkwiących

w nieruchomościach25

.

Pozostając w tematyce zarządzania oraz gospodarowania nieruchomościami, należy

podkreślić, iż nie są to tożsame pojęcia. Gospodarka oraz gospodarowanie są pojęciami

szerszymi, dotyczącymi czynności wykonywanych przez podmioty duże, często z sektora

publicznego, w szczególności gminy. Zarządzanie nieruchomościami ma charakter bardziej

rynkowy i stanowi jeden z instrumentów gospodarowania26

. Ustawowa definicja zarządzania

nieruchomości określa je jako działalność zawodową wykonywaną przez zarządców

nieruchomości na zasadach określonych w ustawie27

.

Natomiast zarządzanie nieruchomościami w odniesieniu do zarządzania jako dziedziny

wiedzy i nauki stanowi sektorowe wyszczególnienie kategorii tegoż. Dlatego do realizacji

celów o charakterze strategicznym niezbędne jest wyodrębnienie kategorii strategicznego

gospodarowania nieruchomościami, nie zaś zarządzania. W świetle powyższych rozważań

można zauważyć, iż zarządzanie strategiczne oraz SGN są kategoriami uzupełniającymi się,

zawierającymi jednakowe elementy zorientowane na cele oraz długoterminowy charakter,

lecz różniące się zakresem wykonywanych czynności oraz przedmiotem badania. Opisane

relacje zaprezentowano na rysunku 1.

Z powyższych analiz i wyjaśnień pojęć: gospodarowania nieruchomościami oraz

zarządzania strategicznego, można sformułować definicję strategicznego gospodarowania

nieruchomościami łączącego elementy obu definicji. Autorzy pracy strategiczne gospodaro-

wanie nieruchomościami definiują jako zorientowane na przyszłość definiowanie celów

oraz poszukiwanie optymalnych sposobów ich realizacji, ustalona polityka skierowana

na zaspokajanie potrzeb społecznych poprzez ustalone procedury i działania w zakresie

nieruchomości gruntowych, budynkowych i lokalowych oraz różnych zasobów

nieruchomości.

Dzięki tym spostrzeżeniom cel drugi pracy, którym było definiowanie pojęcia

strategicznego gospodarowania nieruchomościami, uznaje się za zrealizowany.

25

Źróbek R. (red.): Gospodarka nieruchomościami. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski, Olsztyn 2000. 26

Kokot S.: Gospodarka nieruchomościami gminy jako specyficzna forma zarządzania nieruchomościami.

„Studia i Materiały Towarzystwa Naukowego Nieruchomości”, nr 14(1), 2006, s. 95. 27

Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami, (tekst jedn. DzU 2010, nr 102, poz. 651,

z późn. zm.).


Rys. 1. Relacja między zagadnieniami zarządzania strategicznego oraz strategicznego gospodaro-

wania nieruchomościami

Fig. 1. The relationship between the issues of strategic management and strategic real estate mana-

gement

Źródło: Opracowanie własne.

4. Instrumenty strategicznego gospodarowania nieruchomościami

Strategiczne gospodarowanie nieruchomościami, traktowane w ujęciu całościowym,

może stać się instrumentem rozwoju miasta. Każda indywidualnie rozpatrywana

nieruchomość jest obiektem inwestycyjnym28

, jednak rozpatrywane zbiorowo – stanowią oś

rozwoju oraz akcelerator zmian przestrzeni, w której są. Rozwój miast poprzez

nieruchomości jest skomplikowanym systemem synchronizacji działań wielu podmiotów,

potrzeb mieszkańców miasta oraz funkcji spełnianych przez te nieruchomości za pomocą

dostępnych narzędzi. Istotne są tu pozyskiwanie terenów inwestycyjnych, poszukiwanie

nowych obszarów pod zabudowę mieszkaniową, zmiana funkcji i sposobu zagospodarowania

przestrzeni, strukturalne i przestrzenne zmiany w użytkowaniu ziemią, dbałość

o zrównoważony rozwój29

.

Na potrzeby systematyki instrumentów rozwoju miasta, opierając się na gospodarce

nieruchomościami, wyodrębniono trzy kryteria oddziaływania na przestarzeń miejską:

kryterium podmiotowe, kryterium narzędziowe oraz kryterium przedmiotowe. Elementy

28

Bryx M., Matkowski R.: Inwestycje w nieruchomości. Poltext, Warszawa 2002. 29

Biłozor A.: Kształtowanie przestrzeni miasta. „Studia i Materiały Towarzystwa Naukowego Nieruchomości”,

nr 3-4, 2007, s. 55-56.

GMINA

OTOCZENIE

OTOCZENIE

ORGANIZACJA

STRATEGICZNE

GOSPODAROWANIE

NIERUCHOMOŚCIAMI

ZARZĄDZANIE

STRATEGICZNE

STRATEGICZNY HORYZONT CZASOWY

CELE CELE


SGN zaklasyfikowane do grup w ramach wyszczególnionych kryteriów zaprezentowano na

rysunku 2.

Rys. 2. Kryteria strategicznego gospodarowania nieruchomościami – wybrane elementy

Fig. 2. The criteria of strategic real estate management – selected components


Kryterium podmiotowe wyodrębnia grupy osób uczestniczących w procesach

decyzyjnych, bezpośrednio lub pośrednio wpływających na rozwój miasta, poprzez

gospodarowanie nieruchomościami, do których posiadają prawa. Kryterium narzędziowe

skupia się na grupach narzędzi, poprzez które można sterować rozwojem miasta –

w szczególności są to akty prawne i dokumenty planistyczne. Natomiast kryterium

przedmiotowe dotyczy grup i rodzajów nieruchomości. Gospodarowanie rozpatrywane przez

pryzmat wyodrębnionych kryteriów powoduje zmianę otoczenia, w którym jest ono

przeprowadzane. Relację między poszczególnymi kryteriami zaprezentowano na rysunku 3.

KRYTERIA STRATEGICZNEGO GOSPODAROWANIA NIERUCHOMOŚCIAMI

KRYTERIUM

PODMIOTOWE

Gmina reprezentowana przez

władze lokalne

Osoby prawne

Osoby fizyczne,

w tym mieszkańcy

Jednostki sektora finansów

publicznych

Jednostki organizacyjne

nieposiadające osobowości

prawnej

Zawody „obsługi rynku

nieruchomości”: zarządcy,

rzeczoznawcy, pośrednicy

Inne podmioty

Nieruchomości gruntowe

Nieruchomości budynkowe

Zasoby nieruchomości

Nieruchomości lokalowe

KRYTERIUM

PRZEDMIOTOWE

KRYTERIUM

NARZĘDZIOWE

Plany i programy rozwojowe

oraz opracowania sektorowe:

wieloletni program

inwestycyjny, program

rozwoju lokalnego, strategia

promocji gminy, plan

wykorzystania gminnych

zasobów nieruchomości, plan

finansowy, w tym budżet

Akty prawne

Opracowania planistyczne:

miejscowy plan

zagospodarowania

przestrzennego, studium

uwarunkowań i kierunków

zagospodarowania

przestrzennego gminy,

strategia rozwoju gminy, inne

Inne narzędzia


Rys. 3. Relacja między kryteriami strategicznego gospodarowania nieruchomościami

Fig. 3. The relationship between the criteria of strategic real estate management


Podsumowując, warto dodać, iż część odpowiedzialności za elementy strategicznego

gospodarowania nieruchomościami spoczywa na samorządzie terytorialnym, który

odpowiada za wymiar zarządzania strategicznego w jednostkach samorządu terytorialnego.

Jak zaznacza Gawroński,30

zarządzanie strategiczne w samorządzie ma wielowymiarowy

charakter, zaś jego multiaspektowość wynika z istoty samorządu – samorząd bowiem to

przestrzeń i ludzie. To zależność od współistnienia różnorodnych form organizacyjnych

aktywności ludzi powiązanych ze sobą kombinacją sieci o rynkowym i społecznym, ale także

mentalnym charakterze, natomiast ludzie ci i ich organizacje funkcjonują w turbulentnym

otoczeniu, dążąc jednocześnie do względnej stabilizacji.

5. Nieruchomości jako czynniki rozwoju miast

Bajerowski31

przedstawia miasto jako obszar o najwyższej koncentracji ludności

i działalności oraz związanych z nimi grup problemów: gospodarczych, społecznych,

kulturowych, technicznych, przyrodniczych i administracyjno-politycznych.

Wymienione problemy stają się czynnikami rozwoju, te zaś realizowane są przez

nieruchomości o odpowiednich funkcjach. Czynniki rozwoju przestrzennego miasta to grupa

cech, które wpływają na ekspansję przestrzeni miejskiej w przestrzeń naturalną (w tym

wiejską), otoczenie oraz próby uporządkowania istniejącej i tworzącej się przestrzeni

miejskiej. Wymienionym płaszczyznom problemów odpowiadają grupy nieruchomości –

stanowiące czynniki rozwoju – zaspokajające potrzeby zaistniałe w ramach tych płaszczyzn.

Szeroko rozumiany rozwój miasta jest możliwy przez sprostanie zapotrzebowaniu

społeczności lokalnej na dane typy nieruchomości, obiekty i tereny o odpowiednich

30

Gawroński H.: Zarządzanie strategiczne w samorządach lokalnych. Oficyna a Wolters Kluwer business,

Warszawa 2010, s. 32. 31

Bajerowski T.: Niepewność w dynamicznych układach przestrzennych. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski,

Olsztyn 2003, s. 89.

OTOCZENIE

PODMIOT ODPOWIEDNIE NARZĘDZIA PRZEDMIOT


funkcjach. W ten sposób tworzy się triada elementów: problemy – czynniki rozwoju –

nieruchomości (rysunek 4).

Rys. 4. Proces rozwoju miast oparty na strategicznym gospodarowaniu nieruchomościami – wybrane

elementy

Fig. 4. The process of urban development on the basis of strategic real estate management – selected

components


Miasto jako ośrodek rozwoju jest wielowymiarowe, a rozwój zdeterminowany jest przez

wiele cech miastotwórczych. Prowadzi to do konieczności posługiwania się wielo-

argumentową funkcją opisującą trajektorię rozwoju:

dla i = 1, …, n; t = 1, …, m

gdzie:

R – wieloargumentowa funkcja opisująca trajektorię rozwoju,

– wartość zmiennej obrazującej i-tą cechę rozwoju w okresie t.

Funkcja taka rodzi dwa podstawowe problemy w określeniu stopnia rozwoju miasta:

dobór cech determinujących rozwój oraz horyzont czasowy32

. W pracy skupiono uwagę na

doborze cech opisujących rozwój, horyzont czasowy został ujęty z punktu widzenia

strategicznego gospodarowania, czyli długoterminowy. Do cech aktywizujących rozwój

zaliczono nieruchomości podzielone na 3 grupy odpowiadające grupom czynników:

1. Nieruchomości wpływające na rozwój ekonomiczno-gospodarczy: wpływające na

ożywienie przemysłu, wpływające na ożywienie handlu, wpływające na ożywienie

usług, wpływające na ożywienie transportu i łączności, wpływające na ożywienie

turystyki.

2. Nieruchomości wpływające na rozwój społeczno-kulturowy: obiekty dynamizujące

oświatę i naukę, miejsca rozrywki, obiekty sportu i rekreacji, obiekty opieki socjalnej

32

Becla A., Ciechelska A., Czaja S.: Podstawowe determinanty rozwoju małych miast regionu wałbrzyskiego

na początku XXI stulecia, [w:] Słodczyk J. (red.): Rozwój miast i zarządzanie gospodarką miejską.

Uniwersytet Opolski, Opole 2004, s. 194-195.

ROZWÓJ

MIASTA

Strategiczny horyzont czasowy

Strategiczny horyzont czasowy

NIERUCHOMOŚCI CZYNNIKI

ROZOWJU PROBLEMY PRZESTRZEŃ


i służby zdrowia, obiekty służące porządkowi i bezpieczeństwu publicznemu, obiekty

realizujące potrzeby mieszkaniowe, obiekty sakralne.

3. Nieruchomości wpływające na rozwój przestrzenny: obiekty użyteczności publicznej,

nieruchomości stanowiące siedziby władz lokalnych, miejsca wyznaczone do

organizacji imprez masowych, cmentarze, obiekty i tereny przeznaczone do dbałości

o stan środowiska naturalnego, obiekty i tereny służące promocji miasta, obiekty

i tereny służące kształtowaniu przyjaznej atmosfery miejsca, tereny zieleni.

Powyższe uwagi pozwalają na podkreślenie znaczenia nieruchomości w rozwoju miast

oraz uznanie strategicznego gospodarowania nieruchomościami za czynnik dynamizacji

rozwoju obszarów miejskich.

6. Studium przypadku w ramach strategicznego gospodarowania

nieruchomościami

Analizując znaczenie strategicznego gospodarowania nieruchomości, napotykano wiele

problemów funkcjonalnych i organizacyjnych związanych z tym zagadnieniem. W dalszej

części artykułu omówiono jeden z problemów, tj. brak precyzji w kryterium narzędziowym

strategicznego gospodarowania nieruchomościami. W dalszej części rozdziału wykonano

krótką analizę SWOT napotkanego problemu oraz przedstawiono propozycje poprawy

obecnej sytuacji. Problem omówiono na przykładzie gminy miejskiej Ełk, pozyskane dane

dotyczyły roku 2011.

6.1. Obecna sytuacja: brak precyzji w kryterium narzędziowym SGN

Obecnie nie ma jednego aktu prawnego z zakresu strategicznego gospodarowania

nieruchomościami. Akty prawne normujące to zagadnienie to w szczególności: ustawa

o gospodarce nieruchomościami (1997), ustawa o samorządzie gminnym (1990), ustawa

o gospodarce komunalnej (1996), ustawa o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym

(2003). Strategiczne gospodarowanie nieruchomościami to wąska dziedzina wiedzy,

ale ważna w procesie rozwoju miast i regionów. Działania w tym zakresie dotyczą

pojedynczych osób i całej społeczności lokalnej. Za pomocą strategicznego gospodarowania

nieruchomościami możliwa byłaby długofalowa poprawa warunków i jakości życia ludzi.

W zakresie narzędzi strategicznego gospodarowania na szczeblu gminy, czyli dokumentów

i opracowań planistycznych, sytuacja także wymaga poprawy. Nie ma jednolitego

dokumentu, za pomocą którego można byłoby sterować rozwojem miasta i gospodarką

nieruchomościami. Pomimo wielu opracowań, które są systematycznie aktualizowane,

nie ma jednoznacznie sprecyzowanej polityki związanej z gospodarką nieruchomościami.


MOCNE

STRONY

SŁABE

STRONY SZANSE ZAGROŻENIA

Duży potencjał sprawczy

gminy wobec SGN

Wiele systematycznie

aktualizowanych

dokumentów

planistycznych

Brak określenia

jednolitej długofalowej

polityki w zakresie SGN

Brak planu

wykorzystania gminnego

zasobów nieruchomości

Możliwość

nowatorskiego

i pionierskiego podejścia

do zagadnienia SGN

Brak określenia

jednolitej długofalowej

polityki w zakresie SGN

Brak wzorcowych

dokumentów

dotyczących SGN

Brak uregulowań

prawnych w tym

zakresie

Aktywizacja dostępnych

zasobów

Możliwość sterowania

rozwojem miasta Dotychczasowe dobre

wykorzystanie środków

finansowych, w tym

z UE

Niesprzyjająca struktura

organizacyjna Urzędu

Miasta w Ełku – brak

komórki odpowiedzialnej

za SGN

Wyjście naprzeciw

potrzebom mieszkańców

Dokumenty planistyczne zawierają określone cele strategiczne, ale w większości nie są one

związane z nieruchomościami, ale z tytułowymi zagadnieniami opracowań. Krótka analiza

SWOT omawianego problemu znajduje się na rysunku 1. Poniżej zaproponowano warianty

poprawy obecnej sytuacji.

6.2. Obecna sytuacja: analiza SWOT

Analiza SWOT dotycząca omawianego problemu została zaprezentowana na rysunku 5.

Rys. 5. Analiza SWOT omawianego problemu

Fig. 5. SWOT analysis of the problem discussed


6.3. Propozycje poprawy obecnej sytuacji

Wariant 1. Opracowanie przez urzędy gmin szczegółowych cząstkowych dokumentów

poświęconych SGN, np.: Strategii Gospodarowania Nieruchomościami, Planu Wykorzystania

Gminnego Zasobu Nieruchomości, Programu Gospodarki Nieruchomościami Lokalowym

i Budynkowymi, a ze strony innych podmiotów będących właścicielami nieruchomości –

Plan Zarządzania Nieruchomością w celu dbałości o niepogorszenie stanu istniejącego.

Wariant 2. Ustawowy nakaz sporządzenia dokumentu z zakresu strategicznego gospoda-

rowania nieruchomościami. Ustawodawca mógłby opracować wytyczne do przygotowania

takiego dokumentu, wówczas we wszystkich gminach byłyby jednorodne dokumenty,

różniące się tylko specyfiką przedmiotu opracowania.

Wariant 3. Jednolity nadrzędny cel strategiczny we wszystkich dokumentach

planistycznych. Zaprowadzenie porządku w opracowaniach gminnych jest możliwe poprzez

sprecyzowanie jednego (lub kilku) nadrzędnego celu strategicznego gospodarowania,


a następnie wyodrębnienie szczegółowych celów uzupełniających (które mogą być

dostosowane do tytułowych zagadnień opracowywanego dokumentu).

7. Podsumowanie i wnioski

Strategiczne gospodarowanie nieruchomościami to zagadnienie nowe, rozwijające się na

pograniczu zagadnienia zarządzania strategicznego oraz gospodarowania nieruchomościami.

Pojęcie to jest w literaturze oraz aktach prawa pomijane i nieokreślone, dlatego

w praktycznych rozwiązaniach często napotyka na problemy techniczne, organizacyjne,

prawne.

Szeroko rozumiany rozwój miasta dokonuje się poprzez czynniki, wpływające na

konkretne płaszczyzny struktury miejskiej: płaszczyznę rozwoju ekonomiczno-gospodar-

czego, społeczno-kulturowego oraz przestrzennego. Procesy urbanizacyjne powodują

powstawanie wielu potrzeb mieszkańców miast, które mogą być zaspokajane przez budowę

obiektów o charakterze strategicznym. Obserwowane procesy wypełniania przestrzeni

miejskiej są skomplikowane i długotrwałe, dlatego też niezbędna jest synchronizacja wielu

grup podmiotów, wśród których dużą rolę pełni gmina reprezentowana przez władze lokalne.

Gospodarowanie nieruchomościami i zasobami, jako najniższy szczebel w systemie

gospodarki lokalnej ma bardzo duże znaczenie. W zakresie gospodarowania znajduje się

realizacja wyznaczonych celów strategicznych. Przez konkretne instrumenty i paralelne

procesy gospodarowania, na poziomie pojedynczych nieruchomości lub ich zasobów,

zmienia się cała struktura przestrzeni, w której zachodzą te procesy. Na szczeblu gminnym

istnieje możliwość opracowania wielu dokumentów, służących rozwojowi miasta

(m.in. studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego gminy lub

strategia rozwoju gminy), nie ma jednak jednoznacznie określonego przez przepis prawa

dokumentu, dotyczącego strategicznego gospodarowania nieruchomościami. Dokument taki

usprawniłby działania władz lokalnych wobec omawianego zagadnienia.

Najważniejszym zadaniem stawianym przed strategiami rozwoju jest określenie

długofalowych celów rozwoju (strategicznych) oraz sposobów działania, by te cele osiągnąć.

Często elementem pośrednim stają się cele operacyjne, które nie są obciążone tak dużym

ryzykiem niepowodzenia realizacji, a wręcz przeciwnie, prawdopodobieństwo wykonania

planu operacyjnego (w stosunku do prognoz wieloletnich) jest duże.


Bibliografia

1. Bajerowski T.: Niepewność w dynamicznych układach przestrzennych. Uniwersytet

Warmińsko-Mazurski, Olsztyn 2003.

2. Bandurski W.J.: Zarządzanie strategiczne – podstawowe zagadnienia. Wyższa Szkoła

Ekonomiczno-Informatyczna, Warszawa 2007.

3. Becla A., Ciechelska A., Czaja S.: Podstawowe determinanty rozwoju małych miast

regionu wałbrzyskiego na początku XXI stulecia, [w:] Słodczyk J. (red.): Rozwój miast

i zarządzanie gospodarką miejską. Uniwersytet Opolski, Opole 2004.

4. Biłozor A.: Kształtowanie przestrzeni miasta. „Studia i Materiały Towarzystwa

Naukowego Nieruchomości”, nr 3-4, 2007.

5. Bryx M., Matkowski R.: Inwestycje w nieruchomości. Poltext, Warszawa 2002.

6. Gawroński H.: Zarządzanie strategiczne w samorządach lokalnych. Oficyna a Wolters

Kluwer business, Warszawa 2010.

7. Gierszewska G., Olszewska B., Skonieczny J.: Zarządzanie strategiczne dla inżynierów.

PWE, Warszawa 2013.

8. Gołębiowski T.: Zarządzanie strategiczne: planowanie i kontrola. Difin, Warszawa 2001.

9. Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2009.

10. Janasz K., Janasz W., Kozioł K., Szopik K.: Zarządzanie Strategiczne: koncepcje,

metody, strategie. Difin, Warszawa 2008.

11. Kaleta A.: Realizacja strategii. PWE, Warszawa 2013.

12. Kokot S.: Gospodarka nieruchomościami gminy jako specyficzna forma zarządzania

nieruchomościami. „Studia i Materiały Towarzystwa Naukowego Nieruchomości”,

nr 14(1), 2006.

13. Krupski R., Cieśliński W.: Zarządzanie strategiczne: koncepcje, metody. Akademia

Ekonomiczna, Wrocław 1999.

14. Marchesnay M.: Zarządzanie strategiczne: geneza i rozwój. Poltext, Warszawa 1994.

15. Niemczyk J.: Strategia. Od planu do sieci. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2013.

16. Noworól A.: Planowanie rozwoju terytorialnego w skali regionalnej i lokalnej.

Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2007.

17. Popularna encyklopedia powszechna, t. 6. Oficyna Wydawnicza Fogra, Kraków 1995.

18. Rokita J.: Zarządzanie strategiczne – tworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej.

PWE, Warszawa 2005.

19. Romanowska M.: Trwałe tendencje w zarządzaniu. „Organizacja i Kierowanie”, nr 1,

2007.

20. Rumelt R.P. Dobra strategia, zła strategia. Czym się różnią i jakie to ma znaczenie.

MT Biznes, Warszawa 2013.


21. Słownik ekonomiczny dla przedsiębiorcy. Znicz, Szczecin 1996.

22. Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. PWN, Warszawa 2011.

23. Stańczyk-Hugiet E.I.: Dynamika strategiczna w ujęciu ewolucyjnym. Uniwersytet

Ekonomiczny, Wrocław 2013.

24. Stoner J., Wankel C.: Kierowanie. PWE, Warszawa 1996.

25. Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami, (tekst jedn. DzU

2010, nr 102, poz. 651, z późn. zm.).

26. Wiśniewski R. (red.): Gospodarowanie gminnymi zasobami nieruchomości. Uniwersytet


27. Źróbek R.: Gospodarka nieruchomościami – pojęcie i zakres w ujęciu dynamicznym,

[w:] Źróbek R. (red.): Gospodarka i zarządzanie zasobami nieruchomości. Uniwersytet


28. Źróbek R. (red.): Gospodarka nieruchomościami. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski,

Olsztyn 2000.

Joanna FELCZAK

Wyższa Szkoła Biznesu im. Biskupa Jana Chrapka w Radomiu

Zakład Polityki Publicznej

Magdalena MACIEJASZ

Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Instytut Gospodarstwa Społecznego

ZAŁOŻENIA KALKULATORA KOSZTÓW ZANIECHANIA –

NARZĘDZIA WSPIERAJĄCEGO PLANOWANIE STRATEGICZNE

W LOKALNEJ POLITYCE SPOŁECZNEJ1

Streszczenie. Zadaniem artykułu jest przedstawienie funkcjonalności Kalkulatora

Kosztów Zaniechania oraz zaprezentowanie potencjału i możliwości wykorzystania

nowych narzędzi wspierających planowanie strategiczne w obszarze polityki

społecznej, realizowanej przez jednostki samorządu terytorialnego.

Słowa kluczowe: planowanie strategiczne, strategia, koszty zaniechania, lokalna

polityka społeczna, aktywna polityka społeczna

„COSTS OF INACTION” AS A TOOL THAT SUPPORTS STRATEGIC

PLANNING IN LOCAL SOCIAL POLICY

Summary. The purpose of this article is to present the functionalities of the

„Costs of inaction” and to present the potential as well as the possibilities of the use of

new tools that support strategic planning in social policy conducted by local

government units.

Keywords: strategic planning, strategy, the costs of omission, local social policy,

active social policy

1 Niniejsze opracowanie powstało w związku z realizacją projektu pn. „Kalkulator Kosztów Zaniechania –

wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań na Mazowszu w zakresie polityki społecznej w obszarze analizy

kosztów braku podejmowania działań aktywizująco-wspierających” realizowanego w ramach Programu

Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet VII – Promocja integracji społecznej.

J. Felczak, M. Maciejasz 22

1. Wstęp

Zarządzanie, strategia czy planowanie strategiczne to pojęcia, które przede wszystkim

stosowane są w dużych przedsiębiorstwach i korporacjach, ale takie doświadczenia ma także

wiele organizacji publicznych i pozarządowych. Wielość i złożoność problemów społecznych

z jednej strony oraz ograniczenia kosztowe i kadrowe z drugiej powodują jednak, że obszar

polityki społecznej jest przestrzenią, w której planowanie strategiczne staje się koniecznością.

Dotyczy to w szczególności lokalnej polityki społecznej. Niepewne, zmieniające się

otoczenie, jak nigdy wcześniej, wymusza na instytucjach publicznych planowanie

strategiczne2. Planowanie strategiczne samo w sobie jest innowacją i jest rozumiane jako

całokształt działań administracji publicznej w celu realizacji określonych założeń

w poszczególnych obszarach życia publicznego.

Narzędziem, które może wspomóc planowanie strategiczne w jednostkach samorządu

terytorialnego, jest Kalkulator Kosztów Zaniechania (KKZ). KKZ jest to system powiązanych

ze sobą narzędzi internetowych dedykowanych dla gmin i powiatów, wspierający racjonalne

prowadzenie lokalnej polityki społecznej. Zestaw narzędzi, a w szczególności jedno z nich:

Kalkulator Społeczny (KS), umożliwia projekcję kosztów pomocy społecznej, oszacowanie

kosztów zaniechania działań pomocowych oraz samodzielne prowadzenie wyliczeń przez

gminy i powiaty. Wyniki, jakie dostarcza KS, mogą pomóc w podjęciu decyzji na temat

rodzaju oraz zakresu podejmowanych działań, jak również stanowią „twardy” – kosztowy,

argument w dyskusji na temat podziału środków publicznych. Atutem narzędzi wchodzących

w skład KKZ jest także powiązanie z bazą strategii i sprawdzonych projektów innowacyjnych

w obszarze polityki społecznej.

2. Planowanie strategiczne w lokalnej polityce społecznej –

próba diagnozy

Planowanie strategiczne w lokalnej polityce społecznej jest obszarem, w który wplata się

narzędzie o nazwie Kalkulator Kosztów Zaniechania. Omówione zostanie najpierw

zagadnienie planowania strategicznego, a następnie wyróżniony zostanie obszar lokalnej

polityki społecznej, jako przestrzeni, w której to planowanie jest koniecznością.

Można z powodzeniem stwierdzić, że słowo strategia zajęło w polskim dyskursie

politycznym miejsce planu3, a wszystko to co strategiczne, np. działanie strategiczne, wiąże

się z realizacją planu. Nie jest to jednak plan stały, niezmienny, ale zmienia się z woli osób

2 Bryson J.M.: Strategic planning for public and nonprofit organizations, [in:] A Guide to Strengthening and

Sustaining Organizational Achievement, 2011. 3 Pyszkowski A.: Planowanie strategiczne jako instrument zarządzania rozwojem regionalnym. Warszawa 2013.

Założenia Kalkulatora Kosztów Zaniechania… 23

zarządzających4. Internetowy Słownik Języka Polskiego

5 w definicji słowa strategia odsyła

do działań wojennych oraz potwierdza, że jest to przemyślany plan działań w jakiejś

dziedzinie. Jeszcze więcej jest definicji strategii wyrosłych na gruncie zarządzania6. Znaleźć

tu można odniesienia do celów (długoterminowych), planowanych wyników, misji

organizacji, jej roli i reakcji podejmowanych przez organizację na zmiany następujące

w otoczeniu.

Podczas tworzenia strategii nie można uniknąć rzetelnej diagnozy aktualnej sytuacji

instytucji oraz prognozy związanej z jej przyszłym funkcjonowaniem. Niestety, procesy

przygotowywania gminnych strategii rozwoju zawierają wiele błędów, dotyczących obszaru

badawczego, to jest prawidłowego przygotowania pytań i odpowiedzi, doboru próby

badawczej, odpowiedniego zaangażowania respondentów oraz analizy wyników. Ulubiona

i najczęściej stosowana metoda ankietowa nie jest tak prosta, żeby można było ją stosować

bez odpowiedniego przygotowania. Można mieć zatem wątpliwości co do strategii

przygotowanych na podstawie niewłaściwie przeprowadzonych badań. Druga strona

problemu to fakt, że w Polsce niezwykle rzadko stosuje się metody prognostyczne w procesie

tworzenia strategii rozwoju7.

Zarządzanie strategiczne w administracji publicznej odwołuje się do koncepcji

modernizacji zarządzania publicznego, którego założenia i efekty można odnaleźć

w koncepcji Nowego Zarządzania Publicznego (ang. New Public Management – NPM)8.

Koncepcja ta wprowadza podejście menedżerskie do zarządzania instytucjami publicznymi,

a co za tym idzie koncentrację na wynikach, decentralizację w zarządzaniu, wykorzystanie

mechanizmów rynkowych i przyjęcie perspektyw strategicznych przez zarządzane w ten

sposób instytucje. Istotne znaczenie ma przede wszystkim potrzeba jasno określonych celów

i kontrola wyników. Odpowiedź na pytanie, jak dalece można ignorować istniejące istotne

różnice pomiędzy sferą publiczną a prywatną wykracza poza treść tego opracowania. Pewne

jest, że różnice te muszą się uwidocznić w zarządzaniu i jej efektywności9.

4 Mintzberg H.: Patterns in Strategy Formation. “Management Science”, Vol. 24, No. 9. 1978.

5 http://sjp.pwn.pl.

6 Chandler A.D.: Strategy and Structure. MIT Press, Cambridge 1962; Gluck F.W., Kaufman, S.P., Walleck

A.S.: Strategic management for competitive advantage. “Harvard Business Review”, July-August 1980;

Wright P., Kroll M., Pringle C.: Organization types, business performance, and risk. Evidence from the semi

conductor industry. “Journal of Management Systems”, 1990; Griffin R.W.: Podstawy zarządzania

organizacjami. PWN, Warszawa 1996; Stoner J.A., Freeman R.F., Gilbert Jr D.R.: Kierowanie. PWE,

Warszawa 1997. 7 Brol R., Sztando A.: Teoretyczne i praktyczne aspekty planowania strategicznego w skali regionalnej

i lokalnej, [w:] Planowanie kompetencji kadr w regionie istotą rozwoju Dolnego Śląska. Uniwersytet

Ekonomiczny, Wrocław 2009. 8 Krynicka H.: Koncepcja nowego zarządzania w sektorze publicznym (New Public Management). „Prace

Instytutu Prawa i Administracji. PWSZ, Sulechów 2006. 9 Czaputowicz J.: Zarządzanie w administracji publicznej w dobie globalizacji. „Służba Cywilna”, nr 11, 2005.


Planowanie strategiczne jest dobrym narzędziem, które służyć powinno prowadzeniu

polityki publicznej. Politykę publiczną rozumieć należy jako całokształt działań admini-

stracji publicznej w celu realizacji określonych założeń w poszczególnych obszarach życia

publicznego. Z jednej strony wskazujemy na to, co administracja robi lub zamierza robić,

ale sposobem prowadzenia polityki publicznej może być też zaniechanie działania10

.

Obszarów polityki publicznej jest w aktualnych czasach niespotykanie wiele. W zasadzie

każda dziedzina życia doczekała się jakiejś regulacji funkcjonowania. Polityka szczegółowa

rozrasta się w nowych kierunkach, czego dobrym przykładem są zmiany, jakich doświadczyła

polityka społeczna. Od wąsko określonych grup wykluczonych (inwalidzi, sieroty,

bezrobotni) i działaniach polegających na uzupełnianiu dochodów do niezbędnego minimum

polityka społeczna rozwinęła się do działań odpowiadających na potrzebę integracji

i aktywizacji społecznej osób i ich rodzin zagrożonych wykluczeniem społecznym11

. Dużo

polityki publicznej to „duże” państwo z rozbudowanymi systemami regulacji i dostarczania

usług publicznych obywatelom. „Małe” państwo to mało polityki publicznej wraz z roz-

graniczeniem między odpowiedzialnością państwa a odpowiedzialnością jednostki czy

społeczności lokalnej. W prowadzeniu polityki publicznej niezwykle istotna jest świadomość

celu, który ma być osiągnięty. Odpowiednie stawianie celów i następnie osiąganie ich

wykształcić może koncentrację na rezultatach (zmiana społeczna), a nie jak dotychczas na

produktach (wybudowanie boiska). Prowadzenie polityki publicznej, podobnie jak

planowanie strategiczne, wymaga odpowiednich narzędzi analitycznych, ewaluacji

podejmowanych działań, identyfikacji nowych problemów, tworzenia sieci współpracy

z pozostałymi sektorami, podmiotami publicznymi oraz ośrodkami naukowymi i eksperckimi.

Współpraca z tymi sektorami konieczna jest na etapie diagnozowania, tworzenia koncepcji,

strategii czy planów, tworzenia aktów normatywnych, wdrażania polityki publicznej oraz

ewaluacji podejmowanych działań.

Planowanie strategiczne obejmuje zatem całokształt funkcjonowania instytucji i nie

sposób nie zauważyć wielości perspektyw, które w ramach tego działania należy połączyć.

Konieczne jest to także wtedy, gdy mówimy o polityce publicznej, jako o kierunku

kształcenia przyszłych urzędników12

. To prawda, że instytucje publiczne często ukierunko-

wane są na siebie i patrzą wewnątrz. Nie widać w nich charakterystycznego dla instytucji

prywatnych pędu i konkurencji13

. Panuje powszechne przekonanie o tym, że niejedne

instytucje publiczne mogłyby żyć same dla siebie, tylko i wyłącznie realizując swoje

wewnętrzne procedury. Nie sposób jednak nie zauważyć wyzwań globalnych i długo-

10

Peters B.G.: American public policy. Promise and performance. CQ Press, 2004. 11

Zybała A.: Polityki publiczne. KSAP, Warszawa 2013. 12

Woźnicki J.: Nowa dyscyplina – nauki o polityce publicznej usytuowana w dziedzinie nauk społecznych.

„Nauka”, nr 1,2012. 13

Fiedler J.: Planowanie strategiczne, jako narzędzie realizacji celów organizacji. Szkolenie prowadzone dla

kancelarii prezesa rady ministrów, Jachranka, 26.05.2010.


okresowych związanych z bezpieczeństwem zdrowotnym, ekologicznym i ekonomicznym

obywateli, różnorodnością kulturową, migracjami i zmianami demograficznymi. Wśród haseł,

takich jak: problemy, zasoby, ewaluacja, priorytety, wykluczeni, kompetencje, wdrożenie

pojawiają się też te bezpośrednio odnoszące się do celów aktywnej polityki społecznej

obecnych już od lat w Unii Europejskiej: integracja, innowacja, kooperacja14

. Całość

zamknięta jest w aktualnie funkcjonujących ramach prawnych, a realizacja celów znajduje

swoje ograniczenia chociażby tylko i aż w ograniczonej liczbie pracowników pomocy

społecznej, czy też w wysokości budżetu przeznaczonego na działania wspierające dla grup

wykluczonych. Korzyści, jakie może przynieść planowanie strategiczne instytucjom

publicznym zarówno na szczeblu centralnym, jak i lokalnym to:

Ustanowienie dalekosiężnego, zunifikowanego i szerokiego kierunku (planu) dla

państwa w obszarach edukacji, zdrowia i pomocy społecznej, jak również transportu,

bezpieczeństwa publicznego, handlu.

Szybsze reagowanie na obecne i nowo powstające potrzeby.

Bardziej racjonalna alokacja ograniczonych zasobów.

Poprawa komunikacji między przedstawicielami jednostek terytorialnych.

Mierzenie postępu podejmowanych działań strategicznych15

.

Z tego tła wyłania się specyfika lokalnej polityki społecznej, która w szczególny sposób

doświadcza wskazanych ograniczeń: zadań zleconych do wykonania zgodnie z Ustawą

o pomocy społecznej, niewystarczających środków finansowych, nie zawsze dobrze

przygotowanej kadry lub po prostu przeciążenia pracowników socjalnych, którzy swoimi

działaniami obejmują znacznie więcej rodzin, niż to jest w standardzie (np. 4000 rodzin

zamiast przewidzianych 2000). Lokalna polityka społeczna czerpie swoją specyfikę z wielu

obszarów:

1. Różne są dotychczasowe doświadczenia.

2. Każdy obszar ma swoje szczególne problemy i ograniczone zasoby.

3. W wyniku zmian w polityce społecznej całego kraju każdy region przechodzi swoje

ewolucyjne zmiany i w każdym obszarze hasła pt.: konieczność racjonalizacji,

efektywności, skuteczności mają swoje inne oblicze.

4. Konieczność współpracy i podejmowania współodpowiedzialności za kształtowanie

regionalnej/lokalnej polityki społecznej ma w każdym regionie inny wymiar,

ponieważ trafia na różne grunty, różnych mocodawców, ludzi o różnym, nie zawsze

porównywalnym kapitale społecznym i różnych interesach, wreszcie na różne nastroje

polityczne.

14

Grewiński M.: Transformacja polityki społecznej w Europie – główne kierunki reorganizacji, [w:] Przeobra-

żenia sfery usług w systemie zabezpieczenia społecznego w Polsce. WSP TWP, Warszawa 2011. 15

Young R.D.: Perspectives on Strategic Planning in the Public Sector, 2003.


5. Różna jest siła i charakter presji, którą środowisko lokalne wywiera na swoich

przywódców, wymagając od nich myślenia o przyszłości i konstruowania strategii

odpowiadających strukturze problemów i potrzeb.

6. Różna jest też motywacja samych liderów JST.

W debacie publicznej i naukowej pojawia się teza, że zarządzanie strategiczne,

w szczególności to na poziomie lokalnym jest obszarem dysfunkcyjnym. Strategie rozwoju

pisane są często po to, aby umożliwić gminie ubieganie się o środki zewnętrzne. Strategie te

nie ewoluują, nie są narzędziem przekładającym się na faktyczne zarządzanie w administracji

publicznej. Pewnym celowym zabiegiem jest wręcz oderwanie tych strategii od

rzeczywistości, tak aby pasowały do teraźniejszej i przyszłej sytuacji gminy16

. Podobny los

spotyka także strategie rozwiązywania problemów społecznych17

. Nie dziwi zatem krytyka

kierowana ze stron środowiska akademickiego oraz sektora drugiego i trzeciego, często

uzależnionego od działań samorządów lokalnych18

. Niezwykle istotnym argumentem przema-

wiającym za wykorzystaniem planowania strategicznego jest możliwość przygotowania

odpowiedniego zaplecza merytorycznego, a co za tym idzie poparcia społecznego dla

koniecznych procesów restrukturyzacji19

. Dodatkowym motywem dla wprowadzenia

planowania strategicznego jest rozwój public relations i wzrost zaufania społecznego

w stosunku do władz samorządowych. Służą temu konsultacje społeczne oraz działania

medialne upowszechniające wiedzę o funkcjonowaniu samorządu i planach rozwojowych

danego obszaru. Konieczne jest także tworzenie takiego systemu wdrażania strategii, który

będzie zaopatrzony w odpowiednie zasoby kadrowe i możliwości działań koordynujących

względem innych jednostek w zakresie uzasadnionym strategią. Prawidłowe działanie

wdrożeniowe wymaga określenia ram prawno-organizacyjnych, finansowych, czasowych

i nadzorczych oraz przydziału celów pośrednich, ewentualnie konkretnych przedsięwzięć,

odpowiednim jednostkom organizacyjnym samorządu gminy, powiatu lub województwa20

.

Regiony mogą wpływać na swój rozwój w trzech podstawowych wymiarach: społeczno-

kulturowym, środowiskowym i gospodarczym21

. Jednak zauważyć należy, że to właśnie

w lokalnych samorządach zarządzanie strategiczne ma sens i może wiązać się z oczekiwanym

skutkiem. Nawet, jeśli niektóre działania nakierowane na osiągnięcie celu wymagają

długookresowych inwestycji, wykraczających nie tylko poza rok budżetowy, lecz także poza

16

Raport o stanie samorządności terytorialnej w Polsce. Narastające dysfunkcje, zasadnicze dylematy, konieczne

działania. MSAP, Kraków 2014. 17

Frączek P.: Strategia rozwiązywania problemów społecznych jako narzędzie realizacji lokalnej polityki

społecznej. „Polityka Społeczna”, nr 7, 2010. 18

Zarządzanie strategiczne w samorządzie lokalnym. Wnioski i rekomendacje płynące z debaty eksperckiej.

FRDL, Warszawa, listopad 2013. 19

Brol R., Sztando A.: op.cit. 20

Ibidem. 21

Fedan R.: Zarządzanie publiczne w procesie kreowania rozwoju lokalnego i regionalnego. „Nierówności

społeczne a wzrost gospodarczy. Uwarunkowania sprawnego działania w przedsiębiorstwie i regionie”, Zeszyt

nr 20. Rzeszów 2011.


czteroletnią kadencję, można założyć, że lokalne władze, które rozliczane są przez

mieszkańców bezpośrednio doświadczających jakości życia i prowadzenia rządów, będą

rzetelnie diagnozowały lokalne potrzeby i planowały długookresowo22

. Takie założenie

towarzyszyło zresztą twórcom przywróconego w latach dziewięćdziesiątych samorządu

terytorialnego.

W przypadku problemów społecznych istnieje konieczność połączenia wiedzy meryto-

rycznej obejmującej swoim zakresem pracę socjalną, zagadnienia wykluczenia społecznego,

rynki pracy z wiedzą o instrumentach finansowych, umożliwiających prowadzenie działań

pomocowych. Indywidualizacja podejść konieczna w prowadzeniu lokalnej polityki

społecznej wymaga także odpowiednich narzędzi wspierających. Prezentowane w tym

opracowaniu narzędzie stworzone zostało dla woj. mazowieckiego, ma ono jednak charakter

uniwersalny i możliwe jest wykorzystanie go w innym województwie w zależności od woli

mocodawców oraz regionalnych i lokalnych polityków społecznych.

3. Kalkulator Kosztów Zaniechania

Pełna nazwa projektu brzmi: „Kalkulator Kosztów Zaniechania – wprowadzenie

innowacyjnych rozwiązań na Mazowszu w zakresie polityki społecznej w obszarze analizy

kosztów braku podejmowania działań aktywizująco-wspierających”. Liderem projektu jest

Mazowieckie Centrum Polityki Społecznej, a partnerami są Szkoła Główna Handlowa

w Warszawie i Stowarzyszenie Radomskie Centrum Przedsiębiorczości. Szkoła Główna

Handlowa odpowiedzialna jest w projekcie za opracowanie metodologii liczenia kosztów

zaniechania i zaprojektowanie narzędzia do szacowania tych kosztów. Z kolei Stowarzyszenie

zajmuje się kontaktami z jednostkami samorządu terytorialnego. Realizację projektu

przewidziano na lata 2012-2014.

Odbiorców projektu można podzielić na trzy grupy:

1. Starostowie, prezydenci, burmistrzowie, wójtowie, sekretarze, radni, skarbnicy gmin

i powiatów.

2. Pracownicy powiatowych centrów pomocy rodzinie i ośrodków pomocy społecznej.

3. Osoby objęte pomocą społeczną; osoby wspierane.

22

Milewska A.: Zarządzanie strategiczne w lokalnej wspólnocie samorządowej jako narzędzie racjonalizacji

wydatków publicznych – przegląd podstawowych obszarów. „Polityki europejskie finanse i marketing”,

nr 6(55), 2011.


Kalkulator Kosztów Zaniechania składa się z sześciu produktów o charakterze

informacyjnym, ekonomicznym i prawnym:

Kalkulator Społeczny – umożliwia oszacowanie kosztów zaniechania działań

aktywizująco-wspierających skierowanych do osób wymagających pomocy

społecznej.

Dyfuzor Innowacji Społecznych – interaktywna baza wiedzy o polityce społecznej

i innowacjach społecznych.

System Szkoleń – zawiera materiały informacyjno-dydaktyczne Kalkulator Kosztów

Zaniechania.

Sieć Liderów Innowacji Społecznych – pozwala na skontaktowanie się z osobami

z gmin i powiatów województwa mazowieckiego, znającymi zasady prowadzenia

aktywnej polityki społecznej.

Katalog Innowacji Społecznych – zawiera informacje o zrealizowanych projektach

aktywizująco-wspierających w obszarze polityki społecznej.

Modelowa Strategia Rozwiązywania Problemów Społecznych – pozwala na

opracowanie dokumentu i wsparcie procesu przygotowania strategii przygotowania

strategii rozwiązywania problemów społecznych gmin i powiatów23

.

Informacyjny charakter narzędzi jest m.in. odpowiedzią na braki, jakie zostały

dostrzeżone w polityce publicznej, w której brakuje systemów, które gromadziłyby wiedzę

i informacje zdobywane podczas implementacji lub prowadzenia programów24

. Narzędzia te

należy traktować jak system powiązanych ze sobą elementów (rysunek 1). Tylko takie

postrzeganie produktów umożliwi zrealizowanie głównego celu projektu, jakim jest

stworzenie warunków do zwiększenia efektywności i spójności polityki społecznej dla

jednostek samorządu terytorialnego. Zarządzanie strategiczne w lokalnej polityce społecznej

wymaga wielu narzędzi ułatwiających planowanie, dostarczających danych do analiz oraz

ułatwiających dyfuzję wiedzy i komunikację, co uwzględnione zostało przy projektowaniu

narzędzi KKZ.

23

http://modelkkz.mcps-efs.pl/kkz. 24

Bondar F., Răuţă E.: Strategic planning and performance management – best practice cases in central and local

public administration.


Rys. 1. System narzędzi Kalkulatora Kosztów Zaniechania

Fig. 1. System of tools of the Calculator of Costs of Inaction

Źródło: Opracowanie własne na podstawie http://modelkkz.mcps-efs.pl/kkz/.

3.1. Kalkulator Społeczny

W niniejszym opracowaniu uwaga skupiona będzie przede wszystkim na działaniu

i zastosowaniu Kalkulatora Społecznego. Jego ideę opisać można jako szacowanie kosztów

zaniechanych działań aktywizująco-wspierających. Zgodnie z definicją internetowego

Słownika Języka Polskiego zaniechanie to „powstrzymanie się od działania, które na

podstawie określonej normy prawnej powinno było nastąpić”25

. Przyjęta w projekcie definicja

zaniechania wykracza poza koszty braku podjęcia pożądanych działań i obejmuje również

koszty nierozwiązanych problemów społecznych, które mogą pośrednio wynikać z braku

podjęcia działań aktywizujących w początkowej fazie pojawienia się problemu.

W Kalkulatorze uwzględnionych jest 10 problemów społecznych, które wymienione są

w Ustawie o pomocy społecznej26

. Na cele projektu przyjęte zostały następujące definicje

problemów:

Bezrobocie – brak pracy w momencie stania się klientem Ośrodka Pomocy

Społecznej, choć niekoniecznie pozostawanie w rejestrach powiatowych urzędów

pracy przez cały okres korzystania z usług i świadczeń pomocy społecznej z tytułu

bezrobocia.

25

http://sjp.pwn.pl. 26

Ustawa z dnia 12 marca 2004 r. o pomocy społecznej. DzU 2004, nr 64. poz. 593.


Niepełnosprawność – osoby z niepełnosprawnością mają długotrwale naruszoną

sprawność fizyczną, umysłową, intelektualną lub w zakresie zmysłów, co może,

w oddziaływaniu z różnymi barierami, utrudniać im pełny i skuteczny udział w życiu

społecznym, na zasadzie równości z innymi osobami27

.

Trudności w przystosowaniu do życia po zwolnieniu z zakładu karnego – osoby

zwolnione z zakładu karnego, którym udzielono pomocy z tytułu trudności

w przystosowaniu do życia po zwolnieniu z zakładu karnego, zgodnie z Ustawą

o Pomocy Społecznej i w ramach pomocy społecznej przeznaczonej dla rodzin

doświadczających problemów.

Ubóstwo – stan uwarunkowany najczęściej niewystarczającą wysokością dochodów,

powodujący brak możliwości zaspokojenia stosownych do sytuacji jednostki potrzeb

i zagrażający w przypadku dłuższego okresu utrzymywania się wykluczeniem

społecznym.

Bezdomność – za osobę bezdomną uważa się osobę niezamieszkującą w lokalu

mieszkalnym w rozumieniu przepisów o ochronie praw lokatorów i mieszkaniowym

zasobie gminy i niezameldowaną na pobyt stały, w rozumieniu przepisów o ewidencji

ludności, a także osobę niezamieszkującą w lokalu mieszkalnym i zameldowaną na

pobyt stały w lokalu, w którym nie ma możliwości zamieszkania28

.

Alkoholizm lub narkomania – zespół zjawisk psychicznych lub somatycznych

wynikających z działania środków odurzających lub substancji psychotropowych na

organizm ludzki, charakteryzujący się zmianą zachowania lub innymi reakcjami

psychofizycznymi i koniecznością używania stale lub okresowo tych środków lub

substancji w celu doznania ich wpływu na psychikę lub dla uniknięcia następstw

wywołanych ich brakiem.

Długotrwała choroba lub ciężka choroba – osoby długotrwale lub ciężko chore to te,

które z powodu wieku lub choroby i związanych z nimi trudnościami życiowymi

wymagają pomocy innych osób, a są jej pozbawione.

Bezradność w sprawach opiekuńczo-wychowawczych – problemy wynikające

z postawy/zachowań rodziców w sprawach opiekuńczo-wychowawczych, prowa-

dzenia gospodarstwa domowego oraz problemy wynikające z postawy/zachowań

dzieci.

Sieroctwo – sieroctwo biologiczne oraz sieroctwo społeczne w jego węższym

rozumieniu obejmujące jedynie dzieci pozostające w pieczy zastępczej.

27

Konwencja ONZ o prawach osób niepełnosprawnych. 28

UoP, art. 6, pkt 8.


Trudności w integracji cudzoziemców – niepełne funkcjonowanie cudzoziemców

w społeczeństwie polskim, co oznacza przede wszystkim niewystarczającą znajomość

języka polskiego lub przepisów prawa polskiego bądź norm społecznych

i kulturowych obowiązujących w Polsce.

W ramach każdego z wyżej wymienionych problemów społecznych wydzielone są trzy

poziomy dotkliwości problemu: niski, średni, wysoki. I tak odpowiednio poziom niski

obejmuje osoby o małym stopniu nasilenia problemu, poziom średni: o stopniu

umiarkowanym, natomiast poziom wysoki obejmuje osoby o dużym stopniu nasilenia,

dotkliwości problemu. Rysunek 2 przedstawia przykładowy problem społeczny wraz

z wyszczególnionymi poziomami.

Rys. 2. Definicja problemu „Długotrwała lub ciężka choroba” i poziomów nasilenia problemu

Fig. 2. Definition of long-term or serious illness and its intensity


Kalkulator Społeczny oparty jest na założeniu, że w przypadku pojawienia się danego

problemu społecznego podjęte mogą zostać tylko działania obowiązkowe lub jednocześnie

działania obowiązkowe i fakultatywne. Działania te związane są oczywiście z kosztami,

różnymi dla poszczególnych problemów i poziomów. Koszty działań obowiązkowych

i fakultatywnych szacowane były na podstawie sprawozdań Ministerstwa Pracy i Polityki

Społecznej oraz na podstawie rozmów z ekspertami. Pod wpływem tych działań pomocowych

Poziom wysoki: Osoba, która czasowo,

ze względu na stan zdrowia, wymaga stałego

wsparcia w większości podstawowych czynności

dnia codziennego. Jest w stanie uczestniczyć

w życiu społecznym jedynie przy pomocy innej

osoby.

Poziom średni: Osoba, która czasowo, ze względu

na stan zdrowia, wymaga codziennego lub prawie

codziennego wsparcia w postaci usług

opiekuńczych (gospodarczych i pielęgnacyjnych).

Wymaga wsparcia, by uczestniczyć w życiu

społecznym.

Długotrwała lub

ciężka choroba –

Osoby długotrwale

lub ciężko chore to

te, które z powodu

wieku lub choroby

i związanych z nimi

trudnościami

życiowymi wymagają

pomocy innych osób,

a są jej pozbawione.

Poziom niski: Osoba, która czasowo, ze względu

na stan zdrowia, wymaga niewielkiego,

okresowego wsparcia w wybranych czynnościach

wykraczających poza podstawowe aktywności

dnia codziennego. Może samodzielnie, bądź

z niewielkim wsparciem uczestniczyć w życiu

społecznym.


może dojść do migracji, a więc przejść między poziomami, tj. osoby o dużym nasileniu

problemu mogą trafić do grupy osób o średnim lub małym nasileniu problemu albo na

odwrót. Może również dojść do rozwiązania problemu społecznego (np. osoba bezrobotna

znajduje pracę) lub może pojawić się nowy problem społeczny powiązany z analizowanym,

głównym problemem (np. w przypadku długotrwałego bezrobocia może pojawić się ubóstwo

jako problem wtórny). W celu oszacowania prawdopodobieństwa migracji między

poziomami, rozwiązania problemu lub pojawienia się nowej kwestii społecznej

przeprowadzone zostało badanie wśród pracowników Ośrodków Pomocy Społecznej, a jego

wyniki uwzględniono w modelu. Rysunek 3 prezentuje koncepcję działania Kalkulatora

Społecznego.

Rys. 3. Zasada działania Kalkulatora Społecznego

Fig. 3. The operation principle of the Calculator of Costs of Inaction


Kalkulator Społeczny stworzony został na podstawie Ustawy o pomocy społecznej

i uwzględnia wymienione w ustawie działania obowiązkowe o charakterze interwencyjnym

podejmowane przez jednostki samorządu terytorialnego (JST). W Kalkulatorze uwzględniono

także działania fakultatywne, które mogą być podjęte przez JST. Działania fakultatywne

o charakterze prewencyjnym i aktywizującym są najczęściej bardziej skuteczne niż działania


interwencyjne, gdyż prowadzą do trwałej zmiany sytuacji klienta pomocy społecznej.

Podstawą dla obliczeń Kalkulatora Społecznego jest koncepcja kosztów zaniechania29

,

tj. kosztów wynikających z niepodjęcia działań, które potencjalnie mogą wpłynąć na

zmniejszenie zakresu występowania problemów społecznych30

. Podjęcie działań

fakultatywnych może być zatem traktowane jako swoista inwestycja społeczna, która

umożliwia oszczędności liczone dla kolejnych lat. Kalkulator Społeczny jest dostępny

w wersji online31

. W zależności od posiadanych uprawnień użytkownik może wyszukiwać

i przeglądać dostępne kalkulacje lub sam dokonywać oszacowań. Użytkownik chcąc dokonać

obliczeń, podejmuje następujące kroki:

1. wybiera interesujący go problem społeczny,

2. deklaruje liczbę osób na każdym poziomie nasilenia problemu,

3. wybiera działania fakultatywne, jakie – uwzględniając posiadane środki – planuje

zrealizować,

4. podaje liczbę osób, która ma zostać objęta wybranymi wcześniej działaniami

fakultatywnymi.

Wyniki prezentowane są w formie tabelarycznej, graficznej, w postaci liczbowej lub

pieniężnej. Informacje, jakie dostarcza Kalkulator Społeczny to m.in.:

Dwa scenariusze kosztów: 1) koszt działań obowiązkowych, jeśli w roku bazowym

podjęte zostaną tylko działania obowiązkowe; 2) koszt działań obowiązkowych, jeśli

w roku bazowym podjęte zostaną zarówno działania obowiązkowe, jak i fakultatywne.

Nakład finansowy, czyli koszt poniesiony na działania fakultatywne podjęte w roku

bazowym.

Oszczędności brutto, czyli różnica między kosztami 2) a 1) oraz oszczędności netto,

które uwzględniają nakład poniesiony na działania fakultatywne w roku bazowym.

Okres zwrotu z inwestycji rozumianej jako podjęcie działań fakultatywnych w roku

bazowym.

Koszt powiązanych problemów społecznych (rysunek 4).

Oprócz danych typowo pieniężnych, Kalkulator Społeczny dostarcza również informacji

na temat liczby osób, które przestaną korzystać z pomocy społecznej oraz rodzajów nowych

problemów społecznych, jakie mogą się pojawić na przestrzeni kolejnych lat.

29

Por. Anand S., Desmond Ch., Fuje H., Marques N.: The Cost of Inaction. Case Studies from Rwanda and

Angola. Harvard University Press, 2012. 30

Por. Majdzińska K., Timoszuk S.: Kalkulacja kosztów zaniechania jako element procesu planowania jednostek

samorządu terytorialnego w zakresie polityki społecznej. Zeszyty Naukowe, nr 794, s. Ekonomiczne Problemy

Usług, nr 108. Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2013, s. 192-195. 31

http://modelkkz.mcps-efs.pl/kkz/kalkulator.


Rys. 4. Przykłady wyników dostarczanych przez Kalkulator Społeczny

Fig. 4. Exemplary results of the Calculator of Costs of Inaction


Główną zaletą Kalkulatora Społecznego jest to, że dostarcza „twardych” argumentów

w dyskusji na temat przeznaczania środków pieniężnych w polityce społecznej. Zarządzanie

strategiczne w JST wymaga odpowiednich narzędzi analitycznych i informacyjnych. System

narzędzi stworzonych w ramach Kalkulatora Kosztów Zaniechania jest odpowiedzią na

wskazane w pierwszej części artykułu potrzeby związane z prowadzeniem lokalnej polityki

społecznej. Dzięki wynikom Kalkulatora Społecznego możliwe jest natomiast zaplanowanie

środków niezbędnych do podjęcia działań w celu rozwiązania problemów społecznych.

W Kalkulatorze Społecznym przyjęty został trójstopniowy podział kosztów, który umożliwia

Użytkownikowi dostosowanie poziomu kosztów do sytuacji panującej w danej jednostce

samorządu terytorialnego. Narzędzie zostało tak zaprojektowane, aby podkreślić

zindywidualizowane podejście do klienta pomocy społecznej.

Aktualnie działająca wersja Kalkulatora Społecznego ma jednak pewne ograniczenia.

Do głównego z nich należy jedno z założeń narzędzia, czyli zawężenie działań do tych

realizowanych w ramach systemu pomocy społecznej. Nieuwzględniane są działania

podejmowane w innych systemach, np. w ochronie zdrowia czy w oświacie. Funkcjonalność

narzędzia w tym kształcie ogranicza się zatem do planowania w obszarze lokalnej polityki

społecznej. Narzędzie wymaga ponadto cyklicznych aktualizacji. Brak możliwości

weryfikacji i oparcia przyjętych założeń, a przede wszystkim wspomnianych wcześniej

prawdopodobieństw, na istniejących już danych obliguje do przeprowadzania dalszych analiz

o charakterze merytorycznym, tj. dotyczących osobno wszystkich badanych problemów


społecznych, karier (dalszych losów) klientów pomocy społecznej oraz kosztów

podejmowanych działań.

4. Podsumowanie

Mimo pewnych ograniczeń, Kalkulator Społeczny jest narzędziem mogącym istotnie

wesprzeć prowadzenie racjonalnej polityki społecznej na poziomie lokalnym. Dostarcza on

bowiem informacji o różnych scenariuszach kosztów i uzasadnia podejmowanie inwestycji

społecznych rozumianych jako podjęcie działań fakultatywnych. Odpowiednie wykorzystanie

wyników, jakie prezentowane są w Kalkulatorze Społecznym, uzupełnione o rzetelną wiedzę

o specyfice danej jednostki samorządu terytorialnego, może stanowić solidne podstawy

procesu decyzyjnego i planowania strategicznego. Kolejnym atutem prezentowanego projektu

jest możliwość powiązania Kalkulatora Społecznego z bazą strategii i sprawdzonych

projektów innowacyjnych w obszarze polityki społecznej, co odpowiada potrzebie dyfuzji

wiedzy i sprawdzonych rozwiązań w obszarze lokalnej polityki społecznej.

Projekt KKZ ma charakter pilotażowy i jest realizowany w województwie mazowieckim.

Nic nie stoi jednak na przeszkodzie, aby podobne narzędzia stosować w prowadzeniu polityki

społecznej innych województw, powiatów i gmin, możliwe jest bowiem dostosowanie

narzędzi Kalkulatora do specyfiki każdego obszaru. W dążeniu do racjonalności udzielanego

wsparcia rozumianej jako odpowiednie dopasowanie instrumentów do celów działania,

KKZ dostarcza odpowiednich uzasadnień ekonomicznych, tworzy bazę wiedzy i rozwija sieć

współpracy pomiędzy poszczególnymi JST.

Bibliografia

1. Anand S., Desmond Ch., Fuje H., Marques N.: The Cost of Inaction. Case Studies from

Rwanda and Angola. Harvard University Press, 2012.

2. Berry F.S.: Innovation in public management. The adoption of strategic planning. “Public

Administration Review”, Jul./Aug. 1994.

3. Bondar F., Răuţă E.: Strategic planning and performance management – best practice

cases in central and local public administration.

4. Brol R., Sztando A.: Teoretyczne i praktyczne aspekty planowania strategicznego w skali

regionalnej i lokalnej, [w:] Planowanie kompetencji kadr w regionie istotą rozwoju

Dolnego Śląska. Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2009.

5. Bryson J.M.: Strategic planning for public and nonprofit organizations, [w:] A Guide to

Strengthening and Sustaining Organizational Achievement, 2011.

6. Chandler A.D.: Strategy and Structure. MIT Press, Cambridge 1962.


7. Czaputowicz J.: Zarządzanie w administracji publicznej w dobie globalizacji. „Służba

Cywilna”, nr 11, 2005.

8. Fedan R.: Zarządzanie publiczne w procesie kreowania rozwoju lokalnego i regionalnego.

„Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy. Uwarunkowania sprawnego działania

w przedsiębiorstwie i regionie”, Zeszyt nr 20. Rzeszów 2011.

9. Fiedler J.: Planowanie strategiczne, jako narzędzie realizacji celów organizacji. Szkolenie

prowadzone dla kancelarii prezesa rady ministrów. Jachranka, 26.05.2010.

10. Frączek P.: Strategia rozwiązywania problemów społecznych jako narzędzie realizacji

lokalnej polityki społecznej. „Polityka Społeczna”, nr 7, 2010.

11. Gluck F.W., Kaufman S.P., Walleck A.S.: Strategic management for competitive

advantage. “Harvard Business Review”, July-August 1980.

12. Grewiński M.: Transformacja polityki społecznej w Europie – główne kierunki

reorganizacji, [w:] Przeobrażenia sfery usług w systemie zabezpieczenia społecznego

w Polsce. WSP TWP, Warszawa 2011.

13. Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1996.

14. Krynicka H.: Koncepcja nowego zarządzania w sektorze publicznym (New Public

Management). „Prace Instytutu Prawa i Administracji PWSZ w Sulechowie”. Sulechów

2006

15. Majdzińska K., Timoszuk S.: Kalkulacja kosztów zaniechania jako element procesu

planowania jednostek samorządu terytorialnego w zakresie polityki społecznej. „Zeszyty

Naukowe”, nr 794, s. Ekonomiczne Problemy Usług, nr 108. Uniwersytet Szczeciński,

Szczecin 2013.

16. Milewska A.: Zarządzanie strategiczne w lokalnej wspólnocie samorządowej jako

narzędzie racjonalizacji wydatków publicznych – przegląd podstawowych obszarów.

„Polityki europejskie finanse i marketing”, nr 6(55), 2011.

17. Mintzberg H.: Patterns in Strategy Formation. “Management Science”, Vol. 24, No. 9.

1978.

18. Peters B.G.: American public policy. Promise and performance. CQ Press, 2004.

19. Pyszkowski A.: Planowanie strategiczne jako instrument zarządzania rozwojem

regionalnym. Warszawa 2003.

20. Raport o stanie samorządności terytorialnej w Polsce. Narastające dysfunkcje, zasadnicze

dylematy, konieczne działania. MSAP, Kraków 2014.

21. Stoner J.A., Freeman R.F., Gilbert Jr D.R.: Kierowanie. PWE, Warszawa 1997.

22. Young R.D.: Perspectives on Strategic Planning in the Public Sector. 2003.

23. Woźnicki J.: Nowa dyscyplina – nauki o polityce publicznej usytuowana w dziedzinie

nauk społecznych. „Nauka”, nr 1, 2012.


24. Wright P., Kroll M., Pringle C.: Organization types, business performance and risk.

Evidence from the semi conductor industry. “Journal of Management Systems”, 1990.

25. Zarządzanie strategiczne w samorządzie lokalnym. Wnioski i rekomendacje płynące

z debaty eksperckiej listopad 2013. FRDL, Warszawa 2013.

26. Zybała A.: Polityki publiczne. KSAP, Warszawa 2013.

Akty prawne

1. Konwencja ONZ o prawach osób niepełnosprawnych.

2. Ustawa z dnia 12 marca 2004 r. o pomocy społecznej, DzU 2004, Nr 64, poz. 593.

Źródła internetowe

1. http://kkz.mcps-efs.pl.

2. http://mfiles.pl/pl/index.php/Strategia.

3. http://modelkkz.mcps-efs.pl/kkz/.

4. http://sjp.pwn.pl/slownik/.

5. http://stansamorządu.pl.

6. http://frdl.org.pl.

7. http://transnationality.eu.

Bożena GAJDZIK

Politechnika Śląska

Wydział Inżynierii Materiałowej i Metalurgii

Katedra Inżynierii Produkcji

ZARZĄDZANIE NIEPLANOWANĄ ABSENCJĄ PRACOWNIKÓW

Streszczenie. Treści zawarte w artykule należy traktować jako wprowadzenie

do zarządzania absencjami pracowników w przedsiębiorstwach. W publikacji podano

przykładowe koszty i mierniki absencji, a także działania służące zmniejszeniu

nieplanowanych absencji pracowniczych wraz z ich korzyściami. Za studium

przypadku posłużyło przedsiębiorstwo branży hutniczej.

Słowa kluczowe: nieplanowana absencja, zarządzanie absencją, koszty absencji,

mierniki absencji

MANAGEMENT OF UNPLANNED ABSENTEEISM IN ENTERPRISES

Summary. The article is introduction to absenteeism management in enterprises.

Such problems were characterized in the article: cost of absenteeism, used index in

measurement of the process, activities lead to reduction of employees’ absences and

their effects. The case study was used the metallurgical company.

Keywords: unplanned absence, absenteeism management, cost of absence,

absence measurement

1. Zarządzanie absencją w zarządzaniu zasobami ludzkimi

W ciągu minionych czterdziestu lat nastąpiły wyraźne zmiany w podejściu teoretyków

i praktyków do zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL), zmierzające w kierunku poprawy

efektywności podejmowanych działań personalnych i oddziaływania na postawy pracownicze.

B. Gajdzik 40

Odnosząc się do pierwszego obszaru zmian, należy zwrócić uwagę na problematykę

kalkulacji kosztów zasobów ludzkich (costing human resources). Przyjmując za W.F. Cascio,

że „językiem biznesu są pieniądze (…)”,1 działy personalne firm muszą opracować

uzasadnienie ekonomiczne podejmowanych działań w ramach planów personalnych.

Interpretacja i szacowanie kosztów zasobów ludzkich wymaga nie tylko spojrzenia stricte

rachunkowego na rzeczywiste koszty, np. dodatkowych wynagrodzeń pracowników

przejmujących zastępstwo podczas nieobecności innego pracownika, ale przede wszystkim

na koszty ukryte, będące rezultatem niewłaściwych postaw pracowniczych, np. nadmierna

skłonność do absencji skutkuje spadkiem morale pracowników. Poza kosztami rzeczywistymi

powstają koszty z tytułu niewłaściwych postaw pracowniczych.

W ujęciu behawioralnym komponentem ZZL jest tworzenie planowanych zachowań

pracowniczych (planned employee behavior). Ten obszar zmian realizowany jest za pomocą

związku między postawą a zachowaniem. I. Ajzen2 definiuje planowane zachowanie jako

„uświadomioną kontrolę zachowań”, czyli eliminowanie sytuacji lub przeszkód

utrudniających właściwe zachowanie. Przyjmując to rozumowanie, działy personalne firm

wpływają na zachowania pracowników poprzez proces celowego podejmowania działań

zmierzających do uzyskania konkretnych rezultatów (w przypadku zarządzania absencją

przedsiębiorstwa − ograniczenie absencji nieplanowanych).

Od współczesnych pracowników wymaga się większego zaangażowania w funkcjono-

wanie firmy niż w latach poprzednich. Pod koniec lat 90. minionego stulecia wprowadzono

radykalne zmiany w podejściu do kształtowania aktywności zawodowej, chodziło

o uzyskanie większego bezpośredniego wpływu pracowników na wyniki ekonomiczne

organizacji3. Zaangażowanie pracowników stało się koniecznością uzyskania przewagi

konkurencyjnej w warunkach destabilizacji otoczenia biznesowego. W warunkach

permanentnej zmiany wymaga się od pracowników przyjmowania nowych postaw,

cechujących „bohaterów przedsiębiorstwa”4.

Obraz pełnowartościowego pracownika („bohaterów przedsiębiorstwa”) jest różny

w poszczególnych firmach. Uwzględniając specyfikę działalności i przyjęte strategie

działania, poszczególne firmy powinny opracować własny katalog cech pracownika

1 Cascio W.F.: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich. Dom Wydawniczy ABC, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

2001, s. 10. 2 Ajzen I.: The theory of planned behavior. „Organizational Behavior and Human Decision Process”, No. 50,

1991, p. 179-211; zobacz także: Cascio W.F.: op.cit., 1991, s. 155. 3 S.R. Covery proponował nowy paradygmat zarządzania – przywództwo oparte na zasadach (Covery S.R.:

Zasady działania skutecznego przywódcy. Medium, Warszawa 1997, s. 189). S.R. Covey jest autorem

stwierdzenia „można kupić ręce pracownika, lecz nie serce i umysł”; Juchnowicz M.: Zarządzanie przez

zaangażowanie. Koncepcje, kontrowersje, aplikacje. PWE, Warszawa 2010, s. 7. 4 Hamel G.: Bringing Silicon Valley Inside. „Harvard Business Review”, September-October 1999; zobacz:

Juchnowicz M.: op.cit., s. 13.

Zarządzanie nieplanowaną absencją pracowników

41

wartościowego (mapy kompetencji)5. Poza wiedzą, doświadczeniem i umiejętnościami do

najczęściej przyjmowanych cech zalicza się: innowacyjność, pracę zespołową, samodzielność

i odpowiedzialność decyzyjną, a także komunikatywność, kreatywność, radzenie sobie

ze stresem itp.6.

Jednym z elementów obrazu wartościowego pracownika jest przyjęcie przez pracownika

postawy kontroli wobec niewłaściwych zachowań. Dotyczy to także kwestii nieplanowanych

absencji. Jak podaje VanDerWall7, w swoich badaniach przeprowadzonych w 1998 roku

w Stanach Zjednoczonych, nieplanowana absencja w miejscu pracy osiągnęła poziom równy

sumie poziomów z siedmiu lat. Choroba pracownika, która powinna być podstawową

przyczyną absencji, była nią tylko w 22%. Pozostałe 78% przyczyn nieobecności w pracy

to między innymi: sprawy rodzinne (26%), osobiste potrzeby pracownika (20%), stres (16%)

oraz przekonanie pracownika, że warto skorzystać z prawa do absencji pomimo braku

wyraźnej przyczyny (16%)8. Konkludując przeprowadzone przez VanDerWalla badania,

można stwierdzić, że cztery na pięć przypadków nieobecności w pracy to inne przyczyny niż

choroba (rys. 1).

Rys. 1. Ogólna struktura absencji pracowniczych

Fig. 1. The structure of employees’ absences

Źródło: VanDerWall: Survey finds unscheduled absenteeizm pitting seven-year high. „HR News”,

November 1998, p. 14.

5 Stewart T.: Intellectual Capital. Doubleday, New York 1997.

6 Zobacz: Filipowicz G.: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. PWE, Warszawa 2004, s. 44, 131;

Whiddett S., Hollyforde S.: Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2003; Walkowiak R.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje. Nowe trendy. Efektywność.

Dom Organizatora, Toruń 2007, s. 65; Osterloh M., Frost J.: Proceßmanagement als Kernkompetenz. Wie Sie

Business Reengineering strategisch nutzen können. Gabler Verlag, Wiesbaden 1996, s. 155; Morawski M.:

Zarządzanie profesjonalistami. PWE, Warszawa 2009, s. 45. 7 VanDerWall: Survey finds unscheduled absenteeizm pitting seven-year high. „HR News”, November 1998,

p. 14. 8 Ibidem, cyt. za: Cascio W.F.: op.cit., s. 73.

B. Gajdzik 42

Przytoczone wyniki badań stały się inspiracją do napisania niniejszego artykułu,

w którym scharakteryzowano zakres działań prowadzących do zmniejszenia nieplanowanych

absencji pracowniczych. Zaproponowane narzędzia, np. macierz strategii wydajności

i możliwości zastąpienia pracowników, zestaw mierników oceny absencji pracowniczej,

wskazówki ustalania poziomu absencji, mogą być przydatne pracownikom działów kadr.

Publikacja powstała na podstawie: przeglądu literatury (publikacje łączące obszary

behawioralne z finansowymi wymiarami zarządzania personelem) i analizy typu case study

(za studium przypadku posłużyło, działające na polskim rynku hutniczym, przedsiębiorstwo

ArcelorMittal Poland).

2. Zarządzanie nieplanowaną absencją

2.1. Nieplanowana absencja

Przez pojęcie absencji pracowniczej rozumie się nieobecność w pracy personelu danego

przedsiębiorstwa9. Według Wayne F. Cascio „absencja to każde niestawienie się do pracy lub

wyjście z pracy wcześniej, w którym planowo pracownik powinien przebywać na swoim

stanowisku pracy”10

. Istnieje klasyfikacja absencji na planowane i nieplanowane. Przyczy-

nami planowanej absencji pracownika są: urlopy (wypoczynkowy, okolicznościowy,

wychowawczy), delegacje, wyjazdy służbowe itp. Pracownik zobowiązany jest powiadomić

z wyprzedzeniem pracodawcę o planowanej nieobecności (np. urlopy wypoczynkowe są

ujęte w rocznych planach urlopowych, a wypisane karty urlopowe przekazywane są do działu

kadr kilka tygodni przed rozpoczęciem urlopu). Z kolei przyczynami nieplano-

wanych absencji są choroby pracownika lub członków rodzinny, a także ważne sprawy

rodzinne lub administracyjne. Do kategorii absencji nieplanowanych wlicza się również

nieusprawiedliwione niestawienie się w pracy.

2.2. Rejestracja i kontrola nieplanowanych absencji

Działy personalne rejestrują nieobecności pracowników, a działy finansowe rozliczają

absencje pracownicze. Absencje rozliczane są w dniach roboczych lub roboczogodzinach

(w przypadku opuszczonych kilku godzin). Koszty absencji pracowniczych dzieli się na

bezpośrednie i pośrednie. Kosztami bezpośrednimi są: koszty zwolnień lekarskich, koszty

urlopów, czyli rzeczywiste koszty absencji, na które składają się wynagrodzenia wypłacane

nieobecnym pracownikom i świadczenia im należne podczas nieobecności w pracy.

9 Ńmid W.: Leksykon menedżera. Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 2000, s. 9, hasło: absencja.

10 Cascio W.F.: op.cit., s. 74.


43

Natomiast do kosztów pośrednich zalicza się między innymi wynagrodzenie za nadgodziny

wypłacane pracownikom pełniącym zastępstwo, koszty zatrudnienia dodatkowych

pracowników, liczbę utraconych godzin przez bezpośredniego przełożonego z powodu

zajmowania się problemami absencji pracownika, koszty przesunięć stanowiskowych

pracowników podczas dłuższej nieobecności pracownika, koszty czasowo utraconych

korzyści, np. z powodu opóźnień w czasie. Do kosztów pośrednich zalicza się także koszty

powstające po powrocie pracownika do pracy, w tym: adaptacji do pracy (po długookresowej

nieobecności), koszty dodatkowych badań lekarskich, umożliwienie przez pracodawcę

wykonania dodatkowych badań w trakcie czasu pracy itp.11

.

Zakres kosztów absencji pracowniczych jest różny na poszczególnych stanowiskach pracy.

Niektórych pracowników łatwo zastąpić w trakcie nieobecności, innych, posiadających wiedzę

ekspercką (specjalistów w danej dziedzinie), znacznie trudniej. D.C. Martin i K.M. Barton są

autorami macierzy strategii wydajności i możliwości zastąpienia pracowników (rys. 2)12

.

Rys. 2. Macierz strategii wydajności i możliwości zastąpienia pracowników

Fig. 2. Matrix of productivity and replacement of particular employees

Źródło: Martin D.C., Bartol K.M.: Managing turnover strategically. „Personnel Administrator”,

November 1985, The American Society for Personnel Administration, 6060 N. Washington

Street, Alexandria, VA 22314.

11

Zobacz: Kuzmits F.E. : How much is absenteeism costing your organization? „Personnel Administrator”,

No. 24, 1979, p. 29-33. 12

Martin D.C., Bartol K.M.: Managing turnover strategically. „Personnel Administrator”, November 1985,

The American Society for Personnel Administration, 6060 N. Washington Street, Alexandria, VA 22314.

B. Gajdzik 44

Macierz powstała na podstawie 24 przypadków z udziałem 7717 pracowników firm

amerykańskich. W analizowanej macierzy nieobecność pracowników z pól A, B, C może

skutkować dodatkowymi kosztami. Najlepsi pracownicy znajdują się w polu A, ponieważ

osiągają bardzo dobre wyniki. Nieobecność tych pracowników skutkuje znacznymi kosztami

ponoszonymi na etapie zarówno przygotowania zastępstwa, jak i kosztów samego zastępstwa.

W polu B są pracownicy, których łatwo zastąpić, pomimo że są bardzo wydajni (praca,

którą wykonują, nie jest skomplikowana, przewaga prostych czynności nad złożonymi

działaniami). W polu C znajdują się pracownicy średnio wydajni, ale trudni do zastąpienia.

Poszczególne pola macierzy obrazują możliwości zastąpienia pracowników. Pracownicy

umiejscowieni w pozostałych polach są mało wydajni, wykonują proste czynności i można

łatwo ich zastąpić. Uwzględniając założenia macierzy, pracownicy działów kadr powinni

śledzić i oceniać możliwości zastąpienia pracowników na poszczególnych stanowiskach.

Formą monitorowania absencji pracowniczych jest prowadzenie rejestru nieobecności.

W zestawieniu uwzględnia się zarówno liczbę dni nieobecnych poszczególnych praco-

wników, jak i przyczyny nieobecności. W rejestrach występuje podział nieobecności na

planowane i nieplanowane oraz usprawiedliwione i nieusprawiedliwione. Na podstawie

prowadzonych przez dział kadr rejestrów można ustalić różne mierniki przydatne do analizy

zjawiska nieobecności. Są to zarówno mierniki:

− liczbowe, np. liczba nieobecnych pracowników w analizowanym okresie,

− czasowe, np. okres nasilenia się nieobecności,

− udziałowe, np. procent pracowników nieobecnych wśród ogólnej liczby zatrudnionych.

Ze względu na stopień szczegółowości wskaźników można wyróżnić mierniki:

− ogólne, np. liczba nieobecnych pracowników w danym okresie,

− szczegółowe, np. klasyfikacja absencji według przyczyn.

Podstawowym kryterium oceny jest czas nieobecności pracownika. Do tej kategorii

zalicza się między innymi mierniki liczbowe, np. liczba dni chorobowych. Wszelkiego

rodzaju mierniki liczbowe lub czasowe absencji pracowniczych zalicza się do kategorii

nośników informacji podstawowych, niezbędnych do prawidłowego rozliczania czasu pracy

i ustalenia należnego wynagrodzenia i/lub świadczeń.

Przydatnym kryterium podziału mierników w monitorowaniu absencji jest ich znaczenie

w ocenie poziomu i kosztów absencji. Stosując to kryterium, wyróżnia się mierniki:

− podstawowe (niezbędne, pierwszoplanowe),

− uzupełniające (dodatkowe, drugoplanowe).

Do kategorii mierników podstawowych zalicza się, poza liczbą dni absencji poszcze-

gólnych pracowników i przyczyn absencji, rzeczywiste koszty absencji pracowniczych,

np. należnych świadczeń w okresie chorobowym. Natomiast koszty pośrednie (zastępstwa,

przesunięcia stanowiskowe itp.) są zaliczane do kategorii mierników uzupełniających.


45

Odrębną kategorię stanowią mierniki i nośniki dotyczące oceny postaw pracowniczych.

Podstawową formą kształtowania postaw pracowniczych są szkolenia tematyczne.

W tym przypadku miernikami i nośnikami oceny zmian w postawach, a co za tym idzie

i zachowaniach pracowniczych, są np. liczba przeprowadzonych szkoleń, cykliczność

szkoleń, koszty szkoleń, liczba uczestników szkoleń itp.

Stosując różne formy zachęcania pracowników do świadomego korzystania z prawa do

nieobecności, można wyróżnić motywatory:

− pozytywne, np. nagrody pieniężne dla zespołów pracowniczych o zerowej absencji,

− negatywne, np. zwolnienia pracowników, którzy nie stawili się do pracy z przyczyn

nieusprawiedliwionych.

Dobór mierników i nośników oceny skuteczności zarządzania absencjami należy

do zakresu decyzyjnego działu kadr. Listę przykładowych mierników wydajności i nośników

oceny efektywności monitorowania absencji pracowniczych ujęto w tabeli 1.

Tabela 1

Mierniki i nośniki oceny skuteczności zarządzania absencjami pracowniczymi

Przykładowe mierniki Przykładowe nośniki oceny rezultatów

− liczba dni chorobowych ogółem,

− liczba dni chorobowych na jeden pełny etat na

rok,

− liczba zachorowań według kategorii chorób,

− liczba zachorowań związanych ze stresem,

− średni czas zatrudnienia pracownika (według

poziomu efektywności),

− czas stracony w wyniku absencji,

− częstotliwość występowania absencji według pór

roku,

− wskaźnik absencji według stanowisk,

− wskaźnik absencji według wyników,

− wskaźnik absencji według wieku pracowników,

− wskaźnik absencji pracowniczej według

wydziałów przedsiębiorstwa,

− ogólne koszty absencji pracowniczej,

− koszt godziny absencji,

− koszty świadczeń jako procent płac lub dochodów,

− koszty przesunięć stanowiskowych,

− koszty zatrudnienia dodatkowych pracowników,

− koszty pracy w nadgodzinach pracowników na

zastępstwach,

− liczba programów dotyczących absencji,

− liczba szkoleń behawioralnych w zakresie

absencji − budowanie świadomości pracowniczej,

− procent i liczba uczestników szkoleń

behawioralnych,

− koszt godziny szkoleń,

− średni czas adaptacji do pracy po okresie

nieobecności,

− czas obsadzania stanowiska w okresie długo-

trwałej absencji pracowniczej,

− następująca w miarę upływu czasu zmiana

wskaźnika poziomu absencji (zmniejszenie),

− dostęp pracowników do informacji w zakresie

własnych absencji (udostępnianie

pracownikom informacji o ich absencjach),

− pracownicy świadomi znaczenia celów

programów zmniejszania absencji (rozumienie

zależności przyczynowo-skutkowej między

absencją a pracą i kosztami),

− zadowolenie pracowników z pracy (wzrost

wskaźnika satysfakcji),

− poziom zaangażowania pracowniczego (wzrost

wskaźnika zaangażowania),

− zaangażowanie liderów zespołu

w zmniejszanie absencji pracowniczej

(współpraca w zespole),

− zmiana nastawienia pracowników (spadek

absencji),

− wzrost świadomości pracowniczej w zakresie

absencji,

− stopień poczucia wspólnoty celów (wrażliwość

na problemy zawodowe, zdrowotne i osobiste

współpracowników),

− procent pracowników, wysuwających własne

sugestie dotyczące organizacji pracy

i zarządzania czasem,

− procent wzorcowych pracowników o zerowej

absencji,

− przyjmowane postawy wobec pracy (wydziały,

zakłady o zerowej absencji),

− międzywydziałowe współzawodnictwo

o najniższy wskaźnik absencji lub zerowy,

B. Gajdzik 46

cd. tab. 1 − liczba programów zdrowotnych,

− koszt dodatkowych badań zdrowotnych

i profilaktycznych,

− wysokość budżetu na nagrody w budżecie działu

personalnego ogółem,

− liczba nagrodzonych wydziałów z najniższymi

wskaźnikami absencji w ujęciu rocznym,

− liczba nagrodzonych pracowników o zerowej

absencji w ujęciu rocznym.

− skuteczność działu personalnego

w zmniejszaniu absencji pracowniczych

w odniesieniu do nakładów,

− skuteczność liderów zespołów pracowniczych

w zmniejszaniu absencji pracowniczej

w odniesieniu do nakładów,

− procent pracowników, którzy zostają

mentorami programów zarządzania

absencjami,

− atmosfera w miejscu pracy sprzyjająca

zmniejszeniu absencji pracowniczej (wsparcie

zespołowe, wsparcie działu HP itp.).

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ulrich D.: Measuring Human Resources: An overview of

Practice and a Prescription for Results. „Human Resources Management”, No. 36, 1997,

p. 303-320.

2.3. Zarządzanie nieplanowanymi absencjami

Zarządzanie absencjami jest długookresowym i ciągłym procesem realizowanym przez

pracowników działu kadr we współpracy z kadrą kierowniczą bezpośredniego kontaktu

(najniższego szczebla organizacji), a także z pracownikami działu finansowego i innymi

komórkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa (zakres współpracy uwarunkowany jest

przyjętymi celami strategicznymi, stopniem rozbudowania struktury organizacyjnej firmy,

liczbą zatrudnionych pracowników, zakresem prowadzonej działalności itp.). Ogólne

założenia do strategicznego planu ograniczenia absencji ustala najwyższe kierownictwo

w porozumieniu z kadrą średniego szczebla organizacji.

Przedsiębiorstwa przystępując do ograniczania nieplanowanych absencji ustalają

akceptowalny roczny poziom wskaźnika absencji według następujących wzorów:

∑

( )

Źródło: Wzory opracowano na podstawie: Ńmid W.: Leksykon menedżera. Profesjonalna Szkoła

Biznesu, Kraków 2000, s. 9; Cascio W.F.: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich. Dom

Wydawniczy ABC, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 74; materiały wewnętrzne

ArcelorMittal Poland.

(1)

(2)

(3)


47

Jeżeli celem strategicznym pracodawcy jest ograniczenie ogólnego poziomu absencji bez

względu na przyczynę, to stosowany jest wzór 1. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo kładzie

nacisk na ograniczenie absencji chorobowej pracowników, stosowany jest wzór 2.

Pracodawcy nie podważają dostarczanych przez pracowników zaświadczeń chorobowych

(L4), lecz, śledząc poziom absencji chorobowej, dążą do jej obniżenia przez budowanie

świadomości pracowników co do rzetelności korzystania z zaświadczeń lekarskich

potwierdzających niezdolność pracownika do pracy.

Przedsiębiorstwa przyjmując za cel zmniejszenie absencji, powołują zespół sterujący,

który kieruje poszczególnymi pracami. W skład zespołu wchodzą pracownicy działu

personalnego (Human Relations – HR) i finansowego, a także inspektorzy do spraw

bezpieczeństwa i higieny pracy, kierownicy bezpośredniego kontaktu, liderzy zespołów

roboczych, a w niektórych sytuacjach także lekarze medycyny pracy, psycholodzy i inni

specjaliści pomagający pracownikom w różnych kłopotach. W tabeli 2 zestawiono

przykładowe działania w zakresie zarządzania absencjami wraz ze wskazaniem ich

wykonawców i/lub koordynatorów.

Tabela 2

Przykładowe działania w zarządzaniu absencjami i ich wykonawcy/koordynatorzy

Przykładowe działania Wykonawcy/koordynatorzy działań

Ustalanie celów programów zarządzania absencjami

i poziomu wskaźnika absencji (wskaźnik

akceptowalny).

Dział HR (kadr) we współpracy z kadrą kierowniczą

najwyższego i przy wsparciu kadry średniego

szczebla organizacji.

Diagnozowanie przyczyn absencji i powiązanie ich

z miejscem oraz sposobem wykonywanej pracy.

Dział HR (kadr) we współpracy ze służbami BHP

i kierownikami liniowymi.

Działania korygujące w zakresie organizacji pracy

w przypadku nieobecności pracownika.

Liderzy zespołów, kadra kierownicza najniższego

i średniego szczebla organizacji.

Możliwość przeprowadzenia badań kontrolnych

(lekarskich) poza wyznaczonymi terminami badań

pracowniczych.

Dział HR (kadr) we współpracy z lekarzami

medycyny pracy i bezpośrednimi przełożonymi

pracowników.

Dodatkowe badania lekarskie i konsultacje

z lekarzami w ramach profilaktyki zdrowotnej.

Dział HR (kadr) przedsiębiorstwa we współpracy

z lekarzami, pracownikami laboratoriów

analitycznych, terapeutami, psychologami itp.

Kontrola prawidłowości wykorzystania zwolnień

lekarskich.

Uprawnienia działu kadr, zgodnie z obowiązującą

procedurą.

Monitoring wskaźników absencji w ujęciu rocznym. Dział HR (kadr) we współpracy z działem

finansowym.

Nagradzanie wzorowej obecności. Podział funduszu premiowego należy do obowiązków

dyrektora generalnego, wypłacanie nagród to zadanie

działu finansowego we współpracy z działem kadr.

Szkolenia i wywiady z pracownikami w znalezieniu

sposobów rozwiązywania przyczyn absencji.

Kadra kierownicza, liderzy zespołów, służby BHP,

dział HR (kadr).

Wywiady z pracownikami wracającymi do pracy po

długiej nieobecności.

Dział HR (kadr), kierownicy liniowi, liderzy

zespołów.

Poprawa warunków pracy i bezpieczeństwa. Służby BHP, dział inwestycji, służby utrzymania

ruchu, służby techniczno-remontowe, służby

utrzymania porządku itp.


B. Gajdzik 48

Proces zarządzania absencjami składa się z kilku etapów (rys. 3). Działania zasadnicze

poprzedza faza wstępna określana jako analiza zastanej sytuacji. Na tym etapie analizuje się

listy obecności, karty czasu pracy, ustalając liczbę nieobecności pracowniczych. Poza

informacjami z rejestrów czasu pracy szacuje się również koszty absencji pracowniczych.

Informacje o kosztach rzeczywistych dostarcza dział finansowy przedsiębiorstwa.

Oszacowanie kosztów pośrednich wymaga więcej czasu i dodatkowych nakładów. Nierzadko

powołuje się ekspertów zewnętrznych (specjalistów z zakresu kalkulacji kosztów zasobów

ludzkich), aby ustalić poszczególne kategorie i wartości kosztów pośrednich nieplanowanych

absencji.

Etap wstępny kończy się wraz z przyjęciem akceptowalnego poziomu wskaźnika absencji

i sformułowaniem założeń programu zarządzania absencjami. Ustalając dopuszczalny

poziom wskaźnika, należy uwzględnić plany strategiczne i związane z nimi zmiany

personalne na poszczególnych stanowiskach pracy. Przyjmując akceptowalny poziom

wskaźnika, ustala się jednocześnie dopuszczalny poziom kosztów związanych z absencją

pracowniczą. Najwyższe kierownictwo formułuje stosowną deklarację, którą inicjuje proces

zmniejszania nieplanowanych absencji.

Rys. 3. Etapy procesu zarządzania nieplanowanymi absencjami w przedsiębiorstwie

Fig. 3. Stages of unplanned absenteeism management in an enterprise



49

Na etapie fazy właściwej formułowane są szczegółowe rozwiązania, mające zmniejszyć

liczbę nieplanowanych absencji pracowniczych. Ważnym stopniem w procesie ograniczania

nieplanowanych absencji jest wytwarzanie przesłanek kultury organizacyjnej, opierającej się

na wartościach, takich jak: lojalność, uczciwość, profesjonalizm, otwartość, prawość,

oszczędność, wiarygodność, poszanowanie ludzi i wielu innych, budując w ten sposób nowe

stosunki wewnętrzne i struktury organizacyjne oparte nie tylko na odpowiedzialności

prawnej, ale przede wszystkim na odpowiedzialności subiektywnej, czyli wewnętrznej

każdego pracownika.

Aby stworzyć ten rodzaj odpowiedzialności, należy wypracować wewnętrzny „dekalog”,

stanowiący zbiór przepisów (wzorców) postępowania, który przestrzegany pozwoli

pracownikom przyjmować nowe postawy i zakresy odpowiedzialności, m.in. za efektywne

wykorzystanie czasu pracy. Należy również przesunąć część uprawnień przełożonych na

rzecz pracowników, zwiększając ich zakres decyzyjny, co pozwoli im poczuć, że są

odpowiedzialni za wykonywaną pracę.

Istotnym narzędziem budowania nowych postaw pracowniczych są różne formy szkoleń,

w trakcie których uczestnicy nabywają wiedzę na temat postaw właściwych i niewłaściwych,

uczą się, jak nawiązywać i wzmacniać stosunki interpersonalne, przyjmować różne role

w zespole; a także poznają instrumenty wywierania wpływu na zachowania drugiego

człowieka, techniki rozwiązywania problemów, sposoby radzenia sobie ze stresem czy

panowania nad negatywnymi emocjami.

Przedsiębiorstwa dążące do obniżenia absencji pracowniczej stosują różne bodźce

oddziaływania na postawy i zachowania pracownicze. W odniesieniu do postaw

niewłaściwych uruchamiane są działania dyscyplinujące, takie jak: upomnienia, nagany,

obniżenie wynagrodzenia, zwolnienia z pracy za nieusprawiedliwione nieobecności. Postawy

pozytywne (wzorowa frekwencja w miejscu pracy) są nagradzane. W przedsiębiorstwach

stosowane są nagrody pieniężne za zerową absencję dla poszczególnych osób lub zespołów

pracowniczych. Aby zapobiec wzrostowi nieplanowanych absencji, zwłaszcza z przyczyn

rodzinnych, zdrowotnych, stosowane są także działania wsparcia dla pracowników

i ich rodzin ze strony specjalistów, np. psychologów, lekarzy, a także ze strony liderów

zespołów i innych pracowników (wolontariat pracowniczy − niesienie pomocy innym).

Trzecią formą procesu zarządzania absencjami jest kontrola rezultatów przez porównanie

rzeczywistego poziomu wskaźnika absencji z planowanym i ocenę rezultatów zarządzania

absencjami, najczęściej w ujęciu rocznym. Na tym etapie sporządzany jest raport

o absencjach pracowniczych w wymiarze podwójnego wyniku, tj. w dwóch zakresach:

efektów ekonomiczno-finansowych oraz postaw pracowniczych. W pierwszym podejściu

ustala się oszczędności z tytułu zmniejszenie absencji. W drugim dokonuje się oceny postaw

pracowniczych. Ustalając postawy pracownicze, należy ocenić poszczególne wymierne ich

elementy. Przykładowe zakresy oceny to: stosunek do pracy (znajomość celów organizacji,

zaangażowanie w pracę, satysfakcja z pracy), organizacja pracy (inicjowanie zmian,

B. Gajdzik 50

wymiana informacji), relacje z bezpośrednim przełożonym (zaufanie do decyzji podejmo-

wanych przez przełożonego), relacje ze współpracownikami (role w zespole, spójność

zespołu). Narzędziem oceny jest kwestionariusz ankiety lub wywiadu. Bez raportu

obejmującego dwa wymiary (ekonomiczny i behawioralny) zawsze pozostaje wątpliwość,

czy obniżenie poziomu nieplanowanych absencji nie stworzyło sytuacji, w której pracodawca

nadmiernie wykorzystał odpowiedzialność prawną pracowników, stosując polecenia

służbowe i związane z tym zakazy i kary. Przytaczając za F.K. Sonnenburgiem, atmosfera

zaufania jest lepszym gwarantem angażowania się w pracę niż przymus13

.

2.4. Absencja a świadomość pracownicza

Istnieje wiele rodzajów świadomości. Można mówić o różnych kategoriach świadomości,

uwzględniając zakres przedmiotowy posiadanej wiedzy. Norbet Sillamy określa świadomość

jako wiedzę, którą człowiek posiada o swoim istnieniu, swych czynach oraz o świecie

zewnętrznym14

. Świadomość jest formą stosunku do zastanej rzeczywistości i sposobu

jej postrzegania. Istnieje zależność między świadomością a przyjmowanymi postawami.

Świadomość kształtuje postawy, a te z kolei wpływają na konkretne zachowania.

Tę oczywistą zależność przyczynowo-skutkową wykorzystują przedsiębiorstwa w różnych

obszarach zarządzania, dążąc do jej urzeczywistnienia.

Realizacja celu, jakim jest obniżenie nieplanowanych absencji poza działaniami

ekonomicznymi, musi być ukierunkowana na zmianę postaw pracowniczych (rys. 4).

Zarządzanie absencjami dla przedsiębiorstwa jest programem oszczędzania kosztów z tytułu

nieobecności pracownika w pracy, a dla pracowników formą motywacji, aby nie korzystać

z nieuzasadnionych zwolnień lekarskich i innych form nieobecności. Budowanie

świadomości właściwego korzystania z prawa do absencji jest działaniem ciągłym.

W procesie kształtowania świadomości uczestnicy (pracownicy) stopniowo nabywają wiedzę

na temat właściwych postaw wobec pracy. Transformacja zachowań jest rezultatem

przekazywania pracownikom informacji na temat wartościowania pracy.

Rys. 4. Relacja: świadomość − postawy – zachowania w zarządzaniu absencjami

Fig. 4. Relation: consciousness – attitudes – actions in absenteeism management

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Cascio W.F.: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich. Dom

Wydawniczy ABC, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 155.

13

Sonnenburg F.K.: Managing with the Conscience. Mc Graw Hill, New York 1994. 14

Sillam N.: Słownik psychologii. Książnica 1994.


51

Istnieje kilka wymiarów wartościowania pracy. Istotny jest wymiar ekonomiczny mierzony

wielkością wynagrodzenia. Poza tym oczywistym wymiarem, kolejnymi kategoriami

wartościowania pracy są: treści pracy, formy organizacji pracy, możliwości rozwoju, stosunki

międzyludzkie i warunki pracy. Wymienione kategorie nie wyczerpują wszystkich

komponentów wartościowania pracy, lecz stanowią bazę do dalszej oceny15

. W tabeli 3

przedstawiono bazowe obszary wartościowania pracy i przykładowe zakresy oceny.

Tabela 3

Bazowe obszary wartościowania pracy i przykładowe zakresy oceny

Bazowe obszary

wartościowania pracy

Przykładowy zakres oceny stopnia zmian w świadomości pracowniczej

Wynagrodzenie − sprawiedliwość wynagrodzenia,

− adekwatność wynagrodzenia do wkładu pracy,

− zasady ustalania wynagrodzenia (rozumienie zasad ustalania wynagrodzenia),

− udział w zyskach przedsiębiorstwa,

− dodatkowe wynagrodzenia za indywidualne i zespołowe osiągnięcia (docenianie

pracy),

− wynagrodzenie a jakość życia (stabilizacja, poczucie bezpieczeństwa),

Treści pracy − rodzaj wykonanych zadań (adekwatność między wykonywaną pracą

a posiadanym wykształceniem),

− zakres obowiązków (stopień samodzielności decyzyjnej),

− czynności stanowiskowe (możliwości wzbogacania, doskonalenia czynności

wykonywanych na danym stanowisku pracy),

− metody pracy (możliwość wybrania sposobu wykonania pracy),

− wzbogacanie treści pracy (różnicowanie zakresu pracy, elastyczność czasu

pracy),

Formy organizacji

pracy

− czas przebywania w miejscu pracy, tryb zmianowości, przerwy w pracy,

− elastyczność czasu pracy (możliwości dostosowania czasu pracy do

wykonywanych zadań),

− rotacja stanowiskowa (uczenie się poprzez zmianę stanowiska – crossing

stanowiskowy),

− partycypacja w zarządzaniu (udział w procesie decyzyjnym i w sukcesie firmy),

Warunki pracy − fizyczne warunki pracy (otoczenie, sprzęt),

− warunki psychofizyczne (obciążenie fizyczne, napięcie nerwowe, pozycja przy

pracy, monotonność),

− warunki chemiczne (oddziaływanie substancji chemicznych, pyłów, gazów),

− warunki estetyczne (architektura wnętrza, wyposażenie pomieszczeń,

kolorystyka),

− warunki sanitarno-higieniczne (szatanie, toalety, stołówki),

− dostęp do narzędzi i technologii pozwalającej na właściwe wykonywanie pracy,

− twórcze warunki pracy (możliwości wykorzystania twórczego myślenia),

Możliwości rozwoju − szkolenia zawodowe (firma zapewnia szkolenia pomagające rozwijać

umiejętności),

− ścieżka kariery (każdy pracownik ma plan kariery zawodowej),

− możliwości awansu zawodowego (realność rozwoju zawodowego i awansu),

− możliwości wykorzystania wiedzy i umiejętności w pracy,

− dostęp do informacji i wiedzy (e-learning),

− współpraca z bezpośrednim przełożonym w zakresie możliwości rozwoju

(wskazówki ze strony bezpośredniego przełożonego).

15

Zobacz: Gajdzik B.: Twórcze warunki pracy w przedsiębiorstwie produkcyjnym − wybrana problematyka,

Zeszyty Naukowe, nr 1(10). Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy, Katowice 2014, s. 66-77.

B. Gajdzik 52

cd. tab. 3 Stosunki

międzyludzkie

− wsparcie ze strony bezpośrednich przełożonych w uzyskiwaniu efektów pracy,

− współpraca przy realizacji celów (spójność zespołów pracowniczych),

− wzajemne zaufanie w relacjach pracownik − przełożony, pracownik –

współpracownik,

− dzielenie się władzą (przekazywanie uprawnień pracownikom),

− dzielenie się wiedzą (dostęp do informacji, wymiana doświadczeń),

− wsparcie ze strony bezpośredniego przełożonego, jak i współpracowników

(w przypadku problemów zawodowych, rodzinnych).

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Bukowska U. , Kopeć J., Łukasiewicz G., Piechnik-

Kurdziel A., Szałkowski A.: Rozwój pracowników. Przesłanki, cele, instrumenty. Poltext,

Warszawa 2002, s. 121-126, 132-138; Gruszczyńska-Malec G.: Kształtowanie treści pracy

w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Akademia Ekonomiczna, Katowice 1991, s. 36;

Wojciechowska A. : Innowacyjne środowisko pracy. „Personel Plus”, nr 7, 2008, s. 66-68.

Zdefiniowanie kryteriów wartościowania pracy i uzyskanie wyników oceny pozwala

pracodawcom budować zależności między postawami a zachowaniem poprzez proces

rozmyślnego oddziaływania na świadomość pracowników. W zarządzaniu absencjami

świadomość jest zbiorem informacji i przekonań na temat wartości pracy, które

uświadomione ograniczają nadużywanie prawa do nieplanowanych absencji w miejscu pracy.

Uświadomiony pracownik postrzega wpływ absencji na koszty funkcjonowania przedsię-

biorstwa i dezorganizację przebiegu pracy (czasowe zakłócenia rytmu pracy, czasowy

spadek efektywności pracy, spadek morale pracowników w sytuacji przyzwolenia ze strony

pracodawcy na nadużywanie prawa do absencji).

2.5. Studium przypadku – monitoring absencji w przedsiębiorstwie hutniczym

Dla potrzeb publikacji, w przyjętym temacie pracy, przytoczono działania realizowane

w przedsiębiorstwie hutniczym − ArcelorMittal Poland. Przedsiębiorstwo zatrudnia ponad

12 tys. pracowników. Implementację programu zarządzania absencjami rozpoczęto

w 2011 roku. Analizując poziom absencji pracowniczej, ustalono dopuszczalny poziom

wskaźnika w ujęciu rocznym16

. Przyjęty poziom absencji wyniósł 3,6. W roku poprzedza-

jącym realizację programu zarządzania absencjami wskaźnik rzeczywisty osiągnął poziom

4,5%. Po wprowadzeniu programu uzyskano niższe poziomy wskaźników (rys. 5).

16

Sposób liczenia wskaźnika według wzoru nr 2 w niniejszej publikacji.


53

Rys. 5. Poziomy wskaźników absencji w ArcelorMittal Poland

Fig. 5. The level of absence index in ArcelorMittal Poland

Źródło: Opracowano na podstawie informacji wewnętrznych przedsiębiorstwa zamieszczonych

w gazetce zakładowej „Jedynka”, ArcelorMittal Poland, Dąbrowa Górnicza: Horyń A.:

Nagrodzimy najlepsze zakłady. „Jedynka”, grudzień 2012; Horyń A.: Absencja. „Jedynka”,

maj 2012, s. 9; Bochenek A.: Nagrody za niską absencję. „Jedynka”, luty 2013, s. 9;

Oczkowicz E.: Nagrodzeni za niską absencję. „Jedynka”, luty 2014, s. 8.

W przedsiębiorstwie stosowana jest procedura kontroli absencji chorobowych

pracowników. Na podstawie komputerowych kartotek absencji poszczególnych pracowników

sporządza się raporty okresowe. Baza danych o absencjach pracowniczych powstaje na

podstawie zaświadczeń chorobowych (druki L4). Monitoring absencji realizowany jest na

poziomie całej firmy, jak i poszczególnych zakładów i biur. W przedsiębiorstwie dominują

zwolnienia średniookresowe (30-60 dni). Uśredniony okres nieobecności to około 10 dni.

Najdłuższe zwolnienia są w grupie wiekowej 50+. Ponad 40% absencji w tej grupie

wiekowej trwa nawet 3 miesiące. Realizując program zarządzania absencjami, przedsię-

biorstwo zakłada przede wszystkim ograniczenie absencji krótko- i średniookresowych17

.

Na strukturę programu zarządzania absencjami w przedsiębiorstwie składają się działania

z zakresu: komunikowania się, szkoleń, motywacji, prewencji. W przedsiębiorstwie funkcjo-

nuje elektroniczna poczta zaufania, zatrudnieni psycholodzy pomagający pracownikom

rozwiązywać problemy zawodowe i osobiste. Pracownicy uczestniczą w szkoleniach typu

behawioralnego, które są ukierunkowane na umiejętność definiowania i rozpoznawania

granic, oddzielających zachowania właściwe od zachowań niewłaściwych (nie-

akceptowanych przez pracodawcę). Organizowane są również szkolenia dla dyrektorów

i kierowników liniowych z zakresu prawa pracy. W okresie zwiększonej zachorowalności

(okres jesienno-zimowy) pracownicy mogą skorzystać ze specjalistycznych badań lekarskich

lub szczepień sezonowych, np. przeciw grypie. Pracodawca organizuje również akcje

ochrony i promocji zdrowia (rzucenie palenia, utrzymanie właściwej wagi ciała, zdrowego

żywienia, higieny osobistej itp.).

17

Oczkowicz E.: Nagrodzeni za niską absencję. „Jedynka”, luty 2014, ArcelorMittal Poland, Dąbrowa

Górnicza, s. 8.

3,6

3,8

4,0

4,2

4,4

4,6

2010 2011 2012 2013

4,5

4,12

4,0

4,18

Po

zio

m w

skaź

nik

a rok

B. Gajdzik 54

W systemach motywacji stosowane są nagrody pieniężne dla zespołów pracowniczych

osiągających zerowy lub najniższy poziom wskaźnika absencji chorobowej w danym okresie.

Ponadto dodatek dla mistrzów powiązany jest ze wskaźnikiem absencji. Pierwsze premie za

nienaganną obecność wypłacono w 2011 roku, czyli w rok po wprowadzeniu programu

zarządzania absencjami, kolejne w następnych latach. Premie przyznawane są na przełomie

stycznia/lutego, po rocznym okresie monitoringu. Podział funduszu premiowego

dokonywany jest przez dyrektora przedsiębiorstwa. Premie przyznawane są dla poszcze-

gólnych jednostek organizacyjnych (zakładów, oddziałów, biur)18

. W tabeli 4 zestawiono

wydziały przedsiębiorstwa z najniższymi absencjami.

Tabela 4

Wydziały ArcelorMittal Poland uzyskujące najniższe wskaźniki absencji

Rok Wydział Uzyskany

wskaźnik

(%)

Uzyskany wskaźnik

w całym

przedsiębiorstwie

(%)

Dopuszczalny

w danym roku

poziom wskaźnika

(%)

2011 Zakład Koksownia Kraków,

Walcownia Gorąca

2,4

4,12 3,6

Zakład w Świętochłowicach 2,4

2012 Zakład Koksownia Kraków,

Walcownia Gorąca

(mniej niż) > 3

4,0 3,6 Zakład w Świętochłowicach > 3

Zakłady Koksownia Kraków nieco powyżej 3

Huta Królewska 3,4

Zakład Sosnowiec 3,5

2013 Zakład Walcownia Gorąca 2,9 4,18

3,6 Zakład Świętochłowice 3,17

Zakład Koksownia Kraków 3,32

Źródło: Opracowano na podstawie informacji wewnętrznych przedsiębiorstwa zamieszczonych

w gazetce zakładowej „Jedynka”, ArcelorMittal Poland, Dąbrowa Górnicza: Horyń A.:

Nagrodzimy najlepsze zakłady. „Jedynka”, grudzień 2012; Horyń A.: Absencja. „Jedynka”,

maj 2012, s. 9; Bochenek A.: Nagrody za niską absencję. „Jedynka”, luty 2013, s. 9;

Oczkowicz E.: Nagrodzeni za niską absencję. „Jedynka”, luty 2014, s. 8.

Pomimo że od wprowadzenia programu upłynęły dopiero trzy lata uzyskano spadek

wskaźnika o 0,32%. W jednostkach nagradzanych za najniższy poziom absencji uzyskiwane

wskaźniki były nawet o ponad połowę niższe od rzeczywistych w skali całego

przedsiębiorstwa, np. na linii produkcyjnej gospodarka gazami opałowymi w Zakładzie

Energetycznym Kraków uzyskano w 2013 roku poziom 1,95%19

. Można uznać,

że podejmowane działania w zakresie zmniejszenia poziomu absencji pracowniczych są

skuteczne. Należy jednak dążyć do dalszego ograniczenia liczby absencji konsekwentnie

18

Zobacz także: Gajdzik B. : Zarządzanie absencjami w przedsiębiorstwie produkcyjnym. „Zarządzanie

Zasobami Ludzkimi”, nr 1(96), 2014, s. 57-72. 19

Oczkowicz E.: Nagrodzeni za niską absencję. „Jedynka”, luty 2014, ArcelorMittal Poland, Dąbrowa

Górnicza, s. 8.


55

budując świadomość pracowniczą w przedmiotowym temacie i kontynuując rozpoczęte

działania.

2.6. Korzyści z realizacji programów zarządzania absencjami

Rezultaty działań w obszarze zarządzania absencjami można oceniać w wymiarze

ekonomicznym (uzyskane oszczędności z tytułu spadku absencji) i wymiarze behawioralnym

(przyjmowane postawy pracownicze). W tabeli 5 zestawiono przykładowe korzyści

zarządzania absencjami w obydwu wymiarach.

Tabela 5

Korzyści z realizacji programów zarządzania absencjami

Korzyści o wymiarze ekonomicznym Korzyści o wymiarze behawioralnym

− niższe koszty należnych wynagrodzeń i świadczeń

(rozpatrywane w kategorii wynagrodzenie a efekty

pracy),

− oszczędności z tytułu zastępstw, przesunięć

stanowiskowych lub zatrudnienia dodatkowych

pracowników (spadek absencji skutkuje spadkiem

zastępstw, przesunięć stanowiskowych;

nie występuje konieczność zatrudnienia

dodatkowych pracowników),

− inne kategorie oszczędności:

− z tytułu adaptacji do pracy po dłuższej

nieobecności (dodatkowe szkolenia, instruktaże

stanowiskowe, dodatkowe badania, umożliwienie

wykonania dodatkowych badań lekarskich

w tracie czasu pracy itp.),

− z tytułu lepszej organizacji pracy

(brak konieczności wprowadzania

nieplanowanych zmian na stanowiskach),

− z tytułu wyższej wydajność pracy

(produktywność).

− wzrost morale pracowników (przyjmowanie

właściwej postawy wobec pracy),

− kopiowanie właściwych zachowań

(naśladownictwo dobrych nawyków),

− lepsza atmosfera w pracy (ograniczenie

dysfunkcyjnych elementów pracy, np. stresu),

− większa spójność zespołów pracowniczych

(doskonalenie pracy zespołowej),

− wzrost zaufania w relacjach bezpośredni

przełożony – pracownik, jak i w relacjach

pracownik – pracownik,

− wzajemna pomoc w rozwiązywaniu problemów

zawodowych i osobistych (pomoc ze strony

bezpośrednich przełożonych, współpracowników),

− poczucie, że pracownik jest najważniejszym

ogniwem firmy (orientacja na ludzi i ich

problemy),

− wzrost zaangażowania w wykonywaną pracę,

jak i przyjmowanie dodatkowych zadań,

− wzrost odpowiedzialności za rezultaty pracy.


3. Podsumowanie

Problematyka obniżenia absencji pracowniczych jest nowym obszarem decyzyjnym

przedsiębiorstw w Polsce. Oszczędności uzyskiwane z tytułu obniżenia nieplanowanych

absencji są powoli doceniane przez przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo ArcelorMittal Poland

jest pionierem na polskim rynku hutniczym w zakresie zmniejszenia absencji chorobowych.

Przytoczony przykład świadczy o tym, że można uzyskać spadek nieplanowanych absencji.

Pomimo że w publikacji nie opisano poszczególnych zagadnień w sposób wyczerpujący,

to niektóre z przedstawionych metod i narzędzi są na tyle uniwersalne, że można je stosować

w przedsiębiorstwach różnych branż.

B. Gajdzik 56

Bibliografia

1. Ajzen I.: The theory of planned behavior. „Organizational Behavior and Human Decision

Process”, No. 50, 1991.

2. Bukowska U., Kopeć J., Łukasiewicz G., Piechnik-Kurdziel A., Szałkowski A.: Rozwój

pracowników. Przesłanki, cele, instrumenty. Poltext, Warszawa 2002.

3. Cascio W.F.: Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich. Dom Wydawniczy ABC, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków 2001.

4. Covery S.R.: Zasady działania skutecznego przywódcy. Medium, Warszawa 1997.

5. Filipowicz G.: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. PWE, Warszawa 2004.

6. Gajdzik B.: Twórcze warunki pracy w przedsiębiorstwie produkcyjnym − wybrana

problematyka. Zeszyty Naukowe, nr 1(10). Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy,

Katowice 2014.

7. Gajdzik B.: Zarządzanie absencjami w przedsiębiorstwie produkcyjnym. „Zarządzanie

Zasobami Ludzkimi”, nr 1(96), 2014.

8. Gruszczyńska-Malec G.: Kształtowanie treści pracy w przedsiębiorstwie produkcyjnym.

Akademia Ekonomiczna, Katowice 1991.

9. Hamel G.: Bringing Silicon Valley Inside. „Harvard Business Review”, September-

October, 1999.

10. Juchnowicz M.: Zarządzanie przez zaangażowanie. Koncepcje, kontrowersje, aplikacje.

PWE, Warszawa 2010.

11. Kuzmits F.E.: How much is absenteeism costing your organization? „Personnel

Administrator”, June, No 24, 1979.

12. Martin D.C., Bartol K.M.: Managing turnover strategically. „Personnel Administrator”,

November, 1985, The American Society for Personnel Administration, 6060 N.

Washington Street, Alexandria, VA 22314.

13. Morawski M.: Zarządzanie profesjonalistami. PWE, Warszawa 2009.

14. Osterloh M., Frost J.: Proceßmanagement als Kernkompetenz. Wie Sie Business

Reengineering strategisch nutzen können. Gabler Verlag, Wiesbaden 1996.

15. Sillam N.: Słownik psychologii. Książnica 1994.

16. Sonnenburg F.K.: Managing with the Conscience, Mc Graw Hill, New York 1994.

17. Stewart T.: Intellectual Capital. Doubleday, New York 1997.

18. Ńmid W.: Leksykon menedżera. Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 2000.

19. Ulrich D.: Measuring Human Resources: An overview of Practice and a Prescription for

Results. „Human Resources Management”, No 36, 1997.

20. Walkowiak R.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje. Nowe trendy.

Efektywność. Dom Organizatora, Toruń 2007.


57

21. Whiddett S., Hollyforde S.: Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.

22. Wojciechowska A.: Innowacyjne środowisko pracy. „Personel Plus”, nr 7, 2008.

23. VanDerWall: Survey finds unscheduled absenteeizm pitting seven-year high. „HR

News”, November 1998.

Materiały wewnętrzne przedsiębiorstwa ArcelorMittal Poland

1. Bochenek A.: Nagrody za niską absencję. „Jedynka”, luty 2013.

2. Horyń A.: Nagrodzimy najlepsze zakłady. „Jedynka”, grudzień 2012.

3. Horyń A.: Absencja. „Jedynka”, maj 2012.

4. Oczkowicz E.: Nagrodzeni za niską absencję. „Jedynka”, luty 2014.

Beata GIERCZAK

Uniwersytet Rzeszowski

Wydział Wychowania Fizycznego

Katedra Gospodarki Turystycznej

PRZYCZYNY NIEPOWODZEŃ DZIAŁAŃ

BENCHMARKINGOWYCH W TRANSPORCIE LOTNICZYM

Streszczenie. Celem artykułu jest identyfikacja przyczyn niepowodzeń działań

benchmarkingowych w transporcie lotniczym na przykładzie PLL LOT. Analiza

problemów, z jakimi spotkali się pracownicy badanych działów, stanowi główny

trzon opracowania. Mając na uwadze, że benchmarking to metoda złożona i rozbudo-

wana metodologicznie, źródła niepowodzeń w jej wdrażaniu podzielono na dwie

grupy: wewnętrzne i zewnętrzne. Szczegółowa charakterystyka owych dwóch grup

może stanowić doskonałe studium dla innych przedsiębiorstw planujących

wprowadzenie benchmarkingu, a przynajmniej, źródło cennych wskazówek, tym

bardziej że omawiana metoda nie cieszy się popularnością, jeśli chodzi o odniesienia

w literaturze do jej praktycznego zastosowania.

Słowa kluczowe: benchmarking, transport lotniczy, metody zarządzania, PLL

LOT

CAUSES OF FAILURE OF BENCHMARKING ACTIVITIES

IN AIR TRANSPORT

Summary. The aim of this article is to identify the causes of failures of

benchmarking activities in air transport – a case study of LOT Polish Airlines. The

main core of the study is an analysis of the problems that employees of the surveyed

departments met. Bearing in mind that benchmarking is a method that is complex and

developed methodologically, the sources of failures in its implementation were

divided into two groups: internal and external. Detailed characteristics of these two

groups can be a great study for other companies planning to introduce benchmarking,

or at least a source of valuable tips, especially that the method does not enjoy

popularity when it comes to references to its practical application.

Keywords: benchmarking, air transport, management methods, LOT Polish

Airlines

B. Gierczak 60

1. Wprowadzenie

W zarządzaniu przedsiębiorstwami pojawiają się wciąż nowe pojęcia i metody, które

oferują uczestnikom rynku wiele rozwiązań oraz pomysłów skutecznie usprawniających ich

funkcjonowanie1. Jedną z takich metod jest benchmarking, szeroko stosowany (a czasami

niewłaściwie wykorzystywany) do oceny zagrożeń wielu elementów w programie

zarządzania2. Jest używany, by zidentyfikować i zrozumieć praktyki stosowane przez

najlepszych w danej dziedzinie, a także, aby je dostosowywać i ulepszać w celu osiągnięcia

"poziomu perfekcji"3. Benchmarking pobudza także przedsiębiorstwa do szybkiego uczenia

się od innych, aby wyprzedzić konkurencję, tworząc nową jakość świadczonych usług4.

Ogólnie rzecz ujmując, benchmarking to proces biznesowy w pełni zintegrowany

z nieustannym usprawnianiem organizacji. Pozwala – przez korzystanie z doświadczeń

innych – przyśpieszyć postęp i samodoskonalenie każdego przedsiębiorstwa, pod warunkiem

że jest na trwałe zaadoptowany w strukturze firmy. Jego stosowanie wyzwala kreatywność

i kształtuje umiejętność uczenia się, tworząc tym samym największy majątek organizacji,

jakim jest kapitał intelektualny pracowników. Wymaga jednak zdyscyplinowania

i cierpliwości, bowiem rezultaty nie zawsze są natychmiastowe.

Mimo iż benchmarking jest bardzo przydatny w procesie rozwiązywania problemów,

to jednak równie często postrzegany jest jako metoda zarządzania, która nastręcza

zarządzającym wielu trudności organizacyjno-metodologicznych. Dotyczą one zarówno

samej natury i postrzegania benchmarkingu, jak i poszczególnych zadań już w trakcie

procesu, jakie on obejmuje. Owe trudności i ograniczenia, a także ich zróżnicowanie,

wynikają także z charakteru oraz rodzaju branży, w jakiej działa dane przedsiębiorstwo.

1 Ziębicki B.: Metodyka benchmarkingu w dużych i małych przedsiębiorstwach (na przykładzie wybranych firm

amerykańskich). Zeszyty Naukowe, nr 506. Akademia Ekonomiczna, Kraków 1998, s. 117. 2 Kahn S.P.: Benchmarking. Benchmarking for Continuous Improvement in Risk Management – A PERI

Symposium Benchmarking, ARM Tech, Practical Risk Management, 2004, p. 1, www.riskinstitute.org/peri/

images/file/, 16.10. 2011. 3 Cole M.J.: Benchmarking: a Process for Learning or Simply Raising the Bar. “Evaluation Journal of

Australasia”, Vol. 9, No. 2, 2009, p. 10. 4 Simatupang T.M., Sridharan R.: A Benchmarking Scheme for Supply Chain Collaboration. “Benchmarking,

An International Journal”, Vol. 9, No. 6, 2003, p. 5.

Przyczyny niepowodzeń działań… 61

2. Benchmarking w transporcie lotniczym oraz opis metodologiczny

badań

W ostatnich latach transport lotniczy stał się przedmiotem dużych wahań na rynku.

Ta nieprzewidywalność i częstotliwość5 różnych sytuacji o charakterze zarówno krajowym,

jak i międzynarodowym skłania zarządzających liniami lotniczymi do wdrażania takich

działań, które z jednej strony pozwalają na szybką i skuteczną reakcję na zaistniały problem,

zaś z drugiej, umożliwiają stały monitoring i uczenie się od innych podmiotów

funkcjonujących w takiej samej lub zupełnie odmiennej branży. Takim akceleratorem

i jednocześnie gwarantem powyższych założeń – stanowiącym jednak spore wyzwanie dla

przedsiębiorstw – jest benchmarking.

“Benchmarking jest najbardziej efektywną drogą wprowadzania najlepszych praktyk

w twojej organizacji” oraz „zidentyfikowanie najlepszego w klasie rozpoczyna proces

biznesowy, który – po wprowadzeniu – doprowadzi przedsiębiorstwo do wyjątkowych

osiągnięć”6 – te slogany możemy przeczytać na stronie internetowej Airline Association for

Benchmarking and Measurement7. W liniach lotniczych benchmarking ma charakter

utylitarny, skłania do ciągłego śledzenia i analizowania trendów rynkowych, kształtując tym

samym umiejętność pozyskiwania i przetwarzania wiedzy, którą rozwinęli inni.

Znaczenie benchmarkingu w liniach lotniczych rośnie wraz z procesami liberalizacji

rynku lotniczego i narastającą konkurencją w branży, która zmusza linie lotnicze do

ograniczenia kosztów i poprawy jakości świadczonych usług. Sięganie do metody

benchmarkingu, w warunkach narastającej emulacji między liniami lotniczymi, staje się

(przynajmniej w krajach zachodnich), skutecznym, a co najważniejsze korzystnym sposobem

rozwiązywania problemów organizacyjnych8. Wiele linii lotniczych do znacznego

zainteresowania benchmarkingiem skłoniło także pojawienie się na rynku przewoźników

niskokosztowych (LCC). Obecne i prężnie rozwijające się linie lotnicze zmuszone zostały do

redefinicji swoich celów i wzmożonej aktywności w zakresie działań, mających na celu

obniżenie kosztów, przy zachowaniu wysokiej jakości oferowanych usług.

Istotny wpływ na częstotliwość stosowania benchmarkingu miały ponadto narodziny

silnych sojuszy strategicznych9, które przyczyniły się do rozszerzenia swobody

przedsiębiorstw w zakresie kształtowania sieci połączeń, a jednocześnie ułatwiły wymianę

5 Por. Henning Schmidt: A review of literature on airline benchmarking – work in progress. “Internationaler

Studiengang Volkswirtschaftslehre”, Sem. 10, University of Applied Sciences Bremen, School of International

Business, 2007, s. 8. 6 www.aabm.org, 09.10.2013.

7 Zrzeszenie Linii Lotniczych dla Porównań i Pomiaru.

8 Więcej na temat znaczenia benchmarkingu w transporcie lotniczym w: Fry J., Francis G., Humphreys I., 2004,

s. 1-28 oraz Fry J., Francis G., Humphreys I., 2005, s. 125-137. 9 W branży lotniczej, współpraca między obecnymi lub potencjalnymi konkurentami. Obecnie rynek

przewozów lotniczych zdominowany jest przez trzy alianse: Star, OneWorld i SkyTeam.

B. Gierczak 62

informacji i współpracę między liniami w zakresie „dobrych praktyk”. Współpraca w ramach

struktur aliansowych obliguje do udziału w realizacji wspólnego przedsięwzięcia, a jego

integralną częścią jest dzielenie się wiedzą i posiadanymi środkami z partnerami tak,

aby przyniosły one korzyść wszystkim zaangażowanym stronom.

Problematyka i zagadnienie benchmarkingu nie należy jednak do tych najczęściej

podejmowanych w polskiej literaturze przedmiotu, a większość dostępnych opracowań

ogranicza się tylko do kwestii czysto teoretycznych. Zauważalny jest przede wszystkim brak

odniesień do aspektu praktycznego wykorzystania metody. Natomiast niemal zupełnie brak

pozycji literaturowych odnoszących się do benchmarkingu w liniach lotniczych,

uwzględniających zarówno ich wymiar organizacyjno-techniczny, jak i usługowy. O ile

z powyższymi kwestiami możemy spotkać się studiując i analizując literaturę anglo-

języczną10

, o tyle z podobnymi zagadnieniami na „rodzimym podwórku” trudno spotkać się

w ogóle. Nieliczne jak dotychczas publikacje11

nie wypełniają luki literaturowej w tym

zakresie i nie zaspokajają istniejących potrzeb, zgłaszanych ze strony zarządzających liniami

lotniczymi.

Brakuje przede wszystkim prac o charakterze jakościowym, które uwzględniałyby

wszystkie aspekty metody w kontekście konkretnych przykładów z branży lotniczej. Próbą

takiej jakościowej analizy były własne badania empiryczne Autorki prowadzone w latach

2010-2013 w PLL LOT. Zakres badań obejmował działania i praktyki benchmarkingowe

wybranych siedmiu działów linii12

oraz ich współpracę z innymi podmiotami w procesie

analizy benchmarkingowej, mające służyć poprawie jakości usług przewozowych, a tym

samym uzyskaniu przewagi konkurencyjnej przez PLL LOT13

. W ramach badań

wykorzystano metodę ankietową i metodę wywiadu standaryzowanego jawnego, który

posłużył uszczegółowieniu i doprecyzowaniu danych pochodzących z ankiet, a który

10

M.in. prace: Fry J., Francis G., Humphreys I., Holloway J., Hinton M. 11

Zob. Marciszewska E., Benchmarking jako instrument poprawy konkurencyjności działania na rynku

lotniczym. Zeszyty Naukowe, nr 435, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2006; Marciszewska E., Pieriegud J.:

Benchmarking w analizie dynamiki i stopnia zaawansowania współpracy linii lotniczych w ramach

globalnych aliansów strategicznych, [w:] Dworzecki Z., Romanowska M. (red.): Strategie przedsiębiorstw

w otoczeniu globalnym. SGH, Warszawa 2008; Marciszewska E., Pieriegud J.: Benchmarking and Best

Practices in Transport Sector. Warsaw School of Economics, Warsaw 2009; Gierczak B.: Wpływ aliansów

strategicznych na prowadzenie benchmarkingu w powietrznym transporcie turystycznym, [w:] Pawlusiński R.

(red.): Współczesne uwarunkowania i problemy rozwoju turystyki. Instytut Geografii i Gospodarki

Przestrzennej, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2013; Gierczak B.: Ocena wykorzystania źródeł wiedzy

w procesie benchmarkingu przez pracowników PLL LOT a poprawa jakości usług turystycznych,

[w:] Gołembski G., Niezgoda A. (red.): Turystyka wobec zmian współczesnego świata. Zmiany, bariery,

innowacje. Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań 2014. 12

Wnioski przedstawione w niniejszym artykule są wynikiem badań przeprowadzonych w owych siedmiu

działach. 13

Wyniki badań odnoszące się do wykorzystania benchmarkingu w PLL LOT zostały szeroko przedstawione

w oddzielnej pracy B. Gierczak. Analiza przyczyn niepowodzeń działań benchmarkingowych nie stanowiła

ich głównego celu. Niemniej jednak była rezultatem sekwencyjności podjętych badań i ich znaczącym

uzupełnieniem.


ograniczono tylko do kierowników poszczególnych działów. Przy analizie i interpretacji

wyników wykorzystano elementy statystyki opisowej i wnioskowania statystycznego.

W przypadku analizy tabel kontyngencji był to test niezależności chi-kwadrat14

. Do oceny

istotności statystycznej różnic pomiędzy rozkładem ocen w porównywanych grupach

zastosowano test Manna-Whitneya15

.

3. Przyczyny niepowodzeń działań benchmarkingowych –

analiza wyników

Analizę przyczyn niepowodzeń działań benchmarkingowych rozpoczęto od identyfikacji

problemów, z jakimi zderzają się pracownicy w odniesieniu do ogólnego postrzegania

metody. Zostały one przez Autorkę określone jako te „zewnętrzne”, bowiem dotyczą głównie

kwestii ogólnych, często decydujących ostatecznie o zastosowaniu benchmarkingu

w strukturach firmy. Zapytano w związku z tym pracowników linii o najczęstsze problemy,

z jakimi spotkali się podczas wprowadzania metody, a które w ich mniemaniu mogły

przełożyć się na ewentualne niepowodzenia. Wyniki badań16

przedstawiono na rysunku 1.

Na pierwszym miejscu z liczbą wskazań przeszło połowy ankietowanych pracowników

(52%) znalazł się brak wiedzy o metodzie. Nie jest to wynik skłaniający do optymizmu,

zwłaszcza jeżeli przyjmiemy, że dokonywana przez pracowników przedsiębiorstwa

samoocena jest prawdopodobnie zawyżona z powodu subiektywizmu tkwiącego

w odpowiedziach na pytanie zawarte w ankiecie. Wziąwszy to pod uwagę, należy stwierdzić,

że stan zasobów wiedzy o metodzie, będących w posiadaniu badanego przedsiębiorstwa,

nie jest zadowalający z punktu widzenia skutecznego konkurowania na rynkach między-

14

Test niezależności chi-kwadrat jest najpopularniejszym testem statystycznym służącym do badania zależności

między dwiema cechami zmierzonymi na skali nominalnej. W teście tym stawiana jest hipoteza zerowa,

że wystąpienie wariantu jednej cechy nie zależy od wariantu przyjmowanego dla drugiej cechy (cechy są

niezależne). W hipotezie alternatywnej zakładane jest, iż cechy są ze sobą powiązane. Niskie wartości

prawdopodobieństwa testowego p pozwalają hipotezę zerową odrzucić i wnioskować o istnieniu zależności

w całej populacji pomiędzy dwiema rozważanymi cechami. Szczegółowe procedury obliczeniowe można

znaleźć w wielu pozycjach z zakresu statystyki (por. Aczel A.D., 2000, s. 757-766; Stanisz A., 2001, s. 221-

262]. 15

Test Manna-Whitneya jest nieparametryczną alternatywą testu t dla prób niezależnych i służy do oceny różnic

w przeciętnym poziomie cechy liczbowej w dwóch populacjach. W przeciwieństwie do testu t test Manna-

Whitneya nie wymaga spełnienia założeń: o normalności rozkładu w każdej grupie jak również o tzw.

jednorodności wariancji. Co więcej, test Manna-Whitneya może być też wyliczany jako tzw. test dokładny,

czyli pozwala na rzetelne porównanie danych nawet z bardzo małych próbek. Moc omawianego testu jest

zbliżona do mocy testu t, co przy mniejszej restrykcyjności założeń czyni go atrakcyjną alternatywą testu t.

Liczbowym wynikiem testu jest prawdopodobieństwo testowe p, którego niskie wartości pozwalają uznać za

istotną statystycznie różnicę pomiędzy poziomem cechy liczbowej w dwóch porównywanych grupach. 16

Wyniki badań przeprowadzonych w PLL LOT w tej kwestii są zbieżne z wynikami, jakie Autorka uzyskała

w trakcie badań, mających miejsce w hotelach trzy- i czterogwiazdkowych na terenie Rzeszowa kilka lat

temu. Zarządzający podawali podobne problemy w odniesieniu do omawianej metody. Więcej na ten temat w:

Gierczak B., 2012, s. 149-162.

B. Gierczak 64

narodowych. Oceniając powyższą sytuację, należy pamiętać również o tym, że w badaniu

uczestniczyło przedsiębiorstwo zaliczane do liderów17

i o długiej historii, a znaczną część

respondentów stanowiły osoby pełniące funkcje kierownicze18

.

Rys. 1. Najczęstsze problemy podczas wprowadzania benchmarkingu, z jakimi spotkali się pracownicy

PLL LOT 1) Suma nie musi wynosić 100% gdyż można było wskazać dowolną liczbę wariantów odpowiedzi

Fig. 1. The most common problems in the implementation of benchmarking that employees of LOT

Polish Airlines met 1) The sum does not have to be 100% because any number of variants of answers could be indicated

Źródło: Badania własne.

Brak wiedzy o metodzie w oczywisty sposób przekłada się na poprawność jej stosowania,

a tym samym efektywność, ale przede wszystkim decyduje o jej zastosowaniu lub nie

w przedsiębiorstwie. Warto w tym miejscu przytoczyć – choć w żadnym wypadku nie na

zasadzie usprawiedliwienia omawianej sytuacji – dane z badań, jakim poddane zostały inne

przedsiębiorstwa w celu określenia poziomu wiedzy w zakresie zagadnień, które są istotne

dla ich funkcjonowania. Otóż, wyniki prezentowane przez B. Godziszewskiego19

są

następujące20

: wiedza o metodach zarządzania – 2,22; wiedza o instytucjach szkoleniowych –

1,94; wiedza o firmach doradczych – 1,83; wiedza o placówkach i instytucjach badawczo-

17

Chodzi o obszar Europy Środkowo-Wschodniej. 18

Z 27 pracowników objętych badaniem, 11 osób zajmowało stanowiska kierownicze. 19

Godziszewski B.: Zasoby wiedzy jako źródło konkurencyjności polskich przedsiębiorstw, [w:] Adamkiewicz-

Drwiło H.G. (red.): Uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości (Determinanty i narzędzia zdobywania

przewagi konkurencyjnej). PWN, Warszawa 2007, s. 46-47. 20

Skala: 1 – wiedza daleko niewystarczająca, 2 – wiedza przeciętna, 3 – wiedza w pełni wystarczająca z punktu

widzenia potrzeby swobodnego konkurowania na rynkach międzynarodowych.

52%

37%

37%

30%

26%

26%

11%

11%

7%

4%

7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

brak wiedzy

brak świadomości

brak doświadczenia

obawa przed kosztami

bariera rynkowa

różnice kulturowe

bariera instytucjonalna

obawa przed nowością

obawa przed intencjami partnerów

inne

brak wyboru

Procent odpowiedzi


rozwojowych – 1,75; wiedza o aktualnych i przyszłych partnerach – 1,71 i wiedza

o warunkach socjokulturowych w regionie działania – 1,5521

.

Jak łatwo zauważyć, PLL LOT nie odbiegają znacząco od powyższego schematu ze

swoim poziomem wiedzy o benchmarkingu. W przypadku pracowników linii problem

pojawia się już w momencie prób określenia, czym tak naprawdę jest benchmarking?

Czy jest to metoda, proces, narzędzie, instrument, a może technika lub jakaś praktyka

postępowania? Jest to ważne, bo sposób zdefiniowania przekłada się na sposób traktowania

metody i jej rozumowania. W tabeli 1 przedstawiono wyniki badań, z których wynika,

że niemal wszystkie określenia mają taką samą liczbę zwolenników.

Tabela 1

„Skrótowe” definicje benchmarkingu wg pracowników PLL LOT

Benchmarking to... Liczebność Procent

metoda 6 22%

proces 5 19%

instrument 5 19%

narzędzie 5 19%

wszystkie powyższe 5 19%

praktyka postępowania 1 4%


Mimo iż w literaturze22

można się spotkać sporadycznie z takimi określeniami, to jednak

traktowanie benchmarkingu jako instrumentu lub narzędzia23

ogranicza jego zastosowanie do

incydentalnych przypadków, co też miało miejsce w badanych działach linii.

Brak wiedzy o benchmarkingu przede wszystkim to mylenie go z analizą konkurencji,

co w PLL LOT było niemal normą. Benchmarking „wyprzedza o krok” analizę pozycji

konkurencyjnej. Celem analizy pozycji konkurencyjnej jest dościganie konkurenta, natomiast

benchmarkingu jego prześciganie. Analiza pozycji konkurencyjnej mierzy efekty,

benchmarking umożliwia zrozumienie przyczyny ich występowania. Analiza pozycji

konkurencyjnej obejmuje otoczenie najbliższe (operacyjne), benchmarking wykracza poza

sektor, szukając „najlepszych”. W końcu analiza pozycji konkurencyjnej obejmuje wyłącznie

badania zewnętrzne, benchmarking zaś zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne przy udziale

wszystkich pracowników24

.

Na drugim miejscu znalazły się brak świadomości i brak doświadczenia (37%),

bezsprzecznie wynikające z braku wiedzy. Brak świadomości przekłada się m.in. na to,

że benchmarking traktuje się jako proces poszukiwania idealnego rozwiązania, a wiadomo,

że takiego nie ma. Poza tym dla osiągnięcia zasadniczego celu benchmarkingu istotne

21

Na potrzeby omawianego zagadnienia wybrane zostały tylko te rodzaje wiedzy, które są ważne dla

prowadzenia analiz benchmarkingowych. 22

Głównie polskiej. 23

Popularnym narzędziem w benchmarkingu jest np. Benchmark Index. 24

Kuczewska J.: Europejska procedura benchmarkingu. Programy i działania. PARP, Warszawa 2007, s. 17.

B. Gierczak 66

znaczenie ma m.in. świadomość konieczności wyznaczenia aktualnej pozycji przedsię-

biorstwa25

, co z kolei umożliwia wybór najbardziej odpowiedniej strategii oraz właściwą

alokację zasobów.

Brak doświadczenia przejawia się w trudnościach, jakie może sprawić specyfikacja

projektu. Jeśli nie umiemy jasno sformułować własnych zamierzeń albo, jeżeli inni

menedżerowie inaczej wyobrażają sobie cel projektu, to ktoś będzie mógł uznać projekt za

nieudany, nawet gdy inna osoba oceni go dobrze. Sprawa ta jest szczególnie ważna wtedy,

kiedy chcemy skorzystać z pomocy konsultantów. Musimy wówczas zestawić wyczerpująco

wszystkie zadania i oczekiwania oraz ściśle określone koszty i terminy. Rozczarowanie, jakie

przynosi niekiedy współpraca z konsultantami, wynika zazwyczaj ze źle opracowanej

początkowej specyfikacji projektu. Trzeba od początku wyraźnie określić, jakie wyniki ma

dać projekt, jak ma być zarządzany i czego oczekuje się od konsultanta.

Aby sam projekt porównywania się z najlepszymi zachował swój dynamiczny charakter,

konieczny jest także entuzjazm i wytrwałość jego wykonawców. Fundamentalną natomiast

sprawą jest świadomość, że wzory doskonałości, do których się porównujemy, ulegają

ciągłym zmianom. Aby więc osiągnąć największe korzyści z zastosowania metody

benchmarkingu, należy traktować go jako proces ciągły, wymagający powtarzania26

.

Przejawem braku doświadczenia i świadomości jest również wprowadzanie zmian

w jednym obszarze działalności firmy, bez odpowiedniego przygotowania do tego innych

obszarów, które są z nim powiązane organizacyjnie. Jeśli w organizacji dominuje

przekonanie, że zmianę można wprowadzić cząstkowo, to niepowodzenie jest prawie pewne.

Im większa i bardziej znacząca zmiana, tym to niebezpieczeństwo jest większe. Dzieje się tak

dlatego, że zmiana wpływa nie tylko na obszar będący przedmiotem naszego

zainteresowania, ale także na inne, które w jakiś sposób wykorzystują zachodzące w nim

procesy.

I wreszcie, u podstaw niepowodzeń benchmarkingu leży przeświadczenie, że bench-

marking to „szybko działające lekarstwo”27

. Tymczasem prawie wszystkie szybko podjęte

decyzje są skazane na niepowodzenie.

Kolejnym problemem dla pracowników PLL LOT okazały się koszty. To zupełnie

uzasadniona obawa, szczególnie gdy znajomość metody jest mało zadowalająca.

25

Oprócz wyznaczenia pozycji nie mniej istotne jest określenie obiektów benchmarkingu. 26

Węgrzyn A.: Benchmarking – nowa filozofia zarządzania. Prace Naukowe, s. Zarządzanie i Marketing,

nr 789. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1998, s. 116. 27

Procesy benchmarkingu wymagają dużych nakładów czasu, co stwarza wysokie wymagania w warunkach

szybko zmieniającego się rynku. Wówczas konieczne jest zastosowanie znacznych zasobów firmy (także

w wymiarze finansowym) w celu sprawnego i efektywnego przeprowadzenia benchmarkingu oraz rzetelne

wsparcie stosowania tej metody przez zarząd firmy (Kisperska-Moroń D., 2000, s. 82).


Właściwe przeprowadzenie benchmarkingu może doprowadzić do pozytywnych zmian

w organizacji, których rezultatem będzie zwiększenie jego efektywności. Osiągnięcie tego

celu nie zawsze jest jednak łatwe i wiąże się właśnie z koniecznością poniesienia określonych

kosztów. Efektywność benchmarkingu powinna być zatem rozpatrywana pod względem28

:

kosztów projektu benchmarkingowego,

rezultatów będących następstwem zwiększenia się efektywności.

Na koszty będą się składać wszystkie wydatki związane z przeprowadzeniem projektu

benchmarkingowego oraz wdrożeniem zmian, które zostaną zaprojektowane na podstawie

wiedzy zdobytej w wyniku porównań. Rezultatem zmian natomiast jest wzrost efektywności

działania ukazany z wykorzystaniem różnych wskaźników oceny dla analizowanego obszaru.

Wśród problemów istotnie utrudniających analizę benchmarkingową znalazły się bariera

rynkowa i różnice kulturowe (26%). Różnice kulturowe rozumiane w tym przypadku jako

utrudnienia w komunikacji, pozyskaniu danych i wymianie informacji, wynikające

z odmienności kulturowej innych narodowości, a stanowiące zasadniczy trzon analiz

benchmarkingowych. Chodzi głównie o różnice cech organizacyjnych29

, które wiążą się

z różnicami w zachowaniach kierowników. Na przykład pod wieloma względami przeciętny

japoński kierownik różni się od przeciętnego kierownika amerykańskiego30

.

Do różnic kulturowych zalicza się także mocno zróżnicowaną narodowo nieumiejętność

znoszenia długotrwałego wysiłku. Można tworzyć wspaniałe programy podnoszenia poziomu

jakości w rekordowym czasie, mogą one też opierać się na rozsądnych pomysłach,

charyzmatycznych liderach i skutecznych narzędziach komunikacji. Zawsze jednak istnieje

ryzyko, że początkowe zauroczenie będzie krótkotrwałe. Bez systematycznych wysiłków

w celu osiągnięcia długofalowej poprawy jakości i wypracowania mechanizmów jej

utrzymania jedyne, czego możemy być pewni, to negatywna reakcja i opór.

28

Ziębicki B.: Efektywność benchmarkingu w doskonaleniu działalności instytucji użyteczności publicznej.

Prace Naukowe, nr 1104. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2006, s. 404. 29

Cechy organizacji japońskich i amerykańskich w: Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., 2001, s. 161-

162. 30

Przede wszystkim japońscy kierownicy bardziej troszczą się o długofalowe konsekwencje swoich decyzji

i działań oraz są skłonniejsi do ponoszenia bieżących ofiar na rzecz przyszłych korzyści. W większym stopniu

zachęcają podwładnych do udziału w podejmowaniu decyzji oraz chętniej przyjmują i uwzględniają ich uwagi

oraz propozycje. W części dzięki takiemu uczestnictwu istnieje mniejsze prawdopodobieństwo podejmowania

przez nich pochopnych, jednostronnych decyzji. Ponadto, komunikowanie się kierowników z podwładnymi

ma w Japonii charakter bardziej pośredni i subtelny niż w USA. Kierownicy bardzo starają się o to, aby unikać

wprawiania współpracowników w zakłopotanie, czy to publicznie czy w cztery oczy. Dobrze znają każdego ze

swoich współpracowników i troszczą się o ich dobro także poza miejscem pracy (Stoner J.A.F., Freeman R.E.,

Gilbert D.R., 2001, s. 161-162).

B. Gierczak 68

Najważniejszy jednak problem, który należy rozwiązać, pojawia się w dziedzinie relacji

międzyludzkich. Jeśli w organizacji istnieją bariery uniemożliwiające docenienie

i zaakceptowanie doświadczeń innych ludzi oraz przekazywanych przez nich danych, to nie

można liczyć na udaną realizację benchmarkingu31

.

Z kolei bariera rynkowa związana jest często z pewnym schematyzmem zachowań

przedsiębiorczych. Wiele organizacji zbyt kurczowo trzyma się metod dominujących w ich

gałęzi przemysłu. Fakt ten powoduje, że nie są one w stanie przyswoić informacji

pochodzących z zewnątrz. Analizy działań konkurentów służą do sformułowania odpowiedzi

na pytanie, jakie są skutki współzawodnictwa, nie zajmują się zaś zagadnieniem, co należy

uczynić, aby być lepszym. Podejście tego typu ogranicza32

wartość tych analiz33

. Poza tym,

głównym mankamentem dotychczasowych koncepcji benchmarkingowych był ich bardziej

operacyjny niż strategiczny charakter. Menedżerowie do spraw produkcji koncentrowali się

na myśleniu w kategoriach krótkich okresów i nie mogli zaakceptować faktu, że na rynkach

światowych takie procesy, jak zarządzanie logistyczne, kompleksowe zarządzanie jakością,

rozwój produktów itp. zaczynają zajmować centralne miejsce, a czynności w obrębie

poszczególnych obszarów funkcjonalnych są przez nie zdominowane34

.

Listę problemów wskazanych przez pracowników PLL LOT zamykają: bariera

instytucjonalna (11%), obawa przed nowością (11%) i obawa przed intencjami partnerów

(7%). Obawa przed nowością jest naturalną reakcją ludzi przed czymś nieznanym, dlatego

tak ważne jest zapoznanie wszystkich pracowników z metodologią benchmarkingu.

Nie mniej ważne – a zachęcające i motywujące dla wielu – jest przedstawienie korzyści,

jakich firma może się spodziewać i oczekiwać po jej wdrożeniu.

Barierę instytucjonalną pracownicy upatrywali w samej firmie35

. Ciągła zmiana struktury

organizacyjnej PLL LOT, nazewnictwa poszczególnych komórek, zmiany kierowników oraz

dyrektorów, zwolnienia pracownicze i związana z tym nerwowa sytuacja w żadnym wypadku

nie nastrajały i nie obligowały do podejmowania wyzwań, których ciągłość z oczywistych

względów byłaby wątpliwa.

I w końcu ostatni z problemów, a mianowicie obawa przed intencjami partnerów.

Benchmarking nadal przez wielu postrzegany jest jako szpiegostwo przemysłowe. Poza tym

uważa się, że jego rezultatem jest naśladownictwo ograniczające kreatywność,

co w dłuższym okresie może okazać się szkodliwe Jednak należy zauważyć, że celem

31

Bramham J.: Benchmarking w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 25. 32

Są bowiem takie dziedziny działalności, jak opieka zdrowotna czy branża wydawnicza, które są w sobie

zamknięte i nie przyjmują sygnałów pochodzących z zewnątrz. Równocześnie istnieją dziedziny, jak przemysł

lotniczy, samochodowy czy branża informatyczna, które są bardzo otwarte na pomysły innych (Węgrzyn A.,

1998, s. 117). 33

Węgrzyn A., op.cit., s. 117. 34

Kisperska-Moroń, D., op.cit., s. 29. 35

Najsłynniejszym powiedzeniem Deminga jest to, że 85% problemów każdej organizacji ma swoje źródła

w systemach, a jedynie 15% u robotników (Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., 2001, s. 227).


benchmarkingu nie jest nauczenie menedżerów naśladownictwa, a raczej wskazanie, jakich

nowych sposobów można użyć do rozważania starych problemów36

.

Analizy dotychczas omówionych problemów dokonano również uwzględniając dwa

kryteria, mogące zdaniem Autorki mieć znaczenie w ich klasyfikacji i postrzeganiu.

Pierwszym z nich była grupa zawodowa, czyli podział wszystkich ankietowanych na

kierowników i pracowników. Jak się jednak okazało, przynależność zawodowa i zajmowane

stanowisko w firmie nie różnicują oceny trudności oraz problemów, jakie pojawiają się

podczas wprowadzania benchmarkingu. Wyniki badań przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2

Problemy podczas wprowadzania benchmarkingu w PLL LOT z uwzględnieniem kryterium,

jakim jest grupa zawodowa

Problemy podczas wprowadzania

benchmarkingu

Grupa zawodowa

p pracownicy kierownicy

N % N %

brak wiedzy 7 44% 7 64% 0,3096

brak świadomości 4 25% 6 55% 0,1183

brak doświadczenia 6 38% 4 36% 0,9521

obawa przed kosztami 6 38% 2 18% 0,2801

bariera rynkowa 3 19% 4 36% 0,3048

różnice kulturowe 4 25% 3 27% 0,8947

bariera instytucjonalna 3 19% 0 0% 0,1277

obawa przed nowością 2 13% 1 9% 0,7818

obawa przed intencjami partnerów 0 0% 2 18% 0,0763

inne 1 6% 0 0% 0,3981


Drugim natomiast kryterium, które może wpływać na postrzeganie trudności we

wprowadzaniu benchmarkingu, był czas zatrudnienia (tabela 3). Statystycznie istotne

zróżnicowanie dotyczy deklarowania braku doświadczenia (p = 0,0276). Jednak charakter tej

zależności jest dość enigmatyczny – najwięcej osób zgłasza brak doświadczenia wśród

pracujących najkrócej (60%) i jest to zupełnie zrozumiałe, jednak w następnej kolejności

problem ten wskazują pracujący najdłużej (44% osób wybiera taką odpowiedź). Natomiast

nie ma w ogóle takich odpowiedzi wśród osób pracujących w grupie od 6-15 lat.

36

Zewnętrzne pomysły: idee, które powstają poza daną organizacją mogą się spotkać z oporem z powodu

wystąpienia syndromu „Ten sposób nie zda u nas egzaminu – my jesteśmy inni”. Taki argument może być

szkodliwy dla długoterminowego „zdrowia” organizacji. Zmiana tej opinii może nastąpić w wyniku

stopniowego zdobywania wiedzy o sukcesach odnoszonych przez firmy (Cyt. za: Kisperska-Moroń D., 2000,

s. 15).

B. Gierczak 70

Tabela 3

Problemy podczas wprowadzania benchmarkingu w PLL LOT z uwzględnieniem kryterium,

jakim jest staż pracy

Problemy podczas

wprowadzania benchmarkingu

Staż pracy [w latach]

p 1-5 6-15 >15

N % N % N %

brak wiedzy 5 50% 5 63% 4 44% 0,7502

brak świadomości 4 40% 2 25% 4 44% 0,6885

brak doświadczenia 6 60% 0 0% 4 44% 0,0276*

obawa przed kosztami 4 40% 2 25% 2 22% 0,6587

bariera rynkowa 1 10% 3 38% 3 33% 0,3437

różnice kulturowe 1 10% 3 38% 3 33% 0,3437

bariera instytucjonalna 1 10% 0 0% 2 22% 0,3434

obawa przed nowością 2 20% 0 0% 1 11% 0,4066

obawa przed intencjami partnerów 1 10% 0 0% 1 11% 0,6319

inne 0 0% 0 0% 1 11% 0,3540


Drugą grupą problemów, będących źródłem niepowodzeń w praktykach

benchmarkingowych, były trudności określone z kolei przez Autorkę jako „wewnętrzne”,

ponieważ dotyczą działań bezpośrednio związanych z realizacją poszczególnych etapów

procesu i są skutkiem podjętej decyzji o jego zastosowaniu w przedsiębiorstwie. Rysunek 2

przedstawia ich wykaz wraz z określeniem stopnia trudności każdej z czynności.

Rys. 2. Ocena trudności poszczególnych działań w procesie benchmarkingu Wybór skali w ocenie stopnia trudności poszczególnych działań w procesie benchmarkingu: 1 – bardzo

łatwy, 2 – łatwy, 3 – przeciętny, 4 – trudny, 5 – bardzo trudny

Fig. 2. An assessment of the difficulty of individual activities in the process of benchmarking The choice of scale in assessing the degree of difficulty of each activity in the process of

benchmarking: 1 – very easy, 2 – easy, 3 – average, 4 – difficult, 5 – very difficult


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

dobór ludzi do zespołu

identyfikacja podlegających obszarów

ustalanie partnerów

otrzymanie zgody na uzyskanie informacji

uzyskanie odpowiednich informacji

przetworzenie danych

usprawnienie działalności w wybranych obszarach

1 2 3 4 5 brak danych


Jak wynika z wykresu, największą trudność stanowi otrzymanie zgody na uzyskanie

informacji, zaś zaraz na drugim miejscu – kwestia uzyskania odpowiednich informacji,

tak ważnych dla analiz porównawczych37

. Problemy związane ze zbieraniem niezbędnych

informacji bardzo często wynikają :

z niewystarczającej znajomości przez pracowników obszarów, które są objęte

badaniem, co powoduje, że dostarczone przez nich informacje są mało przydatne,

ze zbyt ubogich notatek, jakie robią pracownicy,

z niezrozumienia celu badań,

z małego zainteresowania naczelnego kierownictwa prowadzonymi badaniami.

Ważnym problemem jest ponadto opieranie informacji na nierzetelnych opiniach. Ludzie

z reguły mają skłonność do uogólniania pewnych kwestii, pomijając ich istotne szczegóły38

.

Na trzecim miejscu trudnością wskazaną przez pracowników PLL LOT było

usprawnienie działalności w wybranych obszarach. Ma to niewątpliwie związek z wcześniej

omawianym doświadczeniem a właściwie jego brakiem u pracowników linii, a także

trudnością przetworzenia oraz zaadoptowania uzyskanych danych i wskazówek na własny

grunt.

Nie małą trudność sprawia ustalenie partnera do porównań. W rzeczywistości nie ma

idealnego wskaźnika, za pomocą którego można wybrać najlepszego partnera i określić

najlepszy proces. Dość często więc szukanie partnera benchmarkingu odbywa się po omacku,

a firmy z reguły ograniczają swe poszukiwania do organizacji krajowych, przez co

zaniedbują, tak ważną w benchmarkingu, porównywalność istotnych parametrów39

. Drugim

obserwowanym zjawiskiem jest ograniczenie poszukiwań do swojej branży, i tu zbyt często

czynnikiem rozstrzygającym są istniejące kontakty lub dostępność informacji o konkurencie.

Najmniej trudności przysparza identyfikacja obszarów w firmie, które kwalifikują się do

zastosowania benchmarkingu.

Zasadniczych różnic w ocenie trudności wdrażania poszczególnych działań w procesie

benchmarkingu nie zidentyfikowano po uwzględnieniu kryterium, jakim była przynależność

zawodowa, czyli pomiędzy grupą pracowników i kierowników. W tabeli 4 przedstawiono

średnie punktowe odpowiedzi na poszczególne pytania wraz z wynikiem testu Manna-

Whitneya. Dla obu grup największy problem stanowi usprawnienie działalności

w wybranych obszarach i zdobycie odpowiednich informacji, natomiast kierownicy istotną

trudność upatrują w otrzymaniu zgody na uzyskanie informacji.

37

Największe utrudnienia dotyczą pozyskiwania informacji z otoczenia organizacji, a zwłaszcza konkuren-

cyjnego (Tomanek R., 2004, s. 108). 38

Ziębicki B.: Metodyka benchmarkingu w dużych i małych przedsiębiorstwach (na przykładzie wybranych

firm amerykańskich). Zeszyty Naukowe, nr 506. Akademia Ekonomiczna, Kraków 1998, s. 129. 39

Zimniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2009, s. 20.

B. Gierczak 72

Tabela 4

Ocena trudności poszczególnych działań w procesie benchmarkingu uwzględniająca

przynależność do grupy zawodowej

Ocena trudności poszczególnych działań

w procesie benchmarkingu

Grupa zawodowa p

pracownicy kierownicy

dobór ludzi do zespołu 3,2 2,6 0,1937

identyfikacja podlegających obszarów 2,9 2,3 0,1208

ustalanie partnerów 2,7 2,9 0,5671

otrzymanie zgody na uzyskanie informacji 3,4 4,0 0,3472

uzyskanie odpowiednich informacji 3,7 3,5 0,5400

przetworzenie danych 3,4 2,7 0,1341

usprawnienie działalności w wybranych obszarach 3,8 3,5 0,3360


Do innych czynników mogących być źródłem niepowodzeń, a wynikających już

z obserwacji Autorki w trakcie badań, można zaliczyć:

1. Doraźne i niesystematyczne stosowanie benchmarkingu przez większość badanych

pracowników.

2. Nieinformowanie pracowników jako pełnoprawnych uczestników organizacji

o podejmowanych działaniach, planowanych usprawnieniach czy zmianach. Każde

nowe przedsięwzięcie podejmowane przez przedsiębiorstwo stanowi wyzwanie dla

wszystkich pracowników, dlatego tak ważna jest współpraca, pozytywne nastawienie

i wsparcie ze strony kierownictwa. Jasno i precyzyjnie określone zadania, mające na

celu stopniowe doskonalenie działalności przedsiębiorstwa z zastosowaniem strategii

inkrementalnej (tzw. małych kroków), w dużym stopniu przesądzają o sukcesie

przedsięwzięcia.

3. Brak umiejętności zarządzania wiedzą już obecną w przedsiębiorstwie lub zdobywaną

w trakcie procesu benchmarkingowego.

4. Zbyt częste ograniczanie benchmarkingu tylko do podmiotów z branży (tzw.

„partykularyzm branżowy”). W poszukiwaniu partnera do porównań warto wyjść

poza pewne schematy i wykazać się tak ważnymi w benchmarkingu umiejętnościami

analitycznymi. Decydując się na zastosowanie omawianej metody, należy mieć

świadomość, że podobieństwo wielu procesów i funkcji nie ogranicza się tylko do

przedsiębiorstw z tej samej branży.

5. Wybór nieodpowiedniej osoby, mającej pełnić rolę kierownika lub koordynatora

projektu. Projekty kończą się niepowodzeniem zwłaszcza wtedy, gdy są źle

zarządzane. Ogromne znaczenie ma osoba menadżera projektu. Musi to być ktoś, kto

wie, na czym polega zarządzanie projektem. Przede wszystkim jednak projekt

benchmarkingu należy powierzyć komuś, kto zarazem utożsamia się z badanym

procesem. Jeśli realizujemy jednocześnie dwa lub trzy projekty, to powierzmy każdy

z nich osobie związanej z procesem stanowiącym jego przedmiot. Rozwiązanie


polegające na tym, że menadżerem projektu zostaje kierownik z działu

pomocniczego, jest nieskuteczne. Nikt wtedy nie będzie czuł się naprawdę

odpowiedzialny za projekt ani nie będzie walczył, gdy pojawią się problemy. Jeśli zaś

projekt jest źle kierowany, to zespół projektowy też nie będzie mógł funkcjonować.

Brak właściwego kierowania i wsparcia ze strony kierownictwa najwyższego szczebla

również prowadzi do porażki.

6. Zbyt częste opieranie swojej wiedzy na informacjach pochodzących z Internetu, który

jest mało wiarygodnym źródłem danych, a poza tym nie zawiera informacji

wskazujących na różnice występujące między własną praktyką a praktyką partnera

benchmarkingu. Tym samym nie pozwala na pełne poznanie przyczyn i skutków

oddziaływania różnych czynników na firmę.

7. Osamotnienie pracowników w podejmowaniu decyzji i brak wsparcia ze strony

pozostałych pracowników lub kierownictwa w działaniach usprawniających.

Wyżej opisane trudności i problemy związane ze stosowaniem benchmarkingu nie

przekreślają jednak jego znaczenia dla rozwoju przedsiębiorstwa. Źle by się stało, jeśli

organizacja nie starałaby się czerpać wzorców z otoczenia. Mimo wielu utrudnień

benchmarking pozostaje w dalszym ciągu jednym z lepszych sposobów poprawiania swej

konkurencyjności przez przedsiębiorstwo40

.

4. Wnioski i podsumowanie

Wykorzystanie benchmarkingu w liniach lotniczych, przy stale nasilającej się konkurencji

i tak dużym współczynniku innowacyjności procesów dla tego typu przedsiębiorstw, wydaje

się być bezdyskusyjne. Dodatkowym argumentem, nie mniej ważnym, jest charakter

usługowy linii lotniczych i zaspokajanie coraz większych wymagań klientów, których

oczekiwania nie ograniczają się tylko do zrealizowania usługi przewozowej.

Źródła niepowodzeń działań benchmarkingowych – jak pokazały wyniki badań – są różne

i zależą od wielu czynników, tym bardziej że możliwości wykorzystania benchmarkingu

w transporcie lotniczym obejmują wiele obszarów i zagadnień. Istotne znaczenie ma także

szeroko rozumiana kondycja przedsiębiorstwa, obejmująca jego zasoby finansowe,

materialne i ludzkie, a także zdolność do uczenia się organizacji, którą metoda wymusza.

I wreszcie nie bez znaczenia pozostaje sam charakter branży, który z jednej strony jest bardzo

„wrażliwy” na dzielenie się informacjami dotyczącymi funkcjonowania firmy, a z drugiej

poprzez przynależność chociażby do aliansów strategicznych stwarza możliwości wielu

liniom lotniczym do ich łatwiejszego pozyskania.

40

Aniszewska G.: Benchmarking, czyli jak się uczyć i doskonalić. „Marketing i Rynek”, nr 4, 1995, s. 17.

B. Gierczak 74

Podsumowując, pomimo wielu problemów i trudności warunkowanych zarówno

czynnikami wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi, benchmarking jest uniwersalną metodą

ułatwiającą wprowadzanie zmian w różnych obszarach działania przedsiębiorstwa.

Świadomość oraz identyfikacja problemów istniejących w przedsiębiorstwie, poparta decyzją

o zastosowaniu benchmarkingu, jest już pierwszym i ważnym krokiem w kierunku

pozytywnych zmian. Bardzo istotne zdaje się być również to, że benchmarking motywuje do

nauki, jego rezultatem są bardzo często nowe impulsy i pomysły, które niejednokrotnie

wynikają z ilości problemów i ograniczeń, pojawiających się na drodze jego implementacji.

Trzeba jednak też pamiętać, że brak poprawności we wdrażaniu benchmarkingu generuje

czas i koszty, które mogą okazać się niewspółmierne do późniejszych efektów, zniechęcając

tym samym osoby, które podjęły trud jego przeprowadzenia.

Przedstawione w niniejszej publikacji utrudnienia we wdrażaniu benchmarkingu odnoszą

się do konkretnej branży – lotniczej i ze względu na jej specyfikę, powinny w ograniczonym

zakresie stanowić przyczynek do generalizowania uzyskanych wyników.

Bibliografia

1. Aczel A.D.: Statystyka w zarządzaniu. PWN, Warszawa 2000.

2. Aniszewska G.: Benchmarking, czyli jak się uczyć i doskonalić. „Marketing i Rynek”,

nr 4, 1995.

3. Bramham J.: Benchmarking w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2004.

4. Cole M.J.: Benchmarking: a Process for Learning or Simply Raising the Bar.

“Evaluation Journal of Australasia”, Vol. 9, No. 2, 2009.

5. Fry J., Francis G., Humphreys I.: An International Survey of Performance Measurement

and Benchmarking by Airlines. Emerald Group Publishing Limited, September 2004.

6. Fry J., Humphreys I., Francis G.: Benchmarking in Civil Aviation: Some Empirical

Evidence. “Benchmarking: An International Journal”, Vol. 12, No. 2, 2005.

7. Gierczak B.: Benchmarking w zarządzaniu hotelami trzy- i czterogwiazdkowymi na

terenie Rzeszowa. Folia Turistica, nr 26, 2012.

8. Gierczak B.: Wpływ aliansów strategicznych na prowadzenie benchmarkingu

w powietrznym transporcie turystycznym [w:] Pawlusiński R. (red.): Współczesne

uwarunkowania i problemy rozwoju turystyki. Instytut Geografii i Gospodarki

Przestrzennej, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2013.

9. Gierczak B.: Ocena wykorzystania źródeł wiedzy w procesie benchmarkingu przez

pracowników PLL LOT a poprawa jakości usług turystycznych [w:] Gołembski G.,


Niezgoda A. (red.): Turystyka wobec zmian współczesnego świata. Zmiany, bariery,

innowacje. Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań 2014.

10. Godziszewski B.: Zasoby wiedzy jako źródło konkurencyjności polskich przedsię-

biorstw, [w:] Adamkiewicz-Drwiło H.G. (red.): Uwarunkowania rozwoju przedsię-

biorczości (Determinanty i narzędzia zdobywania przewagi konkurencyjnej). PWN,

Warszawa 2007.

11. Kahn S.P.: Benchmarking. Benchmarking for Continuous Improvement in Risk

Management – A PERI Symposium Benchmarking, ARM Tech. Practical Risk

Management, 2004.

12. http://www.riskinstitute.org/peri/images/file/, 16.10. 2011.

13. Kisperska-Moroń D.: Benchmarking jako narzędzie zarządzania logistycznego.

Akademia Ekonomiczna, Katowice 2000.

14. Kuczewska J.: Europejska procedura benchmarkingu. Programy i działania. PARP,

Warszawa 2007.

15. Marciszewska E.: Benchmarking jako instrument poprawy konkurencyjności działania

na rynku lotniczym. Zeszyty Naukowe, nr 435. Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2006.

16. Marciszewska E., Pieriegud J.: Benchmarking w analizie dynamiki i stopnia

zaawansowania współpracy linii lotniczych w ramach globalnych aliansów

strategicznych [w:] Dworzecki Z., Romanowska M. (red.): Strategie przedsiębiorstw

w otoczeniu globalnym. SGH, Warszawa 2008.

17. Marciszewska E., Pieriegud J.: Benchmarking and Best Practices in Transport Sector.

Warsaw School of Economics, Warsaw 2009.

18. Schmidt H.: A review of literature on airline benchmarking – work in progress.

Internationaler Studiengang Volkswirtschaftslehre, Sem. 10, University of Applied

Sciences Bremen, School of International Business, 2007.

19. Simatupang T.M., Sridharan R.: A Benchmarking Scheme for Supply Chain

Collaboration. “Benchmarking: An International Journal”, Vol. 9, No. 6, 2003.

20. Stanisz A.: Przystępny kurs statystyki w oparciu o program STATISTICA na

przykładach z medycyny. StatSoft Polska, Kraków 2001.

21. Stoner J., Freeman E.R., Gilbert R.D.: Kierowanie. PWE, Warszawa 2001.

22. Tomanek R.: Funkcjonowanie transportu. Akademia Ekonomiczna, Katowice 2004.

23. Węgrzyn A.: Benchmarking – nowa filozofia zarządzania. Prace Naukowe,

s. Zarządzanie i Marketing, nr 789. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1998.

24. Ziębicki B.: Metodyka benchmarkingu w dużych i małych przedsiębiorstwach (na

przykładzie wybranych firm amerykańskich). Zeszyty Naukowe, nr 506. Akademia

Ekonomiczna, Kraków 1998.

B. Gierczak 76

25. Ziębicki B.: Efektywność benchmarkingu w doskonaleniu działalności instytucji

użyteczności publicznej. Prace Naukowe, nr 1104. Akademia Ekonomiczna, Wrocław

2006.

26. Zimniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2009.

27. www.aabm.org, 09.10.2013.

Rafał GRUPA

Uniwersytet Warszawski

Wydział Zarządzania

Katedra Psychologii i Socjologii Zarządzania

ISTOTA REKRUTACJI I SELEKCJI NA PRZYKŁADZIE FIRMY

STAR1

Streszczenie. Współcześnie coraz więcej mówi się na temat rekrutacji i selekcji

w kontekście strategicznym przedsiębiorstwa. Obecnie procesy te są coraz bardziej

złożone, istnieje coraz więcej metod pozyskiwania kadry, co wiąże się z większym

nakładem pracy departamentów HR. Oznacza to, że wzrasta także rola rekrutacji oraz

jej znaczenie. Dobrze wyselekcjonowana kadra pracownicza stanowi źródło przewagi

konkurencyjnej każdej organizacji. W niniejszym opracowaniu postanowiono

sprawdzić istotę rekrutacji na przykładzie firmy z branży FMCG, i uzyskać

informację, w jaki sposób działają jej mechanizmy.

Słowa kluczowe: rekrutacja, selekcja, pracownik, przedsiębiorstwo, kapitał ludzki

THE NATURE OF RECRUITMENT AND SELECTION

ON THE EXAMPLE OF STAR COMPANY

Summary. Nowadays, much is being said about recruitment and selection in the

enterprise strategic context. Currently, these processes are becoming more complex,

there are more and more methods of obtaining staff, which results in a greater effort

of HR departments. This also indicates the increasing role and importance of

recruitment. Well selected a workforce is a source of competitive advantage of any

organization. In this study, the nature of recruitment is checked on the example of an

FMCG company in order to get information on how this mechanism works.

Keywords: recruitment, selection, employee, enterprise, human capital

1 Nazwa firmy została zmieniona z powodu braku pozwolenia na jej upublicznienie.

R. Grupa 78

1. Przegląd literatury

Głównym celem gospodarowania zasobami ludzkimi jest dobór personelu, który

najefektywniej będzie realizować założenia firmy, przy czym jednocześnie dąży się

do tego, ażeby organizacja ta stworzyła swoim ludziom takie warunki pracy, które spotęgują

maksymalny rozwój ich umiejętności i zdolności2. Rekrutacja, selekcja i rozwój

odpowiednich kandydatów są kluczowymi funkcjami strategicznymi w celu zapewnienia

konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Efektywność organizacji zależy od efektywności pracowników. Bez wysoko

wykwalifikowanej siły roboczej wyniki organizacji można ocenić jako przeciętne. Z tego

powodu rekrutacja i selekcja są kluczowymi funkcjami w obszarze zasobów ludzkich3.

Zarządzanie zasobami ludzkimi, jako nadrzędna funkcja rekrutacji i selekcji, nie

funkcjonuje w odosobnieniu, jak to miało miejsce w przeszłości, ale działa obecnie

w połączeniu z procesami zarządzania i podejmowania decyzji w organizacji4. W wyniku

istotnej roli zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji posiadanie odpowiedniej siły

roboczej stało się częścią strategii biznesowej danej organizacji5.

Proces rekrutacji i selekcji nie jest jednakże bezproblemowy. Zatrzymywanie

jakościowych pracowników jest trudne w wyniku ostatnich zjawisk, takich jak niedobór

umiejętności kadry pracowniczej czy zwiększona mobilność pracowników6.

Zjawiska te negatywnie wpływają na zdolność organizacji do tworzenia i utrzymywania

konkurencyjności na rynku pracy. Sytuację dodatkowo pogarsza niedobór wykwalifikowanych

lub odpowiednich kandydatów do wypełnienia istniejących wakatów7.

Obecnie do dyspozycji osób rekrutujących pozostają różne techniki i metody rekrutacji

i selekcji. Harris i inni są przekonani, że decyzja o zastosowaniu metody rekrutacji i selekcji

różnić się może od kraju i regionu. Takie decyzje są podyktowane przepisami prawa pracy

i źródłami rekrutacji, które mogą być dostępne z wewnątrz lub zewnątrz organizacji8.

Schreuder i Coetzee postulują zwiększenie wykorzystania technologii między innymi

2 Grupa R., Grund P.: Sprawna rekrutacja narzędziem efektywnego doboru kadry kierowniczej. Humanizacja

Pracy, nr 3(281). Szkoła Wyższa im. Pawła Włodkowica, Płock 2015. 3 Grobler P., Wärnich S., Carrell M.R., Elbert N.F., Hatfield R.D.: Human resource management in South Africa.

Thomson, London 2006. 4 Van Rensburg H., Basson J.S., Carrim N.M.H.: The establishment and early history of the South African Board

For People Practices (SABPP) 1977-1991. “SA Journal of Human Resource Management”, No. 9(1), 2011. 5 Grobler P.: op.cit.

6 Masibigiri V., Nienaber H.: Factors affecting the retention of Generation X public servants: An exploratory

study. “SA Journal of Human Resource Management”, No.9(1), 2011. 7 Nzukuma K.C.C., Bussin M.: Job-hopping amongst African Black senior management in South Africa.

“SA Journal of Human Resource Management”, No. 9(1), 2011. 8 Harris H., Brewster C., Sparrow P.: Globalising HR. CIPD, London 2002.

Istota rekrutacji i selekcji… 79

w procesie rekrutacji i selekcji9. Ployhart zgadza się i proponuje bardziej nowoczesne

podejście do rekrutacji i selekcji, aby poradzić sobie z wyzwaniami stojącymi we

współczesnej gospodarce10

.

Rekrutacja to proces generowania puli uzdolnionych kandydatów ubiegających się o pracę

w danej organizacji11

. Organizacje stają się zaniepokojone, kiedy koszty pomyłek w procesie

rekrutacji są wysokie. Według Armstronga celem jest uzyskanie, przy minimalnych kosztach,

liczby odpowiednich kandydatów, aby zaspokoić potrzeby organizacji12

.

Organizacje coraz częściej wykorzystują strony internetowe do rekrutacji on-line. W 1998

roku badacze stwierdzili, że 29% badanych firm rekrutuje on-line, gdzie w 2002 roku liczba

ta wzrosła do 91%13

. Wyjaśnieniem wzrostu znaczenia rekrutacji on-line jest fakt,

że zmniejsza ona koszty i czas poświęcony na jej proces14

.

Mondy odnosi się do selekcji jako "procesu wyboru z grupy ubiegających się osób tej,

która najlepiej nadaje się na dane stanowisko w organizacji"15

.W procesie selekcji ważne jest

określenie i zatrudnienie ludzi o najlepszych kwalifikacjach i odpowiednich na konkretne

stanowiska.

Schmidt i Hunter wymienia listę kilku "tradycyjnych" źródeł, takie jak formularze

aplikacyjne, testy wiedzy i umiejętności, zdolności i testy osobowości, wywiady i ćwiczenia

assessment centre16

. Według Lievens, Dam i Anderson rosnąca liczba organizacji korzysta

teraz z innych metod, takich jak rozmowy telefoniczne, ośrodki oceny i badania on-line17

.

W wyniku zwiększonej dostępności technologii coraz więcej organizacji używa badań

komputerowych i testów multimedialnych w procesie selekcji. Ponadto, firmy stosują

wideokonferencje jako alternatywę do rozmowy face-to-face18

. Jak wynika z przeglądu

literatury, obecnie proces rekrutacji i selekcji wymaga użycia różnych metod rekrutacji

i selekcji.

9 Schreuder D., Coetzee M.: An overview of industrial and organisational psychology research in South Africa:

A preliminary study. “SA Journal of Industrial Psychology”, No. 36(1), 2010, p. 1-11. 10

Ployhart R.E.: Staffing in the 21st Century: New challenges and strategic opportunities. “Journal of

Management”, No. 32(6), 2006, p. 868-897. 11

Gold J.: Recruitment and selection, [w:] Bratton J., Gold J. (red.): Human resource management: Theory and

practice. Palgrave Macmillan, Hampshire 2007, p. 239-273. 12

Armstrong M.: A handbook of human resource practice Kogan Page, London 2006. 13

McManus M.A., Ferguson M.W.: Biodata, personality and demographic differences of recruits from three

sources. “International Journal of Selection and Assessment”, No. 11(2&3), 2003, p. 175-183. 14

Stone D.L., Stone-Romero E.F., Lukaszewski K.: Factors affecting the acceptance and effectiveness of

electronic human resource systems. “Human Resource Review”, No. 16(2), 2006. 15

Mondy R.W.: Human resource management. Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey 2010, p. 136. 16

Schmidt F.L., Hunter J.E.: The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and

theoretical implications of 85 years of research findings. “Psychological Bulletin”, No. 124(2), 1998, p. 262-

274. 17

Lievens F., Dam K.V., Anderson N.: Recent trends and challenges in personnel selection. “Personnel

Review”, No. 31(5), 2002, p. 580-601. 18

Branine M.: Graduate recruitment and selection in the UK: A study of the recent changes in methods and

expectations. “Career Development International”, No. 13(6), 2008, p. 497-513.

R. Grupa 80

2. Projekt badawczy

W czasach współczesnej gospodarki rynkowej zauważyć można wzrost znaczenia

potencjału intelektualnego, czyli kapitału ludzkiego, który jest podstawowym fundamentem

każdej organizacji. Aby firma mogła poprawnie funkcjonować, stanowiąc konkurencję wobec

innych podmiotów, musi mieć przewagę, którą może uzyskać dzięki odpowiednio

wykwalifikowanej kadrze. Aby mieć w swoim repertuarze wspomnianą kadrę o wysokich

kwalifikacjach, musi zastosować wiele zabiegów na etapie rekrutacji i selekcji, aby wybrać tych

najlepszych, najbardziej odpowiadających danej roli w organizacji. Współcześnie odeszło się

od standardowych form rekrutacji, i coraz szersze zastosowania mają nowe narzędzia, takie jak

AC, różnego rodzaju testy (osobowości, psychologiczne, psychometryczne itd.), case study,

badania grafologiczne i wiele innych, mniej lub bardziej przydatnych w procesie rekrutacji.

Celem badania jest uzyskanie informacji dotyczących ilościowych wskaźników

dotyczących rekrutacji i selekcji i uświadomienie faktu, że procesy rekrutacyjne są

strategicznym elementem każdej organizacji.

Badanie zostało wykonane metodą analizy i syntezy danych statystycznych uzyskanych

z firmy Star (dane uzyskane tylko z rynku polskiego) oraz z wykorzystaniem danych

uzyskanych podczas rozmowy z koordynatorem działu HR. Firma Star jest międzynarodową

firmą dystrybucyjną działającą na rynku europejskim, specjalizującą się w sprzedaży

produktów z branży FMCG19

. Firma posiada 14 centrów dystrybucyjnych w Polsce,

w których łącznie zatrudnia ok. 4200 osób.

Badany okres: lata 2002-2012.

Analiza badania

Tabela 1

Dane dotyczące zatrudnienia w centrach dystrybucyjnych

Rok Liczba centrów

dystrybucyjnych

Liczba zatrudnionych

osób

Liczba

odchodzących/zwolnionych

Stan pracowników

na koniec roku

2002 4 64 114 1283

2003 4 86 166 1203

2004 5 712 286 1629

2005 6 746 328 2047

2006 6 139 178 2008

2007 6 173 87 2094

2008 8 878 496 2476

2009 10 772 211 3037

2010 10 113 106 3044

2011 12 498 164 3378

2012 14 312 309 3561

Źródło: Na podstawie danych uzyskanych z badanego przedsiębiorstwa.

19

FMCG – fast moving consumer goods, czyli produkty szybkozbywalne, takie jak artykuły spożywcze,

czy środki codziennego użytku, np. chemia.


Z powyższych danych wynika, że wraz ze wzrostem powstających nowych centrów

dystrybucyjnych wzrasta liczba zatrudnionych w nich pracowników. Rotacja pracowników

jest średnio na poziomie 5-10% w stosunku do liczby zatrudnionych w danym roku

pracowników, co jest optymalnym wynikiem20

, jednakże należy zwrócić uwagę, iż w latach,

w których powstają nowe centra, jest ona dużo wyższa, np. w latach 2004, 2005 czy 2008.

Z pewnością można to tłumaczyć faktem, iż nowo powstałe miejsca pracy nie zawsze

odpowiadały nowo zatrudnionym pracownikom, zatem zwiększona fluktuacja mogła wynikać

z niedopasowania profilu kandydata do wymaganej roli w przedsiębiorstwie. W roku 2010

zauważyć można wyjątkowo niski stopień zatrudnienia w porównaniu do innych lat, jednakże

z danych uzyskanych podczas rozmowy dowiadujemy się, iż w latach 2009-2010 we

wszystkich centrach dystrybucyjnych wprowadzono nowoczesne skomputeryzowane linie

produkcyjne, zastępujące dużą liczbę pracowników, dlatego firma ograniczyła zatrudnianie,

umożliwiając obecnym pracownikom przeniesienia do innych działów. Pomimo iż na

przełomie badanych 10 lat nastąpiły w gospodarce dość duże zmiany wskaźników

agregatowych określających stan gospodarki21

czy różnego rodzaju kryzysy gospodarczo-

ekonomiczne, to firmie wcale to nie zaszkodziło, gdyż wciąż powstają nowe centra

dystrybucyjne. Z pewnością jest to związane z charakterystyką branży FMCG, gdzie

użyteczność i zapotrzebowanie na te produkty jest wciąż na tym samym poziome, a czasem

wręcz wzrasta w czasach kryzysów, w sytuacji gdy konsumenci dokonują zapasów.

Tabela 2

Stosowane narzędzia w rekrutacji w latach 2002-2012

Rok Metody

2002 Analiza danych biograficznych (CV), kwestionariusz, rozmowa kwalifikacyjna

2012 Analiza danych biograficznych (CV), kwestionariusz, rozmowa kwalifikacyjna,

referencje, testy praktyczne, testy uzdolnień, testy na inteligencję, testy

osobowości, assessment centre, badania lekarskie, case study Źródło: Na podstawie danych uzyskanych z badanego przedsiębiorstwa.

W analizowanym okresie zauważyć można wzrost ilości narzędzi stosowanych przy

selekcji pracowników. W roku 2002 używano standardowych narzędzi, jak CV czy rozmowa

kwalifikacyjna. Obecnie stosuje się zróżnicowane metody selekcji, bardzo często także łączy

się je ze sobą. Na stanowiska niższego szczebla stosuje się standardowe metody, jak CV,

rozmowa czy testy praktyczne. Stanowiska wymagające większych kwalifikacji i kompetencji

podlegają głębszym procedurom selekcyjnym. Wzrost ilości metod selekcyjnych

20

Dla przykładu według badań Advisory Group Test Human Resources, w roku 2007 średnia fluktuacja kadr

wynosiła 18%, zaś w samym sektorze FMCG 15,86%. Według raportu The European Top Employers,

w którym przeprowadzono badania w Belgii, Francji, Niemczech, Włoszech, Hiszpanii, Szwajcarii, Holandii

i Wielkiej Brytanii, przeciętna rotacja personelu w latach 2008-2009 wyniosła 10,4% (www.egospodarka.pl/

32797,Rotacja-pracownikow-coraz-czestsza,1,39,1.html, 29.08.2014; http://gospodarka.dziennik.pl/news/

artykuly/92625,priorytety-europejskiego-hr.html, 27.08.2014). 21

Wskaźniki agregatowe to np. ilość konsumpcji, wskaźniki bezrobocia, PKB, inflacja, PNB i inne.

R. Grupa 82

spowodowany jest wzrostem znaczenia procesów rekrutacji i selekcji. Obecnie bardzo ważny

jest odpowiedni dobór kandydatów na wakujące stanowiska; dzięki zróżnicowanym zabiegom

można wyselekcjonować kandydata, którego profil najbardziej pasuje do określonego

stanowiska pracy, co z pewnością pomaga przedsiębiorstwu zaoszczędzić pieniądze i czas.

W firmie jedną z metod selekcji są badania lekarskie, dzięki którym można ustalić, czy praca

na wakującym stanowisku nie będzie negatywnie wpływać na stan zdrowia kandydata.

W badanym okresie wyraźnie widać wzrost narzędzi używanych do rekrutacji.

Rys. 1. Procentowy udział stosowanych narzędzi w rekrutacji w roku 2012

Fig. 1. Percentage share of applied tools in the recruitment in 2012


Obecnie w firmie najczęściej stosowanymi metodami rekrutacji są CV (96%), rozmowa

kwalifikacyjna (100%), kwestionariusz (43%) oraz badania lekarskie (76%). Podczas

rozmowy z koordynatorem autor dowiedział się, że te główne metody stosowane są wśród

kandydatów na wszystkie wakujące stanowiska – szczególnie wśród pracowników liniowych,

zaś pozostała część metod, takich jak AC (28%), Case study (23%), referencje (5%), testy

uzdolnień (4%) czy testy osobowości (2%), znajduje zastosowanie przy doborze kadry na

stanowiska biurowo-administracyjne oraz kierownicze. Jest to spowodowane wyższymi

wymaganiami kwalifikacyjnymi oraz kompetencyjnymi wśród wspomnianej kadry.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

CV (96%) kwestionariusz (43%) rozmowa kwalifikacyjna (100%)

referencje (6%) testy na inteligencję (3%) testy uzdolnieo (4%)

testy osobowości (2%) Assesment Centre (28%) Badania lekarskie (76%)

Case study (23%)


Rys. 2. Główne przyczyny rekrutacji w firmie

Fig. 2. Main causes of the recruitment in the company


Z powyższego wykresu wynika, iż głównym powodem rekrutacji w przedsiębiorstwie

jest tworzenie nowego stanowiska (48%), a następnie fluktuacja kadr (14%). Powstawanie

nowych centrów dystrybucyjnych oczywiście niesie za sobą konieczność naboru personelu,

z kolei wielkość rotacyjna jest na poziomie optymalnym.

Tabela 3

Główna odpowiedzialność działu HR

Funkcja Udział procentowy

Płatności/wynagrodzenia/ubezpieczenia 18%

Rekrutacja i selekcja 24%

Szkolenia/rozwój/ocena pracowników 16%

BHP 11%

Projektowanie procedur/przepisów pracowniczych/systemów motywacyjnych 13%

Prowadzenie administracji pracowniczej 18%


Badanie ukazało, że w firmie największy nakład pracy działu HR skierowany jest

w obszarze związanym z rekrutacją i selekcją pracowników. Jednakże wynik ten nie sugeruje,

iż spowodowane jest to zbyt dużą rotacją personelu, lecz ciągłą ekspansją firmy i tworzeniem

nowych stanowisk pracy. Ukazuje to, jak ważną rolę stanowi proces rekrutacji, przedsta-

wiając go jako strategiczny element organizacji.

Tabela 4

Nakład finansowy (w %) na agencję rekrutacyjną w latach 2002-2008

Rok Udział % wydatków departamentu HR na agencję rekrutacyjną

2002 16%

2003 13%

2004 29%

2005 26%

2006 11%

2007 21%

2008 19%


0%

20%

40%

60%

udział w %

tworzenie nowego stanowiska pracy (48%) rotacja na istniejącym stanowisku 14(%)

Inne przyczyny (6%)

R. Grupa 84

Dane z tabeli 3 wskazują dość znaczny udział wydatków departamentu HR na działania

rekrutacyjne zlecane firmie zewnętrznej. Szczególnie zauważalny jest on w latach, w których

powstają nowe centra dystrybucyjne i wzrasta ilość zatrudnianego personelu. Podczas

rozmowy autor uzyskał informacje, iż pod koniec roku 2008 w firmie nastąpiła reorganizacja

strategii operacyjnej, dzięki której postanowiono zrezygnować ze współpracy z agencją

rekrutacyjną. Od roku 2009 widzimy spadek ilościowy osób odchodzących z pracy, co może

sugerować, że rekrutacja wewnętrzna pozwalała wyselekcjonować osoby, które bardziej

odpowiadały profilowi oferowanego stanowiska. Zauważyć można zatem wzrost

oszczędności oraz wydajności pracowniczej, co wpływa na wzrost efektywności

organizacyjnej.

Niniejsza analiza danych statystycznych udostępnionych przez przedsiębiorstwo oraz

uzyskanych podczas rozmowy z pracownikiem departamentu HR pozwala wysunąć

następujące wnioski:

rotacja pracowników jest na poziomie optymalnym w porównaniu do innych przedsię-

biorstw,

w badanym okresie nastąpił wyraźny wzrost stosowanych metod w procesie rekrutacji,

nowoczesne metody rekrutacji częściej stosowane są w stosunku do kandydatów na

stanowiska wymagające wyższych kwalifikacji oraz kompetencji,

głównym czynnikiem nowych rekrutacji było tworzenie nowych stanowisk pracy,

stosowanie nowoczesnych metod rekrutacji może wpływać na efektywność doboru

kadry, co zwiększa identyfikację pracownika w firmie, stabilność zatrudnienia,

zmniejszając w ten sposób rotację.

Z uzyskanych danych statystycznych oraz informacji z rozmowy z koordynatorem działu

HR wynika, iż od roku 2009 zmalała ilość osób odchodzących z pracy22

, co może sugerować,

iż wpływ na to miała profesjonalna rekrutacja i selekcja pracowników dzięki zastosowaniu

różnorodnych metod rekrutacyjnych, oraz rezygnacja z usług firmy świadczącej rekrutację

zewnętrzną. Należy zwrócić uwagę, iż obecnie wzrasta znaczenie rekrutacji w funkcji

personalnej i to właśnie dzięki odpowiedniemu doborowi kadry firma wzmacnia swoją

pozycję na rynku, zwiększając swoją konkurencyjność. Jednakże, aby działy personalne

mogły skutecznie i efektywnie prowadzić nabór pracowników, same muszą być dobrze

wyszkolone w metodach ich pozyskiwania, wciąż podążając za zmieniającymi się trendami

w sposobach doboru kadr. W badanej organizacji wyraźnie można zauważyć, że procesy

rekrutacji i selekcji są jednym z najbardziej zaangażowanych obszarów departamentu HR.

Oznacza to, że rekrutacja stanowi jeden ze strategicznych trzonów w organizacji. W efekcie

22

Przez odejścia z pracy autor ma na myśli zwolnienia, rezygnacje czy opuszczenie firmy związane

z osiągnięciem wieku emerytalnego.


ważne zatem jest, aby procesy doboru kadry były starannie zaplanowane, czego wynikiem ma

być zatrudnienie jak najbardziej wartościowych pracowników.

3. Podsumowanie

Rekrutacja przede wszystkim ma na celu utrzymanie odpowiedniej liczby zatrudnionych,

ale jej priorytetem jest również selekcja osób, które swoją inteligencją i stylem charakteru

doskonale podniosą autorytet firmy i przyczynią się do uplasowania jej na prestiżowym

miejscu w gospodarce.

Proces doboru personelu jest inicjowany zawsze przez określenie potrzeb przedsię-

biorstwa, które wynikają z jego strategii, rozwoju i analizy, ilu pracowników, o jakich

kwalifikacjach i jakich cechach psychologicznych przedsiębiorstwo potrzebuje, aby

skutecznie tę strategię realizować.

Nabór i przyjmowanie nowego personelu do firmy jest więc bardzo ważnym elementem

decyzyjnym. Z jednej strony rozstrzyga on bowiem o przyszłej przydatności pracownika, jego

wydajności oraz zdolności do przystosowania się do charakteru pracy. Z drugiej strony każde

zatrudnienie pracownika jest kosztowną inwestycją, która może być zrealizowana tylko

wówczas, gdy występują uzasadnione potrzeby w przedsiębiorstwie, a pracownik odpowiada

wymaganiom, jakie stawia jemu firma.

W warunkach gospodarki rynkowej w tworzeniu wartości firmy istotnego znaczenia

nabiera wykwalifikowana kadra. To wiedza i posiadane przez pracowników umiejętności

przyczyniają się do wzrostu pozycji danej jednostki na rynku. Stąd coraz częściej firmy są

zainteresowane zatrudnianiem osób o wysokich kwalifikacjach i umiejętnościach. Wiąże się

to jednak z powstawaniem wyższych kosztów pracy. Zatrudniając nowego pracownika,

nie możemy jednak pomijać jego osobowości, temperamentu, doświadczenia zawodowego,

stosunku do pracy, gdyż współcześnie kapitał intelektualny jest najważniejszą formą

zapewniającą funkcjonowanie oraz przewagę konkurencyjną na zglobalizowanym rynku23

.

Do niedawna jeszcze wiele z tych sprawności i wymiarów umykało bezpośredniej ocenie.

Badanie ukazało, że procesy rekrutacji i selekcji stanowią niejako trzon funkcjonowania

organizacji. Na przykładzie omawianej firmy zaprezentowano, że rekrutacja jest cyklem

ciągłym, co sprawia, że stanowi ważny element strategii organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Oznacza to, że należy skupić wiele uwagi na poprawne planowanie procesów naboru

personelu. Tylko w ten sposób można zminimalizować koszty z tym związane oraz uzyskać

23

Mroziewski M.: Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa. Koncepcje, metody wartościowania

i warunki rozwoju. Difin, Warszawa 2008.

R. Grupa 86

najbardziej wartościowych pracowników, a od dawna wiadomo, że to kapitał ludzki jest

największą wartością każdej organizacji.

Bibliografia

1. Armstrong M.: A handbook of human resource practice. Kogan Page, London 2006.

2. Branine M.: Graduate recruitment and selection in the UK: A study of the recent changes

in methods and expectations. “Career Development International”, No. 13(6), 2008.

3. Grobler P., Wärnich S., Carrell M.R., Elbert N.F., Hatfield R.D.: Human resource

management in South Africa. Thomson, London 2006.

4. Grupa R., Grund P.: Sprawna rekrutacja narzędziem efektywnego doboru kadry

kierowniczej. Humanizacja Pracy, nr 3(281). Szkoła Wyższa im. Pawła Włodkowica,

Płock.

5. Gold J.: Recruitment and selection, [in:] Bratton J., Gold J. (eds.): Human resource

management: Theory and practice. Palgrave Macmillan, Hampshire 2007.

6. Harris H., Brewster C., Sparrow P.: Globalising HR. CIPD, London 2002.

7. Lievens F., Dam K.V., Anderson N.: Recent trends and challenges in personnel selection.

“Personnel Review”, No. 31(5), 2002.

8. Masibigiri V., Nienaber H.: Factors affecting the retention of Generation X public

servants: An exploratory study. “SA Journal of Human Resource Management”,

No. 9(1), 2011.

9. McManus M.A., Ferguson M.W.: Biodata, personality and demographic differences of

recruits from three sources. “International Journal of Selection and Assessment”,

No. 11(2&3), 2003.

10. Mondy R.W.: Human resource management. Prentice-Hall, Upper Saddle River, New

Jersey 2010.

11. Mroziewski M.: Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa. Koncepcje,

metody wartościowania i warunki rozwoju. Difin, Warszawa 2008.

12. Nzukuma K.C.C., Bussin M.: Job-hopping amongst African Black senior management in

South Africa. “SA Journal of Human Resource Management”, No. 9(1), 2011.

13. Ployhart R.E.: Staffing in the 21st Century: New challenges and strategic opportunities.

“Journal of Management”, No. 32(6), 2006.

14. Schmidt F.L., Hunter J.E.: The validity and utility of selection methods in personnel

psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings.

“Psychological Bulletin”, No. 124(2), 1998.


15. Schreuder D., Coetzee M.: An overview of industrial and organisational psychology

research in South Africa: A preliminary study. “SA Journal of Industrial Psychology”,

No. 36(1), 2010.

16. Stone D.L., Stone-Romero E.F., Lukaszewski K.: Factors affecting the acceptance and

effectiveness of electronic human resource systems. “Human Resource Review”,

No. 16(2), 2006.

17. Van Rensburg H., Basson J.S., Carrim N.M.H.: The establishment and early history of

the South African Board For People Practices (SABPP) 1977-1991. “SA Journal of

Human Resource Management”, No. 9(1), 2011.

18. www.egospodarka.pl/32797,Rotacja-pracownikow-coraz-czestsza,1,39,1.html.

19. http://gospodarka.dziennik.pl/news/artykuly/92625,priorytety-europejskiego-hr.html.

http://gospodarka.dziennik.pl/news/artykuly/92625,priorytety-europejskiego-hr.html

Agnieszka JERAN

Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu

Wydział Nauk Społecznych

Instytut Socjologii

Anita BASIŃSKA

Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej

Wydział Zamiejscowy SWPS w Poznaniu

Katedra Wzornictwa

CZYNNIKI HIGIENY HERZBERGA W ZARZĄDZANIU PRACĄ

WOLONTARIUSZY AKCYJNYCH

Streszczenie. Celem artykułu jest analiza zarządzania pracą wolontariuszy

akcyjnych na podstawie teorii F. Herzberga. Teoria dwuczynnikowa znajduje zazwyczaj

zastosowanie do opisu motywacji pracowników. Znaczenie ma wprowadzone przez

Herzberga rozróżnienie czynników higieny i satysfakcji, które wykorzystane zostanie

w odniesieniu do aktywności wolontariuszy. Badania przeprowadzono w latach

2010 i 2011 w trzech miastach: Gdańsku, Poznaniu i Wrocławiu. Przeprowadzono

75 wywiadów pogłębionych z wolontariuszami oraz przedstawicielami organizacji

angażujących wolontariuszy. Głównym wnioskiem jest to, że w porównaniu

z pracownikami czynniki motywacji są niewątpliwie odmienne, jednak czynniki higieny

nie ulegają zmianie – powinny być uwzględniane w odniesieniu do wolontariuszy tak

samo jak w przypadku pracowników.

Słowa kluczowe: wolontariat, zarządzanie pracą, motywacja, czynniki higieny,

czynniki satysfakcji

HERZBERG`S HYGIENE FACTORS IN MANAGEMENT OF WORK

EPISODIC VOLUNTEERS

Summary. The aim of this article is analysis of work management based on

Herzberg`s theory. The two factors theory usually is used to describe employee

motivation. Hygiene and satisfaction (motivation) factors of Herzberg are of great

significance for us which we used to describe volunteer activity. Data was collected in

A. Jeran, A. Basińska 90

three cities: Gdańsk, Poznan and Wrocław. Research analysis is based on 75 in-depth

intervies with volunteers and volunteer organizations. Research data shows that in

comparison with employees motivation factors are different, but hygiene factors do

not change and should take into consideration managing volunteer work the same as

employees work.

Keywords: volunteering, volunteer work management, motivation, hygiene factor

1. Wprowadzenie

Koncepcję F. Herzberga określaną jako dwuczynnikową zalicza się zwykle w poczet

teorii motywacji. Choć teoria ta bezpośrednio dotyczy satysfakcji z pracy, przez połączenie

satysfakcji z motywacją do pracy dokonuje się – problematycznego w bliższym oglądzie –

przeskoku, zakładając, że to co daje satysfakcję jest motywujące. Jak to jednak w tekście

opublikowanym w 1970 roku, a więc – można by sądzić – dobrze już zakorzenionym

w rozważaniach na temat motywacji pracowników, pisali Schwab i Cummings1 relacja ta

wcale nie jest oczywista, przede wszystkim w odniesieniu do kierunku, w którym przebiega,

a przecież praktyczne zastosowanie teorii motywacji w zarządzaniu w istocie sprowadza się

do wskazówek w zakresie oddziaływań i warunków, które pozwoliłyby uzyskać możliwie

wysoką wydajność czy też efektywność pracowników. Tymczasem nie do końca wiemy,

czy to dobre wykonanie daje satysfakcję, czy też satysfakcja przyczynia się do powielania

przynoszących ją zachowań, i przez to generuje dobre wykonanie. Z pewnością związek ma

charakter samozwrotny, jak wiele procesów psychologicznych.

Jednak pespektywa niniejszego opracowania narzuca nieco odmienne spojrzenie. Przede

wszystkim – nie jest jego przedmiotem kwestia motywacji pracowników, ale czynników,

jakie przyczyniają się do poczucia satysfakcji z podejmowanej aktywności wolontariackiej.

Perspektywa ta zatem odnosi się do kierowania zespołami i „pracownikami”, którzy nie są

z organizacją związani składowymi definiującymi stosunek pracy – ponieważ nie wykonują

pracy, ale „świadczenie odpowiadające świadczeniu pracy”, doprecyzowane warunkami

określonymi w Ustawie o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie i nie opierają

swojej współpracy na umowie o pracę, ale na porozumieniu wolontariackim. Wskazuje się

przy tym, że „aby wykonywać pracę wolontariacką, trzeba posiadać odpowiednie kwalifikacje

i spełniać stosowne wymagania, które są niezbędne w danym miejscu pracy (na przykład

badania lekarskie, uprawnienia specjalistyczne).2

Nie oznacza to, że aktywność wolontariuszy

1 Schwab D.P., Cummings L.L.: Przegląd teorii dotyczących związku między wykonywaniem zadań a satysfakcją,

[w:] Scott W.E. Jr., Cummings L.L.: Zachowanie człowieka w organizacji. PWN, Warszawa 1983, s. 184-198. 2 Giermanowska E.: Przez wolontariat do zatrudnienia – nowe szanse dla ludzi młodych. „Trzeci Sektor”, nr 23,

2011, s. 26.

Czynniki higieny Herzberga w zarządzaniu pracą wolontariuszy akcyjnych 91

jest niekontrolowalna i że organizacja pozbawiona jest narzędzi kierowania. Jednak – nie

mają one typowego, głównie finansowego charakteru. Ponadto definicyjne składowe

aktywności wolontariackiej mówią o jej nieodpłatności i dobrowolności, żadna więc

podległość służbowa nie wpływa na wolontariusza. Jednakże wykonuje on powierzone mu

zadania, często takie, które pracownik uznałby za nieciekawe, a które w związku z tym

byłyby kosztowne (gdyby wykorzystać motywację zewnętrzną) – jeśli odnieść się do działań

wolontariuszy akcyjnych, to są to takie zadania, jak informowanie przybywających do miasta

o wydarzeniach, opieka nad grupami sportowców, pilnowanie porządku na i wokół boiska,

roznoszenie materiałów informacyjnych czy obsługa centrum prasowego.

Druga odmienność perspektywy niniejszego tekstu odnosi się do wolontariuszy

w kontekście kierujących nimi przesłanek. Nie są pracownikami i nie wykonują określonych,

zleconych czynności, by uzyskać wynagrodzenie. Dlaczego więc je wykonują? Liczne

rozważania na ten temat3 odnoszą się do motywacji wolontariuszy, czasem zaś wprost do

pozafinansowych korzyści, jakie uzyskują oni dzięki swojej aktywności. Ich listy mogą być

długie.4 Wspólnym rysem tych rozważań i wyników badań jest satysfakcja – wolontariusz

otrzymuje lub sam sobie przydziela (jako gratyfikację wewnętrzną) nagrodę, która daje mu

zadowolenie. Zwykle nie ma ona wiele wspólnego z typowymi nagrodami związanymi

z wykonywaniem pracy. Źródło satysfakcji zależy od motywów, jakie mu przyświecały –

mogło to być chociażby „przeżycie” ekscytującego doświadczenia, rozwój własnych

kompetencji, spotkanie nowych osób. Jednak w świetle wypowiedzi samych wolontariuszy

nie mniej kluczowa okazała się wyłaniająca się z ich odpowiedzi ambiwalencja. Pewne

elementy podjętej aktywności wolontariackiej były źródłem zadowolenia, pewne zaś –

głębokiego niezadowolenia, ale nie stało to na przeszkodzie w podejmowaniu i podtrzymy-

waniu owej aktywności. Tę pozorną sprzeczność pozwala wyjaśnić, a przynajmniej uchwycić,

teoria dwuczynnikowa. Ponieważ jest dla nas narzędziem analizy i źródłem pojęć przede

wszystkim w swoim podstawowym zakresie satysfakcji – dyssatysfakcji, problematyczność

związków satysfakcji i wykonawstwa, nie jest przedmiotem rozważań. Znaczenie ma dla nas

głównie wprowadzone przez Herzberga rozróżnienie czynników higieny i satysfakcji, które

wykorzystamy w odniesieniu do aktywności wolontariuszy. Te analizy prowadzą do

konstatacji, że wolontariuszy charakteryzuje pewna substytucja w zakresie czynników higieny

3 por. Cnaan R.A., Goldberg-Glen R.S.: Measuring motivation to volunteer in human service. „Journal of

Applied Behavioral Science”, Vol. 27, 1996; Govekar P., Govekar M.: Volunteer recruitment, retention,

development, [w:] Sargeant A., Wymer W.: The Routledge companion to nonprofit marketing. Routledge,

London, New York 2008; Rehberg W.: Altruistic Individualists: Motivations for International Volunteering

Among Young Adults in Switzerland. „Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit

Organizations”, Vol. 16, No. 2, 2005. 4 por. Basińska A., Jeran A.: Co można zyskać będąc wolontariuszem na wielkich imprezach? O korzyściach

z wolontariatu akcyjnego w świetle badań jakościowych w trzech wybranych miastach Polski. „Kultura

i Edukacja”, nr 4, 2011, s. 114-138.


i motywacji, ponieważ w wielu przypadkach treść wykonywanych przez nich zadań, ich

ideowe uzasadnianie pozwala na niwelowanie wpływu niezaspokojenia podstawowych

oczekiwań dotyczących warunków pracy. Wolontariusze dostrzegają złe warunki, oczekują

godnego traktowania (np. zapewnienia godziwych warunków spędzania przerw, dobrej

organizacji ich pracy, przemyślanego udostępniania posiłków), ale ich brak nie przeszkadza

im wskazywać, że swoją aktywność cenią i uważają za wartościową. Spojrzenie to będzie

przy tym o tyle specyficzne, że odniesione głównie do wypowiedzi organizatorów aktywności

wolontariuszy, a więc osób reprezentujących organizację opierającą część swoich działań na

wolontariacie i kierujących tymi działaniami.

2. Czynniki higieny i czynniki motywacji – warunki i treść pracy

W ramach teorii dwuczynnikowej Herzberg wskazuje na istnienie dwóch różnych,

niezależnych wymiarów zadowolenia z pracy. Nie stanowią one kontinuum, ponieważ

przeciwieństwem zadowolenia z pracy (job satisfaction) nie jest niezadowolenie (job

dissatisfaction), ale po prostu brak zadowolenia (lack of satisfaction). Podobnie,

przeciwieństwem niezadowolenia z pracy nie jest zadowolenie, tylko nie – niezadowolenie

(“no job dissatisfaction” – brak niezadowolenia)5. Zadowolenie i niezadowolenie z pracy

kształtują się pod wpływem czynników satysfakcji (motywacji) i czynników higieny

psychicznej. Należy też zauważyć, że teoria dwuczynnikowa, mimo kontrowersji, jakie budzi,

a może właśnie dzięki nim, pozostaje szeroko wykorzystywana – zarówno w diagnozach

czynników w odniesieniu do pracowników różnych branż, jak w ramach formułowania

praktycznych wytycznych dla kadry zarządzającej czy analiz, np. odchodzenia pracowników6

lub rezygnacji z zawodu7.

Poszczególne czynniki zostały wyróżnione na podstawie wywiadów opartych na

przypadkach krytycznych związanych z sytuacjami największego deklarowanego przez

badanych zadowolenia z ich pracy oraz, kontrastowo, największego ich niezadowolenia8.

5 Herzberg F.: One more time: how do you motivate employees? „Harvard Business Review”, No. September-

October, 1987, p. 92. 6 Reinardy S.: Beyond Satisfaction: Journalists Doubt Career Intentions as Organizational Support Diminishes

and Job Satisfaction Declines. „Atlantic Journal of Communication”, Vol. 17, Iss. 3, 2009. 7 Langan J.C., Tadych R.A., Kao Ch., Israel H.: Registered nurse incentives to return to practice in the United

States. „International Journal of Nursing Practice”, Vol. 15, Iss. 5, 2009. 8 W analizowanym zakresie były to elementy odpowiedzi badanych wolontariuszy na następujące pytania

wywiadu pogłębionego: Jakie były Pan/i oczekiwania względem wolontariatu?; Jakiego rodzaju korzyści wiążą

się z działalnością wolontariacką?; Co jest najcenniejsze według Pana/i?; Czym Pana/ią zachęcano do pracy

wolontaryjnej (np. podczas szkolenia)? Czy na szkoleniu mówi się o roli wolontariuszy? Dla wielu ludzi

wolontariat to po prostu nieodpłatna praca. Co Pan/i o tym sądzi? Proszę opisać swoje doświadczenia

z ostatniej imprezy? Co Pan/r robił/a? Jak to przebiegało od rekrutacji?


Wyróżnienie czynników najczęściej wskazywanych w obu grupach, a jednocześnie zasadniczo

nieobecnych przypadkach z przeciwnego bieguna poziomu zadowolenia, pozwoliło na

wygenerowanie listy czynników odpowiadających za satysfakcję oraz za dyssatysfakcję. Mimo

iż nie ma pełnej jasności, w jakiej postaci listy te i stojące za nimi czynniki przekładają się na

jakość wykonania pracy, a więc co do kształtu teorii dwuczynnikowej jako teorii motywacji,

same listy czynników, przyporządkowane do poszczególnych kategorii, nie budzą wątpliwości –

tak koncepcyjnych, jak i metodologicznych.9

W przywoływanej przez Karasia wersji, zestawienie poszczególnych czynników

obejmuje10

:

Czynniki motywacji, czyli treść pracy: osiągnięcia, uznanie, samą pracę, odpowie-

dzialność, awanse, możliwość rozwoju.

Czynniki higieny, czyli warunki (środowisko) pracy: warunki pracy, stosunki z przeło-

żonym, stosunki z podwładnymi, stosunki ze współpracownikami, zarobki, bezpie-

czeństwo, polityka i zarządzanie w organizacji, życie osobiste, status, kierownictwo.

Jak już wskazywano, sytuacja wolontariuszy jest w dużym stopniu odmienna od sytuacji

pracowników zatrudnionych przez organizację do wykonywania pracy. Niemniej czynniki

istotne dla satysfakcji występują w obu przypadkach, przy czym w odniesieniu do

wolontariuszy charakterystyczne jest, wskazywane już, przenoszenie uwagi na czynniki

motywacyjne. Nie znaczy to, że wolontariuszom nie doskwiera zła organizacja ich pracy,

nieprawidłowe warunki jej realizacji, okazywane lekceważenie. Jako swego rodzaju

przypadki krytyczne można wskazać w odniesieniu do poszczególnych obszarów:

realizowanie innych zadań niż pierwotnie ustalono: „nie mogę tego wpisać jako

doświadczenia w tłumaczeniu, bo nie było tłumaczenia, było bieganie i krzątanie się

wokół Festiwalu” (WG3);

brak szacunku dla czasu wolontariuszy: „To dla mnie tak naprawdę w tym biurze

prasowym, moim zdaniem, starczyłaby jedna osoba, góra dwie, a nas tam była non

stop czwórka. I my się tam po prostu najzwyczajniej w świecie nudziliśmy”(WP4);

lekceważenie podstawowych potrzeb fizjologicznych, np. w zakresie wyżywienia:

„Pracę się zaczynało od 14 na trybunie, od 14 do godziny 23, czyli do wyjścia ostatniej

osoby, nie można było z tej trybuny zejść, nie można było usiąść na schodach (…), nie

można było mieć żadnej torby ze sobą, bo to nieelegancko wygląda. Obiad był od 12 do

13 w szkole obok stadionu, a później od 14 do 23 roznoszono tylko wodę i przysługiwał

jeden baton energetyczny. Więc to dla mnie nie jest traktowanie ludzi serio” (WP4);

9 King N.: Wyjaśnienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy, [w:] Scott W.E. Jr., Cummings L.L.:

Zachowanie człowieka w organizacji. PWN, Warszawa 1983, s. 198-213. 10

Karaś R.: Teorie motywacji w zarządzaniu. Akademia Ekonomiczna, Poznań 2004, s. 26.


niezapewnienie ubioru przy jednoczesnym wymaganiu uniformizacji: „a ja sama

wolontowałam z jedną koszulką (…). Co jest w ogóle nie do pomyślenia, bo skoro

wolontariusz jest zobowiązany, żeby tę koszulkę nosić non stop, jak taki identyfikator,

było to wymagane, to trudno, żeby osobie dać jedną koszulkę i ona w niej codziennie

biegała spocona” (WG9).

3. Analiza danych

Badania11

przeprowadzono w latach 2010 i 2011 w trzech miastach – gospodarzach

UEFA EURO: Gdańsku, Poznaniu i Wrocławiu. Łącznie zrealizowano 75 wywiadów

pogłębionych zarówno z organizatorami imprez (25), jak i wolontariuszami (50)12

. Analizę

materiału badawczego poprowadzono według dwóch kategorii: bezpieczeństwo i higiena

pracy oraz organizacja pracy – obie odnoszą się do szeroko rozumianych warunków pracy

(czynników higieny).

Wolontariusze świadomie podejmują decyzję o angażowaniu się w wolontariat,

uzasadniając to różnymi motywami. Istotne jest, aby nie ponosili dodatkowych kosztów

związanych z przejazdami, noclegami, wyżywieniem itp. – co odzwierciedla zasadę, zgodnie

z którą wolontariat jest nieodpłatny, ale i wolontariusz nie powinien być przez organizatorów

obciążany dodatkowymi kosztami. Jak podkreślają sami organizatorzy, gdyby nie

wolontariusze często nie mogliby zorganizować imprezy na odpowiednim poziomie bądź

w ogóle – nie tylko z powodów finansowych, ale także kadrowych. Wyraża to wprost

organizator z Wrocławia, który tak opisuje sytuację: „w dzisiejszych czasach (…) nie ma

możliwości odbycia dużej imprezy, dużego eventu bez wolontariuszy, dlatego że miejsca,

w których nie byłoby wolontariuszy, trzeba zastąpić osobami, którym trzeba zapłacić, i po

pierwsze byłoby trudno znaleźć tyle osób, po drugie, oprócz tego te osoby również muszą

przejść szkolenia” (OW21).

Wolontariusze nie są przy tym prostym „zastępstwem” pracowników, ważna jest ich

dobra wola, gotowość pomagania. „Wolontariusze są w sumie bardzo istotni, czy to jest

impreza polityczna, czy kulturalna, podnoszą komfort obsługi uczestników, i tych, którzy

występują, i tych, którzy uczestniczą, i widzów, i występujących. Ten człowiek ma swojego

11

Projekt badawczy pt. „Organizacja wielkich imprez: słabe i mocne strony angażowania wolontariatu” został

sfinansowany przez MNiSW (nr projektu NN116281938). 12

W analizowanym zakresie wypowiedzi organizatorów były związane z odpowiedzią na pytania: Kto zajmuje

się zarządzaniem wolontariuszami? Czy sposób zarządzania [wolontariuszami] jest realizowany wg jakiegoś

wzoru, czy to jest kwestia wypracowana z czasem? Czy wolontariat w trakcie wielkich imprez ulega

profesjonalizacji, czy to jeszcze jest duch społecznikowski? Patrząc na zarządzanie wolontariuszami,

czy można wskazać rozwiązania, które są bardziej efektywne, które można by usprawnić?


opiekuna, wie, gdzie ma położyć walizkę, w którym hotelu ma być, gdzie ich zawieźć,

czy oni wsiadają do busów, czy autobusów, które wiedzą gdzie, jaki hotel jest, ktoś się

zgłasza do tego hotelu, to “tu, proszę bardzo”. Tak, to jest istotne bardzo, bo to służy

komfortowi imprezy” (OW6).

Angażowanie wolontariuszy pozwala zatem zorganizować wydarzenie, ale również

obniżyć koszty, jest także istotne dla wizerunku wydarzenia.13

Dlatego interesująca jest

kwestia, jak organizatorzy dbają o swoich „pracowników” i jakie warunki pracy im oferują.

3.1. Bezpieczeństwo i higiena pracy

Angażowanie wolontariuszy nakłada na organizatorów obowiązek zapewnienia im

właściwych warunków pracy. Jest to o tyle istotne, że bardzo często wolontariusze pracują

wiele godzin, w różnych warunkach (na boisku, na lotnisku, na zewnątrz), w różnych porach

roku. W odpowiedziach niektórych organizatorów zapewnienie bezpieczeństwa i higieny

pracy postrzegane jest jako obowiązek często rozpatrywany także w kategoriach

przyzwoitości: „jeżeli zatrudniamy wolontariusza no to musimy tak, to jemu za pracę nie

płacimy, natomiast no i przyzwoitością i pewnym zobowiązaniem takim zupełnie naturalnym

jest to, że jeżeli angażujemy go przez dłuższy czas i jest zima no to chcemy go nakarmić,

napoić tak jeżeli oczekujemy od niego, żeby się przemieszczał po mieście no to powinniśmy

mu zapewnić możliwość bezpłatnego przemieszczania się po mieście, korzystania ze

środków komunikacji zbiorowej, jeżeli chcemy żeby ten wolontariat był wizualnie też

czytelny i no taki prestiżowy no to wypada żebyśmy sfinansowali zakup no poszczególnych

elementów odzieży”(OW10).

Wypowiedź ta oddaje zakres zabezpieczenia warunków pracy – jednak charakterystyczne

jest to, że organizator nie postrzega zapewnienia posiłku, umożliwienia przemieszczania się

po terenie wyznaczonym dla wykonywania obowiązków czy uniformizacji w kategoriach

potencjalnie demotywujących wolontariusza, czyli jako czynników higieny, ale w kategorii

„przyzwoitości” – w istocie czegoś, co jednego organizatora charakteryzuje, a drugiego nie

musi.

Także kolejna wypowiedź wskazuje na traktowanie relacji organizator – wolontariusz

jako wymiany i szansy na oszczędności, a nie motywowania. Okazuje się bowiem, że to, jakie

warunki pracy zapewniają wolontariuszom organizatorzy, zależy od ich budżetu na daną

imprezę, od podziału kosztów ze zleceniodawcą (np. związkiem sportowym), czasem jest to

kwestia podejścia organizatorów do wolontariuszy i inwestowania w relację, często – sprawa

wizerunku. „Można zamiast posiłku za 100 zł zrobić posiłek za 10 zł. To jest kwestia

13

Bondyra K., Sadło M., Postaremczak D.: Efekt maskotki. Relacje międzysektorowe w zarządzaniu

wolontariatem podczas wielkich imprez. „Kultura i Edukacja”, nr 4, 2011, s. 159-177.


priorytetów oraz budżetu. Można także zamiast dobrej koszulki dać koszulkę za 3 zł, ale dla

nas to jest kwestia promocji, bo oni muszą być odznaczeni, żeby było widać, że są

organizatorami (...) To jest kwestia budowania relacji długofalowej dla nas, dla miasta”

(OP21).

Jednak swoiste „zrzucanie” odpowiedzialności pomiędzy współpracujących ze sobą

organizatorów wskazuje, że owo zapewnienie odpowiedniego dla wykonywania obowiązków

ubioru nie jest postrzegane jako część „warunków pracy”, a więc jako aspekt higieny, ale

raczej – używając kategorii teorii Herzberga – treści pracy, czyli czynników motywacji,

są bowiem dla organizatora „gadżetami”, zaś niewywiązanie się z ich zapewnienia to raczej

sprawa złożonych obietnic, a nie warunków godziwej pracy. „Mieli dostać gadżety w postaci

upominków dotyczących E…, ubiory, które by ich odróżniały między sobą, osiem różnych

strojów. Do czasu rozpoczęcia imprezy P… nawet w połowie nie wywiązał się z obietnic.

P… zrzucał odpowiedzialność na europejskie władze [związku sportowego]” (OG26).

Tymczasem zapewnienie jednakowego ubioru, np. koszulek, czapek, to nie tylko

uniformizacja, ale przede wszystkim zapewnienie rozpoznawalności i widoczności

wolontariuszy tak, aby goście imprezy z łatwością mogli dotrzeć do potrzebnych informacji.

Z jednej więc strony kwestie ubioru dyktowane są estetyką i względami wizerunkowymi

wydarzenia, ale z drugiej – mają niebagatelne znaczenie praktyczne. Ubiór stanowi więc

niewątpliwie składową czynników higieny – nie jest tak jednak przez organizatorów

postrzegany.

Na wielu imprezach zapewnia się także wyżywienie i napoje dla wolontariuszy – ich ilość

i jakość zależą od budżetu przeznaczonego na organizację imprezy, a także od czasu pracy

wolontariuszy. Jednakże zapewnienie posiłku nie jest standardem, ale ponownie –

warunkowane jest w pewnym stopniu kwestiami zewnętrznymi. .„To są minimalne koszta.

W projekcie „G…”, R… pokrywa koszty podróży i ubezpieczenia, natomiast organizator

pokrywa koszty wody i ewentualnego posiłku oraz identyfikatora.” (OG22) W skrajnych

przypadkach zdarza się tymczasem, że wolontariusze nie otrzymują nawet wody,

co organizatorzy tłumaczą brakiem środków w budżecie imprezy. „Nie ma takich wydatków

zarezerwowanych w budżecie” (OG23).

Wydaje się, że zapewnienie wyżywienia i napojów nie powinno podlegać dyskusji,

zwłaszcza w sytuacji, gdy wolontariusze poświęcają wydarzeniu więcej niż 6 godzin

określonych w ustawie i pracują nieodpłatnie. Zapewnienie im warunków pracy chociaż

minimalnie spełniających wymagania, jakie dotyczyłyby zatrudnionych pracowników, nie jest

dla organizatorów priorytetem. Być może wynika to stąd, że silna motywacja wewnętrzna

wolontariusza jest zdaniem organizatorów wystarczająca, by angażowali się oni w różne

projekty pomimo niezapewniania podstawowych warunków pracy. Jak to wskazał jeden


z organizatorów (OW21) – na motywację wolontariuszy jego zdaniem wystarczająco

wpływają takie czynniki, jak: bycie współorganizatorem, bycie w miejscach, do których kibic

nie ma wstępu, chęć pomocy, odpowiedzialność za to co się robi.

3.2. Organizacja pracy

Oprócz zapewnienia warunków pracy, na brak dyssatysfakcji z podejmowanej aktywności

wpływ ma także organizacja pracy. Mamy tu na myśli zarządzanie pracą wolontariusza,

podział zadań, kształtowanie stosunków pracownik – przełożony. W wypowiedziach

organizatorów znajdujemy różne podejścia do kwestii zarządzania wolontariuszami.

Z pewnością odzwierciedla to różnorodność stylów zarządzania, jakie charakteryzują

organizatorów. Trudno jednak rozstrzygnąć, na ile są to świadomie realizowane strategie –

tym bardziej że komentarze organizatorów wobec wdrażanego stylu mają charakter

stereotypizujący wolontariuszy.

„Jest problem tylko z wyobraźnią tych ludzi, bo jak oni przejdą taką jedną imprezę

czy dwie, to wiedzą na czym to polega, a tak to trzeba ich pilnować, bo siadają

w kupkę i sobie gaworzą, zamiast stać i pilnować” (OW6);

„Jeżeli zarządca danego obszaru nie będzie chodził i pilnował wolontariuszy, to finał

będzie taki, że oni będą stali i nic nie robili. I to nie wynika z niskich kwalifikacji, czy

z braku zaangażowania, tylko z takiej mentalności (..) Podczas C... było nawet

szkolenie, które miało temu przeciwdziałać, ale to są nawyki, które trudno

przezwyciężyć (...) To jest takie polskie”(OP21);

„On ulega profesjonalizacji, dlatego że zadania i planowanie angażowania

wolontariuszy to jest normalny, profesjonalny projekt, zadania są stricte określone,

takie jak dla personelu, zarządzanie też jest zarządzaniem profesjonalnym, też podlega

wszelkim regułom zarządzania personelem, natomiast myślę, że społecznikowski

aspekt tego jest w samych wolontariuszach i w tym, że z ich pracy się korzysta, a nie

wynajmuje się pracowników do tego” (OG14).

Trzy przytoczone powyżej wypowiedzi odzwierciedlają przekrój podejść – od założenia,

że wolontariusz niepilnowany nie wykona swoich obowiązków właściwie, po założenie,

że sam fakt podjęcia przez niego aktywności świadczy o jego gotowości do wykonywania

obowiązków i wystarczy się na tym oprzeć.

Częścią organizowania pracy wolontariuszy jest oddanie im w pewnym stopniu kontroli

nad zakresem obowiązków – na wielu imprezach wolontariusze sami określają, co chcieliby

robić, choć często jest to weryfikowane przez organizatorów pod kątem posiadania

odpowiednich kwalifikacji. „(...) są osoby, które mówią, że chcą być w tym i w tym i to ich


interesuje, i reszta raczej nie, dlatego no wtedy staramy się tak żeby i oni byli zadowoleni

i żeby było wszystko obłożone ”(OW12).

Jednak partycypacyjny charakter owego oddania kontroli wskazywałby, że jest to raczej

odniesienie do treści pracy, a więc do czynników motywacji, a nie higieny. Organizator chce

zapewnić wolontariuszom zadowolenie wypływające z faktu, że robią to, co chcieliby robić,

a jednocześnie – chce „obłożyć” wszystkie zadania. Jednak nie dostrzega, że obok

partycypacji w treści pracy wolontariusz potrzebuje warunków dla jej realizacji.

4. Podsumowanie

Różnica w zarządzaniu personelem a zarządzaniu wolontariuszem polega na tym,

że ci pierwsi zazwyczaj są motywowani do pracy za pomocą czynników o charakterze

gratyfikacji zewnętrznej – pieniężnych i pozafinansowych i w dobrze rozumianym interesie

pracodawcy leży zapewnienie im takich warunków pracy, by mogli swoje zadania realizować

efektywnie. Obok tego znaczenie mają wymagania formalne, wynikające chociażby

z przepisów kodeksu pracy, pragmatyki w danej branży czy wymogów technologicznych.

W przypadku wolontariuszy główny nacisk jest położony na podział zadań i koordynowanie

ich pracy, zaś motywowanie polega na tym, by pokazać wolontariuszom, co mogą zyskać

dzięki angażowaniu się – „odnośnie do tej motywacji to często jest tak, że staram się im

przekazać wszystko to, co można ciekawego wyciągnąć z tej imprezy, bo często jest tak,

że oni nie dostrzegają niektórych fajnych rzeczy, które tak naprawdę wolontariat daje

i to są takie rzeczy typu znajomości (…) już cię gdzieś tam widzieli, już zobaczyli, że jesteś,

a jeszcze jak masz jakąś ciekawą funkcję odpowiedzialną, to nie dość, że uczysz się samemu,

jak się pracuje, jak to wszystko wygląda od środka, to jeszcze poszerzasz krąg

znajomości”(OW12).

Jednak organizator zapomina przy tym, że wskazanie co „fajnego” może wolontariusz

wynieść jako dodatkową korzyść jest tylko częścią uwarunkowań jego satysfakcji

z wykonywanej pracy. Dopełnia ją zapewnienie odpowiednich warunków pracy – nie tylko

poprzez koordynację zadań, ale i przez zapewnienie wolontariuszom narzędzi ich

wykonywania, szacunek dla ich czasu i potrzeb (brak „przestojów”, tj. okresów oczekiwania

na zadanie, racjonalne wykorzystanie czasu i ludzi, zorganizowanie przerw i sprawne

informowanie) – te elementy są „oczywiste” w organizacji pracy pracowników

zatrudnionych, ale w odniesieniu do wolontariuszy często pomijane.

W pewnym sensie sami wolontariusze potwierdzają to przekonanie organizatorów,

często bowiem ich wewnętrzna motywacja jest rzeczywiście na tyle silna, że gotowi są

zaakceptować słabą realizację czynników higieny. Wolontariusz godzi się na pracę przez


kilka dni w jednej niedopasowanej koszulce, „reszki” ze stołu VIP-ów w ramach posiłku na

cały dzień pracy – można zatem faktycznie mówić o pewnej substytucji. Jednak procesy

profesjonalizacji powinny zachodzić po obu stronach – tak jak wolontariusze dzięki swojemu

doświadczeniu są coraz lepiej przygotowani do zadań, tak i organizatorzy winni się

profesjonalizować i faktycznie wolontariuszami i ich pracą zarządzać, tak jak zarządzaliby

pracą zatrudnionych pracowników. Czynniki motywacji są niewątpliwie odmienne, jednak

czynniki higieny nie ulegają zmianie i tak jak są ważne w odniesieniu do pracowników,

tak i powinny być uwzględniane w odniesieniu do wolontariuszy. Nie są bowiem czynnikami

motywującymi, elementem „przerzucanym” pomiędzy współorganizatorami ani składnikiem

czysto wizerunkowym – warunkują dobre wykonanie zadań przez wolontariusza i gotowość

jego powrotu do „pracy” dla tego samego organizatora.

Bibliografia

1. Basińska A., Jeran A.: Co można zyskać będąc wolontariuszem na wielkich imprezach?

O korzyściach z wolontariatu akcyjnego w świetle badań jakościowych w trzech

wybranych miastach Polski. „Kultura i Edukacja”, nr 4, 2011.

2. Bondyra K., Sadło M., Postaremczak D.: Efekt maskotki. Relacje międzysektorowe

w zarządzaniu wolontariatem podczas wielkich imprez. „Kultura i Edukacja”, nr 4, 2011.

3. Cnaan R.A., Goldberg-Glen R.S.: Measuring motivation to volunteer in human service.

„Journal of Applied Behavioral Science”, Vol. 27, 1996.

4. Giermanowska E.: Przez wolontariat do zatrudnienia – nowe szanse dla ludzi młodych.

„Trzeci Sektor”, nr 23, 2011.

5. Govekar P., Govekar M.: Volunteer recruitment, retention, development, [in:] Sargeant

A., Wymer W.: The Routledge companion to nonprofit marketing. Routledge, London,

New York 2008.

6. Herzberg F.: One more time: how do you motivate employees? „Harvard Business

Review”, No. September-October, 1987.

7. Karaś R.: Teorie motywacji w zarządzaniu. Akademia Ekonomiczna, Poznań 2004.

8. King N.: Wyjaśnienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy, [w:] Scott

W.E. Jr., Cummings L.L.: Zachowanie człowieka w organizacji. PWN, Warszawa 1983.

9. Langan J.C., Tadych R.A., Kao Ch., Israel H.: Registered nurse incentives to return to

practice in the United States. „International Journal of Nursing Practice”, Vol. 15, Iss. 5,

2009.


10. Rehberg W.: Altruistic Individualists: Motivations for International Volunteering Among

Young Adults in Switzerland. „International Journal of Voluntary and Nonprofit

Organizations”, Vol. 16, No. 2, 2005.

11. Reinardy S.: Beyond Satisfaction: Journalists Doubt Career Intentions as Organizational

Support Diminishes and Job Satisfaction Declines. „Atlantic Journal of Communi-

cation”, Vol. 17, Iss. 3, 2009.

12. Schwab D.P., Cummings L.L.: Przegląd teorii dotyczących związku między

wykonywaniem zadań a satysfakcją, [in:] Scott W.E.Jr., Cummings L.L.: Zachowanie

człowieka w organizacji. PWN, Warszawa 1983.

13. Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie. DzU 2010, nr 28, poz.146,

http://isap.sejm.gov.pl/DetailsServlet?id=WDU20100280146, 15.01.2013.

http://isap.sejm.gov.pl/DetailsServlet?id=WDU20100280146

Elżbieta PAWŁOWSKA


Wydział Organizacji i Zarządzania

Instytut Zarządzania i Administracji

ROLA WDRAŻANYCH INNOWACJI W FUNKCJONOWANIU

SAMODZIELNYCH PUBLICZNYCH ZAKŁADÓW OPIEKI

ZDROWOTNEJ

Streszczenie. Artykuł przedstawia przegląd wdrażanych innowacji w samo-

dzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej oraz ich pozytywny wpływ na

efektywne funkcjonowanie placówki, wzrost jakości świadczonych usług oraz

satysfakcję pacjentów.

Słowa kluczowe: innowacje, samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej

THE ROLE OF THE IMPLEMENTATION OF INNOVATION

IN FUNCTIONING PUBLIC HOSPITALS

Summary. This article presents an overview of implemented innovations in

independent public health care facilities and their positive impact on the effective

functioning of the facility, increase in quality of services and patient satisfaction.

Keywords: innovations, independent public health care facilities

1. Wprowadzenie

Funkcjonowanie publicznej służby zdrowia jest zdeterminowane wieloma czynnikami,

które znacząco wpływają na jej funkcjonowanie i rozwój. Szczególne znaczenie mają

progresywne zmiany trendów spowodowane starzeniem się społeczeństwa, ujemnym

przyrostem naturalnym, zwiększeniem liczby pacjentów z chorobami przewlekłymi,

nowotworowymi ect. Z drugiej strony brak równowagi finansowej pomiędzy wydatkami

E. Pawłowska 102

a nakładami na ochronę zdrowia stanowi istotny problem zarówno dla kolejnych ekip

rządzących, jak również dla menedżerów zarządzających tymi jednostkami. W szczególnie

trudnej sytuacji znalazły się publiczne szpitale (samodzielne publiczne zakłady opieki

zdrowotnej), które ze względu na niedofinansowanie i wysokie zadłużenie stanęły w obliczu

dostosowania się do funkcjonowania w tak złożonej rzeczywistości i poszukiwania nowych

rozwiązań przyczyniających się do efektywnego funkcjonowania tych placówek, a także

świadczenia wysokiej jakości usług przy jednocześnie ograniczonych zasobach finansowych.

Interesującym rozwiązaniem jest orientacja szpitali na innowacyjność rozumianą jako

wdrażanie nowości czy poszukiwanie nowatorskich rozwiązań. Niestety, wdrożenia takie

często wiążą się z wysokimi kosztami i pewnym ryzykiem, dlatego też istotną rolę w tym

zakresie odgrywa państwo i jego świadomość, iż bez postępu innowacyjnego nie ma

możliwości rozwoju sektora zdrowotnego. Jego doinwestowanie w rezultacie przełoży się na

lepszą jakości świadczonych usług, zadowolenie pacjentów, a w dłużej perspektywie

polepszenie zdrowia społeczeństwa i rozwój gospodarczy kraju. Poza państwem istotną rolę

we wdrażaniu innowacji odgrywa kadra kierownicza samodzielnych publicznych zakładów

opieki zdrowotnej. Wiele opracowań wskazuje, iż nacisk na innowacje jest rzeczą kluczową

w działaniach podejmowanych na rzecz utrzymania wzrostu, pozycji rynkowej, zwiększenia

satysfakcji pacjentów oraz jakości usług, efektywności i wydajności placówki1. Dlatego też

kadra kierownicza spzoz-ów powinna dążyć do wzrostu liczby wdrożeń różnego typu

rozwiązań innowacyjnych. Szczególne znaczenie w spzoz-ach odgrywają innowacje

technologiczno-informatyczne czy farmaceutyczno-medyczne, obejmujące nowe produkty

i procesy oraz istotne zmiany, od których często uzależnione jest życie, jakość leczenia,

czy satysfakcja pacjenta. Ważką rolę pełnią również innowacje organizacyjne odnoszące się

do zmian w metodach organizacyjnych poprzez udoskonalanie dotychczasowych czy

wdrażanie nowych. Innowacje te stanowią praktyczny wymiar zmian i niezależnie od ich

rodzaju, wdrożenie ich jest zadaniem skomplikowanym i czasochłonnym, wymagającym

dużych nakładów finansowych, zaangażowania ze strony kadry menedżerskiej i personelu

szpitala, jednak w dłuższej perspektywie przynoszącym wiele pozytywnych efektów

w postaci polepszenia świadczonych usług, zadowolenia pacjenta, efektywnego

funkcjonowania czy rozwoju szpitala. Celem artykułu jest zatem wskazanie roli wdrażanych

innowacji w efektywnym funkcjonowaniu samodzielnych publicznych zakładów opieki

zdrowotnej.

1 O`Brien M.: Leading innovation in a risk-averse healthcare environment. „Health-care Financial Management”,

Vol. 62(8), August 2008, p. 112.

Rola wdrażanych innowacji… 103

2. Charakterystyka innowacji w samodzielnych publicznych zakładach

opieki zdrowotnej

Obecnie pojęcie innowacji cieszy się dużym zainteresowaniem badaczy, przez co

w literaturze przedmiotu występuje wiele definicji tego zjawiska. Innovatis jako termin

łaciński oznacza odnowę, tworzenie czegoś nowego2. Za prekursora teorii innowacji można

uznać J.A. Schumperta, który definiuje ją jako kombinację w zależności funkcjonalnej

następujących możliwości: wprowadzanie do produkcji wyrobów nowych lub doskonalenie

dotychczas istniejących; wprowadzanie nowej lub udoskonalonej technologii produkcji;

zastosowanie nowego sposobu sprzedaży lub zakupu; otwarcie nowego rynku zarówno

sprzedaży lub dystrybucji produkcji, jak i zaopatrzenia; zastosowanie nowych surowców lub

półfabrykatów, wprowadzanie zmian w organizacji produkcji3. Zgodnie z tak szerokim

ujęciem innowacja może być analizowana zarówno z perspektywy wprowadzenia nowych lub

udoskonalenia już istniejących zasobów, wejścia na nowe rynki, czy przeprowadzania zmian,

Należy jednak zauważyć, iż każda innowacja jest zmianą, z kolei nie każda zmiana stanowi

innowację. Różnica pomiędzy tymi pojęciami wynika z faktu, iż innowacja ma znamiona

nowatorskie, z kolei zmiana stanowi modyfikację istniejącego stanu w pożądany efekt.

Niektórzy badacze innowacje analizują również w ujęciu procesowym jako działalność

organizacji nastawioną na kierowanie i pobudzanie twórczości pracowników, a także w ujęciu

rzeczowym oznaczającą produkt lub usługę będącą wynikiem tej działalności4. Inni z kolei

określają ją jako każdą myśl, zachowanie lub rzecz, która jest nowa, tzn. jakościowo różna od

form istniejących5. Można zatem zaobserwować, iż w literaturze występuje wiele definicji

określających innowacje, jednak często nie są one spójne ze sobą, co może wynikać

z odmiennego spojrzenia badaczy na nowości czy obszar implementacji zmian.

Innowacje mogą dotyczyć wielu obszarów, w tym również ochrony zdrowia, jednak samo

pojęcie innowacji w szpitalach jest jeszcze mało rozpowszechnione. Innowacje w ochronie

zdrowia są określane jako zespół zachowań, nawyków i sposobów pracy wraz z towarzy-

szącymi im administracyjnymi technologiami i systemami. Są one postrzegane przez

kluczowych interesariuszy jako nowe, zatem niestanowiące kontynuacji wcześniejszych

praktyk i rozwiązań, są związane z dostarczaniem lub wspieraniem zdrowia oraz

zorientowane są między innymi na poprawę wyników zdrowotnych, sprawność

administracyjną, oszczędność kosztów lub na doświadczenia użytkownika, a także są

2 Wawrzyniak B.: Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku. Warszawa 1999, s. 126.

3 Schumpeter J.: Teoria rozwoju gospodarczego. Warszawa 1960, s. 104.

4 Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa 2000, s. 662-663.

5 Zob. Grudzewski W.M., Hajduk I.K.: Przedsiębiorstwo przyszłości. Difin, Warszawa 2000, s. 138-140; Rogers

E.M.: Diffusion of Innovations. Free Press, New York 1983, s. 11-13.

E. Pawłowska 104

wprowadzane w sposób planowy i skoordynowany6. Innowacje te stanowią zatem

nowatorskie rozwiązania, które przyczyniają do osiągniecia pozytywnych efektów, między

innymi świadczenia usług wysokiej jakości, jak również efektywnego funkcjonowania samej

organizacji. Analiza zjawiska innowacji w szpitalach wskazuje, iż mogą one wynikać

z czterech głównych nurtów, z których każde stosuje inne podejście do przedmiotu innowacji.

Wśród nich wymienić można traktowanie szpitala jak przedsiębiorstwa, postrzeganie go jako

zbiór możliwości technologicznych i biofarmaceutycznych, rodzaj mechanizmów

przetwarzających informacje czy wreszcie jako dostawcy kompleksowych usług zdrowotnych

oraz osie systemu ochrony zdrowia7. Każdy z tych nurtów posiada nieco inne podejście do

przedmiotu innowacji w szpitalach, co również świadczy o wieloaspektowości tego zjawiska.

W literaturze występują różne podziały innowacji zależne od przyjętego kryterium:

przedmiotu, skali innowacji, oryginalności, punktu widzenia konsumenta czy przedsiębiorcy

i inne. Interesujący podział innowacji prezentuje metodologia OECD, wyróżniając innowacje

produktowe, procesowe, organizacyjne oraz marketingowe8. Innowacje produktowe polegają

na wytwarzaniu nowego produktu lub udoskonaleniu już istniejącego; procesowe stanowią

zmianę metody wytwarzania; organizacyjne polegają na wprowadzeniu nowych sposobów

organizacji w strukturze wewnętrznej organizacji lub w jego powiązaniach z otoczeniem;

natomiast marketingowe polegają na zmianie wyglądu produktu, jego ceny, promocji itp.9

W samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej zgodnie z powyżej zapropo-

nowaną metodologią można wyróżnić cztery głównie grupy wdrażanych innowacji. Wśród

nich wymienić można innowacje związane z procesem leczenia określane mianem innowacji

farmaceutyczno-medycznych, innowacje technologiczno-informacyjne, organizacyjne, jak

również innowacje marketingowe.

Wśród innowacji farmaceutyczno-medycznych wyróżnić można m.in. nabywanie

i opanowywanie najnowocześniejszych technologii medycznych wykorzystujących nowej

generacji materiały czy implanty, np. egzoszkielet (robot noszony), sztuczna kość

(biomateriał), proteza bioniczna, technologie związane z kardiologią (leczenie restenozy

naczyń z zastosowaniem balonu uwalniającego lek, w pełni implantowane komory serca

u dorosłych pacjentów, zabieg denerwacji nerek u pacjentów z opornym nadciśnieniem

tętniczym) i wiele innych. Istotną rolę wśród innowacji związanych z procesem leczenia

6 Greenhalgh T., Robert G., Bate P., Kyriakidou O., Peacock R.: How to Spread Good Ideas: A Systematic

Review of the Literature of Diffusion, Dissemination and Sustainability of Innovations in Health Services

Delivery and Organization. NCCSDO, London 2004, p. 40. 7 Szerzej: Klich J.: Innowacje w szpitalach – aspekty teoretyczne, [w:] Stępniewski J., Karniej P., Kęsy M.

(red.): Innowacje organizacyjne w szpitalach. Walters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 79-85. 8 Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data. OECD Publishing, 2005, p. 47-52.

9 Ciok S., Dobrowolska-Kaniewska H.: Polityka innowacyjna państwa a regionalny potencjał innowacyjny.

Przykład Dolnego Śląska. Rozprawy Naukowe Instytutu Geografii i Rozwoju Regionalnego. Uniwersytet

Wrocławski, Wrocław 2009, s. 10.


odgrywają również badania nad lekami innowacyjnymi przydatnymi w leczeniu, np.

nowotworów, chorób układu krążenia, cukrzycy oraz innych chorób. Niestety, zaprezento-

wane innowacje zazwyczaj generują ogromne koszty, przez co niewiele placówek jest

w stanie je wdrożyć i powszechnie wykorzystywać, również powiązanie podstawowej

działalności medycznej szpitala z przeprowadzaniem badań naukowych stanowi kolejne

istotne utrudnienie.

Innym rodzajem wdrażanych innowacji w obszarze ochrony zdrowia są innowacje

technologiczno-informacyjne. Szczególną rolę wśród nich odgrywają innowacje

wykorzystujące technologie ICT, z których głównie korzysta telemedycyna. Technologie te

obejmują szeroki zakres wszystkich technologii, umożliwiających manipulowanie

i przesyłanie informacji. W zakres pojęciowy technologii ICT wchodzą wszystkie media

komunikacyjne (Internet, sieci bezprzewodowe, sieci bluetooth, telefonia stacjonarna,

komórkowa, satelitarna, technologie komunikacji dźwięku i obrazu, radio, telewizje itp.) oraz

media umożliwiające zapis informacji (pamięci przenośne, dyski twarde, dyski CD/DVD,

taśmy itp.), a także sprzęty umożliwiające przetwarzanie informacji (komputery osobiste,

serwery, klastry, sieci komputerowe itp.). Dodatkowo technologie ICT obejmują także całą

gamę aplikacji informatycznych oraz złożonych systemów IT umożliwiających realizację

przetwarzania i przesyłania danych na wyższym poziomie abstrakcji niż poziom sprzętowy10

.

Technologie ICT pozwalają na bezprzewodową komunikację z systemami wspomagającymi

zdrowie i niezależność życia osób starszych, niepełnosprawnych, z chorobami serca ect.,

a także szybkie podejmowanie decyzji przez lekarzy na podstawie danych pochodzących ze

stałego monitoringu. Również istotną rolę w ochronie zdrowia odgrywają wdrażane systemy

informatyczne, tj. elektroniczne platformy usług publicznych w zakresie ochrony zdrowia,

umożliwiające organom administracji publicznej, przedsiębiorcom (m.in. zakładom opieki

zdrowotnej, aptekom, praktykom lekarskim) i obywatelom gromadzenie, analizę

i udostępnianie zasobów cyfrowych o zdarzeniach medycznych11

. System elektronicznej

weryfikacji uprawnień świadczeniobiorców (eWUŚ) umożliwia natychmiastowe potwier-

dzenie prawa pacjenta do świadczeń opieki zdrowotnej finansowanych ze środków

publicznych12

. Elektroniczny system komunikacji w ochronie zdrowia (ZOZMAIL) pozwala

na usprawnienie przepływu informacji elektronicznej pomiędzy placówkami Zakładów

Opieki Zdrowotnej, jak również placówkami, i instytucjami działającymi w obszarze ochrony

zdrowia13

. Elektroniczny rejestr podmiotów wykonujących działalność leczniczą (RPWDL)

umożliwia: tworzenie wniosków (o wpis podmiotu do rejestru, zmian w rejestrze czy

10

www.eadministracja.pl, stan na 10.04.2014. 11

www.csioz.gov.pl/src/files/P1_informacje.pdf, stan na 04.04.2014. 12

www.ewus.csioz.gov.pl/pytania/1/1#q1, stan na 07.04.2014. 13

www.zoz.org.pl/opis.htm, stan na 08.04.2014.

E. Pawłowska 106

wykreślenie podmiotu z rejestru), wysyłanie drogą elektroniczną podpisanego wniosku

elektronicznego, pobieranie zaświadczeń, przechowywanie i późniejszy dostęp do wniosków

roboczych oraz wniosków podpisanych i wysłanych drogą elektroniczną14

. Elektroniczna

platforma usług administracji publicznej (EPUAP) jest ogólnopolską platformą tele-

informatyczną, za pomocą której jednostki administracji publicznej oraz instytucje publiczne

mogą świadczyć swoje usługi drogą elektroniczną15

. Wśród wdrażanych innowacji tele-

informatycznych można również wymienić różnego rodzaju portale, udostępniające

informacje z zakresu ochrony zdrowia, np. medycyna praktyczna, lekarze dla lekarzy, portale

medyczne, edukacja medyczna i wiele innych, czy też obecnie tworzony portal – Platforma

Publikacyjna. Internetowe portale są skierowane do różnych grup odbiorców i pełnią rolę

informacyjną z obszaru ochrony zdrowia. Również interesującą innowacją, która w niedługim

czasie będzie wdrożona w publicznej służbie zdrowia, będzie Internetowe konto pacjenta

(IKP) – system umożliwiający bezpieczne gromadzenie w formie elektronicznej informacji

medycznych na temat pacjenta oraz system e-recepty, który pozwala lekarzom na

wystawienie elektronicznych recept, zaś aptekarzom na ich realizację16

. Oba te systemy

docelowo mają być zintegrowane i stanowić platformę, która pozwala na gromadzenie

informacji medycznych, a także informacji o przepisanych lekach. Zaprezentowane

innowacje, pomimo iż wymagają dużych nakładów finansowych, przyczyniają się do

świadczenia usług lepszej jakości, większej efektywności oraz satysfakcji różnych grup

interesariuszy.

Współcześnie rośnie również znaczenie innowacji w obszarze organizacyjnym, co jest

o tyle ważne, że organizacja jest jednym z czynników decydujących o sprawności wdrażania

pozostałych rodzajów innowacji17

. Ten rodzaj innowacji ma szczególne znaczenie

w szpitalach, ponieważ wdrażanie ich nie generuje wysokich kosztów oraz stanowi szansę na

efektywny rozwój przy ograniczonym występowaniu ryzyka. W obszarze organiza-

cyjnym najczęściej wdrażanymi innowacjami są: poszukiwanie alternatywnych form do

hospitalizacji – dostęp do leczenia ambulatoryjnego, środowiskowego, tworzenie sieci

telemedycznych, metody rozwoju osobistego pracowników, wdrażanie systemów zarządzania

jakością, metody podziału obowiązków i podejmowania decyzji przez pracowników,

wdrażanie metod zarzadzania wiedzą, metody organizacji pracy czy outsourcing18

. Wśród

14

http://rpwdl.csioz.gov.pl/, stan na 08.04.2014. 15

Matuszewska-Maroń M., Oskory K.: Platforma ePUAP krok po kroku, www.ementor.edu.pl/artykul/

index/numer/45/id/942, stan na 08.04.2014. 16

http://ikp.gov.pl, stan na 07.04.2014. 17

Strychalska-Rudziewicz A.: Uwarunkowania i bariery procesów innowacyjnych w przedsiębiorstwach,

[w:] Komorowski J., Moczydłowska J. (red.): Innowacyjne metody i techniki zarządzania w przedsiębiorstwie.

WSFiZ, Białystok 2009, s. 44. 18

Zob. Starczewska-Krzysztoszek M.: Ranking najbardziej innowacyjnych firm w Polsce. Warszawa 2008,

s. 30-31.


innych innowacji wymienić można wprowadzanie istotnych modyfikacji w strukturach

organizacyjnych, wdrażanie nowych technik zarządzania na zaawansowanym poziomie,

wprowadzanie nowych lub znacznie zmodyfikowanych strategii, organizacja miejsca pracy19

.

W samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej są to również udoskonalone

usługi, nowe usługi, nowy sposób oferowania usługi poprzez współpracę z pacjentem.

Interesującą formą innowacji i stanowiącą dużą szansę dla polskiej opieki medycznej jest

coraz częściej stosowany na świecie offshoring lub offshore outsourcing. Polega on na

przenoszeniu niektórych usług medycznych i ośrodków badawczych z najbogatszych krajów

do tych mniej zamożnych dla obniżenia kosztów. Przykładem offshoringu jest m.in. tzw.

turystyka medyczna, czyli korzystanie przez pacjentów z usług medycznych w innych

krajach, gdzie są one tańsze20

. Wdrażane innowacje organizacyjne niewątpliwie usprawniają

funkcjonowanie samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej, prowadząc do

zmian zarówno jakościowych, jak i ilościowych w tych jednostkach.

W sektorze ochrony zdrowia wyróżnić można również innowacje marketingowe, które

jednak częściej wdrażane są w niepublicznej służbie zdrowia i często ukierunkowane są na

dystrybucję usług, ich promocję, czy strategię cenową. Istnieje kwestia sporna czy

samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej mogą świadczyć usługi lecznicze

odpłatnie, wiadomo natomiast, że istnieje możliwość prowadzenia przez nie określonej,

wyodrębnionej organizacyjnie działalności innej niż lecznicza, co zapewnia art. 42, ust. 3

ustawy z 15 kwietnia 2011 r. o działalności leczniczej21

. W związku z powyższym dla takiej

działalności mogą być tworzone nowatorskie kanały dystrybucji czy odpowiednie strategie

cenowe. Również intersującą formę innowacji może stanowić pierwsze wykorzystanie

narzędzi marketingu internetowego (e-marketingu), który sprzyja kreowaniu pozytywnego

wizerunku świadczeniodawcy medycznego. Umiejętnie utworzony wizerunek instytucji

sprawia, że placówka staje się atrakcyjna na rynku usług medycznych, a także korzystnie

wpływa na jakość relacji z otoczeniem i buduje zaufanie do organizacji22

. Wśród narzędzi

e-marketingu można wymienić utworzenie nowatorskiej interaktywnej strony internetowej

placówki, czy także pierwsze wykorzystanie technologii sieciowej, tj. intranet, który pełni

zarówno funkcję wewnętrznej sieci, jak również może stanowić narzędzie do

przeprowadzania badań marketingowych. Obecnie innowacje marketingowe odgrywają coraz

19

Niedzielski P., Łobacz K.: Istota współczesnych innowacji – specyfika, kierunki i trendy, [w:] Perenc J.,

Hołub-Iwan J. (red.): Innowacje w rozwijaniu konkurencyjności firm – znaczenie, wsparcie, przykłady

zastosowań. C.H.Beck, Warszawa 2011, s. 43; Podręcznik Oslo, 2005, s. 53. 20

www.naukawpolsce.pap.pl/aktualnosci/news,392555,raport-szybki-rozwoj-polskich-innowacji-medycznych.

html, stan na 10.04.2014. 21

Ustawa z 15 kwietnia 2011 r. o działalności leczniczej (DzU 2011, nr 112, poz. 654). 22

Paszkowska M.: Rola Internetu w marketingu świadczeń zdrowotnych, [w:] Lewandowski R., Walkowiak R.,

Kautscha M. (red.): Współczesne wyzwania menedżerskie w ochronie zdrowia. Olsztyńska Wyższa Szkoła

Informatyki i Zarządzania im. prof. T. Kotarbińskiego, Olsztyn 2009, s. 189.

E. Pawłowska 108

większą rolę w ochronie zdrowia, szczególnie przyczyniając się do poprawy wizerunku

placówki.

Reasumując, wdrażane innowacje w samodzielnych publicznych zakładach opieki

zdrowotnej dotyczą wielu aspektów nowości i w dużej mierze przyczyniają się do

efektywniejszego funkcjonowania jednostki, wzrostu poziomu świadczonych usług, a także

zadowolenia różnych grup interesariuszy.

3. Rola wdrażanych innowacji w rozwoju szpitali

Głównym celem wdrażania innowacji w samodzielnych publicznych zakładach opieki

zdrowotnej jest poprawa wyników zdrowotnych, wzrost poziomu jakości świadczonych

usługi, obniżenie kosztów, a także usprawnienie funkcjonowania jednostki. Wdrożenia takie

muszą być zatem ukierunkowane na osiągnięcie pozytywnych efektów, głównie o charakterze

medycznym jak i ekonomicznym. Bardzo istotną rolę w tym procesie odgrywa państwo, które

poprzez zwiększanie nakładów na badania i wdrożenia przyczynia się do rozwoju całego

sektora medycznego. Prowadzi to do większego zabezpieczenia zdrowia społeczeństwa oraz

innowacyjności sektora usług zdrowotnych. W poszczególnych placówkach przyczynia się do

ich modernizacji, świadczenia kompleksowej oferty usług, natomiast w dłuższej perspektywie

do odniesienia sukcesu na rynku usług medycznych. Sukces ten zależy jednak od wszystkich

pracowników, od ich zaangażowania, kompetencji, a także współpracy. Szczególną rolę

w inicjowaniu tego procesu odgrywa kadra kierownicza, które powinna być zorientowana na

budowanie korzystnego klimatu dla działań innowacyjnych i aktywację wszystkich

pracowników. W. Popławski podkreśla, że kluczowe jest tworzenie w organizacji owego

specyficznego klimatu, który powoduje, że w takiej organizacji szybciej są podejmowane

i skuteczniej realizowane procesy innowacyjne23

. Również N.R. Anderson i M.A. West

wskazali, jak istotny jest klimat dla pracy zespołowej w tworzeniu i wdrażaniu innowacji24

.

Rolą kadry kierowniczej jest zatem zaangażowanie w proces jak największej liczby

pracowników i uczynienie ich współautorami zmian, które będą wdrażać. Ważne jest również

konsultowanie wdrażanych zmian, a także wyznaczenie osoby, która odpowiedzialna będzie

za ich wprowadzanie. Istotne znaczenie we wdrażaniu innowacji ma również orientacja kadry

23

Popławski W.: Wiedza w innowacyjnym przedsiębiorstwie. „Ekonomia i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 6,

2006, s. 3-10. 24

Anderson N.R., West M.A.: Measuring climate for work group innovation; development and validation of the

team climate inventory, ”Journal of Organizational Behavior”, Vol. 19, 1998, s. 235-258; Anderson N.R.,

Hardy G., West M.A.: Innovative teams at work. “Personal Management”, September 1990, p. 48-53; West

M.A., Anderson N.R.: Innovation, cultural values and the management of change in British hospitals. “ Work

and Stress”, Vol. 6, 1992, p. 193-210.


menedżerskiej na budowanie potencjału badawczo-rozwojowego szpitala czy współpraca

z instytucjami naukowo-badawczymi. Zapewni to jednostce dostęp do innowacyjnych

rozwiązań, tym samym przyczyniając się do jej rozwoju.

Wdrażanie innowacji w samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej

przynosi wiele pozytywnych efektów i jest ściśle związane z rozwojem placówki. Poniżej

w tabeli zaprezentowano je w doniesieniu do poszczególnych obszarów: organizacji, procesu

leczenia oraz pacjenta.

Tabela 1

Pozytywne efekty wdrażania innowacji z perspektywy organizacji,

procesu leczenia oraz pacjenta

Obszary Efekty

organizacja kompleksowa oferta świadczonych usług,

wysoki poziom dostępności usług,

wyższa jakość świadczonych usług,

uproszczenie pracy poprzez zwiększenie wydajności oraz polepszenie warunków pracy,

obniżenie kosztów i wzrost wyników ekonomicznych,

rozbudowa szpitala (sprzęt, aparatura, infrastruktura),

proces

leczenia usprawnienie pracy poprzez np. większą precyzję, krótszy czas,

mniej inwazyjne metody leczenia,

skuteczniejsze leczenie dzięki aktualizacji danych medycznych w karcie pacjenta,

szybszy dostęp do historii choroby bez względu na czas i miejsce,

bezpieczne przechowywanie danych medycznych,

pacjent szeroki wachlarz świadczonych usług,

krótszy czas usługi w placówce,

wyższa jakość świadczonych usług,

ułatwiona samokontrola stanu zdrowia na podstawie dostępu do wyników badań,

efektywniejsze zarządzanie własnym czasem dzięki rejestracji on-line,

sprawny dostęp do informacji medycznych poprzez portale internetowe.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu.

Wdrażanie innowacji w samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej

przynosi wiele pozytywnych rezultatów zarówno dla pacjenta, procesu leczenia, jak i samej

placówki. Przekłada się również na jakość świadczonych usług, zadowolenie pacjentów,

efektywne funkcjonowanie jednostki.

Analizując rolę wdrażanych innowacji w funkcjonowaniu szpitali istotne jest również

zwrócenie uwagi na negatywne efekty związane z ryzykiem ich wdrożenia. Ryzyko ma

szczególne znaczenie przy realizacji innowacyjnych przedsięwzięć i często związane jest

z niewystarczającą wiedzą z zakresu implementacji innowacji. Wśród istotnego ryzyka

związanego z wdrażaniem innowacji w samodzielnych publicznych zakładach opieki

zdrowotnej można wymienić między innymi: niewystarczającą wiedzę na temat wdrażanej

innowacji, brak wyznaczonych osób odpowiedzialnych za wdrożenie innowacji, problemy

związane z działaniem oprogramowania, awaryjnością urządzeń i inne. Istotne jest zatem

zidentyfikowanie potencjalnego ryzyka, jakie może wystąpić podczas wdrożenia, jego ocena

E. Pawłowska 110

oraz zaplanowanie niezbędnych działań w momencie jego wystąpienia, co w rezultacie

pozwoli na unikniecie lub zminimalizowanie negatywnych konsekwencji.

W samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej występują liczne bariery

spowalniające proces wdrażania innowacji w tych placówkach. W tabeli 2 zaprezentowano

wewnętrzne i zewnętrzne bariery wdrażania innowacji w spzoz-ach.

Tabela 2

Bariery wdrażania innowacji w samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej

zewnętrzne bariery wewnętrzne bariery

brak środków finansowych na wdrażanie

innowacji,

niewielkie zainteresowania ze strony NFZ-u

nowoczesnymi procedurami medycznymi,

brak dostępu do innowacyjnych rozwiązań –

słabo rozwinięty przemysł medyczny

i farmaceutyczny w kraju,

niewielka współpraca pomiędzy szpitalami

a ośrodkami badawczymi i przemysłem,

szczególnie z małymi i średnimi

przedsiębiorstwami,

ograniczony dostęp do informacji dotyczących

rozwiązań innowacyjnych.

brak posiadania kapitału przez placówkę – wysokie

koszty wdrażania innowacji, szczególnie innowacji

o charakterze technologicznym;

brak konkretnie określonej strategii rozwoju

szpitala, szczególnie uwzględniającej innowacyjne

obszary rozwoju (koncentracja na celach

krótkookresowych związanych ze strategią

przetrwania),

trudność w łączeniu podstawowej działalności

medycznej z prowadzonymi badaniami naukowymi,

brak wiedzy i doświadczenia we wdrażaniu

innowacji,

niewielka orientacja kadry menedżerskiej na

zmiany,

opór personelu szpitala wobec zmian.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu.

Wdrażanie innowacji w sektorze ochrony zdrowia wymaga dużych nakładów

finansowych, głównie ze strony państwa, organów założycielskich czy samej placówki.

Innowacje w samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej podobnie jak inne

nowatorskie rozwiązania w różnych obszarach są bardzo kosztowne. Wysokie nakłady na nie

w powiązaniu z ograniczonymi środkami w praktyce są przyczyną ich ograniczonej

dostępności. Dodatkowo słabo rozwinięty przemysł farmaceutyczno-medyczny, niewielka

współpraca z ośrodkami naukowo-badawczymi i przemysłem, koncentracja na realizacji

krótkookresowych celów związanych z realizacją strategii przetrwania, stanowią główne

bariery, które wpływają na niewielką liczbę wdrażanych innowacji w spzoz-ach. Dlatego też

istotną rolę pełni polityka państwa zorientowana na wdrażanie innowacji w sektorze usług,

przyczyniając się tym do zwiększenia tempa rozwoju tego sektora.

Innowacje należą do najistotniejszych czynników, które warunkują rozwój nie tylko

szpitali, ale również całego rynku usług zdrowotnych. Wśród istotnych rekomendacji dla

kadry menedżerskiej spzoz-ów można wskazać: orientację spzoz-ów na celach długo-

okresowych związanych ze strategią rozwoju szpitala (zorientowaną na innowacyjność),

budowanie klimatu przyczyniającego się do zaangażowania i aktywizacji personelu,

orientację na uczenie się i doskonalenie, rozwój sfery badawczo-rozwojowej, współpracę


z wiodącymi ośrodkami badawczymi, transfer efektów badań do praktyki szpitala. Działania

te mogą sprzyjać zwiększeniu liczby wdrażanych innowacji w samodzielnych publicznych

zakładach opieki zdrowotnej, co w rezultacie będzie miało przełożenie na jakość

świadczonych usług, satysfakcję pacjentów, efektywne funkcjonowanie czy rozwój placówki.

4. Podsumowanie

Obecnie szpitale są postrzegane jako instytucje zbiurokratyzowane, niedofinansowane,

a jednocześnie generujące wysokie koszty. Posiadają one ograniczone zasoby, przez co muszą

poszukiwać nowych źródeł finansowania w celu optymalizacji procesów, procedur,

rozszerzania swojej działalności czy podnoszenia jakości świadczonych usług. Jedne

z takich rozwiązań mogą stanowić innowacje, bowiem ochrona zdrowia jest dziedziną,

w której innowacje pożądane są szczególnie, zarówno przez wykonawców usług

medycznych, jak i przez pacjentów. Obecnie obserwuje się tendencje wdrażania coraz

większej liczby innowacji w obszarze ochrony zdrowia, zarówno farmaceutyczno-

medycznych, technologiczno-informacyjnych czy organizacyjnych. Niestety, proces ten

jednak jest nadal powolny w porównaniu z innymi krajami. Wynika to głównie z wysokich

nakładów poniesionych na wdrażanie innowacji, czy powolny rozwój sfery badawczo-

rozwojowej. Ze względu na to, iż innowacyjność jest istotnym źródłem wzrostu

gospodarczego25

, wspieranie jej powinno być celem nie tylko szpitala, ale przed wszystkim

państwa. Podniesienie poziomu innowacyjności określonego sektora czy całej gospodarki,

nigdzie na świecie nie odbywa się w sposób samoistny. Wymaga ono właściwych warunków

i stymulacji, a także odpowiednich mechanizmów wspierania aktywności innowacyjnej

przedsiębiorstw ze strony państwa26

. Taka inwestycja przynosi jednak wiele korzyści zarówno

w skali mikro, poprzez wzrost wyników zdrowotnych poszczególnych placówek, sprawność

administracyjną, oszczędność kosztów, jakość świadczonych usług czy zadowolenie

pacjentów, jak również w skali całego kraju poprzez wzrost stanu zdrowia społecznego czy

rozwój gospodarczy kraju.

25

Por. np. Innovation And Growth – Rationale For An Innovation Strategy. OECD, 2007, p. 6. 26

Wiśniewska J.: Aktywność innowacyjna sektora usług w Polsce, [w:] Janasz W. (red.): Innowacje w zrówno-

ważonym rozwoju organizacji. Difin, Warszawa 2011, s. 201.

E. Pawłowska 112

Bibliografia

1. Anderson N.R., West M.A.: Measuring climate for work group innovation; development

and validation of the team climate inventory. “Journal of Organizational Behavior”,

Vol. 19, 1998.

2. Anderson N.R., Hardy G., West M.A.: Innovative teams at work. “Personal

Management”, September 1990.

3. Brien M.: Leading innovation in a risk-averse healthcare environment. “Health-care

Financial Management”, Vol. 62(8), August 2008.

4. Ciok S., Dobrowolska-Kaniewska H.: Polityka innowacyjna państwa a regionalny

potencjał innowacyjny. Przykład Dolnego Śląska. Rozprawy Naukowe Instytutu

Geografii i Rozwoju Regionalnego. Uniwersytet Wrocławski, Wrocław 2009.

5. Greenhalgh T., Robert G., Bate P., Kyriakidou O., Peacock R.: How to Spread Good

Ideas: A Systematic Review of the Literature of Diffusion, Dissemination and

Sustainability of Innovations in Health Services Delivery and Organization. NCCSDO,

London 2004.

6. Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa 2000.

7. Grudzewski W.M., Hajduk I.K.: Przedsiębiorstwo przyszłości. Difin, Warszawa 2000.

8. Innovation And Growth – Rationale For An Innovation Strategy. OECD, 2007.

9. Janasz W.: Innowacje w zrównoważonym rozwoju organizacji. Difin, Warszawa 2011.

10. Komorowski J., Moczydłowska J.: Innowacyjne metody i techniki zarządzania w przedsię-

biorstwie, WSFiZ, Białystok 2009.

11. Lewandowski R., Walkowiak R., Kautscha M.: Współczesne wyzwania menedżerskie

w ochronie zdrowia. Olsztyńska Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania im. prof.

T. Kotarbińskiego, Olsztyn 2009.

12. O`Brien M.: Leading innovation in a risk-averse healthcare environment. “Health-care

Financial Management”, Vol. 62(8), August 2008.

13. Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data. OECD

Publishing, 2005.

14. Perenc J., Hołub-Iwan J.: Innowacje w rozwijaniu konkurencyjności firm – znaczenie,

wsparcie, przykłady zastosowań. C.H. Beck, Warszawa 2011.

15. Popławski W.: Wiedza w innowacyjnym przedsiębiorstwie. „Ekonomia i Organizacja

Przedsiębiorstwa”, nr 6, 2006.

16. Rogers E.M.: Diffusion of Innovations. Free Press, New York 1983.

17. Schumpeter J.: Teoria rozwoju gospodarczego. Warszawa 1960.


18. Starczewska-Krzysztoszek M.: Ranking najbardziej innowacyjnych firm w Polsce.

Warszawa 2008.

19. Stępniewski J., Karniej P., Kęsy M.: Innowacje organizacyjne w szpitalach. Walters

Kluwer business, Warszawa 2011.

20. Wawrzyniak B.: Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku. Warszawa 1999.

21. West M.A., Anderson N.R.: Innovation, cultural values and the management of change in

British hospitals. “Work and Stress”, Vol. 6, 1992.

Aleksandra SNARSKA

Szkoła Główna Handlowa

Instytut Wartości Klienta

DZIAŁANIA BANKÓW DETALICZNYCH PODEJMOWANE

W SOCIAL MEDIA

Streszczenie. Bankowość detaliczna ma słaby potencjał w gospodarce

doświadczeń, czego jednym z przejawów jest raczej niska popularność profili banków

w serwisach społecznościowych. Da się jednak wyróżnić pewne strategie oraz

innowacje w tym zakresie, nawet w tym zachowawczym sektorze. Większość banków

zorientowana jest na sprzedaż ofert promocyjnych, jednak z ciekawością obserwu-

jemy sporą popularność profili ukierunkowanych na zabawę oraz profili reklama-

cyjnych. Poza tym artykuł pokazuje marginalne na razie innowacje banków w zakresie

uspołeczniania serwisów transakcyjnych, metod płatności, zakładania dedykowanych

serwisów etc.

Słowa kluczowe: media społecznościowe, bankowość detaliczna

RETAIL BANKS’ ACTIVITIES IN SOCIAL MEDIA

Summary. Low popularity of retail banks in social media is an indicator of their

low potential in the experience economy. It is however possible to distinguish several

strategies and innovations undertaken even in this conservative sector. Mostly banks

tend to be oriented towards sales of promotional offers, but it is also possible to detect

“fun oriented” profiles (of highest popularity) and also customer service. There are

also emerging innovations such as socialization of transaction systems, methods of

payments, dedicated crowdsourcing platforms etc.

Keywords: social media, retail banking

A. Snarska 116

1. Wstęp

Banki jako sektor mają słabe wyniki oglądalności na Facebooku – globalnie największe

jak Bank of America czy Citi mają oglądalność na poziomie największego polskiego profilu

typu Kwejk.pl, czyli rzędu 1-2 milionów. Obecność w sieciach społecznościowych jest

w przypadku banków nowym trendem, dziedziną, która się rozwija. Pytaniem, jakie należy

zadać, jest forma, jaką powinno przybrać zaangażowanie instytucji finansowych, które budują

wizerunek opierając się na takich wartościach, jak zaufanie, uczciwość czy stabilność.

Bank może budować w tych serwisach wizerunek firmy innowacyjnej, bliskiej klientowi,

profesjonalnej czy godnej zaufania. Polskie banki są już obecne na Youtube, gdzie z reguły

zamieszczają reklamy, na Facebooku, rzadziej też prowadzą blogi firmowe, korzystają

z mikroblogów i zamieszczają wpisy na forach internetowych aż po wbudowanie we własną

stronę www i serwis transakcyjny elementów społecznościowych.

Warto na początku zauważyć, iż obecność w sieciach społecznościowych nie musi być

zorientowana wyłącznie na budowę wizerunku, może chodzić o informację, promocję

produktów, zaangażowanie klienta, dialog z nim, wykorzystanie serwisów jako platformy

crowdsourcingowej1, czy miejsca, gdzie klienci pomagają sobie nawzajem rozwiązywać

problemy. Spróbuję więc przybliżyć aktywności podejmowane przez banki w tych serwisach

w kategoriach nowej jakości doświadczeń.

2. Obecność polskich banków na Facebooku

Klienci amerykańscy pytani o swoje oczekiwania względem kontaktów z dostawcą usług

finansowych (42% z nich była zainteresowana taką możliwością) wymieniali kolejno2: świeże

informacje o promocjach, obsługę, możliwość przeglądania opinii innych klientów,

otrzymywanie porad finansowych, otrzymywanie spersonalizowanych ofert lub bycie

nagradzanym za promowanie marki swojego dostawcy. Krokiem, na który zdecydowała się

większość banków polskich, jest Facebook. Dane z aplikacji monitorującej

www.napoleoncat.com za marzec 2014 wskazują, iż profile bankowe cieszą się sporą

popularnością na Facebooku. Najwięcej fanów mają profile BGŻ (191 tys.), BZ WBK

(155 tys.) oraz mBanku (133 tys.), ING (120 tys.). Uwagę przykuwa też posiadający dwa

profile Alior Bank (razem ok. 84 tys.). Kolejne miejsca w pierwszej 10 przypadły Saxo

1

Współpraca z otwartą grupą internautów (ang. tłumem) w projektowaniu oferty produktowej, innowacji,

procesów, obsługi banku. 2 Social Banking. The Social Networking Imperative for Retail Banks, 2012, Accenture, www.accenture.com/

SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-Social-Banking-Retail.pdf.

Działania banków detalicznych… 117

Bankowi, Idea Bankowi, Citi Mobile i PKO BP. Banki z reguły prowadzą na tych profilach

promocję produktów, przesyłają informacje o awariach systemów transakcyjnych,

konkursach, a czasem też walczą o pozycję w Edgeranku3, przesyłając typowe posty

stymulujące komentowanie i „lajki.”

Rzuca się w oczy sukces kreatywnej kampanii Baśki z BGŻ. Jest ona sukcesem

podobnym do tego, który udało się osiągnąć kampanii Serce i Rozum i słynnego memu –

„kota, który paczy”, która przez pewien czas była największym profilem Facebookowym.

Kampanie te opierają się na przeżyciowym elemencie, jakim jest „maskotka”, która zyskuje

rzesze fanów na platformach, takich jak Facebook czy Kwejk. Wartości marki czy promocja

produktów odbywa się z wykorzystaniem zabawnego, uroczego, „przymilnego” zwierzaka –

„baśki” – wiewiórki, czyli typowy polski zwierzak. Skłania to do przypuszczenia, iż BGŻ

chce poprawić wizerunek wśród młodzieży. Interesujące wydaje się w tym kontekście

szerokie wykorzystanie prawdziwych maskotek przez banki amerykańskie – zwykle

wykorzystywane są one podczas różnego rodzaju imprez i eventów, w których banki te biorą

udział.4

2.1. Orientacja profili na zabawę

Jeden z najbardziej znanych serwisów dostarczających statystyki na temat social media

Social Bakers wskazuje na najbardziej znane marki finansowe na Facebooku5. Spośród

banków globalnie konkurencyjne w bankowości są dwa banki brazylijskie Itau i Bradesco,

oraz Capital One, których treść jest skierowana do młodych użytkowników i obfituje w treść

pozafinansową – dobra zabawa, wydarzenia, żarty, sport oraz wpisy poprawiające wynik

w Edgeranku6. Progressive Insurance, które chciało się posłużyć czymś na kształt maskotki

Progresywnej agentki ubezpieczeniowej Flo, zamieszcza treści zupełnie oderwane od

3 Edgerank – algorytm Facebooka, który ustala, jakie wiadomości pojawiają się na profilu każdego użytkownika,

decydujący o popularności wpisu na profilach znajomych czy fanów. Kluczowym elementem algorytmu jest

przyznawanie zwiększonej widoczności na profilach innych za otrzymane komentarze czy „lajki”, stąd firmy

walczące o widoczność zamieszczają pytania, często proste i otwarte, rzadko wnoszące wiele treści. Znana mi

firma prowadząca na zlecenie taki profil dla producenta farb największą popularność uzyskała pytaniem „jaki

jest Twój ulubiony kolor?” 4 25 Bank Mascots, The Financial Brand, 21.06.2010, https://thefinancialbrand.com/12235/bank-mascots.

5 Wyszukiwarka Social Bakers, www.socialbakers.com/all-social-media-stats/facebook/tag/finance.

6 Facebook bowiem selekcjonuje wpisy, które pojawiają się na Tablicy każdego użytkownika kierując się

przeszłymi wpisami danego profilu – ilością lajków i komentarzy, które miał on w przeszłości. Prowadzi to do

sytuacji, kiedy profile zawierające sporo treści typu „Teraz odpowiedz na pytanie” lub „Dokończ zdanie”,

(np.”Jaki jest Twój ulubiony kolor?”), które prowadzą wiele osób do automatycznego zamieszczenia

komentarza, zyskują popularność.

A. Snarska 118

tematyki finansowej7. Trudno stwierdzić, czy profil tej wielkości można stworzyć od zera,

jednak warto mieć na uwadze, iż jest to jedna z możliwości.

Są więc marki, które posiadają profile spozycjonowane na czystą socjalizację. W Polsce

kampania Serce i Rozum na Facebooku była największym sukcesem Orange – profil był

przez jakiś czas w pierwszej piątce największych profili. Poza humorem zajmował się jednak

też promocją usług firmy. Jakiś czas temu prowadziłam badania na temat profili dla matek na

Facebooku i z zasady miały one formę poradnika, który czasem nie zawierał nawet nazwy

marki. Czy opłaca się tego typu profil, który będzie mógł liczyć na miliony fanów bez

odniesień do treści finansowej? Jest on spozycjonowany bardzo dobrze w kontekście

sposobów spędzania czasu przez użytkownika Facebooka, zwłaszcza tego młodszego, który

interesuje się humorem, rozrywką. Profil taki może być bezpiecznie pod opieką agencji

kreatywnej, gdyż z działalnością banku ma mało wspólnego. Może nawet lepiej, żeby

pomysłów na wpisy dostarczał komik lub kabaret, zważywszy na to, iż Polacy z reguły

dobrze reagują na humor.

Tabela 1

O co chodzi w konwersacji na Facebooku?

Młodzież na Facebooku organizuje się wokół stron, na których jest „dobra zabawa”, czy „fun”. Memy8

internetowe rozprzestrzeniają się w tej grupie bardzo szybko, dowcipy, żarty, łańcuszki, śmieszne zdanka,

pranks9, teksty (niestety jest w tym sporo wulgaryzmów i treści w ogóle niecenzuralnych). Stąd bardzo

popularne profile to te zajmujące się produkcją tego typu memów Kwejk.pl, Lu.bie.to, Komixxy,

Mistrzowie.org, Besty.pl.

13-17-latki to dominująca grupa kilku rodzajów stron. „Lajkują” swoje ulubione marki, filmy i programy

telewizyjne (MTV, VIVA, 4funtv, Nickelodeon, Cookie Monster, Król Julian, Pingwiny z Madagaskaru,

McDonalds, Big Milk, Tymbark, Kinder niespodzianka, M&Ms, „Niemożliwe staje się możliwe” Coca-coli

Zero, Bravo Polska, Gadu-Gadu). Jest ich sporo na profilach gwiazd dziecięcych, przykładowo gwiazd

Disneya.

Częściej niż inni grają w gry internetowe i wykorzystują aplikacje. Może formy gamifikacji byłyby

interesujące dla zaangażowania tego segmentu we wspólną zabawę na Facebooku.

Wielu z nich też zapisuje się do profili, które są jakimś śmiesznym hasełkiem typu: brunetki są fajne,

hahahahaha…, nie chcę wracać do szkoły, trudne sprawy to nie serial to styl życia, kiedy łapiąc za kieszeń nie

czuję telefonu, wpadam w panikę, uwielbiam spać, Zacny suchar milordzie. Źródło: Badania własne z 2011 r.

Profil polskiego nastolatka na Facebooku jest charakterystyczny. Pojawia się pytanie o to,

jak zaistnieć w takiej populacji? Czy bank może sobie pozwolić na nieformalny przekaz?

Jak wpleść w to treść prowadzącą do generowania leadów10

i czy w ogóle Facebook powinien

7 Sieci kin są dużo bardziej restrykcyjne. Dogłębne przeszukanie sieci kin amerykańskich, polskich i indyjskich

na Facebooku nie doprowadziły mnie do ani jednego profilu zajmującego się czymś poza promocją repertuaru. 8 Mem internetowy – porcja informacji rozprzestrzeniająca się w sieciach społecznościowych, przykładowo,

śmieszne filmiki obrazujące kota o haśle przewodnim „co ja paczę?” 9 Prank (ang. practical joke) – żart zrobiony z kogoś, często w formie filmiku video, np. z ukrytą kamerą.

10 Sprzedaży.


być na to ukierunkowany? Także amerykański ING Direct stosuje bezpośrednie,

młodzieżowe podejście, które wydaje się o tyle zasadne, że młodzież wykorzystuje

Facebooka głównie celem socjalizacji, zabawy i wygłupów. Prym wiodą stronki ze

śmiesznymi memami czy profile, takie jak Kwejk, Serce i Rozum. Polacy wydają się dobrze

reagować na komunikację marketingową związaną z humorem. ING, nie wychodząc poza

tematykę finansową, udziela dowcipnych porad o tym, jak pokonać strach przed pieniędzmi,

ubarwione zdjęciami potworów Halloweenowych. Wells Fargo przesyła newsy na temat

Cirque du Soleil, natomiast Chase prowadzi akcje charytatywne. BGŻ już w 2012 próbował

strategii przeżyciowej na Facebooku, angażując fanów w kibicowanie Justynie Kowalczyk.

Polbank natomiast założył wówczas serwis dla fanów jazdy na rowerze. Udało im się

pozyskać więcej fanów niż innym markom zorientowanym na sensu stricte promocję.

Czy relacja z bankiem mogłaby ewoluować w stronę jakiejś formy relacji międzyludzkiej

w serwisie społecznościowym? Czy bank powinien być opiekunem klienta, doradcą czy

raczej przyjacielem? Można się tu odnieść do wypowiedzi R. Bhargavy, który mówi

o przepaści dzielącej prawdziwe, autentyczne konwersacje ze sztucznością przekazu

menedżerów. Unaocznia to konieczność zrozumienia, jakiego rodzaju socjalizacji miejscem

jest Facebook przy tworzeniu zasad komunikacji. Na profilach polskich banków

marketingowcy nie wychodzą poza promocyjny żargon. Jeśli chodzi o dopasowanie profili do

potrzeb klienta i tworzenie dla niego wartości, to w zasadzie przebija się na Facebooku

pewnego rodzaju nuda i jednostronna komunikacja. Jednym z trendów przewidzianych przez

R. Bhargave była „humanizacja” korporacji w mediach społecznościowych – marki miały

wykazywać się zwiększonym humanizmem, zachęcając pracowników do reprezentowania ich

w sieci, spędzania czasu rozwiązując problemy klienta w sieci.

Za najlepszą praktykę w czołówce bankowości amerykańskiej w mediach społeczno-

ściowych uznałabym USAA. Bank ten umiejętnie buduje wizerunek „znajomego”

dialogującego ze swoim fanklubem. Bank przemyca promocję produktów, doradzając

klientom, jak rozwiązywać życiowe problemy, przesyła zdjęcia, laurki, relacje ze spotkań

z klientami, podaje numer infolinii, którą udostępnia w czasie sztormu. Rzuca się w oczy

zdolność nawiązywania więzi, budowy prawdziwej konwersacji. Cechą, jaką da się dostrzec

w komunikacji USAA, jest serdeczność przekazu, która jest o tyle istotna, że klienci

zgłaszający problemy mogą być zdenerwowani albo zaniepokojeni. Podziękowania za

interakcję, to najczęściej pojawiająca się wiadomość w relacjach USAA z klientami.

2.2. Serwisy społecznościowe jako platforma obsługi klienta

Osobnego omówienia wymaga kwestia obsługi klienta przez Facebook. Rewolucja

social media sprawiła bowiem, iż obsługa, zwłaszcza w przypadku banków, stała się kanałem

A. Snarska 120

komunikacji marketingowej. Może to wymagać integracji z marketingiem lub zadbania o to,

aby w obsłudze klienta pojawiły się wymagane zasoby. W Polsce według danych serwisu

Bankier.pl klienci najczęściej (56%) zamieszczali na profilach banków skargi i reklamacje,

wpisy negatywne na temat banków11

. Skłania to do wniosku, że banki powinny podjąć ten

temat i wprowadzić element obsługi klienta. W zasadzie, jeśli taki jest profil polskiego

klienta, warto byłoby pomyśleć o innowacyjnych rozwiązaniach w tej sytuacji, zwłaszcza

że sporo z 5% pozytywnych komentarzy to klienci „odzyskani” – zadowoleni po pozytywnym

i szybkim rozpatrzeniu ich reklamacji.

Może przykładowo powołać osobę z departamentu reklamacji lub call center do roli

rzecznika praw klienta lub wirtualnego asystenta. Skuteczność banku wymaga tutaj jak

najsprawniejszej i najszybszej odpowiedzi użytkownikowi na pytanie. Według raportu

„Social media is so trendy12

” banki coraz lepiej i coraz szybciej reagują na skargi klientów na

Facebooku – obecnie mediana to ponad 2 godziny. Wzrasta też liczba postów, na które banki

odpowiedziały w ogóle – obecnie to 67%.

Bankiem, który ma świadomość tego trendu, jest przykładowo światowy lider budowy

doświadczeń i polityki troski o klienta USAA. Na Twitterze oprócz oficjalnego profilu

założyli także bardzo proaktywny kanał @USAA_help, który ma służyć obsłudze klienta.

F. Reichheld pisząc o USAA, kładł nacisk na to, iż zatrudniając pracowników obsługi wolą

pracowników z doświadczeniem w detalu niż takich, którzy pracowali wcześniej w call center

ze względu na to, iż mieli oni lepsze podejście do klienta. Cechy pracownika obsługującego

klientów w serwisach społecznościowych, gdzie często chodzi o zażalenia, takie jak

osobowość i utożsamienie z wartościami marki, życzliwość i umiejętność wykazania się

troską o klienta mogą być ważniejsze niż wiedza na temat produktów.

Innym przykładem jest strona założona przez TD Bank13

kolejnego lidera budowy

doświadczeń, zwłaszcza w wymiarze emocjonalnym, na której można porozmawiać

z ekspertem ds. finansów. Podejście do klienta jest nieco szersze niż w przypadku call center,

mimo iż zdarzają się też pytania proste i reklamacje. Doradcy bankowi udzielają porad

dotyczących finansów osobistych i rozwiązują problemy wykraczające poza ściśle rozumianą

sprzedaż produktów. Jak mantra powtarzana przez teoretyków ds. doświadczenia powraca

fraza, że orientacja na klienta przejawia się przede wszystkim na orientacji na jego cele, a nie

na sprzedaż produktów.

11

Klienci vs bank na Facebooku. Kto wygrywa? Bankier.pl, 13.02.2014, www.bankier.pl/wiadomosc/Klienci-

vs-bank-na-Facebooku-Kto-wygrywa-INFOGRAFIKA-3059748.html. 12

Social media is so trendy − czy za rok również tak będzie? Raport Online Marketing Polska, 2013,

www.sotrender.com/file/download/raport-kongres-online-marketing-polska.pdf. 13

Serwis TD Helps, www.td.com/to-our-customers/tdhelps.


Osobnego omówienia wymaga kwestia efektu Wow!14

wywołanego przez pracowników.

Obecność w sieciach społecznościowych stanowi kolejny kanał, w którym klient komunikuje

się z pracownikami firmy. Może chodzić o konkursy, rozwiązywanie problemów klienta.

Istotne wydaje się nadanie pracownikom obsługującym tę sieć wystarczających kompetencji

oraz budżetu, którym mogliby zarządzać. Pozwoli to na eksperymentowanie. Przykładowo,

jedna z restauracji w odpowiedzi na zwycięstwo narodowego zawodnika w turnieju

golfowym przyznała fanom na Facebooku 5 kuponów na zniżkowe danie. Szefostwo

następnego dnia wyraziło niezadowolenie, że nie rozdano ich więcej. Efekt Wow! może też

być elementem kanału obsługi klienta. Wprawienie klienta w zachwyt przez zrobienie czegoś

na jego rzecz, mały podarunek towarzyszący rozwiązaniu jego problemu może obrócić się

w pozytywny komentarz.

Poza budową szczerego dialogu z klientem różne banki starają się czasem integrować

Facebooka z własnym systemem transakcyjnym. Unia kredytowa Vantage pozwala

sprawdzić status na Facebooku ze strony głównej systemu oraz sprawdzić stan konta

i dokonać przelewu przez aplikację TweetMyMoney. Także Alior Sync stworzył możliwość

przekazywania przelewów na małe kwoty znajomym na Facebooku. O krok dalej posunął się

ICICI bank z Indii, który stwarza możliwość wglądu w stań środków na koncie czy oferty

specjalne. ASB z Nowej Zelandii umożliwia z kolei przeprowadzenie rozmowy z wirtualnym

asystentem przez Facebook. Fidor bank z kolei stworzył platformę umożliwiającą pożyczanie

pieniędzy między klientami banku.

3. Uspołecznienie serwisów internetowych

Banki myślące o stworzeniu czegoś na kształt klubu fanów marki mogą spróbować też

uspołecznić własne serwisy internetowe. Przegląd działań banków pod kątem strategii

w social media, jakiego udało mi się dokonać, wskazuje, że poza zakładaniem profili

w najpopularniejszych serwisach, takich jak Facebook czy Youtube, banki też polskie często

tworzą własne serwisy, w których klienci proponują innowacje produktowe czy

doświadczalne, które chcieliby otrzymać od swojego banku. Propozycję taką rozwinęła

francuska Credit Mutuel już w 2007 roku. Serwis tego typu posiadają też między innymi

La Caixa, BZ WBK oraz mBank.

Firmy powinny korzystać z tego, że mają w ten sposób dostęp do najaktywniejszych

klientów – fanów swojej marki i powinny działać nie tylko na rzecz promocji swojej oferty,

14

Efekt Wow! – okrzyk zachwytu klienta, w sytuacji gdy pracownikowi firmy uda się przekroczyć jego

oczekiwania; przykładem może być mały prezent lub przysługa wykraczająca poza obowiązki pracownika

celem zaspokojenia potrzeb klienta.

A. Snarska 122

ale także umacniać relacje ze społecznością swojego fanklubu. Skoro bankowość

społecznościowa dopiero się rozwija, w analizie strategicznej dla rozwoju obecności

w serwisach społecznościowych można by wykorzystać doświadczenia budowy klubu fanów

marki firm, takich jak Harley-Davidson czy firmy produkujące ekskluzywne samochody,

lub kluby marketingowe w bankowości prywatnej.

Banki nie muszą jednak uczyć się zakładania klubów, gdyż inicjatywy tego typu stały się

popularne jakiś czas temu w bankowości na fali wzrostu zainteresowania programami

lojalnościowymi i bankowością relacyjną15

. Bankier.pl opisuje rodzaje klubów, które

pozwalały na uzyskiwanie szczególnych korzyści po spełnieniu określonych warunków,

w tym przypadku po zostaniu fanem marki na Facebooku lub założeniu profilu w serwisie

internetowym banku. Do korzyści należały możliwości zindywidualizowanej porady

finansowej, zakupy limitowanych edycji produktów, organizacja czasu wolnego, pokazów

czy prelekcji, przyjęć, zniżki, upominki, a nawet rezerwacja luksusowych sal klubowych.

Skoro gospodarka przeżyć stanowi w pewnym sensie ofertę luksusu dla grupy średnio-

zamożnych klientów, można by przemyśleć wersję klubu, jaki organizowano z reguły dla

klientów bankowości prywatnej.

Wśród polskich banków najbardziej uspołeczniona wydaje się strona mBanku – zawiera

ona sporo funkcjonalności społecznościowych, takich jak forum, blog firmowy, sekcja na

pomysły klientów oraz profile pracowników banku, z którymi można się zapoznać i liczyć na

to, że pomogą w rozwiązaniu problemu. mBankowi udało się stworzyć wokół tego serwisu

klub fanów marki, którzy nie tylko mają dostęp do forów, w tym specjalnego poświęconego

innowacjom, których pragnęliby od swojego banku, ale też forum dyskusyjne, możliwość

wymienienia opinii z pracownikiem, blog o osiągnięciach banku. Społeczność ta co jakiś czas

udaje się na wspólne wyjazdy w góry czy nad morze, rejs statkiem, bierze udział

w dedykowanych promocjach.

Innym bankiem, który z pewnością posiada rzesze fanów, jest lider wszystkich

amerykańskich rankingów satysfakcji i doświadczenia klienta USAA, bank obsługujący

wojskowych i weteranów amerykańskich oraz ich rodziny. Warto zwrócić uwagę na to, iż nie

jest to rynek typowo młodzieżowy, z którym często utożsamia się chęć korzystania z tego

rodzaju serwisów. Logicznym krokiem było uspołecznienie strony internetowej banku

i stworzenie na niej wspólnoty, z którą pracownicy banku wchodzą w interakcje.

Do ciekawych funkcji, poza tradycyjnym w bankowości zbieraniu od klientów pomysłów na

produkty, należy funkcjonalność oceniania produktów i wystawiania im komentarzy,

co według deklaracji USAA pozwoliło im na zwiększenie sprzedaży. Wprowadzono także

15

Rudawska E.: Budowanie lojalności klienta: banki przyciągają klientów prostymi chwytami. Bankier.pl,

26.06.2003, www.bankier.pl/wiadomosc/Budowanie-lojalnosci-klienta-banki-przyciagaja-klientow-prostymi-

chwytami-783380.html.


możliwość wymiany zdań z doradcami ds. finansów osobistych, którzy są wyszkoleni

w kwestiach, takich jak strategie finansowe i produkty, lub rozmów z innymi członkami

wspólnoty klienckiej. Ciekawą cechą serwisu jest także możliwość opowiedzenia historii

o swoich przeżyciach z obsługą klienta w USAA, które wnioskując z rankingów satysfakcji

pojawiają się często i jest w nich sporo przypadków efektu Wow!

Banki rozważając usieciowienie własnej strony, powinny na pewno zadbać o innowa-

cyjność, profesjonalizm i różnorodność multimedialną tak, aby serwis był nie tylko

atrakcyjny, ale też robił wrażenie przełomowego w kategoriach innowacyjności. Deloitte

wymienia zdolności, jakie powinien posiadać bank, angażując się w działalność

społecznościową16

:

funkcjonalności stymulujące zaangażowanie, takie jak wikis17

, blogi, fora, tagowanie,18

elementy podnoszące stopień uczestnictwa, jak głosowania, dashboards,19

sposoby na identyfikację użytkowników – profile i awatary,20

syndykacja ekosystemu – dzielenie się treścią między kanałami, widgety21

, portlety,22

narzędzia CRMu społecznościowego, jak e-commerce, marketing czy obsługa klienta,

wyszukiwarka placówek sprzedaży połączona z możliwością wystawiania im ocen,

komentowania.

Uspołecznienie serwisu internetowego może być ryzykownym krokiem, w sensie takim,

że serwis może nie przyciągnąć wystarczającej liczby fanów, biorąc pod uwagę, iż upadało

tysiące start-upów internetowych, którym nie udało się pozyskać krytycznej masy

użytkowników. Jednak banki mają duże bazy klientów, które mogą być zainteresowane

dialogiem z dostawcą usług finansowych i innymi jego klientami. Inne ryzyko to przewaga

skarg i zażaleń na stronie banku, co mogłoby odstraszyć potencjalnych nowych klientów.

Rzuca się w oczy, iż banki uspołecznione z reguły mają wysokie noty pod względem

satysfakcji klientów. Mogą też stworzenie tego typu serwisu poprzedzić badaniami klientów

czy analityką ruchu na stronie www, którą mają.

Kolejnym sposobem na zwiększenie zaangażowania klientów poprzez media

społecznościowe jest umożliwienie pracownikom prowadzenia bloga na temat finansów,

oferty banku, gospodarki, tematów powiązanych z finansami etc. lub inny temat, wiedzą na

16

Lee L., Mathena J., Goodall S.: Who says banks can’t be social? Become a social bank, inside and out, 2013,

www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Financial-Services/gx-fsi-ca-who-said-bank-cant-

be-social-2013-10.pdf. 17

Wikis – aplikacje web pozwalające użytkownikom na dodawanie, modyfikajcę lub usuwanie treści we

współpracy z innymi użytkownikami. 18

Tagowanie – katalogowanie, indeksowanie zasobów internetowych. 19

Dashboard – pulpit menedżerski. 20

Awatar – zdjęcie reprezentujące użytkownika. 21

Widget – podstawowy element GUI – graficznego interfejsu użytkownika, np. okno, przycisk, suwak. 22

Portlet – niezależny komponent do umieszczenia na stronie internetowej.

A. Snarska 124

temat którego mogłaby podzielić się firma. Działanie takie nie tylko integruje społeczność

fanów marki, ale także pozwala budować wizerunek marki nowoczesnej i innowacyjnej

(blogi takie z reguły koncentrują się na przełomowych odkryciach technologicznych,

innowacji, ciekawych aspektów zarządzania finansami). Możliwość poznania w ten sposób

pracowników banku, przejrzenia ich zdjęć, opisu, czym się zajmują, może mieć też

pozytywny wpływ na zaufanie klienta do banku. Pracownicy marketingu mogliby

wypowiadać się na temat nowych produktów, dział IT na temat przełomowych rozwiązań

technologicznych, ktoś inny mógłby odpowiadać na otwarte pytania klientów etc.

Przykładowo, Wells Fargo23

ma w ofercie różne blogi, które poza tematyką finansową

dotyczą także CSRu. BBVA natomiast prowadzi serwis o innowacjach.

4. Podsumowanie

Bankowość nie rozwinęła dotychczas zdolności pozyskiwania naprawdę wielu fanów

w serwisach społecznościowych, jednak kiełkują już pierwsze strategie komunikacji

z klientami przez te media. Koncepcja banku społecznościowego wciąż ewoluuje i pojawiają

się innowacje w zakresie modelu biznesowego, które może za jakiś czas staną się standardem

w bankowości. Obecnie najpopularniejsza jest obecność w głównych serwisach, takich jak

Facebook, Youtube czy Twitter, jednak z czasem banki podejmować będą coraz więcej

innowacji w zakresie uspołeczniania swojej działalności, a nawet modelu biznesowego.

W ostatnim raporcie przygotowanym wspólnie przez EFMA i grupę Indra na temat

bankowości przyszłości mówi się o stopniowym przekształceniu systemu bankowego

w zorientowany ściśle na klienta ekosystem, w którym serwisy społecznościowe będą

odgrywać kluczową rolę24

. Media społecznościowe nie będą już jednak jednym z kanałów

promocji, ale groźnym konkurentem dla tradycyjnych banków, podobnie jak inne jednostki

operujące w strefie tzw. shadow bankingu. Powstało już wiele platform, takich jak

społecznościowe pożyczanie pieniędzy, inwestowanie, zbieranie funduszy, wymiana walut

P2P czy wzajemne ubezpieczenia. Banki nie mogą dłużej ignorować tego trendu i nadal

przyjmować zachowawcze taktyki i strategie. Z czasem będą musiały stawić czoła nowemu

modelowi, jakim jest bank uspołeczniony. Może z czasem zaczną podejmować praktyki

w zakresie uspołeczniania własnych serwisów, a nawet usług. Konieczne jest zrozumienie,

że media społecznościowe wymuszą komunikację obustronną, obsługę, staną się też ważnym

elementem segmentacji klientów i kastomizacji oferty.

23

Bussmann J., Hyde P., Sandrock J.: Banking on Social Media, Strategy and Business, 24.05.2011,

www.strategy-business.com/article/11202?pg=all. 24

EFMA, Indra, From the traditional banking system to the customer-centric financial ecosystem, 10.2014,

www.indracompany.com/sites/default/files/banking_trends_october_2014_v._pc.pdf.


Bibliografia

1. Social Banking. The Social Networking Imperative for Retail Banks, 2012, Accenture,

www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-Social-Banking-

Retail.pdf.

2. 25 Bank Mascots, The Financial Brand, 21.06.2010, https://thefinancialbrand.com/

12235/ bank-mascots.

3. Klienci vs bank na Facebooku. Kto wygrywa? Bankier.pl, 13.02.2014, www.bankier.pl/

wiadomosc/Klienci-vs-bank-na-Facebooku-Kto-wygrywa-INFOGRAFIKA-

3059748.html.

4. Social media is so trendy − czy za rok również tak będzie? Raport Online Marketing

Polska, 2013, www.sotrender.com/file/download/raport-kongres-online-marketing-

polska.pdf.

5. Serwis TD Helps, www.td.com/to-our-customers/tdhelps.

6. Rudawska E.: Budowanie lojalności klienta: banki przyciągają klientów prostymi

chwytami. Bankier.pl, 26.06.2003, www.bankier.pl/wiadomosc/Budowanie-lojalnosci-

klienta-banki-przyciagaja-klientow-prostymi-chwytami-783380.html.

7. Lee L., Mathena J., Goodall S.: Who says banks can’t be social? Become a social bank,

inside and out. 2013, www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/

Financial-Services/gx-fsi-ca-who-said-bank-cant-be-social-2013-10.pdf.

8. Bussmann J., Hyde P., Sandrock J.: Banking on Social Media, Strategy and Business.

24.05.2011, www.strategy-business.com/article/11202?pg=all.

9. EFMA, Indra, From the traditional banking system to the customer-centric financial

ecosystem, 10.2014, www.indracompany.com/sites/default/files/banking_trends_

october_2014_v._pc.pdf.

Tomasz SZEWC


Wydział Organizacji i Zarządzania

Instytut Zarządzania i Administracji

KORUPCJA: WYBRANE KONSEKWENCJE PRAWNE

Streszczenie. Państwo, poprzez normy prawne i promowanie postaw etycznych,

stara się przeciwdziałać korupcji, stanowiącej zagrożenie dla prawidłowego

funkcjonowania zarówno sektora publicznego, jak i prywatnego. Przedsiębiorcy

zwykle korzystają z korupcji jako instrumentu uzyskania przewagi na rynku.

Konsekwencje takich działań mogą być jednak dotkliwe, dlatego przedsiębiorcy

powinni je uwzględniać w procesach zarządzania, zanim podejmą określone działania.

W związku z powyższym celem obecnej pracy jest prezentacja skutków prawnych

korupcji istotnych z perspektywy przedsiębiorcy.

Słowa kluczowe: korupcja, odpowiedzialność, etyka

CORRUPTION: SOME LEGAL CONSEQUENCES

Summary. The State, by establishing legal standards and promoting ethical

behavior, tries to prevent corruption, posing a threat to the proper functioning of both

the public and private sectors. Businesses typically use corruption as an instrument to

obtain market advantage. Consequences of such actions, however, can be severe,

hence entrepreneurs should take them into account in the management processes

before they take certain actions. Therefore, the aim of the present work is to present

the legal consequences of corruption which are important from the entrepreneur’s

perspective.

Keywords: corruption, responsibility, ethics

T. Szewc 128

1. Pojęcie korupcji

Korupcja jest zjawiskiem typowym dla organizacji państwowej1, występującym również

w Polsce2. Jest wiele definicji korupcji

3, przykładowo Cywilnoprawna Konwencja o Korupcji

określa ją jako „żądanie, proponowanie, wręczanie lub przyjmowanie, bezpośrednio lub

pośrednio, łapówki lub jakiejkolwiek innej nienależnej korzyści lub jej obietnicy, które

wypacza prawidłowe wykonywanie jakiegokolwiek obowiązku lub zachowanie wymagane od

osoby otrzymującej łapówkę, nienależną korzyść lub jej obietnicę”4. Przejawia się poprzez

przekupstwo, kradzież, protekcję, kupczenie wpływami, malwersacje, przywłaszczenie,

wyłudzenie, łapownictwo i wiele innych5.

Powyższa definicja jest niezwykle uniwersalna6, ponieważ obrazuje, że skutkiem korupcji

jest niewłaściwe wykonywanie obowiązków oparte na działaniu w interesie prywatnym7.

Obowiązki te mogą mieć charakter zarówno publicznoprawny (np. udzielenie zamówienia

publicznego), jak i prywatnoprawny (np. podjęcie decyzji w sprawie przyznania kredytu

wbrew braku zdolności kredytowej wnioskodawcy)8.

Korupcja wywołuje koszty makroekonomiczne, upośledza funkcjonowanie mechanizmów

gospodarczych (np. wolnej konkurencji)9. Zaburza wypełnianie przez instytucje państwowe

ich funkcji oraz zachowanie równości wobec prawa10

, a tego rodzaju uchybienia są

szczególnie negatywnie postrzegane i podważają zaufanie do demokratycznego państwa

1 Wincenciak M.: Ocena stanu prawnego w zakresie ścigania i wykrywalności korupcji w administracji

publicznej w Polsce. „Samorząd Terytorialny”, nr 4, 2000, s. 51. Zob. też: Korupcja na przestrzeni wieków.

Centralne Biuro Antykorupcyjne, Warszawa 2012. 2 Zob. przegląd przyczyn i uwarunkowań korupcji w Polsce: Korupcja w Polsce. Przegląd obszarów priorytetowych

i propozycji przeciwdziałania zjawisku (fragment raportu Banku Światowego). „Prokurator”, nr 3, 2000, s. 32 i n.

Centralne Biuro Antykorupcyjne wydaje co roku „Mapę korupcji” obrazującą stan przestępczości korupcyjnej.

Przykładowo, w roku 2012 zanotowano 10972 takie przestępstwa („Mapa” z 2013 r.). 3 Stachowicz-Stanusch A., Sworowska A.: Definiowanie korupcji w kontekście różnic kulturowych.

„Organizacja i Zarządzanie”, nr 1, 2012, s. 97 i n. 4 Art. 2 Cywilnoprawnej Konwencji o Korupcji sporządzonej w Strasburgu 4.11.1999 r. (DzU z 2004 r., nr 244,

poz. 2443). 5 Korupcja w Polsce…, s. 29; Stachowicz-Stanusch A., Sworowska A.: Oblicza korupcji: formy i typy

zachowań. „Organizacja i Zarządzanie”, nr 1, 2012, s. 119 i n. 6 Barcikowski A.: Korupcja, jako hamulec rozwoju społeczno-gospodarczego, [w:] Europa bez korupcji.

III Międzynarodowa konferencja antykorupcyjna. Warszawa, 10 grudnia 2012. Centralne Biuro

Antykorupcyjne, Warszawa 2013, s. 96. 7 Skorupka J.: Podstawy karania korupcji w kodeksie karnym de lege lata i de lege ferenda (wybrane

zagadnienia). „Państwo i Prawo”, nr 12, 2003, s. 79. 8 Stefański R.A.: Przestępstwo korupcji gospodarczej (art. 296a k.k.). „Prokuratura i Prawo”, nr 3, 2004, s. 50.

9 Skorupka J.: op. cit., s. 85.

10 Korupcja w Polsce…, s. 30 i n.; Syguła L.: Korupcja w administracji podatkowej w Polsce. „Finanse

Komunalne”, nr 3, 2006, s. 50. Zob. też preambułę do Konwencji Narodów Zjednoczonych przeciwko

korupcji, przyjętej przez Zgromadzenie Ogólne ONZ 2003.10.31, DzU z 2007 r., nr 84, poz. 563.

Korupcja: wybrane konsekwencje prawne 129

prawnego11

, u którego podstaw leżą kompetencja i uczciwość osób pełniących funkcje

publiczne12

. Nie dziwi zatem, że państwa starają się przeciwdziałać korupcji. Dla przykładu,

w starożytnym Rzymie karano śmiercią sędziego, który przyjął łapówkę13

. Obecnie nie zaleca

się stosowania tak drastycznych metod14

– zdaniem Banku Światowego można wpływać na

zakres korupcji w danym państwie, określając rozmiar korzyści, jakie może odnieść decydent,

zakres swobody przy podejmowaniu decyzji oraz odpowiedzialność15

. Stanowisko to pomija

jednak fakt, że są jednostki kierujące się w życiu uczciwością i odporne na pokusy.

Kształtowanie takich postaw jest istotniejsze nawet od stawiania ograniczeń zewnętrznych,

ponieważ czyni je zbędnymi. Stąd szczególna rola etyki jako nakierowanej na formowanie

światopoglądu decydenta16

.

Artykuł ten ma na celu prezentację regulacji prawnych dotyczących korupcji pod kątem

osób zarządzających prowadzeniem działalności gospodarczej. W literaturze dominują bowiem

opracowania opisujące sytuację osób pełniących funkcje publiczne, brakuje spojrzenia

„z drugiej strony”. Działalność ta wymaga borykania się ze sprzecznymi przepisami,

przewlekłością postępowań, uznaniowością urzędników itp., co prowokuje do stosowania

nieetycznych metod, w tym korupcji17

. A od przedsiębiorców wymaga się staranności

uwzględniającej zawodowy charakter prowadzonej działalności (art. 355 § 2 k.c.)18

. Mieści się

w niej także świadomość uwarunkowań prawnych działalności gospodarczej19

. Słusznie więc

uważa się, że znajomość problematyki antykorupcyjnej należy do kanonu wykształcenia

przedsiębiorcy20

.

11

Zabłocki J.: Implementacja rozwiązań etyczno-prawnych w jednostkach samorządu terytorialnego. „Samorząd

Terytorialny”, nr 5, 2013, s. 42 i n. 12

Szewczyk H.: Zakazy i ograniczenia antykorupcyjne w ustawie z 21 listopada 2008 r. o pracownikach

samorządowych. „Samorząd Terytorialny”, nr 11, 2012, s. 74. 13

Wincenciak M.: op. cit., s. 51. 14

Choć są państwa, w których korupcję wciąż karze się śmiercią, np. Chiny. 15

Korupcja w Polsce…, s. 29. 16

Bogucka I., [w:] Bogucka I., Pietrzykowski T.: Etyka w administracji publicznej. LexisNexis, Warszawa

2012, s. 109 i n.; Najda M., Romer T.: Etyka dla sędziów. Rozważania. Oficyna, Warszawa 2007, s. 13 i n.

Zob. też Fleszer D.: Etyka urzędnika. „Samorząd Terytorialny”. nr 7-8, 2013, s. 120; Perzanowska M.:

Budowa i rola infrastruktury etycznej, [w:] Kudrycka B., Guy Peters B., Suwaj P.J. (red): Nauka administracji.

Oficyna, Warszawa 2009, s. 514. 17

Kobylińska A., Makowski G., Solon-Lipiński M. (red.): Mechanizmy przeciwdziałania korupcji w Polsce.

Raport z monitoringu. Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2012, s. 268. 18

Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny, DzU z 2014 r., poz. 121 ze zm. 19

Wyrok SN z dnia 17 sierpnia 1993 r., III CRN 77/93. „Orzecznictwo Sądu Najwyższego – Izba Cywilna”

1994, nr 3, poz. 69. 20

Stachowicz-Stanusch A., Sworowska A.: Definiowanie…, s. 100.

T. Szewc 130

2. Zmniejszanie rozmiaru korzyści

O doniosłości tego instrumentu świadczy rosnący katalog ograniczeń, gdyż poprzednio

ustanawiane okazywały się niewystarczające21

. Polegają one głównie na zakazach łączenia

funkcji publicznych z innymi zajęciami (incompatibilitas) oraz przyjmowania świadczeń.

Zasadniczym aktem prawnym regulującym incompatibilitas jest tzw. ustawa

antykorupcyjna22

. Spośród jej ograniczeń przedsiębiorców mogą dotyczyć:

a. zakaz pełnienia funkcji publicznych23

przez osoby prowadzące działalność

gospodarczą lub zarządzające nią, zajmujące stanowiska w organach spółek,

spółdzielni i fundacji prowadzących działalność gospodarczą oraz przez osoby

posiadające więcej niż 10% udziałów lub akcji w spółkach prawa handlowego – pod

rygorem odpowiedzialności dyscyplinarnej lub utraty stanowiska publicznego oraz

nieważności wyboru lub powołania do władz spółki24

;

b. zakaz zawierania umowy o pracę oraz innych umów mających na celu świadczenie

pracy z osobami, które brały udział w wydaniu rozstrzygnięcia w sprawach

indywidualnych dotyczących przedsiębiorcy25

. Przez rozstrzygnięcia takie rozumie się

przede wszystkim decyzje administracyjne, choć zgłaszane są postulaty objęcia tym

pojęciem także podejmowania czynności w toku postępowania o udzielenie

zamówienia publicznego26

. Zakaz ten obowiązuje przez rok od zaprzestania

zajmowania stanowiska lub pełnienia funkcji27

i jest zagrożony dwoma rodzajami

sankcji. Po pierwsze, przedsiębiorca zawierający taką umowę popełnia wykroczenie

podlegające karze aresztu lub grzywny28

. Po drugie, jeżeli zatrudnienie polega na

wybraniu lub powołaniu do władz spółki, spółdzielni lub fundacji, jest ono nieważne.

21

Święch K., Kozłowski K.: Ograniczenia prowadzenia działalności gospodarczej przez członków organów

jednostek samorządu terytorialnego. „Samorząd Terytorialny”, nr 12, 2003, s. 27. 22

Ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o ograniczeniu prowadzenia działalności gospodarczej przez osoby pełniące

funkcje publiczne, DzU z 2006 r., nr 216, poz. 1584 ze zm. 23

Wymienionych w art. 1 i 2 ustawy. Jest to katalog bardzo obszerny, więc jego przytaczanie w tym miejscu nie

jest celowe. 24

Podobne ograniczenia dotyczą również np. sędziów (art. 86 ustawy z dnia 27 lipca 2001 r. Prawo o ustroju

sądów powszechnych, DzU z 2013 r., poz. 427 ze zm.), prokuratorów (art. 49 ustawy z dnia 20 czerwca

1985 r. o prokuraturze, DzU z 2011 r., nr 270, poz. 1599 ze zm.), posłów i senatorów (art. 34 ustawy z dnia

9 maja 1996 r. o wykonywaniu mandatu posła i senatora, DzU z 2011 r., nr 7, poz. 29 ze zm.), oficerów sił

zbrojnych (art. 56 i n. ustawy z dnia 11 września 2003 r. o służbie wojskowej żołnierzy zawodowych,

DzU z 2010 r., nr 90, poz. 593 ze zm.). 25

Nie dotyczy to rozstrzygnięć będących decyzjami administracyjnymi w sprawie ustalenia wymiaru podatków

i opłat lokalnych, z wyjątkiem decyzji dotyczących ulg i zwolnień w tych podatkach lub opłatach. 26

Czyżak M.: Zastosowanie ustawy antykorupcyjnej wobec osób biorących udział w postępowaniu o udzielenie

zamówienia publicznego. „Finanse Komunalne”, nr 9, 2012, s. 42 i n. 27

Aczkolwiek istnieje możliwość wyrażenia zgody w uzasadnionych przypadkach na zatrudnienie przed

upływem roku przez komisję powołaną przez Prezesa Rady Ministrów. 28

Sankcja ta może być dotkliwa, gdyż zgodnie z Kodeksem wykroczeń (ustawa z dnia 20 maja 1971 r., DzU

z 2013 r., poz. 482 ze zm.) areszt może wynosić o 5 do 30 dni, a grzywna od 20 do 5000 zł.


Ta sankcja nie obejmuje wszystkich przypadków zatrudnienia u przedsiębiorcy

i stosunkowo łatwo ją ominąć.

c. obowiązek złożenia oświadczenia o działalności gospodarczej prowadzonej lub

planowanej przez przedsiębiorców będących małżonkami osób zajmujących

kierownicze stanowiska państwowe29

. Oświadczenie to – na wniosek przełożonego –

podlega ocenie komisji powoływanej przez Prezesa Rady Ministrów, czy może wywołać

podejrzenia o stronniczość lub interesowność osoby zajmującej to stanowisko.

Jednakże nawet negatywna opinia nie powoduje utraty stanowiska państwowego30

.

Na szczególną uwagę zasługuje podwójna sankcja za naruszenie zakazu wymienionego

w pkt a). Obejmuje ona utratę funkcji publicznej oraz funkcji w podmiocie gospodarczym31

.

Mimo iż ustawa jest głównie adresowana do osób pełniących funkcje publiczne, które po

objęciu tych funkcji podejmują dodatkowe zatrudnienie w podmiotach prywatnych, to dość

nieoczekiwanie okazuje się, że obejmuje ona również osoby dotychczas zaangażowane

w działalność gospodarczą i obejmujące później funkcje publiczne. Sankcja ta może być

szczególnie dla nich dotkliwa, ponieważ tracą one nie tylko możliwość wykonywania

dodatkowej dla nich działalności w sferze publicznej, ale także tracą stanowisko dotychczas

zajmowane w podmiocie prowadzącym działalność gospodarczą. Znajomość tej regulacji

dla przedsiębiorców jest więc szczególnie wskazana. Ustawodawca przy tym daje pewien

czas na rezygnację z funkcji zajmowanej w podmiocie gospodarczym – 3 miesiące od

powołania do pełnienia funkcji publicznej32

.

Mechanizmy ograniczania korzyści decydentów zawiera również prawo samorządowe33

uzupełniając zakazy wynikające z ustawy antykorupcyjnej o adresowane do:

a. radnych – zakaz prowadzenia działalności gospodarczej, zarządzania taką działalnością

lub bycia przedstawicielem lub pełnomocnikiem w prowadzeniu takiej działalności,

jeżeli w związku z tą działalnością dochodzi do wykorzystania mienia jednostki

29

Wymienione w art. 1 ustawy antykorupcyjnej. Instytucja ta umożliwia kontrolę podejmowanych decyzji,

ponieważ decyzja podjęta w interesie małżonka prowadzącego działalność gospodarczą – choćby z racji

pozostawania większości małżeństw we wspólności majątkowej – oddziałuje na interesy decydenta niemal

w takim samym stopniu, jak na interesy małżonka (wyrok TK z dnia 13 lipca 2004 r. – K. 20/03, DzU, nr 167,

poz. 1670). 30

Rzetecka-Gil A.: Ustawa o ograniczeniu działalności gospodarczej przez osoby pełniące funkcje publiczne.

Komentarz. ABC, Warszawa 2009, s. 147. 31

Ibidem, s. 150 oraz wyrok WSA z dnia 6 czerwca 2005 r. – II SA/Op 107/05, http://orzeczenia.nsa.gov.pl/

doc/C2BB3E6BC2, 21 lipca 2014. 32

Artykuł 5 ust. 4 ustawy antykorupcyjnej, art. 492 § 4 ustawy z dnia 5 stycznia 2011 r. Kodeks wyborczy, DzU,

nr 21, poz. 112 ze zm. 33

To jest art. 24e i n. ustawy z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym, DzU z 2013 r., poz. 594 ze zm.,

(u.s.g.), art. 25a i n. ustawy z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie powiatowym, DzU z 2013 r., poz. 595 ze

zm. (u.s.p.), art. 27a i n. ustawy z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie województwa, DzU z 2013 r., poz.

596 ze zm.

T. Szewc 132

samorządu terytorialnego (j.s.t.), w której radny uzyskał mandat34

, posiadania pakietu

większego niż 10% udziałów lub akcji w spółkach prawa handlowego z udziałem osób

prawnych j.s.t.35

lub przedsiębiorców, w których uczestniczą takie osoby36

, pełnienia

funkcji we władzach spółek handlowych z udziałem osób prawnych j.s.t. lub

przedsiębiorców, w których uczestniczą takie osoby oraz wykonywania na podstawie

zlecenia przez organ wykonawczy j.s.t. (lub jego przewodniczącego) wykonywania

pracy na rzecz tej j.s.t. na podstawie umowy cywilnoprawnej,

b. małżonków: radnych, wójtów, zastępców wójtów, sekretarzy i skarbników j.s.t.,

kierowników jednostek organizacyjnych j.s.t., osób zarządzających i członków organów

zarządzających osobami prawnymi j.s.t. – zakaz pełnienia funkcji we władzach spółek

handlowych z udziałem osób prawnych j.s.t. lub przedsiębiorców, w których uczestniczą

takie osoby37

.

Z ustaw samorządowych wynika także zakaz przyjmowania świadczeń38

o charakterze

majątkowym od jakiegokolwiek podmiotu (a zatem także i przedsiębiorcy) lub podmiotu

zależnego od przedsiębiorcy39

, otrzymywanych nieodpłatnie lub odpłatnie, lecz w wysokości

niższej od ich rzeczywistej wartości (a zatem za częściową odpłatnością), jeżeli

funkcjonariusz publiczny brał udział w wydawaniu rozstrzygnięć w sprawach indywidualnych

dotyczących tego podmiotu i miał bezpośredni wpływ na jego treść. Zakaz ten obowiązuje

w okresie pełnienia funkcji lub trwania zatrudnienia oraz przez 3 lata po ustaniu funkcji lub

zatrudnienia i jest adresowany do wójta, zastępcy wójta, członka zarządu powiatu, skarbnika,

sekretarza j.s.t., kierownika jednostki organizacyjnej j.s.t., osoby zarządzającej i członka

34

Wykorzystanie mienia oznacza tu dysponowanie substratem materialnym stanowiącym własność j.s.t.

(uchwała TK z dnia 2 czerwca 1993 r., W 17/93, „Rzeczpospolita”, nr 249, 1994). Przedsiębiorca został

wybrany do rady gminy, rady powiatu lub sejmiku województwa, musi zaprzestać działalności wykorzystującej

mienie j.s.t. w ciągu 3 miesięcy od dnia wyboru (inną działalność może więc prowadzić w dalszym ciągu).

W przeciwnym razie jego mandat wygasa. Warto też zwrócić uwagę, że ograniczenie to odnosi się tylko

i wyłącznie do wykorzystania mienia j.s.t., w której organie radny sprawuje mandat. Nie wyklucza zatem

wykorzystywania majątku innej j.s.t. (Święch K., Kozłowski K.: op.cit., s. 28 i n.). 35

Osoba prawna j.s.t. to podmiot utworzony przez j.s.t. i wyposażony w osobowość prawną (np. instytucja

kultury). Nie jest natomiast jasny status spółki, w której j.s.t. mają mniej niż 100% udziałów. W tym

przypadku proponuje się kryterium zajmowania dominującej pozycji j.s.t. w spółce (Jagoda J.: Samorządowe

osoby prawne. „Samorząd Terytorialny”, nr 1-2, 2011, s. 16). 36

Udziały lub akcje przekraczające ten pakiet powinny być zbyte przez radnego przed pierwszą sesją organu, do

którego radny został wybrany. W razie niezbycia ich nie uczestniczą one przez okres sprawowania

mandatu i dwóch lat po jego wygaśnięciu w wykonywaniu przysługujących im uprawnień (prawa głosu,

prawa do dywidendy, prawa do podziału majątku, prawa poboru). 37

Generalnie rzecz biorąc, wybór lub powołanie tych osób do pełnienia funkcji w osobach prawnych są z mocy

prawa nieważne. Jeżeli natomiast do pełnienia tych funkcji publicznych została wybrana lub powołana osoba

już pełniąca funkcje w organach osoby prawnej j.s.t. lub przedsiębiorcy z udziałem takiej osoby (lub jej

małżonek), ma ona obowiązek rezygnacji z funkcji zajmowanej w osobie prawnej w ciągu 3 miesięcy od

objęcia funkcji publicznej. 38

Także z art. 33 ustawy o wykonywaniu mandatu posła lub senatora. 39

Jest to podmiot, w którym przedsiębiorca np. posiada większość głosów w jego organach.


organu zarządzającego osobą prawą j.s.t. oraz osoby wydającej decyzje administracyjne

w imieniu wójta, starosty lub marszałka województwa.

Omawiany zakaz nie dotyczy, nabycia przedmiotu lub usługi dostępnych w ramach oferty

publicznej (tj. skierowanej do każdego na jednakowych warunkach), przedmiotów zwyczajowo

wykorzystywanych w celach reklamowych i promocyjnych oraz nagród przyznawanych

w konkursach na działalność artystyczną. Nie jest zrozumiałe, dlaczego ustawodawca pominął

nagrody w innego rodzaju konkursach, takich jak sportowe, czy naukowe. Przepis ten

w praktyce uniemożliwia przedsiębiorcy ufundowanie nagrody dla funkcjonariusza

publicznego, będącego jednocześnie np. wybitnym sportowcem czy naukowcem.

Do radnych adresowany jest natomiast zakaz podejmowania dodatkowych zajęć

i otrzymywania darowizn, mogących podważyć zaufanie wyborców do wykonywania mandatu.

Przepis ten dotyczy każdego podmiotu prawa, będącego drugą stroną umowy, a więc

i przedsiębiorców. Zakaz ten nie jest sankcjonowany, ale można rozpatrywać tu nieważność

umowy na podstawie art. 58 k.c., zgodnie z którym czynność prawna sprzeczna z ustawą jest

nieważna.

Dla przedsiębiorców łączących prowadzenie działalności gospodarczej (lub zarządzanie

nią) z zatrudnieniem w administracji publicznej (zatrudnionych na stanowiskach innych niż

wyżej omówione, na których prowadzenie takiej działalności jest dopuszczalne) istotne

znaczenie mogą mieć ograniczenia podejmowania dodatkowych zajęć. Generalnie rzecz

biorąc, każda grupa osób pełniących funkcje publiczne ma w tym zakresie własne, odrębne

zasady. Na przykład, w służbie cywilnej dodatkowe zajęcia wymagają pisemnej zgody

dyrektora generalnego urzędu40

. Ustawa o pracownikach urzędów państwowych41

z kolei

zakazuje zajęć, które pozostawałyby w sprzeczności z obowiązkami urzędnika państwowego

albo mogłyby wywołać podejrzenie o stronniczość, lub interesowność (art. 19 ust. 2).

Pracownicy samorządowi nie mogą natomiast podejmować zajęć:

a. pozostających w sprzeczności z zajęciami, które wykonują w ramach obowiązków

służbowych,

b. związanych z zajęciami, które wykonują w ramach obowiązków służbowych,

c. wywołujących uzasadnione podejrzenie o stronniczość lub interesowność42

,

d. sprzecznych z obowiązkami wynikającymi z ustawy43

.

40

Artykuł 80 ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej, DzU, nr 227, poz. 1505 ze zm. 41

Ustawa z dnia 16 września 1982 r., DzU. z 2013 r., poz. 269 (u.p.u.p.). 42

Na przykład, obsługa prawna podmiotu realizującego zamówienie publiczne na rzecz j.s.t., w której dany

pracownik jest zatrudniony (Szewc A., Szewc T., [w:] Szewc A. (red.): Ustawa o pracownikach samo-

rządowych. Komentarz. C.H.Beck, Warszawa 2006, s. 225) lub załatwianie spraw związanych z wykonywaną

działalnością gospodarczą w miejscu i w godzinach pracy, nawet jeżeli działalność ta nie jest związana

z obowiązkami pracownika (wyrok SN z 15.02.2006 r. – II PK 134/05. „Orzecznictwo Sądu Najwyższego –

Izba Pracy i Ubezpieczeń Społecznych”, nr 1-2, 2007, poz. 6). 43

Artykuł 30 ust. 1 ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o pracownikach samorządowych, DzU, nr 223, poz. 1458

ze zm. (u.p.s.).

T. Szewc 134

Naruszenie tych zakazów jest sankcjonowane, generalnie rzecz biorąc, utratą stanowiska

bądź różnymi formami odpowiedzialności pracowniczej (porządkową, dyscyplinarną).

Kontroli ich przestrzegania służą oświadczenia o prowadzeniu działalności gospodarczej,

umożliwiające przełożonemu na zorientowanie się w sytuacji pracownika. Inne rodzaje

oświadczeń – oświadczenia majątkowe – z kolei ograniczają możliwość powiązań pomiędzy

decydentami sfery publicznej a przedsiębiorcami (do ich składania zobowiązani są

praktycznie wszyscy funkcjonariusze publiczni na podstawie ustawy antykorupcyjnej,

u.p.u.p., u.p.s. oraz ustrojowych ustaw samorządowych) w taki sposób, że pozwalają na

wychwycenie nielegalnych przyrostów majątku. Sankcje za niezłożenie oświadczenia lub

podanie w nim nieprawdy powodują, że funkcjonariusze publiczni będą w mniejszym stopniu

zainteresowani nieformalną współpracą z przedsiębiorcami, i tym samym tym ostatnim

trudniej będzie nieformalnie oddziaływać na procesy decyzyjne w sferze publicznej.

Szczególnie istotne jest jednak regularne korzystanie przez pracodawców z tego instrumentu,

ponieważ brak systematyczności w tym zakresie utrudni wychwycenie nielegalnych zmian

w stanie majątkowym funkcjonariusza publicznego44

.

Podobnie do oświadczeń majątkowych działa Rejestr Korzyści, tj. wykaz szeroko

rozumianych korzyści uzyskiwanych przez osoby pełniące funkcje publiczne (np. zatru-

dnienie)45

. Przedsiębiorca musi mieć świadomość, że zostanie uwidoczniony w Rejestrze,

i tym samym jego zabiegi zostaną ujawnione.

3. Ograniczanie swobody decyzyjnej

Do tej grupy rozwiązań zalicza się w pierwszej kolejności wszelkiego rodzaju

uregulowania procedur decyzyjnych związanych z wyborem kontrahenta46

. Podstawowym

obszarem będą tu więc zamówienia publiczne, przez które rozumie się umowy odpłatne

zawierane między zamawiającym a wykonawcą, których przedmiotem są usługi, dostawy lub

roboty budowlane o wartości przekraczającej 30 tys. euro47

. Zamawiającym są tu głównie

jednostki sektora finansów publicznych i inne podmioty dysponujące środkami publicznymi.

Są one zobowiązane do stosowania procedur określonych w ustawie (przetargi i inne tryby

szczególne). Postępowanie w sprawach zamówień publicznych jest jawne (co można

44

Szewczyk H.: op.cit., s. 66 i n. 45

Zob. szerzej art. 12 ustawy antykorupcyjnej. Rejestr jest dostępny pod adresem http://pkw.gov.pl/rejestr-

korzysci-lista/. 46

Kondak I.: Prawo do informacji publicznej w świetle standardów Rady Europy. „Państwo i Prawo”, nr 3,

2007, s. 81; Lipiec-Warzecha I.: Egzekwowanie odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów

publicznych. Wybrane problemy. „Finanse Komunalne”, nr 9, 2007, s. 7. 47

Artykuł 2 pkt 13 i art. 4 pkt 8 ustawy z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych, DzU z 2013 r.,

poz. 907 ze zm.


w szczególności odnieść do aukcji elektronicznej, w której możliwa jest wzajemna

obserwacja ofert przez oferentów)48

, a zasady wyłaniania zwycięzcy przetargu – sformalizo-

wane, a zatem swoboda decyzyjna – ograniczona. Co więcej, oferent niezadowolony

z wyniku postępowania może się od niego odwołać.

W niektórych przypadkach zamiast przepisów o zamówieniach publicznych można

wybrać kontrahenta w trybie uregulowanym ustawą o koncesji na roboty budowlane lub

usługi49

przewidującą dwa rodzaje koncesji – na roboty budowlane (której przedmiotem jest

prawo eksploatacji obiektu budowlanego) oraz na usługi (polega na przyznaniu prawa do

wykonywania usług). Wykonywanie tych praw wiąże się z możliwością pobierania pożytków,

a nawet otrzymywania płatności od koncesjodawcy.

Jeszcze inny tryb przewiduje ustawa o partnerstwie publiczno-prywatnym, polegającym

na wspólnej realizacji przedsięwzięcia opartej na podziale zadań i ryzyka pomiędzy

podmiotem publicznym i partnerem prywatnym50

. Przedsięwzięcie to może być budową lub

remontem obiektu budowlanego, świadczeniem usług, wykonaniem określonego dzieła lub

wreszcie innym świadczeniem, połączonym z utrzymaniem lub zarządzaniem składnikiem

majątkowym, który jest wykorzystywany do realizacji przedsięwzięcia publiczno-prywatnego

lub jest z nim związany51

. Do wyboru partnera prywatnego stosuje się Prawo zamówień

publicznych lub ustawę o koncesji na roboty budowlane lub usługi. W przypadkach

wykraczających poza zakres zastosowania tych przepisów (np. gdy wartość partnerstwa nie

przekracza 30 tys. euro), wybór partnera prywatnego następuje bez szczególnych procedur,

lecz w sposób gwarantujący zachowanie uczciwej i wolnej konkurencji oraz przestrzeganie

zasad równego traktowania, przejrzystości i proporcjonalności. Dodatkowo, jeżeli partner

publiczny wnosi nieruchomość, należy stosować przepisy ustawy z dnia 21 sierpnia 1997 r.

o gospodarce nieruchomościami (DzU z 2014 r., poz. 518 ze zm.). Ta właśnie swoboda budzi

liczne obawy decydentów przed zarzutami o korupcję i stronniczość52

.

Omawiając ograniczenia decyzyjne, trzeba jeszcze wspomnieć o dwóch zasadach

o charakterze nadrzędnym. Pierwszą z nich wyraża art. 44 ust. 3 ustawy o finansach

publicznych53

, w myśl którego wydatki publiczne powinny być dokonywane w sposób celowy

48

Wiśniewski P., Zbieranek J.: Wykorzystanie narzędzi elektronicznych w obszarze zamówień publicznych jako

sposób przeciwdziałania zjawisku korupcji w Polsce, [w:] Kucharczyk J., Zbieranek J. (red.): Elektroniczna

administracja – nowe możliwości przeciwdziałania korupcji. Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2006,

s. 34 i n. 49

Ustawa z dnia 9 stycznia 2009 r., DzU, nr 19, poz. 101 ze zm. 50

Artykuł 1 ust. 2 ustawy z dnia 19 grudnia 2008 r. o partnerstwie publiczno-prywatnym, DzU z 2009 r., nr 19,

poz. 100 ze zm. 51

Artykuł 2 pkt 4 ustawy o partnerstwie publiczno-prywatnym. 52

Gonet W.: Nowa ustawa o partnerstwie publiczno-prywatnym – możliwości wykorzystania do realizacji zadań

w sektorze publicznym. „Finanse Komunalne”, nr 1-2, 2009, s. 87; Kulesza M.: Dlaczego warto wprowadzić

partnerstwo publiczno-prywatne. „Finanse Komunalne”, nr 7, 2004, s. 36 i n. 53

Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r., DzU z 2013 r., poz. 885 ze zm.

T. Szewc 136

i oszczędny, z zachowaniem zasad uzyskiwania najlepszych efektów z danych nakładów.

Druga natomiast to zasada szczególnej staranności gospodarowania mieniem samo-

rządowym54

. Z zasad tych wynika konieczność kierowania się przede wszystkim interesem

publicznym i unikania najdrobniejszych nawet uchybień55

.

Ograniczeniem swobody decydenta jest również transparentność procesów decyzyjnych,

pozwalająca na obserwację ich przebiegu przez szerokie grono. W takich warunkach trudno

o podejmowanie zakulisowych, niekorzystnych dla interesu publicznego działań56

. Należy

mieć świadomość, że obowiązujące przepisy o dostępie do informacji publicznej57

umożliwiają wgląd do rachunków58

, a nawet do protokołów postępowań przetargowych59

.

Umożliwia to kontrolowanie przebiegu procesów gospodarowania środkami publicznymi

przez każdego, a zwłaszcza przez utworzone w tym celu organizacje społeczne.

W sektorze prywatnym z kolei funkcję tę może pełnić tajemnica przedsiębiorstwa.

Są to nieujawnione do wiadomości publicznej informacje techniczne, technologiczne,

organizacyjne przedsiębiorstwa lub inne informacje posiadające wartość gospodarczą,

co do których przedsiębiorca podjął niezbędne działania w celu zachowania ich poufności.

Zobowiązani do jej zachowania nie mogą ujawnić tajemnicy osobom trzecim.

Kolejnym zagrożeniem działań nieetycznych jest whistleblowing. „Whistleblowersi to

ludzie, którzy nie chcą dłużej milcząco akceptować nielegalnych procederów, malwersacji

i zagrożeń wymierzonych zarówno w ludzi, jak i środowisko naturalne i którzy wręcz

przeciwnie, pragną zwrócić na nie uwagę opinii publicznej”60

. W ten sposób można ujawnić

fakty nieobjęte przepisami o dostępie do informacji publicznej. Trzeba dodać, że w prawie

polskim whistleblowersi nie są odpowiednio chronieni, co naraża ich na szykany ze strony

pracodawców61

.

54

Artykuł 50 u.s.g. i art. 50 u.s.p. 55

Szewc A., [w:] Szewc A., Jyż G., Pławecki Z. (red.): Ustawa o samorządzie gminnym. Komentarz. ABC,

Warszawa 2010, s. 562. 56

Kijowski D.J.: Partycypacja obywatelska w samorządowych procesach decyzyjnych – zagadnienia ogólne.

„Samorząd Terytorialny”, nr 1-2, 2010, s. 11. 57

Ustawa z dnia 6 września 2001 r. o dostępie do informacji publicznej, DzU z 2014 r., poz. 782. 58

Wyrok WSA w Olsztynie z dnia 11 września 2009 r., II SA/Ol 713/09, http://orzeczenia.nsa.gov.pl/

doc/823F6DC32F, 21 lipca 2014. 59

Wyrok NSA z dnia 30 sierpnia 2011 r., I OSK 1017/11, http://orzeczenia.nsa.gov.pl/doc/62F0EF7F32,

21 lipca 2014. 60

Arndt H.M., Rieger H.J., Wurm T.: Procesy infrastruktury etycznej na przykładzie whistleblowers,

[w:] Kudrycka B., Guy Peters B., Suwaj P.J. (red): Nauka administracji. Oficyna, Warszawa 2009, s. 521. 61

Jasiński W.: Osoby na eksponowanych stanowiskach politycznych. Przeciwdziałanie korupcji i praniu

pieniędzy. LEX, Warszawa 2012, s. 300 i n.; Kobylińska A., Makowski G., Solon-Lipiński M.: op.cit., s. 114

i 275. Zob. też Bogucka I.: op.cit., s. 142;


4. Odpowiedzialność za korupcję

Jeżeli zawiodą opisane wcześniej mechanizmy eliminowania korupcji, kolejnym

argumentem, który może wziąć pod uwagę przedsiębiorca planujący zachowanie korupcyjne,

jest odpowiedzialność karna przewidziana w art. 229 k.k.62

Przepis ten reguluje tzw. korupcję

czynną, polegającą na udzieleniu korzyści majątkowej lub osobistej, albo obietnicy udzielenia

takiej korzyści osobie pełniącej funkcję publiczną63

(także w państwie obcym lub organizacji

międzynarodowej)64

w związku z pełnieniem funkcji.

Wymiar kary grożącej przedsiębiorcy jest uzależniony od typu czynu. Zasadniczo wynosi

ona od 6 miesięcy do 8 lat pozbawienia wolności. Oprócz tego istnieją tzw. typy

uprzywilejowane (łagodniej karane) i kwalifikowane (sankcjonowane surowiej):

a. czyn mniejszej wagi65

– grzywna66

, ograniczenie wolności67

, pozbawienie wolności

do lat 2,

b. nakłanianie osoby pełniącej funkcję publiczną do naruszenia przepisów prawa – kara

pozbawienia wolności od roku do lat 10,

c. korzyść znacznej wartości68

– kara pozbawienia wolności wynosi od 2 do 12 lat.

Przedsiębiorca, który dał łapówkę, nie podlega odpowiedzialności, jeżeli zawiadomił

o niej organ powołany do ścigania przestępstw i ujawnił wszystkie istotne okoliczności

przestępstwa, zanim ten organ się o nim dowiedział. Przepis ten sprzyja wykrywalności

przestępstw, ponieważ walkę z korupcją utrudnia fakt, że obydwie strony tego przestępstwa –

korumpujący i korumpowany – odnoszą z niej korzyść, nie są więc zainteresowani jej

ujawnieniem69

. Ponadto, sprawy dotyczące korupcji są trudne pod względem dowodowym

62

Ustawa z dnia 6 czerwca 1997 r. Kodeks karny, DzU, nr 88, poz. 553 ze zm. Bezpośrednio do osób

pełniących funkcję publiczną jest natomiast adresowany art. 228 k.k. 63

Osoba taka to nie tylko funkcjonariusz publiczny w rozumieniu art. 115 § 13 k.k., lecz każda osoba

wykonująca powierzone jej przez instytucje państwowe lub samorządowe zadania i przez to uzyskuje wpływ

na decyzje o charakterze ogólnospołecznym (zob. szerzej Nowak C.: Korupcja w polskim prawie karnym na

tle uregulowań międzynarodowych. C.H. Beck, Warszawa 2008, s. 338 i n.; Skorupka J.: op.cit., s. 78 i n.;

Stefański R.A.: Osoba pełniąca funkcję publiczną jako podmiot przestępstwa łapownictwa. „Prokuratura

i Prawo”, nr 3, 2000, s. 138). 64

Jest to wyraz dostosowywania polskich przepisów do międzynarodowych standardów przepisów

antykorupcyjnych (Nowak C.: op.cit., s. 360). 65

Przy ocenie mniejszej wagi czynu bierze się pod uwagę stopień społecznej szkodliwości (wyrok SN z dnia 13

czerwca 2002 r. – V KKN 544/00. „Orzecznictwo Sądu Najwyższego – Izba Karna i Wojskowa”, nr 9-10,

2002, poz. 73), np. gdy wartość łapówki jest niewielka lub przyjęcie łapówki nastąpiło po dokonaniu

czynności (Wincenciak M.: op.cit., s. 54). 66

Grzywnę na podstawie k.k. wymierza się w stawkach dziennych (od 10 do 540 stawek), przy czym wysokość

stawki sąd może określić pomiędzy 10 a 2000 zł. (art. 33). 67

Kara ta polega na tym, że skazany nie może bez zgody sądu zmieniać miejsca stałego pobytu, jest obowiązany

do wykonywania nieodpłatnej, kontrolowanej pracy na cele społeczne oraz ma obowiązek udzielania

wyjaśnień dotyczących przebiegu odbywania kary. Kara ta trwa od miesiąca do 12 miesięcy (art. 34). 68

To jest przekraczającą 200 000 zł (art. 115 § 5 k.k.). 69

Wincenciak M.: op. cit., s. 51.

T. Szewc 138

(zazwyczaj występuje w nich „słowo przeciw słowu”). Niemniej jednak, gdy uda się

udowodnić przedsiębiorcy zabronione zachowanie, konsekwencje mogą być surowe, tym

bardziej że wiele rodzajów działalności gospodarczej można prowadzić tylko pod warunkiem

niekaralności70

. Poza tym sąd skazując za przestępstwo z art. 229 k.k. może dodatkowo orzec

zakaz prowadzenia działalności gospodarczej lub zajmowania określonych stanowisk przez

okres do 10 lat. W efekcie ten dodatkowy środek karny może być bardziej dotkliwy niż sama

kara71

. Warto jeszcze zauważyć, że naruszenie art. 229 k.k. jest dodatkowo czynem tzw.

nieuczciwej konkurencji, co pociąga za sobą taki skutek, że przedsiębiorca może odpowiadać

przed innym przedsiębiorcą na drodze cywilnej (art. 15a ustawy o zwalczaniu nieuczciwej

konkurencji)72

.

Regulację art. 229 k.k. uzupełnia art. 230a zakazujący tzw. czynnej płatnej protekcji.

W tym przypadku do schematu korumpujący-korumpowany dołącza jeszcze pośrednik (lub

łańcuch pośredników), któremu korumpujący udziela korzyści majątkowej lub osobistej

w zamian za pośrednictwo w załatwieniu sprawy w instytucji państwowej, samorządowej,

organizacji międzynarodowej albo krajowej, lub w zagranicznej jednostce organizacyjnej

dysponującej środkami publicznymi, polegające na bezprawnym wywarciu wpływu na

decyzję, działanie lub zaniechanie osoby pełniącej funkcję publiczną, w związku

z pełnieniem tej funkcji73

. Czyn ten zagrożony jest karą od 6 miesięcy do 8 lat pozbawienia

wolności, a w przypadku mniejszej wagi – grzywnie, karze ograniczenia wolności oraz

pozbawienia wolności do lat 2 (jest też przewidziane zwolnienie z odpowiedzialności karnej

dla denuncjatora).

Korupcji jako przestępstwa przeciwko obrotowi gospodarczemu dotyczy natomiast art.

296a k.k., penalizujący udzielenie lub obietnicę udzielenia albo przyjęcie lub żądanie

korzyści majątkowej lub osobistej albo jej obietnicy w zamian za nadużycie udzielonych

uprawnień lub niedopełnienie obowiązku, mogące wyrządzić szkodę majątkową74

jednostce

organizacyjnej wykonującej działalność gospodarczą, albo stanowiące czyn nieuczciwej

konkurencji lub niedopuszczalną czynność preferencyjną75

na rzecz nabywcy lub odbiorcy

towaru, usługi lub świadczenia. Przepis ten jest adresowany do osoby, która pełni w takiej

jednostce funkcję kierowniczą bądź pozostaje z nią w stosunku pracy, umowy zlecenia lub

umowy o dzieło. Czyn ten jest zagrożony karą pozbawienia wolności od 3 miesięcy do 5 lat.

70

Na przykład w zakresie ochrony osób i mienia, prowadzenie działalności kantorowej, świadczenie pomocy

prawnej itp. 71

Ibidem, s. 56. 72

Ustawa z dnia 16 kwietnia 1993 r., DzU z 2003 r., nr 153, poz. 1503 ze zm. (u.z.n.k.). 73

Nowak C.: op.cit., s. 377 i n. 74

A zatem szkoda nie musi wystąpić, wystarczy tylko takie ryzyko (ibidem, s. 388). 75

Jest to niezgodne z odrębnymi regułami przyznanie pierwszeństwa określonemu nabywcy towaru lub usługi

(Stefański R.A.: Przestępstwo…, op.cit., s. 59).


Podobnie jak w art. 229 k.k., art. 296a przewiduje formy uprzywilejowane i kwalifiko-

wane, a ponadto zwalnia od odpowiedzialności denuncjatora dającego łapówkę. Stąd

w przypadkach mniejszej wagi sprawca podlega grzywnie, karze ograniczenia wolności albo

pozbawienia wolności do lat 2. Jeżeli natomiast czyn wyrządził jednostce organizacyjnej

znaczną szkodę majątkową76

, sprawca podlega karze pozbawienia wolności od 6 miesięcy

do 8 lat.

Do odpowiedzialności za korupcję może być pociągnięty przedsiębiorca niebędący osobą

fizyczną (jeżeli odniósł z niej korzyść, choćby niematerialną). Jest to szczególny rodzaj

represji, będącej następstwem przestępstwa popełnionego przez osobę fizyczną reprezentującą

takiego przedsiębiorcę lub współpracującą z nim. Odpowiedzialność ta może przybrać postać

kary pieniężnej w wysokości od 1000 do 5 000 000 złotych, nie wyższą jednak niż 3%

przychodu osiągniętego w roku obrotowym, w którym popełniono czyn zabroniony, będący

podstawą odpowiedzialności podmiotu zbiorowego bądź innych konsekwencji, np. zakaz

korzystania z dotacji, subwencji lub innych form wsparcia finansowego środkami

publicznymi. Co istotne, warunkiem odpowiedzialności jest wadliwa organizacja

przedsiębiorcy, która nie zapewniała uniknięcia popełnienia czynu zabronionego bądź brak

należytej staranności w wyborze osoby fizycznej lub nadzorze nad tą osobą77

.

Ściganiem korupcji zajmują się nie tylko organy ścigania o kompetencji ogólnej

(np. Policja), lecz także wyspecjalizowane instytucje. W Polsce jest to Centralne Biuro

Antykorupcyjne, którego przedmiotem działania jest zwalczanie korupcji w życiu publicznym

i gospodarczym. Funkcjonariusze CBA mają możliwość prowadzenia czynności operacyjno-

rozpoznawczych, stosowania kontroli korespondencji, rozmów telefonicznych itp.,

dokonywania zatrzymań i stosowania przymusu osobistego. Na poziomie europejskim z kolei

utworzono w 1999 r. Europejskie Biuro ds. Zwalczania Nadużyć Finansowych potocznie

zwane OLAF78

. Może ono przeprowadzać tzw. dochodzenia zewnętrzne w poszczególnych

krajach członkowskich, gdy w grę wchodzą nadużycia przy wykorzystaniu funduszy

unijnych79

. Dochodzenie takie kończy się protokołem adresowanym do władz państwa

członkowskiego.

Odpowiedzialność za korupcję można też rozważać na gruncie ustawy z dnia 17 grudnia

2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych, DzU z 2013 r.,

poz. 168 przewidującej upomnienie, naganę, karę pieniężną oraz zakaz pełnienia funkcji

związanych z dysponowaniem środkami publicznymi. Co zaskakujące – zakaz pełnienia

76

To jest przekraczającą 200 000 zł (art. 115 § 5 i 7 k.k.). 77

Zob. szerzej ustawa z dnia 28 października 2002 r. o odpowiedzialności podmiotów zbiorowych za czyny

zabronione pod groźbą kary, DzU z 2012 r., poz. 768 ze zm. 78

OLAF – strona główna, http://ec.europa.eu/anti_fraud/index_pl.htm, 21 lipca 2014. 79

Czym się zajmujemy, http://ec.europa.eu/anti_fraud/about-us/mission/index_pl.htm, 21 lipca 2014.

T. Szewc 140

funkcji związanych z dysponowaniem środkami publicznymi nie ogranicza prawa

wybieralności na wójta, burmistrza i prezydenta miasta (choć pozbawia go na czas określony

możliwości reprezentowania interesów majątkowych jednostki samorządu terytorialnego)80

.

W efekcie osoba, która naruszyła przepisy o dyscyplinie finansów publicznych, może

ponownie ubiegać się o funkcje łączące się z zarządzaniem tymi finansami. Rozwiązanie to

słusznie jest krytykowane81

.

5. Kształtowanie właściwych postaw decydentów

Kolejną wreszcie okolicznością, jaką powinien wziąć pod uwagę przedsiębiorca

szukający „drogi na skróty”, jest nacisk, jaki kładzie się na zachowania etyczne. W ostatnich

latach można obserwować rosnące zainteresowanie problematyką etyki w administracji. Stąd

wdraża się metody zarządzania etycznego, budując różne elementy systemu sprzyjającego

etycznym działaniom w administracji. System taki określa się infrastrukturą etyczną. Tworzą

ją prawo (w postaci przepisów powszechnie obowiązujących tu omówionych, jak i kodeksów

etycznych82

o charakterze wewnętrznym), organy (dbające o etykę postępowania, przeprowa-

dzające odpowiednie kursy i szkolenia itp.), transparentność działań oraz odpowiedzialność

za zachowania nieetyczne83

. Kształtowanie zasad etycznych powinno uwzględniać takie

zagadnienia, jak:

− zachowanie w sytuacji konfliktu interesów,

− wykonywanie władztwa administracyjnego wynikającego z zajmowanej pozycji,

− wykorzystywanie zasobów publicznych dla korzyści prywatnych,

− postępowanie po zakończeniu pracy w sektorze publicznym i restrykcji związanych

z podejmowaniem określonych zajęć84

Infrastruktura ta tworzyć ma przeszkody w podejmowaniu zachowań korupcyjnych

i podejmowaniu rozstrzygnięć nieetycznych, nie tylko o charakterze obiektywnym

(zewnętrznym wobec decydenta, jak np. zakaz przyjmowania korzyści majątkowych), lecz

także o charakterze subiektywnym, tj. wynikające z systemu wartości decydenta

80

Szewc A., [w:] Szewc A., Szewc T. (red.): Wójt, burmistrz, prezydent miasta. ABC, Warszawa 2010, s. 294 i n. 81

Kołaczkowski B., Ratajczak M.: Bierne prawo wyborcze w wyborach wójtów (burmistrzów, prezydentów

miast) w aspekcie kary zakazu pełnienia funkcji związanych z dysponowaniem środkami publicznymi.

„Samorząd Terytorialny”, nr 12, 2010, s. 15 i n. 82

Na przykład zarządzenie Prezesa Rady Ministrów nr 70 z dnia 6 października 2011 r. w sprawie wytycznych

w zakresie przestrzegania zasad służby cywilnej oraz w sprawie zasad etyki korpusu służby cywilnej (MP

z 2011 r. nr 93, poz. 953), czy też Zarządzenie Komendanta Głównego Policji „Zasady Etyki Zawodowej

Policjanta” nr 805 z dnia 31 grudnia 2003 r., DzUrz KGP 2004, nr 1, poz. 3. Z kolei j.s.t. tworzą na swoje

potrzeby odrębne kodeksy etyki. 83

Bogucka I.: op.cit., s. 113; Perzanowska M.: op.cit., s. 514 i n.


i dokonywanych przez niego wyborów, na które może mieć wpływ promocja postaw opartych

na powszechnie uznawanych wartościach aksjologicznych – uczciwości, rzetelności,

przedkładania interesu publicznego nad prywatny. Jak bowiem pisze M. Perzanowska,

„Etyczne rozstrzygnięcie napotyka pole konfliktu, w którym decydent musi gdzieś się

usytuować. Po jednej stronie znajdują się naturalne wymogi (przymus, okoliczności,

potrzeby, interesy), po drugiej stronie zaś wymogi moralne (sumienie, normy prawne).

Między tymi wymogami znajduje się skala. Każdy może sam zadecydować, gdzie na tej skali

się usytuować. Przy tym może on przybliżyć się w stronę części naturalnej lub moralnej.

[…] Umiejscowienie się na tej skali świadczy o charakterze danej osoby”85

.

Warto jeszcze wspomnieć, że oprócz etyki istotne znaczenie w zapobieganiu

zachowaniom korupcyjnym mogą mieć jeszcze inne czynniki, takie jak: atrakcyjność

zatrudnienia, wynagrodzenie, monitoring pracowników, czy nawet „zwykła” organizacja

pracy (np. częsta rotacja na określonych stanowiskach)86

.

6. Podsumowanie

Powyższe rozważania ujawniły, że katalog uregulowań antykorupcyjnych, nawet

w zakresie dotyczącym bezpośrednio bądź pośrednio przedsiębiorców, jest rozbudowany,

co dowodzi przydatności starań, mających na celu ich propagowanie i upowszechnienie,

tym bardziej że wśród nich można wyróżnić i takie, które zagrożone są surową odpowie-

dzialnością. Należy wątpić, że zostanie on rozbudowany w przyszłości. Zasadnicze zręby

omawianej regulacji powstały w latach 2001-2006 z jednej strony pod wpływem wymagań

unijnych i międzynarodowych, z drugiej natomiast z powodów politycznych87

(na marginesie

można wspomnieć, że polska regulacja wymaganiom tym w zasadniczej części odpowiada)88

.

W późniejszym okresie aktywność ustawodawcy się zmniejszyła. Stworzony przez

ograniczenia i zakazy system nie jest wystarczająco szczelny89

ani skuteczny90

. Wydaje się

84

Fleszer D.: op.cit., s. 124. 85

Perzanowska M.: Sztuka podejmowania rozstrzygnięć etycznych, [w:] Kudrycka B., Guy Peters B., Suwaj P.J.

(red): Nauka administracji. Oficyna, Warszawa 2009, s. 534. 86

Zob. np. Bajger J.: Polityka antykorupcyjna stosowana w Straży Granicznej, [w:] Europa bez korupcji.

III Międzynarodowa konferencja antykorupcyjna. Warszawa, 10 grudnia 2012 r. Centralne Biuro

Antykorupcyjne, Warszawa 2013, s. 70 i n. 87

Makowski G.: Korupcja, jako problem społeczny. Trio, Warszawa 2006, s. 296 i n.; Kobylińska A.,

Makowski G., Solon-Lipiński M.: op.cit., s. 25. 88

Nowak C.: op.cit. s. 337 i n. 89

Nie obejmuje on np. osób pozostających z osobami pełniącymi funkcje publiczne w nieformalnych związkach. 90

Jak bowiem wynika z raportu Transparency International, Polska zajmuje w świecie 38 miejsce

(www.antykorupcja.gov.pl/ak/analizy-i-raporty/badania-opinii/10498,Indeks-Percepcji-Korupcji-2013.html?

search=546055530, 21 lipca 2014.

T. Szewc 142

w związku z tym, że możliwości oddziaływania przez prawne ograniczenia, nakazy, zakazy

itp. powoli się wyczerpują, tym bardziej że często nie są one znane przez samych

zainteresowanych91

. Dowodzi to prawdziwości postawionej we wstępie tezy, iż wszelkie

ograniczenia zewnętrzne, obiektywne mogą mieć jedynie charakter wtórny i nie zastąpią

kręgosłupa moralnego. Przepisy prawne są więc istotne jedynie wobec szczególnie

„opornych” jednostek, zasadniczą rolę w zwalczaniu korupcji należy natomiast przypisać

psychologii, technikom zarządzania zasobami ludzkimi, szkoleniom itp. Stąd większy nacisk

kładzie się obecnie na kształtowanie właściwych postaw decydentów92

. Szczególną rolę

wychowawczą należy przypisać promocji zachowań etycznych, w tym szkoleniom

etycznym93

, kodeksom etyki94

, czy tworzeniu stron internetowych o charakterze

edukacyjnym95

. Przedsiębiorca może się więc spodziewać dalszego rozwoju postaw

odrzucających korupcję.

Bibliografia

1. Arndt H.M., Rieger H.J., Wurm T.: Procesy infrastruktury etycznej na przykładzie

whistleblowers, [w:] Kudrycka B., Guy Peters B., Suwaj P.J. (red.): Nauka administracji.

Oficyna, Warszawa 2009.

2. Bajger J.: Polityka antykorupcyjna stosowana w Straży Granicznej, [w:] Europa bez

korupcji. III Międzynarodowa konferencja antykorupcyjna. Warszawa, 10 grudnia 2012.

Centralne Biuro Antykorupcyjne, Warszawa 2013.

3. Barcikowski A.: Korupcja, jako hamulec rozwoju społeczno-gospodarczego, [w:] Europa

bez korupcji. III Międzynarodowa konferencja antykorupcyjna. Warszawa, 10 grudnia 2012


4. Bogucka I., Pietrzykowski T.: Etyka w administracji publicznej. LexisNexis, Warszawa

2012.

5. Czyżak M.: Zastosowanie ustawy antykorupcyjnej wobec osób biorących udział

w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego. „Finanse Komunalne”, nr 9, 2012.

91

Kobylińska A., Makowski G., Solon-Lipiński M.: op.cit., s. 22 i 116. 92

Nowak C.: op.cit., s. 444; Wasilewska-Trenkner H.: Korupcja a rozwój społeczno-ekonomiczny, [w:] Europa

bez korupcji. III Międzynarodowa konferencja antykorupcyjna. Warszawa, 10 grudnia 2012 r. Centralne Biuro

Antykorupcyjne, Warszawa 2013, s. 94 i n. 93

Bogucka I.: op.cit., s. 119. 94

Suwaj R.: O roli kodeksów etycznych w administracji publicznej, [w:] Kudrycka B., Guy Peters B., Suwaj P.J.

(red): Nauka administracji. Oficyna, Warszawa 2009, s. 553. 95

Zbieranek J., Lindner W.: Internet jako narzędzie wspierające wykrywanie przypadków korupcji,

[w:] Kucharczyk J., Zbieranek J. (red.): Elektroniczna administracja – nowe możliwości przeciwdziałania

korupcji. Instytut Spraw Publicznych, s. 50 i n. Przykładem realizacji tego postulatu może być portal

www.antykorupcja.edu.pl.


6. Fleszer D.: Etyka urzędnika. „Samorząd Terytorialny”, nr 7-8, 2013.

7. Gonet W.: Nowa ustawa o partnerstwie publiczno-prywatnym – możliwości wykorzystania

do realizacji zadań w sektorze publicznym. „Finanse Komunalne”, nr 1-2, 2009.

8. Jagoda J.: Samorządowe osoby prawne. „Samorząd Terytorialny”, nr 1-2, 2011.

9. Jasiński W.: Osoby na eksponowanych stanowiskach politycznych. Przeciwdziałanie

korupcji i praniu pieniędzy. LEX, Warszawa 2012.

10. Kijowski D.J.: Partycypacja obywatelska w samorządowych procesach decyzyjnych –

zagadnienia ogólne. „Samorząd Terytorialny”, 2010.

11. Kobylińska A., Makowski G., Solon-Lipiński M. (red.): Mechanizmy przeciwdziałania

korupcji w Polsce. Raport z monitoringu. Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2012.

12. Kołaczkowski B., Ratajczak M.: Bierne prawo wyborcze w wyborach wójtów

(burmistrzów, prezydentów miast) w aspekcie kary zakazu pełnienia funkcji związanych

z dysponowaniem środkami publicznymi. „Samorząd Terytorialny”, nr 12, 2010.

13. Kondak I.: Prawo do informacji publicznej w świetle standardów Rady Europy. „Państwo

i Prawo”, nr 3, 2007.

14. Korupcja na przestrzeni wieków. Centralne Biuro Antykorupcyjne, Warszawa 2012.

15. Korupcja w Polsce. Przegląd obszarów priorytetowych i propozycji przeciwdziałania

zjawisku (fragment raportu Banku Światowego). „Prokurator”, nr 3, 2000.

16. Kulesza M.: Dlaczego warto wprowadzić partnerstwo publiczno-prywatne. „Finanse

Komunalne”, nr 7, 2004.

17. Lipiec-Warzecha I.: Egzekwowanie odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów

publicznych. Wybrane problemy. „Finanse Komunalne”, nr 9, 2007.

18. Makowski G.: Korupcja, jako problem społeczny. Wyd. Trio, Warszawa 2006.

19. Mapa korupcji. Stan przestępczości korupcyjnej w Polsce w 2012 r. Centralne Biuro

Antykorupcyjne, Warszawa 2013.

20. Najda M., Romer T.: Etyka dla sędziów. Rozważania. Oficyna, Warszawa 2007.

21. Nowak C.: Korupcja w polskim prawie karnym na tle uregulowań międzynarodowych.

C.H.Beck, Warszawa 2008.

22. Perzanowska M.: Sztuka podejmowania rozstrzygnięć etycznych, [w:] Kudrycka B., Guy

Peters B., Suwaj P.J. (red.): Nauka administracji. Oficyna, Warszawa 2009.

23. Perzanowska M.: Budowa i rola infrastruktury etycznej, [w:] Kudrycka B., Guy Peters B.,

Suwaj P.J. (red.): Nauka administracji. Oficyna, Warszawa 2009.

24. Rzetecka-Gil A.: Ustawa o ograniczeniu działalności gospodarczej przez osoby pełniące

funkcje publiczne. Komentarz. ABC, Warszawa 2009.

25. Skorupka J.: Podstawy karania korupcji w kodeksie karnym de lege lata i de lege ferenda

(wybrane zagadnienia). „Państwo i Prawo”, nr 12, 2003.

T. Szewc 144

26. Stachowicz-Stanusch A., Sworowska A.: Definiowanie korupcji w kontekście różnic

kulturowych. „Organizacja i Zarządzanie”, nr 1, 2012.

27. Stachowicz-Stanusch A., Sworowska A.: Oblicza korupcji: formy i typy zachowań.

„Organizacja i Zarządzanie”, nr 1, 2012.

28. Stefański R. A.: Osoba pełniąca funkcję publiczną jako podmiot przestępstwa łapownictwa.

„Prokuratura i Prawo”, nr 3, 2000.

29. Stefański R.A.: Przestępstwo korupcji gospodarczej (art. 296a k.k.). „Prokuratura i Prawo”,

nr 3, 2004.

30. Suwaj R.: O roli kodeksów etycznych w administracji publicznej, [w:] Kudrycka B., Guy

Peters B., Suwaj P.J. (red.): Nauka administracji. Oficyna, Warszawa 2009.

31. Syguła L.: Korupcja w administracji podatkowej w Polsce. „Finanse Komunalne”, nr 3,

2006.

32. Szewc A. (red.): Ustawa o pracownikach samorządowych. Komentarz. C.H. Beck,

Warszawa 2006.

33. Szewc A., Jyż G., Pławecki Z.: Ustawa o samorządzie gminnym. Komentarz. ABC,

Warszawa 2010.

34. Szewc A., Szewc T.: Wójt, burmistrz, prezydent miasta. ABC, Warszawa 2010.

35. Szewczyk H.: Zakazy i ograniczenia antykorupcyjne w ustawie z 21 listopada 2008 r.

o pracownikach samorządowych. „Samorząd Terytorialny”, nr 11, 2012.

36. Święch K., Kozłowski K.: Ograniczenia prowadzenia działalności gospodarczej przez

członków organów jednostek samorządu terytorialnego. „Samorząd Terytorialny”, nr 12,

2003.

37. Wasilewska-Trenkner H.: Korupcja a rozwój społeczno-ekonomiczny, [w:] Europa bez

korupcji. III Międzynarodowa konferencja antykorupcyjna. Warszawa, 10 grudnia 2012 r.


38. Wincenciak M.: Ocena stanu prawnego w zakresie ścigania i wykrywalności korupcji

w administracji publicznej w Polsce. „Samorząd Terytorialny”, nr 4, 2000.

39. Wiśniewski P., Zbieranek J.: Wykorzystanie narzędzi elektronicznych w obszarze

zamówień publicznych jako sposób przeciwdziałania zjawisku korupcji w Polsce,

[w:] Kucharczyk J., Zbieranek J. (red.): Elektroniczna administracja – nowe możliwości

przeciwdziałania korupcji. Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2006.

40. Zabłocki J.: Implementacja rozwiązań etyczno-prawnych w jednostkach samorządu

terytorialnego.„Samorząd Terytorialny”, nr 5, 2013.

41. Zbieranek J., Lindner W.: Internet jako narzędzie wspierające wykrywanie przypadków

korupcji, [w:] Kucharczyk J., Zbieranek J. (red.): Elektroniczna administracja – nowe

możliwości przeciwdziałania korupcji. Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2006.

Marcin TYSLIK

Zalando SE

NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ STOSOWANE W FIRMACH

DORADCZYCH DZIAŁAJĄCYCH W OBSZARZE ZARZĄDZANIA

ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Streszczenie. Wiedza jest głównym elementem oferty doradców na rynku, zatem

to system zarządzania wiedzą jest kluczowym czynnikiem sukcesu firm doradczych.

Niniejszy artykuł przedstawia, jakie są najważniejsze elementy zarządzania wiedzą

w firmach doradczych. Ponadto, artykuł ten prezentuje także wyniki ankiety

przeprowadzonej wśród kierowników firm doradczych w obszarze zarządzania

łańcuchem dostaw.

Dobry system zarządzania jest systemem, który cieszy się pełnym zaufaniem

i wsparciem ze strony kierownictwa. Specjaliści i ich odpowiednie wykorzystanie są

uważani za główny nośnik wiedzy w danej firmie. Transfer właśnie tej wiedzy jest

uważany za jedno z najważniejszych wyzwań stojących przed systemem zarządzania

wiedzą w firmie doradczej.

Słowa kluczowe: zarządzanie wiedzą, firmy doradcze

KNOWLEDGE MANAGEMENT TOOLS USED IN CONSULTING

COMPANIES IN THE AREA OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Summary. Knowledge is the main selling proposition in this market makes

knowledge management the key success factor. This article shows what are the most

important aspects of knowledge management in consultancies. The article presents

also the results of a survey conducted among consulting management and

professionals in that area.

A good knowledge management system is a system which has the full attention

and backing by the management. However specialized experts are widely considered

the main source of knowledge. Knowledge transfer is seen as one of the main

challenges of knowledge management which every company which offers

professional services has to face.

Keywords: knowledge management, consulting firms

M. Tyslik 146

1. Narzędzia zarządzania wiedzą stosowane w firmach doradczych

działających w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw

Rozwój firm doradczych w Polsce, jakkolwiek nie tak dynamiczny jak w innych krajach,

występuje i jest ściśle związany z rozwojem gospodarki i jej powiązaniem z gospodarkami

innych państw. Wartość usług doradczych dla klienta jest oparta na wiedzy

i doświadczeniach doradców świadczących te usługi. Dlatego też zarządzanie wiedzą jest

jedną z kluczowych funkcji firmy doradczej i stanowi o jej przewadze konkurencyjnej nad

innymi firmami. Zatem należy zastanowić się, jak zarządzać wiedzą w firmie doradczej oraz

jak zaoferować klientowi wartość dodaną opierając się na posiadanej wiedzy w organizacji.

Dotyczy to w szczególności tych obszarów doradztwa, w których należy mieć specjalistyczną

wiedzą. Przykładem takiego obszaru jest zarządzanie łańcuchem dostaw.

Celem niniejszego artykułu jest krótkie przedstawienie obecnie używanych narzędzi

zarządzania wiedzą w firmach doradczych działających w obszarze zarządzania łańcuchem

dostaw. By osiągnąć zamierzony cel, dokonano analizy literatury z dziedziny zarządzania

wiedzą, ze szczególnym uwzględnieniem tej dotyczącej firm doradczych, oraz wyników

ankiety skierowanej do osób na kierowniczych stanowiskach w firmach doradczych

działających w tym obszarze. Ponadto, w niniejszym artykule znalazły się obserwacje własne

autora, wynikające z jego pracy w charakterze doradcy, oraz także obserwacje działań

doradców.

2. Zarządzanie wiedzą w firmie doradczej w literaturze naukowej

Rozpoczynając analizę zarządzania wiedzą, należy mieć świadomość, co kryje się pod

pojęciem wiedza. Obecnie wiedza w tym kontekście jest pojęciem zbiorczym, które zawiera

w sobie dane, informacje, mądrość, a sama wiedza może być spisana, osobista, właściwa,

ogólna, organizacyjna, rozprzestrzeniona, migracyjna, zakorzeniona, może mieć kontekst

kulturowy, być jawna bądź ukryta itd. Nie jest więc łatwo znaleźć jej definicję, aczkolwiek

można za Petersenem i Poulfeltem określić, że „zarządzanie wiedzą, jest dziedziną, która

zajmuje się tworzeniem, dzieleniem i wykorzystaniem wiedzy w organizacji, by uzyskać

i utrzymać przewagę konkurencyjną”1. Oznacza to, że zarządzanie wiedzą zajmuje się

zarówno technologicznymi aspektami zarządzania wiedzą, czyli jak zdobyć i rozprzestrzeniać

1 Peterson N.J., Poulfelt F.: Knowledge Management in Action, [in:] Anthony F. Buono (Ed.): Developing

Knowledge and Value in Management Consulting. Bentley Collage, Greenwich 2002, p. 37.

Narzędzia zarządzania wiedzą… 147

wiedzę w systemach zarządzania wiedzą oraz jak motywować pracowników do użytkowania

tych systemów.

Z badań przeprowadzonych przez Petersena i Poulfelta wynika, że duże firmy doradcze

z jednej strony inwestują znaczne środki w systemy zarządzania wiedzą, tak żeby zmniejszyć

dystanse w wymiarze czasu i przestrzeni związane z globalnym zasięgiem działania. Z drugiej

strony, małe firmy doradcze często nie mają systemu zarządzania wiedzą, ponieważ

wychodzą z założenia, że ich (nie)wielkość pozwala na efektywne komunikowanie się „każdy

z każdym”2. Takie założenie jest jednak błędne i często właśnie taka postawa jest związana

z problemami przy wzroście bądź jest barierą wzrostu samą w sobie. Również Kubr zwraca

uwagę na to, że zarządzanie wiedzą w firmach doradczych musi zmagać się z takimi

czynnikami, jak: zdecentralizowana praca u klientów, praca pod presją czasu oraz chwilowa

koncentracja na wymaganiach danego klienta3.

Firma doradcza może mieć jasno sformułowaną strategię zarządzania wiedzą. Oczywiście

optymalna sytuacja jest wtedy, gdy strategia ta występuje i jest realizowana przez

pracowników danej firmy. Badania wskazują jednak, że brak strategii zarządzania wiedzą

i/lub słabe powiązanie pomiędzy strategią biznesową przedsiębiorstwa są poważną

przeszkodzą w tworzeniu i transferze wiedzy w firmach doradczych4. Warto jednak zwrócić

uwagę, że jasna strategia zarządzania wiedzą, wspierana odpowiednią strukturą, kulturą,

technologiami i zarządzaniem, przyczynia się do wskroś pozytywnych efektów na tym polu5.

Oznacza to również, że zarządzanie wiedzą oparte na sporadycznych inicjatywach,

ograniczonych do ścisłego obszaru wiedzy bez integracji w działalnie przedsiębiorstwa,

będzie przynosiło ograniczone efekty.

Jeśli chodzi o firmy doradcze, to często spotyka się jednak podejście, w którym

projektowa charakterystyka pracy uważana jest za fakt, który pozwala na zachowanie

specyficznej wiedzy w firmie. Oczywiście ma to jedynie miejsce, gdy projekty są obsadzane

większą ilością doradców niż jeden. Respondenci badań przeprowadzonych przez Petersena

i Poulfelta wśród firm doradczych jednoznacznie wskazują, że spośród doradców

biznesowych odpływ indywidualnych umiejętności i wiedza przez odejście doradców do

innych przedsiębiorstw nie jest postrzegane za wielkie niebezpieczeństwo6.

2 Andersen J., Jakobsen S. L.: Genvej til videnstyring. Börsen, Copenhagen 1999, p. 21.

3 Kubr M.: Management Consulting: A Guide to the Profession. International Labor Office, Geneva 2002,

p. 750-754. 4 Foote N.W., Matos E., Rudd N.: Managing the knowledge manager. “The McKinsey Quaterly”, No. 3, 2001,

p. 120-129. 5 Kluge J., Stein W., Licht T.: Knowledge unplugged. Palgrave, New York 2011, p. 167-168.

6 Hildreth P., Kimble C., Wright P.: Communities of practice in the distributed international environment.

“Journal of Knowledge Management”, Vol. 4, No. 1, 2012, p. 17.

M. Tyslik 148

Wysoka rotacja wśród doradców wprawdzie nie jest dostrzegana jako problem, to jednak

każdy nowy doradca potrzebuje czasu na socjalizację w nowym otoczeniu. Taki początkowy

okres względnej nieproduktywności doradców jest dla firm doradczych kosztowny, ponieważ

doradcy z racji swoich doświadczeń, predyspozycji, wiedzy i umiejętności nie są tanimi

pracownikami. Innymi problemami związanymi z rotacją jest także przejście klientów za

doradcą do jego nowego pracodawcy w przypadku silnej więzi konkretnego doradcy

z klientem. Również należy pamiętać, że im wyżej dany doradca jest w hierarchii firmy

doradczej, tym trudniej zrekompensować jego znajomość tematu, w którym się specjalizuje

oraz sieć jego kontraktów w danej branży.7

3. Rola kierownictwa w procesach związanych z zarządzaniem wiedzą

Kierownictwo danego przedsiębiorstwa nie będzie wspierało zarządzania wiedzą

i związanych z nim projektów transferu wiedzy, jeśli nie będzie ono przekładało się na

wymierne wyniki przedsiębiorstwa i nie stanie się cennym elementem organizacji8. Należy

pamiętać, by zarządzanie wiedzą było efektywnym narzędziem w organizacji, a kierownictwo

powinno świecić tu przykładem, pomagając w jego realizacji i funkcjonowaniu jako przykład

do naśladowania. Jednak często występuje luka pomiędzy wyartykułowanymi celami

a codzienną praktyką oraz przydziałem zasobów w rzeczywistości. W znaczącej ilości firm

doradczych zachowanie doradców jest sprzeczne z przekazem kierownictwa, co oznacza,

że prawidłowe słowa powodują nieprawidłową reakcję, która tylko rozmazuje obraz

i rozumienie celów przedsiębiorstwa i sposobów, w jakich one powinno być osiągane.

Przytoczone badanie przeprowadzone przez Petersena i Poulfelta9 wskazuje na

powiązanie pomiędzy istotą zarządzania wiedzą z punktu widzenia kierownictwa

a występowaniem „kierownika lub menedżera wiedzy”. Wnioski z analizy wskazują,

że generalnie korzyści z posiadania w strukturach organizacji takiej osoby odpowiedzialnej za

zarządzanie wiedzą są wyższe niż koszty i wady z nią związane. Firmy doradcze

z „kierownikiem wiedzy” są znacznie bardziej nastawione na inicjatywy związane

z zarządzaniem wiedzą i jej transferem, jednocześnie mają znacznie intensywniejszą kulturę

wiedzy oraz rozumieją wartość zarówno udostępniania, jak i korzystania z bazy wiedzy

organizacji. Wprawdzie zarządzanie wiedzą powinno być zdecentralizowane i każdy

powinien być za nie odpowiedzialny, to jednak występowanie dedykowanej osoby znacznie

7 Peterson N.J., Poulfelt F.: op.cit., p. 47.

8 Foote N.W. et Al: op.cit., p.121.

9 Peterson N.J., Poulfelt F.: op. cit., s. 55.


zmniejsza ryzyko sytuacji, w której z każdej osoby odpowiedzialnej za to zadanie staje się

nikt, a akceptacja procesów związanych transferem wiedzy jest znikoma.

Koncepcja zarządzanie wiedzą jest z jednej strony jednoznaczna, a z drugiej strony

różnorodna. Jednoznaczna w sensie znacznej roli technologii, a różnorodna, ponieważ

koncepcje, co jest częścią zarządzania wiedzą ma wiele aspektów i poziomów. Transfer

i dzielenie się wiedzą obejmuje wiele czynności: rozmowę z kolegą przy maszynie do kawy,

szkolenie, dokument w bazie danych, e-mail, tablicę informacyjną z notami itd. Transfer

wiedzy następuje w zasadzie za każdym razem, gdy ktoś komunikuje, kim jest, co robi lub co

wie komuś innemu. Jednak koncepcje zarządzania wiedzą można podzielić na kategorie,

tworząc typologię (tabela 1). Zarządzanie wiedzą zajmuje się w znacznym stopniu

komunikacją, a więc takimi pojęciami, jak: nadający, odbiorca, wiadomość i medium (kanał

komunikacji). Ponieważ medium, poprzez które przekazywana jest wiadomość, na nią

wpływa, należy zaoferować w organizacji jak największą ilość możliwych kanałów

komunikacji, tak aby nadający mógł wybrać (niekoniecznie w sposób świadomy) optymalny

kanał odpowiadający wiadomości, odbiorcy i dystansowi, rozumianemu jako kombinacja

czasu i przestrzeni.

Tabela 1

Typologia zarządzania wiedzą

Czynność Cel Przykład

Zachowanie wiedzy Dostępność

Intranet

Baza danych

Foldery

Dystrybucja wiedzy Wstępna dostępność

Strony wiadomości firmowych

Dzienniki pracownicze

Masowe e-maile

Ekspozycja wiedzy Widoczność

Plakaty

Tablice informacyjne

Widoczne ślady produkcji firmy

Transfer wiedzy Edukacja

Treningi

E-Learning

Wykłady

Prezentacje

Wymiana wiedzy Komunikacja

Wideokonferencje

Telefon

Czat

Mail

Kolektywizacja wiedzy Spójność

Mentorstwo

Grupy praktyków

Nieformalne rozmowy

Spotkania

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Peterson, Poulfelt, 2002, p. 56.

M. Tyslik 150

Typologia podziału zarządzania wiedzą jest punktem wyjścia w przypadku rozważań nad

jej koncepcją, (oraz) jej możliwościami oraz ograniczeniami. Celem jest w tym wypadku

dostarczenie platformy do zrozumienia różnych dostępnych sposobów transferu wiedzy oraz

związanych z nimi procesów. Zakłada się przy tym, że wielorakie charakterystyki transferu

wiedzy powstrzymują niektórych członków organizacji przed wykorzystaniem tej koncepcji –

jednocześnie poszukują oni możliwości ograniczenia złożoności tego procesu poprzez

koncentrację na pojedynczych metodach i środkach przedstawionych w tabeli 1.

Takie podejście nie jest umyślnie skierowane przeciwko innym aspektom, ale wynika

z rzeczywistych właściwości naszych zdolności recepcji oraz indywidualnego odbioru

poszczególnych środków i ich oceny pod względem efektywności i wydajności. Jeżeli

uwidacznia się tę problematykę, wtedy można osiągnąć wyższy poziom świadomości pod

kątem zarządzania informacją. Wiedza zmaterializowana w bazie danych jest bardziej

uchwytna niż wiedza znajdująca się w głowach współpracowników lub „pływająca”

pomiędzy pracownikami w codziennych interakcjach. Jednak właśnie ta niewidzialna i ciężko

uchwytna wiedza – której często nie brakuje – tworzy główną wartość dla przedsiębiorstwa.

Wzięcie pod uwagę tego paradoksu umożliwia stworzenie odpowiednich podstaw do

zarządzania wiedzą, które wychodzą z założenia, że inicjatywy kierownictwa są tylko

punktem wyjścia. Mimo to pierwszym krokiem powinno być stworzenie odpowiedniej

organizacji zarządzania wiedzą, udostępnienie narzędzi i stworzenie odpowiednich procesów.

Następnym krokiem jest praca nad kulturą przedsiębiorstwa, która będzie bardziej sprzyjała

transferowi wiedzy.

4. Wyniki ankiety przeprowadzonej wśród kadry kierowniczej różnych

firm doradczych działających w obszarze zarządzania łańcuchem

dostaw – segmentu dotyczącego zarządzania wiedzą

Ankieta na temat kluczowych czynników sukcesu przeprowadzona wśród kadry

kierowniczej różnych firm doradczych działających w obszarze zarządzania łańcuchem

dostaw została przeprowadzona w drugiej połowie 2012 roku. Celem ankiety było

uzupełnienie wiedzy i doświadczenia na temat kluczowych czynników sukcesu firm

doradczych wynikających z jego pracy w takich firmach, jak i współpracy z takimi firmami

w roli klienta oraz informacji, które zostały zdobyte przez wywiady i rozmowy z osobami

pracującymi w firmach doradczych oraz ich klientami. W celu zapewnienia możliwie jak

najwyższej ilości odpowiedzi, kontaktowano się osobiście z wybranymi osobami pasującymi

do odpowiedniego profilu respondenta (osoby pełniące kierownicze stanowiska w firmach

doradczych działających w obszarze logistyki – dokładny podział respondentów ze względu


na funkcje pokazuje rysunek 1. Osoby te zostały wybrane przez autora wraz z dwoma

ekspertami – jednym ze świata nauki i jednym praktykiem w tym obszarze. W sumie

odpowiedziało 14 osób reprezentujących 14 różnych przedsiębiorstw, co nie jest liczbą

wysoką, jednak charakterystyka rynku usług doradczych w obszarze zarządzania łańcuchem

dostaw, który w Europie obejmuje około 200 przedsiębiorstw, znacznie ogranicza ilość

respondentów.

Rys. 1. Przegląd respondentów ankiety dotyczącej zarządzania wiedzą skierowanej do osób pełniących

kierownicze stanowiska w firmach doradczych

Fig. 1. Overview of participants of the survey about knowledge management for managers in consulting

firms


Większość respondentów reprezentowała firmy, które zatrudniają pomiędzy 200 a 500

doradców (rys. 2). Taka ilość doradców pozwala działać na rynku globalnym, chociaż także

mniejsze firmy mogą na nim działać – 64% respondentów zadeklarowało, że ich firma działa

na rynku globalnym (pod tym pojęciem kryje się działalność na 3 kontynentach lub więcej),

a jedynie 14% respondentów określiło zasięg jako krajowy. Oznacza to, że stosowane

rozwiązania i wiedza pozwalają na efektywne ich wykorzystanie także poza terenem kraju,

w którym dana firma doradcza została założona, bądź także poza tym, w których ma ona

swoje biura. Jest to widoczne zarówno w Europie, jak i Ameryce, gdzie biura

w poszczególnych krajach pozwalają na realizację projektów w innych krajach, a w miarę

rozwoju bazy klientów w danym kraju zakłada się biuro.

M. Tyslik 152

Rys. 2. Zatrudnienie ankietowanych firm doradczych pod względem ilości zatrudnienia

Fig. 2. Size in employees of the surveyed consulting firms


Biorąc pod uwagę wielkość obrotów z działalności doradczej w obszarze logistyki,

większość ankietowanych firm wykazuje obroty pomiędzy 5 a 50 mln euro (rys. 3),

co oznacza, że średnie obroty jednego doradcy to około 100 000 euro rocznie.

Rys. 3. Wielkość ankietowanych firm doradczych pod względem rocznych obrotów

Fig. 3. Size in annual revenue of the surveyed consulting firms


Tylko 7% ankietowanych osób wskazało, że ich firma ma wydzielony dział zarządzania

wiedzą, a w 43% przypadków istnieje osoba (lub osoby), dla której zarządzanie wiedzą jest

jedną z wielu czynności, ale osoba ta oficjalnie zajmuje się zarządzaniem wiedzą. Natomiast

50% respondentów określiła, że nie ma takiej osoby ani działu. Z drugiej strony 71%


ankietowanych zaznaczyła, że w ich firmach zarządzanie wiedzą ma wydzielony budżet,

a jednak 43% odpowiedziało, że nie ma sformalizowanych zasad zarządzania wiedzą.

Taka sytuacja dziwi, ponieważ z jednej strony są wydzielone środki, a z drugiej strony

częściowo nie ma odpowiednich procesów lub też osób odpowiedzialnych za zarządzanie

tymi środkami. Oznacza to, że w tym obszarze występują jeszcze potencjały, które badane

firmy doradcze mogą wykorzystać.

Stosowane w ankietowanych firmach narzędzia zarządzania wiedzą wraz z ich oceną

przedstawia tabela 2. Jak widać, najpopularniejszym narzędziem są programy mentorskie/

mistrza-ucznia (71%), jednak to nie one są najwyżej oceniane (dopiero ósma pozycja

w rankingu sporządzonym przez przyznanie pierwszej odpowiedzi 6 punktów, drugiej – 3,

a trzeciej – 1). Na drugim miejscu wśród stosowanych narzędzi są analiza projektowa z osobą

odpowiedzialną za dany obszar wiedzy, eksperci (w rozumieniu wyznaczania ekspertów dla

każdej dziedziny czy obszaru) oraz wspólne bazy danych i benchmarków (po 64%). Te trzy

narzędzie są też najwyżej oceniane. W obecnej sytuacji zaawansowane systemy zarządzania

wiedzą w postaci targów wiedzy, maklerzy wiedzy czy technologie współdzielenia wiedzy

nie znajdują zarówno szerokiego zastosowania, jak i nie są przez osoby na stanowiskach

kierowniczych uznawane za narzędzia z dużym potencjałem. Oznacza to, że w obszarze

systemów zarządzania wiedzą oraz ogólną świadomością narzędzi zarządzania wiedzą

występuje luka pomiędzy akademickimi sposobami oraz najlepszymi praktykami w tym

obszarze a rzeczywiście stosowanymi narzędziami.

Istotnym wyzwaniem dla firm doradczych – jak i dla wszystkich przedsiębiorstw

i organizacji opartych na wiedzy – jest transfer wiedzy ukrytej. Transfer tej wiedzy można

z jednej strony zapewnić za pomocą narzędzi jej ujawniania, a z drugiej strony przez

intensyfikację komunikacji pomiędzy osobami posiadającymi tę wiedzę a osobami jej

nieposiadającymi. Tabela 3 przedstawia popularność tych sposobów wśród ankietowanych.

Jak z niej wynika, zdecydowana większość firm zauważyła ten problem i stosuje metody

uwidaczniania i udostępniania tej wiedzy. Najbardziej prominentną metodą jest spis

ekspertów z wykonanymi projektami (79% respondentów określiło, że używa tej metody)

oraz programy mentorskie, jak i wspierania socjalizacji i współpracy pomiędzy pracownikami

poza godzinami pracy. Jak można zauważyć, metody te są stosunkowo proste i nie wymagają

wielkich nakładów, dlatego też są chętnie stosowane. Wymagają one jednak aktywności

i chęci komunikacji wszystkich zainteresowanych, a zwłaszcza nosicieli wiedzy.

M. Tyslik 154

Tabela 2

Stosowane narzędzia zarządzania wiedzą i ich ocena

Narządzie zarządzanie wiedzą Zastosowanie [%] Ocena

[Ranking]

Relacje z projektów na spotkaniach ogólnofirmowych 50% 6.

Analiza poprojektowa z osobą odpowiedzialną za dany obszar wiedzy 64% 1.

Mapowanie wiedzy (dostępny dla wszystkich przegląd wiedzy

w przedsiębiorstwie z jej lokalizacjami) 21% 7.

Grupy praktyków 43% 5.

Eksperci 64% 2.

Transfer najlepszych praktyk biznesowych 14% 8.

Targi wiedzy 0% 11.

Zarządzanie kompetencjami (systematyczna ocena i projektowanie

rozwoju kompetencji poszczególnych pracowników) 57% 4.

Programy mistrza-ucznia (mentorskie) 71% 8.

Technologie współdzielenia wiedzy (np. groupware) 7% 9.

Wspólne bazy danych, benchmarków itp. 64% 3.

Maklerzy wiedzy (członkowie organizacji odpowiedzialni

za specyficzny obszar wiedzy) 21% 10.

Oprogramowanie społeczne (wiki, blogi itp.) 14% 12.


Tabela 3

Stosowane metody udostępniania wiedzy ukrytej

Metody udostępniania wiedzy ukrytej Zastosowanie [%]

Spis ekspertów z wykonanymi projektami 79%

Grupa/forum dyskusyjne 21%

Programy mistrza-ucznia (mentorskie) 57%

Wspieranie socjalizacji i współpracy poza godzinami pracy 50%


Analizując odpowiedzi udzielone na temat stosowanych systemów i procesów dokumen-

tacji, można zauważyć, że głównym używanym narzędziem są raporty z projektów –

z jasnym przekazem, że są one stosowane w formie elektronicznej (93% – pozostałe 7%

wykorzystuje formę papierową). Zastosowanie formy elektronicznej jest ściśle powiązane

z koniecznością udostępnienia wiedzy i informacji członkom działającym na całym świecie

i spędzającym znaczną ilość czasu poza biurem. Bardziej zaawansowaną formą raportów jest

system dokumentacji projektowej, który uzupełnia sformalizowane raporty o bazę danych

zawierającą różne dodatkowe informacje związane z projektami (np. koszty, utarg,

charakterystykę klienta i projektu, doradcy) i pozwalający na efektywne wyszukiwanie

wiedzy na podstawie wybranych kryteriów. Jest to system niezbędny dla większych firm

doradczych. Dosyć popularnym sposobem (43% odpowiedzi) są również relacje z projektów

podczas oficjalnych spotkań w biurze czy na szkoleniach, które pozwalają na interaktywny

przekaz informacji.


Tabela 4

Zastosowanie systemów i procesów dokumentacji

Zastosowanie systemów i procesów dokumentacji Zastosowanie [%]

Raporty z projektów (w formie papierowej) 7%

Raporty z projektów (w formie elektronicznej) 93%

System dokumentacji projektowej 50%

Relacje z projektów podczas spotkań 43%

Dokumentacja projektów przez odpowiedzialnych za dany obszar 29%

Blogi projektowe 7%


5. Podsumowanie

W niniejszym artykule przedstawiono główne elementy zarządzania wiedzą i wykorzy-

stanie w praktyce przez firmy doradcze działające w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw.

Przedstawione badania wyraźnie wskazują, że jasna strategia wiedzy i zarządzania nią wraz

z mocnym wsparciem ze strony kierownictwa są najistotniejszymi przesłankami skutecznego

zarządzania wiedzą. Sygnały wypływające z kierownictwa wskazują, co jest oczekiwane od

pracowników pod względem transferu wiedzy, pozwalają zdecydowanie ograniczyć

niepewność i wspierać aktywności na tym polu.

Podsumowując, należy podkreślić, że zarządzanie wiedzą nie należy ograniczyć do

środków technicznych służących wymianie wiedzy, chociaż te środki ją dopiero umożliwiają.

Nie wystarczy także jedynie udostępnić informację – np. w bazach danych, żeby doradcy ją

wykorzystywali. Powodem takiej kolei rzeczy jest to, że wiedza zawarta w dokumencie

tekstowym jest wiedzą zdekontekstualizowaną. Ponadto, ludzie wolą rozmawiać o swoich

problemach i wyzwaniach z innymi ludźmi, niż szukać rozwiązań w bazach danych czy

innych mediach. Jeżeli odbiorca, który czyta tekst, rozumie wyrazy, które czyta,

niekoniecznie ta osoba będzie w stanie wykorzystać wiedzę i informacje zawarte w danym

tekście. Ponieważ wiedza tworzy wartość jedynie, gdy jest wykorzystywana, należy wątpić,

czy praca włożona w dokumentację, zapewnienie jakości informacji i aktualizowanie

dokumentów w bazach danych będzie przynosiła więcej korzyści niż strat. Prawidłowy

system zarządzania wiedzą w firmie doradczej jest jednym z jej głównych zalet i stanowi

o przewadze konkurencyjnej danej firmy. Dlatego też system ten powinien stać w centrum

uwagi kierownictwa firmy i kierownictwo to powinno aktywnie tworzyć i wspierać kulturę

przedsiębiorstwa pod względem współdzielenia wiedzy. Dotyczy to formalnych narzędzi,

jak też nieformalnych narzędzi. Przeprowadzone badania wskazują, że większość badanych

przedsiębiorstw stosuje narzędzia do zarządzania wiedzą, jednak nie zawsze zasięg ich

zastosowania pokrywa się z oceną efektywności danego narzędzia. Także problem wiedzy

M. Tyslik 156

ukrytej jest dostrzegany i adresowany – tutaj głównymi narzędziami służącymi do jej

wykorzystania są eksperci i niejako zmuszenie ich do transferu wiedzy za pomocą

publicznego ustalenia ich głównymi specjalistami w danej dziedzinie, jak też przez programy

mentorskie z ich udziałem.

Bibliografia

1. Andersen J., Jakobsen S. L.: Genvej til videnstyring. Börsen, Copenhagen 1999.

2. Davenport T.H., Prusak L.: Working knowledge: How organizations manage what they

know. Harvard Business School Press, Boston 1998.

3. Foote N.W., Matos E., Rudd N.: Managing the knowledge manager. “The McKinsey

Quaterly”, No. 3, 2001.

4. Henriksen L.: Knowledge sharing – a change process rather than a technological

challenge – implementing knowledge sharing. “Ledelse & Erhversokonomi”, Vol. 65,

No. 1, 2008.

5. Hildreth P., Kimble C., Wright P.: Communities of practice in the distributed

international environment. “Journal of Knowledge Management”, Vol. 4, No. 1, 2012.

6. Kluge J., Stein W., Licht T.: Knowledge unplugged. Palgrave, New York 2011.

7. Kubr M.: Management Consulting: A Guide to the Profession. International Labor

Office, Geneva 2002.

8. Mcdermott R., O’Dell C.: Overcoming cultural barriers to sharing knowledge. “Journal

of Knowledge Management”, Vol. 5, No. 1, 2001.

9. Murdoch S.: Shell and the decontextualization issue. Knowledge Management

Conference KM Europe 2011, Den Haag 2011.

10. Peterson N.J., Poulfelt F.: Knowledge Management in Action, [in:] Buono A.F. (ed.):

Developing Knowledge and Value in Management Consulting. Bentley Collage,

Greenwich 2002.

11. Hanley S.S: A culture built on sharing. “Informationweek”, Vol. 7, No. 31, 1999.

12. Sepstrup P.: Organization of information. Forlaget Systime, Arhus 1999.