SVEUČILISTE U RIJECI

FAKULTET ZA MENADŽMET U TURIZMU I UGOSTITELJSTVU, OPATIJA

Organizacija djelatnosti ljudskog kapitala u malom, srednjem i velikom

poduzeću

Seminarski rad

Kolegij: Menadžment ljudskog kapitala Grupa: MLJK_RED_67

Mentor: Prof. dr. sc. V. Vujić

Opatija, travanj 2009.

1

2

SADRŽAJ:

1. UVOD...............................................................................................................3

2. POJAM MALOG PODUZEĆA.......................................................................4

2.1. Prednosti i nedostaci poslovanja malog poduzeća....................................5

3. POSEBNOSTI MENADŽMENTA MALOG PODUZEĆA.............................7

3.1.Značaj meadžmenta i menadžera................................................................7

3.2. Funkcija mentadžmenta.............................................................................8

3.2.1. Planiranje.................................................................................9

3.2.2. Organiziranje...........................................................................11

3.2.3. Vođenje...................................................................................12

3.2.4. Kontrola...................................................................................13

4. SREDNJA PODUZEĆA...................................................................................14

4.1. Funkcija kadrovskog popunjavanja.................................................15

4.2. Funkcija vođenja...........................................................................17

4.3. Funkcija kontroliranja...................................................................19

5. VELIKA PODUZEĆA..........................................................................20

5.1. Kapitalno intenzivno oligopolno poduzeće......................................21

5.2. Radno intenzivno oligopolno poduzeće...........................................22

5.3. Strategijski menagement i ljudski potencijali...................................23

6. Općenito o IBM-u.................................................................................24

6.1. Organizacijska kultura u IBM-U.....................................................24

6.2. Sustavna izobrazba i razvitak u IBM-u........................................... 27

7. ZAKLJUČAK.......................................................................................28

3

1.UVOD

Definiranje veličine poduzeća je zakonski regulirano, te se poduzeća djele na mala,

srednja i velika poduzeća.

Mnogi ljudi započeli su graditi svoje karijere upravo u malim poduzećima,

realizirajući svoju poslovnu ideju osnivanjem vlastitog obrta ili poduzeća. Pri donošenju

odluke kojim oblikom poslovanja realizirati poslovnu ideju, te koje su karakteristike,

prednosti i nedostaci poduzeća pokretačima posla uvelike bi pomogla tuđa iskustva i

mišljenja.

Eksterna okolina poduzeća postaje sve zahtjevnija, stoga je potrebno da

poduzeće ima jasnu misiju i viziju, da konstantno prati kretanje potreba tržišta i restrukturira

organizaciju sukladno potrebama tržišta, da vodi zaposlenike u smjeru uspjeha, te da vrednuje

postignute rezultate, temeljem kojih dalje usmjerava svoje poduzeće.

Svrha seminarskog rada je prikazati kako se izabire, vodi i kontrolira ljudski kapital u

malim, srednjim i velikim poduzećima. Cilj rada je ukazati na značaj kadrova i njihov značaj

za poslovnu uspješnost i konkurentnost malih, srednjih i velikih poduzeća.

Pri izradi seminarskog rada korištene su sljedeće metode znanstvenog istraživanja:

metoda kompilacije, metoda komparacije, metoda analize i sinteze.

Rad je podjeljen na tri cjeline u kojima smo istražili kako funkcionira odabir i kontrola

ljudskih kapitala ili kadrova ovisno o veličini poduzeća.

4

2. POJAM MALOG PODUZEĆA

U teoriji, zakonodavstvu i praksi poznata je podjela poduzeća na mala, srednja i

velika. Definiranje veličine malog poduzeća ili gospodarstva ovisi o nekoliko karakteristika,

tako da su u zakonodavstvu uobičajena mjerila mikro, mali i srednji subjekti malog poduzeća

ili gospodarstva, koja su slijedeća :1

Zapošljavaju prosječno godišnje manje od 250 radnika (mikro subjekti imaju

zaposleno manje do 10 radnika, mali subjekti imaju zaposleno manje od 50 radnika)

U poslovanju su neovisni

Ostvaruju ukupni godišnji promet do 216.000.000,00 kuna, ili imaju zbroj bilance ako

su obveznici poreza na dobit, odnosno imaju dugotrajnu imovinu ako su obveznici

poreza na dohodak, u vrijednosti do 108.000.000,00 kuna (mikro subjekti ostvaruju

ukupno godišnji promet do 14.000.000,00 kuna ili imaju ukupnu aktivu ako su

obveznici poreza na dobit, odnosno imaju dugotrajnu imovinu ako su obveznici

poreza na dohodak, u vrijednosti do 7.000.000,00 kuna, a mali subjekti ostvaruju

ukupno godišnji promet do 54.000.000,00 kuna, ili imaju ukupnu aktivu ako su

obveznici poreza na dobit, odnosno imaju dugotrajnu imovinu ako su obveznici

poreza na dohodak, u vrijednosti do 27.000.000,00 kuna.

U prevladavanju problema s kojim se susreću «mikro subjekti» treba krenuti od

činjenice da sve gore navedene vrste poduzeća sudjeluju u tržišnoj utakmici, te da dijele iste

probleme financiranja, konkurentnosti, učinkovitosti, inovacija, rasta i razvoja, efikasnosti,

organizacije…a jedina je razlika u broju stručnih ljudi koji sudjeluju u radu i odlučivanju, te

iz toga razloga poduzetnici, a ujedno i vlasnici često su neorganizirani, zbrkani i redovito

neučinkoviti, jer u velikom poduzeću sa većim brojem zaposlenih organiziraju se ljudi, a u

manjem poduzeću sa manjim brojem zaposlenih organizira se posao, s tim da više poslova

obavlja jedna osoba.

1 Zakon o poticanju malog gospodarstva (Narodne novine broj 29/02, članak 2 i članak 3 i Zakon o

izmjenama i dopunama Zakona poticanja razvoja malog gospodarstva(Narodne novine broj 63/07,

čl.1 i čl.2)

5

2.1. Prednosti i nedostaci poslovanja malog poduzeća

Najznačajnije karakteristike malih poduzeća su:

Zbog svoje veličine mala poduzeća fleksibilnija su što im omogućuje brzu prilagodbu

kretanjima na tržištu.

Traže univerzalni tip djelatnika i opreme koji obavljaju raznovrsne poslove u procesu

proizvodnje.

Posjeduju veću spremnost da staru tehnologiju zamjene novom, a i zamjenu obavljaju

brže.

Pružaju širu mogućnost inovativnosti i bržu primjenu novih znanja i poslovnih

modela.

Ekonomska samostalnost i spremnost na podnošenje rizika u poslovanju potiče mala

poduzeća da se elastično povezuju i umrežavaju radi ostvarivanja uspješnijeg

zajedničkog poslovanja, ali i lakšeg podnošenja rizika.

Mala poduzeća, kao i velika imaju svoje prednosti i nedostatke. Način na koji malo

poduzeće prevladava svoje nedostatke i iskorištava svoje prednosti uvelike ovisi od okoline

koja ga okružuje.

Neke od prednosti malih poduzeća su:

pokretanje malog poduzeća poduzetnicima omogućuje samostalno djelovanje, ali isto

tako iziskuje veliku odgovornost za uspješno poslovanje

osnivanjem poduzeća, poduzetnik je siguran u svoj posao dok se pozitivno posluje

omogućuje zapošljavanje vlastite obitelji, odnosno stvaranje tradicije «obiteljskog

biznisa», tako da suradnja članova obitelji pozitivno djeluje na motivaciju

zaposlenika jer vlada veliko razumijevanje i poštivanje

brzo prilagođavanje tržišnim promjenama od sve zahtjevnije eksterne okoline, te

mogućnost da svoju djelatnost prilagode potrebama tržišta kvalitetom, količinom,

dizajna i sl.

6

mogućnost ostvarenja financijskog uspjeha jedan je od razloga osnivanja malog

poduzeća, jer je bitno veća zarada u vlastitom poslu nego zarada kada se radi kao

zaposlenik u nekom drugom poduzeću

izazov postizanja samostalne poslovne karijere vodi vlasnika-poduzetnika u smjeru

vlastitog samostalnog razvoja pri čemu su svjesni da sami odgovaraju za svoj uspjeh

ili neuspjeh, pružajući im stimulativno i psihološko zadovoljstvo

Neki od nedostataka malog poduzeća su:

širok raspon odlučivanja koji ima vlasnik-poduzetnik u malom poduzeću povećava

odgovornost za poslovni uspjeh, gdje vlasnik često obnaša više uloga (ulagač,

menadžer, knjigovođa, prodavač, marketinški stručnjak) iz čega proizlazi

neorganiziranost posla

mogućnost propasti je velik, jer vlasnik-poduzetnik raspolaže oskudnim financijskim

resursima pa ima malu mogućnost ublažavanja neuspjelih poslovnih poteza. Zbog

navedenog treba broj loših ili pogrešnih odluka svesti na minimum. Iz prakse je

vidljivo da je znatan broj propasti malih poduzeća prouzročen menadžerskim

neiskustvom i nestručnošću

mala poduzeća teško za razliku od velikih podnose sezonske ili druge oscilacije na

tržištu

unatoč vrlo uspješnom početku poslovanja, uspjeh malog poduzeća može narušiti

pojava konkurencije u okruženju

koliko god malo poduzeće uspješno upravljalo svojim financijama, mala poduzeća

podložnija su financijskim krizama i nelikvidnosti, što ih dovodi u situaciju da svoje

proizvode prodaju po nižim cijenama ili se kreditno zadužuju kako bi došli do

neophodnih financijskih sredstava

zbog svoje financijske ograničenosti mala poduzeća oskudijevaju kvalitetnim

stručnjacima specijaliziranim za pojedine poduzetničke funkcije, a iz istog razloga

prisiljena su racionalizirati troškove dodatnog obrazovanja i treninga zaposlenih.

7

3. POSEBNOSTI MENADŽMENTA MALOG PODUZEĆA

Slijedeći izreku Leonarda da Vinchia «Tko se povede za praksom bez teorije, taj je

kao kormilar koji se ukrca na brod bez kormila i kompasa i nikad nije siguran kuda plovi»

može se zaključiti da u pokretanje posla, odnosno realizaciju poslovne ideje, ne treba se

kretati stihijski (bilo ono putem malog ili velikog poduzeća), već da se u realizaciju poslovne

ideje treba krenuti planirano sa jasno definiranom vizijom.

Upravo je u hrvatskom gospodarstvu razlog neuspjelih pokušaja poslovanja malih

poduzeća, olako shvaćanje uloge teorije menadžmenta, jer vlada mišljenje da je menadžment

namijenjen velikim poduzećima.

3.1. Značaj menadžmenta i menadžera

Različiti teoretičari na različite načine definiraju pojam menadžmenta, ali ga svi

izjednačavaju sa upravljanjem.

Menadžment je proces rada s drugima i pomoću drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u

promjenjivoj okolini, uz efikasnu i efektivnu uporabu ograničenih resursa.5

Menadžment kao proces upravljanja mora se ostvarivati u skladu sa određenim pravilima,

uvažavanjem provjerenih načela i primjenom odgovarajućih tehnika.

Praksa je dokazala da menadžment kao proces upravljanja igra važnu ulogu u

poslovanju multinacionalnih kompanija, kao i u poslovanju malih poduzeća.

Unatoč dokazanom, a posebno kod malih poduzeća menadžmentu se ne poklanja dovoljno

pažnje, a iz razloga što vlasnik-poduzetnik koji najčešće igra ulogu menadžera mišljenja je da

je menadžment namijenjen velikim poduzećima, ili najčešće nije uložio truda da uopće

posveti pažnju da li bi poznavanje funkcija menadžmenta dovelo do boljitka njegovog malog

poduzeća i da li bi primjenjujući iskustva poznavalaca procesa menadžmenta pomoglo mu u

prevladavanju poteškoća u poslovanju.

Menadžer je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz procesa menadžmenta. On

planira, organizira rad i poslovanje, angažira i vodi ljude, kontrolira ljudske , materijalne i

informacijske resurse. Ciljeve ostvaruje angažiranjem drugih ljudi. Menadžer mora biti i

vođa.2

2 Dujanić M.: Osnove menadžmenta, Veleučilište u Rijeci, 2007, str. 158

U slučaju malih poduzeća ulogu menadžera igra vlasnik tog poduzeća, te stoga

vlasnik malog poduzeća mora ovladati tehnikama i vještinama kojima vlada menadžer u

velikom poduzeću, bez obzira što je menadžer u velikom poduzeću samo menadžer, a

menadžer u malom poduzeću često još igra ulogu vlasnika, poduzetnika itd. Znači da

menadžer malog poduzeća podnosi veću odgovornost i obavlja više različitih funkcija upravo

zbog financijske ograničenosti, nego menadžer velikog poduzeća koji isti taj posao obavlja u

mnogo užem specijaliziranom području. Menadžer malog poduzeća će uložiti više truda u

obavljanje potrebnih radnji nego menadžer posloprimac, a iz razloga osobnog uspjeha i

raspolaganja vlastitim kapitalom, a o čijem načinu rada ovisi opstanak poduzeća i njega kao

vlasnika.

3.2. Funkcije menadžmenta

U teoriji se spominje pet funkcija menadžmenta i to: planiranje, organiziranje, vođenje

i kontrola.

Praksa je dokazala da se navedene funkcije bez obzira na slijed nabrajanja, ne

obavljanju redoslijedom navođenja, već se funkcije prilagođavaju problematici kojom se malo

poduzeće svakodnevno susreće.

U malom poduzeću jedna osoba obavlja više funkcija menadžmenta, odnosno pokriva

dvije odnosno tri hijerarhijske razine menadžmenta, tako da nije moguće navesti koliko se

vremena posvećuje pojedinoj funkciji menadžmenta. Svaka funkcija podjednako je važna za

postizanje krajnjeg cilja, a menadžer malog poduzeća, koji je najčešće i vlasnik malog

poduzeća, odlučuje koliko će vremena posvetiti pojedinoj funkciji. Naravno odluka nije

konstantna za cijelo razdoblje poslovanja, ona se mijenja ovisno o situaciji u eksternoj i

internoj okolini, jer okolina je izvor prilika, ali i prijetnji za poduzeće. Stoga okolinu treba

kontinuirano pratiti, te shodno tome provoditi funkcije menadžmenta.

9

3.2.1. Planiranje

Planiranje je polazna funkcija upravljanja malim poduzećem, a koja se temelji na

ciljevima koje treba ostvariti, utvrđivanja preduvjeta za realizaciju tih ciljeva, te izbora

metoda i tehnika za njihovo postignuće.

Početni problem koji se javlja kod malih poduzeća je kretanje u posao stihijski, bez jasno

definirane vizije, a na kojoj se u budućnosti treba graditi identitet malog poduzeća.

Vizija pomaže menadžmentu da sagleda položaj poduzeća u budućnosti i počne se

pripremati za budućnost koja dolazi.3 Vizija i misija često se poistovjećuju, premda postoji

velika razlika između njih, jer misija se bavi svrhom i razlogom postojanja malog poduzeća u

sadašnjosti, dok vizija definira položaj malog poduzeća u budućnosti.

Prvi pogrešni korak koji čine vlasnici malog poduzeća jest poistovjećivanje naziva

posla kojim će se baviti sa vizijom i misijom.

Interne snage mogu biti: visoka efikasnost, kvalitetni proizvodi, visoka kompetentnost

ljudi, vrijedna oprema, izvrsnost u organizacijskim procesima, dobri kontakti s kupcima,

dobavljačima i sl.

Interne slabosti mogu biti: niska efikasnost, nekvalitetni proizvodi, niska

kompetentnost ljudi, nedostatna oprema i drugi resursi, loša organizacijska kultura i

organizacijski procesi, nepostojeći ili loši kontakti s kupcima i dobavljačima.

Eksterne prilike mogu biti: porast potražnje za proizvodima, pojava novih segmenata

kupaca, trendovi u svijetu i gospodarstvu, stimulativne mjere u zakonskoj regulativi, nove

tehnološke mogućnosti.

Eksterne prijetnje mogu biti: pad potražnje za proizvodima, pojava novih konkurenata,

povećanje poreza i doprinosa, visoka razina vladinih mjera i regulativa, prijetnja

supstitucijskih proizvoda.4

Menadžer, odnosno vlasnik malog poduzeća mora biti svjestan svojih snaga, kao i

slabosti, te pronaći način da ih kompenzira sa eksternim prilikama i prijetnjama. To može

postići samo kontinuiranim praćenjem eksterne i interne okoline.

3 Dujanić M.: Osnove menadžmenta, Veleučilište u Rijeci, 2007, str.314 Buble M., Cingula M., Dujanić M., Dulčić Ž., Božac M.G., Galetić L., Ljubić F., Pfaifer S., Tipurić D.:

Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str 68.

10

Planiranje uključuje osiguranje razumljivih, pažljivo promišljenih odgovora na

pitanja :

Koji će se proizvod ili usluga proizvoditi / osigurati?

Koje će se tržište opsluživati?

Koji će se posao pokrenuti?

Kako će se posao voditi?

Koji će se posao financirati?

Najčešći problem danas je upravo odgovor na zadnje pitanje, izvor financiranja malog

poduzeća, gdje se vlasnik-menadžer često nađe u situaciji da ne može prevladati svoje slabosti

upravo zbog nedostatka financija, pri čemu za njegove poteškoće sluha nemaju niti nadležne

institucije, niti banke, što ga dovodi do odustajanja od realizacije poslovne ideje ili se nađe u

situaciji da radi vlastitog opstanka prihvaća najčešće nepovoljne kreditne linije, koje ga u

konačnici opet dovode u prvotnu situaciju, još veću zaduženost.

11

3.2.2. Organiziranje

Organiziranje se može poistovjetiti sa menadžmentom, jer predstavlja povezivanje

ljudi sa odgovarajućim sredstvima u cilju postizanja zajedničkog cilja. No organiziranje je

samo jedna funkcija menadžmenta, kojoj menadžment posvećuje samo dio vremena.

Dobra organizacija omogućava optimalno korištenje svih resursa, uspješno odvijanje

poslovnog procesa, da se ljudi pri radu ne preklapaju, te da vrijeme ne troše na nepotrebne

poslove, dok se loša organizacija i nedostatak znanja često pokušavaju zamijeniti pretjeranom

žurbom i nervozom, što rezultira neučinkovitošću.

Činjenica jest, da malo poduzeće raspolaže malim brojem radnika, a isto tako ima puno

poslova koje mora učinkovito obaviti, tako da se u malom poduzeću mora organizirati posao,

za razliku od velikog gdje se organizira velik broj ljudi koji će zadane poslove obaviti.

Pogrešno se tumači da cjelodnevni rad vlasnika-menadžera donosi dobre rezultate, dobre

rezultate donosi organizirani rad.

Postoji razlika između organizacije posla na početku poslovanja i nakon rasta. Upravo

zbog te razlike se treba naučiti razlikovati važne stvari od žurnih, kreativne od rutinskih

zadataka, definirati prioritete i planirati dnevne, tjedne i mjesečne aktivnosti.

Ukoliko se ne uspije kroz izvjesno vrijeme poslovanja steći rutina organiziranja, nakon nekog

vremena mali poduzetnik će biti pretrpan manje važnim poslom, te neće uspjeti obavljati

poslove od važnosti za nastavak poslovanja malog poduzeća.

12

3.2.3. Vođenje

Vođenje kao funkcija menadžmenta ima zadatak utjecati na zaposlenike kako bi

najučinkovitije obavili zadatke čiji rezultati dovode do postizanja cilja.

Zaposlenici predstavljaju jedan od najvažnijih resursa u poduzeću. Razlika od ostalih

resursa kojima malo poduzeće raspolaže je u načinu iskazivanja vrijednosti. Naime, svi

resursi poduzeća koji su neophodni za obavljanje poslovnog procesa vrijednosno su iskazani u

bilanci poduzeća, za razliku od ljudskog resursa koji se spominje u slučajevima troška

školovanja i sl.

Bez obzira na činjenicu da malo poduzeće ima dvoje ili više zaposlenika, ne treba

zanemariti važnost ove funkcije. Način vođenja dvoje ili stotinu ljudi zahtjeva od vođe iste

sposobnosti poticanja i motiviranja zaposlenika, ovladavanje sukobima koji se mogu pojaviti

u poslovanju itd. Zaposlenici kojima je menadžer uspio zadovoljiti potrebe ili ciljeve,

izvršavati će postavljene zadatke bez stvaranja poteškoća nadređenome.

Temelj učinkovitog vodstva čini osmišljavanje zadataka postavljenog određenoj

organizaciji i njegovo jasno i očigledno definiranje i utvrđivanje. Vođa postavlja ciljeve,

određuje prioritete i utvrđuje i održava standarde, ali čini i kompromise.5

Glavni razlog slabe produktivnosti zaposlenih u hrvatskom gospodarstvu nije

nedostatak znanja i sposobnosti, već neadekvatan način vođenja zaposlenih i neulaganje u

stručno usavršavanje za određeni dio posla, jer potreba ulaganja u proizvodnu tehnologiju,

zahtjeva kontinuirano ulaganje u obrazovanje i stručno usavršavanje zaposlenih.

Zbog svoje financijske ograničenosti mala poduzeća nisu u mogućnosti uz izdvajanje za

ulaganje u tehnologiju, izdvajati sredstva za usavršavanje zaposlenika. Ostaje im na

raspolaganju jedino dobra motivacija zaposlenih.

Ono što poslodavac malog poduzeća ne može izbjeći jest kompenzacija za obavljeni

zadatak, odnosno plaća, koja je najveći motivator zaposlenih. Uz neto plaću, malo poduzeće

opterećeno je velikim davanjima za doprinose mirovinskog i zdravstvenog osiguranja, a čemu

je zakonodavstvo oslobađajući poslodavce plaćanja tih davanja uz uvjet zapošljavanja

nezaposlenih, potaklo povećanje zapošljavanja i stimulaciju poduzetnika.

5 Drucker P.: Najvažnije o menadžmentu, M.E.P. Consult, Zagreb, 2005, str. 22713

3.2.4. Kontrola

Kontrola je usporedba planiranih i ostvarenih rezultata u poslovnom procesu. Ukoliko

je zanemarena prvotna funkcija menadžmenta - planiranje, nije moguće izvršiti kontrolu

ostvarenih rezultata.

Prema Slocumu kriteriji efektivne kontrole su: povezanost sa željenim rezultatima,

objektivnost (nepristranost), kompletnost (stupanj obuhvaćenosti), pravovremenost (osigurati

informacije u pravo vrijeme) i prihvatljivost (da li je zaposleni prihvaćaju ili ne).

Osnovni zadatak funkcije kontrole je ukazivanje na pozitivna i negativna odstupanja od

planiranoga.

Ocjenjivanje postignutih rezultata zaposlenih u proizvodnim djelatnostima je relativno

lako, za razliku od neproizvodnih djelatnosti, tzv. uslužnih, čije rezultate mogu prepoznati

stručnjaci. Često zbog financijske ograničenosti, ne naručuju se usluge stručnjaka, već se

pribjegava nestručnoj ocjeni uspoređujući rezultate postignute u prošlosti, ili postignute

rezultate konkurenata, tako da takve ocjene u konačnici su neutemeljene i oslanjanje na njih

mogu malo poduzeće odvesti u smjeru neuspjeha.

14

4. SREDNJA PODUZEĆA

Danas se, kako u velikim, tako u malim i srednjim poduzećima, menadžerske funkcije svode

na pet osnovnih funkcija: planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje i kontroliranje.

Razlike se u funkcijama odnose na širinu obuhvata, složenost posla, diverzificiranost,

odnosno podijeljenost na pojedine nositelje i ili skupine nositelja, a u ovisnosti o veličini

poduzeća i predmetu njegova poslovanja. Menadžerske funkcije, u srednjim i malim

poduzećima, jednostavnije su, što ne znači da su i manje značajne, od istih u velikim

poduzećima. Tako će, primjerice, u malom ugostiteljskom poduzeću sve navedene

menadžerske funkcije biti sjedinjene u jednoj osobi. Ta osoba je vlasnik, odnosno suvlasnici,

ukoliko se radi o dva ili više vlasnika. Ovisno o veličini poduzeća menadžerske funkcije,

mogu se podjeliti i na više osoba. Menadžerske funkcije, u tom bi se slučaju, rasporedile u

ovisnosti od organizacijske razine, vrste posla, odnosno složenosti pojedinog zadatka.

Izvršitelji pojedinih funkcija bili bi funkcionalni menadžeri, na čelu s glavnim menadžerom

poduzeća.

15

4.1. Funkcija kadrovskog popunjavanja

Tehnološke, ekonomske i društvene promjene dovode do toga da organizacije u ostvarenju

svojih ciljeva, sve više i više, ovise o ljudskom resursu. Kadrovska funkcija obuhvaća

sljedeće procese: analizu radnih mjesta, planiranje kadrova, pridobivanje kadrova, uvođenje u

posao, motiviranje, naobrazba, odabir, promoviranje i napredovanje. Važno je ukazati da je

kadrovsko popunjavanje u malim poduzećima bitna i vrlo delikatna funkcija poduzetnika-

menadžera. O ulozi i značenju kadrova, u malim i srednjim poduzećima, govore u prilogu

neke od teza autora J. Muglera6

TEZA 1: Mala i srednja poduzeća su samostalne gospodarske jedinice koje doprinose

stabiliziranju pluralističkog društvenog poretka. Ona stvaraju mnoga radna mjesta i

unapređuju, više nego velika poduzeća, odgovornosti u poslovanju i sposobnosti ljudi.

TEZA 2: Motivacija za rad i radno zadovoljstvo veći su u malim i srednjim poduzećima.

Razlog ovome jest vlastita odgovornost i neposredni osobni kontakti svih zaposlenika.

TEZA 3: Mala i srednja poduzeća unapređuju kvalitetu življenja potrošača zaposlenih. Ona

osigruravaju opskrbu potrošača u mjestu življenja i uvode zanimljiva radna mjesta.

TEZA 4: Mala i srednja poduzeća pretežito nude zanatska radna mjesta.

U nastavku nastojat će se ukazati na prednosti, ali i poteškoće, koje se javljaju u izvršenju ove

značajne funkcije, u malim i srednjim poduzećima.

6 Mugler,J.,“Betriebswirtschaftslehre der Klein - und mittelbetriebe“, Springer Verlag, Wien, 1995., str 38-39.16

Prednosti:

Mala i srednja poduzeća imaju jedinstvenu priliku da u poduzeću kreiraju atmosferu

koja, za razliku od velikih poduzeća, daleko brže promovira efektivne performanse.

Nije potrebno koristiti stare politike i nasljeđene tradicije poduzeća.

Zaposlenici redovito čine manje skupine, u kojima je lakše razvijati kolegijalnost i

koheziju između članova skupine.

Poduzeće lakše postaje uspješna i visoko motivirana zajednica rada.

Dolazi do povećanja kvalitete proizvoda i usluga koje poduzeće pruža.

Također se povećava efikasnost upotrebe svih raspoloživih resursa.

Lakše se osigurava veća stabilnost, bolji međuljudski odnosi, humanija klima,

samopuouzdanje zaposlenih i slično.

Nedostaci:

Menadžer - poduzetnik samostalno snosi odgovornosti za kvalitetno izvršavanje

kadrovske funkcije.

Ne postoji mogućnost brze zamjene ljudskih resursa.

S obzirom na limitirane resurse mala i srednja poduzeća, ne mogu uvijek osigurati

zaposlenicima plaće i beneficije poput velikih poduzeća.

Nesigurnost novog poduzeća, ne može jamčiti dugoročnu sigurnost zaposlenja.

Zadovoljan i ponosan zaposlenik, u dobroj atmosferi predsavlja najveće bogatstvo malog i

srednjeg poduzeća. Njihova prednost ogleda se kroz svakodnevni izravni kontakt i sponznaju

vlastitog interesa, kroz ostvarivanje interesa poduzeća.

17

4.2. Funkcija vođenja

Autori Weihrich i Koontz7 definiraju vođenje, kao menadžersku funkciju, koja

podrazumijeva utjecanje na ljude, kako bi oni pridonjeli organizacijskim skupnim ciljevima i

odnosi se pretežno na međuljudske aspekte upravljanja.

Postignuće dobrih međuljudskih odnosa, preduvjet su uspjeha. Taj će uspjeh uglavnom

ovisiti o vrlo jednostavnim stvarima, poput stvaranja prijateljskog radnog ozračja i udobnijeg

radnog mjesta.

Bit je vođenja u slijeđenju, u volji ljudi da slijede i pridržavaju se onog što je vođa

rekao ili naredio.8

U tom se kontekstu vođenje obično sastoji od četri grupe aktivnosti i to:9

motiviranje zaposlenih,

vodstvo,

interpersonalni procesi, grupe i koflikti,

komuniciranje.

Vođenje znači poznavanje i iskorištavanje znanja, sposobnosti, vještina i ostalih mogućnosti

zaposlenika motiviranjem, a ne manipulacijom.

Slika 1. Proces motivacije10

7 Weihrich, H., Koontz, H., “Menadžment“, MATE Zagreb,1994., str. 721-722.8 Sikavica,P., Novak, M., “Poslovna organizacija“, Informator zagreb, 1999., str.389.9 Buble, M.,“Managment“, Ekonomski fakultet Split, 2000., str.479.10 Izvor: Megginson, W.L.,et.all.,“Small Business Menadžment“ Irwin Mc Graw-Hill, Companies Inc., USA,1997., str.346.

18

Zadovoljstvo poslomPotrebe

Odgovornost Ponašanje

Inicijative/Poticaji Poboljšanje

izvođenja

Proces motivacije relativno je jednostavan. Svaki zaposleni ima potrebe ali i tećnju, da

zadovolji te svoje potrebe. Glavni problem nalazi se u motivaciji zapolenih. Zadatak je

motivacije da pruži poticaj zaposlenima da ispune svoje potrebe.

Najveći je uspjeh ako se vlastiti interesi zaposlenika uspiju pribiližiti interesima i

potrebama poduzeća, na način, da interese poduzeća zaposleni doživljavaju kao ostvarenje

vlastitih interesa.

Zadovoljavanjem želja u čovjeka se stvara zadovoljstvo, osjećaj sređenosti i

spremnosti da bude učinkovit u svom radu.

Menadžer je vođa, koji mora biti primjer i svojim akcijama voditi zaposlene. Taj

utjecaj vođa može ostvariti na više načina – u rasponu od potpune autokracije do potpune

tolerancije, u kojem smislu se formiraju razliciti stilovi vodstva.11

Pri tome treba imati na umu da svaki zaposlenik, bez obzira na sposobnosti, ima pravo

da se s njim postupa s poštivanjem i dostojanstvom.

11 Buble, M., „Managment“, Ekonomski fakultet Split, 2000.,str.480.19

4.3. Funkcija kontroliranja

Kontroliranje je mjerenje i ispravljanje pojedinačnog i organizacijskog djelovanja,

kako bi se osiguralo da događaji teku prema planu. Za to je potrebno mjeriti uspješnost, s

obzirom na ciljeve i planove, pokazati gdje dolazi do odstupanja od standarda i pomagati u

ispravljanu odstupanja. Ukratko, kontroliranje olakšava ispunjenje planova. Upravljačka

kontrola vodi do cilja. Iako planiranje mora prethoditi kontroliranju, planovi se ne ispunjavaju

sami od sebe. Menadžeri se rukovode planovima u korištenju resursa, kako bi se ispunili

specifični ciljevi. Tako se aktivnosti provjeravaju da se ustanovi odgovaraju ili planovima.12

Tako su planiranje i kontrola usko povezani – lice i naličje iste medalje.

Proces kontrole sadržava tri koraka:13

određivanje standarada,

mjerenje ostvarenih rezultata,

otklanjanje odstupanja od standarda i plana.

Prvi korak predstavlja utvrđivanje kriterija / standarda u provođenju planova, odnosno

mjerenja te učinkovitosti. Na taj način, menadžment na vrijeme prima informacije o

odvaijanju pojedinih aktivnosti. Drugi korak označava odnos između stvarne i očekivane

učinkovitosti. Treći korak je polazište za otklanjanje svega što je povezano s odstupanjima:

menadžeri dobivaju priliku da mijenjaju planove, ciljeve, otklanjaju prepreke, poboljšavaju

organizaciju i slično.

Kako u velikim, tako i u malim i srednjim poduzećima sustav kontrole djeluje kao „sustav

povratne veze“

Kod malog poduzeća funkciju kontrole najčešće obavlja sam vlasnik/menadžer, uz

eventualnu pomoć računovodstvenog stručnjaka. Međutim, ukoliko se radi o dva ili više

vlasnika, odnosno partnera. Na kraju, moguče je zaključiti da su ključ svakog sustava

nadzora, informacije, koje menadžeru / poduzetniku omogućuju da se usporedi stvarno i

planirano izvrsenje.14

Iako ima više teoretskih pristupa funkcijama menadžmenta, sve se temelji na pet

osnovnih funkcija : funkcija planiranja, funkcija organiziranja, funkcija kadrova, funkcija

vođenja i funkcija kontroliranja.

Karakteristika je ovih menadžerskih funkcija u malim i srednjim podkuzećima da su

jednostavnije od istih, u velikim poduzećima, što ne znači da su i manje značajne.

12 Weihrich, H., Koontz, H., “Menadžment“, MATE Zagreb,1994., str. 21.13 Sikavica,P., Novak, M., “Poslovna organizacija“, Informator zagreb, 1999., str. 399.14 Siropolis, N.C., “Menadžment malog poudzeća“, MATE Zagreb, 1995.,str.372

20

5. VELIKA PODUZEĆA

Pod utjecajem promjena u politici, gospodarstvu, tehnologiji, tržištu radne snage,

organizaciji i organizacijskoj kulturi, nastaje zapravo u potpunosti novo poduzeće. To novo

veliko poduzeće ima sada drugačije ciljeve, tendencije i ustrojstvo, koje se sve ogleda u

sljedećim osnovnim trendovima:

Težit će se globalnom gospodarstvu. Za primjer smo uzeli jedno veliko poduzeće tj.

kompaniju,koja izrađuje ekrane u Japanu, stanovite dijelove u Britaniji, druge opet u

SAD. Danas već Britanija kupuje američke tvrtke, Japan kupuje tvrtke diljem svijeta.

Banke se međunarodno povezuju u lance, sve je više kooperacija i zajedničkih

ulaganja umjesto konkurencije. Europa se ujedinjuje, gospodarske granice između

zemalja se brišu, pa će to pogotovo morati koji put nerazumljivo zatvorene trgovinske

granice između regija u našoj zemlji.15

Znatno se više ulaže u ljude. Ako je nekada redoslijed za veliko poduzeće bilo: 1)

dobit, 2) proizvod, 3) ljudi, sada je ono potpuno obrnut. Ljudi su na prvom mjestu.

Oni potiču nove zamisli koje potom mijenjaju proizvod i donese dobit.16

Posao donosit će sada nove vrijednosti, novu motivaciju. Nekad samo 2% ljudi u

SAD nije držalo plaću najvažnijom, danas ih je 60%. Pomak vrijednosti je u korist

pitanja kakva je okolina, kakav proizvod, mogućnost školovanja i napredovanja.

Pretpostavka je da će se i u nas motivi mijenjati tim smjerom. Premda navikli

drugačije, za uspjeh u poduzeću i napredovanje odgovoran će u 70% slučajeva biti

sam zaposleni.

Jednostavno moramo prihvatiti da nedovoljan rad znači zaostajanje, a poželjne

osobine pojedinca su: poduzetništvo, rješavanje problema, sposobnost za dobre

odnose, kreativnost i inovativnost, fleksibilnost, učenje neprestance, spremnost na

rizik i promjene, svladavanje stresa.

Okretanje organizacijske piramide naglavce zbiva se zbog kupca (krajnji potrošač)

koji je sada u središtu pozornosti.

Svijest o kvaliteti sve je prisutnija, a odnosi se na kvalitetu rukovođenja, proizvoda,

marketinga, međuljudskih odnosa.

Brže inovacije i fleksibilnost poduzeća.

15 Heinz Weihrich &Harold Koontz-Menadžment, Zagreb, 1998.,25.str16 :Sveto Marušić-upravljanje i razvoj ljudskih potencijala, Zagreb, 1994., 34.str.

21

Komunikacije više ne kolaju prema dolje već mrežno

Izgradnja timova kao princip.

Menadžment se odnosi i na primjenu znanja unutar poduzeća. To izaziva krize, ali na

jeziku mudrih Kineza kriza ima dva značenja: “opasnost“ i „nove mogućnosti“17

Etičnost u rukovođenju .

5.1. Kapitalno intenzivno oligopolno poduzeće

To je velika tvrtka s velikim pogonima. U industriji kako su to karoserijska, metalska,

kemijska (s dominantnom ulogom jedne ili nekoliko firmi što imaju kontrolu tržišta za svoj

proizvod), poduzeća će ostati znatno integrirana, posebice u finalnim fazama proizvodnje. U

njima će i dalje postojati jako interno tržište rada, utjecaj sindikata (samostalnog ili granskog),

a u pogledu obrazovne pripreme tražit će znanje specifično za firmu. Zato će brojna takva

poduzeća osnivati vlastiti školski centar kakav sada ima, primjerice „Končar“.

Uglavnom zapošljavaju radnike s punim radnim vremenom, jer se znatno ulaže u

skupu opremu. Kod nekih će se prakticirati posebno osposobljavanje manje grupe iz redova

tih stalno zaposlenih, za puna dva ili čak tri zanimanja, da bi se, ako zatreba, preselili na

različita radna mjesta. Oni bi za to morali biti posebno nagrađeni. Sustav nije izvorno naš:

uveli su ga Japanci prije petnaestak godina.

U slučaju znatnijeg proširivanja poslova veliko poduzeće će, najprije svojim radnicima

ponuditi honorarni rad (što je opća pojava u japanskoj auto-industriji), a tek potom uzeti koga

za skraćeno radno vrijeme ili za određeno vrijeme. Radnici s djelomičnim radnim vremenom

uglavnom će biti iz grupe nedragovoljnih. Naravno, u nekim velikim sustavima ipak će doći

do razbijanja na manje firme unutar jedinstvenog sustava, ili se odcijepiti u niz zanatskih

radionica kako je to slučaj u Trećoj Italiji (Središnja Italija).

U tom slučaju smanjivat će se i broj stalno zaposlenih,u korist onih sa skraćenim ili

povremenim radnim vremenom.

17 Op.cit Heinz Weibrich &Harold Koontz,str.5122

5.2. Radno intenzivno oligopolno poduzeće

I to su velike tvrtke,ali s manjim pogonima. U ovoj grupi niz poduzeća koja rade na

konkretnijemu tržištu proizvoda krajnje potrošnje (široke potrošnje). Poduzeća su radno a ne

kapitalno intenzivna i to na području: trgovine, zdravstvene zaštite, financija, bankarstva,

osiguranja,

zrakoplovnih tvrtki. Svojstveno je za njih da decentraliziraju urede, odjele, sastavnice tvrtke,

upravu i sl. Od zaposlenih takva poduzeća traže specifična znanja za radne postupke i opće

vještine. Radni korpus im se sastoji od stalno zaposlenih s punim radnim vremenom, ali i

dijela (oko 25%) onih sa skraćenim ili povremenim radnim vremenom, u vrijeme vršnih

zauzetosti. Te posebne potrebe za posebne narudžbe (ili projekte) mogu se predvidjeti, pa

posredovanjem zavoda za zapošljavanje unaprijed izabrati i pripremiti kandidate.

Za razliku od velike industrije gdje radnike sa skraćenim radnim tjednom uglavnom

čine ne dobrovoljci, ovdje je znatniji postotak i dragovoljnih-što je olakšavajuća okolnost

prilikom motiviranja za rad. Uz pripomenu da govorimo o budućnosti, skoro očekivano

pravilo glasi: što veća firma, to više potrebe za radnicima bez radnog odnosa u punom

vremenu.

Ako velika industrija (prvi oblik) među povezanim radnicima uglavnom traži

nekvalificirane ili nisko kvalificirane, ovdje će se tražiti ljudi za visoko specijalizirane

poslove i tehničari. Od tih, mogućih 25%,zaposlenih skraćeno ili privremeno, najviše se

očekuje udatih žena i mladih koji se još školuju ili se namjeravaju školovati.

23

5.3. Strategijski menagement i ljudski potencijali

Iz djelomičnog okruženja managementa s kojim se danas susrećemo,proizlaze novi

ciljevi modernog i velikog poduzeća.Oni su:

Zadovoljavanje potreba krajnjih korisnika

Proizvodnost i dobit

Zadovoljstvo zaposlenih u poduzeću

Važni su i strojevi i sirovine i kapital, ali najvažniji su ljudi. Tek zadovoljan čovjek može biti

produktivan, a pomoću visoke proizvodnosti zadovoljavaju se krajnji korisnici.

Poduzeće ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za poduzećem. Poduzeće je tek

skup pojedinaca čiji se rad planira i koordinira radi proizvodnosti i zadovoljavanja potrošača.

Ljudi u poduzeću rade da bi osigurali život sebi i obitelji, ali i zato što žele biti korisni,

stvarati, postići, dobiti potvrdu postignuća i status, ili testirati vlastitu sposobnost.

Zbog tih zajedničkih ciljeva, poduzeće i ljudi u njemu ujedinjuju snage. Nije lako ni

jednima ni drugima. Poduzeće se sudara s nizom vanjskih i unutrašnjih problema kad želi

ispuniti svoje poslanje ili cilj. Ljudi preskaču prepone da bi postigli učinkovitost,

proizvodnost, pristojnu naknadu i zadovoljstvo.

Spoj poduzeća i ljudi nikada nije čista kemijska otopina. Nema tu savršenstva. Zato

postoje menadžeri kao katalizatori a menadžeri ljudskih potencijala kako stimulatori.

U poduzeću pa tako i velikom postoji misija i postoji cilj. Nekoliko je strategijskih

opcija pomoću kojih se kreće prema cilju, da bi se putom prema cilju te strategijske opcije

sužavale. U fazi postavljanja cilja (odgovara strategijskom ili dugoročnom planiranju), opcije

se počinju sužavati ravnomjerno, postupno ali ubrzano ili se uopće ne sužavaju. Sve zavisi od

situacije u poduzeću. Početne tendencije kasnije zadržavaju osnovne trendove, te se na sličan

način sužavaju u fazama operativnog i plana akcije.

24

6. Općenito o IBM-u

IBM je američka kompanija koja je jedna od pionira u razvoju računarstva i

informatike. IBM je skraćenica od International Business Machines. Osnovana je

1888.godine, a kao firma je ustanovljena 1911. godine. Sjedište tvrtke je u gradu Armonku u

saveznoj državi New York. Kolokvijalno IBM je poznata kao Big Blue slobodno prevedeno

Veliki plavi.

Prihod: US$91.4 milijardi +4% financijske godine '05 do '06

Neto dobit : US$9.4 milijardi +18% financijske godine '05 do 06

Broj zaposlenih 355.766 (2006)18

6.1. Organizacijska kultura u IBM-U

Od svih se u IBM-u očekuje da slijede tri temeljna načela: poštujte pojedince,težite

vrsnoći i pružite najbolju uslugu.

Thomas Watson je uspostavio vlast oca obitelji da bi usadio ta načela.Njegovi nasljednici su

ih održavali usprkos brzom rastu i tehnološkim promjenama,stvarajući sustav koji je više

poduzetnički.

Jedan način na koji vrhovna uprava iskazuje svoju pažnju prema pojedincima jest da

se prema svim zaposlenima odnosi jednako.

IBM zapošljava ljude doživotno.Nitko neće izgubiti posao osim ako uporno ne uspijeva

zadovoljiti jasne standarde ili ako prekrši etički kodeks.Nema razlike između

administracije,radnika i menadžera.Mnogi zaposleni će se kretati kroz linijske i službene

položaje u tijeku svoje karijere.Svi zaposleni se ohrabruju da nastave svoje obrazovanje i da

se spreme za promaknuća. Gotovo svi se srednji i viši položaji popunjavaju ljudima iz IBM-

a.

Novozaposleni prolaze do 9 mjeseci obuke da bi se pripremili za svoj posao i upili

filozofiju IBM-a.Oni koji ostaju, brzo se prilagode organizacijskoj kulturi oblačeći se

konzervativno,priključujući se natjecanjima i timskim sportovima,prisustvujući raznim

događajima unutar kompanije i prihvaćajući ostale aspekte korporacijskog života.

18 Op.cit Heinz Weibrich &Harold Koontz 130 str.25

Još jedan znak poštovanja pojedinca je pažnja koju vrhovna uprava posvećuje prijedlozima

zaposlenih.

Tvrtka ima tradiciju otvorenih vrata na najvišim razinama.Najmanje jednom na

godinu,zaposleni raspravljaju s menadžerima o stvarima koje su im važne .Menadžeri javno

odgovaraju na sve komentare dobivene putem sandučića za prijedloge. Program davanja

prijedloga nagrađuje ideje koje smanjuju troškove ili poboljšavaju proizvode i kontrolu

kvalitete.

Između 1975. i 1984. godine,IBM je svojim radnicima platio gotovo 60 milijuna

dolara za prijedloge koji su kompaniji uštedjeli 300 milijuna dolara.

Vrhovna uprava prati moral zaposlenih putem upitnika i rasprava na svim razinama.

Menadžere ogranaka i zasebnih dijelova poduzeća drži odgovornima za sve probleme i

aktivno im pomaže da poboljšaju moral.

Većina zaposlenih je sretna što je dio obitelji IBM i ostaje u kompaniji tijekom cijelog svog

profesionalnog života.

IBM je poznat po pouzdanoj usluzi.Vrhovna uprava naglašava da joj je naročito stalo

do dobre usluge,time što u žarištu pozornosti stavlja ljude koji pružaju tu uslugu: marketinške

predstavnike.

Većina vrhovnih rukovoditelja,uključujući i Thomasa Watsona,bivšeg glavnog

izvršnog dužnosnika kompanije,počela je svoju karijeru u prodaji.

Predstavnici su u potpunosti odgovorni da zadovolje kupca.Ako predstavnici izgube

kupca,izvorna prodajna provizija za tog kupca odbija se od njihove plaće.Stoga ne iznenađuje

što predstavnici toliko vremena provode pomažući svojim kupcima pri održavanju njihovih

sustava.

Razlike se u IBM-u temelje na zaslugama.Sustav je osmišljen tako da podupire one

koji uspijevaju.Menadžeri postavljaju realne ciljeve i obilno nagrađuje zaposlene koji ih

dostignu.Gotovo 25 posto zaposlenih dobiva premije,mnogi dobivaju poklone ili večere za

dvoje i često ih se hvali.

Sustav zasluge je najočitiji kod prodajnog osoblja.Godišnje kvote prodaje postavljene

su tako da ih otprilike 80 posto predstavnika prodaje dostigne. Mjesečne prodaje

predstavnika se objavljuju na oglasnim pločama. Od menadžera se očekuje da pomognu

svojim podređenima postići njihove ciljeve.

26

Oni koji zadovolje kvotu pridružuju se „Klubu 100%“.Oni prisustvuju raskošnoj

trodnevnoj godišnjoj proslavi. Deset posto predstavnika prodaje koji imaju najveće prodaje

ulaze u „Zlatni krug“ i slave svoj uspjeh u otmjenom odmaralištu.Otpušta se one koji

uzastopno ne ispunjavaju kvote.

Konkurencija se ublažava strogim provođenjem etičkih načela i timskim duhom. Bez

obzira na kojoj se razini nalazili,uspjeh menadžera ovisi o radu njihovih timova. S obzirom da

su timovi mali,menadžeri se u velikoj mjeri mogu osobno posvetiti svojim podređenima.

Nadalje, prodajni odjeli svaki mjesec održavaju skupne sastanke da bi razmotrili napredak i

nagradili najbolje radnike.

Kako bi IBM rastao,organizacija je postala ogromnom birokracijom.Rast je iznjedrio

mnoga pravila i kontrole.Hijerarhija u tako velikoj organizaciji može usporiti komuniciranje

između njezinih dijelova.Stoga se neki zaposleni,usprkos pozornosti koju izravni nadređeni

posvećuju njihovim profesionalnim potrebama,osjećaju beznačajnima i ne znaju smjer u

kojem se kompanija kreće.

IBM-ova usmjerenost na kupce pomogla je tvrtki da brzo odgovori na promjene tržišta

usprkos birokraciji.Kada su osobna računala postala popularna,vrhovna je uprava shvatila da

je zanemarila proizvod koji su njihovi kupci željeli te je,kako bi brzo iznijeli na tržište osobno

računalo,zaobišla svoju birokraciju i osnovala neovisnu poslovnu jedinicu (IBU-independent

business unit) .Dopredsjednik i njegov tim bili su oslobođeni ostalih dužnosti kako bi svu

svoju pažnju mogli posvetiti razvitku,proizvodnji i marketingu osobnog računala IBM

(PC),bez uplitanja ostalih dijelova organizacije.

Tim PC-a donio je nekoliko revolucionarnih odluka,uključujući nabavljanje dijelova

od drugih kompanija,korištenje „otvorene arhitekture“,tako da druge kompanije mogu dati

svoj softver i kompatibilnu opremu i distribuiranje PC-a putem računarskih dućana.Ranije je

IBM ustrajavao na tome da sam pruži sve usluge i proda svu opremu,a tehničke su

specifikacije bile ljubomorno čuvane tajne.19

IBM trenutačno koristi prilike koje mu se pružaju na područjima

telekomunikacija,robotike,elektronike,znanstvenih instrumenata i računarskog softvera

19 Op.cit Heinz Weibrich &Harold Koontz, 135.str27

kupujući postojeće kompanije ili formirajući nove IBU.Također se počeo decentralizirati i

davati više nezavisnosti pojedincima ne napuštajući u bitnome filozofiju svog utemeljitelja.

Otkako je John Akers postao predstavnikom,došlo je do promjena u organizacijskoj

kulturi,koje se mogu predstaviti parolom „Samo reci ne“.To znači da bi se zaposleni trebali

oduprijeti nepotrebnim zahtjevima menadžera viših razina.U prošlosti je nekoliko osoba na

višim razinama moralo odobriti mnogo odluka.

Da bi se smanjila nepotrebna birokracija,donošenja odluka je pomaknuto na niže razine,a

službeno se osoblje premješta na linijske položaje.

6.2. Sustavna izobrazba i razvitak u IBM-u

U IBM-ovoj General Products Divisione u San Joseu, u Kaliforniji,učinjeni su napori

da bi se integrirali izobrazba i razvitak s ciljevima poduzeća.Djelotvornost izobrazbe tada se

mjeri prema prethodno utvrđenim ciljevima.Uz to,aktivnosti izobrazbe i razvitka koordinirane

su planom ljudskih resursa.

Cilj edukacijskih napora je da se odrede vještine potrebne da bi se sadašnji posao

djelotvorno obavio i vještine potrebne za poboljšanje produktivnosti i kvalitete.Na osnovi ove

analize,razvija se troškovno djelotvoran nastavni plan.Instruktori su regrutirani,izabrani i

pripremljeni da izvedu djelotvoran program.

Nastavni plan često se ocjenjuje kroz naknadne testove,preglede i intervjue sudionika

od strane menadžera.Uz to,testiranje temeljeno na računalu ne samo da omogućuju

informaciju o spremnosti izobraženih,već također daje i povratnu vezu o napretku

polaznika.Nakon analize različitih ocjena,identificiraju se problemi i daju se preporuke za

poboljšanja.Sve u svemu,čine se pokušaji da se kontinuirano motre i poboljšavaju edukativni

napori.Ovo je sigurno mudrije trošenje novca nego ponuda i ocjena programa na osnovi

njihove zabavljačke vrijednosti,kao što to često rade druge organizacije.

28

7. ZAKLJUČAK

29

LITERATURA:

1. Buble, M.,“Managment“, Ekonomski fakultet Split, 2000.

2. Drucker P.: Najvažnije o menadžmentu, M.E.P. Consult, Zagreb, 2005,

3. Dujanić M.: Osnove menadžmenta, Veleučilište u Rijeci, 2007

4. Heinz Weihrich &Harold Koontz-Menadžment, Zagreb, 1998.

5. Siropolis, N.C., “Menadžment malog poudzeća“, MATE Zagreb, 1995

6. Sveto Marušić-upravljanje i razvoj ljudskih potencijala, Zagreb, 1994.

7. Weihrich, H., Koontz, H., “Menadžment“, MATE Zagreb,1994.

30