Organizaciono Ponasanje - Skripta Za II Kolokvijum

8/4/2019 Organizaciono Ponasanje - Skripta Za II Kolokvijum

1/48

KOMUNIKACIJA

1. Pojam komunikacijeKomunikacija obuhvata sposobnost slanja i primanja informacija i prenoenja i razumevanja tuih misli,oseaja i stavova.

Ljudi kreiraju interne, mentalne mape realnosti bezirane na svom iskustvu. One esto predstavljaju ograniavajui faktoru komuniciranju.

2. Znacaj komunikacijeUspeh pojedinca u ivotu zavisi od njegove sposobnosti da komunicira.

Posao e zahtevati od oveka da: pie email-ove, koristi telefon i bude efektivan u grupnim diskusijama i na timskim sastancima.

Na to je viem nivou osoba u organizacionoj hijerarhiji, vie e vremena provoditi u formalnim ineformalnim komunikacijama.

3. Proces komuniciranja

Razliito obrazovanje, iskustvo i line potrebe utiu na: sposobnostda se shvate poruke koje se primaju od drugih ljudi i znaenje koje se pridaju reima ili izrazima lica.

Kako bi smo razumeli zasto se javljaju problemi u komuniciranju, potreban nam je model procesakomunikacije. Model je pojednostavljeni, simbolicki prikaz realnosti.

Proces komuniciranja zahteva najmanje dve osobe poiljaoca i primaoca poruke. Posiljalac inicirakomunikaciju, on pokusava da prenese informaciju iznoseci cinjenice, ideje ili osecanja kreiranjem

poruke prenoseci simbole(reci, gestikulacija, izarazi lica)

Elementi procesa komuniciranja(Znacenje, poruka, kodiranje, kanal, dekodiranje, filtriranje, povratna veza)

Znaenje Znaenje predstavlja misli , oseaje, verovanja i stavove osobe. Kada aljemo poruku nekoj drugoj osobi bez obzira da li to radimo licem u lice, preko telefona

ili pismeno poruka ima ono znaenje koje joj da primalac poruke. Postaemo bolji kominaktori ukoliko smo u stanju da konstruiemo poruku tako da izmami od

drugih odgovor koji elimo

Poruka Poruka obuhvata podatke koji se prenose i kodirane simbole (verbalno ili neverbalno) koji daju

posebno znaenje podacima Poiljalac se nada da ce poruka interpretirati eljeno znaenje . Rei i neverbalni simboli samo po sebi nemaju nikakvo znaenje. Znaenje im daju poiljalac,

primalac i situacija odnosno kontekst.


2/48

Kodiranje Kodiranje selektovanje simbola koji e preneti poruku Kodiranjem se prevode interna razmiljanja u formu koja je razumljiva za primaoca. Simboli mogu biti rei i brojevi, slike, izrazi lica, signali ili akcije Odluka o tome kako kodirati poruku veoma je znaajna.Nain kodiranja e delimino zavisiti i od

svrhe poruke.

Kanal (medij) Kanali su sredstva putem kojih poruka putuje od poiljaoca do primaoca. Svaki medij ima odredjene prednosti i nedostatke. Lengel i Daft koriste ideju jaina medija, to je sposobnost medija da prenese informacije i

unapredi uenje. Konverzacija licem u lice je jak medij zato to sadri vie smerova poruke sam sadraj, jainu

glasa, gestove, a odgovor je brz

Dekodiranje Primalac pokusava da rekonstruise ideju poiljaoca dodeljujui znaenje simbolima i

interpretirajui poruku kao celinu. Komunikacija se javlja samo kada je primalac primio poruku i shvatio je onako kako je poiljalac

nameravao. Ako je poiljalac jasno kodirao poruku i koristio odgovarajui kanal za njeno slanje, onda bi

dekodiranje trebalo da bude rutinska stvar. Primalac moe jo uvek da dekodira simbole tako da oni znae neto drugo od onoga ta je bila

namera poiljaoca.Filtriranje

Filter je neto to ograniava sposobnost osobe da oseti ili opazi stimulans. Filtriranje utie na prijem poruke Neki filteri su fiziloski(slep, gluv), a neki psiholoski

Povratna veza (feedback) Povratna sprega je odgovor primalaca poruke. Ona omoguava poiljaocu da zna da li je poruka primljena i shvaena na pravi nain. Komunikacija ne postoji sve dok primalac ne shvati i ne potvrdi prjem poruke na nain na koji je

poiljalac nameravao. Poiljalac mora da ima dokaz da je poruka shvaena i otuda znaaj aktivnog odgovora od strane

primaoca.

4. Aspekti interpersonalne komunikacije Verbalna komunikacija Neverbalna komunikacija Elektronska kumunikacija

4.1. Verbalna komunikacija je komunikacija koja se odvija putem reci (kod koje se rei moguprenositi usmeno (oralno) ili pisano)

Usmena (oralna) komunikacija kod nje je lakse i brze utvrditi pravo znacenje poruke. Prednostove komunikacije je u tome sto kada govorimo i slusamo nekog, takodje mozemo posmatrati njegoveneverbalne signale i traziti podudarnost izmedju verbalnih i neverbelnih komponenti poruke.


3/48

Pisana komunikacija je retka kod malih organizacija - Kada organizacija pocne da raste nezvanicnisistem pocinje da pokazuje ogranicenja. Resenje je u razvoju formalnih sistema informisanja

5. Oblici komunikacije u organizaciji

Na osnovu kanala koji se koriste komunikacija se deli na formalnu i neformalnu.

Formalna komunikacija se deli na: vertikalna komunikacija (silazna komunikacija i uzlazna komunikacija) horizontalna komunikacija

Vertikalna silazna komunikacija

Menadzeri koriste slilaznu komunikaciju kako bi poslali poruke zaposlenima koji se alaze ispod njih uhijerarhijskoj strukturi.

Primeri silazne komunikacije su informacije o: novoj politici,proizvodima ili usluzi promenama u budzetu novim sistemima i procedurama novim imenovanjima opisima poslova itd.

Mnoge kompanije koriste kratke sastanke (15-20min) sa timom kao nacin za konstantno prenosenjeinformacija, to pruza sledece koristi:

pomaze da se obezbedi doslednost poruke

linijski menadzeri prenose poruku licno

mnogo ljudi moze da brzo primi poruku

zaposleni mogu da postave pitanja

Vertikalna uzlazna komunikacijaOmogucava zaposlenima da prenesu svoja zapazanja, ideje i razmisljanja menadzmentu. Menadzeri setrude da ohrabruju feedback.Hijerarhijski nivoi mogu da prekinu tok informacija. U zamenu za ideje, zaposleni dobijaju novcanenagrade

Horizontalna komunikacijaPovezuje ljude na istim hijerarhijskim nivoima unutar organizacije tako da psotoje bone interakcije.U novijim organizacijama, u kojima menaderi delegiraju odluke na nie nivoe, postoji rast horizontalnih

komunikacija. Ako posao nije rutinski i zahteva dosta brzih promena i odluka menadzer bi trebalo daohrabruje horizontalne komunikacije.

Neformalna komunikacijaPutim neformalnog sistema ljudi prenose informacije i glasine. Ova komunikacija se desava siromorganizacije i duz svih hijerarhijskih nivoa.Ovaj sistem ne zamenjuje formalni sistem, ali prenosi razlicitu vrstu informacija kvalitativne pre negokvanittativne, tekuce ideje i predloge pre nego definisanu politiku organizacije.


4/48

6. Interpersonalne komunikacione mreeInterpersonalna mrea je model komunikacionog toka (tok govornih, pisanih i neverbalnih signala tj.

podataka) izmeu pojedinaca, tokom vremena.Mreza obuhvata tok govornih, pisanih i neverbalnih signala tj podataka izmedju dve osobe ili izmedju

jedne osobe i svih ostalih clanova mreze simultano.

Tipovi mrea - Komunikacione mree mogu biti: Vertikalne (nadredjeni i podredjeni) Horizontalne (ljudi u istom odeljejnju i razlicita odeljenju na istom hijerarhijskom nivou) Eksterne ( kupci, dobavljaci, agencije)

Na komunikacione mree utie broj lanova unutar grupe.

Pet osnovnih tipova mreza su: zvezda, Y, lanac, krug i visekanalna mreza

Mreza zvezde ima najvise zabrana,a visekanalna ima namanje zabrana.

Prema stepenu centralizacije mreze mozemo podeliti u dve grupe: Centralizovane ( zvezda, Y, lanac ) Decentralizovane ( krug, visekanalna )

7. Problemi i barijere u komuniciranju

Mikro-barijere u komunikaciji - nalaze sa na interpersonalnom nivou ili na "mikro" nivou. Poruka poiljaoca,

Opte miljenje poiljaoca o primaocu i obrnuto,

Izbor medija,

Buka.

Makro-barijere u komunikaciji - vezane su za okruenje u kome se odvija komunikacija. Pretrpanost informacijama,

Brojnost medija,

Pritisak vremena,

Departmentalizacija,

Informacija kao novac.

Mnogi autori istiu i druge barijere kao to su: Korienje pogrenog kanala (medija) za prenos poruke Korienje argona u poruci Prenos poruke pogrenoj publici Loe sluanje Razliita emotivna stanja primaoca i poiljaoca poruke

Trokovi loe komunikacijePoslovno pismo od jedne strane - uzima prosenoj osobi oko sat vremena za planiranje, sastavljanje iispravku.

Prednosti jednog efektivnog komunikatora se ogledaju u sledecem: Vece samopouzdanje Povecana efikasnost


5/48

Rast efektivnosti Bolji profesionalni i licni odnosi

MENADMENT I VOENJE

1. Pojam i funkcije menadzmenta

U savremenoj literaturi pojam "management" se pojavljuje u tri razliita znaenja i to kao: organizacija,upravljanje i rukovodjenje.Menadzment se uglavnom proucava i definise kao aktivnost usmerena ka postizanju unapred postavljenihciljeva sa osnovnim funkcijama: planiranje, organizovanjue, usmeravanje, vodjenje, kontrola.Menadzment je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja odredjenihkompanijski ciljeva.Rukovodjenje se javlja kao deo menadzmenta koji predstavlja alokaciju ponasanja pojedinaca i grupausmerenu ka definisanim ciljevima kompanije.Usmeravanje je uza aktivnost koja je deo rukovodjenja, a oznacava upucivanje radnika na konkretanzadatak, koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju.Kao kljucne odrednice procesa menadzmenta javaljaju se: odlucivanje, uticanje, komuniciranje,

povezivanjeOsnovni ciljevi menadzerskog procesa vezani su za: efikasnost i efektivnostModerni menadzment naglasava znacaj mekih varijabili kao sto su zaposleni u org, njihova znanja i

psosobnosti, stilovi vodjenja.Jedan od glavnih problema sa kojim se suocava savremeni menadzment jeste kako najbolje upotrebitiresurse preduzeca u promenljivom i turbulentnom okruzenju

2. Osnovne funkcije manadzmentaKao zacetnik teorije menadzmenta Henri Fajol je ustanovio sledece funkcije menadzmenta:planiranje,organizovanje, naredjivanje, koordinaciju i kontrolu.

Vecina savremenih autora izucava cetiri osnovne funkcije:planiranje organizovanje, uticanje i kontrluUmesto uticanja cesto se navodi funcija vodjenja.

Kunc i Donel ukazuju na potrebu razlikovanjaposlovnih funkcija (proizvodnja, marketing, finansije..)odfunkcija menadzmenta (planiranje, organizovanje, urlj, vodnjenje, kontrolisanje). Oni isticu da jesustina uspesnog menadzmenta koordinacija.Akio Morita (SONY) smatra a je primarna funkcija menadzmenta donosenje odluka (odlucivanje)

Kunc i Verich navode da je u danasnjem menadzmentu primenjena sledeca struktura:planiranje, organizovanje, upravljanje ljudskim potencijalom, vodjenje i kontrola.

Mintzberg smatra da menadzerske fuknkcije nisu bitne, vec su znacajne menadzerske uloge: Uloge u oblasti meuljudskih odnosa Uloge u oblasti informacija Uloge u oblasti donoenja odluka

Planiranje ukljucuje izbor misije, ciljeva i akcija za njihovo ostvarenje. Planiranjem se organizacijausmerava ka buducnosti, odnosno vrsi izbor buducih smerova izmedju mogucih alternativa.Planiranje je povezano sa ostalim menadzerskim funkcijama a posebno za funkcijom kontrole.

Kao polazna funkcija menadzmenta, proces planiranja se moze posmatrati na osnovu sldecih faza:

Definisanje ciljeva Procena realne pozicije preduzea u okruenju Predvianje buduih dogaaja Postupak izrade planova


6/48

Implementacija planova i ostvarivanje rezultata poslovanja

Organizovanje kao funkcija delegira poslove, aktivnosti i uloge pojedinim organizacionim jedinicama,menadzerima i zaposlenima i obezbedjuje njihovu koordinaciju u procesu poslovanja.Osnovna funkcija organizovanja je uspostavljanje odgovarajuce strukture uloga za zaposlene uorganizaciji.

Upravljanje ljudiskim resursima ima zadatak koji se odnosi na: popunjavanje, i odravanje radnih mesta u organizacionoj strukturi, obrazovanje, usavravanje i trening zaposlenih

Osnovni cilj je ''dovesti prave ljude na pravo mesto''

Vodjenje obuhvata vei broj aktivnosti usmerenih na interakciju izmeu menadera i saradnikaVoenje se bavi meuljudskim dimenzijama i aspektima menadmenta ( sledbenik, voa) i prdstavlja

najvazniji aspekt menadzmenta.Sustina vodjenja je sposobnost vodje da utice na ljude kako bi oni svojim radom i akcijama doprineliostvarivanju zajednickih ciljeva.

Kontrolisanje je merenje i ispravljanje pojedinanih i grupnih aktivnosti, kako bi se poslovi i procesiodvijali prema utvrenom planu. Kontrolisanjem se uporedjuju ostavreni rezultati sa planiranim.

Da bi kontrola bila efikasna ona mora biti blagovremena. To se posebno odnosi na preventivnukontrolu, ali isto tako i na tekucu. Treca vrsta je naknadna ili festum kontrola.Savremeni pristup kontroli menadzerskoj funkciji polazi od pristupa TQM - poptpuno upravljanjekvalitetom. Ovo podrazumeva kontrolu na svakom radnom mestu, organizacionim delovima i celini

preduzeca.

3. Uloge menadzmenta preduzeca

Menadzment u sirem smislu oznacava odlucivanje o ciljevima preduzeca, nacinu i sredstvima kojima sepostavljeni ciljevi mogu ostvariti, kao i koriscenje rezultata poslovanja preduzeca.Aktivnosti menadzmenta u preduzecu su usmerene na obezbedjivanje, resporedjivanje i koriscenjekadrovskih i materijalnih resursa radi postizanja planiranih ciljeva.

Kao fenomen i kategorija savremenog preduzeca menadzment se postamtra kao: vestina upravljanja preduzecem teorija o upravljanju upravljacka struktura preduzeca

3.1 Nivoi menadzmenta

Broj nivoa menadzmenta u preduzecu zavisi od brojnih organizacionih fatora: Vrsta i slozenost osrganizacione strukture Stepen centralizacije tj. decentralizacije Stepen dubine ili visine organizacije

Uobicajene tri osnovne kategorije su: Vrhovno rukovodstvo TOP menadzment Srednji menadzment Poslovni kadar


7/48

Osnovni zadataktop menadzmneta je da postavljaju ciljeve i zadatke organizacije. Oni su odgovorni zaupravljanje organizacijom.TM cine: predsednik upravnog odbora, direktor kompanije, glavni izvrsni odbor, potpredsednik, glavnioperativni direktor.

Srednji menadzment cine: direktori divizija, menadzeri podrucija, menadzeri fabrika, menadzeri

odeljenjaU strukturi menadzmenta oni imaju visestruke uloge: podredjenih, ravnopravnih i nadredjenih

U poslovni kadar spadaju nizi menadzeri i poslovodje, rukovodioci odeljenja. Ovaj nivo ima specificneposlove, obaveze i odgovornosti od kojih su najvazniji operativni zadaci.Ova vrsta menadzera predstavlja neku vrstu amortizera izmedju viseg rukovodstva, sidikata i zaposlenih.Glavna uloga im je da primaju i ublazavaju udarce.

Vrhovni menadzment je zaduzen za odredjivanje korporacijskih ciljeva, srednji utvrdjuju ciljevepojedinacnih poslovnih funkcija dok najnizi nivo utvrdjuje poslove i zadatke pojedinih poslovnih jedinicaradnih grupa i timova.

Teorija i praksa menadzmenta razlikuju tri osnovna oblika upravljackih aktivnosti menadzera: Strateki menadment Operativni menadment Menadment poslovnih funkcija

Starteski menadzment

Strategija je upravljaka aktivnsot preduzea ili drugog organizacionog sistema koja se odnosi naizborpravaca, metoda i instrumenata za ostvarivanje ciljeva njihovog funkcionisanja i razvoja.

Uloga strategije u tekucem poslovanju i razvoju svodi se napronalazenje najboljih nacina i alternativaza ostvarivanje planiranih ciljeva.

Na izbor strategije uticu velicina, razvoj i vrsta delatnosti preduzeca kao i stepen decentralizacijeupravljanja.Izbor odgovarajuce startegije treba da omoguci sticanje profita. Profit se javlja kao cilj i svrha osnivanja,tekuceg poslovanja i razvoja preduzeca i njegovih poslovnih i organizacionih jedinica.

Odluke o strategijskim ciljevima poslovanja deonose se na tri nivoa upravljacke hijerarhijepreduzeca:

Preduzeca kao celine Pojedinacnih poslovnih jedinica kao delova preduzeca Poslovnih funkcija preduzeca

Operativni menadzmentObuhvata: Planiranje, organizovanje, voenje i kontrolisanje izvrnih poslova

Operativne aktivnosti: Upravljake aktivnosti na prevoenju stratekih ciljeva u operativne ciljeve i zadatke Delatnost menadera na nivou poslovnih funkcija i organizacionih jedinica preduzea

Aktivnostima operativnog menadzmenta se omogucava ostvarivanje strategijskih ciljeva preduzeca, kaocelovitog organizacionog sistema.


8/48

Upravljake zadatke operativnog menadmenta cine sledece aktivnosti donoenja odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica planiranje obima i strukture ulaganja kapitala planiranje trokova poslovanja planiranje rezultata posovanja koordiniranje operativnih poslova i zadataka kontrolisanje sprovoenja operativnih odluka i planova organizacionih jedinica i funkcija

preduzea

Donosenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih funkcijapreduzeca podrazumeva razradu odluka o strateskim ciljevima, politikama i planovima preduzeca.Planiranje obima i strukture ulaganja kapitala obuhvata utvrdjivanje potrebnih iznosa ulaganjakomponenata proizvodnje i pribavljanje potrebnog kapitala odnosno novcanih sredstava.Uporedjivanjem ostvarenih sa planskim troskovima meri se uspeh operativnog menadzmenta.

Planiranje rezultata poslovanja odnosi se na utvrdjivanje fizickog proizvoda, ukupnog prihoda i profitakoji moze da ostvari preduzece ili njegova poslovna jedinica.Na osnovu planiranih ulaganja i rezultata, operativni menadzment planira i uspesnost poslovanjaorganizacije.Koordinisanje rada na ostvarivanju operativnih ciljeva i zadataka obuhvata povezivanje pojedinacnihizvrsilaca, radnih grupa, timova u jedinstven poslovni proces, kao i vodjenje radnih grupa i timova uokviru organizacione strukture odredjene poslovne jedinice ili poslovne funkcije. Ovaj proces

podrazumeva uspostavljanje veza po horizontali i vertikali i motivisanje svih clanova radnih grupa.Kontrolisanje izvrsavanja predstavlja kontinuiranu aktivnost operativnog menadzmenta. Posebna

paznja posvecuje se uporedjivanju ostvarenih sa planiranim rezultatima i stvarnim ulaganjima.

Menadzment poslovnih funkcijaObuhvata veci ili manji broj srodnih poslova koji su grupisani u odgovarajuce funkcije odnosno poslovna

podrucija. To su pre svega podrucija proizvodnje, robne tazmene i finansiranja.

Preko svojih poslovnih funkcija preduzece ostvaruje uvid u: Kretanje na trzistu i u sirem poslovnom okruzenju Nova tehnicko-tehnoloska resenja i tehnike poslovanja Izvore pribavljanja kapitala

U manjim preduzecima i u preduzecima sa jednostavnim programima i radnim procesima, poslovnefunkcije se formiraju na istom hijerarhijskom nivou i posredno su podredjene upravljackom vrhu.U velikim i slozenim preduzecima, poslovne funkcije se slojevito organizuju. To znaci da na nivou

preduzeca imaju pretezno startesku ulogu, dok na nivou polovnih jedinica obuhvataju operativne zadatke.

4. Vodjenje

Vodjenje je stalna neprekidna i najznacajnija funkcija menadzmenta. Ono predstavlja skup aktivnostiusmerenih na oblikovanje ponasanja zaposlenih u organizaciji.Vodjenje naglasava sposobnost uticanja na druge, odnosno pojedince ili grupe koji izvrsavaju nekizadatak.Vodjenje je proces, odnosno sposobnost i umesnost pojedinca da utice na druge ljude koji ce svoje

akcije usmeriti na ostvarivanje odredjenih poslova i zadataka.Vodjenje oznacava kolektivnu i kreativnu aktivnost organizacije koja ukljucuje vodju i zaposlene,oblikovanje njihovog ponasanja, kao i stvaranje i negovanje organizacione kulture.


9/48

Sustina vodjenjaje u pridobijanju ljudi i saradnika da slede vodju i usmere svoja, znanja , sposobnosti ienergiju na izvrsavanje radnih i poslovnih zadataka.

Teorije vodjenja: Teorija karakteristika i osobina voe prema ovoj teoriji vodje se ''radjaju'', a ne ''stvaraju'' Bihejvioristika teorija zasiva se na ponasanju uspesnih vodja i istrazuje zajednicke

karakteristike uspesnih vodja. Njena osnovna teza je da se vodjenje moze nauciti i usaqvrsiti. Kontingentivna ili situaciona teorija polazi od situacije u kojoj se vodja nalazi. Po ovoj teoriji

ponasanje vodje zavisi od okolnosti u kojima se vodja nalazi. Moderno voenje :

Orijentacija na potroae Orijentacija na zaposlene Stalne inovacije i promene

Funkcija vodjenja usmerena je na sledece aktivnosti: Ciljevi i rezultati preduzea

Menaderi i rukovodioci svih nivoa Radna snaga-zaposleni u svojstvu izvrilaca Poslovi i radni zadaci

Pod autoritetom licnosti vodje podrazumeva se uticaj na druge, vlast nad drugima i snaga (moc) kojanavodi druge ljude da slede tu licnost.

Stil vodjenja je nacin na koji menadzeri prenose svoju inicijativu i zadatke izvrsiocima i saradnicima,kako kordiniraju rad izmedju delova organizacione strukture i kako kontrolisu izvrsavanje zadataka.

Elementi (komponente) funkcije voenja: Ponaanje pojedinaca i grupa ( saradnja) Komunikacija izmeu uesnika u procesu rada i poslovanja Motivacija Vostvo (autoritet i stil menadzmenta)

Funkcija vodjenja se pored ostalog naziva i uticanje.

Ovlascenja se mogu definisati kao''ograniena prava upotrebe sredstava organizacije i usmeravanjanapora ljudi u eljenom pravcu''

Ovlascenja se prenose na poziciju (funkciju), a ne na pojedinca koji obavlja oderedjeni zadatak.

Ovlascenja se mogu posmatrati kao prava nadredjivanja i dodeljivanja radnih zadataka i poslova.

Ovlascenja se mogu sistematizovati u tri grupe: Linijska tabna Funkcionalna

Linijsko ovlascenje je osnovno i oznacava prenosenje zadataka sa nadredjenog na podredjenog iizrazava takav odnos u organizaciji u kome nadredjeni direktno nadleda podredjenog.Linijskim ovlascenjem se stvara organizaciona hijerarhija koja se naziva ''lanac zapovedanja''.Pojedinci sa stabnim ovlascenjem mogu da daju savete u odlucivanju onima koji imaju linijskoovlascenje. U preduzecu mogu postojati razliciti stabovi : savetodavni, usluzni i licni.Funkcionalno ovlascenje je u suprotnosti saprincipom jedinstva rukovodjenja jer prema tom principuovlascenja imaju samo linijski rukovodioci. Ovo ovlascenje predstavlj ovlascenje linijskog menadzerakoje on razlaza na odredjene stabove.


10/48

U preduzecu treba izvrsiti podelu rada i zadataka koja ce biti primerena zadacima koji se dodeljujuodgovarajucim radnim mestima odnosno zaposlenima na tim mestima. Najcesci nacin podele zadataka jena osnovu njihovefunkcionalne slicnosti.U praksi je potrebno izbeci tzv preklapanje odgovornosti, a pod rasponom odgovornostise podrazumeva

broj svih pojedinaca posredno i neposredno podredjenih jednom menadzeru na odredjenom nivouorganizacione piramide.

Delegiranje predstavlja prenosenje zadataka i ovlascenja pojedincima koji su odgovorni za njihovokvalitetno izvrsenje.U praksi se javljaju slucajevi ''rascepkanog'' ili ''podeljenog'' ovlascenja koja se javljaju kada odredjenuodluku donose menadzeri dve organizacione jedinice od kojih jedan nema ovlascenja za donosenjeodluke u drugoj organizacionoj jedinici.

Otklanjanje zastoja i prepreka u delegiranju ovlascenja i odgovornosti se resava na razlicitenacine:

Jaanjem veza i komunikacija izmeu rukovodilaca i podreenih Primenom principa jednakosti i srazmere izmeu ovlaenja i odgovornosti Razvijanjem podsticaja za prihvatanje dodatne odgovornsoti Unapreenjem niih i podreenih rukovodilaca

Stilovi vodjenja

Autokratsko vodjenjeTo je nacin vodjenja kod koga su celokupna ovlascenja i odlucivanje koncentrisani kod jedne osobe, kojaima neogranicenu moc u donosenju odluka.Ovaj stil karakterisu jednosmerne veze, odnosno davanje naloga i zadataka od strane nadredjenog

menadzera ili rukovodioca.Ovaj stil omogucava brze donosenje odluka bez koncenzusa sa zaposlenima i sa ovim stilom se povecavamoc vodje i njegove mogucnosti uticaja na saradnike.

Demokratsko vodjenjeZa razliku od autokratskog, karakterise ukljucivanje saradnika i izvrsioca u proces donosenja odluke.S obzirom da ovde saradnici ucestvuju u donosenju odluka ovaj stil se jos naziva i participativni.Medju participativno-demokratskim stilovima vodjenja posebno se istice Likerov sistem 4 (cetiri) kojikaze da najuspesnije vodje predstavljaju vezu izmedju onih koji se nalaze ''iznad'' i ''ispod'' njih uorganizaciji. Ovaj sistem se zasniva na linking-pin konceptu, odnosno povezivanju odredjenih tacaka.Karakterise ga potpuno poverenje menadzera u podredjene, upotreba ideja i misljenja podredjenih,

nagradjivanje na osnovu grupne participacije....

Teorija X i teroija Y (Daglas Mc Gregor)Polazna osnova ove teorije je da se vodjenje mora podrediti karakteristikama podredjeenih odnosno

ponasanju zaposlenih.Prema teoriji X koja se naziva i tradicionalni pogled na upravljanje i kontrolu, ljudi, odnosno zaposelni,su prirodno lenji i indolentni, imaju odbojnost prema radu i ne vole da prihvataju odgovornost. Zbog togaih na rad treba prisiljavati, naterati i treba ih kaznjavati i kontrolisati. Prema ovoj teoriji zaposleni zelesigurnost i vole da ih drugi vodi jer zato izbegavaju odgovornost.Teorija Y se naziva sredstvom integracije pojedinca i organizacije. Prema ovoj teoriji ljudi vole da rade,

poseduju mogucnost razvoja, nije im potrebna kontrola i zele da preuzimaju odgovornost.

U cilju primene teorije Y, Mc Gregor se zalaze za: Decentralizaciju sistema odlucivanja Obogacivanje i oplemenjivanje rutinskog posla


11/48

Ucestvovanje zaposlenih u procesu odlucivanja Konsultativni menadzment

Kontinuum vodjenja (Tan enbaum i Smit)Osnovni parametri vodjenja prema ovim autorima su: voa, saradnici, situacija, a stilovi vodjenjavariraju sa stepenom samostalnosti koju menadzer daje saradnicima.

Postoje dva suprotna stila vodjenja Voa-apsolutna vlast bez slobode podreenima Voa-potpuna sloboda podreenima

I pet drugih koji su interpolirani izmedju ova dva ekstrema.

U objasnjenu ove teorije, autori su stavili naglasak na medjuzavisnost stilova vodjenja i faktora okruzenjakao sto su:sindikati, pokreti za ljudska prava, ekoloski i potrosacki pokreti.

Teorija zivotnog ciklusa vodjenjaIdentifikuje dva faktora odnosno dimenzije vodjenja:

odnose ili uvazavanje struktura

Za uspesno vodjenje u preduzecu se moraju uskladiti ove dve dimenzije. Njihovim kombinovanjem umatricu dobijaju se cetiri stila vodjenja.Pozeljni su jaki odnosi i visoka struktura, a nepozeljni su slabi odnosi i niska struktura.Ova teorija se zasniva na ponasanju menadzera, sposobnostima poredjenih i njhovom medjusobnomodnosu.

Menadzerska mreza ( Robert Blake i Jane Moutont)

Zasniva se na kombinovanju dve dimenzije organizacije: Odnos prema ljudima Odnos prema proizvodnji

Rezultati ove teorije ogledaju se u matrici raznih stilova vodjenja u zavisnosti od odnosa premaljudima i proizvodnji.Kombinacijom se dobija cetiri ekstremna stila voenja:

Osiromaeno voenje (slab odnos prema ljudima i proizvodnji) Timsko voenje ( najveca paznja se posvecuje ljudima ali isto tako i poslovima u proizvodnji) Country club management (velika paznja ljudima a mala proizvodnji) Autokratsko voenje (mala paznja se posvecuje ljudima a velika proizvodnji) Sredina mreze ( podjednaka paznja se posvecuje ljudiam i proizvodnji)

Fidlerova situaciona teorija vodjenjaLjudi postaju voe ne samo zbog karakteristika linosti ve i zbog razliitih situacionih faktora, kaointerakcija izmeu voe i lanova grupe.Fidler je izneo tri kljucna faktora koji uticu na odredjivanje stila vodjenja:

Odnos voe i lanova grupe Struktura zadataka Pozicija moi i voe

Izbor stila vodjenja zavisice od toga da li su vodje korektne prema podredjenima i da li su saradnicilojalni vodjama i da li u njih imaju poverenja


12/48

Zadaci uticu na ozbor vodjenja u zavisnoti od toga u kojoj meri su strukturisani i precizno postavljeni.Prema tome se uzima u obzir pozicija i hijerarhijski nivo vodje, odnosno njegova moc.Kombinacijom ovih faktora Fidler dolazi do osam potencijalnih situacija. Najpovoljnija zavodjenje je ona u kojoj je odnos vodja podredjeni dobar, zadatak visoko strukturisan, a pozicijavodje jaka. Za najlosiju vazi obrnuto.Za moguce situacije u praksi Fidler predlaze dva stila vodjenja:

Jedan koji je orijentisan na zadatak Drugi koji je orijentisan na medjuljudske odnose

Teorija ''put do cilja''Zasniva se na situacionom pristupu voenjaU ovom modelu su moguca cetiri (4) stila vodjenja:

Podravajui (prijateljski odnos menad.i zaposlenih) Instrumentalni(menader daje zadatke:ta i kako) Participativni (podredjeni uestvuju u odlukama) Voenje usmereno na izvrsavanju zadataka (razvijanje kreativnosti)

Vroom-Jetonov model voenja i odluivanjaSpada u situacione teorije vodjenja. Specificnost je sto se u sredistu ovog modela nalazi proces donosenjaodluka.Stilovi vodjenja koji se koriste u ovom modelu razlikuju se prema stepenu ucesca podredjenih udonosenju odluka.Poetni stil je autokratsko vodjenje, posle cega dolaze i stilovi koji ukljucuju i podredjene.Zavrsava se petim stilom u kome podredjeni potpuno ucestvuju u vodjenju tzv. demokratski stil vodjenjaKoji ce se od stilova primeniti u praksi zavisi od:

problema koji se reava situacije u kojoj se odluka donosi

Zajednicka karakteristika za sve Vrum-Jetonove modele jeste kretanje u rasponu od autokratskog dodemokratskog vodjenja.U savremenim preduzecima apsolutnu prednost ima participativni odnosno demokratski stil vodjenja.

Vodjenje i menadzment predstavljaju dva dopunjujuca, komplementrana procesa, od kojih svaki imasvoju funkciju i karakteristicne aktivnosti. Oba su neophodna za uspeh preduzeca u sve slozenijem i

promenljivijem okruzenju.Osnovna karakteristika menadzmenta je da se bavi savladavanjem slozenosti, dok se vodjenje bavisavladavanjem promena.

ORGANIZACIONA KULTURA

1. Pojam organizacione kulture

. Termin organizaciona kultura nastao je u Americi i veoma brzo se proirio na ostatak poslovnogsveta.

Napisano je mnogo lanaka i knjiga o kulturi u organizacijama. Ovu kulturu obino nazivaju ikorporativna kultura" ili organizaciona kultuja". esto se za kulturu kae da su to:moralne, socijalne i ponaajne norme jedne organizacije zasnovane na verovanjima,stavovima prioritetima njenih lanova"(Duffy, 1999). "

Kulturu moemo definisati kao karakteristina verovanja i ponaanja koja postoje uorganizaciji.Korporativna kultura je skup formanih i neformalnih_ ponaanja koja jekompanija prihvatila kao svoj nain obavljanja posla. Formal-na strana obuhvata pisaneizjave i emu organizacione strukture. Neformalna strana bavi se time kako se posao


13/48

obavlja - da li preko pisanih procedura ili puTem dlirektne komunikacije, kako sezaposleni ponaaju jedni prema drugima, koliko su spremni da razmenjuju ideje iinformacije i kako hijerarhija dozvoljava zaposlenima da preu granice staze" da biobavili posao (Guptara, 1994).

ta je organizaciona kultura? U osnovi, ona je opisana kao osobenost, odnosno karakteristikajedne organizacije, ili jednostavno kao nain na koji su stvari ureene u organizaciji"(Boswell, 2002). Ona utie na nain na koji zaposleni misle, ponaaju se i oseaju. Organizaciona

kultura je irok termin koji se koristi za definisanje osobenosti ili karaktera posebne organizacijei ukljuuje elemente kao to su osnovne vrednosti i verovanja menadmenta i ostalih zaposlenih,korporativna etika i pravila ponaanja. Organizaciona kultura moe biti izraena u misijikompanije, u arhitektonskom stilu ili unutranjem dekoru kancelarija, zatim moe bitiiskazana nainom oblaenja zaposlenih na poslu, nainom na koji zaposleni oslovljavaju

jedni druge i titulama koje su im date.,Nain na koji obavljamo stvari" je esto navodena definicija kulture (Jako-vljevi, 1998).

Meutim, ovo je suvie opta definicija koja, proputa da naglasi sledee: kulture su kolektivna verovanja koja oblikuju ponaanje; kulture su delimino zasnovane na emocijama, koje su posebno uoijive kada se preti

promenom; kulture su zasnovane na istorijskom kontinuitetu; potencijalni gubitak kontinuitetadelimino objanjava otpor promeni;

iako se kulture protive promeni, one se konstantno menjaju, itd.Zapravo, gotovo svako ko govori ili pie na ovu temu ima sopstvenu definiciju. Neke od njih

ukazuju na to da je organizaciona kultura: predispozicija da se ponaamo na odreene naine (Jakovljevi, 1998); grupa ponaanja i kodova koje ljudi koriste za usmeravanje interakcije ka drugima; ona ukljuuje

formalne, pisane politike kompanije i neformalna pravila nastala sa iskustvom (Stoppler, 2002); nain na koji preduzee vidi sebe i svoje okruenje (Guptara, 1994), itd.

Svaka organizacija ima svoju sopstvenu kulturu ili set vrednosti. Najvei broj organizacija nepokuava svesno da kreira odredenu kulturu, ve se kultura organizacije uglavnom kreiranesvesno i bazirana je na vrednostima top menadmenta ili osnivaa organizacije.

Ono emu organizacija tei i kojevrednosti se nada da e dostii, moe se razlikovati od vrednosti, verovanja inormi izraenih u tekuoj praksi i ponaanju.

Procena kulture moe da obezbedi realne podatke o stvarnim vrednostima i normama organizacije.

2. Aspekti organizacije povezani sa organizacionom kulturom

Kultura je povezana sa svim aspektima organizacije. Na primer, kultura je povezana sa vrednostima iverovanjima zaposlenih, u smislu ta je poeljno i nepoeljno u organizaciji. Kultura je takoe povezana i sa

tehnologijom organizacije: vetine, oprema i tehnike koje omoguavaju organizaciji da proizvodi robu i uslugekoje zahteva trite. Kultura je povezana i sa tipom organizacione strukture koju je prihvatila kompanija, a kojaomoguuje lanovima kompanije da uspeno koordiniraju'svoja ponaanja.

Specifina kultura organizacije, u sutini predstavlja nain na koji se grupe godinama organizuju da bi reile problemeili odgovorile na izazove koji se pred njih postavljaju,.Kultura treba da bude razvijena od strane organizacije tj.menadmenta, a zatim prihvaena ili nauena. Ljudi postaju obojeni" nainima ponaanja, razmiljanjem ioseanjem karakteristinim za organizaciju u kojoj rade.

Kada se pravo ponaanje zaposlenih razlikuje od idealnih modela, esto se primenjuju sankcije - pritisak jeusmeren tako da utie na devijantno ponaanje pojedinaca i da ga vrati u okvire ponaanja kakvo organizacijaoekuje. Pritisak moe biti oigledan, na primer: otkaz, disciplinske mere. Ali, pritisak moe takoe da bude i

suptilniji. Bez obzira na to da li je prefinjen ili grub, ovakav pritisak znai da se bilo koje odstupanje od standardaorganizacije posmatra kao odstupanje ka loem.

Jednom kada zaposleni u organizaciji postanu dovoljno obojeni posebnom kulturom, odnosno kada prihvate razvijenukulturu, ona opstaje ak i kada su njeni lanovi izloeni uticajima novih kultura. Ovakva istrajnost znai da je


14/48

promena, iako ne nemogua, esto sasvim teka. Ovo ne znai da kulture nisu fleksibilne: zapravo, kulture semenjaju kontinualno ili malo po malo, i u nekim organizacijama se menjaju bre od drugih.

Moramo rei dve stvari ako elimo da razumemo org.kulturu. Prvo, kultura je povezana sa tim ,,ta" organizacija radi, odnosno proizvodi. U organizaciji se

razvijaju.razliiti proizvodi ili usluge i naini ponaanja koji razlikuju jednu grupu od ostaljh grupa,organizaciju od drugih organizacija.

Drugo, kultura je takoe u vezi sa tim kako" organizacija to radi. Posebno vane osobine koje bitrebalo razviti su: svest o kvalitetu, usluna orijentacija fleksibilnost i slino.

S obzirom na to da je kultura proizvod preduzetih akcija i da je ukorenjena u individualnim i kolektivnimosobinama zaposlenih, moemo rei da kultura nastaje dok radimo druge stvari" (Guptara, 1994).

3. Karakteristike organizacione kultureJedna od definicija kae da organizaciona kultura predstavlja steeno znanje i iskustvo koje

pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponaanja. Organizaciona kultura je ui pojam odkulture i manifestuje se - umesto u drutvu i njegovim institucijama u celini - mikrosocijalnomokruenju, tj. u organizaciji.

Karaktenstike organizacione kulture su: Stie se (nema genetsko, odnosno bioloko poreklo); deljiva je (kultura nije specifinost pojedinca; ona se deli i mea izmeu lanova organizacije transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju);

. simbolika je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomo drugih); adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagoavaju sredini i dogaajima)Organizaciona kulturaje veoma znaajna u meunarodnim poslovnim aktivnostima, posebno u pregovaranju

i marketingu.

4.Pojam organizacione klime

Termin organizaciona klima se ponekad mea sa terminom organizaciona kultura. Dosta rasprava je voenooko toga ta razlikuje ova dva pojma. Neki autori sugeriu da je kultura ukorenjena u vrednostima,verovanjima i pretpostavkama koje nose lanovi organizacije i da se nalazi duboko u strukturiorganizacije. Suprotno tome, klima se odnosi na one aspekte okruenja koje lanovi organizacijesvesno uoavaju. Sugerie se da je klima vezana za percepciju i da je opisna.

Najjednostavnije je definisati org.klimu kao nain na kojii Ijudi opaaju (kako vide i oseaju) kulturukoja postoji u njihovoj organizaciji.To je relativno konstantna grupa opaaja(percepcija)koju noselanovi organizacije, a koja se odnosi na karakteristike i kvalitet organizacione kulture. Potrebno jenaglasiti razliku izmeu stvarne situacije (org. kulture) i njene percepcije(klime).

Iako je kultura organizacije opta i karaktcristina za celu organizaciju, klima se moe razlikovati ododeljenja do odeljenja, od grupe do grupe zaposlenih, jer se njihova percepcija razlikuje, kao i

njihove osobine i usklaenost. Mnogi autori organizacionu klimu stoga poistoveuju sa radnomatmosferom

Organizaciona klima se moe meriti pomou upitnika. Osam osnovnih dimenzija preko kojih se meriklima su: autonomija, kohezivnost, poverenje, resursi, podrka, priznanja, fer odnos, inovacija. Zauspostavljanje odreene klime odgovorni su i direktni rukovodioci. Oni kroz sistem nagraivanja,stilrukovoenja i sl. mogu uticati na formiranje specifine organizacione klime.

5. Model ledenog brega kultureKulturu je mojgue posmatrati kao santu leda.

Znaaj ovih elemenata se naroito vidi kod voenja nekih stratekih projekata gde se pojavljuju razliitioblici udruivanja organizacija, odnosno alijansi. Tu se velika panja poklanja opipljivim elementimadogovora, kao to su razliita ugovorna i finansijska dokumenta, dok se kultura retko razmatra. Ipak,istraivanja ukazuju na vezu izmeu razlika u kulturi i neuspeha ovakvih projekata.


15/48

Organizacije bi trebalo da istrae razlike u kulturi pre nego to preduzmu bilo koju aktivnost sa drugimorganizacijama ili u inostranstvu. To znai da treba da naprave pregled kulture" kako bi identifikovaleznaajne razlike u kulturi.

Posmatrajui model ledenog brega, treba krenuti od toga ta" se deava na svakom nivou, a zatim iidublje, kako bi se odgovorilo na pitanje zato" se to deava.

Ponaanja- vrh ledenog_brega ine oni elementi kulture koje pojedinci mogu_da opaze putemsvojih ula. To su npr jezik koji se koristi ili ponaanje osoba prilikom drutvenih dogaaja, kao to su

razliiti skupovi, sastanci i sl. i obezbeuje samo povrno razumevanje kulture. Ponaanja su ono tomoemo videti, ali ih na ovom nivou ne moemo protumaiti, odnosno utvrditi njihov uzrok.

Sistemi i operacije - na ovom nivou je mogue utvrditi kako funkcioniu sistemi i operacije, odnosnoprocesi u okviru organizacije.Na primer ako je drutvo bazirano na potovanju hijerarhije i pravila (akomu je takva kultura), verovatno je da e njegovo poslovanje tj. njegove organizacije imati strukture sarigidnom (krutom) kontrolom i menadment kulturom koja nije spremna da tolerie drugaije miljenje,Ovde moemo posmatrati organizacionu strukturu, filozofiju upravljanja i strategije u vezi sa ljudskimresursima.

Temelj kulture- najdublji nivo kuture, baziran na fundamentalnim vrednostima i verovanjima. Onmoe da obuhvati, na primer, percepciju ispravnih i pogrenih stavova u vezi sa razliitim pitanjima,

tj. problemima. Ovakva fundamentalna verovanja su preutna, tkana kroz drutvenu ekonomiju,zakonske i politike okvire. Kulturno zato" na ovom nivou teko je odrediti, s obzirom na to da uzrokesto lei u dogaajima iz istorije.

Menader treba da.uoi sve prethodno navedena probleme i razlike u vezi sa kulturom, treba da utvrdi

Linija vode

Nivoplitkevode

Nivodubokevode

PONAANJE"ono ta vidite"

SISTEMI I OPERACIJEKako je poslovanje organizovano

Filozofija/stil menadmentaHR strategije/upravljanje personalom

TEMELJ KULTUREVerovanja i vrednosti

Politiki uticaji

Drutveno-ekonomski okviri (sistemi)


16/48

dublje korene odreenih ponaanja zaposlenih i kao najvanije, treba da preduzme akcije kako bi kreiraopozitivnu organizacionu kulturu, jer ukoliko to ne uradi postoji tendencija da se jedna nezdrava kulturarazvije i usvoji kao standardna.

6. Komponente organizacione kultureOrganizaciona kultura predstavlja kompleksan obrazac verovanja, oekivanja, ideja, vrednosti,

stavova i ponaanja koje dele lanovi jedne organizacije. Konkretnije, organizaciona kultura

obuhvata: rutinska ponaanja, norme, dominantne vrednosti, filozofiju, pravila igre. Nijedna odovih komponenti pojedinano ne predstavlja kulturu organizacije. Meutim, uzete zajedno, one reflektujuorganizacionu kulturu.

. Organizacionu kulturu ine kognitivni i simboliki elementiNadubljem nivou (koji odgovara nivou ispod povrine vode ledenog brega kulture"), nalaze se

kognitivni elejmenti organizacione kulture. To su: Pretpostavke- u pitanju su bazine, opte pretpostavke u koje se ne sumnja i koje se uzimaju zdravo za

gotovo.Nalaze se na najdubljem nivou i samim tim na najmanje vidljivom nivou organizacione kulture. Verovanja I vrednosti- ovaj nivo obuhvata kolektivna verovanja,vrednosti i oseanja u vezi sa tim

koje stvari su dobre, normalne,, racionalne.

Implicitne vrednosti tj. one koje su duboko ukorenjene u kulturi organizacije i koje menadmentpodstie svojim ponaanjem, vre snaan uticaj na druge, dok vrednosti kojima pruamo samousmenu podrku, koje su idealistine i nisu reflektovane u ponaanju menadera, mogu imati maliili nikakav efekat na organizaciju.

Norme- Sledei je nivo karakteristinih optih ponaanja,ukljuujui norme koje su najvidljivije iponekad lake za promenu od vrednosti.

Norme su nepisana pravila ponaanja (pravila igre) ili neformalna (nezvanina) uputstva u vezi satim kako se treba ponaati u organizaciji. One nikada nisu pisano izraene - jer da jesu predstavljale

bi politiku ili procedure organizacije. Norme se prenose usmeno ili ponaanjem i mogu bitinametnute osobi koja se ne ponaa u skladu sa njima, od strane ostalih lanova organizacije. One

mogu vriti veoma snaan uticaj na ponaanje zaposlenih, zbog toga to ponaanje drugih kontroliemonainom na koji reagujemo na njih.Norme se odnose na sledee aspekte ponaanja: radna etika ambicja-; performanse- mo formalnost

Povrinski nivo organizacione kulture sastoji se od simbola. Simboliki elementi organizacionekulture su:

Semantiki simboli jezik,argon,mitovi,prie,metafore Znaajni simboli kulture mogu bitipovezani sa nekim pojedincem, koji se tada naziva herojem kulture.

Bihevioristiki simboli- rituali i ceremonije, obrasci ponaanja. Materijalni simboli- spoljni i unutranji izgled prostorija, logotip, nain oblaenja...Vidljive i opipljive aspekte jedne organizacije, one aspekte organizacijej koje ljudi uju, vide ili

oseaju, jednim imenom nazivamo artefakti. ejn kae da su artefakti: fizike, ponaajne iverbalne manifestacije organizacione kulture. To su vidljivi, opipljivi i zvuni rezultati ljudskihaktivnosti, koje su utemeljene u vrednostima i bazinim pretpostavkama.

7. Tri orijentacije organizacione kulture

Svaka organizacija ima svoju specifinu kulturu. Ukoliko se na razvoju te kulture ne radi svesno, deava seda se u organizaciji razviju neformalna, esto disfunkcionalna ponaanja. Zbog toga moemo rei da jemodajedna od najvanijih uloga menadmenta organizacije da svesno radi na kreiranju eljenekulture koja bi omoguila maksimalnu efektivnost organizacije.


17/48

Kultura organizacije moe biti opisana kao orijentisana na akciju, orijentisana na Ijude i sistemskiorjentisan(West 2001).

Organizaciona kultura orijentisana na akcijuU uspenim organizacijama gde je menadment orijentisan na akciju, jedan lider usmerava kulturu.Naglasak je na obavljanju zadataka,na kretanju unapred, na traganju za novinama i upravljanju

promenama.Takvi lideri konstantno ulivaju dodatnu energiju u organizaciju kroz trening koji naglaava potrebu za

preuzimanjem individualne odgovornosti, pokazivanjem inicijative, preuzimanjem razmotrenih rizika,uticanjem na individualnu produktivnost i rezultate. To je dinamina kultura, koja ima uporite u

pojedincima koji su motivisani da se uzdignu do izazova poslovanja, esto na naine koji prevazilaze onoto se moe smatrati normalnim tj. uobiajenim izvrenjem posla.

Kultura orijentisana na akciju moe da bude neosetljiva na razlike u situacijama i ljudirma, kada sepretpostavlja da kod svakog postoji razvijen oseaj za izazov i tenja ka veim postignuima.

Organizaciona kultura orijentisana na Ijude

Karakteristika kultura orijentisanih ka ljudima jesu voe koje obuavaju ljude da budu spremni dapreuzmu odgovornost i onda im je dodeljuju.U takvim organizacijama odgovornost se delegirananie to je dublje mogue.To nije tip organizacije kod koje je akcenat na kontroli. Ove organizacijedaju ira ovlaenja obuenim ljudima i veruju im da e ugraditi kvalitet. Ako se odluka u vezi saovlaivanjem pokae pogrenom, iskustvo se koristi kao osnov za uenje, pre nego za kritikovanje ilikanjavanje. Ove kulture naglaavaju obavezivanje i uzajamnu podrku i osteljive su naindividualne razlike, izvlaei najbolje iz svakog.

Negativna strana kulture orijentisane na ljude pojavljuje se kada odgovornost nije dobro delegiranai kada ljudima nije data neophodna podrka. Nedovoljan izazov za snalaljive i obuene ljude vodiloim performansama. Medutim, i ako date ljudima da rade vie od onoga to mogu da podnesu, vodi

istom kraju.Organizaciona kultura orijentisana na sistemeUspene sistemski orijentisane kulture pokuavaju da pristupe sistcmatino problemima i

siutacijama koje se ponavljaju. U veini organizacija, 80% onoga sto se radi predstavlja rutinu.Sistemski orijentisana organizacija to zna. Ona razvija procedure za upravijanje tom rutinom, ostavljajuimenaderima mogunost da iskoriste svoju energiju na preostalih 20% posla koji zahteva njihovuekspertnost. Sutina uspene sistemski orijentisane kulture jeste njena sposobnost da konstantnoispituje svoje sisteme. Svaki proces je podloan odgovarajuoj ponovnoj proceni i poboljanju. Ljudikonsultuju pravila kad god je to mogue ali su spremni da preuzmu i individualnu odgovornost.

_Loa strana ovih kultura je rizik_biirokratije i izbegavanje individualne akcije .

8. Klasifikacija organizacione kulture

8.1. Klasifikacija prema Hendijuarls Hendi je u svojoj knjizi ,,Bogovi menadmenta" predloio 4 osnovne vrste kulture koje se mogu u

veoj ili manjoj meri nai u organizacijamaOrganizacione kulture, u skladu sa njihovim karakteristikama, on je povezao sa etiri boga iz grke

mitologije (Zevs, Apolon, Atina i Dionis) Osnovne kulture koje sc mogu nai u organizacijama premanjemu su sledee:

Kultura uloge

Cesto se oznaava i kao birokratska jer u njoj postoje jasno definisane pro-cedure ponaanja,autoriteti i opisi uloga. Koordinacija se obavlja s vrha. Mo proizilazi iz pozicije, a u manjoj merizavisi od ekspertnosti osobe.

Promene je teko sprovesti. Promena je veoma spora i esto donosi samo strah. Ova kultura je bazirana


18/48

oko posla (posao zauzima centralnu poziciju) pre nego oko linosti. Njena snaga je u njenojpredvidivosti i stabilnosti, dok su njene slabosti nefleksibilnost, inercija,zatvorenost i spororeagovanje.Ovo je organizacija sajasno izraenim hijerarhijskim nivoima.

Velika zatvorenost ove vrste organizacija moe da stvori potekoe po pitanju efektivnosti takvogsistema. esto se izmeu razliitih odeljenja stvaraju barijere. Zbog svoje orijentacije ka ulozi, ova kultura

moe da postane bezlina".Ovo je kultura boga Apolonsa, koji je bog reda i pravila.

Kultura Apolona kreira visoko strukturiranu, stabilnu kompaniju, birokratSki precizne opiseposlova, esto sa samo jednom vrstom proizvoda.

Kultura uloge je ona u kojoj je rad kontrolisan procedurama i pravilima i uloga ili opis posla sudaleko vanije od osobe koja ih nosi. Mo je povezana sa pozicijom, a ne sa ljudima

Kultura zadatkaKarakterie mrene organizacije. U pitajnju su male organizacije koje_se udruuju. i osaradjuju

kako bi realizovale projekat. Naglasak je na rezultatima i tome da se posao uradi. Pojedinci imajuslobodu odluivanja, i kontrolu nad svojim poslom. Ova kulturaj e fleksibilna i adaptivna. Kulturazadatka je_ona u kojoj se "menadment u osnovi bavi konstantnim i uspenim reavanjem problema.

Timovi se formiraju kakp bi reili poseban problem. Mo proizilazi iz ekspertiz, iz znanja pojedinca prenego iz njegove pozicije. Performanse se posmatraju u smislu ostvarenih rezultata i reenih problema.Postojea struktura je fleksibilna i moe se transformisati u zavisnosti od tekueg zadatka. Organizacijanema toliko vrste i jasne granice izmeu celina, kao to je sluaj sa kulturom uloge.

Ovo je kultura boginje Atine, koja je boginja ratnika..Kultura boginje Atine naglaava talenat i mladost, konstantno timsko reavanje problema i

konsultovanje.Kultura zadatka je ona u kojoj je cilj povezati prave ljude.Uticaj je baziran vie na ekspertskoi moi nego

na poziciji ili linoj moi. Kultura je prilagodljiva i znaajan je timski rad.

Kultura moi (paukove mree)Kultura moi je kao pauina sa odlunim paukom. Oni koji se nalaze u mrei zavise od centralnogi zvgramoi. Zraci moi i uticaja se ire od centralne figure ili grupe ka ostalima. Kultura moi ima sveganekoliko pravila, nije optereena birokratijom i odluke se mogu donositi brzo.

Ova kultura se oslanja na centralnu figuru koja je nosilac moi. Linije komunikacije ne samo da sepruaju iz tog centra, ve se takoe povezuju i bono du organizacije. Dominantni uticaj centrarezultuje strukturom koja je u stanju da se brzo menja i odgovara na promene i spoljne pretnje.Ova sposobnost nije ostvarena putem formalnih metoda, ve selektovanjem pojedinaca na kljunimpozicijama koji bi bili u stanju da pretpostave ta bi ef uradio". S obzirom na to, problemi mogunastati usled nekompetentnost srednje linije menadera. Jo vei je rizik nekompetentnosti lidera.Komunikacija je uglavnom intenzivna i neformalna. U pitanju je autokratsko voenje (esto

paternalizam), u kome je izvor moi kontrola resursa ili harizma lidera.Ova kultura se uglavnom nalazi u malim organizacijama, ali nestaje sa rastom organizacije , jer je

mreu teko odravati kada je velika. Kultura moe da iznedri pomone odnosno dodatne mree. Ovde jevana mudrost, a sposobnost da se predvide akcije efa je esecijalna za opstanak. Ovo je kultura bogaZevsa, koji je bog moi

U Zevsovoj organizaciji, mo dolazi od osobe na vrhu i lini odnosi sa tom osobom znae vie od bilo kojeformalne titule ili pozicije. Karakteristina je za male preduzetnike kompanije ili politike grupe.Kultura moi je ona sa centralnim izvorom moi koja sprovodi kontrolu .

Ovde postoji nekoliko pravila ili procedura i atmpsfera je konkurentska, orjentisana na mo i politika.

Kultura linosti (zvezde)Pojedinac je centralna figura. Organizacija egzistira_samo kako bi sluila pojedincima. Idealorganizacije je individualna autonomija.

Ova kultura postoji tamo gde lanovi organizacije veruju da su superiorniji u odnosu na organizaciju.


19/48

Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim. Opstanak takvih organizacija moe biti teak.Neka profesionalna partnerstva mogu funkcionisati kao kulture linosti zato to svaki partner u firmuunosi sebi svojstvenu ekspertizu i klijentelu.

Ova kultura je retko karakteristina za celu organizaciju, ona se moe nai u manjim delovimakompanije. Karakterie je mali broj pravila i procedura a s obzirom na to da je izvor moikompetentnost zaposlenih, njena prednost moe biti u kreativnosti.

Ovo je kultura boga Dionisa, koji je bog vina i uivanja.

Dionisova egzistencijalna" organizacija postoji kako bi pojedinci ostvarili svoje ciljeve.Kuliura linosti je ona u kojoj je centralna taka pojedinac. Organizacija postoji samo kako bi sluila

i asistirala pojedincima koji se nalaze u njoj.

8.2. Klasifikacija prema ejnuEdgar ejn je identifikovao takoe etiri tipa kulture: kultura moi je ona u kojoj je vodstvo svojstveno nekolicini i temelji se na njihovoj sposobnosti; Kultura uloge je ona u kojoj je mo balansirana izmeu voe i birokratske strukture; okruenje je

uglavnom stabilno i uloge i pravila su jasno definisani; kultura dostignua je ona u kojoj se vrednuju lina motivacija i obavezivanje, uzbuenje i uticaj;

kultura podrke je ona u kojoj ljudi imaju oseaj obavezivanja ka organi-zacionim ciljevima isolidarnosti; odnose karakteriu meusobni uticaj i poverenje.

8.3. Klasifikacija prema Sonenfildu

Organizacije sa kulturom bejzbol tima - privlae preduzetnike, inovatore, one koji su spremni naakciju i na preuzimanje rizika. Zaposleni su ovde plaeni_u skladu sa svojim rezultatima. Oni se

ponaaju kao slobodni agenti" jer imaju vetine koje se visoko vrednuju. Slino profesionalnimsportistima, oni sa najboljim rezultatima dobijaju visoke zarade ili druge finansijske nagrade i

odgovarajuu autonomiju. Zaposleni esto naputaju jednu firmu zbog veih nagrada ili slobode udrugoj. Oni veoma lako dolaze do posla. Kultura bejzbol tima je karakteristina za reklamne ageacjje,konsultantske firme, investicione banke, pravne firme, odnosno za organizacije koje posluju urizinim i brzo promenljivim uslovima poslovanja.

Klupska kultura - vrednuje godine i iskustvo. Organizacije sa ovom kulturom nagraujustareinstvo i obezbeduju stabilno, sigurno zaposlenje. Ovde se nagraduje lojalnost, obavezivanjena ciljeve organizacije i uskladjenost sa ostalim lanovima. Napredovanje u hijerarhiji je veomasporo. Ovu kulturu ima veina komercijalnih banaka,vladinih agencija,vojska..

Akademska kultura - organizacije sa ovom kulturom zapoljavaju osobe sa odgovarajuim vetinamakao veoma mlade, esto direktno sa fakulteta. Meutim, one insistiraju na obuci zaposlenih kako bi

postali eksperti_u posebnim oblastima. Akademska kultura naglaava kontinuitet slube,funkcionalnu ekspertizu i institucionalizaciju mudrosti. Ovakva kultura obezbeduje stabilnookruenje u kome e zaposleni moi da razvijaju i usavravaju svoje vetine, i zbog toga e verovatnovie odgovarati onim ljudima koji ele postepeno napredovanje. Akademska kultura postoji nauniverzitetima, bolnicama u velikim kompanijama kao to su Koca Kola", IBM,Proctor&Gamble".

Kultura utvrenja je preokupirana opstankom i promene u njoj su stalne. Ove organizacijeobecavaju malo u smislu bezbednosti posla. One se periodino smanjuju ili restrukturiraju, otputajuitom prilikom dosta zaposlenih. Ova kultura odgovara osobama koje uivaju u tome da preokrenu

kompaniju, a nee odgovarati onima koji ele oseaj pripadnosti, mogunost za profesionalni rast isigurne budue prihode. U njima postoje velike mogunosti za osobe sa specijalizovanim vetinama,

potrebnim u trenutku promene. Kulturu utvrdenia uglavnom imaju orgnnizacije koje su u prethodnomperiodu imale neke od prethodno navedenih kultura.


20/48

_Medutim, uglavnom je karakteristina za naftne kompanije, izdavae, velike snabdevae i tekstilnefirme.

.

9. Upravljanje organizacionom kulturom

S obzirom na to da se organizacione kulture razvijaju i manifestuju na razliite naine u razliitim

organizacijama, nemogue je rei da je jedna kultura bolja od druge, ve samo da je razliita na odreeninain. Kulture se razvijaju tokom vremena. Kulture koje su dobre pod odreenom grupomokolnosti ili u odredenom vremenskom periodu mogu biti nefunkcionalne u promenljivim uslovimaili u drugom vremenskom periodu. Ne postoji idealna organizaciona kultura", ve samo odgovarajua.To znai da nepostoji univerzalni koncept za upravljanje kulturom, ali postoje odredeni pristupi kojimogu biti od koristi.

Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od znaajnih oblasti upravljanja odnosno vodenjapreduzea, i moemo rei da ukljuuje tri aktivnosti:

1. stvaranje2. odravanje

3. promenu organizacione kulture..

9.1. Stvaranje organizacione kultureU vezi sa stvaranjem organizacione kulture, bitno je znati sledee: kulturu stvaraju lideri organizacije; zaposleni se identifikuju sa voama, nainom na koji se oni

ponaaju i onim ta oekuju, i tretiraju ih kao modele uloga; kultura se formira oko kritinih dogadaja iz kojih se ui koja ponaanja su poeljna a koja ne; kultura se razvija iz potrebe da se odre efektivni radni odnosi izmeu lanova organizacije; kultura je pod uticajem okruenja, koje moe biti stabilno, ali je u sve veoj meri dinamino ili

turbulentno

Edgar ejn sugerie da se organizaciona kultura formira kao odgovor na dva osnovna izazova sakojima se sree svaka organizacija. To su:

1.Eksterna adaptacija ili opstanak- bavi se time kako e organizacija nai svoje mesto i izai na kraj sakonstantno promenljivim eksternim okruenjem. Eksterna adaptacija i opstanak obuhvataju pitanja:misije i strategije, postavljanja ciljeva, sredstava za ostvarenje ciljeva, postavljanja kriterijuma zamerenje uspenosti obavljanja zadataka odnosno dostizanja ciljeva.

2.Interna integracija - bavi se postavljanjem i odravanjem efektivnih radnih odnosa izmeu lanovaorganizacije.

Kultura ireg drutva takoe utie na organizacionu kulturu.

9.2. Odravanje organizacione kulture

Najznaajnije stvarikoje odravaju i podstiu postojeu organizacionu kulturu su:1.Stvari na koje menaderi i timovi obraaju panju. Jedna od najsnanijih metoda odravanja

organizacione kulture obuhvata procese i ponaanja na koja menaderi i timovi obraaju panju. To sudogadaji koji su obeleeni i komentarisani. Bavljenje odredenim dogaajima sistematski alje signalezaposlenima o tome ta je znaajno i ta se oekuje od njih.

2.Reakcija menadzera na incidente i krize. Kada se organizacija suoi sa krizom upravljanje tom krizomima veliki uticaj na kulturu. Nain postupanja u kriznim situacijama moe ili da .pojaaj postojeukulturu ili da iznedri nove vrednosti i norme koje e na odreeni nain promeniti kulturu,

3.Modeliranje upravljakih i timskih uloga uenje i treniranje. Organizaciona kultura se prenosi na


21/48

zaposlene nainom na koji menaderi ostvaruju svoje uloge, odnosno niihovim ponaaniem. Osim toga,menaderi i timovi mogu da ugrade znaajne elemente kulture u programe obuke i dnevne treninge.

.4.Kriterijumi za dodeljivanje nagrada i statusa. Zaposleni o organizacionoj kulturi uce takoe i kroz

sistem nagraivanja. Nagrade i kazne dodeljene nakon odredenih ponaanja zaposlenih, prenosezaposlenima prioritete ivrednosti menadera i organizacije. Slino tome, nain na koji organizacijaistie status odraava odreene aspekte kulture: kancelarija na gornjem spratu, sekretarica ili privatni

parking prostor demonstriraju koje uloge I ponaanja se najvie vrednuju od strane organizacije.Medutim, organizacija moe protivreno i neefektivno da koristi nagrade i statusne simbole.Ako to radi,ona proputa veliku priliku da utie na svoju kulturu.

5.Kriterijumi za regrutovanje, selekciju i unapreenje i otputanje iz organizacije. Jedan od osnovnihnaina da se odri kultura organizacije jeste kroz proces regrutovanja, a zatim i selektovanjaodgovarajuih ljudskih resursa. Takoe, kriterijumi korieni za dodeljivanje specifinog posla ili

pozicije, dobijanje poveanja i unapredenja, premetanje iz organizacije, otputanje ili ranopenzionisanje, pojaavaju i demonstriraju osnovne aspekte kulture. Ovi kriterijumi koji su poznati iromorganizacije, mogu da odre ili promene postojeu kulturu.

6. Obiaji, ceremonije i prie organizacije. Obiaji i ceremonije organizacije su organizovane, planiraneaktivnosti ili rituali koji imaju kulturoloko znaenje Odredene upravljake ili aktivnosti ostalihzaposlenih mogu postati rituali koji se interpretiraju kao deo organizacione kulture. Mnoga verovanja ivrednosti jedne organizacione kulture izraene su kao legende i prie

koje postaju deo folklora. Ove prie i legende prenose postojeu kulturu sa starijih na nove zaposlene inaglaavaju vane aspekte te kulture. Prie mogu odolevati vremenu.

Moemo govoriti o dva naina oblikovanja kulture: evolucionom i arhitektonskom. Evolucioni model sejavlja kada kulturu oblikuju sluajni dogadjaji. Arhitektonski model je baziran na proaktivnoj,posrednikoj aktivnosti voa ili menadera.

Mnogi menaderi danas veruju da uspena inovacija i razvoj povlae za sobom i promenu u organizacionpjkulturi - tradicionalnim vrednostima, verovanjima i nainima obavljanja stvari u organizaciji. Upravljanjeorganizacionom kulturom ukljuuje i promene kulturnih vrednosti; to je neophodno radi prilagoavanjaorganizacije promenama u sredini.

9.3. Promena organizacione kultureSnaga da se promeni kultura organizacije moe se nalaziti u kritinoj masi zaposlenih, vostvu

organizacije ili moe biti eksterna: na primer, pretnja skuptine ili vlade da e zatvoritiorganizaciju.

Iste metode koriene za odravanje organizacione kulture mogu se koristiti i za njenu promenu. Znai,kultura se moe promeniti:

1. promenorn stvari na koje menaderi i lanovi tima obraaju panju2. promenom naina upravljanja krizom,3. promenom kriterijuma za regrutovanje i selekciju novih lanova4. promenom kriterijuma za unapredenje,5. promenom kriterijuma za dodeljivanje nagrada i6. promenom obiaja i ceremonija organizacije..Veruje se da je promena organizacione kulture izvodjjiva i, u sluaju loeg stanja u organizaciji, od

sutinskog znaaja. Uspena promena organizacione kulture zahteva: razumevanje stare kulture, zato to se nova kultura ne moe razviti ukoliko menaderi i zaposleni

ne shvataju odakle treba da krenu; obezbedenje podrke zaposlenima i timovima koji imaju ideju kako stvoriti bolju kulturu i spremnisu da rade na toj ideji;

posmatranje vizije nove kulture kao vodeeg principa za promenu


22/48

uoavanje injenice da promena organizacione kulture zahteva 5-10 god ivljenje nove kulture, zato to akcije govore vie od rei.Bilo koji program organizacione promene u odredenom smislu moe podrazumevati i promenu

organizacione kulture. Zapravo jedna od najznaajnjjjh barijera za uspeno udruivanje (merder)organizacija jeste nekompatibilnost organizacionih kultura. Da bi udruivajnje bilo efektivno,najmanje jedna, a ponekad i obe organizacije koje se udruuju moraju da promene svoje kulture.

Program promene organizacione kulture poinje analizom postojee kulture. Onda se definie eljena

kultura, to vodi identifikovanju jaza kulture" koji treba prevazii. Promena organizacionekulture moe biti fundamentalni deo programa organizacione transformacije. Efektivnostprograma za promenu kulture u velikoj meri zavisi od kvaliteta procesa upravljanja promenom.

Velike, sloene, multinacionalne organizacije imaju vie od jedne kulture. Ove viestruke kulturenazivamo potkulturama. Ono to moe biti uinjeno i to moe biti korisno i produktivno, jesteuskladiti razliite potkulture u jednoj organizaciji tako da one funkcioniu saglasno. U ovojsituaciji, elementi koji su zajedniki svim potkulturama u organizacionoj kulturi ine dominantnukulturu.

9.3.1. Procena tekue organizacione kulture

Razumevanje i procenjivanje kulture organizacije je od izuzetnog znaaja u dananjem brzo promenljivomposlovnom okruenju. Takoe, menadment esto posmatra organizacionu kulturu na nain koji jevie zasnovan na oekivanjima nego to je utemeljen na objektivnim injenicama.

U realnosti, ono na ta menaderi obraaju panju i nagrauju esto je jak indikator organizacione kulture.Meutim, deava se da se u praksi nagrauju sasvim razliite stvari u odnosu ono to se naglaava iliideje kojima se tei.

Kultura jedne organizacje deluje i na svesnom i na nesvesnom nivou. Cesto ljudi koji jasnije videkulturu dolaze spolja - novi zaposleni, konsultanti.

Kultura vodi jednu organizacjju. i njene aktivnosti. Ona je neto kao ,,operativni sistem" organizacije. Onapokazuje kako zaposleni razmiljaju, rade i kako se oseaju. Ona je dinamina i fluidna i nikada nije

statina. Kultura moe biti efektivna u jednom trenutku. pod datim sticajem okolnpstii i neefektivna unekom drugom trenutku, Ne postoji uopteno dobra kultura. Postoje, meutim, opti obrasci zdravlja ipatologije.

Zato bi organizacije uopte bile zainteresovane za procenu kulture? Ako organizacija eli damaksimizira sposobnost dostizanja svojih stratekih ciIjeva, ona mora da utvrdi da lipreovlaujua kultura podrava i usmerava aktivnosti neophodne za dostizanje tih ciljeva . Procenakulture e omoguiti organizaciji da utvrdi jaz izmeu tekue eljene kulture. Razvoj slike o idealnojorganizacionoj kulturi i poreenje sa trenutnim stanjem, omoguava realno sagledavanje jaza i pruaorganizaciji vitalne informacije, koje ona moe da iskoristi za zatvaranja jaza i postavljanja specifinihelemenata nove kulture. Ako se konkurentsko okruenje brzo menja, onda e verovatno biti potrebna i

brza promena organizacione kulture. Meutim, esto je potrebno promeniti samo neke od praksi i

sekundarnih vrednosti.Organizacije razvijaju specifine kulture bez obzira na to da li se trude oko toga ili ne. Zbog toga,

menadment organizacije mora da se suoi sa tim kakva kultura zaista egzistira u organizaciji i da utvrdieventualne potrebne promene.

9.3.2. ta treba znati pre nego to pokrenemo promenu?Pre nego to uopte krenemo da razmiljamo o promeni organizacione kulture, treba biti svestan sledeih

stvari...Prvo, organizacionu kulturu je veoma teko jasno definisati i odrediti.Drugo, promeniti kulturu preduzea je teko i zahteva dui vremenski period. Medutim, ako se

sprovodi na pravi nain, nije posebno iznenaujue da prornena kulture, ak i u velikoj prganizaciji,zahteva ne vie od tri godine.

Tree. dugo ie vladalo milienje da promena organizacione kulture zahteva harizmatinu linost.Istina je da harizmatina linost moe uticati na brzinu promenjene kulture, ali je isto tako istina i da -


23/48

kada ta linost napusti scenu - kultura esto tei da se vrati u prvobitno stanje. Kako bi se osigurala trajnapromena organizacione kulture, nije neophodna harizmatina linost ve neko ko zna kako je nastalakultura organizacije i ko razume da je potrebno promeniti relevantne kljune procese i strukturuorganizacije, kako bi se promenila kultura. Jer, ako su procesi i struktura promenjeni, rezultujue

ponaanje e se takoe promeniti.Promena organizacione kulture je najkpmpleksnija od svih dugoronih promena. Da bi se stvorile anse za

uspenu, promenu kulture, najpre treba prepoznati potrebu za promenom. Mogu se definisati sledei

osnovni principi promene org.kulture(Guptara1994): Kljuni princip kod promene organizacione kulture. kao i kod svih ostalih promena,jeste vrlo

vidljiva prinuda sa vrha. Obavezivanje na promenu treba da demonstrira menadment organizacije. Svizaposleni u organizaciji uestvuju u promeni kulture, menjajui sebe lino .

Treba povezati motivaciju, ukljuivanje i ovlaivanje zaposlenih. Loa ocena organizacije od strane kupaca i zaposleni, jak je motiv za pro-menu kulture. Upotreba postera, publikacija i drugih vidljivih oblika propagande pojaava obavezivanje na

promenu Kad god je inogue, treba saradivati sa kupcima, isporuiocima i sl. Treba ih pozvati da uestvuju u

aktivnostima organizacije koje se tiu kvaliteta.

Sveanosti povodom uspenog ostvarenja ciljevapozitivno deluju na zaposlene i snaan sumehanizam za promenu kulture.U procesu promene u organizaciji, veoma su vani tolerancija i rasumevanje. Treba se uvek setiti da strah

stvara najveu barijeru promenama.

9.3.3. Strategije za promenu organizacione kultureZato je tako vano razumeti organizacionu kulturu i znati kako je promeniti? Neodgovarajua kultura je

zapravo najei razlog neuspeha stratekih inicijativa kompanije.Potrebna je uskladenost izmeustrategije i kulture organizacije. Kultura bi trebalo da podri strategiju.

Da bi se org. kultura uskladila sa stratekim inicijativama, potrebno je_odgovoriti na tri kljuna pitanja

(Neuhauser, 2001):1. Koji su kljuni elementi postojee organizacione kulture?2. Koji su elementi nove org. Kulture koji se moraju implementirati3. Koje nove navike je potrebno stvoriti u organizaciji kako bi skrenula sa starog puta na novi,

odnosno prevazila utvreni jaz?Promena kulture u veini sluajeva predstavlja evolutivni proces, sem ukoliko organizacija nije spremna da

digne na noge sve zaposlene, promeni celokupan stari sistem i krene iz poetka.1. Koji su kljuni elementi stare odnosno postojee organizacione kulture?Postoje dve grupe karakteristika koje su posebno vane kada organizacija pokuava da promeni

organizacionu kulturu. Prve su karakteristike koje su u skladu sa novim inicijativama odnosnoorganizacionom kulturom. One e postati deo nove kulture. Druge su one koje organizacija treba

da ostavi iza sebe.Kada pokrene promenu, organizacija mora da nae neki nain da uini da se ,,put zatvori" tako da nema

povlaenja. Fiziko kretanje, naputanje stare opreme i promene kljunih osoba predstavljaju nekeprimere akcija koje signaliziraju zaposlenima da e se promene zaista desiti.

2.Koji su kljuni elementi nove kulture koje organizacija treba da usvoji da bi bila uspena?Koje su 3 ili 4 kljune karakteristike koje treba da ima nova organizaciona kultura?

Na primer, organizacija moe rei zaposlenima da su tri osnovne karakteristike: 1) tretirati ljude sapotovanjem, 2) pouzdanost, 3) obezbediti personalizovanu/fleksibilnu uslugu kupcima. Sve se vrtioko ove tri karakteristike. Ako se zaposleni ne slau sa njima, ili ih one ostavljaju ravnodunima, onda ne

pripadaju datoj organizaciji bez obzira na to da li se bave konsaltingom, kucanjem ili rade neto drugo u

organizaciji.Potrebno je da lider bude snaan zatitnik kljunih karakteristika organizacione kulture. Ako lidernije poznat kao neko ko je opsednut ovim kljunim karakteristikama, nee to biti ni bilo ko drugi.Takoe, ako postoje dugoroni problemi sa zaposlenima koji nee da promene svoje ponaanje,


24/48

organizacija bi morala da ih izoluje ili da prekine rad sa njima.3.Koje su nove navike koje je potrebno stvoriti u organizaciji kako bi ona prela sa starog naina

funkcionisanja na novi? Potrebnoje kreirati nove obrasce ponaanja koji odgovarajii kljunim karakteristikama nove

kulture, koju organizacija razvija. Ovo je mesto gde oblikujete i potvrujete ono to kaete da je vanou novoj kulturi. Pitanje je, znai, da li se ponaate na nain koji reflektuje ono to ste rekli da jenajvanije?

Organizacija treba da promeni to vie vidljivih (spoljnih) simbola. Potrebno je promeniti nazive,boje, logo, kodeks oblaenja, nagrade, planove i sve drugo za ta se misli da su opipljivi (realni) simbolinovog naina funkcionisanja.

Potrebn oje promenjti jezik" odnosno terminologiju. Ovo je jedan od najvanijih elemenata kulture.Ako organizacija izmisli novi set rei koje istiu nove osoibjne pridobie panju ljudj

Potrebno j .kreirati nove rituale. Promenite oblike sastanaka, nain na koji korstite. govornu potu ilie-mail, ,dodajte proslave novih uspeha, potujte heroje kulture.

Potrebno je kreirati nove navike. Navike zahtevaju ponavljanje kako bi se usadile. Potrebno je pronaibrojne naine da se ponove nova eljena ponaanja i pridobije to je vie mogue ljudi. Za organizacijeje vano da zapamte slejdei redosled:

1.utvrdite ta je vano;2. ponaajte se u skladu sa tim;3.skrenite panju na to, i4.nagradite to.

Organizacija mora da kreira nove navike. Ako je timski rad kluna karakteristika, nove kulture, potrebno jeto rei. Menaderi treba da pronadu bilo koju grupu ljudi koji ine tim, istaknu to i nagrade ih pohvalom,

priznanjem ili bilo ime to im je na raspolaganju kao nagrada. Onda je_potrebno da to kau ponovo,potrae drugi primer, ukau na njega i nagrade. Nekoliko velikih dogaaja nije toliko efektno kao stomalih akcija, koje su zabeleene i nagraene. To je akumuliranje konzistentnog obrasca ponaanja idogaaja koji e ubediti ljude da je organizacija ozbiljna u vezi sa ovom karakteristikom kulture.

10. Menadment i organizaciona kultura_Menaderi ne bi trebalo da ignoriu organizacionu kulturu ve naprotiv, da utiu na njeno

stvaranje. Ona treba da se nalazi u organizacionoj misiji, viziji, ciljevima i da bude naglaena utreninzima i komunikaciji.

obezbedi uspeno poslovanje organizacije, izmeu ostalog, i iz tog razloga to zaposleni ele da pripadajuuspenoj organizadji;.

prihvati kulturne raznolikosti; podstie zaposlene da imaju ivot" i van orgamzacije (da obezbede mogunost plaenog odsustva i

ohrabre zaposlene da se odmore).Jedan od kritinih faktora u razumevanju organizacione kulture jeste stepen u kome je ona centrirana oko

lideraPonaanje koje podstiu menaderi duboko oblikuje kulturu i praksu organizacije. Ono to

menaderi istiu, nagraduju i kanjavaju pokazuje ta je zaista vano u organizaciji. Ponaanjelanova menadment tima, njihove reakcije u kriznim situacijama i ono ta govore, sve zajedno postavljaton kulture, Ako je kultura vrsto postavljena, onda menadment moe igrati ulogu uvara stare kulture.S druge strane, menaderi su esto agenti promena, zadueni za dramatino transformisanjeorganizacione kulture.

77. Uticaj organizacione kulture na zaposleneKoliko i kako kultura organizacije utie na zaposlene? Mnogo i na mnogo naina. Neki od njih su:

- broj sati rada dnevno, nedeljno, ukljuujui i mogunost fleksibilnog radnog vremena;-radno okruenje, ukljuujui nain interakcije izmedu zaposlenih, stepen konkurentnosti, i da li je tozabavno i prijateljsko ili neprijateljsko okruenje - ili neto izmeu;

-kodeks oblaenja, ukljuujui prihvaene stilove oblaenja u organizaciji,kojima se zaposleni


25/48

prilagoavaju;-kancelarijski prostor, ukljuujui stvari kao to su kvadratura, prozori na kancelariji i pravila koja se

odnose na izlaganje linih predmeta;- obuka i kasniji razvoj (usavravanje) vetina koje su zaposleni stekli i koje im trebaju na poslu, ali koje

je potrebno dalje da razvijaju, izmeu ostalog i kako bi obezbedili mogunost prelaska na bolje radnomesto;

- odreene olakice i mogunosti, kao to su mogunost korienja menze,bazena, vrtia za decu i sl.;

- vreme koje se oekuje da provedu van kancelarije sa saradnicima;- interakcija sa ostalim lanovima organizacije, ukljuujui i nadreene itop menadment.

77.1. Kultura potencijalnog poslodavcaS obzirom na to da je uticaj kulture na zaposlene izuzetno veliki i da odreduje zadovoljstvo ili

nezadovoljstvo radnim mestom, za osobe koje ele da rade na odreenom radnom mestu izuzetno jeznaajno da se upoznaju sa kulturom potencijalnog poslodavca.

Kako e ljudi videti organizacionu kulturu potencijalnog poslodavca? Istina je da nikada nee zaistaupoznati organizacionu kulturu sve dok ne budu radili u organizaciji odreeni broj meseci, ali joj se mogu

pribliiti kroz istraivanje i posmatranje. Razumevanje, odnosno otkrivanje" kulture je proces koji

se sastoji iz dva koraka, poinje istraivanjem kulture pre razgovora za posao i zavrava seposmatranjem tokom razgovora, tj. intervjua.Neto vie o organizaciji i njenoj kulturi mogue je saznati iz raznih broura organizacije, njenog veb sajta i

slino. Eksperti savetuju i da se na razgovor dode neto ranije, ako je to mogue, i provede neko vreme uposmatranju odnosa izmeu zaposlenih, nivoa utivosti i profesionalizma izmeu njih, pa, izmeuostalog, i naina oblaenja.

Teko je otkriti kulturu organizacije u jednoasovnom ili dvoasovnom raz-govoru. U najboljem sluaju,moe vam se pruiti ansa da sednete privatno sa nekim ko je trenutno zaposlen u toj organizaciji iraspitate se kod njega.

injenica je da zaposleni provode dosta vremena u radnom okruenju. Da bi bili sreni, uspeni i

produktivni, ljudi e eleti da rade na mestu gde se uklapaju u kulturu, gde imaju pravo glasa, gde e bitipotovani i imati mogunost napredovanja.

77.2. Prilagoavanje kulturi nove organizacijeBez obzira na to koliko je posao detaljno opisan, ovek ne moe u potpunosti znati kako bi izgledalo raditi u

odreenoj organizaciji sve dok ne oseti njenu kulturu. Bez obzira na to koliko je posao dobar, kulturamoe poboljati ili pogorati rezultate njegovog rada i njegovo zdravlje. Zbog toga je neophodno da senovozaposleni, kada ponu da rade na novom radnom mestu, upoznaju, a zatim i prilagode kulturi noveorganizacije.

Prilagoavanje organizacionoj kulturi je vaan korak koji doprinosi smanjenju pritiska, koji je povezan sabilo kojom promenom posla. Prvi posao ili prelazak na novi posao bez sumnje su neke od najstresnijih

situacija u ivotu osobe. Prelazak s jednog tipa organizacione kulture na drugi dodatno poveava stres.Na primer, ako prelazite iz firme gde su zahtevani odelo i kravata, u malu kreativnu organizaciju gdesvako nosi dins i svi se oslovljavaju samo imenima, moraete da se prilagodite. Ponaanje na nain koji

je odgovarao prethodnom poslu dovodi do rizika da vas novi saradnici oznae kao hladnu osobu koja sedri na distanci. Isto tako, ako naputate univerzitet ili drugo slino okruenje, moda ete morati da senaviknete na novu, veim delom formalnu sredinu.

U svakoj novojposlovnoj situaciji, trebalo bi najpre izdvojiti malo vremena za analiziranje kulture radnogokruenja i ako je to potrebno promenu navika, kako bi se minimizirao preterani stres. Kako binovozaposleni tano procenili organizacionu kulturu, trebalo bi da razmotre sledee aspekte novogradnog okruenja.

Stil komuniciranja Da li se informacije prenose formalno, u pisanoj formi, ili na planiranim sastancima isusretima? Ako elite da iznesete svoje ideje, da li ih aljete e-mailom, aljete na neki drugi nain utampanoj formi, ili ih podelite sa onim kolegama sa kojima se sretnete u hodniku? Uspenekomunikacije su temelj dobrog upravljanja stresom i svako e verovatno morati da napravi kompromise


26/48

kako bi odabrao stil komuniciranja koji e biti u skladu sa onim koji preferira njegova grupa. Hijerarhija Kako je definisan lanac komandovanja"? Koliko strogo se zaposleni priklanjaju

hijerarhijskoj strukturi? Gde je vaa pozicija u ovom si-stemu? Da li se od vas oekuje da trenirate ilisavetujete druge? Ako je tako, koliko va odnos treba da bude formalan spram onih koje nadgledate?

Timski rad Da li se projekti i informacije razmenjuju slobodno ili se oekuje da radite u potpunosti posvome? Da li se ideje razmenjuju na zajednikim breinstorming sesijama (zvaninim i nezvaninim) ili seuvaju za susrete licem u lice sa efom? Da li vai saradnici dozvoljavaju ili se vreaju kad im se neto

sugerie u vezi sa njihovim radom? esto je daleko lake zatititi se od stresa i konflikata pre nego to donjih dode, nego reavati ih nakon to se pojave.

\Vodstvo. Kakva je uloga vaeg efa? Kako se saoptavaju kritike i/ili pohvale - u periodinim formalnimizvetajima, ili su to komentari bez prethodne pripreme? Ovo e u velikoj meri zavisiti od voe injegovog upravljakog stila. Sasvim je poteno upitati nadreene ta moete da oekuiete u smislu

povratne informacije i koliko esto. Izgled Da li postoji kodeks oblaenja? Da li je to zvanina pisana politika?Ako nije, moda ete pre eleti da se prilagodite poslovnom stilu vaih kolega nego da isprobavate neto

drugo. U poslu mogu biti vrednovane individualnost i kreativnost. Otkrijete da li se ovo odnosi i na liniizgled.

Zdrave kulture privlae produktivne zaposlene, a produktivni zaposleni pomau u izgradnjiprofitabilnih kompanija.

1. Organizaciona struktura Struktura je sastavni deo svakog organizma, organizacije i institucije. Pokazuje kako su organizovani pojedinci i grupe u odnosu na zadatke koje obavljaju. Organizaciona Struktura - dinamina komponenta organizacijei menja se pod dejstvom spoljnih i

unutranjih faktora. Turbulentno okruenje izaziva este promene poetne organizacione strukture. Savremene - fleksibilne organizacije ee menjaju svoju organizacionu strukturu Struktura je najvaniji segment organizacije. Pored strukture tu su i organizaciona sredstva i organizacioni postupci Organizaciona struktura sadri:

Operativni deo- koji ine izvrioci radnih procesa strateki deo - koji ini top menadment srednji deo - koji ine rukovodioci srednjeg nivoa tehnostrukturu - koju ine strunjaci razliitih profila i znanja tabni deo - odnosno pratei kadrovi

Organizaciona struktura je dinamina komponenta organizacije i menja se pod dejstvom spoljnih

i unutranjih faktora. Nestabilni uslovi okruenja zahtevaju fleksibilne organizacije koje esto menjaju svoju unutranju

strukturu. Organizacionu strukturu preduzea sainjavaju raspored i odnosi komponenata preduzea: Organizaciona struktura Nije dovoljno samo da postoje sve neophodne komponente, ve je potrebno obezbediti

odgovarajui sklad i odnose tih komponenata. Komponente organizacije se uskladjuju u procesu delatnosti i obavljanja radnih procesa i zadataka

preduzea iri i kompleksniji zadaci se dele i ralanjuju na vei broj posebnih i pojedinanih zadataka.

Dinamina kategorija u okviru koje se uspostavljaju odnosi izmedju pojedinih komponenata, ljudii njihovih aktivnosti ili funkcija u organizaciji Definie se i postavlja unutranjim pravilima i aktima preduzea i obuhvata sveukupnost veza i

odnosa izmedju postojeih komponenata preduzea i u okviru svake od njih pojedinano.


27/48

Temelj i stubovi organizacione strukture preduzea dobijaju se procesom ralanjavanja,odnosno podelom ukupnih poslova i zadataka na vei broj pojedinanih i grupnih zadataka

Ralanjivanje obuhvata podelu poslova i zadataka radnog procesa na pojedince, grupe i timove ipodelu poslova i upravljakih zadataka po uim organizacionim delovima preduzea

Organizacionom strukturom se pojedinani, grupni ili timski zadaci i operacije povezuju u efikasanradni i poslovni proces sistemom unutranje koordinacije.

Organizaciona struktura se moe posmatrati: kao ustrojstvo, odnosno svrsishodan raspored organizacionih komponenata i resursa preduzea, kao snimak organizacije u odredjenom trenutku, slika njenog trenutnog stanja odraz radnih i poslovnih procesa u slici strukturne eme preduzea.

1.1 Dizajniranje organizacije

Proces oblikovaja formi i modela koji odslikavaju komponente organizacije, njihov izgled, oblike

i interakcije Struktura ini gradju, sastav i strukturu preduzea, kao i delova koji sainjavaju preduzee

Proces oblikovaja formi i modela koji odslikavaju komponente organizacije, njihov izgled, oblikei interakcije

Struktura ini gradju, sastav i strukturu preduzea, kao i delova koji sainjavaju preduzee Kao model organizacione strukture, dizajn organizacije se moe razliito iskazivati: opisomkomponenata

i veza organizacije, odgovarajuom organizacionom emom ili slikom.

2. Izgradnja i Oblikovanje organizacije (strukture) Izgradnja strukture predstavlja jednu od najznaajnijih upravljakih odluka Brojni autori Fayol, Taylor, Urwick, Mooney, Reiley i dr. pokuali su da definiu naelastrukturisanja organizacije To su pravila koja bi se bez izuzetaka primenjivala u svakom preduzeu. Ona se odnose nakomponente organizacije i njihove odnose. Usklaivanje komponenata i organizacionih delova preduzea vri se u dve faze: ralanjavanjemceline (procesa, zadataka, poslova) na pojedinane organizacione segmente ipovezivanjemtih segmenata idelova u jedinstveni proces rada.

Sastav struktureOrganizacionu strukturu sainjavaju Materijalne komponente Ljudski faktor (zaposleni) Poslovi i zadaci Raspored i dinamika obavlljanja poslova Upravljanje i menadment Instrumenti i organizacioni metodi

Formalna i neformalna organizaciona struktura

1. Formalna organizaciona struktura-unapred utvren raspored poslova i sistem meusobnih vezaljudi u organizaciji.Nastaje kao rezultat procesa organizovanja


28/48

2. Neformalna organizaciona struktura- nastaje spontano u procesu funkcionisanja formalneorganizacione strukture

Sa funkcionisanjem organizacije poveava se raskorak izmedju formalne i neformalne strukture

1.Formalna struktura Formalnom organizacionom strukturom se utvrdjuju, opisuju i povezuju poslovi koje trebaobaviti u procesu rada i poslovanja preduzea, spajaju i povezuju komponente rada u ue i ireorganizacione celine (grupe, timovi, pogoni, odeljenja i sl.). U okviru formalne strukture propisuju se procedure, pravila i norme ponaanja u organizaciji,odredjuje status i pozicije zaposlenih i odnosi izmedju organizacionih delova

2.Neformalna struktura

Neformalna organizacija se vezuje za ljude, njihovo ponaanje i medjuodnose. Neformalna organizacija je u sutini stvarna i realna organizacija koja funkcionie u praksipreduzea. Svaka stvarna i realna organizacija ne mora biti neformalna. Cilj kome preduzee tei je uskladjenost formalne i neformalne organizacije, odnosno

pribliavanje formalne organizacione strukture stvarnoj organizaciji.

2.1 Pristup i naela modeliranja strukture organizacije Modeliranje strukture je znaajna upavljaka aktivnost u preduzeu Brojni klasini autori su definisali naela sa ciljem da igrade univerzalno primenljiv model

organizacije Savremeni teoretiari polaze od pretpostavke da ne postoji univerzalni model, ve da svaki imaprednosti i nedostatke u zavisnosti od konkretne organizcije, situacije i uslova okruenja

PRISTUPI I NAELA MODELIRANJA ORGANIZACIONE STRUKTUREKLASINI PRISTUP

Odozgo prema dole Odozdo prema vrhu

BIPOLARNA STRATEGIJA Strategija klina

Strategija veeg broja nukleusaKlasini pristupi modeliranju Klasini pristup organizacionom modeliranju polazi od principa "odozgo na dole" ili"top down"sistema. Oblikovanje organizaacione strukture "odozdo prema vrhu"(basis-upward sistem) oznaavaizgradnju i postavljanje (sastavljanje) makro organizacione strukture preduzea, od ve izgradjenih i

postojeih funkcionalnih mikro elemenata i delova (funkcije, odeljenja, sektori, poslovne jedinice).Bipolarni pristupi modeliranjuU praksi postavljanja i oblikovanja organizacije najee se primenjuje kombinacija navedenih pristupa,

putem tzv. "bipolarne strategije". Ona podrazumeva istovremeno strukturiranje mikro i makroorganizacionih elemenata strukture preduzea i njegovih delova, na svim organizacionom nivoima.


29/48

"Strategija klina"oznaava da promene u organizaciji preduzea zapoinju od srednjih nivoamenadmenta, gde se najee uoavaju i iskazuju organizacioni problemi preduzea, "strategija veeg broja nukleusa" (multiple nucleus) zasnovana je na pristupu da seorganizacione promene i postupci organizova

Documents

Organizaciono Ponasanje - Skripta Za II Kolokvijum