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UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTA MARIA PROGRAMA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA PRACTICAS PRE-PROFESIONALES DE PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL ASESORA: MAYRA CALLE GALLEGOS ALUMNAS: WHANDA PEREZ COILA GABY MILY RAFAEL CONDORI CENTRO DE PRÁCTICAS: NESCOM SUPERVISOR INTERNO: GISSEL VERA MOLINO AREQUIPA-PERU

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UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTA MARIAPROGRAMA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA

PRACTICAS PRE-PROFESIONALES DE PSICOLOGIA ORGANIZACIONALASESORA: MAYRA CALLE GALLEGOS ALUMNAS:WHANDA PEREZ COILAGABY MILY RAFAEL CONDORI

CENTRO DE PRCTICAS:NESCOM SUPERVISOR INTERNO:GISSEL VERA MOLINO

AREQUIPA-PERU2014

ESTRUCTURA

CULTURA ORGANIZACIONALDEFINICION:La cultura organizacional se autodefine como la organizacin est formada base a sus valores, actitudes y comportamiento que son establecidos por sus normas que genera que un trabajo se realice de manera conjunta y tenga el factor clave la interaccin de todos los colaboradores tanto a nivel interno como los clientes externos, identificando sus potencialidades, sin dejar de lado los aspectos humanos de los individuos que las conforman y su compromiso con la empresaTIPOS: CULTURA CLAN La empresa se concibe como una gran familia, donde sus miembros comparten interactivamente creencias y valores. El gerente se convierte en referente inexcusable del comportamiento de la empresa, asumiendo el papel de tutor, consejero y hasta casi padre de todos y cada uno de sus componentes, no ya slo desde un punto de vista emocional, sino adems, en tareas directivas. El estilo de direccin que se desarrolla basa su estrategia en el consenso y participacin, en una apuesta decidida por el trabajo en equipo, algo que difcilmente podra conseguirse sin contar con buenas dosis de compromiso lealtad y confianza entre sus integrantes. Estas cuestiones unidas a una confianza sin lmites que les hace corresponsables de las responsabilidades encomendadas, junto a una mentalidad abierta, plural y participativa, se convierte en piedra de toque de esta forma de entender la cultura familiar. Es por todo ello que el xito se cimenta en el desarrollo de las personas, el trabajo en equipo junto a un compromiso trabajado en el da a da.

CULTURA ADHOCRACIA La empresa no podra entenderse sin un sentido proactivo hacia el entorno en el que se encuentra, donde el dinamismo, y la rapidez de reaccin a los retos del entorno da cuerpo al carcter emprendedor de sus miembros. Inevitablemente y junto a estos factores, la capacidad para asumir riesgos es una cuestin inherente a sus particulares formas de actuacin, cuya expresin ms clara se manifiesta en la gerencia.El estilo de direccin queda caracterizado por la permanente convivencia del riesgo en la toma de decisiones, la creatividad, innovacin y un amplio margen de maniobra en sus acciones. En esta lnea de actuacin, los valores compartidos con el resto de los miembros son el compromiso con la innovacin y el cambio continuo desde una dimensin proyectiva.

Estratgicamente el dinamismo y la aceptacin del cambio como mecanismo de supervivencia confieren seas de identidad a la forma en que acta la organizacin.

La experimentacin y el ir un paso por delante, abriendo nuevas tendencias, sin perder de vista las experiencias previas convierten las posibles amenazas en nuevas oportunidades de desarrollo. En definitiva, no puede entenderse el xito sin la investigacin de nuevos productos y servicios diferenciados que les conviertan en lderes de referencia en el contexto en que desarrollan su actividad.

CULTURA JERRQUICAComo su propio nombre sugiere, la cultura de empresa se encuentra extraordinariamente normalizada en cuanto a funciones, responsabilidades, procesos, procedimientos, tareas y actividades, remarcando de algn modo su carcter burocrtico. El equipo gestor se constituye como elemento vertebrador de la estructura, coordinando, organizando y apostando por la eficiencia. El estilo directivo se caracteriza por una atenta orientacin a la seguridad en el empleo, la permanencia en el puesto de trabajo y por la reduccin de incertidumbres como base para el buen funcionamiento de la organizacin. Los valores que se comparten con el resto de la organizacin se fundamentan en el respeto y acatamiento de las normas que funcionaran orgnicamente a la empresa. Otro rasgo caracterstico de esta cultura es el anhelo por la continuidad de sus miembros a travs de la permanencia y estabilidad de los mismos, para lo que el control y seguimiento, siempre desde la perspectiva de la eficiencia, son elementos insobornables.

Su xito final, por tanto, gravita en torno a la eficiencia lo que conduce a una adecuada planificacin de la produccin, calidad de servicio y el control de costes como expresin de la fluidez perseguida.

CULTURA DE MERCADOLa empresa es ante todo una entidad orientada a la consecucin de resultados. La propia cultura de la organizacin promueve y empuja a que los perfiles de sus miembros sean competitivos (incluso internamente) y, por consiguiente, enfocados a la obtencin de resultados en tiempo y forma. En clara consonancia con este escenario, el estilo directivo promueve la agresividad de sus componentes como resorte para alcanzar objetivos ambiciosos.

Es por ello que los valores compartidos con sus miembros se basan en la agresividad, el espritu ganador y, en ltima instancia, la materializacin en objetivos concretos en un mercado donde la estrategia se concibe como un juego de suma cero. As pues, la feroz competencia desarrollada termina convirtindose en el ser o no ser de la organizacin.

El xito se basa ms que en la consolidacin del nicho de mercado, en alcanzar la mxima cuota de mercado posible o, si se quiere, en una posicin de liderazgo hegemnico a todas luces.

FUNCIONES: Primero lugar, crea diferencias entre una organizacin y las dems. En segundo lugar, conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organizacin. En tercer lugar, la cultura facilita la generacin del compromiso con algo ms grande que el inters personal del individuo. En cuarto lugar, mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la organizacin La cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que gua y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados

OBJETIVOS General:Diagnosticar el desarrollo de Cultura Organizacional de la consultora NESCOM S.A.C. Especficos-Describir la percepcin de los colaboradores de la empresa acerca de su organizacin en base a su cultura-Proponer lineamientos de intervencin y mejoramiento de la cultura organizacionalMETODOLOGA APLICADALa presente investigacin tiene como objetivo describir como se percibe cada dimensin de la cultura organizacional dentro de NESCOM.SUJETOS DE LA INVESTIGACINLa poblacin encuestada para la presente investigacin la constituye ms del 50% del personal de NESCOM, cuya ubicacin es AV. Lima Nro. 149 Urb. Vallecito.

INSTRUMENTOSe utiliz el cuestionario de Cameron y Quinn en se basa en medir la percepcin que tiene cada uno de los colaboradores de su centro de trabajo, con el propsito de recabar informacin la informacin necesaria de NESCOM.PROCEDIMIENTOLa siguiente investigacin se evala los cuatro tipos de cultura que existen dentro de una empresa u organizacin de manera entendible, clara y precisa dentro de NESCOM.TEORA DE CULTURA ORGANIZACIONAL

El cuestionario de Cameron y Quinn (1999) incluye las siguientes dimensiones: Caractersticas dominantes, lder organizacional, factor de cohesin, clima organizacional, criterio de xito y estilos de administracin que forman la cultura organizacional

Del resultado de este anlisis multidimensional se desprende una de las mejores y ms logradas caracterizaciones orientada a la explicacin de los siguientes tipos de cultura:

CARACTERISTICAS DOMINANTESComprende la orientacin principal de la organizacin, siendo esta entendida desde una gran familia con lasos afectivos compartidos, pasando por el emprendimiento y el riesgo, hasta la formalmente estructurada; terminando por la orientada a la competencia.

INTERPRETACION

La caracterstica predominante para el rea administrativa es la de una organizacin completamente estructurada y formalizada, conociendo cada uno de ellos sus funciones dentro de la empresa y las de otros incluyendo sus supervisores.

LIDER ORGANIZACIONALEl grado de consideracin atribuida al lder, desde un mentor o facilitador, un innovador o emprendedor, un experto eficiente o un dirigente competidor.

INTERPRETACION

Los colaboradores perciben a su lder como productor y trabajador, su preocupacin principal se centra en el desarrollo de las tareas de grupo y consideran que ellos son el medio para llegar a ese fin.

FACTOR DE COHESIONReferente al factor que cohesiona a las personas. Va desde la lealtad y compromiso, la innovacin y desarrollo, los procedimientos formales, reglas y polticas; hasta la produccin y logro de objetivos.

INTERPRETACION

Los colaboradores perciben que el trabajo que se realiza es en base a la lealtad y compromiso que se tiene a la empresa y el desarrollo de todos los miembros, basndose en el desarrollo de las reglas y polticas establecidas dentro de la empresa.

CRITERIO DE XITOSe refiere a las bases que define el xito de la organizacin. Desde el desarrollo de los recursos humanos e inters por el capital humano, la tenencia de un producto nico y reciente, la eficiencia; hasta el mercado y el market share (grado de participacin )

INTERPRETACION

Los colaboradores consideran que el xito de la empresa es en base al desarrollo de los servicios que brinda, teniendo como una orientacin principal el posicionamiento en el mercado , dejando de lado la capacitacin que se puede brindar al cliente interno y su satisfaccin laboral con las actividades que realizan.

ESTILOS DE ADMINISTRACIONEl estilo de administracin predominante en la organizacin: el participativo, el innovador y original, el conservador y previsible, hasta el competitivo orientado al logro de objetivos

INTERPRETACION

Para los colaboradores del rea administrativa creen que el desarrollo de la administracin se enfoca en la competitividad y el logro de objetivos

Cultura ActualCultura DeseadaCARACTERISTICASF= FormaL= LiderazgoV = ValoresO= Organizacin EstratgicaTIPOS DE CULTURA SEGN SU ESTRUCTURAI- TRADICIONALIDADII- FIDELIDADFLEXIBILIDAD, INNOVACINESTABILIDAD, OrdenF= ClanL= MentorV= Lealtad, tradicinO= Cohesin, unidadInternoIndividualF= Jerarqua, burocraciaL= Coordinador, organizadorV= Regla, procedimientosO= Permanencia, estabilidadIII- FLEXIBILIDADIV- EFECTIVIDADF= Mercado, Organizacin MatricialL= Productor, trabajadorV= Atencin a objetivosO= Competitividad, resultadosF= AdhocraciaL= Emprendedor, innovadorV= Innovacin, desarrolloO= CrecimientoOrganizacionalExterno

Grafico N1

Diagnstico de Cultural

NESCOM

Cultura Actual

Clan24%Subcultura

Adhocracia24%Subcultura

Jerarqua24%Subcultura

Mercado28%Cultura Fuerte

(*)Cultura Predominante: Los valores centrales que comparten la mayora de colaboradores de la empresa(*)Subcultura: Experiencias que comparten algunos miembros en base a normas, experiencias y valores . Generan sus propias patas de conductaINTERPRETACION:En la figura podemos observar un LIGERO PREDOMINIO COMO CULTURA DE MERCADO, que est ms ligada a la productividad y el logro de objetivos tener un mayor desarrollo externo y diferenciacin de otras empresas, las decisiones que se toman son de forma burocrtica y la comunicacin que se brinda en la empresa es de manera descendente siendo estructurada segn sus funciones y su organizacin. El sistema de recompensas que se brinda es de forma material y salarial con frecuencia en vez de simblica y social. Se caracteriza por ser ms efectivo en los servicios que brinda a los clientes internos y externos, diferenciarse de otras empresas y ser reconocidos tanto por sus proveedores como por los colaboradores. CONCLUSIONES:Tras la revisin de los resultados hallados se puede concluir lo siguiente:Caractersticas de la cultura dominante en el centro mdico Monte Carmelo. Ninguno de los cuatro tipos culturales es reforzado o promovido de forma nica y predominante .dentro de la organizacin, por lo cual intentar explicar la articulacin de la misma basados en uno de los cuatro tipos culturales no es posible. Sin embargo podemos percibir un ligero predominio lo cual indicara que la cultura organizacional de la empresa es percibida de manera relativamente favorable ya que los colaboradores consideran que existe cierto grado de compromiso con la empresa, consideran que est estructurada y que cada uno de ellos reconoce cuales son las funciones que tienen dentro de la empresa para el logro de su visin. Como Cultura Mercado, se basan ms en el desarrollo de la produccin de los servicios que brindan y se enfocan en poner mayor atencin al cliente externo ms que al interno lo que sera el talento humano dentro de la empresa. Los colaboradores se consideran que son importantes para el desarrollo de la empresa pero que an les falta a los administrativos reconocer la labor que desarrollan cada uno de ellos.

CLIMA ORGANIZACIONAL

DEFINICIN:El clima organizacional es la presencia de factores motivacionales internos y externos que colocan al individuo en una actitud de satisfaccin e insatisfaccin laboral y optimizando el servicio de la empresa mediante el mejoramiento su ambiente laboral.FUNCIN:Permite la identificacin de la motivacin en el desempeo, la satisfaccin e identificacin de los trabajadores con la empresa. Ayuda a mejorar las relaciones intrapersonales e interpersonales, como proponer modelos de supervisin, evaluacin de desempeo laboral

Grafico N1

Interpretacin: En el grafico N1 se exhibe el clima laboral de la empresa en global, lo que se obtuvo que: 9% del personal laboral perciben al clima laboral como muy desfavorable, el 34% del personal laboral percibe el clima laboral como desfavorable, el 39% percibe el clima laboral como promedio, 18% percibe el clima laboral como favorable y un 0% del personal percibe su clima laboral como muy favorable.Grafico N 2CLIMA ORGANIZACIONAL SEGN SU CRITERIOS

CATEGORIAS DIAGNOSTICAS

NESCOM

Realizacin Personal39Favorable

Involucramiento Laboral33Media

Supervisin40Favorable

Comunicacin37Favorable

Condiciones Laborales33Media

INTERPRETACION El Grafico N2 se puede notar que los colaboradores concuerdan en que existe una satisfaccin en la supervisin que se realiza por parte de sus jefes inmediatos. Los colaboradores consideran favorable su desarrollo personalmente y profesional dentro de la empresa. La comunicacin que se brinda a los colaboradores es percibida de manera favorable, los mensajes son claros y precisos en la informacin que se pretende dar a conocer, se sienten satisfechos con la libre toma de decisiones que cada uno de ellos puede ejercer dentro de su rea y la completa responsabilidad que toman sobre todas las actividades que realizan. Referente al involucramiento laboral es percibida de manera media ya que ellos consideran que no se sienten totalmente comprometidos con la empresa y que estn ms ligados a ella por un factor econmico que es el trabajo ms que por el progreso de la empresa, de igual modo son percibidas las condiciones laborales.CONCLUSIONES: Los resultados obtenidos permiten concluir que los colaboradores tienen una mayor identificacin con un clima laboral promedio, seguido de un clima laboral desfavorable, en donde los colaboradores perciben que la empresa est enfocada en el desarrollo de sus servicios, desarrollar ms el nivel de su trabajo de cada rea y no tienen el apoyo de otras reas, sin embargo algunos de los aspectos son percibidos relativamente estimulantes y motivantes en el trabajo como la supervisin , mientras que otros son percibidos de forma desfavorable. Las condiciones que se brindan al colaborador existe un relativo apoyo a las tareas que realizan lo que interfiere en el buen desempeo laboral que es lo deseado para todo empresa, el afrontamiento y elementos de soporte permiten un mejor aprovechamiento de los mismos para la empresa La comunicacin que se brinda no es del todo favorable ya que no se logra dar totalmente el cometido del mensaje ni dar fluidez a la informacin, como el insumo de las tareas institucionales.

SUGERENCIAS FINALES: Primero: Sera conveniente revisar los valores personales a la actividad laboral, como desarrollar representaciones mentales congruentes con la misin y visin de la organizacin Segundo: Se sugiere que se realicen programas de desarrollo personal relacionadas con la motivacin extrnseca e intrnseca, que ayude a los colaboradores aportar mucho ms a la organizacin. Adoptar algunos patrones de la cultura de clan que promuevan el desarrollo de cada uno de los colaboradores que laboran dentro de la empresa y tenga un contexto familiar en donde cada uno se sienta familiarizado y tengan presente la visin, misin y valores de la empresa. Tercero: Segn estudios se considera que un clima favorable contribuye a que una organizacin tenga un mayor desarrollo primando el involucramiento de cada colaborador, sintindose valorado por el trabajo que realiza dentro de la empresa. Cuarto: Lograr que la relacin con cada uno de los colaboradores sean vistas como valiosas en s mismas, lograr que cada uno de ellos se perciba como parte esencial para el progreso de la empresa y no simplemente como objetivos para llegar a las metas de la empresa. Quinto: Generar oportunidades para el crecimiento personal de sus miembros ofrecerles experiencias de aprendizaje, creacin de una comunidad que se preocupe por confiar y cuidar del equipo de trabajo. El factor humano es el intangible ms valioso de las organizaciones