ORGANIZACIONA KULTURA

ORGANIZACIONA ORGANIZACIONA KULTURAKULTURA

IZVORI INTERESOVANJA ZA IZVORI INTERESOVANJA ZA ORGANIZACIONU KULTURUORGANIZACIONU KULTURU

"Bum" japanskog menadžmenta."Bum" japanskog menadžmenta.

Globalizacija privrede i kulturne razlikeGlobalizacija privrede i kulturne razlike

Spajanja (megrers), pripajanja (Aquisitions) i Spajanja (megrers), pripajanja (Aquisitions) i preuzimanja preduzeća (Takeovers)preuzimanja preduzeća (Takeovers)

Poslovna praksa odličnih preduzeća (excellent Poslovna praksa odličnih preduzeća (excellent companies).companies).

Organizaciona transformacijaOrganizaciona transformacija

ORGANIZACIONA KULTURAORGANIZACIONA KULTURA JE JE

sistem pretpostavki, vrednosti i sistem pretpostavki, vrednosti i

normi ponašanja koje su članovi normi ponašanja koje su članovi

jedne organizacije razvili i usvojili jedne organizacije razvili i usvojili

kroz zajedničko iskustvo i koji kroz zajedničko iskustvo i koji

usmeravaju njihovo mišljenje i usmeravaju njihovo mišljenje i

ponašanjeponašanje

ORGANIZACIONA KULTURA ORGANIZACIONA KULTURA KAO KOLEKTIVNA KAO KOLEKTIVNA

INTERPRETATIVNA ŠEMAINTERPRETATIVNA ŠEMA "Situacija koju ljudi označe realnom, "Situacija koju ljudi označe realnom,

postaje realna po svojim posledicama"postaje realna po svojim posledicama" Ljudi razumeju svet oko sebe na osnovu Ljudi razumeju svet oko sebe na osnovu

značenja koja u procesu socijalne značenja koja u procesu socijalne interakcije pridaju stvarima, ljudima i interakcije pridaju stvarima, ljudima i dogadjajima dogadjajima

Značenja se generalizuju, sistematizuju i Značenja se generalizuju, sistematizuju i memorišu u interpretativnim šemama koja memorišu u interpretativnim šemama koja vode mišljenje i ponašanje ljudivode mišljenje i ponašanje ljudi

Organizaciona kultura je sistem značenja Organizaciona kultura je sistem značenja organizacije koja su prisutna u organizacije koja su prisutna u intepretativnim šemama većine zaposlenihintepretativnim šemama većine zaposlenih

ORGANIZACIONA KULTURA JE ORGANIZACIONA KULTURA JE ZNAČAJNA JERZNAČAJNA JER

utiče na strateške odluke u preduzeću: utiče na strateške odluke u preduzeću: definisanje poslovnog područja, izbor definisanje poslovnog područja, izbor ciljeva i strategijeciljeva i strategije

determiniše sposobnosti preudzeća da se determiniše sposobnosti preudzeća da se promenama prilagodjava okruženjupromenama prilagodjava okruženju

predstavlja mehanizam koordinacije u predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeću preduzeću

može biti vrlo efikasan mehanizam može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih kontrole ponašanja zaposlenih

značajno smanjuje konflikte u organizacijiznačajno smanjuje konflikte u organizaciji dobar je motivatordobar je motivator

VIZIJA

VREDNOSTI STAVOVI

PONAŠANJE ZAPOSLENIH

I MENADŽERA

: AKCIJE

ODLUKE

KULTURA

STRATEGIJARAZVOJNA

KONKURENTSKA

DIZAJN STRUKTURA. SISTEMI,

POSLOVNI PROCESI

PERFORMANSEORGANIZACIONE

INDIVIDUALNE

ZNAČAJ ZNAČAJ ORGANIZACIONEORGANIZACIONE KULTURE KULTURE

SADRŽAJ ORGANIZACIONE SADRŽAJ ORGANIZACIONE KULTUREKULTURE

Kognitivni elementiKognitivni elementi PretpostavkePretpostavke VerovanjaVerovanja VrednostiVrednosti NormeNorme

Simbolički elementiSimbolički elementi Semantički simboliSemantički simboli: : jezik, žargon, mitovi, jezik, žargon, mitovi,

priče, metaforepriče, metafore Bihejvioristički simboli: rituali i ceremonije, Bihejvioristički simboli: rituali i ceremonije,

obrasci ponašanjaobrasci ponašanja Materijalni simboli: spoljni i unutrašnji izgled Materijalni simboli: spoljni i unutrašnji izgled

prostorija, logotip, način oblačenjaprostorija, logotip, način oblačenja

ORGANIZACIONA KULTURA KAO ORGANIZACIONA KULTURA KAO LEDENI BREGLEDENI BREG

PRETPOSTAVKE

VREDNOSTI

SIMBOLI

VEROVANJA

PRIMERI ORGANIZACIONIH PRIMERI ORGANIZACIONIH KULTURAKULTURA

Sadržaj organizacione kulture C marketaSadržaj organizacione kulture C marketa autoritarizamautoritarizam specijalizacijaspecijalizacija nabavna orijentacijanabavna orijentacija distributivna logikadistributivna logika profitna orijentacijaprofitna orijentacija orijentacija ka supermarketimaorijentacija ka supermarketima

Sadržaj organizacione kulture Srpske fabrike Sadržaj organizacione kulture Srpske fabrike staklastakla""Preduzeće postoji da bi zaposleni primali platu"Preduzeće postoji da bi zaposleni primali platu" "Vrh preduzeća je tu da rešava probleme, mi samo "Vrh preduzeća je tu da rešava probleme, mi samo

treba da izvršavamo"treba da izvršavamo" "Ne talasaj""Ne talasaj" "Ne zaleći se, sedi i čekaj, nešto će se već desiti"Ne zaleći se, sedi i čekaj, nešto će se već desiti

VREDNOSTI KORPORATIVNE VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOOKULTURE TARKETT DOO

Razvoj u dugom rokuRazvoj u dugom roku. Tarkett BP . Tarkett BP treba da posluje tako da uvećava svoju treba da posluje tako da uvećava svoju vrednost u dugom roku bez obzira na vrednost u dugom roku bez obzira na kratkoročnu profitabilnost. kratkoročnu profitabilnost.

GlobalizamGlobalizam Tarkett BP treba da Tarkett BP treba da funkcioniše kao deo nove globalne funkcioniše kao deo nove globalne kompanije i raskine sa tradicijom. kompanije i raskine sa tradicijom.

Fleksibilnost.Fleksibilnost. Tarkett BP treba da ima Tarkett BP treba da ima sposobnost brzog i lakog prihvatanja i sposobnost brzog i lakog prihvatanja i sprovodjenja promena. sprovodjenja promena.

Kompetentnost ljudiKompetentnost ljudi. Tarkett BP treba . Tarkett BP treba da bude organizacija kompetentnih ljudi da bude organizacija kompetentnih ljudi u kojoj svaki zaposleni i menadžer u kojoj svaki zaposleni i menadžer razvija svoju kompetentnost. razvija svoju kompetentnost.

Profesionalizam.Profesionalizam. Tarkett BP treba da Tarkett BP treba da bude organizacija profesionalaca u kojoj je bude organizacija profesionalaca u kojoj je svaki zaposleni i menadžer razvija svoj svaki zaposleni i menadžer razvija svoj profesionalizam. profesionalizam.

Orijentacija na rezultatOrijentacija na rezultat. Da bi Tarkett . Da bi Tarkett BP bio uspešan u njemu mora da se vrši BP bio uspešan u njemu mora da se vrši stalni i snažni pritisak na sve zaposlene i stalni i snažni pritisak na sve zaposlene i menadžere u cilju ostvarenja rezultata. menadžere u cilju ostvarenja rezultata.

Elitizam.Elitizam. Tarkett BP treba da vodi elita Tarkett BP treba da vodi elita vrhunskih, kompetentnih i profesionalnih, vrhunskih, kompetentnih i profesionalnih, mladih stručnjaka i menadžera. mladih stručnjaka i menadžera.

Autoritarizam.Autoritarizam. Sve odluke treba da se Sve odluke treba da se donose na vrhu Tarkett BP a ostali samo donose na vrhu Tarkett BP a ostali samo treba da ih sprovode. treba da ih sprovode.



56.4% 43.6%

52.8% 47.2%

67.1% 32.9%

62.9% 37.1%

59.8% 40.2%

43.2% 56.8%

40.0% 60.0%

57.6% 42.4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

RAZVOJ U DUGOM ROKU

GLOBALIZAM

FLEKSIBILNOST

KOMPETENTNOST LJUDI

PROFESIONALIZAM

PRITISAK NA REZULTAT

ELITIZAM

AUTORITARIZAM

Stepen prihvatanja vrednosti Stepen neprihvatanja vrednosti

3,32,05,9 12,5 76,3

37,1 17,9 21,2 14,6 9,3

4,61,35,3 10,5 78,3

21,3 10,0 20,7 24,7 23,3

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Fleksibilnost broja zaposlenih

Fleksibilnost kapaciteta

Prilagodjavanje potrebama potrošača

Uspešna preduzeća grade tržišnu

poziciju na bazi svog tradicionalnog

proizvoda

Uspešna preduzeća se stalno prilagodjavaju potrebama potrošača

Uspešno preduzeće je ono koje uspe da

zadrži sve svoje zaposlene čak i u

uslovima kada nema dovoljno posla za

sve

Uspešno preduzeće je ono koje stalno prilagođava broj zaposlenih realnim potrebama poslovanja, čak i kada to podrazumeva otpuštanje zaposlenih

Preduzeće treba

da gradi kapacitete samo na

domaćem tržištu

Preduzeće treba da gradi kapacitete svuda gde je to isplativo

Promene organizacije i načina rada

Česte promene organizacije i načina rada su neophodne za dugoročni opstanak preduzeća

Česte promene organizacije i

načina rada mogu da ugroze poslovanje preduzeća

VREDNOST FLEKSIBILNOSTI VREDNOST FLEKSIBILNOSTI

89.1% 10.9%

89.1% 10.9%

54.7% 45.3%

35.3% 64.7%

67.1% 32.9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Prilagodjavanjepotrebama potrošača

Fleksibilnost kapaciteta

Promene organizacije inačina rada

Fleksibilnost brojazaposlenih

FLEKSIBILNOST

Stepen prihvatanja vrednosti Stepen neprihvatanja vrednosti

VREDNOST FLEKSIBILNOSTIVREDNOST FLEKSIBILNOSTI

VREDNOST GLOBALIZMAVREDNOST GLOBALIZMA

22,0 9,3 10,0 11,3 47,3

12,7 8,0 20,7 22,0 36,7

27,5 10,1 30,2 14,1 18,1

16,1 6,7 17,4 24,2 35,6

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Profit kao odgovornost kompanije Preduzeće može da

ostvaruje profit samo ako zadovoljava interese i

potrebe zaposlenih i lokalne zajednice

Preduzeće može da zadovoljava interese zaposlenih i lokalne zajednice samo ako ostvaruje profit

Motivi stranih vlasnika Strani vlasnici su došli zbog jeftine radne snage, ukoliko

oni zarade, zaposleni u tarkett gube

Strani vlasnici su došli da razviju biznis, ukoliko oni zarade zaradiće i zaposleni utarkett

Prestiž zbog rada u stranoj kompaniji Zaposleni i menadžeri u

tarkett su isti kao i njihove kolege u ostatku Sintelona

Zaposleni i menadžeri u tarkett su kvalitetniji od kolega u ostatku Sintelona

Antitradicionalizam Takett je deo Sintelona, to je domaća firma koja

nastavlja kontinuitet Vinila

Tarkett je deo multinacionalnog preduzeća Tarkett Sommer, to je potpuno nova strana firma

VREDNOST GLOBALIZMAVREDNOST GLOBALIZMA

33,8 15,9 15,9 15,2 19,2

33,1 9,3 31,8 6,6 19,2

34,9 11,2 15,8 11,8 26,3

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ekonomski globalizam Treba investirati samo u Bačkoj

Palanci, jer se time otvaraju nova radna

mesta za našu decu i razvija naša zemlja

Treba investirati tamo gde se najviše isplati, ma gde to bilo

StakeholderiSve što je dobro za

tarkett i njegove radnike, mora biti dobro i za njihove

strane vlasnike

Sve što je dobro za strane vlasnike tarkett a, mora biti dobro i za njegove radnike

Distanca u odnosu na TS

tarkett ne treba po svaku cenu da

imitira način rada Tarkett Sommera

Terkett treba da teži tome da radi na isti način kao i Tarkett Sommer

VREDNOST VREDNOST ORIJENTACIJORIJENTACIJEE NA NA REZULTATREZULTAT

15,9 15,2 29,1 15,9 23,8

51,3 23,0 13,8 5,3 6,6

26,0 22,0 16,7 19,3 16,0

53,7 17,4 10,7 8,7 9,4

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Disciplina na radu nije najvažnija stvar,

važniji su rezultati

Pravi menadžeri imaju čvrst stav prema zahtevima radnika i ne izlaze u susret njihovim molbama

Pritisak da se ostvare dobri razultati je štetan,

dobro je kada se radi opušteno

U dobroj organizaciji broj zaposlenih mora biti malo veći od minimalnog da bi

se dobila potrebna fleksibilnost u radu

Disciplina na radu mora u svakom trenutku biti izuzetno oštra

Pravi menadžeri imaju fleksibilan odnos prema

zahtevima radnika i često izlaze u susret njihovim

molbama

Pritisak da se ostvare dobri rezultati je stimulativan, dobro je kada postoji tenzija

U dobroj organizaciji broj zaposlenih mora biti minimalan da bi se uštedelo na troškovima i povećala produktivnost

Visoka disciplina

Čvrst stil menadžera

Pritisak da se ostvari rezultat

Minimalizacija broja zaposlenih

29,8 19,2 17,2 15,9 17,9

47,7 13,9 14,6 5,3 18,5

70,4 15,1 7,9 2,63,9

21,7 11,8 21,1 19,1 26,3

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Preopterećenost poslom

U dobroj organizaciji radnici

rade opušteno i uvek imaju malo ''praznog hoda''

U dobroj organizaciji radnici su zauzeti poslom i nemaju vremena za ,,čašicu razgovora''

Sigurnost radnog mesta

Za najbolje radnike radno mesto mora

biti osigurano

Nikome, pa ni najboljima, ne može biti osigurano radno mesto

Jedna šansa

Svakome treba pružiti drugu šansu da se

iskaže ako jednom pogreši

Svako treba da ima samo jednu šansu u karijeri da se iskaže, i ako to ne učini, više mu ne treba davati šansu

Konkurencija zaposlenih Konkurencija izmedju radnika je

loša, ona kvari odnose izmedju

ljudi

Konkurencija izmedju radnika je dobra, ona motiviše ljude da više rade

VREDNOST VREDNOST ORIJENTACIJORIJENTACIJEE NA NA REZULTATREZULTAT

VREDNOST ELITIVREDNOST ELITIZZMA MA

46,4 21,2 7,3 13,2 11,9

59,2 19,7 7,2 10,5 3,3

33,1 13,9 11,9 11,9 29,1

64,9 7,9 11,9 6,0 9,3

17,1 10,5 41,4 15,8 15,1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Dominacija mladosti nad iskustvom

Različita pravila ponašanja

Napredovanje mladih stručnjaka i menadžera

Ulaganje u razvoj mladih menadžera

Razlike u platama Velike razlike u platama

između stručnjaka/menadžera i

radnika ne mogu biti ničim opravdane

Velike razlike u platama između stručnjaka/menadžera i radnika su opravdane razlikama u njihovoj stručnosti i odgovornosti

Treba ulagati podjednako u razvoj svih zaposlenih jer su

svi podjednako važni za razvoj preduzeća

Najviše treba ulagati u razvoj mladih stručnjaka i menadžera jer su oni nosioci razvoja preduzeća

Mladi stručnjaci i menadžeri treba da napreduju onda

kada steknu potrebno iskustvo

Mladi stručnjaci i menadžeri treba da napreduju onda kada pokažu dobre rezultate i bez obzira na iskustvo

Pravila ponašanja moraju biti ista za sve

Pravila ponašanja ne mogu biti ista za menadžere i radnike jer menadžeri imaju veću odgovornost

Pogrešno je veći značaj pridavati mladosti a

zanemarivati iskustvo

Pogrešno je veći značaj pridavati iskustvu a zanemarivati energiju i ideje mladih ljudi

CILJNE VREDNOSTI KORPORATIVNE CILJNE VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOOKULTURE TARKETT DOO

I I PROFESIONALIZAM I MAJSTORSTVOPROFESIONALIZAM I MAJSTORSTVOII II BRIGA O KUPCIMABRIGA O KUPCIMAIIIIII PREDANOST RADU I POSVEĆENOST PREDANOST RADU I POSVEĆENOST

KOMPANIJIKOMPANIJIIV IV MULTINACIONALNO ISKUSTVO.MULTINACIONALNO ISKUSTVO.V V GLOBALNA VIZIJA I PRISUTNOSTGLOBALNA VIZIJA I PRISUTNOSTVI VI BRIGA ZA OKOLINU.BRIGA ZA OKOLINU.VII VII BRIGA ZA POJEDINCA.BRIGA ZA POJEDINCA.VIII VIII DUGOROČNA VIZIJADUGOROČNA VIZIJAIX IX POBEDNIČKI DUHPOBEDNIČKI DUHXX GIPKOSTGIPKOST

DOMINANTNA KULTURA I DOMINANTNA KULTURA I SUBKULTURESUBKULTURE

Dominantna kultura sadrži Dominantna kultura sadrži pretpostavke, vrednosti i verovanja koje pretpostavke, vrednosti i verovanja koje dele svi njeni članovi u većem ili dele svi njeni članovi u većem ili manjem stepenu manjem stepenu

Subkultura samo one pretpostavke, Subkultura samo one pretpostavke, vrednosti i verovanja koje deli manja vrednosti i verovanja koje deli manja grupa zaposlenihgrupa zaposlenih

Subkulture se mogu izdiferencirati Subkulture se mogu izdiferencirati Horizontalno: subkulture poslovnih Horizontalno: subkulture poslovnih

funkcijafunkcijaVertikalno: subkulture menadžmenta i Vertikalno: subkulture menadžmenta i

radnikaradnikaDijagonalno: subkulture po socijalnom Dijagonalno: subkulture po socijalnom

sloju, poreklu, profesijisloju, poreklu, profesiji Subkultura može biti u odnosu na Subkultura može biti u odnosu na

dominantnu kulturudominantnu kulturuPodržavajućaPodržavajućaOrtogonalnaOrtogonalnaKontrakulturaKontrakultura

DOMINANTNA KULTURA I DOMINANTNA KULTURA I SUBKULTURESUBKULTURE

RAZLIKE U VREDNOSTIMA I RAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO OBRAZOVANJUSTAVOVIMA PO OBRAZOVANJU

2

2,322,14

2,412,57

3,67

2,51

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

NK KV VKV SSS VŠS VSS Total

Uspešno preduzeće je ono koje stalno prilagođava broj zaposlenih realnim potrebama poslovanja, čak i kada to podrazumeva otpuštanje zaposlenih

RAZLIKE U VREDNOSTIMA I RAZLIKE U VREDNOSTIMA I STAVOVIMA PO STAVOVIMA PO GODINAMA GODINAMA

STAŽASTAŽA

3,15

2,68 2,74

2,29

1,66

1,96

2,31

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Do 12 meseci Od 1 do 3godine

Od 3 do 5godina

Od 5 do 10godina

Od 10 do 20godina

Više od 20godina

SVI

Deca zaposlenih ne treba da imaju nikakvu prednost u odnosu na ostale

RAZLIKE U STAVOVIMA PO RAZLIKE U STAVOVIMA PO ORGANIZACIONIM CELINAMAORGANIZACIONIM CELINAMA

2,37 2,35 2,38

2,04

3,383,25

3,33

3,63

2,51

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

PVC4m Održavanje Logistika Wood R/D F&C Nabavka Adminstr Tarkett

Uspešno preduzeće je ono koje stalno prilagođava broj zaposlenih realnim potrebama poslovanja, čak i kada to podrazumeva otpuštanje zaposlenih .

TIPOVI KULTURATIPOVI KULTURA

Kultura moćiKultura moći

Kultura ulogaKultura uloga

Kultura zadatkaKultura zadatka

Kultura podrškeKultura podrške

KULTURA MOĆIKULTURA MOĆI

""Paukova mreža" - orijentacija ka lideruPaukova mreža" - orijentacija ka lideru Autokratsko vodjenje ili paternalizamAutokratsko vodjenje ili paternalizam Izvor moći je kontrola resursa ili harizma Izvor moći je kontrola resursa ili harizma

lideralidera Odsustvo čvrstih pravila, lični nadzor i Odsustvo čvrstih pravila, lični nadzor i

personalna kontrola liderapersonalna kontrola lidera Intenzivno i neformalno komuniciranjeIntenzivno i neformalno komuniciranje Prednost: brzo reagovanje i fleksibilnostPrednost: brzo reagovanje i fleksibilnost Nedostatak: rizik nekompetentnosti lideraNedostatak: rizik nekompetentnosti lidera Problem: nekompetentnost srednje linije Problem: nekompetentnost srednje linije

rukovodilacarukovodilaca

KULTURA ULOGAKULTURA ULOGA

Logika, razum, racionalnost, Logika, razum, racionalnost, depersonalizacijadepersonalizacija

Uloge, procesi, procedure, standardi, Uloge, procesi, procedure, standardi, hijerarhijahijerarhija

Izvor moći: hijerarhijska pozicijaIzvor moći: hijerarhijska pozicija Sigurnost, stabilnost i formalizacijaSigurnost, stabilnost i formalizacija Birokratska kulturaBirokratska kultura Prednosti: efikasnost, pouzdanostPrednosti: efikasnost, pouzdanost Nedostataci: inercija, zatvorenost, Nedostataci: inercija, zatvorenost,

psihološki problemi članovapsihološki problemi članova

KULTURA ZADATKAKULTURA ZADATKA

Orijentacija ka poslu i zadatkuOrijentacija ka poslu i zadatku

Izvor moći: kompetencijeIzvor moći: kompetencije

Kultura postignućaKultura postignuća

Timski rad, konkurencijaTimski rad, konkurencija

Prednosti: inicijativa, kreativnost, Prednosti: inicijativa, kreativnost,

efikasnost, fleksibilnostefikasnost, fleksibilnost

Nedostaci: površnost, nezdrava Nedostaci: površnost, nezdrava

konkurencija, zavisi od ljudikonkurencija, zavisi od ljudi

KULTURA PODRŠKEKULTURA PODRŠKE

Individualni ciljevi dominiraju nad Individualni ciljevi dominiraju nad

organizacionimorganizacionim

"Demokratska" kultura"Demokratska" kultura

Ideal: individualna autonomija Ideal: individualna autonomija

Malo pravila i proceduraMalo pravila i procedura

Izvor moći: kompetentnostIzvor moći: kompetentnost

Prednost: kreativnostPrednost: kreativnost

Nedostatak: dezintegracija organizacijeNedostatak: dezintegracija organizacije

PROCES STVARANJA PROCES STVARANJA ORGANIZACIONE KULTUREORGANIZACIONE KULTURE

PROCES STVARANJA PROCES STVARANJA ORGANIZACIONE KULTUREORGANIZACIONE KULTURE

ReRessavanje problema problema eksterne avanje problema problema eksterne adaptacije i interne integracijeadaptacije i interne integracije

Kolektivno učenje kroz pozitivno ili Kolektivno učenje kroz pozitivno ili negativno uslovljavanjenegativno uslovljavanje

Ponavljanje uspešnih rešenjaPonavljanje uspešnih rešenja Generalizacija i potiskivanje re{enja u Generalizacija i potiskivanje re{enja u

potsvest i njihovo pretvaranje u kulturne potsvest i njihovo pretvaranje u kulturne komponente komponente

Uloga kritičnih incidenata u stvaranju Uloga kritičnih incidenata u stvaranju kulturekulture

IZVORI ORGANIZACIONE IZVORI ORGANIZACIONE KULTUREKULTURE

Nacionalna kultura Nacionalna kultura

Vrsta business-a i grane industrijeVrsta business-a i grane industrije

Ličnost osnivača i/ili dominantnog lideraLičnost osnivača i/ili dominantnog lidera

PROCES PROCES PROMENE PROMENE ORGANIZACIONE ORGANIZACIONE KULTURKULTUREE

VIZIJAMISIJA

INTERPRETATIVNE ŠEME

I Definisanje ciljnih vrednosti

II Dijagnoza postojećih vrednosti

RUKOVODSTVO

ZAPOSLENI

III Analiza jaza postojećih i ciljnih

vrednosti

IV Identifikacija pravaca i metoda

i sredstava promena

V Sprovođenje promena

Nova kultura

PROCES PROCES PROMENE PROMENE ORGANIZACIONE ORGANIZACIONE KULTURKULTUREE

XIX IXII2003 2004

ZATVARANJE JAZA KROZ SPROVODJENJE PROMENA KULTURE

IDENTIFIKOVANJE JAZA I STRATEGIJE

ZATVARANJA

PLANIRANJE CILJNE

KULTURE

DIJAGNOZA POSTOJEĆE KULTURE

GLAVNI PRAVCI PROMENA GLAVNI PRAVCI PROMENA KORPORATIVNE KULTURE KORPORATIVNE KULTURE

TARKETT EE BPTARKETT EE BP I Razvijati i učvršćivati vrednosti I Razvijati i učvršćivati vrednosti

profesionalizam i majstorstvo kao i profesionalizam i majstorstvo kao i predanost radu i kompanijipredanost radu i kompaniji gradigradititi na vrednostima profesionalizma i na vrednostima profesionalizma i

kompetentnostikompetentnosti sslabiti autoritarilabiti autoritarizamzam jačati pritisak na rezultat jačati pritisak na rezultat modifikovati odnos prema elitizmumodifikovati odnos prema elitizmu

II Uvoditi i razvijati vrednost brige za II Uvoditi i razvijati vrednost brige za okolinu i pojedincaokolinu i pojedinca nove vrednosti, pojačavati svestnove vrednosti, pojačavati svest o o potrebi brige potrebi brige

za okolinu i za pojedincaza okolinu i za pojedinca graditi na vrednosti dugoročnog razvoja graditi na vrednosti dugoročnog razvoja graditi na otporu elitizmugraditi na otporu elitizmu


TARKETT EE BPTARKETT EE BPIII III Slabiti vrednost autoritarizmaSlabiti vrednost autoritarizma

pasivizuje zaposlene i slabi motivaciju, pasivizuje zaposlene i slabi motivaciju, inovativnostinovativnost

dolazi iz nacionalne kulture dolazi iz nacionalne kulture slabiti metaforu porodice sa tatom na čelu, slabiti metaforu porodice sa tatom na čelu,

uverenje da jedni odlučuju a drugi sprovode, da uverenje da jedni odlučuju a drugi sprovode, da su menadžeri dužni da ‘’štite’’ svoje ljudesu menadžeri dužni da ‘’štite’’ svoje ljude

IV IV Jačati i modifikovati vrednost pritiska Jačati i modifikovati vrednost pritiska na rezultatna rezultat okolnosti se menjaju, nova pravila igre, okolnosti se menjaju, nova pravila igre, u savremenim uslovima nema ‘’lufta’’, ‘’cedjenje u savremenim uslovima nema ‘’lufta’’, ‘’cedjenje

suve drenovine’’suve drenovine’’ oštra konkurencija spolja i iznutra, nema prava na oštra konkurencija spolja i iznutra, nema prava na

grešku, nema sigurnog radnog mesta, sve više se grešku, nema sigurnog radnog mesta, sve više se radiradi


TARKETT EE BPTARKETT EE BPV Razvijati pobednički duhV Razvijati pobednički duh

razvijati ‘’glad za rezultatima’’, potrebu razvijati ‘’glad za rezultatima’’, potrebu postignućapostignuća

uspeh kompanije kao izvor zadovoljstva a ne uspeh kompanije kao izvor zadovoljstva a ne samo bonusa i stimulacije samo bonusa i stimulacije

optimizam, ambicija, postignuće, optimizam, ambicija, postignuće, samopouzdanjesamopouzdanje

slabiti barijere koje postavljaju autoritarizam i slabiti barijere koje postavljaju autoritarizam i elitizam jer pasiviziraju zaposlene elitizam jer pasiviziraju zaposlene

STRATEGIJE PROMENE STRATEGIJE PROMENE ORGANIZACIONE ORGANIZACIONE KULTUREKULTURE

Strategije promene korporativne kulture Strategije promene korporativne kulture Direktna strategija - strategija indoktrinacijeDirektna strategija - strategija indoktrinacije Indirektna strategija - strategija kognitivne Indirektna strategija - strategija kognitivne

disonancedisonance

Mišljenje zaposlenih: vrednosti i

stavovi

1

1

2

2

1 - direktna ili strategija indoktrinacije

2 - indirektna ili strategija kognitivne disonance

Subjekti promena

Komuniciranje, ponašanje,

simboli

Struktura, sistemi, upravljanje, strategija

1 2

Subjekti promena

Ponašanje zaposlenih: postupci i

odluke

METODI I SREDSTVA PROMENE METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE ORGANIZACIONE KULTURE

I Verbalno komuniciranjeI Verbalno komuniciranje 1. Sastanci 1. Sastanci

Sastanak Management CommitteeSastanak Management Committee Kvartalna konferencija Kvartalna konferencija Sastanak generalnog direktora sa srednjim i Sastanak generalnog direktora sa srednjim i

menadžerima prve linije menadžerima prve linije Sastanak menadžera srednje i prve linije sa Sastanak menadžera srednje i prve linije sa

zaposlenimazaposlenima Sastanci krugova kvaliteta. Sastanci krugova kvaliteta. Sastanci edukacije i diskusije o potrošačima i Sastanci edukacije i diskusije o potrošačima i

stanju na tržištustanju na tržištu Sastanci sa kupcima, praćeni drugim internim Sastanci sa kupcima, praćeni drugim internim

sastancimasastancima

2.2. Neposredna verbalna komunikacija ili Neposredna verbalna komunikacija ili ubedjivanjeubedjivanje

Izbor mete za ubedjivanje Izbor mete za ubedjivanje Izbor subjekta ubedjivanja ili onoga ko će prenositi Izbor subjekta ubedjivanja ili onoga ko će prenositi

porukuporuku Izbor poruke koja se želi preneti Izbor poruke koja se želi preneti RazgovorRazgovor

3.3. Pisano komuniciranjePisano komuniciranje Interne novine Interne novine

Obraćanje generalnog direktora Obraćanje generalnog direktora Razni članciRazni članci Specijalizovane rubrike: rečnik, Ličnost u žižiSpecijalizovane rubrike: rečnik, Ličnost u žiži

Elektronska komunikacijaElektronska komunikacija Oglasne tableOglasne table

METODI I SREDSTVA PROMENE METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE KULTUREORGANIZACIONE KULTURE

II Neverbalno komuniciranje – ponašanje II Neverbalno komuniciranje – ponašanje menadžeramenadžera Identifikovati pravila ponašanja za menadžereIdentifikovati pravila ponašanja za menadžere Sastaviti kodeks ponašanja za menadžereSastaviti kodeks ponašanja za menadžere Kontrolisati poštovanje kodeksa ponašanjaKontrolisati poštovanje kodeksa ponašanja

III Simboličko komuniciranjeIII Simboličko komuniciranje

1.1. Jezički simboli Jezički simboli

2.2. Rituali Rituali

3.3. Materijalni simboli Materijalni simboli


1. Jezički simboli1. Jezički simboli Reči, izraziReči, izrazi

Definisati ''crnu'' i ''belu'' listu reči Definisati ''crnu'' i ''belu'' listu reči Dostaviti top i srednjem menadžmentu belu i crnu Dostaviti top i srednjem menadžmentu belu i crnu

listu reči i izraza listu reči i izraza Permanentno uvoditi reči i izraze sa bele liste a Permanentno uvoditi reči i izraze sa bele liste a

izbegavati pominjanje reči i izraza sa crne liste kroz izbegavati pominjanje reči i izraza sa crne liste kroz sve oblike verbalne komunikacije (pisane i nepisane)sve oblike verbalne komunikacije (pisane i nepisane)

Priče i anegdotePriče i anegdote Kreirati nekoliko priča i anegdotaKreirati nekoliko priča i anegdota Identifikovati ljude koji će biti najpogodniji za Identifikovati ljude koji će biti najpogodniji za

prenošenje priča i anegdota (story tellers)prenošenje priča i anegdota (story tellers) Lansirati priče i anegdote kroz sve raspoložive Lansirati priče i anegdote kroz sve raspoložive

mehanizme komunikacije: novine, intranet, story mehanizme komunikacije: novine, intranet, story tellerstellers


2. Rituali2. Rituali: : obrasci ponašanja koji se primenjuju u obrasci ponašanja koji se primenjuju u

odredjenim standardizovanim situacijamaodredjenim standardizovanim situacijama

Analizirati postojeće rituale u svetlu potrebnih Analizirati postojeće rituale u svetlu potrebnih

promena kulturnih vrednosti i stavova i promena kulturnih vrednosti i stavova i

utvrditi potrebne promene u njimautvrditi potrebne promene u njima

Konstruisati nove i modifikovati postojeće Konstruisati nove i modifikovati postojeće

rituale u skladu sa ciljnim kulturnim rituale u skladu sa ciljnim kulturnim

vrednostimavrednostima

Treba ukinuti nepoželjne i uvoditi postepeno Treba ukinuti nepoželjne i uvoditi postepeno

novo kreirane ili modifikovane ritualenovo kreirane ili modifikovane rituale


3. Materijalni simboli3. Materijalni simboli Brand: logo, boje, naziv i aplikacije na korporativni identitet Brand: logo, boje, naziv i aplikacije na korporativni identitet Web site kompanijeWeb site kompanije Vozni park: izgled prevoznih sredstavaVozni park: izgled prevoznih sredstava Način oblačenja zaposlenih i menadžeraNačin oblačenja zaposlenih i menadžera Izgled radnog mesta i radnih prostorija i pomoćnih Izgled radnog mesta i radnih prostorija i pomoćnih

prostorijaprostorija Poslovni ambijent – fabrički krug i prilazPoslovni ambijent – fabrički krug i prilaz Prateći materijal uz robu (POS, katalozi, ...Prateći materijal uz robu (POS, katalozi, ...

Potrebno je uraditiPotrebno je uraditi Analiza postojećih materijalnih simbola i utvrdjivanje Analiza postojećih materijalnih simbola i utvrdjivanje

njihove uskladjenosti sa ciljnim kulturnim vrednostima. njihove uskladjenosti sa ciljnim kulturnim vrednostima. Definisanje potrebnih promena u postojećim materijalnim Definisanje potrebnih promena u postojećim materijalnim

simbolima i eventualno kreiranje novih materijalnih simbolima i eventualno kreiranje novih materijalnih simbola. simbola.

Realizacija promena u materijalnim simbolimaRealizacija promena u materijalnim simbolima


IV Organizacioni sistemiIV Organizacioni sistemi Sistem nagradjivanja Sistem nagradjivanja Sistem ocenjivanja učinaka Sistem ocenjivanja učinaka Sistem edukacije Sistem edukacije Sistem planiranja i kontrole Sistem planiranja i kontrole Informacioni sistem (market intelligence)Informacioni sistem (market intelligence)

Treba uraditi sledeće:Treba uraditi sledeće: Izvršiti analizu postojećih organizacionih Izvršiti analizu postojećih organizacionih

sistema sistema Planirati modifikacije postojećih sistema Planirati modifikacije postojećih sistema Realizovati promene organizacionih sistema Realizovati promene organizacionih sistema


SUBJEKTI PROMENA SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE ORGANIZACIONE KULTUREKULTURE

Top menadžmentTop menadžment Prezentacija i diskusija promena korporativne Prezentacija i diskusija promena korporativne

kulture i klime sa srednjim menadžmentom. kulture i klime sa srednjim menadžmentom. Komuniciranje planiranih promena kulture kroz Komuniciranje planiranih promena kulture kroz

svakodnevnu komunikaciju, ponašanje i svakodnevnu komunikaciju, ponašanje i operativno upravljanjeoperativno upravljanje

Obraćanje zaposlenimaObraćanje zaposlenima Ocena i autorizacija predloga promena Ocena i autorizacija predloga promena

organizacione strukture, sistema, sistema organizacione strukture, sistema, sistema upravljanja ljudskim resursima, strategije i upravljanja ljudskim resursima, strategije i simbolasimbola

Srednji menadžmentSrednji menadžment Prezentacija i diskusija promena Prezentacija i diskusija promena

korporativne kulture i klime sa zaposlenima korporativne kulture i klime sa zaposlenima

Komuniciranje planiranih promena kulture Komuniciranje planiranih promena kulture

kroz svakodnevnu komunikaciju, ponašanje kroz svakodnevnu komunikaciju, ponašanje

i operativno upravljanje i operativno upravljanje

Učešće u realizaicji promena organizacione Učešće u realizaicji promena organizacione

strukture, sistema i simbolastrukture, sistema i simbola



SeSektorktor ljudskih resursa ljudskih resursa Priprema sastanaka i diskusija promena Priprema sastanaka i diskusija promena

korporativne kulture korporativne kulture Obraćanje generalnog direktoraObraćanje generalnog direktora Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena

simbolasimbola Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena

sistema upravljanja ljudskim resursimasistema upravljanja ljudskim resursima Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena

u organizacionoj strukturi i sistemima kao i u organizacionoj strukturi i sistemima kao i strategiji strategiji

DIMENZIJE NACIONALNIH DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURAKULTURA

Distanca moćiDistanca moći

Izbegavanje neizvesnostiIzbegavanje neizvesnosti

Individualizam-kolektivizamIndividualizam-kolektivizam

"Muške" - "ženske" vrednosti"Muške" - "ženske" vrednosti


*isr*aut *fin*ger*nor*swi*den

*nzl*usa*gbr*can*aul

*spa

*ita*fra*bel

*pak *col *ven*per

*sin*por*yug*mex*gre

*tur *bra*jap *ind

Distanca moci VisokaNiska

Individualizam

Kolektivizam


*den *swe*ire *gbr

*nzl*usa*can

*aul*fin*swi*ger*aut

*isr

*sin

*hok

*ind*phi

*ita*arg

*bra *ven*col*tur

*per*spa *yug

*bel*gre

Izbegavanjenezivesnosti

Nisko

Visoko

Distanca mociNiska Visoka


*den*swe

*nor*fin

*gbr*ire*ind*usa *phi*nzl

*swi*ger *aut*chl

*yug*por

*bra*isr

*fra*spa*tur

*ita*col *mex*arg*bel *jap

*gre

Izbegavanjeneizvesnosti

Nisko

Visoko

“Zenske" vrednosti "Muške" vrednosti

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURADIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA

* SLO

10 20 30 40 50

60

70 80 90 100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

* CRO

* SER

Mala distanca moći Nisko izbegavanje neizvesnosti

Velika distanca moćiNisko izbegavanje neizvesnosti

Mala distanca moći Visoko izbegavanje neizvesnosti

* FRA* TURCHL *

* MEX

* VEN * RUS* BRA

* PAN

* GRE

* POR* BEL

* SPA* COL

* SIN

* HOK * MAL

* PHI* IDO

* DEN* SWE

* GBR* IRE

* USA* CAN

* NOR

* AUL* NZL

* SWI

* FIN* GER

* ISR* HUN

* IRA* PAK

* ARA* ECU

* JPN

Velika distanca moći Visoko izbegavanje neizvesnosti

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURADIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA

* SLO

10 20 30 40 50

60

70 80 90 100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

* CRO

* SER

Individualizam Ženske vrednosti

KolektivizamŽenske vrednosti

Individualizam Muške vrednosti

Kolektivizam Muške vrednosti

* RUS

* CHI

* POR

* BRA* IRA

* WAR* PER

* EAF

* IDO

* JPN

* MEX

* VEN

* ARG

* AUT

* SWI* GER

* BEL

* FRA

* NZL

* USA

* AUL * GBR

* FIN

* DEN

* NOR

* SWE

* GRE

* ARA

* ECU

SERBIA

Anglosaksonske kulture GBR,USA

Germanske kulture GER, AUT

Skandinavske kulture SWE, NOR

Latinoevropske kultureFRA, ITA

Latinoameričke kultureMEX, VEN

Distanca moći PDI

76 37.5 22.5 31 59 81

Izbegavanje neizvesnosti UAI

88 40.5 67.5 39.5 80.5 79

Individualizam IND

27 90 61 70 73.5 21

Muške vrednosti MAS

21 64 72.5 6.5 56.5 71

NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIJA PREDUZEĆAORGANIZACIJA PREDUZEĆA

Distanca moći

Visoka

Niska

Izbegavanje neizvesnosti

Visoka NiskaCentralizovana birokratija:•Visoka formalizacija•Visoka centralizacija

Preduzetnička organizacija:•Niska formalizacija•Visoka centralizacija

Decentralizovana birokratija•Visoka formalizacija•Niska centralizacija

Decentralizovana organska•Niska formalizacija•Niska centrralizacija

““ “Piramida” “Porodica”

“Mašina” “Pijaca”

NACIONALNA KULTURA I NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJAMOTIVACIJA

4.07

4.61

3.93

4.34

4.46

4.26

4.43

4.56

4.04

4.23

4.41

4.24

4.42

4.62

4.28 4.28

4.56

4.43

3.4

3.6

3.8

4

4.2

4.4

4.6

4.8

1 2 3 4 5 6

Companies

Average valence of job dimesions related to three basic group of needs

Existence needs Affiliation needs Growth needs

KULTURNI OBRAZAC

A:Niska distanca moći Nisko izbegavanje neizvesnosti Visok individualizam Muške vrednosti

B:Visoka distanca moći Visoko izbegavanje neizvesnosti Visok kolektivizam Ženske vrednosti

Potrebe Materijalne, postignuće Sigurnost i socijalne

Nagrade Novac i napredovanje Pohvale, socijalni kontakt

Proces motivacije Racionalan, kalkulativan Emocionalan, etički

Princip distrbutivne pravde

Rezultati (Equity) Jednakost (Equality)

Ocena performansi Objektivna, individualna, formalizovana, razvijena, pozitivna za MBO

Subjektivna, grupna, neformalna, nerazvijena, negativna za MBO

Oblik stimulacija Individualne povišice (Merit Pay), plaćanje na osnovu performansi (Pay for Performance), Bonusi, provizije i podela akcija više prisutni

Stimulacije na osnovi staža, veština i kompetencija (Seniority, skills based), Bonusi, provizije i podela akcija manje prisutni

Nivo stimulacija Individualne, na osnovu individualnog rezultata

Grupne, na osnovu grupnog rezultata

Visina stimulacija Visoko učešće u primanjima

Nisko učešće u primanjima

Pogodnosti zaposlenih

Nevažni, manje razvijeni, nefleksibilni

Važni, više razvijeni, fleksibilni

NACIONALNA KULTURA I STIL NACIONALNA KULTURA I STIL UPRAVLJANJA PROMENAMA UPRAVLJANJA PROMENAMA

CONTINUOUS CHANGES: incremental, evolutive, partial

DISCONTINUOUS CHANGES: radical, revolutive, comprehensive

LOW UALOW PD

MED UAMED PD

HIGH UAHIGH PD

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERASTIL VOĐSTVA MENADŽERA

VISOKA DISTANCA MOĆIVISOKA DISTANCA MOĆI Benevolentno Benevolentno

autokratski stilautokratski stil Lider ‘’kao otac Lider ‘’kao otac

porodice’’porodice’’ Naređivanje kao Naređivanje kao

taktika uticajataktika uticaja Češća zloupotreba Češća zloupotreba

moći lideramoći lidera Odnos lider – pratioci Odnos lider – pratioci

emotivan i ekstremanemotivan i ekstreman Statusni simboli lidera Statusni simboli lidera

su O.K.su O.K.

NISKA DISTANCA MOĆI NISKA DISTANCA MOĆI Participativni ili Participativni ili

demokratski stil demokratski stil Lider kao ‘’kapiten Lider kao ‘’kapiten

tima’’tima’’ Pregovaranje i Pregovaranje i

ubedjivanje kao ubedjivanje kao taktika uticajataktika uticaja

Ređa zloupotreba Ređa zloupotreba moći moći

Odnos lider – pratioci Odnos lider – pratioci racionalracionalaan i umeren n i umeren

Statusni simboli lidera Statusni simboli lidera nisu O.K. nisu O.K.

UTICAJ NACIONALNE KULTURE UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERANA STIL VOĐSTVA MENADŽERA

KOLEKTIVIZAM KOLEKTIVIZAM Odnos pojedinca i Odnos pojedinca i

organizacije je etički organizacije je etički i emotivan i emotivan

Lider je dužan da Lider je dužan da vodi brigu o vodi brigu o interesima interesima podredjenihpodredjenih

VISOKO IZBEGAVANJE VISOKO IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTINEIZVESNOSTI

Orijentacija na Orijentacija na zadatkezadatke

Negativno za Negativno za empowermentempowerment

INDIVIDUALIZAMINDIVIDUALIZAM Odnos pojedinca i Odnos pojedinca i

organizacije je organizacije je racionalan i racionalan i kalkulativankalkulativan

Lider je dužan da vodi Lider je dužan da vodi brigu o interesima brigu o interesima organizacijeorganizacijeNISKO IZBEGAVANJE NISKO IZBEGAVANJE

NEIZVESNOSTINEIZVESNOSTI Orijentacija na ljudeOrijentacija na ljude Pozitivno za Pozitivno za

empowermentempowerment

ŽENSKE VREDNOSTI ŽENSKE VREDNOSTI Orijentacija na ljudeOrijentacija na ljude

i harmonizaciju i harmonizaciju odnosaodnosa

Lider je sklon Lider je sklon konsenzusu konsenzusu

Lider ima i muške i Lider ima i muške i ženske osobine ženske osobine

MUŠKE VREDNOSTI MUŠKE VREDNOSTI Orijentacija na Orijentacija na

zadatkezadatke

Lider je agresivan, Lider je agresivan, odlučan, heroj odlučan, heroj

Lider ima muške Lider ima muške osobineosobine

UTICAJ NACIONALNE KULTURE UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERANA STIL VOĐSTVA MENADŽERA

Documents

ORGANIZACIONA KULTURA