· FAKTOR·FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEBERKESANAN PUTARAN

KERJA DI KALANGAN STAF BUKAN EKSEKUTIF: KAJIAN KES TERHADAP PROGRAM KEPELBAGAIAN PERANAN DI KAMPUNG BUDAY A SARA W AK

Oleh:

Yancey Geres

Kajian ini merupakan salah satu keperluan kursus untuk mendapat Ijazah Sarjana Muda Sains dengan Kepujian (Pembangunan Sumber Manusia) dari Fakulti Sains Kognitif dan Pembangunan Manusia, Universiti Malaysia Sarawak

PENGHARGAAN

Syukur kepada Tuhan kerana akhirnya saya telah berjaya menghasilkan sebuah penulisan daripada kajian yang saya lakukan sepanjang tahun akhir pengajian. Di kesempatan ini, saya ingin tujukan ucapan penghargaan kepada individu individu yang telah banyak membantu saya menyiapkan kajian ini.

Ucapan penghargaan saya tujukan pertama sekalinya kepada penyelia kajian iaitu Puan Leniiw Roman atas segala bimbingan, idea dan masa yang diluangkan sepanjang proses kajian ini dijalankan. Tanpa bimbingan dan bantuan dari beliau, kajian ini mungkin tidak dapat dihasilkan dengan jayanya.

Saya ingin juga mengucapkan ribuan terima kasih kepada pihak Kampung Budaya Sarawak khususnya Encik Mohd. Faisal Masri selaku Pegawai Perjawatan di organisasi berkenaan kerana memberi kebenaran kepada saya untuk menjalankan kajian di Kampung Budaya Sarawak dan atas kesudian beIiau meluangkan rnasa untuk memberi maklurnat yang diperlukan berhubung dengan kajian yang dijalankan. Tidak dilupa juga kepada semua staf eksekutif dan bukan eksekutif Kampung Budaya Sarawak kerana telah ban yak memberikan kerjasama dan sokongan padu untuk meneruskan kajian ini.

Sekali lagi saya ingin tujukan ucapan penghargaan ini kepada rakan-rakan sekelas saya atas maklumat dan bantuan serta sokongan yang ditawarkan sepanjang kajian ini dijalankan. Tanpa mereka, kajian ini akan menjadi Iebih sukar khususnya dalam aspek informasi, pertukaran idea, penggunaan perisian dan pandangan mereka terhadap kajian yang saya jalankan.

Akhir sekali saya ingin berterima kasih kepada pihak keluarga saya lebih-Iebih lagi ibu bapa saya; Encik Geres Sinju dan Puan Roen Sejet atas sokongan dan galakan yang berterusan terhadap kajian ini.

Saya berharap usaha yang saya lakukan ini akan memberi manfaat jua kepada para pengguna atas kajian dan penulisan yang saya hasilkan ini.

III

4. DallSENARU KANDUNGAN 4.1

4.2 Penghargaan iii Senarai Kandungan IV

Senarai JaduaJ vii Senarai Rajah viii Abstrak ix 4.3 Abstract x

1. Pendahuluan 1 1.1 Pengenalan 1 1.2 Latarbelakang Kajian 2 1.3 Penyataan Masalah 3 1.4 Objektif Kajian 3 4.4

1.4.1 Objektif Umum 3 1.4.2 Objektif Spesifik 4

1.5 Hipotesis Kajian 4 1.6 Rangka Konseptual Kajian 5 1.7 Kepentingan Kajian 5

1.7.1 Kepentingan kepada Pengkaji 6 1.7.2 Kepentingan kepada Organisasi 6 4.5 1.7;3 Kepentingan kepada Pekerja 6 1.7.4 Kepentingan kepada Pembangunan Sumber 6

Manusia 1.8 Definisi Istilah 6

1.8.1 Putaran Kerja 6 1.8.2 Keberkesanan Program 7 1.8.3 StafBukan Eksekutif 7 1.8.4 Prestasi Kerja 7 1.8.5 Tingkahlaku dan Motivasi 7

4.6

1.9 Limitasi Kajian 7 1.10 Kesimpulan 8 4.7

2. Ulasan Kajian Lepas 9 4.8

2.1 Pengenalan 9 2.2 Persekitaran KeIja 9 2.3 Putaran Kerja 10 2.4 Prestasi KeIja 12 2.5 Potensi KeIja 12 4.9

2.6 Perana:tl Pihak Pengurusan (StafEksekutit) 13 2.7 Motivasi dan Tingkahlaku 13

4.1C142.8 Model Proses Perubahan 2.9 Kesimpulan 15 4.11

3. Metodologi Kajian 16 163.1 Pengenalan

3.2 Kaedah Penyelidikan 16 3.3 Populasi dan Sampel Kajian 16 3.4 Lokasi Kajian 16 3.5 Instrumentasi Kajian 17

173.5.1 Instrumen Kajian 183.5.2 Pengumpulan Data

3.5.3 Penganalisaan Data 19

3.6 Kes impu Ian 20 iv

4. Dapatan danPerbincan 2'\ 4.1 Pengenalan '21 4.2 Ciri-ciri Demografi Terpilih 21

4.2.1 Jantina 21 4.2.2 Umur 22 4.2.3 Status Perkahwinan 22 4.2.4 Tahap Pendidikan 23

4.3 Penglibatan Responden di dalam Program Kepelbagaian 24 Peranan 4.3.1 Tahap Penglibatan 24 4.3.2 Jabatan 25 4.3.3 Jabatan yang ditempatkan untuk Program 25

Kepelbagaian Peranan 4.3.4 Jangkamasa Penglibatan 26

4.4 Pengujian Hipotesis 27 4.4.1 Hipotesis nul Pertama (Ho 1) 27 4.4.2 Hipotesis nul Kedua (Ho2 28 4.4.3 Hipotesis nul Ketiga (Ho3) 28 4.4.4 Hipotesis nul Keempat (Ho4) 28 4.4.5 Hipotesis nul Kelima (Ho5) 28 4.4.6 Hipotesis nul Keenam (Ho6) 29

4.5 Hubungan Di Antara Faktor-Faktor Dalam Pembolehubah 29 Tidak Bersandar Dengan Pembolehubah Bersandar Mengikut Jantina 4.5.1 Sokongan StafEksekutif 29 4.5.2 Jangkamasa dan Minat 30 4.5.3 Motivasi dan Tingkahlaku 30 4.5.4 Prestasi Kerja 30 4.5.5 Potensi Kerja 30

4.6 Pengaruh Jangkarnasa Penglibatan Bagi Responden 31 Yang Telah Menjalani Program Kepelbagaian Peranan

4.7 Faktor-Faktor Yang Dominan Dalam Mempengaruhi 31 Tahap Keberkesanan Program Kepelbagaian Peranan

4.8 Tahap Keberkesanan Program Kepe1bagaian Peranan 32 Berdasarkan Persepsi Responden 4.8.1 Faktor Yang Paling Bar-yak Mempengaruhi 32

Keberkesanan Program Kepelbagaian Peranan 4.8'.2 Persepsi Umum Responden 33

4.9 Tahap Keberkesanan Program Kepelbagaian Peranan 35 Berdasarkan Faktor-Faktor Di Dalam Pembolehubah Tidak Bersandar

4.10 Perbincangan Dapatan Kajian 36 4.11 Kesimpulan 37

po

395. Rumusan, Kesimpulan dan Cadangan 395.1 Pengenalan 395.2 Rumusan 415.3 Kesimpulan 435.4 Cadangan

Jaduall435.4.1 Cadangan kepada Organisasi Skala em144

Eksekutif) 5.4.2 Cadangan kepada PekeIja (StafBukan

Jadual 2 445.4.3 Cadangan kepada Pengkaji Taburan ( 5.4.4 Cadangan kepada Pembangunan Sumber 44

Manusia Jadual 3 455.5 Penutup Taburan r

46 Peranan n Rujukan 49Lampiran

Jadual 4 Keputusa

Jadual 5 Keputusa

Jadual (j

Keputusa

Jadual 'i Keputusa

Jadual ~

Keputusa

JaduaJ 9 Persepsi I Peranan

Jadual 1 Persepsi I

Jadual 1 Skala pell

Jadual 1 RingkasaJ

vi

SENARAI JADUAL

Jadual 1 Skala empat skor 17

Jadual 2 Taburan demografi responden mengikut frekuensi dan peratusan 23

Jadual 3 Taburan penglibatan responden di dalam Program Kepelbagaian 26 Peranan mengikut frekuensi dan peratusan

Jadual 4 Keputusan analisis korelasi Pearson 28

Jadual 5 Keputusan analisis varians sehala untuk ciri demografi terpilih 28

Jadual 6 Keputusan ujian khi-kuasa dua 30

JaduaJ 7 Keputusan ujuan-t 30

Jadual 8 Keputusan analisis regresi linear berganda 31

Jadual 9 Persepsi responden terhadap tahap keberkesanan Program Kepelbagaian 33 Peranan

Jadual 10 Persepsi responden yang dominan 33

Jadual 11 Skala pengukuran bagi tahap keberkesanan Program Kepelbagaian Peranan 34

Jadual 12 Ringkasan pengujian hipotesis 37

VII

SENARAI RAJAH

Rajah 1 Faktor-faktor yang mempengaruhi keberkesanan Program Kepelbagaian Peranan

Rajah 2 Model proses perubahan

Rajah 3 Taburan demografi responden mengikut jantina

Rajah 4 Taburan demografi responden mengikut umur

Rajah 5 Taburan demografi responden mengikut status perkahwinan

Rajah 6 Taburan demografi responden mengikut tahap pendidikan

Rajah 7 Taburan demografi responden mengikut tahap penglibatan

Rajah 8 Taburan demografi responden mengikut jabatan

Rajah 9 Taburan demografi responden mengikut jabatan yang ditempatkan untuk Program Kepelbagaian Peranan

Rajah 10 Taburan demografi responden mengikut jangkamasa penglibatan

Rajah 11 Taburan demografi responden mengikut skor yang diperolehi

viii

5

14

20

21

22

22

24

24

25

25

35

FAK'

K

tahap i memfol iaitu Pn yang ml orang re diedark~

itu, peri: 10.00 te selidik. berdasar bergand: frekuens kajian-ki laman 'I;

dijalankl

keberke5 keberkes minat sel kerja set regresi h tahap kel diberi pe ujian-t 11

perbezaru berrnakm oleh jan~ berupaya menunjul terutamal berdasad Kampun~ kelemaha sebaikmt

ABSTRAK

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEBERKESANAN PUTARAN KERJA DI KALANGAN STAF BUKAN EKSEKUTIF:

KAJIAN KES TERHADAP PROGRAM KEPELBAGAIAN PERANAN DI KAMPUNGBUDAYASARAWAK5

Yancey Geres

Pada umumnya, kajian ini bertujuan untuk melakukan penyiasatan awal terhadap 14

tahap keberkesanan di dalam putaran kerja di kalangan staf bukan eksekutif; memfokuskan kepada program khusus yang telah diimplementasikan di dalam organisasi iaitu Program Kepelbagaian Peranan dan dalam masa yang sarna meneliti faktor-faktor 20 yang mempengaruhi keberkesanan program putaran keIja yang diwujudkan. Serarnai 45 orang responden telah dipilih secara rawak mudah bagi mengisi borang soal-selidik yang 21 diedarkan sebagai salah satu instrumentasi kajian dalam proses pengumpulan data. Selain itu, perisian komputer iaitu program SPSS (Statistical Package for Social Sciences) versi 10.00 telah digunakan untuk menganalisa data yang diperoleh daripada borang soal­22 selidik. Kaedah pengujian yang digunakan berdasarkan program SPSS adalah berdasarkan statistik inferensi iaitu pekali korelasi Pearson, analisis varians sehala, regresi berganda linear, khi-kuasa dua dan ujian-t serta statistik deskriptif yang berbentuk22 frekuensi dan pengiraan nilai min dan nilai titik tengah. Sumber maklumat tambahan dari kajian-kajian lepas serta fakta sokongan daripada buku rujukan, jurnal dan juga larnan­laman web juga digunakan untuk mengukuhkan idea dan kenyataan projek yang24 dijalankan.

Dapatan data daripada survei berdasarkan statistik deskriptif menunjukkan tahap keberkesanan putaran kerja adalah sederhana kerana nilai min menunjukkan tahap keberkesanan adalah pada nilai 15.00 dan didapati faktor seperti prestasi, jangkamasa dan 24 minat serta sokongan staf eksekutif mempunyai pengaruh terhadap keberkesanan putaran kerja setelah diuji dengan menggunakan pekali korelasi Pearson. Berdasarkan analisis regresi berganda linear, tidak terdapat faktor yang paling dorrunan dalam mempengaruhi 25 tahap keberkesanan putaran keIja di kalangan responden. Jangkarnasa program juga patut diberi perhatian memandangkan ia mempengaruhi keberkesanan putaran kerja kerana ujian-t menunjukkan nilai yang tidak signifikan (0.975) yang bermakna wujudnya perbezaan akibat jangkamasa yang tidak diselaraskan pada satu tempoh tertentu . .Ini juga 25 bermakna keberkesanan sesuatu program putaran keIja sememangnya turut dipengaruhi oleh jangkamasa sesuatu program itu dijalankan. Seterusnya, jantina juga dikenalpasti berupaya mempengaruhi keberkesanan program putaran kerja kerana ujian khi-kuasa dua menunjukkan terdapat perbezaan persepsi yang wujud antara staf lelaki dan wanita 35 terutamanya bagi faktor sokongan staf eksekutif dan juga jangkarnasa dan minatJusteru, berdasarkan kajian ini, pembaikan terhadap program ini khasnya oleh pihak organisasi Kampung Budaya Sarawak perlulah berlandaskan dapatan yang diperolehi agar segala kelemahan yang terkandung di dalam implementasi program ini dapat diatasi dengan sebaik mungkin.

IX

" ""----""----------------._-----­ABSTRACT

FACTORS THAT INFLUENCE THE LEVEL OF EFFECTIVENESS IN JOB ROTATION AMONGST THE NON-EXECUTIVES: A CASE STUDY ON THE

MULTI-ROLE PROGRAM AT THE SARA WAK CULTURAL VILLAGE

Yancey Geres

Generally, this study aims to perform a preliminary investigation into the level of effectiveness in job rotation program (Multi-Role Program) amongst the non-executives. Concurrently, this study also aims to identifY the factors that influence the level of effectiveness of the program conducted. Questionnaires. informal interviews and observations are instruments for the data collection. Forty- five (45) respondents were chosen randomly to participate in the questionnaires session while the interviews and observations were carried out randomly by the researcher during industrial training. A computer software. SPSS (Statistical Packages for Social Sciences) version 10.0 was used to analyses the findings from the questionnaires using statistical methods such as Pearson 1.1 correlation. one-way ANOVA. multiple lmear regression. chi-square. t-test, frequencies and mean. D

Data findings from the survey show that the level of effectiveness in the Multi­hebat yan! Role Program is moderate at the mean value of J5.00. Based on the results of the wujud ini 1

Pearson's correlation analysis, there was a significant relationship between the factors in P the independent variables (job peiformance, period and interest and executives support) persekitan and the level of effectiveness in the Multi-Role Program. In other words, these factors kerja ada influence the level ofeffectiveness in the job rotation. Multiple linear regression analysis peningkat< shows that there is no factor, which dominantly influences the level ofeffectiveness in the berpendidi job rotation among the respondents. The study shows that there is no significant value in dalam tela the period of the program based on the result of t-test (0.975); which means that the mampu be program has no consistent period of implementation. On the other hand. chi-square test pasaran el shows that gender influence the level of effectiveness in the job rotation. There was a menyesuai difference in a perception among the respondents based on gender especially for the M factor such as executive's support and period and interest. Therefore. improvement for diperluask. the program by the organisation should pay more anention toward the entire finding that corak tena can improve the program effectively. pengkhusu:

lampau. Pe

secara tid. seterusnya organisasi.

KI dalam sese menyifatka kerja deng: beza.

Ri kerja yang dalam or~ memantap~

pihak pen bersistema1

x

I

NJOB NTHE IGE

the level of -executives. 1e level of views and dents were rviews and training. A owas used as Pearson requencies

the Multi­ults of the ~factors in ~s support) ese factors 'In analysis ~ness in the 'nt value in 'IS that the square test Jere was a !lly for the vementfor 'inding that

BAB! PENDAHULUAN

1.1 Pengenalan

Dewasa ini, perubahan di dalam corak tenaga kerja merupakan cabaran yang paling hebat yang wujud di dalam organisasi. Justem, kepeduan dalam menguruskan perubahan yang wujud ini telah menjadi satu tekanan kepada para pengurus untuk menanganinya.

Perubahan di dalam corak tenaga kerja wujud kerana berlakunya perubahan di dalam persekitaran kerja. Antara isu utama yang mendorong kepada perubahan di dalam persekitaran kerja adalah berlakunya perubahan di dalam teknologi, demografi pekerja dan juga peningkatan jurang antara golongan berpendidikan dengan golongan yang kurang berpendidikan. Bagairoanapun menurut Cordery (1989), perubahan yang pesat terutamanya dalam teknologi memberi satu andaian bahawa fleksibiliti dalam manifestasi tenaga kerja mampu bertindak sebagai kunci utama dalam peningkatan daya saing sesebuah organisasi di pasaran ekonomi. Dengan kata lainnya, organisasi harns mempunyai keupayaan dalam menyesuaikan keadaan organisasi sejajar dengan situasi semasa ekonomi ..

Menurut Friedrich, Kabst, Weber dan Rodehuth (1998), kemahiran pekerja perlu diperluaskan lagi kepada bidang tugasan yang berbeza-beza sesuai dengan perubahan di dalam corak tenaga kerja serta corak pengeluaran, permintaan dan teknologi. Dalam soal ini, pengkhususan bidang kerja tidak lagi dititikberatkan seperti mana yang wujud pada masa lampau.

Pekerja yang mempunyai kemahiran yang pelbagai dalam melakukan tugasannya secara tidak langsung akan menghasilkan fleksibiliti dalam kerja yang dilakukannya; seterusnya akan mengurangkan kos buruh dan meningkatkan kecekapan serta produktiviti organisasi.

Kepelbagaian bidang dan tanggungjawab yang dilakukan oleh seseorang pekerja di dalam sesebuah organisasi dikenali sebagai penggiliran tugas atau 'job rotation', yang menyifatkan bahawa ia adalah sesuatu struktur kerja yang sistematik - mengubah persekitaran kerja dengan memindahkan para pekerjanya kepada bidang tanggungjawab yang berbeza­beza.

Ringkasnya, kajian yang saya ingin jalankan adalah berkisar tentang amalan putaran kerja yang dijalankan oleh sesebuah organisasi tempatan. Pengenalan kepada putaran kerja di dalam organisasi merupakan satu kaedah yang boleh diterima terutamanya dalam memantapkan tenaga kerja dan aktiviti organisasi. Dalam soal ini, sokongan padu daripada pihak pengurusan adalah penting agar praktis ini akan dapat direalisasikan secara bersistematik dan berkesan.

1.2 Latar Belakang Kajian

Kajian terhadap amalan putaran kerja dijalankan ke atas sebuah organisasi pelancongan di Kuching, Sarawak. Hasil tinjauan yang dilakukan, kebanyakkan organisasi pelancongan mengamalkan putaran kerja sebagai satu cara untuk mengukuhkan mutu kerja setiap kakitangannya. Ia merupakan satu altematif yang baik dalam membangunkan tahap pengetahuan para pekerja di samping mempelbagaikan bidang tugasan yang dilakukan kerana pengalarnan dan kualiti kerja diberi keutamaan di dalam proses mengembangkan aktiviti organisasi.

Pelaksanaan putaran kerja di dalam organisasi kajian dijalankan ke atas semua staf termasuk pihak pengurusan (staf eksekutif). Bagaimanapun, penekanan kajian lebih banyak diberi kepada kumpulan staf bukan eksekutif kerana sebahagian besar operasi aktiviti organisasi adalah bergantung kepada komitmen dari kumpulan berkenaan. Satu program khas ; dinamakan Program Kepelbagaian Peranan (Multi-Role Program) merupakan implementasi putaran kerja yang merupakan satu proses penempatan pekerja yang bukan berasal dari jabatan atau bahagian ataupun pekerjaan yang sarna di mana mereka ditempatkan. Melalui Program Kepelbagaian Peranan, pekerja akan menerima latihan, bimbingan serta tunjuk ajar tentang peranan serta tugasan barn yang diberikan sambit bekerja. Matlamat Program Kepelbagaian Peranan adalah seperti berikut:

1. Memberikan pendedahan kepada pekerja tentang aliran tugas dan tanggungjawab tugasan rakan lain.

ii. Mewujudkan proses pembelajaran sambil bekerja lll. Kemahiran yang sedia ada akan dapat ditambahkan dengan kemahiran barn di samping

mencungkil potensi dan bakat yang ada. IV. Memberi peluang kepada pekerja untuk mencuba dan mencungkil minat kemahiran serta

iImu yang terpendam di kalangan kakitangan. v. Memperluaskan pengalaman dari segi kemahiran individu (Personal Skills) dan

kemahiran teknikal ( Technical Skills). vi. Pembangunan dan pendidikan sumber manusia

Setiap pekerja diperlukan untuk mengikuti Program Kepelbagaian Peranan untuk melihat tahap kerjasama dan kornitmen yang ditunjukkan terutamanya semasa bekerja dalam satu kumpulan di dalam pelbagai jabatan. Selain itu, melalui Program Kepelbagaian Peranan para pekerja akan faham terhadap tugasan dan tanggungjawab rakan sekerja lain dalam jabatan lain. Ini akan dapat membantu mempersiapkan pekerja berkenaan dari segi pemikiran agar dapat membuat persepsi dan pandangan yang di luar dari kebiasaan dan menghadapi cabaran pemiagaan kontemporari masa kini dan tahun mendatang. Akhir sekati diharap program ini akan dapat menghasilkan pekerja yang berkebolehan dan berupaya dalam apa jua tugasan yang diberikan.

Penekanan terhadap Program Kepelbagaian Peranan yang diaplikasi di kalangan staf bukan eksekutif secara tidak langsung membantu mengurangkan kos latihan dan pendidikan yang agak tinggi. lni kerana ekonomi di sektor pelancongan sentiasa berubah-ubah; bergantung kepada kehendak pelanggan, dan pasaran buruh dari semasa ke semasa. Dengan kata lainnya, setiap perubahan memerlukan pengetahuan yang barn dan ini menyebabkan para pengurus (staf eksekutif) perlu mengambil inisiatif untuk mewujudkan satu program khas yang dapat membantu staf bukan eksekutif membangun seiring dengan ekonorni semasa tanpa melibatkan perbelanjaan yang tinggi.

Keadaan inilah yang cuba diaplikasikan oleh pihak pengurus (staf eksekutif) di organisasi kajian iaitu di Kampung Budaya Sarawak ekoran kurangnya tabap pengetahuan di

2

'_lAM#! j;: ;in 1\4114

kalangan se masalah kel: hari. Dalam yang dinyatl

Lal Program K menjalani p tempat, min; Faisal Masr aktiviti mahl going' yakni

1.3 Pel

Pel satu usaha ) Oleh keram manusia di Can Do An) yang diberi.

Me pada satu-s~ yang lain di

W, Kepelbagaic keberkesam melihat kep, bukan ekse] peranan terl Anything'? kerja mamr organisasi.

1.4 Ob

Bal spesifiknya

1.4.1 O~

Kaj sebagai Pro! Sarawak san persepsi mel

1.4.2 Ob,

Sec

i. Menge

kalangan sesetengah staf tehadap sesuatu bidang tugasan dan di samping itu wujudnya masalah kebosanan dan penurunan dalam minat untuk mel~ukan tugasan yang sarna setiap had. Dalam pada itu, program yang diamalkan bukan sahaja dapat mengatasi permasalahan :anisasi yang dinyatakan malahan perbelanjaan untuk latihan juga dapat dikurangkan. :anisasi

Lantaran itu, semua peringkat staf diberi peluang dan kesempatan untuk mengikuti u kerja Program Kepelbagaian Peranan kerana pihak pengurusan percaya setiap pekerja yang1 tahap menjalani program tersebut akan dapat mempamerkan hasil yang terbaik jika sesuai pada kerana tempat, minat dan kesungguhan staf berkenaan. Melalui informasi yang diberikan oleh Mohd. aktiviti Faisal Masri (2001) kepada pengkaji, Program Kepelbagaian Peranan ini bukanlah satu aktiviti mahupun latihan amali tetapi program ini sebenamya adalah lebih kepada sifat 'on­ua staf going' yakni penerapan ke dalam budaya kerja dan amalan pekerjaan. lanyak

lktiviti 1.3 Penyataan Masalah n khas

lentasi Pelaksanaan Program Kepelbagaian Peranan di Kampung Budaya Sarawak adalah II dati

satu usaha yang kreatif dalam meningkatkan pengetahuan serta pengembangan potensi kerja. felalui OIeh kerana kompleksiti di dalam persekitaran kerja kian meningkat, pengurusan sumber Ik ajar manusia di Kampung Budaya Sarawak adalah berlandaskan satu prinsip mudah; 'Anybodyogram Can Do Anything' yang membawa maksud semua pekerja mampu membuat apa sahaja kerja yang diberi.

Melalui Program Kepelbagaian Peranan, seseorang pekerja yang hanya mengkhusus 19asan pada satu-satu bidang kerja atau tugasan akan mampu melakukan pelbagai bidang tugasan yang lain di dalam organisasi.

Walaupun banyak implikasi positif yang diterima hasil pelaksanaan Program mping Kepelbagaian Peranan ini, namun timbul beberapa persoalan berhubung pelaksanaan dan keberkesanannya kepada organisasi. Oleh itu, penyataan masalah di dalam kajian ini adalah

1 serta melihat kepada sejauh mana Program Kepelbagaian Peranan mempengaruhi prestasi kerja staf bukan eksekutif dan bagaimana tingkahlaku dan motivasi staf bukan eksekutif memainkan I dan peranan terhadap prestasi kerja sejajar dengan prinsip kerja organisasi ' Anybody Can Do Anything'? Seterusnya, fokus persoalan akan melihat kepada sejauh mana amalan putaran kerja mampu meningkatkan potensi kerja dan pengetahuan staf bukan eksekutif di dalam organisasi.untuk

dalam 1.4 Objektif Kajian

~ranan

dalam Bahagian ini menerangkan objektif kajian secara umumnya dan juga secar!lrikiran

spesifiknya bagi kajian yang dijalankan. hadapi iharap

1.4.1 Objektif Vmumlpajua

Kajian ini dijalankan untuk mengenalpasti keberkesanan putaran kerja atau dikenali :Ill staf sebagai Program Kepelbagaian Peranan di kalangan staf bukan eksekutif Kampung Budaya idikan Sarawak sarna ada implementasi program tersebut memberi hasil yang positif atau negatif dari -ubah; persepsi mereka dan seterusnya menentukan faktor-faktor yang mempengaruhinya. lengan

npara 1.4.2 Objektif Spesifik1 khas

I tanpa Secara spesifIkrlya, kajian ini bertujuan untuk :

tit) di \. Mengenalpasti keberkesanan Program Kepelbagaian Peranan daripada persepsi stafuan di

3

:

bukan eksekutif di Kampung Budaya Sarawak. Ii. Menentukan keberkesanan ammn putaran kerja dari aspek faktor-faktor yang

dikenalpasti mampu mempengaruhi Program Kepelbagaian Peranan. Ill. Melihat keberkesanan program melalui eara pengaplikasiannya di dalam organisasi

(fokus kepadajangkamasa) dan proses pembelajaran yang berlaku. IV. Menentukan manfaat yang diterima oleh stafbukan eksekutifuntuk mengembangkan

eorak kerja mereka dalam organisasi.

1.5 Hipotesis Kajian

Hipotesi kajian dibuat berdasarkan skop kajian yang merangkumi faktor-faktor seperti prestasi kerja, tingkahlaku dan motivasi, minat, potensi kerja, sokongan dari staf eksekutif dan ciri-eiri demografi terpilih yang mempengaruhi staf bukan eksekutif dalam menjalani Program Kepelbagaian Peranan, iaitu:

Hol: Tidak terdapat hubungan signifikan di antara amalan putaran kerja dengan prestasi kerja staf bukan eksekutif

H02: Tidak terdapat hubungan y&ng signifikan di antara amalan putaran kerja dengan potensi kerja stafbukan eksekutif dalam organisasi.

H03: Tidak terdapat hubungan yang signifikan di antara keberkesanan amalan putaran kerja dengan sokongan staf eksekutif dalam organisasi.

H04: Tidak terdapat hubungan yang signifikan di antara keberkesanan amalan putaran kerja dengan motivasi dan tingkahlaku di kalangan stafbukan eksekutif.

H05: Tidak terdapat hubungan yang signifikan di antara keberkesanan amalan putaran kerja denganjangkamasa dan minat di kalangan stafbukan eksekutif.

H06: Tidak terdapat hubungan yang signifikan di antara keberkesanan amalan putaran kerja dengan eiri-eiri demografi (jantina, umur, tahap pendidikan dan tamf perkahwinan) staf bukan eksekutif

4

1.6 Ran

Presta! Potensi Sokonll Jangka Motiva: Cirj..dr I. Jan! ii. Um iii. Tab IV. Stat

Pembole~

Rajab 1 Fakt~

Rang implementasi tidak bersand keberkesanan

Fakt< merangkumi motivasi dan daripada pen menimbulkan pelaksanaan J1 dikategorikan yang dilakuk. potensi kerja Kepelbagaian dan tingkahlal

Peml terhadap orgal

Keel1 eiri demografi penting dalan jayanya. Bag. pengorganisas meneapai tah~ gambaran kes penting dalar organisasi sete

1.7 Kepf

Kajia menyelesaikm ini tclah mene pekcrja darI ju

1.6

lsi

~kan

Ir-faktor lari staf f dalam

Rangka Konseptual Kajian

-Prestasi Kerj a Potensi Kerja Sokongan Staf Eksekutif Jangkamasa dan Minat Motivasi dan Tingkahlaku Ciri-ciri Demografi Terpilih 1. Jantina ii. Umur iii. Tahap Pendidikan iv. Status Perkahwinan

Pembolebubab Tidak Bersandar

..... Keberkesanan Putaran

Kerja (Program Kepelbagaian Peranan)

Pembolehubah Bersandar

Rajab 1 Faktor-faktor yang mempengaruhi keberkesanan Program Kepelbagaian Peranan prestasi

Rangka konseptual pada Rajah 1 menunjukkan faktor-faktor yang mempengaruhi implementasi Program Kepelbagaian Peranan; diklasifikasikan sebagai pembolehubah yang dengan tidak bersandar seterusnya berperanan untuk menyokong pembolehubah bersandar iaitu keberkesanan putaran kerja (Program Kepelbagaian Peranan).

Faktor-faktor yang diklasifikasikan sebagai pembolehubah tidak bersandar adalah ankerja merangkumi sokongan staf eksekutif, prestasi kerja, potensi kerja, jangkamasa dan minat, motivasi dan tingkahlaku. Selain itu, ciri ciri demografi terpilih juga menjadi sebahagian daripada pembolehubah tidak bersandar di dalam kajian kerana pengarubnya dalam an kerja menimbulkan persepsi dan penerimaan yang berbeza-beza oleh responden berhubung dengan pelaksanaan program tersebut di dalam organisasi. Jangkamasa dan minat dalam program juga dikategorikan dalam pembolehubah tidak bersandar kerana pengaruhnya terhadap tugasan an kerja yang dilakukan serna sa menjalani program tersebut. Begitu juga dengan prestasi kerja dan potensi kerja yang mempunyai keupayaan dalam mempengaruhi keberkesanan Program Kepelbagaian Peranan di kalangan staf bukan eksekutif begitu juga dengan faktor motivasi ankerja dan tingkahlaku . b.winan)

Pembolehubah bersandar adalah merujuk kepada keberkesanan arnalan putaran kerja terhadap organisasi kajian yang dinamakan Program Kepelbagaian Peranan.

Keenam-enam faktor ini; sokongan staf eksekutif, prestasi kerja, potensi kerja,ciri ciri demografi terpilih, minat dan jangkamasa program serta motivasi dan tingkahlaku adalah penting dalam memastikan pelaksanaan Program Kepelbagaian Peranan dijalankan dengan jayanya. Bagaimanapun, tidak dinafikan juga kompleksiti turnt timbul terutamanya dalam pengorganisasian para pekerja menyebabkan tahap keberkesanan program tidak akan mencapai tahap yang maksirna. Oleh itu, rangka kajian yang dibina ini penting sebagai satu gambaran keseluruhan kajian yang akan dilakukan bagi mengenalpasti faktor-faktor yang penting dalam mempengaruhi pelaksanaan Program Kepelbagaian Peranan di dalam organisasi seterusnya dapat memberi satu kesimpulan terhadap tahap keberkesanannya.

1.7 Kepentingan Kajian

Kajian adalah penting dijalankan kerana ia merupakan salah satu kaedah dalam menyelesaikan sesuatu perrnasalahan yang timbul di dalam sesuatu perkara. Oleh itu, kajian ini telah menetapkan beberapa kepentingan khususnya kepada pengkaji itu sendiri, organisasi, pekerja dan juga kepada Pembangunan Sumber Manusia.

5

1.7.1 Kepentingan kepada Pengkaji

Melalui kajian yang dijalankan, pengkaji akan dapat mengenalpasti faktor-faktor yang mempengaruhi keefektifan sesuatu program yang diimplementasi di dalam sesebuah organisasi. Hasilnya, permasalahan yang timbul akan dapat diperbaiki berbubung dengan amalan putaran kerja dalam meningkatkan prestasi kerja para pekerja.

1.7.2 Kepentingan kepada Organisasi

Kajian yang dijalankan akan dapat memberi kepentingan kepada organisasi kerana ia membantu membangunkan organisasi untuk mencapai objektifnya melalui maklumat kajian. Dalam pada itu, organisasi akan dapat membantu kekuatan dan kelemahan amalan putaran kerja yang dilaksanakan; seterusnya menca:i jalan terbaik untuk menghadapai halangan kepada usaha peningkatan prestasi kerja di dalam organisasi.

1.7.3 Kepentingan kepada Pekerja

Pekerja secara tidak langsung akan terdedah kepada perkembangan amalan putaran kerja yang dilaksanakan di dalam organisasi keranan apabila kajian dijalankan, pengkaji akan dapat menilai pendapat dan persepsi para pekerja tersebut berhubung dengan amalan putaran kerja.

1.7.4 Kepentingan kepada Pembangunan Sumber Manusia

Melalui kajian yang dijalankan ini, maklumat tentang aspek pembangunan sumber manusia akan dapat diperluaskan lagi kepada pelbagai elemen terutamanya putaran kerja; dengan lebih mendalam dan spesifik lagi memandangkan kajian terhadap putaran kerja di kalangan organisasi tempatan belum begitu me1uas. Oleh itu maklumat yang diperolehi hasil daripada kajian akan dapat dijadikan panduan ringkas untuk seseorang pengamal sumber manusia dalarn membangunkan tenaga kerja di dalam organisasi.

1.8 Definisi Istilah

Istilah-istilah yang digunakan di dalam penulisan kajian ini diterangkan dengan lebih jelas dan terperinci bagi memudahkan para pengguna untuk memahami maksud sebenar yang ingin disampaikan oleh pengkaji.

1.8.1 Putaran Kerja (Job Rotation)

Putaran kerja adalah merujuk kepada tugas yang dilakukan oleh pekerja yang tidak mengkhusus kepada satu bidang tertentu sahaja. lni bermakna pekerja dari bidang kerja tertentu berpeluang untuk melakukan kerja dari bidang lain untuk tujuan meluaskan pengetahuan dan meningkatkan kemahiran dalarn sesuatu bidang kerja yang ditawarkan.

Menurut Frunzi dan Savini (1997), putaran kerja adalah merupakan satu bentuk latihan yang diberi kepada para pekerja di dalam organisasi yakni para pekerja akan me1akukan pelbagai jenis tugasan mengikut tempoh tertentu dan jadual yang telah ditetapkan sarna ada secara harian, mingguan atau bulanan; bergantung kepada keadaan semasa tenaga kerja.

6

1.8.2 Ket

Keb sesuatu prOl meningkatka

DeS kepada penc~

1.8.3 Staf

Staf pengurusan tc daripada pen Restoran, Kes

Men sesebuah org organisasi. A misalnya jun separuh mahi kasar.

1.8.4 Presi

Prest dalammengh

Hen< pengukuran t<

1.8.5 Ting

Ting pula merujuk dan dalaman :

Ting dipamerkan 0

dasar bahasa bertindak. Sel mata kasar. ~

melalui tingk: mental dan 1 bertingkahlakl

1.9 Limi

Kajh pengumpulan kejujuran me selidik.

1.8.2 Keberkesanan Program

Keberkesanan program adalah tahap penerimaan positif staf bukan eksekutif terhadap :or yang

sesuatu program putaran kerja yang diimplementasikan di dalam organisasi seterusnya;lII1isasi.

meningkatkan bidang kerja dan tanggungjawab setiap pekerja serta pembangunan organisasi. putaran

DeSimmone dan Harris (1994) menyatakan bahawa keberkesanan adalah merujuk kepada pencapaian sesuatu matlamat program yang dilaksanakan pada tahap yang dikehendaki.

1.8.3 Staf Bukan Eksekutif

erana ia Staf bukan eksekutif adalah staf yang tidak terlibat secara langsung dalam aktiviti • kajian.

pengurusan tetapi lebih kornited kepada aktiviti operasi yakni staf-staf sokongan yang terdiri an kerja daripada pelbagai jabatan misalnya Aktiviti-Pemuzik I Teater dan pusat Sumber Warisan, la usaha Restoran, Keselamatan, Penjualan dan Pemasaran serta Pentadbiran dan Kewangan.

Menurut Henderson (2000), stafbukan eksekutifterlibat secara langsung dalam operasi sesebuah organisasi dan merangkumi lebih daripada 50 peratus bilangan pekerja di dalam organisasi. Antara kumpulan staf bukan eksekutif adalah seperti pekerja separa professional misalnya juruteknik, setiausaha serta kerani, pekerja mahir misalnya pekerja kraf, pekerja putaran separuh mahir seperti operator mesin dan pemandu trak dan pekerja tidak mahir seperti buruh aji akan kasar.putaran

1.8.4 Prestasi Kerja

Prestasi kerja merujuk kepada tahap pencapaian yang dicapai oleh seseorang pekerja dalam menghasilkan sesuatu output di dalam organisasi. sumber

Henderson (2000) menyatakan bahawa prestasi kerja adalah merujuk kepada; dengan pengukuran terhadap hasil keluaran sebenar seseorang pekerja dengan hasil keluaran standard. :alangan

iaripada 1.8.5 Tingkahlaku dan Motivasi.a dalam

Tingkahlaku adalah satu perlakuan individu dalam melakukan kerjanya dan motivasi pula merujuk kepada dorongan yang terhasil untuk melakukan sesuatu akibat faktor-faktor luaran dan dalaman yang menyokong.

Tingkahlaku menurut Henderson (2000) adalah merujuk kepada perlakuan yangan lebih dipamerkan oleh seseorang individu (what a person does) manakala motivasi pula lahir dari kata lar yang dasar bahasa Latin yang berrnaksud "to move" yakni ut)tuk mendorong seseorang untuk bertindak. Selain itu, motivasi juga merupakan sesuatu yang tidak boleh dilihat pada pandangan mata kasar. Sebaliknya ia dilihat sebagai satu proses dalam memuaskan keperluan dalaman melalui tingkahlaku dan tindakan yang dibuat. Ia adalah berkenaan gabungan antara dorongan mental dan fizikal dengan faktor persekitaran yang menyebabkan seseorang individu ituIlg tidak bertingkahlaku sedemikian. tertentu

uan dan 1.9 Limitasi Kajian

k latihan Kajian yang dijalankan ini mempunyai lirnitasinya kerana pertama sekalinya,pelbagai

pengumpulan data terutamanya daripada responden adalah bergantung sepenubnya kepada a harlan, kejujuran mereka dalam menjawab soalan-soalan yang dikemukakan di dalam borang soal­selidik.

7

...

Dalam pada itu, tidak sem:;a responden akan memberi ketjasama kepada pengkaji dalam seal pengisian borang soal-selidik. Keadaan menjadi sukar sekiralljl'a borang soal-selidik tidak dipulangkan pada tempoh masa yang dikehendaki.

Selain itu, masa kajian adalah terhad kerana ia dijalankan dalam tempoh pengajian untuk dua semester sahaja yang bermakna had kajian tidak akan menjangkau tempoh setahun.

Seterusnya, maklumat untuk program yang dikaji hanya terdapat di dalam organisasi kajian sahaja dan tidak terdapat dalam mana-mana sumber rujukan lain di luar organisasi berkenaan. Jadi pengkaji sukar untuk mencari maklumat tambahan daripada rujukan luar melainkan penyataan umum mengenai amalan putaran kerja serta corak pengamalan oleh organisasi di luar negara. Maklumat dari organisasi dalam negara amat sukar dan jarang didapati begitu juga dengan buku rujukan atau jurnal tempatan.

1.10 Kesimpulan

Secara kesimpulannya, bab ini telah memberi gambaran keseluruhan yang jelas berkenaan dengan kajian yang dijalankan dengan berpandukan beberapa faktor yang telah dinyatakan serta hipotesis yang dikenalpasti. 2.1 Pt

D dijalankan dijalankan. putaran kel kajian lepa serta penga

2.2 PE

Kt organisasi. perubahan Henderson kerja hams

M keadaanny, perubahan] bilangan w juga dengal yang sem menyebabk kumpulan L

Amerika S) telah meng tahun dan 1970an seh yang boleh (melebihi 2 Keadaan in awal abad

8

:ngkaji selidik

19ajian un. anisasi anisasi n luar 1 oleh dapati

jelas telah

DAB 2 ULASAN KAJIAN LEPAS

2.1 Pengenalan

Di dalam babagian ini, pengkaji telah mengulas kajian-kajian lepas yang telah dijalankan untuk tujuan pengukuhan idea dan pandangan bagi menyokong kajian yang ingin dijalankan. Oleh kerana kajian yang dijalankan adalah berkenaan dengan keberkesanan amalan putaran kerja di kalangan staf bukan eksekutif, maka penyataan yang disentuh melalui kajian­kajian lepas adalah menjurus kepada keadaan persekitaran keIja, amalan putaran kerja itu sendiri serta pengarubnya terhadap organisasi dan faktor-faktor lain yang turut mempengaruhinya.

2.2 Persekitaran Kerja

Keadaan persekitaran kerja memberi impak terhadap corak keIja di dalam sesebuah organisasi. Jadi, pengenalan kepada putanm kerja cenderung dilakukan seandainya wujud perubahan terhadap keadaan persekitaran kerja di dalam sesebuah organisasi. Menurut Henderson (2000), persekitaran keIja adalah satu situasi atau keadaan tempat di mana sesuatu kerja harus dilakukan.

Mengimbas kembali corak persekitaran keIja pada tahun-tahun sekitar 1970an, keadaannya amat berbeza dengan suasana keIja dan corak gunatenaga yang ada sekarang. Kini, perubahan persekitaran kerja kian ketara apabila berlakunya perubahan dalam demografi di mana bilangan wanita semakin rarnai bekeIja, tingkahlaku pekeIja juga sering berubah-ubah begi.tu juga dengan jurang antara golongan yang kurang berpendidikan dengan golongan berpendidikan yang semakin besar dan seterusnya perubahan teknologi yang berlaku dengan pesat menyebabkan struktur pengurusan di dalam organisasi kian kompleks. Perubahan di dalam kumpulan umur bekerja juga menunjukkan perubahan terutamanya di negara-negara maju seperti Amerika Syarikat, Eropah Barat dan Jepun. Menurut Capon (2000), ketiga-tiga negara berkenaan telah mengalarni perubahan di dalam kumpulan umur pekeIja iaitu kecenderungan kepada 25 tahun dan ke bawah iaitu sejak tahun 1950 sehingga 1980. Bermula dari pertengahan tahun 1970an sehingga kepada pertengahan 1990an, persaraan awal adalah salah satu pengkaedahan yang boleh diterima dalam mengurangkan saiz organisasi. Ini kerana pekerja yang berusia lanjut (melebihi 25 tahun) dilihat sebagai sumber tenaga manusia yang mahal dan kurang fleksibel. Keadaan ini menyebabkan wujudnya kurangan tenaga buruh di negara-negara berkenaan dalam awal abad ke-21 (2000-2020). Oleh sebab itu, Capon (2000) menyatakan bahawa pada masa

9

'

akan datang pekerja yang Ian jut usia akan lebih kerap menjalani latihan semula memandangkan wujudnya peningkatan dalam daya saing oleh pekerja generasi muda yang lebih berkemahiran. bermanf

Persaingan global yang berlaku kini juga telah mengubah aspek sosial dan teknologi Pekerja serta corak kewangan yang akhirnya mewujudkan satu perubahan yang dinamik dan berterusan peluang di dalam sesebuah organisasi untuk diadaptasi dan distruktur semula dalam menghadapi saingan putaran di alaf baru ini. Oleh itu, Bartlett dan Ghoshall (1988) ada menyatakan bahawa perIunya satu menyeb: paradigma baru diwujudkan; yang merupakan satu pendekatan baru dalam gaya pemikiran mengikl organisasi, pengurusannya serta perhubungan dan struktur dalam pekerjaan. Kaedah terkini perIu dikekalkan dan memenuhi kehendak permintaan masyarakat, serta ekonomi dan demografi berfoku pekerja secara global. penguru

Justeru, organisasi perIu membentuk beberapa pendekatan untuk tujuan pengadaptasian terang ( kepada perubahan ekonomi dan perniagaan di mana pengubahan amalan kerja di kalangan bahawa pekerja memainkan peranan yang utama. Menurut Capon (2000), perubahan yang dialami oleh kehidup organisasi meliputi pelbagai aspek termasuklah saiz organisasi, struktur dan budaya serta aktiviti Jepun i operasional dan peranan yang dimainkan oleh setiap individu. Ia bukanlah perubahan yang Kejaya~ diwujudkan semata-mata untuk melakukan satu pembaharuan malah ia sebenarnya didorong oleh Jepun n persekitaran dalaman seperti pekerja itu sendiri dan jabatan di dalam organisasi serta mening' persekitaran luaran seperti persaingan, pasaran dan juga pelanggan. akhirny

Ekoran itu, perubahan yang dramatik di dalam persekitaran kerja pada akhir-akhir ini mendorong organisasi untuk mengimplementasikan strategi yang sesuai untuk terus bersaing dalam demi mencapai kemajuan yang berterusan di dalam organisasi. Dalam erti kata lainnya, amalan organisasi perIu fIeksibel yakni mempunyai keupayaan untuk berubah atau mempunyai adalah kecenderungan dalam mengadaptasikan amalan baru dalam corak kerja dari semasa ke semasa pengeh: selaras dengan corak permintaan dan penawaran gunatenaga (Gittleman; Horrigan dan Joyce, adalah 1998). jalan p

mengg< 2.3 Putaran Kerja Jepun l::

Konsep gunatenaga yang fIeksibel dalam konteks pengadaptasian amalan dan corak Amerik kerja yang baru berdasarkan situasi semasa memerIukan organisasi untuk mengendali sebagai penempatan semula staf dalam pelbagai aktiviti dan jabatan pada kadar kos yang rendah (Capon, bahawa 2000). Oleh yang demikian, antara altematif yang dikenalpasti sebagai satu kaedah yang perubal berkesan dalam menghadapi perubahan yang berlaku di dalam persekitaran kerja dan corak sampin gunatenaga di samping mewujudkan fIeksibiliti di dalam organisasi adalah putaran kerja. Putaran mendal kerja pada amnya adalah satu amalan kerja yang berupaya menjadikan sese orang pekerja itu organis memiliki kemahiran kerja yang pelbagai dan fIeksibel di samping' berfungsi sebagai satu mekanisme yang efektif dalam mengatasi masalah kekurangan buruh. peruba~

Menurut Mourdoukoutas dan Roy (1994), Jepun merupakan negara yang mempunyai dalarna bilangan organisasi yang mempraktiskan putaran kerja yang tinggi. Ini adalah kerana penyertaan latihan di dalam mobiliti kerja adalah tinggi di Jepun berbanding negara - negara lain misalnya Amerika bukan Syarikat. Antara faktor lain yang mendorong organisasi di Jepun mempraktikkan putaran kerja pengur adalah galakan daripada polisi pasaran buruhnya untuk mengadaptasikan praktis putaran kerja di Menufl dalam organisasi. Menurut Mourdoukoutas dan Roy (1994) lagi, satu kajian kes yang dilakukan Jermall di kilang-kilang besi oleh Koike dalam tahun 1984 menunjukkan bahawa putaran kerja di Jepun kejurul telahpun dipraktikkan di Jepun seawal tahun 1950an dan tumpuannya adalah lebih kepada tentun] sektor perindustrian misalnya oleh Toyota Corporation (Monden, 1983). boleh

Melalui putaran kerja ini, setiap pekerja di dalam sesebuah organisasi akan ditugaskan dijalan dart satu jabatan ke jabatan lain atau dari satu kerja kepada kerja lain agar penglibatan dapat Kingdc ditingkatkan begitu juga dengan pengetahuan, kemahiran dan komunikasi di dalam organisasi. adalah

10

dangkan hiran. :knologi rterusan saingan

[1ya satu :mikiran ini perlu mografi

aptasian alangan mi oleh aktiviti

In yang 'ng oleh ;i serta

khir ini 'ersaing ainnya, Ipunyai semasa . Joyce,

I corak gendali Capon, 1 yang I corak )utaran ~rja itu ai satu

punyai {ertaan merika [1 kerja :erja di lkukan . Jepun <:epada

gaskan I dapat ;asi.

Dalam konteks ini, putaran kerja juga dianggap sebagai satu amalan kerja yang begitu bermanfaat kepada organisasi yang berjaya memajukan aktiviti pengeluarannya seperti di Jepun. Pekerja tidak akan dikhususkan kepada satu-satu tugas dalam satu masa sebaliknya diberi peluang untuk melakukan pelbagai tugas pada masa yang berlainan. Kejayaan pelaksanaan putaran kerja di Jepun menunjukkan bahawa kemajuan ekonomi kian berkembang. Ini menyebabkan organisasi-organisasi di Amerika Syarikat mula mengorak langkah untuk mengikuti jejak langkah Jepun dalam menguruskan sumber manusia di dalam organisasi.

Amalan putaran kerja boleh juga dikaitkan dengan 'Kaizen' iaitu satu kaedah yang berfokus kepada peningkatan yang berterusan; melibatkan semua pihak yakni pekerja dan pengurusan. Menurut Imai (1986), intipati Kaizen adalah sesuatu yang mudah dan berterus­terang (straight forward); dan falsafah yang terkandung di dalam Kaizen ini mengandaikan bahawa corak kehidupan manusia tidak kira kehidupan kerja, kehidupan sosial mahupun kehidupan di rumah patutlah ditingkatkan dari semasa ke semasa. Kaedah yang bermula dari Jepun ini telah mendapat perhatian dari organisasi-organisasi di Barat untuk diadaptasikan. Kejayaan yang dicapai melalui kaedah Kaizen ini boleh dilihat di dalam industri automobil di Jepun misalnya Toyota Motor Corporation kerana pada keseluruhannya amalan berkenaan telah meningkatkan motivasi pekerjanya seterusnya mampu meningkatkan daya saing organisasi yang akhimya memberi faedah dari segi kualiti dan efisiensi.

Melihat kepada organisasi di Barat, mereka lebih cenderung melakukan pelaburan dalam sejumlah yang besar terutamanya dalam teknologi Keadaan ini bercanggah dengan amalan perindustrian di Jepun kerana menurut Brown (1996), amalan perindustrian di Jepun adalah lebih kepada pencapaian yang berterusan yakni bersifat jangka panjang di samping pengeluaran kos pada tahap yang rendah manakala di Barat pula, arnalan perindustrian mereka adalah lebih bersifat jangka pendek dan tertumpu kepada bottom-line serta gemar mengikuti jalan penyelesaian yang mudah (quick-fix solution). Situasi ini secara tidak langsungnya menggambarkan sebab utama organisasi di Barat mula mengadaptasikan amalan pengurusan Jepun berikutan kejayaan yang dicapai melalui pengurusan yang strategik di dalam organisasi.

Menurut Andrews (1963) dan Brewer (1986), putaran kerja mula dipraktikkan di Amerika Syarikat dalam abad ke-19 oleh kumpulan gerakan keagamaan Amerika yang dikenali sebagai 'United Society of Believers' atau 'The Shakers'. Andrews (1963) turut menyatakan bahawa kepelbagaian di dalam melakukan kerja adalah sumber kepuasan dan kekerapan perubahan di dalam tanggungjawab kerja akan mengubah monotomi dalam organisasi. Di samping itu, Campion, Cheraskin dan Steven (1994) juga mendapati bahawa putaran kerja mendatangkan faedah kepada pekerja misalnya dalam kepuasan kerja serta faedah kepada organisasi yakni keupayaan dalam menghadapi sebarang perubahan yang berlaku.

Putaran kerja mampu mewujudkan pekerja yang berkemahiran luas dan fleksibel dalam perubahan tugasan melalui pembelajaran yang wujud. Menurut Brown (1996), corak latihan dalaman dan putaran kerja yang diamalkan di Jepun dan juga di Jerman Barat menyediakan latihan semula yang berterusan untuk pekerja pada semua peringkat. la juga sepatutnya wujud bukan sahaja di kalangan pekerja di dalam sesebuah organisasi malah di kalangan pihak pengurusan juga kerana ia dikatakan kund utama bagi pengkaedahan dalam pengeluaran. Menurut Brown (1996) lagi, putaran kerja masih diamalkan dengan meluas di Jepun dan juga di Jeffi1an sebagai satu cara meluaskan pengalaman. Misalnya seorang pakar dalam bidang kejuruteraan diubah corak kerja atau tugasannya kepada seorang ahli pemiagaan dan pemasaran, tentunya proses pembangunan ini akan memberi pengetahuan luas berkenaan keupayaan yang boleh dilakukan oleh individu tersebut. Brown (1996) turut menambah satu kajian yang dijalarlkan oleh Oliver dan Wilkinson dalam sekitar tahun 1992 ke atas 60 buah firma di United Kingdom yang nyata menunjukkan oahawa elemen utama yang digunakan di dalam organisasi adalah putaran kerja bagi mendalami dan mengetahui aktiviti firma.

11

Penyataan penyataan ini pada dasarnya memberi satu perhubungan yang kuat antara 2.6 putaran kerja dengan perubahan dalam struktur sumber manusia dan persekitaran kerja. Putaran kerja boleh meningkatkan keupayaan organisasi bukan sahaja untuk memberi respon kepada sebarang perubahan tetapi juga untuk menjanakannya. Oleh itu organisasi yang mengamalkan Man putaran kerja cenderung bersifat inovatifterutamanya dalam aspek pengeluaran. ceka

dapa 2.4 Prestasi Kerja dalaI

Sum Implementasi putaran kerja di dalam organisasi bukan setakat untuk meningkatkan yang

keupayaan organisasi dalam aspek pengeluaran malah prestasi kerja juga. Berdasarkan prinsip yang dikemukakan oleh Adam Smith (1776) yakni seorang manl

cendekiawan yang berjaya membuka jalan kepada sistem ekonomi moden, pekerja yang mam mengkhusus kepada satu bidang tugas akan dapat meningkatkan kemahirannya dari sernasa ke keleI semasa kerana pekerja berkenaan sentiasa melakukan tugasan yang sama untuk sepanjang men) tempoh kerjanya. Berbanding dengan pekerja yang melakukan putaran kerja, mereka tidak akan (Nev hanya tertumpu kepada satu bidang tugas sahaja sepanjang tempoh kerjanya malah mereka akan seba, didedahkan kepada pelbagai bidang tugas yang ada di dalam organisasi dan pada masa yang pelal sama hasil output yang diperolehi juga akan menyarnai hasil yang diperolehi oleh organisasi yang mengarnalkan pengkhususan kerja dan dalam rnasa yang sarna, pekerja akan dapat mem menimba pelbagai kemahiran dari bidang tugas yang berlainan di dalam organisasi. pihaJ

Biasanya, pekerja akan diukur prestasi serta kualiti outputnya setelah semua bidang orga tugasan yang ada telah dilakukan oleh pekerja tersebut di dalam organisasi. Ini adalah bagi merr memastikan kemahiran dan pengetahuan yang dicapai berada pada tahap yang dijangka. Secara seter spesifIknya, organisasi tidak perlu lagi melaksanakan program-program latihan yang berkos tinggi untuk melatih para pekerja dalam meningkatkan kemahiran dalam sesuatu bidang tugasan 2.7 kerana secara tidak langsung, latihan kemahiran dan pengetahuan sudah pun diperolehi semasa putaran kerja dijalankan. Ibrahim Mamat (1996) dalam bukunya, "Rekabentuk dan Pengurusan Latilian: Konsep dan Amalan"; ada menyatakan bahawa tidak semua masalah dalam organisasi kepu dapat diatasi melalui program latihan sebaliknya terdapat alternatif lain yang berbentuk program putal bukan latihan yang boleh dilaksanakan. peml

menl 2.5 Potensi Kerja putaJ

peng Pelaksanaan putaran kerja di dalam organisasi bukan sahaja dapat meningkatkan

prestasi kerja individu malah dapat mencungkil bakat yang terpendarn terhadap sesuatu aktiviti Ini 1 atau kerja yang dilakukan. Dari segi aspek organisasi, pekerja yang mempunyai potensi cerah fenol atau berbakat dalam melakukan satu-satu kerja yang diberikan akan dapat menyumbang ke arah terse produktiviti yang positif dari semasa ke semasa. Penyataan ini disokong oleh Frunzi dan Savini satu (1997) yang ada menyebut bahawa potensi kerja seseorang individu itu akan dapat berte diketengahkan melalui putaran kerja. Sum

Melalui Frunzi dan Savini (1997) lagi, putaran kerja boleh menjadi sebahagian daripada dalaI proses orientasi kerana fa memberi gambaran menyeluruh berkenaan fungsi dan aktiviti meli organisasi kepada pekerja seterusnya membolehkan pekerja tersebut mengenalpasti bidang kerja yang diminati dan dalarn masa yang sarna organisasi akan dapat juga mengenalpasti bidang kerja terut yang sesuai bagi seseorang pekerja itu untuk mempamerkan pengetahuan dan kemahirannya itu, !

terhadap sesuatu kerja yang dilakukan. yang hasil

12

ttara aran lada Ikan

tkan

:ang rang ike jang Ikan lkan 'ang .sasi apat

lang )agi ~ara

:kos lsan lasa Isan sasi ram

kan iviti :rah Irab IIml

Ipat

ada .viti erja erja nya

2.6 Peranan Staf Eksekutif ( Pihak Pengurusan )

Keberkesanan sesuatu praktis banyak bergantung kepada Pembangunan Sumber Manusia yang sesuai dengan struktur organisasi. Ini kerana Pembangunan Sumber Manusia yang cekap dan bersesuaian akan mewujudkan amalan dan sistem kerja yang berinovatif; seterusnya dapat memperbaiki prestasi ekonomi organisasi. Friedrich, Kabst, Weber dan Rodehutb (1998) dalam kajian mereka menyatakan bahawa organisasi yang mempunyai kaedah Pembangunan Sumber Manusia yang strategik lebih kerap mengamalkan putaran kerja berbanding organisasi yang tidak mempunyai kaedah Pembangunan Sumber Manusia yang strategik.

Pengalaman yang diperolehi melalui putaran kerja akan dapat memberi nHai dan manfaat kepada pekerja itu sendiri. Keadaan ini wujud seandainya pengurus atau penyelia mampu memberi bimbingan dan sokongan yang sewajamya dalam mengenalpasti kekuatan dan kelemahan pekerja, membantu pek~rja itu mempelajari sesuatu yang baru dan seterusnya menggalakkan mereka untuk melakukan yang terbaik dalam setiap tugasan yang diberi. (Newman; Logan dan Hegarty, 1989). Dengan kata lainnya, pengurus atau penyelia bertindak sebagai penggerak dan pendorong yang bertanggungjawab untuk memastikan sesuatu pelaksanaan aktiviti dalam organisasi berjalan dengan baik dan lancar (Frunzi dan Savini, 1997).

Tidak dinafikan kejayaan sesuatu pelaksanaan program di dalam organisasi memerlukan sokongan daripada pihak pengurusan atasan. Ini kerana menurut Capon (2000), pihak pengurusan merupakan kunci utama dalam menetapkan visi yang ingin dicapai oleh organisasi. Dalam masa yang sama, pihak pengurusan juga mempunyai tanggungjawab dalam memberi tugasan, aktiviti dan sumber yang ada serta menentukan struktur organisasi yang seterusnya akan mempengaruhi sistem kawalan dan kuasa organisasi.

2.7 Motivasi Dan Tingkahlaku

Dalam pada itu, putaran kerja juga boleh dikatakan sebagai memenuhi kehendak dan kepuasan pekerja untuk egalitarianisme. Menurut Helman (1988) dan Leibenstein (1989), amalan putaran kerja di Israel dikatakan sebagai satu cara untuk menangani masalah ketidakadilan dalam pembahagian tugas terutama bagi sesetengah tugasan yang membosankan pekerja, di samping mengurangkan jurang hirarki antara pekerja bias a dengan pihak pengurusan. Ini kerana melalui putaran kerja, pekerja biasa juga brpeluang untuk melakukan kerja-kerja yang melibatkan pengurusan organisasi dan lain-lain bidang tugasan yang ada di dalam organisasi.

Mptivasi dilihat sebagai pengaruh yang utama dalam tingkahlaku seseorang individu. Ini kerana menurut Mitchell (1982), motivasi semasa kerja adalah dianggap sebagai satu fenomena yang bersifat individual; yakni setiap individu mempunyai keperluannya yang tersendiri, kehendak, sikap dan matlamat. Menurut Mitchell (1982) lagi, motivasi merupakan satu proses psikologi yang menyebabkan pembangunan, hala tuju dan konsistensi yang berterusan oleh individu secara 'voluntary '. Oleh itu, kejayaan sesuatu program Pembangunan Sumber Manusia adalah banyak bergantung kepada kepada tahap motivasi individu terutamanya dalam aspek penglibatan, pembelajaran dan aplikasi kemahiran yang telah dipelajari semasa melibatkan diri dalam sesuatu program yang dijalankan ( DeSimone dan Harris, 1994) .

Selain itu, Fourman dan Jones (1997) ada menyatakan bahawa motivasi pekerja terutamanya dalam persekitaran kerja masa kini merupakan satu cabaran yang berterusan. Oleh itu, sesuatu program diimplementasikan dengan betul agar ia akan menjadi satu teknik motivasi yang mampu membawa perubahan yang positif. Sekiranya ia tidak diuruskan dengan baik, maka hasilnya adalah sesuatu yang tidak diingini dan merugikan organisasi.

13

2.9

berdasa menght kerja di

2.8 Model Proses Perubahan

Sejajar dengan perubahan di dalam persekitaran kerja, tingkahlaku dan sikap individu itu sendiri juga perIu berubah. Keadaan ini dijelaskan berdasarkan satu model yang dikemukakan oleh Lewin (1947) iaitu berkaitan dengan proses perubahan terhadap tingkahlaku individu. Model ini menyatakan bahawa terdapat tiga peringkat dalam proses perubahan yang perIu dikenalpasti dan dikaji iaitu unfreezing current behaviour, new level dan refreezing behaviour at a new level.

TAHAP 1 Unfreezing

current ...

TAHAP 2 Move toa new level ..

TAHAP 3 Refreezing

behaviour at a new level behaviour

...

Rajah 2 Modelprosesperubahan Sumber: Capon, Claire (2000). Understanding Organisational Context,.Pearson Education

Limited.

Rajah 2 menunjukkan terdapat tiga tahap yang dinyatakan dalam model proses perubahan oleh Lewin K. (1947) iaitu unfreezing current behaviour (menyahbekukan tingkahlaku semasa), move to a new level (beralih kepada peringkat baru) dan refreezing behaviour at a new level ataupun membekukan semula tingkahlaku pada peringkat baru.

Pada tahap yang pertama, tingkahlaku lama yang tidak sesuai dengan persekitaran kerja yang baru perlulah dikikis dan diubah. Bagaimanapun, sebarang perubahan yang berlaku perlulah selaras dengan sifat komersil pasaran seperti keperluan dalam meningkatkan jualan di pasaran, keuntungan yang lebih banyak, dan pengeluaran yang efisien. Biasanya ketidaksesuaian tingkahlaku yang memerlukan perubahan atau unfreezing adalah disebabkan oleh isu-isu seperti kualiti barangan dan perkhidmatan yang rendah, tahap produktiviti yang yang tidak cekap dan kurangnya daya saing.

Di dalam tahap yang kedua, jawapan kepada permasalahan yang dihadapi oleh organisasi perlulah dikenalpasti terlebih dahulu sebelum membuat sebarang pengubahan terhadap tahap motivasi dan tingkahlaku pekerja. Dengan kata lainnya, pengubahan yang dilakukan perIulah selaras dengan struktur, budaya dan nilai organisasi. Pada peringkat ini juga, organisasi akan cuba untilk beralih kepada peringkat yang baru dan peningkatan di dalam komunikasi perIu dititikberatkan agar jalan penyelesaian kepada permasalahan yang dihadapi akan dapat diselesaikan dengan berkesan. Oleh itu, perjumpaan atau perbincangan perIu diadakan agar setiap individu yang terlibat di dalam perubahan berpeluang untuk menyatakan pandangan masing-masing dan seterusnya hasil daripada penyelesaian yang dibincangkan akan dibangunkan dan dirancang untuk peringkat yang berikutnya.

Di dalam peringkat yang ketiga iaitu refreezing attitude and behaviour, organisasi telah berjaya menemui jawapan kepada permasalahan yang dihadapi dan diterirna oleh organisasi; melibatkan peneguhan positif dan sokongan bagi implementasi terhadap perubahan yang berlaku. lni dilakukan dengan memfokuskan kepada pembaikan terhadap segala perubahan yang berIaku misalnya peningkatan di dalam kualiti yang merangkumi pencapaian kepuasan di kalangan pelanggan. Pengubahan di dalam tingkahlaku yang baru di kalangan pekerja sesuai dengan perubahan organisasi dan persekitaran kerja akan menyebabkan pengubahan tersebut dibekukan atau kekal sebagai satu tahap yang baru di dalam motivasi dan tingkahlaku pekerja. Dengan kata lainnya, ia akan dipraktikkan di dalam organisasi selagi ia bersesuaian dengan keadaan semasa organisasi dan juga persekitaran kerja.

14

•

2.9 Kesimpulan

Pada kesimpulannya, ulasan-ulasan yang telah dinyatakan oleh para pengkaji yang lepas berdasarkan jurnal-jurnal, laman web, dan buku rujukan diadaptasi oleh pengkaji dalam menghubungkaitkan fakta dan idea-idea dengan kajian yang dijalankan ke atas amalan putaran kerja di Kampung Budaya Sarawak .

15