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Ordre régional des infirmières et infirmiers du
Bas-Saint-Laurent/Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine
19 octobre 2012
Présentatrice :
Madame Micheline Poirier, inf., B. sc., M. Ed., M. A. P.
GARNEAU POIRIER ASSOCIÉS
46 Place d’Auvergne
Candiac (Québec) J5R 5R1
(450) 659-2776 (Bureau)
(514) 984-4318 (Cellulaire)
Réaliser une mise à jour des connaissances en leadership des soins infirmiers.
Établir le plus possible de convergences possibles en gestion de soins et services de qualité.
Créer des liens entre les différentes infirmières en vue de se consulter et de se supporter mutuellement.
Consolider les acquis quant aux connaissances et aux habiletés.
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OBJECTIFS GÉNÉRAUX
De clarifier les responsabilités cliniques, organisationnelles et relationnelles rattachées au rôle de l’infirmière et à celui des membres de leur équipe.
D’élucider leurs difficultés dans l’exercice de leur fonction relativement à ce qui est attendu du rôle de l’infirmière.
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OBJECTIFS SPÉCIFIQUES
De déployer davantage leur rôle d’infirmière
(responsabilités, fonctions et tâches).
De s’affirmer dans l’actualisation de leurs responsabilités cliniques, organisationnelles et relationnelles auprès des autres catégories de personnel (leadership).
De préciser la distinction entre la motivation et la mobilisation.
D’appliquer des méthodes pour mobiliser les membres de leur équipe de soins.
D’améliorer leurs des modes de communication (efficience).
D’amener les membres des équipes à jouer leurs rôles spécifiques.
De s’impliquer dans l’organisation efficiente du travail.
D'identifier leurs besoins en termes de support à l'exercice de leurs fonctions.
De se référer aux personnes qualifiées en vue d’obtenir l’aide nécessaire à l’exercice de leurs fonctions.
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Au ♥ de toutes les décisions et actions, l’usager est:
Un être bioΨsocial
Considéré dans une perspective systémique:
famille , réseau et communauté
Riche d’une expérience vie unique
Capable et conserve son droit à l’information et à la
décision
En droit d’être accompagné plutôt qu’être pris en
charge
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L’infirmière est une personne:
qui contribue à la réponse des besoins des usagers
SERVITUDE
qui a des responsabilités cliniques, organisationnelles et relationnelles
IMPUTABLE
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???
QUELS SONT LES QUALITÉS
DE GESTION QUE J’APPRÉCIE
???
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Respect Modèle de référence Communication/écoute/réceptif Droiture Flexibilité Détermination (fonceur , volontaire) Créativité (innovateur) Loyauté envers l’organisation et le supérieur Négociateur Transparence/honnêteté Vision d’ensemble et d’avenir Vigilance d’esprit
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« IL Y A CEUX QUI PARLENT TROP
ET CEUX QUI N’ÉCOUTENT PAS ASSEZ »
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Distinction :
Jugement professionnel :
Appuyé sur des données probantes.
Se doit d’être le plus objectif possible.
Est appuyé sur les valeurs préconisées.
Considère les buts ultimes.
Jugement de valeur :
Est appuyé sur les valeurs personnelles (culturelles, spirituelles, sociales)
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Le jugement professionnel fait preuve de:
RAISONNEMENT
Connaissances (savoir scientifiques, relationnels, etc.)
Esprit d’analyse
Établissement des priorités
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Critères de décisions
La réponse aux besoins des usagers : qualité des soins et services.
L’efficience : le meilleur ratio qualité / prix.
Le confort et la satisfaction des membres du personnel.
La cohérence dans le choix des stratégies.
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Sous la prépondérance de la
QUALITÉ et de la SÉCURITÉ
Responsabilités cliniques
Responsabilités organisationnelles
Responsabilités relationnelles
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Mettre à jour ses connaissances scientifiques, cliniques, psychologiques, légales, etc.
Répondre aux besoins des usagers/familles/réseaux Rédiger et mettre à jour les PTI Être « advocacy » de l’usager
Déployer l’enseignement nécessaire au développement de l’usager/famille/réseau
Partager ses connaissances et opinions avec les autres professionnelles et les membres du personnel
Contribuer au développement clinique (connaissances, habiletés et habilités) d membres du personnel : De son secteur d’activité Des différents secteurs d’activité
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Établir les priorités de soins: Pour chaque usager Des usagers assignés à son équipe
S’assurer que chacun des membres de son équipe connaît et exerce ce qui est attendu de lui, et ce, dans les délais requis
Statuer des réunions interquarts de travail ou intraquart de travail Coordonner les activités des membres de l’équipe de soins Modifier l’organisation du travail en fonction des besoins
des usagers
Faire respecter les horaires travail: arrivée/départ, repas, pauses-santé ou les modifier si besoin
Prévoir les difficultés autant que possible Traiter les complications, les résistances, etc.
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Démontrer l’ouverture d’esprit nécessaire aux échanges interpersonnels
ÉCOUTER et consulter les membres de son équipe de façon attentive et empathique.
S’exprimer avec civilité, douceur et discrétion, selon un langage adapté
Transmettre les bonnes informations, à la bonne personne, au bon moment, à la bonne place et de la bonne manière
(5 W) Donner aux membres de son équipe du feed-back
constructif et objectif et d’une manière réaliste. Ne pas se contenter d’un « J’ai compris » : valider la
compréhension. Gérer les digressions verbales et organisationnelles.
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Selon Hersey et Blanchard
– créateurs du leadership situationnel –
Il n’existe pas de « bon » style de leadership :
un leader doit adopter
le style le plus adapté à la situation
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L’objectif d’un leader consiste à accroître
progressivement le niveau de maturité de ses
collaborateurs, afin de développer leur
autonomie dans le travail.
L’autonomie s’entend ici comme le croisement:
De la compétence (le collaborateur sait ou ne sait pas faire)
De la motivation (le collaborateur veut ou ne veut pas faire).
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Les 4 styles de leadership situationnel
Style 1 – Directif: autorité (+) relation (-)
Style 2 – Persuasif: autorité (+) relation (+)
(vendeur)
Style 3 – Participatif: autorité (-) relation (+)
Style 4 – Délégatif: autorité: (-) relation (-)
(laisser-faire)
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Style 1 – Directif
Rôle : Structurer
Attitude du leader : Le leader donne des instructions précises et surveille de près l’exécution des tâches
Prise de décision : Le leader prend les décisions (« Je » décide)
Mots-clés : Organisation – Planification – Contrôle
Le leader fournit des directives détaillées, et il surveille de près la façon dont elles sont appliquées.
Il exprime beaucoup d’autorité et peu de relations interpersonnelles.
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Style 2 – Persuasif (vendeur)
Rôle : Mobiliser
Attitude du leader : Le leader donne des instructions précises et surveille de près l’exécution des tâches, mais il explique ses décisions, sollicite les suggestions et encourage les membres de son équipe
Prise de décision : Le leader prend les décisions (« Je » décide)
Mots-clés : Explication – Persuasion – Conviction
Le leader vendeur explique ses décisions, facilite la compréhension de choses et saisit les occasions de féliciter et de clarifier.
Il exprime beaucoup d’autorité et de relations interpersonnelles.
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Style 3 – Participatif
Rôle : Associer Attitude du leader : Le leader partage avec son équipe la
responsabilité de la prise de décision. Il écoute, parle peu et travaille sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs
Prise de décision : Les collaborateurs participent à la prise de décision (« Nous » décidons ensemble)
Mots-clés : Écoute – Conseil – Négociation
Le leader émet ses idées et facilite le processus de prise de décisions en groupe.
Il exprime peu d’autorité et beaucoup de relations interpersonnelles.
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Style 4 – Délégatif (laisser-faire)
Rôle : Responsabiliser Attitude du leader : Le leader transmet à ses collaborateurs
la responsabilité de la prise de décision. Il reste en retrait tout en étant disponible si l’équipe le sollicite
Prise de décision : Les collaborateurs prennent les décisions (« Vous » décidez)
Mots-clés : Responsabilité – Initiative – Délégation
Le leader ne prend pas la responsabilité de prendre les décisions ni de les réaliser. Il ne met pas de processus décisionnel en place.
Il exprime peu d’autorité et de relations interpersonnelles.
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Évaluation de la situation
Afin de déterminer le style de leadership à privilégier, compte tenu de la situation et du problème, il faut d’abord évaluer deux variables chez l’employé(e) ou le groupe :
Les capacités
La volonté
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Les capacités:
Capacité psychologique
Capacité intellectuelle
Capacité physique
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CAPACITÉ PSYCHOLOGIQUE
S’observe lorsque la personne a une bonne compréhension de la tâche, n’a pas de crainte, de peur ou de malaise, qu’elle se sent considérée, et qu’elle a pleinement confiance en elle vis-à-vis de la tâche même si elle est nouvelle ou difficile.
Comprend également la capacité à faire face à la résistance et à la pression.
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CAPACITÉ PSYCHOLOGIQUE (SUITE)
Ψ CLIMAT DE TRAVAIL
Ψ ESTIME DE SOI
Ψ VALEURS PERSONNELLES
Ψ SITUATION PERSONNELLE (FAMILIALE/SOCIALE)
Ψ CAPACITÉ DE RELEVER DE NOUVEAUX DÉFIS (SENTIMENT DE SÉCURITÉ)
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CAPACITÉ INTELLECTUELLE
Lorsque la personne possède les connaissances et les habiletés pratiques pour passer à l’action ou encore, lorsqu’elle a la capacité d’acquérir par elle-même les connaissances pour exécuter la tâche.
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CAPACITÉ INTELLECTUELLE (SUITE)
CONNAISSANCE DU SUJET
CONNAISSANCE DES NOTIONS PRÉREQUISES
CONNAISSANCE THÉORIQUE VERSUS HABILETÉ PRATIQUE
CAPACITÉ À ACQUÉRIR LES CONNAISSANCES
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CAPACITÉ PHYSIQUE
Lorsque la personne a l’énergie, les forces, l’endurance et les exigences physiques reliées à la tâche.
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CAPACITÉ PHYSIQUE (SUITE)
FORCE PHYSIQUE
DEXTÉRITÉ PHYSIQUE
ÉNERGIE
TEMPS NÉCESSAIRE POUR EXÉCUTER
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La volonté
Intérêt: La personne est intéressée par la tâche à accomplir.
Elle aime faire ce qui lui est demandé.
Importance: La personne croit que la tâche est importante, valable et utile.
La tâche a une valeur à ses yeux.
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La volonté (suite)
Intérêt
Importance
Ces deux variables ont à être évaluées à chaque situation en fonction des personnes concernées.
Pour une certaine situation, une personne peut avoir les capacités et pour une autre non.
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Définitions
MOTIVATION :
Forces conscientes ou inconscientes qui poussent ou déterminent un comportement.
La motivation est intrinsèque et a un lien avec les valeurs de la personne.
MOBILISATION :
Processus par lequel l’organisme utilise ses capacités pour atteindre un but qu’on lui fixe.
La mobilisation est extrinsèque et a un lien avec une cible à atteindre.
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Être mobilisateur : Huit clés du succès (Jean Goyette, AHQ) ♣ Être respectueux ♣ Être capable de communiquer ♣ Être capable de feed-back descriptif ♣ Être capable de soutien et d’appui ♣ Favoriser la mise en valeur du potentiel ♣ Suggérer un travail présentant un défi ♣ Fournir une marge de manœuvre ♣ Avoir la notion d’équipe
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La mobilisation et le mobilisateur
Les employés ont besoin d'une cause noble.
On se mobilise pour un avenir meilleur, une vision inspirante, un projet rassembleur, des valeurs partagées, des objectifs légitimes et pour une organisation socialement responsable.
La mobilisation exige la présence des bons leaders.
Un leader mobilisant réussit à susciter un grand enthousiasme pour la cause à défendre ou à promouvoir et à mettre en place les conditions propices à sa réalisation (confiance, soutien). Ce leader prêche par l'exemple, défend l'intérêt collectif, inspire la confiance par ses comportements hautement moraux et développe une forte préoccupation pour les employés.
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Un défi de tous les jours La mobilisation n'est jamais parfaitement réalisée, et
pour toujours. La mobilisation est malheureusement un phénomène éphémère. Parfois, la cause a perdu de son sens; parfois, il n'y a plus de leader à la hauteur du défi; parfois encore, il n'y a ni projet ni leader!
La mobilisation doit être constamment entretenue et régulièrement renouvelée. Cela peut en décourager plus d'un, même nos responsables politiques. Rêvons un peu, si la mobilisation est bonne pour les organisations, peut-on imaginer combien elle pourrait être utile à la société dans laquelle on vit!
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Mobilisation au quotidien Saluer à l’arrivée et au départ les collègues de travail Accueillir chaleureusement les personnes
remplaçantes Soulever les bons coups Faire participer les personnes concernées par une
problématique: Identification de la situation Discussion sur le choix des solutions Retenir la solution proposée par la personne la plus
touché par la situation ou problématique, si elle correspond aux normes, règles, etc.
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Plusieurs recherches ont été consacrées au canal et au code
de communication.
Ces recherches mettent en évidence l’importance du canal non verbal puisque l’information est reçue dans les proportions suivantes :
7%: le contenu littéral (les mots)
38%: la gestuelle
(le ton de la voix et la position corporelle)
55%: le niveau affectif (la métacommunication)
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Teneur du discours: quelques principes fondamentaux
Considérer la dignité de la personne comme une primauté
Favoriser une approche empathique basée sur l’écoute, l’appui et le soutien.
Exprimer les doléances à la personne concernée ou choisir de se taire
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L’importance des rencontres:
Rapports interquarts de travail
Réunion intraquart de travail
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Rapports interquarts de travail
Transmission du rapport de personne à personne selon les responsabilités et l’assignation des usagers.
Durée de 10 à 20 minutes.
Présentation exclusivement des particularités.
Si des points litigieux ont à être discutés, seules les personnes concernées ont à être présentes.
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Réunion intraquart de travail La réunion intraquart de travail doit se dérouler
quotidiennement ou selon le calendrier préétabli, en fonction des besoins :
discussions de cas, organisation du travail, problèmes de fonctionnement, difficultés relationnelles, etc.
À heure fixe, à un moment qui convient le mieux aux
membres de l’équipe de soins Amorcer à l’heure prévue Respecter la durée prévue soit par exemple 15 minutes Éviter toute forme de digression.
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Le PI est une Obligation légale
Selon la : « Loi sur les services de santé et les services sociaux » :
Article 102 :
Un établissement doit élaborer, pour les usagers d’une catégorie déterminée par règlement pris en vertu du paragraphe 27 de l’article 505 dans la mesure qui y est prévue, un plan d’intervention afin d’identifier ses besoins, les objectifs poursuivis, les moyens à utiliser et la durée prévisible pendant laquelle des services devront lui être fournis. Le plan d’intervention doit assurer la coordination des services dispensés à l’usager par les divers intervenants concernés de l’établissement.
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Le plan thérapeutique infirmier (PTI) est un outil
de gestion de soins indispensable à la qualité
des soins aux usagers.
Tous les membres de l’équipe de soins doivent participer à l’élaboration des (PTI). Le potentiel et les forces de chacun seront mis à contribution.
La mise à jour doit être faite selon les besoins des usagers.
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Le rôle des intervenants pour le PTI
L’ASI détient la compétence de produire et mettre à jour les PTI. Son rôle consiste à :
Assurer la coordination des PTI. Fournir un soutien clinique aux infirmières.
L’infirmière détient la compétence exclusive de produire et mettre à jour les PTI.
L’infirmière auxiliaire détient la compétence exclusive de contribuer à la production et à la mise à jour des PTI.
La PAB ou l’Asss collabore à la production et à la mise à jour des PTI.
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ACTUALISATION DES PTI
Personne qui les rédige.
Personne qui les modifie.
Personne qui en est responsable.
Transmission des informations.
Lien avec les plans de travail des PAB.
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PLAN DE TRAVAIL DES PAB
Personne responsable de leurs mises à jour.
Fréquence des mises à jour.
Contrôle du respect des consignes.
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L’infirmière doit toujours se rappeler…
qu’elle a la droit de ne pas savoir … mais…
qu’elle n’ a pas le droit de faire semblant de savoir…
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