InVormOktober 2018Magazine over ontwikkelingen in zorg & welzijn in Noord-Brabant

Traineeprogramma Jeugdprofessionalgeeft kijkje in andere keuken

RIBW BrabantBeste Werkgever in de GGZ

Sjef van der KleinVoorstander van een leven lang leren

‘‘We kunnen zoveel ellende voorkomen. Dát is de kracht van sociaal werk’’ Marijke Vos

26

VOORWOORD

3 VOORWOORD Piet Verrijt

4 SJEF VAN DER KLEIN over een leven lang leren

7 RIBW BRABANT Beste Werkgever

10 MARIJKE VOS ziet sociaal domein veranderen

13 INKOOPBELEID gemeentes beïnvloedt arbeidsmarkt

20 VIJF VRAGEN AAN… Jean Pierre Wilken

22 JEUGDPROFESSIONAL van de toekomst

25 COLUMN Piet Verrijt

26 ARBEIDSMARKT IN BEELD Sociaal domein

29 KORT NIEUWS

30 WIJEINDHOVEN Generalist of specialist?

33 PERSONALIA

ColofonTitel InVorm, magazine over ontwikkelingen in zorg en welzijn in Noord-Brabant

Uitgever Stichting Transvorm

AbonnementsgegevensGratis voor bestuurders, managers en beleidsmakers van zorg- en welzijnsorganisaties, overheid en onderwijs in Noord-Brabant.

FrequentieInVorm verschijnt drie keer per jaar

Omvang36 pagina’s

Oplage2000 exemplaren

EindredactieTessa Nederhoff, Marloes Daamen

Redactie- en advertentieadresPostbus 42755004 JG TilburgT 088 1444000E communicatie@transvorm.orgI www.transvorm.org

Vormgeving Staet van Creatie

Productie en verspreidingEditoo

Interesse?Abonnementen en losse nummers zijn op te vragen via communicatie@transvorm.org

Mismatch

Op 5 oktober organiseert Transvorm de Dag van het sociaal domein Noord-Brabant. Dat gebeurt niet zonder reden: het sociaal domein heeft te maken met een specifieke arbeids-marktproblematiek. Zo vraagt de nauwere samenwerking tussen gemeenten en werkgevers in het sociaal domein om andere manieren van werken. En dus om personeel met andere competenties. Opleidingen ontwikkelen nieuwe, meer praktijkgerichte curricula en beroepsorganisaties brengen nieuwe beroepsprofielen uit voor bijvoorbeeld de sociaal werker en de jeugdzorgwerker. Registratie van ge-kwalificeerde professionals in aparte registers als Stichting Kwaliteitsregister Jeugd (SKJ) wordt meer en meer verplicht gesteld. Deze ontwikkelingen zorgen ervoor dat het aantal moeilijk vervulbare vacatures ook in het sociaal domein toeneemt. Zo is er sprake van een mismatch bij de werving van professionals voor sociale wijkteams. Er is een tekort aan generalisten. Om tot oplossingen te komen is samen-werking in de regio nodig.

Tijdens de Dag van het sociaal domein Noord-Brabant denken gemeentes, onderwijs en werkgevers verder na over antwoorden op de vraag: ‘Hoe komen we aan voldoende (goed) opgeleid personeel?’

Deze InVorm geeft vast een voorproefje op de conferentie. Welke oplossingen ziet Sociaal Werker van het Jaar Sjef van der Klein bijvoorbeeld in het onderwijs? Marijke Vos vertelt hoe ze de arbeidsmarkt in het sociaal domein ziet veranderen. Ziet zij oplossingen voor de moeilijk vervulbare vacatures? En wat kunnen organisaties van het RIBW leren op het gebied van goed werkgeverschap? Bent u benieuwd? Lees dan snel verder. Dan denken we tijdens de Dag van het sociaal domein Noord-Brabant samen verder over hoe we problemen op de arbeidsmarkt - zoals mismatches - kunnen oplossen of voorkomen. Hopelijk tot dan!

Piet VerrijtDirecteur/bestuurder Transvorm

4

7

Piet Verrijt

3InVorm | oktober 20182

Als sociaal werker ben je heel autonoom

In maart werd Sjef van der Klein uitgeroepen tot ‘So-

ciaal werker van het jaar 2018’. Hij mag zich daardoor

landelijk ambassadeur van het sociaal domein noe-

men. “Pas wanneer je denkt dat je de waarheid níét

in pacht hebt, word je een goed sociaal werker”, be-

nadrukt van der Klein. Het is één van de lessen die hij

zijn leerlingen meegeeft als docent Sociaal Werk. Hoe

bereidt hij zijn studenten voor op de toekomst? En hoe

blijft hij zelf bij in zijn vak?

“Mijn werk als sociaal werker bij Contour-deTwern is ontzettend breed. Ik heb te maken met álles wat er in de wijk speelt. Mijn werkgebied is stadsdeel de Reeshof in Tilburg. Dat is een relatief rijkere wijk en dat brengt een bepaalde problematiek met zich mee. Je ziet hier veel schei-dingen, jeugdzorg en, soms eenzame, ouderen die langer thuis blijven wonen. Als sociaal werker pak ik telkens nieuwe projecten op. Het is een van de meest autonome beroepen. Daarin kun je jezelf verliezen. Blijven sparren met collega’s is daarom van groot belang. Sluit je nog genoeg aan bij de wensen van de wijk? Doe je wat gewenst is in de wijk? Het draait namelijk niet om jou, maar om de bewoners.”

Opgaan in eigen ervaring“Als docent zie ik jongeren die specifiek voor sociaal werk kiezen. Ze willen de wereld een klein beetje mooier maken. Vaak komt dat voort uit eigen ervaringen rondom zorg, armoede of jeugdhulp. Ze willen hun ervaring en kennis inzetten om anderen te helpen. Dat is een mooi startpunt. Sociaal werk is namelijk lastig

als je wereldvreemd bent. Toch is het goed om niet alleen je eigen verhaal te vertellen en in je eigen ervaringen op te gaan. Je moet openstaan voor nieuwe inzichten en jezelf altijd blijven ontwik-kelen.”

Een leven lang lerenSjef van der Klein is groot voorstander van het concept ‘een leven lang leren’. Dat brengt hij ook zijn studenten op ROC

Tilburg bij. “Alleen zo blijf je jezelf ont-plooien, blijf je bij in je vak én bereid je je voor op de toekomst. Sommige studen-ten hebben het idee: als ik mijn diploma heb, ga ik werken en dan kan ik het allemaal. Wij stimuleren onze studenten om door te stromen naar het hbo en zich daar verder te ontwikkelen. Daarnaast brengen wij ze tijdens hun studie op ROC Tilburg sociale, communicatieve en

digitale competenties bij die een leven lang leren stimuleren. Die competenties kunnen ze de rest van hun loopbaan inzetten voor groei en ontwikkeling.”

Stimuleren van beroepsontwikkelingOok binnen ContourdeTwern is er aan-dacht voor de toekomst van het Sociaal Werk en een leven lang leren. “Sociaal Werk Nederland heeft het ‘beroepscom-petentieprofiel’ ontwikkeld. Daarin staan de gezamenlijke normen en waarden. Het richt zich op het vergroten van de herkenbaarheid, de positionering van sociaal werk en het stimuleren van de beroepsontwikkeling. Er staan generieke en specifieke competenties beschreven van sociaal werkers in het werkgebied welzijn en maatschappelijke dienstver-lening. Het document biedt handvatten voor actualisering van functieprofielen, branchestandaarden, afstemming met het beroepsonderwijs en deskundig-heidsbevordering. Een behoorlijk pittig boekwerk, maar wel heel bruikbaar. Wij gaan werken met gespecificeerde competentie- en kernprofielen die zijn af-gestemd op de beleidsvisie van Contour-deTwern. Daarnaast werken wij met 360 gradenfeedback. We willen een cultuur

creëren waarin je elkaar coacht en blijft coachen. Dat is nodig, want de wereld om ons heen verandert.”

De sociale basis op orde “De druk op het sociaal domein is enorm. De maatschappij is volop in ontwikkeling. Ouderen wonen langer thuis, jongeren en hun ouders hebben te maken met de veranderingen in de jeugdzorg en

‘Het draait niet om jou, maar om de bewoners’

SJEF VAN DER KLEIN SOCIAAL WERKER VAN HET JAAR Tekst: Maartje Bertens • Fotografie: Bart van Hattem Fotografie

5InVorm | oktober 20184 54

’Leuk plan Hugo de Jonge, maar moeten we niet eerst zorgen dat de sociale basis

op orde is?’

Sjef van der Klein

Sjef van der Klein (27) is sociaal werker bij ContourdeTwern (team Reeshof) en is do-

cent mbo Sociaal Werk op ROC Tilburg. Hij krijgt energie van werken voor en werken

met mensen. Als jongste uit een gezin van drie groeide hij op in de (probleem)wijk

Woensel-West in Eindhoven. Na de scheiding van zijn ouders verhuisde hij met zijn

vader naar Tilburg. Daar volgde hij bij ROC Tilburg de opleiding Sociaal Werk. Hij liep

in zijn laatste jaar stage bij ContourdeTwern. Hij voelde zich als een vis in het water en

werkt er jaren later nog steeds.

ContourdeTwern is een organisatie met een maatschappelijke missie. Zij vinden dat

ieder mens meetelt en de kans moet krijgen om mee te doen. Dat vatten zij samen in

het motto: ‘iedereen telt mee, iedereen doet mee’. Ze stimuleren actief burgerschap en

vrijwillige inzet, bevorderen zelf- en samenredzaamheid en bouwen sterke netwer-

ken.

dan zijn er nog de veranderingen in de Wmo. Dat heeft allemaal invloed op ons werk. Er gaat een hoop geld naar de zorg, terwijl veel mensen doodonge-lukkig zijn. Begrijp me niet verkeerd, ik vind het goed dat er geld en aandacht is voor de lichamelijke gezondheid. Maar hoe zit het met mentale gezondheid? Wanneer mensen niet goed in hun vel zitten of bijvoorbeeld eenzaam zijn, gaan ze minder goed voor zichzelf zorgen. Dat zorgt op den duur voor verwaarlozing en dat zorgt weer voor hogere zorgkosten. Leuk plan Hugo de Jonge, maar moeten we niet eerst zorgen dat de sociale basis op orde is en investeren in sociaal werk? Eerder signaleren en zo sneller helpen? In samenwerking met wijkbewoners en professionals uit aangrenzende vakgebie-den zorgen voor passende oplossingen voor de hulpvragen uit de wijk? Samen zorgen voor meer welzijn?”

Ervaringsgericht leren “Als sociaal werker ben je zelf het in-strument. Energie, plezier, bevlogenheid en charisma zijn de toverwoorden. Je bent het gezicht van de wijk. Maar het werk in het sociaal domein is zo breed dat iedereen hierin zijn of haar func-tie kan vinden.” Toch loopt het sociaal domein niet over van het personeel. Bij ROC Tilburg zien ze een lichte groei qua aanmeldingen. “Ik hoop dat we in de toe-komst iedereen intern kunnen opleiden. Waarom moet alles toch binnen de vier schoolmuren gebeuren? Ik ben een groot voorstander van ervaringsgericht leren. En waar kun je dat beter dan bij een sociale instantie zelf?”

Sociaal Werker van het jaar

Sociaal Werker is een containerbegrip,

waaronder functies vallen als jongeren-

werkers, jeugdhulpverleners, buurtwerkers,

maatschappelijk werkers en ouderenwerkers.

De verkiezing Sociaal Werker van het Jaar

2018 is een initiatief van FNV Zorg en

Welzijn, CNV Zorg en Welzijn en Sociaal

Werk Nederland. De verkiezing wordt

georganiseerd door arbeidsmarktorganisatie

FCB, in samenwerking met mediaplatform

Zorg + Welzijn.

SJEF VAN DER KLEIN SOCIAAL WERKER VAN HET JAAR

Marina Hesen en René van Trijp

6 7InVorm | oktober 20186

RIBW GOED WERKGEVERSCHAP

‘Een top-downbenadering past niet bij ons’

Goed werkgeverschap wordt gekenmerkt door lef. Door

kansen grijpen en keuzes maken. RIBW Brabant ontving

voor 2017-2018 het keurmerk ‘Goed Werkgeverschap’

in de branche GGZ, gekozen door medewerkers. Hoe uit

zich dit in de praktijk? En wat kunnen andere organisa-

ties van RIBW Brabant leren? Marina Hesen (voorzitter

Raad van Bestuur) en René van Trijp (hoofd P&O) geven

hun visie.

‘Intern hebben we iemand opgeleid tot mindfulness coach’

Tekst: Maartje Bertens • Fotografie: Bart van Hattem Fotografie

9InVorm | oktober 20188

RIBW GOED WERKGEVERSCHAP

Goed werkgeverschap & nieuw talentRené: “Wij hebben tijdens de crisis niet bezuinigd op opleiden, maar juist geïn-vesteerd in leerlingen en studenten. In 2015 werden we door SBB verkozen tot ‘Beste leerbedrijf’. Iets waar we erg trots op zijn. In het juryrapport stond: ‘jullie hebben lef getoond in tijden van onze-kerheid’. Wij gaan altijd op zoek naar een ideale match tussen student en leer-/werkplek. We halen leervragen op bij studenten en kijken waar hun leervraag het beste tot zijn recht komt. Hierdoor is de uitval van onze stagiaires nihil geworden. Door deze aanpak boeien én binden we studenten aan onze organisa-tie. Dat doen we tegenwoordig ook met studenten van de Beroepsbegeleidende Leerweg (BBL). Dit zijn vaak mensen die al behoorlijk wat (levens)ervaring hebben en zich bijvoorbeeld laten omscholen. Door de specifieke leervragen te matchen met onze werkplekken creëer je een win-winsituatie.”

Goed werkgeverschap & de eigen organisatieMarina: “Onze organisatie is altijd in beweging. Er komt veel externe regeldruk en administratieve belasting op ons af. Dit vraagt tijd en energie die we niet aan de zorg kunnen besteden. We zoeken naar mogelijkheden om die druk en be-lasting te verminderen voor onze profes-sionals. We moeten uiteraard wel blijven voldoen aan alle contractvoorwaarden en wet- en regelgeving. We kijken daarbij ook kritisch naar hoe we het zelf intern hebben georganiseerd. Wat belemmert onze medewerkers? Draagt het bij aan het proces, de werkzaamheden en de cliënt of leidt het alleen maar af? Wat niet bijdraagt, schrappen we. Voor deze ontwikkelingen bestaat geen vooraf opgestelde blauwdruk. We kijken kritisch naar hoe we onze organisatie effectief inrichten in aansluiting op veranderende interne en externe wensen en eisen. Dit alles in het kader van optimale onder-steuning aan mensen met psychiatri-sche of psychische kwetsbaarheid én het faciliteren van de professionals. Wij willen dat zij hun vakmanschap hiervoor inzetten en zich blijven ontwikkelen.”

Goed werkgeverschap & andere organisatiesEr zijn volop vacatures in het sociale domein en medewerkers hebben mobi-liteits- en ontwikkelingswensen. RIBW Brabant speelt daarop in door samen te werken met partners uit de sector. René: “Wij zijn volop bezig in de voorbereiding met de Werkgeverij – Brabant Werkt Zeker. Dit is een samenwerkingsverband van negen organisaties. Samen kijken we intensief naar werving & selectie en mo-biliteit. We willen tijdelijke opdrachten bij elkaar uit gaan zetten en onderzoeken wat we elkaar en onze medewerkers kunnen bieden. Het plan is om elkaars vacatures te plaatsen, uitwisselingspro-jecten te organiseren en detachering te regelen.” Marina: “Wij maken ons werk zo aantrekkelijk mogelijk, maar omdat wij een relatief kleine en platte organisatie zijn, ben je daarin soms beperkt. Samenwerkingen met andere organisaties zorgen, naast de trainingen en opleidingen die we zelf bieden, voor verrijking en horizontale verbreding van onze medewerkers. Een samenwerking is niet alleen mooi, maar ook noodzakelijk. We moeten onszelf als sector slimmer gaan organiseren. Je moet over de muren van je eigen organisatie kunnen kijken. Werk vindt namelijk niet meer plaats binnen deze muren, maar in bijvoorbeeld een wijk, met diverse organisaties met elk hun eigen specialisme.”

Beste Werkgevers KeurmerkHet ‘Beste Werkgevers Keurmerk’ is een initiatief van Effectory en Intermediair. Het keurmerk laat zien hoe een organisatie scoort in haar branche ten opzichte van andere organisaties. Bedrijven en instanties kunnen zich aanmelden voor dit keurmerk. Medewerkers vullen vervolgens een vra-genlijst met 30 vaste vragen in via hun smartphone, tablet of pc. De organisatie ontvangt het resultaat van de enquête, een top 3 met verbeterpunten en de (branche)benchmark. Ligt de score boven het branchegemiddelde? Dan ontvangt de organisatie het ‘Beste Werkgevers Keurmerk’ en worden zij opgenomen in de ‘Beste Werkgeverslijst’. RIBW Brabant ontving in de categorie ‘GGZ - Geestelijke gezondheidszorg’

het Beste Werkgevers Keurmerk met drie sterren. Dat houdt in dat zij 0.5 punten of meer boven het branchegemiddelde scoren.

René van Trijp: “Wij zijn heel blij met dit resultaat. Vooral omdat het laat zien hoe onze medewerkers over onze orga-nisatie denken. Ook bij metingen in voorgaande jaren be-hoorden we telkens tot de beste werkgevers. De uitkomsten tonen ons waar onze verbeterpunten liggen. Zo’n onderzoek zet aan tot ontwikkeling. Het geeft je ook de drive om te blijven investeren in je pluspunten, zodat je als organisatie in de top mee blijft doen.”

Goed werkgeverschap & de veranderende omgevingMarina: “Onze externe omgeving veran-dert en dat eist wat van de organisatie. Je blijft altijd in beweging, want wat vandaag werkt, werkt morgen niet meer. Ook de druk op de arbeidsmarkt heeft daarop invloed . We kampen in het soci-aal domein met een behoorlijke krapte. De werkdruk in het primair proces neemt

hierdoor toe. Dat zet ons aan het denken: hoe kunnen we onze processen zo inrich-ten dat we ondanks de schaarste onze dienstverlening optimaal kunnen uitvoe-ren? Dat doen we door te investeren in opleidingen voor onze medewerkers, in-novatie, een duidelijke richting te kiezen voor onze eigen organisatie en samen te werken met andere organisaties.”

Goed werkgeverschap & de medewerkersMarina: “Onze medewerkers scoren hoog op de mate van bevlogenheid en betrokkenheid. Mensen zijn trots op hun werk en ervaren hun werk als zinvol. Daarnaast zijn ze betrokken bij hun cliënt.” René vult aan: “Dat bleek wel toen we een tijd geleden ‘Het beste idee van RIBW’ introduceerden. Bijna alle

ideeën die onze medewerkers opperden hadden betrekking op de cliënt.” Marina: “We zetten in op het geven van ruimte aan onze professionals om dat te doen wat nodig is voor de cliënt. We stimule-ren eigenaarschap, geven ze regelruimte en de mogelijkheid om hun eigen werk te organiseren. Ze staan in verbinding met de organisatie en weten bij wie ze moe-ten zijn met vragen rondom een specifie-ke expertise. Een top-downbenadering past niet bij onze manier van werken. Wij betrekken medewerkers graag en inten-sief bij onze ontwikkelingen.”

Goed werkgeverschap & ontwikkeling – opleidingRIBW Brabant is een middelgrote orga-nisatie. René: “Het verschil tussen ons en grotere ggz-instellingen is dat we nóg meer zicht op onze medewerkers hebben. We kunnen snel bewegen en inspelen op zaken. Marina: “Bij RIBW Brabant bieden we veel opleidingskansen en benutten we talenten.” René: “Het mes snijdt daarbij aan twee kanten: we investeren in de talenten van onze medewerkers en onze medewerkers zetten hun talenten vervolgens in binnen onze organisatie. Zo hebben we iemand intern opgeleid tot mindfulness coach. Deze medewer-ker doet wat zij erg leuk vindt en helpt daarnaast andere medewerkers met het vinden van rust en balans. We benutten het vakmanschap van onze medewerkers en prikkelen om zaken op te pakken die hen óók goed liggen. Hierdoor kunnen ze zich op een veelzijdige wijze inzetten voor onze organisatie op een manier die hen uitdaagt en perfect bij hen past.”

De veranderende maatschappij stelt nieuwe eisen aan het vak-

manschap van de sociaal werker”

MARIJKE VOS ZIET SOCIAAL DOMEIN VERANDEREN Tekst: Natasja Ververs • Fotografie: Yuri Floris

11InVorm | oktober 201810

De sociaal werker anno 2018Het sociaal werk verandert. Door de transities en ver-

anderende maatschappelijke problemen. Dit stelt

nieuwe eisen aan het vak en de professionaliteit van

sociaal werkers én de organisaties. Marijke Vos, voor-

zitter Sociaal Werk Nederland, geeft haar visie op ont-

wikkelingen in het sociaal domein. Ze benoemt knel-

punten en oplossingen ‘waarvan iedereen profiteert’.

Wat speelt er in het sociaal domein?“Decentralisaties hebben de laatste jaren voor veel dynamiek gezorgd. Het hele sociale domein is in beweging. Er zijn wijkteams ontstaan, in verschillende vormen. Er zijn helaas ook tekorten op jeugdzorg en bij de Wmo. Tegelijker-tijd spelen er grote maatschappelijke vraagstukken: polarisatie door armoede, schulden, multiproblematiek en migratie. De kloof tussen groepen mensen moeten we als samenleving dichten. Daarnaast

stijgt het aantal eenzame ouderen en andere kwetsbare mensen in een maat-schappij waarin sociale netwerken juist zo belangrijk zijn om langer zelfstandig thuis te kunnen wonen. En zo speelt er nog meer. Met z’n allen moeten we dus overal, in elke wijk, een nieuwe sociale basis organiseren.”

Wat doen deze ontwikkelingen met het sociaal werk?“Sociaal werkers staan voor grote opga-

ven. De huidige ontwikkelingen maken ons werk uitdagender. Budgetten zijn redelijk beperkt en er is voorafgaand aan de decentralisaties fors bezuinigd op menskracht: opbouwwerkers bijvoor-beeld. Met hetzelfde geld en dus minder mensen, moeten we steeds meer doen. Terwijl de werkdruk enorm is. We zien dat gemeenten veel zaken goed regelen, maar dichtbij in de wijk lukt dat nog niet altijd.”

Wat gaat er nog niet goed?“Het beoogde einddoel, de transforma-tie van zware zorg naar preventie, komt nog te weinig van de grond. Gemeenten komen er nauwelijks aan toe. Wel zijn diverse gemeenten een eind op weg. Vanuit Sociaal Werk Nederland stimu-leren we gemeenten om te leren van de plekken waar het goed gaat. Dat doen we via werkbezoeken en met initiatie-ven, zoals bijvoorbeeld de verkiezing van Sociaal Werker van het Jaar. Dit jaar is dat Sjef van der Klein: echt een boegbeeld, die een probleem in zijn werkwijk samen met bewoners omzet in een oplossing.

Er blijkt uit hoe belangrijk ons werk is en wat de effecten zijn. Hiervan lijkt nog steeds niet iedereen doordrongen. Dat zien we ook aan de taakverdeling in wijkteams waar sociaal werkers nu vaak alle indicaties moeten doen en zo enorm worden belast met bureaucratisch werk. Deze professionals zouden juist hun kracht moeten kunnen inzetten en de ruimte krijgen om hun eigen werk zo goed mogelijk in te richten. Het zijn geen indicatiebureaus!”

Hoe gaat het met de sociaal werker?“Dat beroep is uitdagender, breder geworden. Vroeger hielp de maatschap-pelijk werker vooral bij huiselijk geweld, echtscheidingen of schulden. De jonge-renwerker deed groepswerk. Het gaat te-genwoordig veel meer om maatschappe-lijke vraagstukken en sociale netwerken sterker maken. 80% van de ouderen met dementie woont nu nog zelfstandig: dat vraagt buurtoplossingen die er nog niet zijn. Hetzelfde geldt voor mensen met psychiatrische achtergrond en migran-ten. Het is echt ander werk geworden.”

Wat vraagt dit qua vakmanschap en professionaliteit van de sociaal werker?“De veranderende maatschappij stelt nieuwe eisen aan het vakmanschap van de sociaal werker, én van de organisa-ties. Investeringen in het vak zijn nodig om alle problemen het hoofd te bieden. Sociaal werkers moeten samenwerken met partners in wijkteams, contacten leggen en onderhouden met kwetsbare groepen buurtbewoners en sociale part-ners, signaleren én signalen oppakken. Tegelijkertijd burgers activeren om zelf mee te denken over hoe je problemen in een wijk oplost. Het is een illusie te den-ken dat iemand dit werk ‘erbij kan doen’ of dat je dit werk met vrijwilligers kunt invullen. Professionals hebben sterke organisaties nodig die in gesprek gaan met de gemeente, zodat de kwaliteit van het sociaal werk gegarandeerd blijft. Ge-meenten zien gelukkig steeds beter dat ‘eigen kracht’ bepaald niet voor iedereen geldt, en dat behalve wijkteams er ook onder meer opbouwwerkers en genoeg jongerenwerkers nodig zijn voor een sterke sociale basisinfrastructuur.”

Vindt de sociaal werker zijn werk nog wel leuk anno 2018?“Zeker wel. Het mooie van onze branche is: iedereen doet het werk met passie, niemand geeft zomaar op. We weten wel dat dat ze soms tegen de klippen oplopen vanwege alle bureaucratische handelin-gen. Deze tijd biedt de creatieve sociaal werker en organisatie dé kans om nieuwe oplossingen te bedenken. In Den Haag gaan ze met virtual reality-brillen langs ouderen die nooit meer buiten komen; er ontstaan samenwerkingsverbanden met

actieve bewoners, en met bijvoorbeeld de Rabobank rond schuldproblematiek. Je moet hen ruimte geven voor innovatie. Juist nu!”

Heeft dit alles gevolgen voor het ziekteverzuim?“Ja, het ziekteverzuim is opgelopen: 5,7% en dat was lager. In de maatschappelijke opvang is het zelfs 6,5%. Mensen trekken het niet meer, ondanks hun betrokken-heid. De eisen nemen ook toe. Ze moeten voortdurend acteren, creatief zijn en improviseren. De maatschappij vraagt eigenlijk een ander type sociaal werker. Anno 2018 moet je een duizendpoot zijn die continu samenwerkt met andere vakgebieden.”

Wat doet dit alles met de werkgele-genheid?“De vraag naar sociaal werk groeit. Daar zijn we blij mee. Gemeenten zijn nog hard bezig met het vormgeven van de transformatie. Over niet al te lange tijd zijn tienduizend extra mensen nodig om alle taken te kunnen vervullen. Dat wordt lastig, aangezien werkgevers nu al moeite hebben om goed opgeleide ge-neralisten en opbouwwerkers te vinden. Daarnaast zijn meer gespecialiseerde

sociaal werkers nodig voor begeleiding. Daar zijn nu echte tekorten. En in het jon-gerenwerk en jeugdwerk neemt de vraag ook toe.”

Uit een peiling van Sociaal Werk Nederland blijkt dat sociaalwerkor-ganisaties moeite hebben met het vinden van goed personeel. Zien ze oplossingen?“Jazeker. We zien nu al een uitwisseling in branches. Werkgevers moeten echter ook jongeren motiveren om voor het sociaal werk te kiezen. Het personeelstekort

speelt namelijk niet alleen in de zorg. En personeel bij elkaar wegkapen, lost niets op. We moeten echt samen met de zorg, het onderwijs en gemeenten om de tafel. Samen kijken wat voor soort professional nodig is en samen plannen ontwikkelen. De landelijke campagne van VWS, Ik Zorg, is een eerste stap. ”

Dit klinkt niet nieuw.“Klopt. We roepen dit al jaren, maar het gebeurt niet. Daarom hebben wij een visie opgesteld. Het begint volgens ons met veel meer investeren in integraal samenwerken in de wijk. Wat kun je op wijkniveau doen? Met preventie, lichte hulp en vroegsignaleren voorkom je een heleboel zorgvragen die de gemeenschap veel geld kosten. Dát moet bij iedereen duidelijk worden. Het kabinet spreekt bijvoorbeeld over gezondheidspreventie. Dat is zeker belangrijk, maar de sociale preventie is onderbelicht. Je ziet juist dat mensen die in armoede leven, zonder werk en weinig opleiding, vatbaar zijn voor gezondheidsproblemen. Ook hun kinderen. Met onze ogen en oren in de wijk kunnen we hier de sociale preventie op richten en problemen die nu op vele gebieden doorwerken oplossen.”

Maatschappelijk onderne-men in het sociaal domein 

Hoe is de inkoop door gemeenten in het sociaal

domein van invloed voor de werkwijze van maat-

schappelijke instellingen? We namen een kijkje in

Breda en Tilburg. We spraken er een wethouder, een

directeur sociaal domein en maatschappelijke orga-

nisaties. In vier afzonderlijke verhalen leest u welke

uitdagingen er anno 2018 zoal spelen.

SaS, van ervaring naar resultaatVanaf 1 januari 2019 werkt de regio Hart van Brabant volledig resultaat-gestuurd in de jeugdhulp. JuniorCare is zorginhoudelijk klaar voor de nieu-we werkwijze. Het binden van perso-neel blijkt een serieuze uitdaging.

Voor de werkwijze van JuniorCare veran-dert er niet veel in 2019. “De resultaatge-stuurde inkoop zoals de regio Hart van Brabant nu doorvoert, draait om wat een kind en gezin nodig hebben. Deze manier van inkopen stimuleert het denken van-uit hun leefwereld en niet vanuit regels en procedures. Onze werkwijze is vanaf

de oprichting al zo ingericht”, vertelt directeur Ino Cornel. JuniorCare werd in 2004 opgericht door Maria van den Wildenberg, pedagoge en moeder van 2 kinderen met autisme. Ze kreeg begelei-ding, maar miste hulp als opvoeder en activering van de vastgelopen ontwik-keling van haar kinderen. Maria werd hierop zelf coach. Ze hielp gezinnen met kinderen die worstelden met gedragspro-blemen, een aanleg- of ontwikkelings-stoornis of bij opvoedproblematiek. Ze gaf hulp op maat en hield rekening met de ontwikkeling én de omgeving van het gezin en kind. Want, geen enkele situatie

is hetzelfde, wist de moeder uit eigen ervaring. Zo ontstond JuniorCare. De or-ganisatie biedt sindsdien hulp daar waar nodig om tot optimale zelfstandigheid van kind, gezin en omgeving te komen. Anno 2018 heeft JuniorCare twee vesti-gingen (Tilburg en Breda), 300 cliënten, 40 medewerkers voor coaching (diagnos-tiek, behandeling en begeleiding), actief in vier regio’s in Brabant.

Best practice Via onderzoek en de databank van het Nederlands Jeugdinstituut is in de loop der jaren SaS ontstaan. SaS staat voor ‘Samen aan de Slag’ en is een open handboek. Het beschrijft alle elementen die nodig zijn om op maat bij kind en gezin ontwikkeling teweeg te brengen. De werkwijze is inmiddels gesubsidieerd theoretisch onderbouwd en beschreven als best practice-methodiek. JuniorCare probeert de SaS-methodiek nu nog we-tenschappelijk beproefd te krijgen.Hoewel JuniorCare trots is op haar resultaatgerichte werkwijze, wil directeur Cornel niet spreken van een schoolvoor-beeld. “Dat is aan anderen om het zo te noemen. Ik denk dat JuniorCare wel uniek is in de mate waarin het kaders biedt aan medewerkers. In de SaS-methodiek is elke zorgmodule als bouwsteen be-schreven. Zo kunnen onze coaches een

Ino Cornel en Denise Blom

MARIJKE VOS ZIET SOCIAAL DOMEIN VERANDEREN INKOOPBELEID GEMEENTES BEÏNVLOEDT ARBEIDSMARKT

13InVorm | oktober 201812

Wat verwacht u van de landelijke beroepsprofilering en bijkomende registratie van professionals?“Dat zijn juist de ondersteunende zaken die nodig zijn voor deze ontwikkelingen. Je hebt sterke professionals nodig om dit vak te leren. Een beroepsprofiel is nodig om te stellen waarin je je moet ontwikke-len. Dat geeft een persoonlijke stimulans. Net als het beroepsregister Sociaal Werk waarin je kunt zien dat je voldoet. Je toont hiermee dat je een professional bent in je vak, waarvoor je bepaalde com-petenties en een opleiding nodig hebt. Voor de organisaties werkt dat ook door. Het maakt dat je meer gehoord wordt door je sociale partners. Zo voorkom je ook dat gemeenten en zorgorganisaties denken dat je sociaal werk ‘er wel even’ bij kan doen.”

Helpen actieplannen van de branche?“Er is een landelijk actieplan: Werken in de Zorg. Er is meer nodig dan zorg. Het is goed als branches een actieplan opstellen. Maar met regionale werkprogramma’s moeten we daar het sociaal domein een volwaardige plek in geven. Dit is cruciaal. Ook om de zorg te ontlasten. Neem over-belaste huisartsen. Zij krijgen nu een-zame ouderen op consult die ook vooral een praatje willen maken. Maar je hebt juist mensen nodig die zulke contacten buiten de huisartspraktijk verzorgen. Met ‘Welzijn op Recept’ kunnen huisartsen dat organiseren met sociaal werk. En dan de thuiszorg: wij kunnen verpleegkundigen ontlasten door samen te werken. Wij het sociale, zij het medische aspect van het vraagstuk. We kunnen de zorg enorm ont-lasten. Daar kunnen ook zorgverzekeraars nog beter op acteren. Die ondersteuning begint al heel jong. Een deel van de jeugd hoeft echt niet in de jeugdzorg terecht te komen als hun ouders via de peuter-speelzaal al de eerste extra ondersteuning kunnen krijgen. We kunnen zoveel ellende voorkomen. Dát is de kracht van sociaal werk. Dat mogen we veel trotser uitdra-gen. We zijn allemaal heel erg betrokken, maar zo bescheiden. En we hebben weinig financiële ruimte voor profilering. Toch is dit zeker een opdracht: toon de resultaten van je werk. Mensen moeten weten wat we doen!”

Wat kunnen werkgevers zelf nog doen?“Ook onze cao is een mooi instrument om de professionaliteit van ons vak verder te ontwikkelen. In cao’s kunnen werkgevers ruimte maken voor persoon-lijke ontwikkeling van medewerkers. Denk aan traineeships.”

Kan het onderwijs de sociaal werker ondersteunen?“Het onderwijs moet studenten vooral leren hoe je mensen aan je bindt. Het is boeiend om langjarig in een wijk te werken met iedereen, van politiek tot supermarkt. Maar je hebt er wel veel vaardigheden voor nodig. Je moet snel problemen kunnen herkennen en ze kunnen overbrengen aan mensen die erover gaan. Je ziet dat veel opleidingen nog vast zitten in de oude vakgebieden: cultureel werk, opbouwwerk, sociaal werk. Nu generalisten nodig zijn, moeten opleidingen ook moderniseren.”

Hoe kunnen gemeenten het sociaal werk ondersteunen?“Gemeenten zouden zich meer bewust moeten zijn van de mogelijkheden en preventieve kracht van het sociaal werk. Ze kunnen meer investeren in preven-tie, lichte hulp en vroegsignaleren. En meer lokale samenwerking is wenselijk. Betrek bijvoorbeeld onderwijs, bewoners, sociaal werk, politie, woningcorporaties en bedrijven. We zien op veel plekken nieuwe werkwijzen ontstaan. Ook rond jeugdhulp en gezinnen. Zorg verder dat sociaalwerkorganisaties de kans krijgen om langjarige partnerschappen op te bouwen in een wijk. Je moet niet elke twee jaar aanbesteden of een nieuwe club aantrekken. Bovendien hoef je sociaal werk niet altijd aan te besteden. Het kan nog steeds via subsidies of be-stuurlijke aanbesteding. Zorg voor goede overlegvormen met écht goede maat-schappelijke partners. Het gaat niet om de goedkoopste, het gaat om de kwaliteit van de sociaal werker. Neem de hulp in huishouding. Daarbij zijn ook sociale vaardigheden gewenst en mensen die problemen signaleren. Zodra we met z’n allen de mens voorop stellen en niet het geld, kunnen we een eind komen.”

zorgtraject samenstellen waarmee ze aantoonbaar resultaat bereiken. Als je bij ons werkt, krijgt je een inwerkprogram-ma via een vaste buddy. Er is standaard professionele ondersteuning via supervi-sie, intervisie, procesbewaking, kwali-teitsborging en kennisverrijking. Maar ook ruimte voor eigen expertise.” Denise Blom, manager zorg en beleid, vult aan: “Zónder de rol van ouders over te nemen, maar juist door hen en hun kind als coach in hun kracht te zetten.”

ProfessionaliseringWaar veel zorgaanbieders vanaf 2019 de omslag naar resultaatgestuurd wer-ken moeten maken, focust JuniorCare zich op verdere professionalisering én personeelsbinding. Blom: “We hebben ons aanmeldteam verder geprofessiona-liseerd, zodat we samen met de toegang bij de gemeenten nog beter de zorgvraag weten te definiëren en het juiste zorgtra-ject binnen SaS kunnen vormgeven. Onze kwartaalmeting met gezinnen brei-den we binnenkort uit met een online communicatiesysteem, budgetbeheer en outcome-vragenlijst.”

PersoneelsbindingOp personeelsvlak spreekt Cornel van een spanningsveld door de resultaat-gestuurde werkwijze. “Doordat we werken vanuit de hulpvraag en bewust

met gezinnen meebewegen, hebben we nauwelijks 9-tot-5-functies. Het gros van ons werk vindt buiten schooltijden plaats. Net afgestudeerde pedagogen vinden dat prima, maar dit zijn veelal junior-functies. Onze mediors en seniors zitten vaak in een andere levensfase en kiezen voor andere werkuren vanwege hun gezinsleven.”

InnovatieOm als werkgever aantrekkelijk te blijven én alle kennis tot zijn recht te laten komen, richt JuniorCare zich nadrukkelijk op innovatie. “Binnen de overhead leggen we uitdagende projecten bij coaches neer. Denk aan: een buddyproject, ver-betering ICT & E-learning, kwaliteit en communicatie. Zo versterken we bewust hun betrokkenheid bij onze organisatie en stimuleren zij de innovatie vanuit de behoeften van de gezinnen. Vooralsnog zorgt dit er gelukkig voor dat enthousi-aste en gedreven medewerkers bij ons blijven werken.” Blom vult aan: “We dagen onze mensen uit om de jeugdzorg beter maken en an-derzijds ervoor zorgen dat kinderen geen verwijzing naar gespecialiseerde jeugd-zorg nodig hebben. We zoeken bewust naar een betere dialoog. Onze expertise komt bijvoorbeeld preventief ten goede aan de voetbaltrainer die moeite heeft met de groepsdynamiek in combinatie

met een kind met autisme of ADHD.”

‘Hobbels’JuniorCare ziet nog wel ‘hobbels’ door de manier waarop gemeenten resultaatge-stuurd werken financieren. “Gemeenten -genoodzaakt om de zorg te kunnen kaderen- sturen daarmee op de mogelijk-heden van een organisatie. Ook zien we dat de verplichte SKJ-registratie ervoor zorgt JuniorCare mbo-geschoolde jeugd-werkers niet kan plaatsen ter ondersteu-ning van groepsprocessen. Dit geldt ook voor de plaatsing van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. In beide ge-vallen werken beleidsregels frustrerend. We hopen dat gemeenten in de toekomst organisaties de ruimte bieden om ook deze groepen werkzaam te laten zijn. Dit uiteraard naast een focus op resultaat en klanttevredenheid en niet uitsluitend een hbo-scholing”, aldus Blom.

Cornel benadrukt dat SaS op termijn ook een oplossing kan bieden. “Zodra de wetenschappelijke erkenning er is, kan onze methodiek gezien worden als prak-tijkbijscholing. Onze resultaatgestuurde methodiek met tevreden gezinnen en zo zelfstandig mogelijke kinderen is dan ook een effectieve manier om mensen aan je te binden én tegelijkertijd te investeren in je medewerkers gedurende je werkpro-cessen.”

Jeugdzorgprofessional in een ambtelijk jasjeIn West-Brabant West werken jeugd-professionals sinds de transitie van de jeugdzorg in dienst van SPRING en onder aansturing van gemeenten. Bestuurder Marlies Hoosemans van Spring jeugdprofessionals vertelt over de uitdagingen die dat geeft op het gebied van werkgeverschap, professionalisering en de kwaliteit van de professionals.

Het is september 2015 als MEE West-Bra-bant de preventieve jeugdzorg gegund krijgt. Speciaal voor de uitvoering wordt de nieuwe organisatie Spring jeugd-professionals opgericht. “Een enorme

uitdaging”, blikt Hoosemans terug. “De grote uitdaging zat hem in de nieuwe wijze van organiseren voor de opvoed- en opgroeiprofessionals die gezinnen ondersteunen. Normaal werk je als zorgorganisatie in opdracht van een cliënt. Spring moest in opdracht van de gemeente gaan werken. Daar kloppen de cliënten aan voor hulp. Jeugdprofes-sionals zijn dus werknemer bij SPRING, opdrachtnemer bij de gemeenten en werken als autonome professional voor ouders en kinderen. Onze taak is het om de juiste mix van jeugdprofessionals bij de gemeente te leveren.”

Deskundigheid staat voorop!Tussen september en januari wierf de jeugdzorgorganisatie 95 jeugdprofessio-nals. Zij kwamen van allerlei organisaties. “Vanaf het begin hadden we de stellige opvatting om géén uitzendbureau van jeugdprofessionals te willen zijn. We zijn meer dan alleen werkgever en ziektever-vanger. We zijn bovenal professionals in de preventieve jeugdzorg. Onze deskun-digheid staat voorop.” Om dit te benadrukken bij de opdracht-gevers werd het Spring Leerhuis opge-richt. Doel hiervan is vanuit de praktijk leren en het vak van jeugdprofessional verder ontwikkelen. Spring organiseert

dit met terugkomdagen, workshops, werkbegeleiders en diverse vakgroepen. “Met twee zeer ervaren managers, die ook zelf jarenlange ervaring hebben in de Jeugdzorg, hebben we hieraan invulling gegeven. Dit is zonder twijfel dé succes-factor achter onze organisatie.”

Geen ervaring met jeugdzorgHoewel de negen gemeenten in West-Brabant West en Spring dezelfde visie hadden op de uitvoering van de nieuwe jeugdwet, ontbrak het volgens Hoosemans bij de meeste opdrachtge-vers aanvankelijk aan ervaring bij de uit-voering van preventieve jeugdzorg. “Niet dat zorgvragers tussen wal en schip zijn gevallen, maar die onbekendheid met het werkveld maakte de uitvoering wel lastig. Onze jeugdprofessionals en managers konden gelukkig vanuit hun achtergrond bij verschillende organisaties volop erva-ringen delen en de gemeenten adviseren. Ambtenaren en bestuurders leerden zo onze beroepscodes en werkwijze ver-staan. Hierdoor is ook echt een partner-schap ontstaan bij de uitvoering.”

Obstakels in de uitvoeringSpring had zelf ook obstakels te overwin-nen. “We hadden vooraf niet bedacht wat het betekent om binnen een ambtelijke organisatie te werken. Van een gemeente die een professional de ambtelijke eed wilde laten afleggen, tot registratie, het afgeven van beschikkingen, de werking van een gemeentelijke organisatie. Het was allemaal nieuw voor ons.

We moesten wennen aan de politieke context en ambtelijke structuur. Het was enorm zoeken hoe we de zorgwereld en de ambtelijke wereld bij elkaar konden brengen. We hebben daarbij steeds de professionele autonomie van jeugdpro-fessionals benadrukt en het belang van de cliënt voorop gezet.”

Spring LeerhuisHet Spring Leerhuis is volgens Hoose-mans de kern van Spring. “Wij zijn verantwoordelijk voor de professiona-liteit, de kwaliteit en ontwikkeling van de jeugdprofessional als nieuw vak. Voorheen deed iedereen een stukje. Jeugdprofessionals zijn nu van preventie tot indicatie verantwoordelijk. Er is een onderzoek gedaan bij jeugdprofessionals naar hun engagement en autonomie. En wat het voor het vak betekent dat ze in zo’n duale constructie moeten werken. Onderzoeken die veel inzichten geven en ons helpen goed invulling te geven aan onze dagelijkse taak: onze professionals zo goed mogelijk ondersteunen zodat zij het vak in de vingers krijgen en gezinnen en kinderen professioneel en effectief kunnen bijstaan.”

‘HR-beleid zelf ontwikkeld’Hoosemans geeft toe dat Spring als orga-nisatie flinke uitdagingen heeft overwon-nen. “We dachten aanvankelijk ook op personeelsgebied zaken van MEE over te

kunnen nemen, maar we waren er al snel achter dat beide organisatie een eigen DNA (en een eigen cao) hebben. We heb-ben op HR-gebied dan ook inhoudelijk veel zelf moeten ontwikkelen.”

Trots opDe preventieve jeugdzorg in West-Bra-bant is van 2019-2022 opnieuw gegund aan Spring jeugdprofessionals. Hoose-mans is trots dat Spring erin is geslaagd om ‘vanuit niks een hele eigen organi-satie op te tuigen’. “Het was een inge-wikkelde operatie, die ook best fout had kunnen gaan. Het meest trots ben ik op de wijze waarop we de professionalise-ring hebben gerealiseerd en de waarde die het geeft voor jeugdprofessionals in de praktijk. Eigenlijk moet ik ook kunnen zeggen dat ik trots ben dat de cliënten óók blij zijn met ons, maar voor cliënten is SPRING niet de organisatie waar ze mee te maken hebben. We missen struc-turele feedback van cliënten. Gemeenten weten dat. Ze zijn er nu pas aan toe om hier de focus op te leggen.”

Doorontwikkeling vakSpring staat intussen niet stil. “We willen het vak doorontwikkelen in samenwer-king met opleidingsinstituten. Zo zijn we bij Avans Hogeschool een lectoraat gestart dat is verbonden aan Spring Leerhuis. Doorontwikkeling is nodig om in de breedte zorg te kunnen verlenen, in nauwe afstemming met andere partners in het sociaal domein. 10 tot 15% van de jongeren die we bijstaan heeft te maken met multiproblematiek. We moeten zeker niet denken dat we er al zijn.”

Tekst: Maartje Bertens • Foto’s: Bart van Hattem Fotografie

Marlies Hoosemans

INKOOPBELEID GEMEENTES BEÏNVLOEDT ARBEIDSMARKT Tekst: Natasja Ververs • Fotografie: Yuri Floris

15InVorm | oktober 201814 15

‘Wil je een transformatie? Toon dan lef en leg soms regels naast je neer’Frans Swinkels blikt terug op de de-centralisaties in zorg, werk en jeugd-hulp. De directeur sociaal domein vertelt samen met strateeg Beate van der Ploeg hoe Tilburg na de stel-selwijziging invulling geeft aan de gewenste cultuurverandering.

Hoe kijkt u terug op de decentralisa-ties in het sociale domein?Frans: “De decentralisaties van zorg, werk en jeugdhulp waren noodzakelijk. De problematiek rondom kwetsbare inwo-ners wordt steeds complexer en vraagt om samenhang in het aanbod van zorg, jeugdhulp en ondersteuning. Dat klinkt makkelijk, maar is in de praktijk ontzet-tend moeilijk. Decentralisaties maken gelukkig maatwerk mogelijk.”

Hoe heeft Tilburg het sociaal domein ingericht? “Van oudsher is dat versnipperd geor-ganiseerd. Met wijkteams in de stad

brengen wij nu de domeinen samen. Hierin zijn vertegenwoordigd: GGD, MEE, maatschappelijk werk en twee gemeen-telijke diensten: Werk en Inkomen en Dienstverlening (Wmo en jeugd).”

Hoe werken wijkteams?“De wijkteams analyseren een hulpvraag met een quickscan. Deze analyse is breed en omvat alle leefdomeinen. Bij meerde-re problemen bepalen we welk probleem het meest urgent is. Dat pakken we het eerst aan, zodat de zorg op andere fron-ten efficiënter kan zijn. Echt maatwerk dus.”

Lukt dit ook?“Natuurlijk gebeurt dit allemaal niet ineens. Organisaties moeten niet meer denken vanuit hun eigen product, maar vanuit het resultaat dat het gezin wil bereiken. Ook leren praten mét in plaats van óver de cliënt. Dat alles vraagt behoorlijk wat verandering. Intern en in

de samenwerking tussen professionals, vrijwilligers en mantelzorgers.”

Houdt Tilburg bij haar sociale inko-pen rekening met de werkgelegen-heid?Frans: “We zijn blij met alle zorg- en ondersteuningsdiensten, voorzieningen en hulpmiddelen die mensen in staat stellen zelfstandig thuis te blijven wo-nen. Maar het is niet ons streven om al die organisaties overeind te houden. Wel vragen we nadrukkelijk om een ander soort professional.”

Beate: “Professionals zijn opgeleid voor een specifieke behandeling en moeten nu verbreding bieden. Dat betekent kijken naar wat het meest nodig is en dat voorrang geven. Soms betekent dat een stap terug doen en een andere sociale partner eerst hulp laten bieden. Dat vraagt echt om een andere blik en werkwijze.”

Hier ligt een duidelijk een taak voor het onderwijs.Beate: “Klopt. Fontys Hogeschool en de Tilburg University nodigen ons ook uit om mee te denken over hun onder-wijsmodules om professionals van de toekomst voor te bereiden op hun nieu-we rol. We houden ook discussies met studenten hierover. Naast het onderwijs praten we met brancheorganisaties. Lo-kaal, regionaal en landelijk. In leercirkels delen we praktijkervaringen en bedenken we hoe het nóg beter kan.”

Wat is de grootste uitdaging bij de transformatie?“Dat alle organisaties hun eigen organi-satiebelang ondergeschikt moeten ma-ken aan het algemeen belang en hiervoor nauw moeten samenwerken.”

Hoe belangrijk is de regierol van de gemeente binnen de transformatie? “De kunst is om te benoemen waar het wederzijds belang ligt. Dan krijg je een ander gesprek dan wanneer je zegt: trek je portemonnee eens. Neem de zorg-verzekeraars. We willen allemaal dat de huisarts meer tijd vrijmaakt voor de wijkteams. De inzet van praktijkonder-steuners kan helpen om dit mogelijk te maken, maar dan moet de zorgverzeke-ring wel betalen. Wij maken de zorgver-zekeraar duidelijk dat hij zo uiteindelijk dure zorg bespaart. Zo investeren we in een gezamenlijke ambitie en komen we samen verder.”

Beate: “Sommigen moeten ook groeien in hun rol binnen de transformatie. Je kunt wel tegen een onderwijskracht zeggen: meld huiselijk geweld, maar we zien ook handelingsverlegenheid. Liever geven ze alleen goed onderwijs. Maar als een kind niet goed in z’n vel zit, werkt dat niet. Uiteindelijk gaat het om het weder-zijds belang en goede samenwerking om echt te transformeren.”

Hoe gaat de regisseur in het sociaal domein om met lastige regelgeving? Frans: “De regelgeving zit ons soms aar-dig in de weg. Zo zijn in Nederland meer hobbels te noemen. Neem het onder-wijssysteem. Wij rekenen scholen af op de resultaten van hun leerlingen. Logisch

dus dat zij zo min mogelijk probleem-leerlingen willen. Terwijl we dat voor de preventieve zorg wel moeten weten. Of het medisch circuit. Dat heeft een fout verdienmodel. Een medicus verdient meer aan patiënten die terugkomen, dan aan het aantal dat hij beter maakt. Van zulke prikkels in ons systeem heeft iedereen last.”

Beate: “Ik zou willen zeggen: Wil je écht een transformatie? Toon dan lef en leg regels soms naast je neer, omdat de leef-wereld van het gezin voorop staat. Dan pas zet je echte verandering in. Regels moeten geen doel op zich worden. Dat geldt voor alle lagen van een organisatie. En geef dan ook rugdekking aan de men-sen in het veld.”

Wat waren leerpunten voor Tilburg?Frans: “Een half jaar na de invoering van de resultaatgerichte inkoop rezen de kosten de pan uit. Anders dan de zorgverzekeraars gaven we als gemeente te veel vrijheid aan zorgaanbieders voor maximale zorg waar soms basiszorg ook al voldoende is. Dit leidde bij ons tot de conclusie dat we meer moeten controle-ren en iets minder vrijheid geven.”

Beate: “Dat is ook nodig. Het budget is niet onbeperkt. We gaan nu in gesprek met zorgaanbieders over de uitgaven en wat we te verdelen hebben. Of we de goede dingen doen en hoe we meer impact bereiken met minder geld. Het werken van inkoop naar resultaatgericht werken, moet iedereen nog een beetje in de vingers krijgen.”

Is Tilburg trots op haar sociaal domein anno 2018?Frans: “Het was een onwijs complexe transformatie. Het schuurde af en toe en we hebben flinke discussies gevoerd en elkaars grenzen opgezocht, maar we hebben tijdens de verbouwing de winkel kunnen openhouden. Niemand zat zon-der zorg. Wat dat betreft maken we ook een groot compliment aan iedereen die het werk heeft uitgevoerd. Dat hebben we samen goed gedaan.”

Beate: “Ik ben ook trots op onze resul-taatgerichte inkoop voor jeugdhulp. Hiermee lopen we echt voorop. Noe-menswaardig is ook het innovatienet-werk Jeugd waar Tilburg aan deelneemt. Hierin delen meer dan 900 mensen - van zorg tot onderwijs en van ondernemers tot studenten - interessante ideeën om hulp aan jeugdigen sneller, dichtbij, effectief en goedkoop te organiseren. Een schoolvoorbeeld van transformatie.”

Hoe Tilburgers dat jullie het doen? Frans: “Zij geven ons in klantervaringson-derzoeken over jeugdhulp en Wmo een 7,6. Da’s keurig!”

Frans Swinkels

Beate van der Ploeg

INKOOPBELEID GEMEENTES BEÏNVLOEDT ARBEIDSMARKT

17InVorm | oktober 201816

Aan tafel in BredaWat als zorg- en welzijnsprofessio-nals samen mogen bepalen welke preventieve ondersteuning voor kwetsbare inwoners het beste werkt? En gezamenlijk kunnen be-slissen dat een project ook subsidie moet krijgen? Zou dat werken? In Breda weten ze het antwoord. Wethouder Miriam Haagh aan het woord.

Hoe heeft Breda de inkoop van col-lectieve voorzieningen in het sociaal domein geregeld?“Bij de subsidieaanvraag en -verstrekking van maatschappelijke ondersteuning en welzijn werken we sinds 2016 samen met zorg- en welzijnsaanbieders. We hebben zeven thematafels ingericht voor de beleidskaders: opgroeien, leren, aan de slag, bewegen, zorg voor elkaar, opvang en geweld in afhankelijkheidsrelaties. We leggen een gewenst resultaat op tafel en vragen de deelnemers aan de tafel daar gezamenlijk een oplossing voor te vin-den. De leden van de tafel beslissen zelf welke oplossing het beste werkt en welke activiteiten subsidie moeten krijgen.”

Hoe werkte dit voorheen?“Breda publiceerde een uitvraag waarop organisaties konden reageren om een subsidie te krijgen in het sociaal domein. Iedereen kon een aanvraag indienen. De gemeente beoordeelde welke activiteit wel en welke niet in aanmerking kwam.”

Wat was het nadeel van de oude werkwijze?“Soms had je in een wijk vijf opbouw-werkers van verschillende organisaties die elkaar onbedoeld beconcurreerden. De transitie van de zware zorg naar de preventieve zorg kwam te weinig van de grond. Aan die situatie is nu een einde gemaakt.”

Hoe is Breda op de thematafels gekomen?“Een aantal gesubsidieerde maatschap-pelijk organisaties vormde rond 2010 het netwerk ‘Meedoen en Samenleven’. Dit netwerk vond dat activiteiten aan

effectiviteit winnen als organisaties van elkaar leren en elkaar aanspreken op hun inzet. Het netwerk vroeg na verloop van tijd aan de gemeente om hiervoor in het subsidieproces meer ruimte te bieden. Deze oproep werd versterkt door drie grote decentralisaties: Wmo, jeugd en participatie die gemeenten voor hun kiezen kregen.”

Wat is het voordeel van de tafels?“Het is maatwerk, het gebeurt integraal, nabij en tijdig. Niet protocollen, maar professionals krijgen de ruimte. Hierdoor ontstaat de beste oplossing voor een vraagstuk en dus de beste oplossing voor de inwoners van de stad. De gemeen-te doet en denkt voortaan mee. Daar hebben we een passende subsidiewijze bij bedacht.”

Hoe zien de tafels eruit?“Elke tafel bestaat uit maatschappelijke organisaties. Partijen die menen met hun activiteiten bij te kunnen dragen aan de doelen van een tafel kunnen deelnemen aan de rondetafelgesprekken. Sommige tafels tellen wel 40 organisaties. Anderen slechts tien.”

Hoe gaat dat aan tafel met zoveel partijen?“De bedoeling is dat organisaties hun activiteiten met elkaar bespreken en toetsen op hun bijdrage aan het doel van de betreffende tafel. Dat was voor veel organisaties natuurlijk wennen. Voorheen zaten ze met een ambtenaar aan tafel. Nu is de tafel zelf aan zet. En dat gaat zover dat de tafel uiteindelijk het college adviseert welke activiteiten in aanmerking komen voor subsidiëring.”

Kan het college anders beslissen?“Het college gaat uit van de professiona-liteit van het plan en toetst dat dus niet zelf op inhoud, die afweging heeft de ta-fel al gemaakt. Wel kijken we of het plan voldoet aan onze toetsingskaders. Als het binnen de beschikbare middelen blijft en het proces volgens de regels is verlopen, volgt een positief besluit.”

Hoe houdt de gemeente vinger aan de pols?“De gemeente levert tafelregisseurs om de deelnemers te begeleiden en wanneer nodig bij te sturen. Bijvoorbeeld wanneer een partij zich niet aan de spelregels houdt. Dit is heel belangrijk. Organisaties moeten weten waarop ze elkaar kunnen aanspreken.”

Hoe zijn de resultaten?“De zeven thematafels zijn er in 2016 allemaal in geslaagd een gezamenlijk plan op te stellen. Vier hiervan hebben ook een gezamenlijke subsidieaanvraag ingediend. De verkozen organisaties van die vier tafels ontvingen een beschikking voor 2 jaar. Voor de beoordeling van acti-viteiten van deelnemers aan de overige drie tafels viel de gemeente terug op de oude werkwijze: ambtelijke beoordeling en advisering. De tafels zijn zeker ook een succes op het gebied van samenwerking. Er vonden intensieve debatten plaats, er vormden zich nieuwe netwerken, profes-sionals leerden elkaar beter kennen en soms ontstonden nieuwe inhoudelijke verbindingen.”

Zijn er verbeterpunten doorgevoerd?“Ja. Kleine organisaties vonden het lastig om aan te sluiten vanwege het gebrek aan mankracht. Door een snelle route kunnen zij straks ook activiteiten aandra-gen. De duur van de subsidie was 2 jaar. Dankzij een flexibeler budget kunnen we nu ook tussentijdse initiatieven subsidi-eren. Zo maken kleine activiteiten meer kans op een subsidie. Ook hebben we een toetsingskader voor elke tafel vastge-steld, zodat deelnemers volgens dezelfde criteria de activiteiten beoordelen. Tot slot hebben we de tafelregisseurs ge-traind in hun rol. Dat was nodig om voor een gelijke interpretatie van de spelregels binnen de tafels.”

Hoe ervaren de organisaties de nieuwe werkwijze? “De vrijheid om zelf te beslissen, ervaren ze als heel prettig. Een waardering voor hun professionaliteit. Voor sommige organisaties betekenen de tafels echter

Miriam Haaghook dat hun zekerheid op werk wegvalt. Maar daar zijn we als gemeente stellig in: We zijn er niet om organisaties in stand te houden. We moeten het goede voor onze inwoners doen en activiteiten mogelijk maken. Voor ons telt het resul-taat: samen meer bereiken met minder middelen.”

Zijn de tafelresultaten meetbaar?“Ja, we toetsen elk jaar hoe organisaties het doen. We vragen ook om rapportcij-fers.”

Wat voor cijfer geeft u Breda?“Als het gaat om lef een 9. Ik ben trots op de gemeenteraad die vertrouwen durfde te tonen in deze werkwijze. Voor uitvoering en écht effect bereiken, geef ik ons een 7,5. Daarin moeten we nog groeien.”

INKOOPBELEID GEMEENTES BEÏNVLOEDT ARBEIDSMARKT

19InVorm | oktober 201818

We moeten van afreken- cultuur naar dialoogcultuur

In 2018 is er in veel gemeenten volop geformeerd en

worden nieuwe collegeprogramma’s ingericht. “Dit is

hét moment om met elkaar te leren van ontwikkelin-

gen, om kansen voor innovatie te creëren en zaken te

veranderen”, aldus Jean Pierre Wilken.

Welke ontwikkelingen ziet u in het sociale domein?“Door het hervormen van de langdurige zorg en de bijbehorende wetswijzigin-gen in 2015, is er veel in beweging geko-men binnen het sociale domein. Het is de grootste transitie van onze verzorgings-staat in de afgelopen 50 jaar. Naast deze transitie, die te maken heeft met struc-tuur en hoe zaken georganiseerd worden, is er een transformatie gaande op het ge-bied van cultuur en hoe we omgaan met elkaar. Het achterliggende gedachtegoed van de Wet maatschappelijke ondersteu-ning is inzetten op de eigen kracht van de burger en de zorg- en dienstverlening aan laten sluiten op diens behoefte. Voor gemeenten betekent dit dat zij niet alles van bovenaf moeten regelen, maar faciliterend moeten zijn. Niet alleen richting burgers, maar ook naar zorg- en welzijnsinstellingen. Daarmee veran-deren de onderlinge verhoudingen. Een behoorlijk kantelingsproces dat tijd nodig heeft. Sommige gemeenten blijven nog hangen in het oude model van contrac-tering. Andere gemeenten gaan meer de dialoog aan met aanbieders en benutten hun expertise. Dan ontstaat er een meer horizontale relatie, gebaseerd op partner-schap.”

Hoe kunnen zorg- en welzijnsorga-nisaties ertoe bijdragen dat deze ontwikkelingen positief verlopen?“Organisaties die ondersteuning bieden

binnen de Wmo en de Jeugdwet kunnen ook zelf actief het gesprek aangaan met gemeenten. Daarbij is het vooral belang-rijk dat zij laten zien wat ze doen,

wat hun waarde is en waar zij het ver-schil maken. Vanuit het perspectief van de mensen die zorg en ondersteuning nodig hebben. Daarnaast hebben deze organisaties een hoop expertise en staan zij dicht bij burgers. Ze kunnen gemeen-ten inzicht geven in de complexiteit van vragen en situaties. Dan ontstaat ruimte om te spreken over hoe iets werkt en werkbaar blijft. Dat is trouwens makkelij-ker in kleine gemeenten, waar de lijntjes korter zijn.”

Wat zijn goede voorbeelden uit de praktijk van dit samenspel?“In de gemeente Utrecht wordt de beleidscyclus samen vormgegeven. Voorafgaand aan aanbestedingen spreken alle partijen met elkaar over bijvoorbeeld ontwikkelingen, trends en kwaliteit. Zo worden voorwaarden voor de aanbesteding en een beschrijving van het gewenste aanbod voor de komende jaren opgesteld. Ook tussen-tijds voert de gemeente gesprekken met aanbieders over hoe het gaat met bijvoorbeeld de kwaliteit van leven van cliënten en participatie. Mijns inziens is dit de bedoeling van de hele kanteling: van afrekencultuur naar dialoogcultuur.

Een ander goed voorbeeld zijn de Werk-plaatsen Sociaal Domein, waarvan er inmiddels 14 zijn in Nederland. Het zijn regionale samenwerkingsverbanden waarbinnen gemeenten samen met zorg- en welzijnsinstellingen, inwo-nersorganisaties en kennisinstellingen werken aan onderzoek, ontwikkeling, onderwijs en ondersteuning. Om zo ant-woord te bieden op regionale vraagstuk-ken in het brede sociale domein.”

Denkt u dat de eerder geschetste ontwikkelingen een positieve bijdra-ge zullen hebben voor het imago van de sector en het verminderen van de arbeidsmarktproblematiek?“Ik denk zeker dat dit nauw bij elkaar aansluit. Als professionals meer laten zien wat zij doen, waarom en wat het op-levert, zorgt dat voor een andere beeld-vorming. Landelijk worden er ook stap-pen gezet om werken binnen het sociaal domein beter te laten zien, bijvoorbeeld door het kwaliteitslabel Sociaal Werk en een landelijk actieprogramma. Hoe beter de profilering van de sector, hoe aantrek-kelijker deze wordt en hoe meer mensen hiervoor zullen kiezen.

Iedereen heeft hierin een taak. Op uitvoeringsniveau moeten professionals ruimte nemen om te reflecteren, zich te ontwikkelen en hun waarde te laten zien. Dat motiveert en stimuleert. Dan zien anderen ook: wat een leuk en waardevol beroep! Op het niveau van regelgeving heeft het huidige aanbestedingssysteem een negatieve invloed op de arbeids-marktproblematiek. Het systeem geeft onzekerheid over baangarantie en veroorzaakt ook voor cliënten discontinu-iteit. En dus is er bij veelvuldige wisseling altijd sprake van kwaliteitsverlies. Vooral mensen in kwetsbare posities hebben baat bij een langdurige vertrouwens-relatie. Juist door zekerheid te bieden,

kunnen organisaties mensen aan zich binden, wat hard nodig is.”

Wat is uw boodschap voor de sector zorg en welzijn? “Mijn boodschap voor alle partijen, juist ook gemeenten: Ga de dialoog aan. Laat als zorg- en welzijnsorganisaties zien

waar behoeften en problematiek zit bij burgers, en vertaal deze samen met ge-meenten in beleid. Het zou mooi zijn als dit de cultuur wordt: samen informeren, formeren, leren, elkaar waarderen. Dat vraagt een lerende cultuur waar een visie bij hoort, bijvoorbeeld die van sociale inclusie. Iedere inwoner telt mee en heeft recht op goede ondersteuning.”

‘Het huidige aanbestedings- systeem heeft een negatieve invloed op de arbeidsmarkt-

problematiek.’

Jean Pierre Wilken is lector Partici-

patie, Zorg en Ondersteuning bij het

Kenniscentrum Sociale Innovatie van

Hogeschool Utrecht en programma-

coördinator van het kennisplatform

Utrecht Sociaal. Vanuit zijn lectoraat

houdt Jean Pierre zich onder meer be-

zig met onderzoek en ontwikkeling en

vernieuwing van het sociale domein.

VIJF VRAGEN AAN… JEAN PIERRE WILKEN Tekst: Andrea Hodzelmans • Fotografie: Femke van der Heuvel

21InVorm | oktober 201820

De andere ‘keuken’ snappen geeft zo veel meerwaarde!

Wat wordt er verwacht van jeugdprofessionals anno

nu? Hoe ziet de jeugdprofessional van je dromen er-

uit? En hoe creëer je een opleiding van de toekomst

die matcht met dat beeld? Het zijn vragen waar de or-

ganisaties van Vivian Jacobs (Kennisnetwerk Samen-

werkende Jeugdzorgspecialisten, (SJS) en Liesbeth

Faas (Fontys Hogeschool Pedagogiek) dagelijks mee

spelen.

Vivian: “In het Kennisnetwerk SJS zijn 24 jeugdzorgorganisaties uit de regio Mid-den-Brabant verenigd. We bundelen onze krachten en zijn gericht op het delen van kennis. Onderling, maar zeker ook met netwerkpartners. In september 2016 or-ganiseerden het Innovatienetwerk Jeugd regio Hart van Brabant, het Kennisnet-werk SJS, Fontys Hogeschool Pedagogiek en Zorgbelang Brabant een inspiratieses-sie. Bestuurders, professionals, ouders en jongeren/cliënten spraken tijdens de European Social Innovation Week met elkaar. Centraal stond de vraag: ‘Wat verwachten we van de jeugdprofessional van de toekomst?’ Daaruit kwam een sterk droombeeld naar voren.”

Wisselen van werkplek“Om dit droombeeld om te zetten naar werkelijkheid hebben we gebrainstormd rondom ‘de opleiding van de toekomst’. Eén van de ideeën was een post-hbo-op-leiding voor jeugdprofessionals die dwars door alle opleidingen heengaat. We willen minder ‘verkokerd’ opleiden, meer begrip voor elkaars professie kweken en

meer aandacht voor het werken in een netwerk van samenwerkingspartners. Uit dit idee is ons traineeprogramma ontstaan, met verschillende projecten. In dit programma wisselen bijvoorbeeld vier medewerkers elk half jaar van werkplek. Na anderhalf jaar hebben zij drie organi-saties van binnen gezien én samen een innovatieproject aangepakt. Deze vier trainees werken bij Prisma, Sterk Huis, Amarant Groep en GGz Breburg. Tijdens deze uitwisselingsperiodes staan zowel werken in de praktijk als leren en innove-ren centraal.”

Lightversie“Dit traineeprogramma vraagt behoorlijk wat van zowel de betrokken organisaties als de trainee”, vult Liesbeth aan. “Daar-om hebben we ook een ‘lightversie’ ont-wikkeld. In het cross-overproject wisselen veertien jeugdprofessionals één dagdeel per maand van werklocatie. Daarnaast is er iedere maand een intervisiesessie met alle deelnemende jeugdprofessionals. De lightversie is relatief eenvoudig te organi-seren en heeft een zeer groot effect.

De eerste ervaringen zijn positief; de professionals ervaren in hun dagelijk-se werk direct de meerwaarde van de ander en leren andere organisaties beter kennen. Ze vinden de cross-overintervisie waardevol en leerzaam. Inmiddels zijn we ook gestart met een cross-overproject met zestien staf-, beleidsmedewerkers en managers.”

Nieuwsgierig en leergierigVivian: “Een traineeprogramma of cross-overproject werkt alleen wanneer iemand nieuwsgierig en leergierig is. Intrinsieke motivatie is ontzettend be-langrijk.” Liesbeth: “Je hebt als jeugdzor-gorganisaties allemaal met jongeren te maken en loopt allemaal tegen dezelfde bureaucratie aan. Maar elke organisatie gaat anders met deze zaken om. Een kijkje in de keuken van een ander brengt zo veel inzicht. Iedereen brengt kennis en ideeën en neemt ook weer kennis en nieuwe ideeën mee naar de eigen organi-satie. Ook zaken als overdracht verlopen bijvoorbeeld veel soepeler als je een beter beeld hebt van andere organisaties en hun werkwijze.”

Win-winsituaties“Neem bijvoorbeeld Femke van den Hoven van GGz Breburg. Zij werkt nu tij-delijk bij Prisma. Daar begeleidt ze gezin-nen waarbij óók psychische problemen spelen. Haar GGz-expertise kan ze daar elke dag in praktijk brengen. Daarnaast leert ze werken met nieuwe rapportage-systemen en cliënten met een lager IQ en gaat ze met Prisma-collega’s op bezoek bij GGz Breburg. En Marleen Graumans van Sterk Huis werkt momenteel bij Amarant Groep.

Vivian Jacobs en Liesbeth Faas

JEUGDPROFESSIONAL VAN DE TOEKOMST Tekst: Maartje Bertens • Fotografie: Bart van Hattem Fotografie

23InVorm | oktober 201822

Social work als voorloperHet sociaal werk in Nederland kent een lange en rijke traditie. Zonder het welzijnswerk zou de kwaliteit van onze verzorgingsstaat niet op zo´n hoog niveau zijn als nu. Maar de afgelopen jaren ging de sector soms ook gebukt onder een slecht imago. Is er nu weer sprake van een revival?

De jaren ‘70 liggen ver achter ons, maar hebben in de geschiedenis van het sociaal werk een belangrijke rol gespeeld. Het waren tumultueuze jaren waarin in de po-litiek en in de samenleving de maakbaar-heid van de samenleving voorop stond. Als jonge idealistische student, actief in de politiek, keek ik daarbij met bewondering naar het welzijnswerk. Buurtwerkers en opbouwwerkers speelden een belangrijk rol in de emancipatie van burgers. Ze sti-muleerden mensen om het heft in eigen hand te nemen en hun situatie te verbete-ren. De verbeelding aan de macht.

Maar de euforie duurde niet lang. Een belangrijke rol speelde daarin het boek ‘De markt van welzijn en geluk’ van Hans Achterhuis. Hierin werd de effectiviteit van het welzijnswerk hard neergesabeld en neergezet als een aanpak die burgers juist afhankelijk maakte. Steeds meer werd het welzijnswerk gelijkgesteld met wollig taalgebruik en professionals op gei-tenwollensokken. De karikaturen die toen zijn ontstaan, bleken uiterst hardnekkig. Ik herinner me nog de hulpverlener Sjakie van Kooten in de serie Flodder. Hierin werd de sociaal werker voorgesteld als een naïeve softie die zich gemakkelijk een loer liet draaien door de asociale familie. Het sociaal werk heeft jarenlang last gehad van dit imago en vormde in deze aangeslagen toestand een gemakkelijke prooi voor bezuinigingen.

Inmiddels leven we in de zogenoemde participatiemaatschappij en heeft het sociaal werk de malaise al lang achter zich gelaten. Volgens mij is er zelfs weer sprake van een soort revival. Niet door het verleden te ontkennen, maar juist beter

gebruik te maken van de sterke punten uit die tijd. Belangrijke elementen daarvan zijn: dicht bij de mensen staan, daar aanwezig zijn en samen met de mensen en burgers en hun netwerken oplossingen bieden. Eigenlijk hebben we het over een typisch Nederlandse aanpak die daadwer-kelijk succesvol is. Natuurlijk kennen wij ook problemen en achterstandswijken, maar er is geen sprake van de ontoegan-kelijke en uitzichtloze ‘banlieues’ of ‘no go areas’ die we uit andere stedelijke gebieden kennen. Het moderne social work speelt daarin een belangrijke rol. Zij vormen een onmisbare schakel in een krachtige eerste lijn die bestaat uit hulp-verleners die direct hulp kunnen bieden, maar ook uit mensen die kennis hebben van de buurt, netwerken kunnen mobili-seren, met en tussen de mensen kunnen werken en verbindingen kunnen maken.

Een van de belangrijkste vragen van deze tijd is hoe we als samenleving één geheel kunnen blijven. Steeds meer groepen voelen zich uitgesloten en buiten de sa-menleving geplaatst. Het social work kan het voortouw nemen om de knelpunten te herkennen en initiatieven te nemen om samen met mensen tot oplossingen te komen. Eigenlijk een vorm van sociale preventie. Het is natuurlijk moeilijk daar-van een harde businesscase te maken, maar het is o zo onmisbaar in de huidige samenleving.

Het welzijnswerk bestaat niet meer, leve het social work!

Piet VerrijtDirecteur/bestuurder

Daar zet ze haar specialisme, complexe scheidingen, bij Amarant Groep/Idris in. Zijn er conflictsituaties? Dan kunnen haar nieuwe collega’s van ambulante ge-zinsbegeleiding haar invliegen. Marleen leert haar competenties en deskundig-heid te vertalen naar de LVB-groep van Amarant Groep en Amarant profiteert van haar kennis en kunde op het gebied van conflicten en complexe scheidin-gen. Een win-winsituatie voor zowel de jeugdprofessional als de organisaties”, vertelt Vivian.

Soepel en effectiefOm zowel het cross-overproject als het traineeprogramma goed te laten draaien, denken twintig (vooral) HR-professionals uit de diverse organisaties met Vivian en Liesbeth mee. Vivian: “Wij dromen en deze ontwikkelgroep met HR-medewer-kers zet ons vaak weer met beide benen op de grond.” Liesbeth: “Om alles soepel te laten verlopen, willen we zo min mogelijk spelregels. Daarom behoudt de medewerker ook tijdens de uitwisseling het arbeidscontract bij de eigen werkge-

ver. Om dit mogelijk te maken, hebben de HR-adviseurs flink moeten sparren en puzzelen. Je wilt namelijk wél gebruik kunnen maken van de systemen en facili-teiten van de andere werkgever. Daar-naast zijn onze deelnemers één dag per werkweek bezig met intervisie, leren en het bijbehorende innovatieproject. Dat vraagt om een flinke investering, zowel financieel als organisatorisch. Het maakt dat ons traineeprogramma momen-teel alleen nog maar weggelegd is voor grote organisaties. In de toekomst zou het mooi zijn als we een manier vinden waarop intensieve uitwisseling ook met kleinere organisaties mogelijk is.”

De hulp van visionairs Vivian: “Onze bestuurders Jos Luma-nauw - van Ommen (directeur Fontys Hogeschool Pedagogiek) en Lian Smits (bestuurder Sterk Huis en voorzitter SJS) denken en dromen organisatie-overstij-gend. Het zijn beide visionairs en dat is zo belangrijk! Ze zijn tegelijkertijd prag-matisch en denken altijd in het belang van jongeren en hun ouders. Dat is nodig om zo’n programma van de grond te krijgen.”

Veel vrijheidTijdens het traineeprogramma krijgen de deelnemers een innovatieopdracht. Hier mogen ze anderhalf jaar lang tijd aan be-steden. Vivian: “We prikkelen deelnemers om niet direct in oplossingen te denken. Neem de tijd om te verkennen! Elke inno-vatie start met een vraagstuk. Verbreed, vraag, onderzoek, wees nieuwsgierig en zoek naar het gemeenschappelijke tus-sen waar jij als professional van droomt n waar de organisatie en de cliënt van dromen.” Liesbeth: “In de jeugdzorg zijn veel strakke kaders en regels. In het

innovatieproject zijn die regels er niet. Voor sommige jeugdprofessionals is die vrijheid behoorlijk wennen. Wij geven een richting en soms de tools, maar ze ontwikkelen zelf het programma gaande-weg en moeten het zélf doen.”

Tijd voor ontwikkelingLiesbeth: “Het is mooi om te zien hoe er in dit hele traject op elke mogelijke manier nieuwe dingen ontstaan over de grenzen van de organisatie heen. Zowel de HR-collega’s als de stafmedewerkers, de organisaties en de jeugdprofessionals doen nieuwe ideeën op en leren met en van elkaar.” “Je ziet dat de tijd rijp is voor ontwikkeling,” vult Vivian aan.

Eerst zaten alle hoofden vol met het op-nieuw organiseren van de jeugdzorg. Nu is het tijd om te transformeren. Liesbeth: “En daar draagt dit programma op een versnelde manier aan bij.”

Meer weten over het Traineeprogramma

Jeugdprofessional of het cross-overproject?

Neem contact op met Liesbeth en Vivian

via traineeprogrammajeugdprofessional@

fontys.nl.

Aan Tafel

Liesbeth: “Bij Fontys Hogeschool Pedagogiek

proberen we de ontwikkelingen van buiten

naar de opleiding te halen en andersom.

Dat uit zich in projecten en in aanpassingen

in het curriculum. We proberen onze

opleiding zo goed mogelijk aan te laten

sluiten bij het werkveld.” Het werkveld van

de jeugdprofessionals verandert. Wetten

wijzigen, mensen veranderen en regels

gaan op de schop. “Kennis en ervaring

met elkaar delen is in deze tijd enorm

belangrijk. Daarom organiseren we sinds

de zomer van 2016 ‘Aan Tafel’: ontbijtsessies

en avondcolleges, samen met het

Kennisnetwerk SJS. Dat is heel leerzaam en

succesvol, dus wilden we kijken wat we nog

meer konden opzetten op het gebied van

innovatie, leren en ontwikkelen.”

Meer weten over Aan Tafel?

Ga naar www.aantafelbijsjsenfontys.nl

Eén keer per zes weken komen

tachtig professionals uit verschillende

disciplines samen en wisselen kennis

en informatie uit rondom een thema,

zoals conflictscheidingen, hechting en

trauma, radicalisering, pleegzorg, autisme,

vluchtelingen, gamen of depressiviteit.

‘In de jeugdzorg zijn veel strakke kaders en regels. In het project zijn die er niet’

COLUMNJEUGDPROFESSIONAL VAN DE TOEKOMST

25InVorm | oktober 201824

Jeugdzorg

De jeugdzorg is sinds 2015 gedecentraliseerd naar gemeenten. Hulp moet vooral preventief zijn en niet zwaarder dan nodig. Dat leidde vooral in de periode voor 2015 tot krimp, toen orga-nisaties bezig waren met de voorbereiding van de nieuwe wet. Dit ging gepaard met een korting op budgetten. Sindsdien is het aantal medewerkers redelijk constant. Op 31 december 2017 had de branche jeugdzorg 29.900 medewerkers, die gemiddeld 42 jaar oud zijn en gemiddeld 29 uur werken.  Ook in 2018 zijn er naar verwachting ongeveer 30.000 medewerkers. De prognose is dat de werkgelegenheid de komende jaren ongeveer gelijk blijft.

In Noord-Brabant zien we dat de werkgelegenheid in de jeugd-zorg in 2013 nog flink steeg: met 12,91%. In 2014 bedraagt de groei nog slechts 0,34% en in 2015 krimpt de werkgelegenheid met 10,72%. In 2016 en 2017 zien we een lichte krimp (zie figuur 2). In Noord-Brabant voorspelt het FCB dat het aantal medewerkers in de jeugdzorg de komende jaren op het niveau van 2017 blijft.

Figuur 2. Aantal werknemers jeugdzorg in Noord-Brabant.

Bron: PFZW, CBS, bewerking Etil en Transvorm.

Kinderopvang

Het aantal werknemers in de kinderopvang daalde tot 2015 sterk tot 73.500. Deze krimp kwam onder andere door de ver-sobering van de kinderopvangtoeslag sinds 2012. Ook de hoge werkloosheid en een daling van het aantal kinderen hebben geleid tot minder vraag naar kinderopvang. Sinds 2016 stijgt de vraag naar kinderopvang weer door een toename van het aantal werkenden en het verruimen van de kinderopvangtoeslag. Door nieuwe kwaliteitscriteria zijn er bovendien meer medewerkers nodig. Op 31 december 2017 heeft de branche Kinderopvang 83.600 medewerkers, die gemiddeld 37 jaar oud zijn en gemid-deld 22 uur werken. In 2018 groeit de branche naar verwachting tot 85.000 medewerkers. Ook daarna wordt uitgegaan van groei (al blijft de branche afhankelijk van de conjunctuur en beleid). De prognose is dat in 2022 zo’n 98.000 medewerkers in de kinderopvang actief zijn.

In Noord-Brabant zien we eenzelfde trend: de werkgelegenheid in de branche krimpt tot 2015 en laat in 2016 voor het eerst sinds 2011 weer een groei zien (+5,94%). Ook in 2016 en 2017 zien we een groei. In 2017 zelfs van 11,12% (zie figuur 3). Tot 2022 is

de verwachting dat de werkgelegenheid in de kinderopvang in Noord-Brabant blijft toenemen, blijkt uit de regiocijfers van het FCB. In 2022 zullen naar verwachting in Noord-Brabant 13.953 mensen in de kinderopvang werken.

Figuur 3. Aantal werknemers kinderopvang in Noord-Brabant.

Bron: PFZW, CBS, bewerking Etil en Transvorm.

VacaturesIn alle drie de branches lijkt de krimp van de werkgelegenheid dus grotendeels achter de rug. Inmiddels stijgt het aantal werkgevers met moeilijk vervulbare vacatures. Met name in de jeugdzorg heeft een grote groep werkgevers last van wervingsproblemen. Uit werkgeversonderzoek van FCB blijkt dat 54% van de werk-gevers in jeugdzorg vorig jaar kampte met moeilijk vervulbare vacatures. In de andere twee branches neemt die problematiek ook toe. In de kinderopvang steeg het aandeel werkgevers met moeilijk vervulbare vacatures afgelopen jaar tot 27%. In het sociaal werk waren er medio 2017 de minste werkge-vers met moeilijk vervulbare vacatures (16%). Maar ook hier neemt het aantal organisatiesmet wervingsproblemen toe. De spanningsindicator van het UWV voor de beroepsgroepen sociaal werkers, groeps- en woonbegeleiders is veranderd van ‘gemiddeld’ in het 1e kwartaal van 2017 naar ‘krap’ in het 4e kwartaal. Door de nieuwe manier van werken lijkt sprake van een mismatch. De grootste wervingsproblemen zijn er bij het vinden van jongerenwerkers, generalisten en maatschappelijk werkers voor de sociale wijkteams. Er is een grote behoefte aan mensen met die kunnen werken met verschillende doelgroepen (bijvoorbeeld verslaafden, mensen met een laag IQ, mensen met schulden, psychiatrische patiënten). Ook het kunnen onder-steunen van hulpvragers bij het zelf oplossen van problemen is vaak een vereiste.

In- en uitstroom Noord-BrabantIn Noord-Brabant is de instroom van kinderopvangmedewer-kers de laatste jaren een stuk hoger dan de uitstroom. Dit lijkt een gunstige ontwikkeling gezien de groeiende vraag. Ook in de jeugdzorg is de instroom hoger dan de uitstroom, wat een deel van de wervingsproblematiek zou kunnen oplossen. De in- en uitstroom in de branche sociaal werk is de afgelopen jaren ongeveer gelijk, wat het lastiger maakt om de mismatch tussen

Aantal moeilijk vervulbare vacatures groeit

Dat personeelstekorten in de zorg oplopen, is algemeen bekend. Maar hoe staat

het ervoor in het sociaal domein? Staan er veel vacatures open? Hoe ontwikkelt de

arbeidsmarkt zich? Wordt het lastig om de komende jaren aan goed personeel te

komen, of valt het wel mee?

Op onder meer deze vragen probeert dit artikel een antwoord te geven. We maken hierbij gebruik van informatie en cijfers van het FCB, het UWV (landelijk) en Transvorm (Noord-Brabant) en focussen ons op de drie grootste werkvelden: sociaal werk, jeugdzorg en kinderopvang.Werkgelegenheid

Sociaal Werk

Onder het sociaal werk vallen bijvoorbeeld maatschappelijk werk, jongerenwerk, maatschappelijke opvang, wijkteams en vrouwenopvang. De branche wordt hoofdzakelijk gefinancierd door gemeenten en had met name tot 2013 te maken met bezuinigingen. De burger werd steeds meer aangespoord om zelf initiatieven te nemen. De werkgelegenheid kromp mede daardoor flink tot eind 2013. Sindsdien stijgt het aantal mede-werkers weer. De vluchtelingenopvang zorgde een periode voor extra werk. Inmiddels vergt het werken in wijkteams extra inzet. Op 31 december 2017 heeft de branche Sociaal Werk landelijk 59.600 medewerkers, die gemiddeld 44 jaar oud zijn en gemid-deld 26 uur werken. In 2018 werken er naar verwachting 60.000 mensen in de branche. De prognose is dat de werkgelegenheid de komende jaren licht oploopt, tot 63.000 in 2022.

In Noord-Brabant zien we min of meer hetzelfde beeld. De werkgelegenheid kromp tot 2014, waarna een stijging is inge-zet. De laatste jaren steeg de werkgelegenheid licht. Ondanks de stijging is de werkgelegenheid zowel in Noord-Brabant als landelijk nog niet op het niveau van voor 2012. Uit prognoses van het FCB (regiocijferssociaalwerk.fcb.nl) blijkt dat ook in Brabant de werkgelegenheid de komende jaren licht toeneemt tot 8440 in 2022.

Figuur 1. Aantal werknemers sociaal werk in Noord-Brabant.

Bron: PFZW, CBS, bewerking Etil en Transvorm.

ARBEIDSMARKT SOCIAAL DOMEIN Tekst: Tessa Nederhoff • Fotografie: Hollandse Hoogte

27InVorm | oktober 201826

PRAKTIJK TRANSMURAAL OPLEIDEN

Pantein leidt zij-instromers op

Pantein werft mensen zonder zorgach-tergrond om het personeelstekort tegen te gaan. Het gaat onder meer om koks, kappers en secretaresses. Deze zij-in-stromers kunnen bij de zorgorganisatie een leerwerktraject tot verzorgende IG volgen.

Na de zomervakantie zijn achttien zij-instromers aan de slag gegaan in een van de tien zorgcentra van Pantein

in het Land van Cuijk en Gennep. Dit combineren zij met een zorgopleiding in Boxmeer bij ROC Nijmegen, waarmee Pantein samenwerkt. De zij-instromers die het driejarige leerwerktraject volgen gaan één dag in de week naar school en de andere dagen werken zij in een verpleeghuis. Pantein onderzoekt nog of ze mensen zonder zorgachtergrond ook in de thuiszorg aan een leerwerktraject laat beginnen.

Er is een duidelijk verband tussen de werkdruk en de ervaren regeldruk in de ouderenzorg. Toch ligt de oplossing niet simpelweg in extra geld voor meer personeel. Het gaat ook om het anders

organiseren van kwaliteit van zorg. Dat blijkt uit een onderzoek van de Erasmus school of Health Policy & Management en Zorgbelang Zuid-Holland in opdracht van VWS.

Regeldruk terugdringenRegeldruk is een veelbesproken probleem in de ouderenzorg. Regels zouden het leveren van goede kwaliteit van zorg in de weg staan. De oplossing voor het probleem van regeldruk ligt echter niet bij meer personeel en meer geld voor de sector alleen. Het gaat ook om het anders organiseren van kwaliteit van zorg. De onderzoekers zien mogelijkheden om de regeldruk terug te dringen. ‘Rebellen in

de organisatie, die regels en de normale manier van werken ter discussie durven stellen, moeten worden gekoesterd.’ Bovendien moet de ‘sterk bestaande neiging om nieuwe processen weer vast te leggen in strakke regels worden onderdrukt’.

Het tegengaan van werkdruk blijft vol-gens de onderzoekers wel een belangrijke randvoorwaarde. “Hoewel er verandering mogelijk is met de huidige personele bezetting, zien we ook duidelijk terug dat medewerkers dagelijks worstelen met werkdruk die hen in de weg staat om deze verandering optimaal vorm te geven.”

Extra gelden voor opleidingen ggz verdeeld

De extra gelden uit het ggz-akkoord zijn verdeeld over de deelnemende partijen. In het akkoord, dat in juli werd gesloten, zijn afspraken gemaakt over het terug-dringen van de wachtlijsten in de ggz. Onderdeel van de afspraken is een extra investering van 20 miljoen euro voor extra opleidingen in 2019.De ontstane wachtlijsten verkleinen lukt alleen met voldoende goed opgeleide professionals.

Extra opleidingsplaatsen in 2019 als gevolg van de investering:• 185 gz-psychologen

(tweejarige opleiding)• 8 psychiaters

(viereneenhalfjarige opleiding)• 9 verslavingsartsen

(tweejarige opleiding)• 7 verpleegkundig specialisten

(driejarige opleiding)• 16 verpleegkundig specialisten

(tweejarige opleiding)• 82 sociaal-psychiatrisch verpleegkundigen

(anderhalfjarige opleiding)• 188 hbo-verpleegkundigen

(reservering extra stageplekken)

Het ggz-akkoord is door GGZ Nederland en het ministerie van VWS gesloten, samen met MIND, NVvP, V&VN, Zorg-verzekeraars Nederland, NIP, P3NL, LVVP, RIBW Alliantie, Federatie Opvang, InEen en platform MEER GGZ.

vraag en aanbod op te lossen. Bovendien blijft van de uitstro-mers maar een zeer beperkt gedeelte binnen de branche. Van de 1766 personen die in Noord-Brabant uitstroomden uit sociaal werk, bleven slechts 139 mensen in deze branche werkzaam en 647 binnen de overige branches in de sector zorg en welzijn. Het overgrote deel (910 mensen) zocht een baan buiten zorg en welzijn. Ook bij de jeugdzorg is dat een probleem. Hier bleven 74 van de 527 uitstromers in Noord-Brabant binnen de bran-che jeugdzorg en 223 binnen de sector zorg en welzijn. In de kinderopvang is dit ‘weglopen’ uit de branche een veel minder groot probleem. Daar blijft bijna de helft van de uitstromers in de kinderopvang werken.

Figuur 4. In- en uitstroom van de sectoren WMD, jeugdzorg en kinderopvang gezamenlijk.

Bron: PFZW, CBS, bewerking Etil en Transvorm.

Arbeidsmarkt in beeld

De in- en uitstroom per branche kunt u bekijken via

transvorm.arbeidsmarktinbeeld.nl, onder het kopje ‘Mobiliteit’.

Hier vindt u ook cijfers voor de vier Brabantse regio’s en nog veel

meer informatie over arbeidsontwikkelingen zorg en welzijn.

Oorzaken moeilijk vervulbare vacaturesIn de kinderopvang lijkt vooral de groeiende vraag de oorzaak te zijn van de moeilijk vervulbare vacatures. Ook eisen op het ge-bied van ervaring, diploma’s en taalniveau kunnen een oorzaak zijn van wervingsproblemen (ingegeven door aangescherpte kwaliteitscriteria aan kinderopvangorganisaties). Daardoor is er een groeiende vraag naar mbo-niveau 4. Het wervingsprobleem lijkt dan ook sterker te spelen voor pedagogisch medewerkers op mbo-niveau 4 dan 3. Bovendien kan het deels ook worden veroorzaakt door de aard van contracten (bijvoorbeeld een klein aantal uren). De laatste prognoses van het onderzoeksprogram-ma Arbeidsmarkt in Zorg en Welzijn (AZW) gaan voor de komen-de jaren gaan uit van tekorten aan pedagogisch medewerkers, vooral op mbo-niveau 4.

Bij de wervingsproblemen in de jeugdzorg gaat het vooral om agogische beroepen, bijvoorbeeld in de kinderbescherming en jeugdreclassering. Ook het vinden van gedragswetenschappers, zoals orthopedagogen, vormt regelmatig een knelpunt. De wervingsproblematiek kan te maken hebben met een beperkt

aanbod van kandidaten met een geaccrediteerde opleiding en registratie in het Kwaliteitsregister Jeugd. Daarnaast zorgt de relatief hoge uitstroom in de branches jeugdzorg en sociaal werk voor problemen op personeelsgebied. In de jeugdzorg meldt 48% van de organisaties dat ze te maken hebben met een hoge werkdruk onder het personeel en 28% meldt dat ze proble-men hebben met personeel aantrekken of vasthouden. In het sociaal werk en de kinderopvang liggen deze percentages (een stuk) lager. De hoge uitstroom kan wijzen op zware arbeidsom-standigheden en/of onaantrekkelijke arbeidsvoorwaarden.Oplossingen

We zien dus dat in zowel de jeugdzorg, het sociaal werk en de kinderopvang het aantal moeilijk vervulbare vacatures toe-neemt. De leden van Sociaal Werk Nederland hebben diverse oplossingen aangedragen om de problemen op de arbeidsmarkt (deels) op te lossen. Zo werd onder meer geopperd om acties op te zetten om het beroep aantrekkelijker te maken: zorgen voor een beter imago, minder hoge werkdruk, aantrekkelijker werk-klimaat en verbetering van de arbeidsvoorwaarden. Ook zou het volgens de leden van Sociaal Werk Nederland hel-pen als er meer financiële zekerheid komt voor sociaalwerkorga-nisaties, zodat er ook meer zekerheid komt voor medewerkers. Dat het inkoopbeleid van een gemeente hieraan kan bijdragen, blijkt uit het artikel op pagina 13 van deze InVorm.

De wervingsproblematiek bij het vinden van generalisten en maatschappelijk werkers voor de sociale wijkteams heeft grotendeels te maken met de verandering van de functie. Rode draad in de reacties van de leden van Sociaal Werk Nederland is dat er behoefte is aan meer goed geschoolde sociaal werkers. Verdere professionalisering van het beroep (door onder meer het nieuwe Kwaliteitslabel, het onlangs geopende Beroepsregis-ter en het beroepscompetentieprofiel dat Sociaal Werk Neder-land opstelt) kunnen hierbij helpen.. Het leidt volgens hen tot een stevigere basis van het vak en hopelijk een grotere aantrek-kingskracht voor studenten. Ook de werkgeversorganisaties in de kinderopvang en jeugdzorg werken samen met de vakbonden om de landelijk de tekorten aan te pakken en voorwaarden te scheppen voor zo veel moge-lijk behoud van personeel en voorkomen van uitval.

Meer personeel geen oplossing voor regeldruk ouderenzorg

KORT NIEUWS

29InVorm | oktober 201828

ARBEIDSMARKT SOCIAAL DOMEIN

Specialist binnen het team, generalist aan de keukentafel

Stichting WIJeindhoven fungeert als uitvoerings-

organisatie van de eerstelijns wettelijke taken die zijn

opgelegd aan de gemeente Eindhoven in het brede

sociaal domein. Dit gaat om alle ambulante onder-

steuning op het gebied van voorzieningen, inkomen,

de Participatiewet, de Jeugdwet en de Wet maatschap-

pelijke ondersteuning (Wmo). WIJeindhoven werkt

hiervoor met generalisten die signaleren en vraag-

gerichte ondersteuning bieden. Het doel? De zelfred-

zaamheid van inwoners vergroten en hun participatie

bevorderen.

Inmiddels telt de organisatie zo’n 400 generalisten. InVorm ging in gesprek met Susan Roijmans, manager HR & Ontwik-keling, en Ricardo Muller, operationeel manager.

Hoe is de stichting WIJeindhoven ontstaan? Susan Roijmans: “In 2011 liet toenmalig wethouder Lenie Scholten onderzoek doen naar hoe zelfredzaamheid van Eindhovense inwoners vergroot kon wor-den. Wat is daarvoor nodig? Zijn we niet te ver doorgeschoten in professionalise-ren? En hoe wil de gemeente de overgang van verzorgingsstaat naar participatiesa-menleving vormgeven? Dit leidde tot het adviesrapport ‘Eindhoven de sociaalste: ontwikkeling van samenkracht’. De kern van dit rapport was zelfredzaamheid van mensen te vergroten door te zoeken

naar ondersteuning dichtbij huis, in het eigen stabiele netwerk, omdat dit de meest efficiënte en duurzame oplossing is. Professionals zijn immers passanten in iemands leven. Zo ontstond in 2011 de stadsbrede visie WIJeindhoven: mensen stimuleren zich in te zetten voor zichzelf, de ander en de stad. Iedere inwoner kan op zijn of haar manier aansluiting vinden en meedoen. Vanuit dit gedachtegoed startten in september 2012 de eerste wijkteams binnen de gemeente Eindhoven, waarbij medewerkers van welzijnsinstellingen gedetacheerd werden in deze wijkteams. In juni 2015 werd de stichting WIJeindho-ven opgericht en traden medewerkers in dienst. In de jaren daarna kwam fase-gewijs, gelijklopend met de organisatie opbouw, daar de uitvoering van de drie wetten bij: de Participatiewet, de Jeugd-wet en de Wmo. Met name de uitvoering van de Participatiewet is een belangrijke, want het verrichten van werk draagt bij aan zelfredzaam zijn.”

Wat houdt de stichting WIJeindhoven in de praktijk in?Ricardo Muller: “Alle inwoners uit Eindhoven die ondersteuning nodig hebben, kunnen een beroep doen op onze organisatie. Wanneer zij telefo-nisch contact met ons opnemen volgt een uitvraag met een generalist van een WIJteam en mogelijk vervolgens een keukentafelgesprek. We streven naar een inclusieve samenleving, vormgegeven vanuit de kracht van eigen inwoners. Dit vraagt van onze medewerkers een heel andere mindset en manier van onder-steunen dan zij voorheen gewend waren: van professionaliseren naar zelfredzaam maken. De mensen die in 2015 bij ons wil-den werken waren professionals die deze visie zeer aansprak: van zoveel mogelijk specialistische verkokerde zorg naar een meer generalistische integrale inzet dichtbij mensen en hun netwerken. Onze generalisten zijn heel goed in staat om regie te voeren en mensen en gezinnen op weg te helpen het zelf te doen.”

Hoe verhoudt generalistisch werken zich tot specialist zijn? Susan Roijmans: “Mensen hebben des-tijds heel bewust gekozen voor de functie

van generalist, een functie die perfect past bij transformatie van verzorgings-staat naar participatiesamenleving. Onze medewerkers zijn geselecteerd op die competenties die nodig zijn voor de nieuwe rol en werkwijze. Díe specialis-tische kennis die nodig is om genera-listisch te werken is in ieder wijkteam geborgd. Iedere medewerker is generalist aan de keukentafel en specialist voor zijn collega. Zo hebben zij de toegang tot specialistische kennis waar nodig. Het vak van generalist vraagt van de genera-list niet alleen kennis, maar ook ervaring en competenties die nodig zijn om met

een integrale blik aan te sluiten op de leefwereld van de inwoner. Alleen dan kom je tot een oplossing die het beste past bij de inwoner. De specialistische kennis is geborgd in de WIJteams. Kom je als generalist bij een gezin en blijkt daar extra kennis nodig te zijn die je zelf niet hebt, dan kun je terecht bij een collega van je team die over deze kennis beschikt. Vind je dat niet binnen je team, dan kun je voor nadere expertise terecht bij de expertiseschil, waar bijvoorbeeld gedragswetenschappers in zitten.”

Hoe zorgen jullie medewerkers voor een mindsetverandering bij inwoners?Ricardo Muller: “Juist hiervoor zijn com-petenties heel belangrijk. Onze genera-listen moeten kunnen aansluiten bij de leefwereld van een inwoner, naast de in-woner kunnen staan en het geheel kun-nen overzien. Generalisten inventariseren vragen die leven, stellen met de inwoner doelen vast en koppelen daar met de inwoner acties aan. Dit wordt vastgelegd in een maatwerkplan. Waar extra onder-steuning nodig is omdat een inwoner het niet zelf kan, ondersteunt de generalist en regisseert, zodat de inwoner stappen kan zetten. Dit is een wezenlijk ver-schil met vroeger, toen de focus op het

probleem lag. Wij gaan juist het gesprek met de inwoner aan en stellen de vraag: wat heb je nodig om een stap te zetten? Er is overigens één uitzondering: als de veiligheid in het geding is, dan neemt de generalist de volledige regie over.”

Leidt dit tot efficiënter werken en goede resultaten? Susan Roijmans: “Daar zijn we van overtuigd. Natuurlijk heeft een proces als dit tijd nodig. Onze verzorgingsstaat is in 100 jaar opgebouwd, dus in drie jaar omschakelen naar een participatie-samenleving is erg ambitieus. Inwoners

moeten er aan wennen dat zij zelf aan zet kunnen zijn. Uit onderzoeken onder inwoners die ondersteuning van WIJeind-hoven kregen, blijkt dat hun situatie nog niet altijd veranderd is, maar dat zij wel meer rust ervaren, meer grip op de situatie hebben en er weer vertrouwen is in de toekomst. Meer grip geeft immers aan dat je minder afhankelijk bent en zelf stappen zet. Dat is een mooi resultaat en draagt bij aan ons doel. Door de integrale blik van de generalist, dragen we bij aan de juiste aanpak van de kern van het probleem.”

In de sector zorg en welzijn zijn er behoorlijke tekorten op de arbeids-markt. Merken jullie dat ook?Susan Roijmans: “In onze startperiode ontvingen we heel veel reacties op vaca-tures voor de functie van generalist. Dat is nog steeds zo, al zijn onze teams nu op formatie. Als we vacatures hebben zoe-ken we, afhankelijk van de specialistische ervaring binnen een WIJteam, wel gericht naar mensen met een bepaalde achter-grond, bijvoorbeeld met kennis van de Jeugdwet. Dit natuurlijk ook in combina-tie met het integraal kunnen kijken. Deze mensen zijn wat moeilijker te vinden. Inleven, zonder oordeel luisteren en te-

Ricardo Muller en Susan Roijmans

Tekst: Andrea Hodzelmans Fotografie: Joris Buijs

31InVorm | oktober 201830

‘Meer dan om kennis, vraagt generalistisch werken om de

juiste competenties en gedrag’

WIJEINDHOVEN GENERALIST OF SPECIALIST?

Sinds 28 mei 2018 is Margje Mahler algemeen directeur van Leyhoeve Zorg en daarmee verantwoordelijk voor de zorg binnen de Leyhoeve. Na een periode van bouwen, pionieren en het opstarten van zorgverlening is Leyhoeve Zorg toe aan een volgende stap. Hendrik Roozen en Laurens van Rij, initiatiefnemers en ontwikkelaars van het concept van de Leyhoeve, zullen zich weer richten op projectontwikkeling en op de ontwikke-ling van nieuwe Leyhoeves in de daarbij uitgekozen steden.

Deze stap zal de zorginhoudelijke exper-tise in de aansturing van de organisatie van de zorg borgen. “Dankzij de innova-tieve, radicale en niet aflatende inzet van Hendrik en Laurens staat de Leyhoeve er. Een prachtig concept, waar gastvrijheid, leefplezier, woongenot en kwaliteit cen-traal staan. Zorg wordt geleverd met als uitgangspunt de manier waarop je het ook voor je eigen ouders zou wensen. Na een periode waarin ik landelijk porte-feuillehouder op het gebied van kwaliteit van de verpleeghuiszorg was, richt ik me nu binnen de Leyhoeve op het verder structureren en professionaliseren van de zorg, met behoud van de ziel en de uitgangspunten die het concept tot een prachtige vernieuwing maken”, vertelt Margje Mahler.

De cliëntenraad van de Leyhoeve Zorg heeft aangegeven volledig in te stemmen met de aanstelling van Margje Mahler als algemeen directeur Zorg. Zij feliciteren Margje van harte met deze benoeming en vertrouwen op een prettige en vrucht-bare samenwerking.

Met ingang van 1 juli heeft Prisma twee nieuwe leden in de raad van toezicht: Jérôme Verhagen en Roel Goffin. Jérôme Verhagen wordt daarbij ook benoemd als voorzitter, waarmee hij Lambert van Nis-telrooij vervangt. Van Nistelrooij treedt af na het vervullen van de volle termijn. Ver-hagen heeft verschillende directiefunc-ties vervuld bij Philips. Op dit moment heeft hij verschillende toezichtfuncties bij bedrijven en instellingen. Roel Goffin heeft als aandachtsgebied financiën. Hij is bestuurder bij ziekenhuis Zuyderland en vervult verschillende toezichtfunc-ties. Goffin vervangt Pier Holtrop die ook statutair aftreedt vanwege het verlopen van zijn termijn.

De raad van toezicht van Prisma is zeer ingenomen met de benoeming van deze nieuwe leden. Zij brengen vanuit hun achtergrond veel kennis en ervaring in en kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan de verdere strategische ontwikkeling van Prisma.

Marianne Acampo is sinds 1 juli 2018 lid raad van bestuur van de St. Anna Zorg-groep. Zij volgt Charles Evers op.

Acampo is een bestuurder met ruime ervaring op bedrijfskundig en financieel vlak. De afgelopen jaren was zij actief binnen VVT instelling Careyn, waar zij verantwoordelijk was voor een groot aan-tal verandertrajecten. Daarvoor was ze actief in bestuurlijke en hoger manage-mentfuncties in diverse ziekenhuizen en binnen de geestelijke gezondheidszorg (GGZ).

“De raad van toezicht keek vol vertrou-wen uit naar de komst van Marianne Acampo. Haar affiniteit met organisaties in een dynamische omgeving gecombi-neerd met haar brede bestuurlijke erva-ring ‒ zowel in ziekenhuiszorg als in de ouderenzorg ‒ geeft ons het vertrouwen dat zij samen met voorzitter Ingrid Wolf - de Jonge verder kan bouwen aan een wendbare, toekomstgerichte organisa-tie”, aldus Gerrit Witzel, voorzitter van de raad van toezicht.

Marianne neemt het stokje over van Charles Evers, die op 1 december 2016 startte bij de Zorggroep, met een tijdelij-ke opdracht die op 1 juni 2018 is geëin-digd.

Jos Aartsen is sinds 1 juli 2018 voorzitter van de raad van toezicht van Kentalis. Hij volgt Pieter van Geel op, die sinds 2010 voorzitter was en terugtrad vanwege beëindiging van zijn tweede zittingster-mijn.

Jos Aartsen is voorzitter van de raad van bestuur van het Universitair Medisch Centrum Groningen. Hij studeerde rech-ten en heeft diverse functies gehad in de gezondheidszorg. Aartsen beschikt over een breed netwerk op nationaal en

Margje Mahler nieuwe bestuurder

Leyhoeve Zorg

Marianne Acampo in raad van bestuur

van de St. Anna Zorggroep

Jos Aartsen voorzitter raad van toezicht

Kentalis

Jérôme Verhagen en Roel Goffin in raad

van toezicht Prisma

Roel GoffinJérôme Verhagen

gelijkertijd professioneel afstand kunnen bewaren zijn belangrijk. De generalist is een professionele vriend.”

Wat maakt het verschil tussen een generalist en een sociaal werker?Susan Roijmans: “Maatschappelijk werkers bieden hulpverlening, terwijl een generalist naast de mensen staat en van daaruit het plan van de inwoner onder-steunt. Ze bepalen samen doelen en de inwoner gaat zelf aan de slag, waar nodig met zijn netwerk. Blijkt dit onvoldoende aanwezig, dan wordt een beroep gedaan op maatschappelijk werk of expertise. De generalisten kijken niet alleen naar waar inwoners tegenaan lopen, maar ook naar hun talenten. Die zetten wij en zijzelf in om te leren omgaan met de dingen waar ze tegenaan lopen. Dat is de kracht van onze medewerkers, om hierover het gesprek aan te gaan en mensen die beweging te laten maken.”

Hoe faciliteert en begeleidt WIJeindhoven haar medewerkers?Susan Roijmans: “Als je bij ons in dienst komt krijg je een Talent Motivation Analyse. Daarin kijken we naar je drijf-veren en talenten, de bouwstenen van je persoonlijkheid. We zien dat als daarop aanspraak wordt gedaan en je kunt doen waar je talent ligt, je meer bevlogen bent en energie krijgt. Daarnaast hebben we samen met onze generalisten een spiegelplan ontwikkeld. Eigenlijk werkt dat hetzelfde als bij inwoners. We kijken samen met de medewerker naar welke talenten iemand heeft, en waar hij on-dersteuning bij nodig heeft om zichzelf te ontwikkelen. Zo kan hij het beste bie-den aan inwoners. Via onze WIJacademie en de WIJweken kunnen medewerkers trainingen volgen over bijvoorbeeld de drie wetten die we uitvoeren, de presen-tietheorie, het programma ‘Kostenbe-kwaam handelen’ en het werken vanuit het maatwerkplan. Verder faciliteren we

een feedbackrijke omgeving waarbinnen alles bespreekbaar is. Dat vraagt om een open cultuur en veilige omgeving. Daar moesten sommige medewerkers wel aan wennen, dit is lang niet in alle organisaties zo. Inmiddels hebben ze dat vertrouwen, omdat we het samen doen. Goede relaties geven vertrouwen. Dat geldt voor onze medewerkers en voor onze inwoners.”

Hoe kijken jullie naar de toekomst? Ricardo Muller: “Er zijn tekorten binnen het sociaal domein van de gemeente Eindhoven. Het zou mooi zijn als die tekorten binnen afzienbare tijd wegge-werkt zijn en dat WIJeindhoven zich dan nog beter heeft kunnen manifesteren om te komen tot een inclusieve samen-leving.” Susan Roijmans: “Daarbij hoop ik dat alle maatschappelijke partners ook meegaan in de stadsvisie van Eindhoven. De transitie is in gang gezet, nu de trans-formatie nog.”

PERSONALIA

33InVorm | oktober 201832

WIJEINDHOVEN GENERALIST OF SPECIALIST?

internationaal niveau. Hij ziet uit naar zijn nieuwe rol bij Kentalis: “Ik ken Ken-talis als een hoogwaardig expertisecen-trum met een sterk accent op onderzoek en ontwikkeling. Vanuit deze toezichtrol hoop ik bij te kunnen dragen aan de verdere versterking hiervan”.

Kentalis is bezig met een verandertraject met als uitkomst een organisatie die nog flexibeler inspeelt op de vragen van haar leerlingen, cliënten en hun ouders, goed verbonden is met haar omgeving en werkt vanuit de laatste (wetenschap-pelijke) inzichten. Kentalis ziet in Aartsen de juiste persoon om de ingezette koers verder te vervolgen. “We zijn blij met de benoeming van Jos Aartsen. Met zijn be-noeming krijgt Kentalis een gemotiveer-de en ervaren toezichthouder met ruime ervaring”, aldus Henk Bakker, voorzitter raad van bestuur.

Helga Saez is sinds 1 september 2018 ge-neesheer-directeur bij Reinier van Arkel. Zij neemt deze rol over van Jacqueline Koster, die de taken ruim een jaar lang waarnam. Koster blijft als psychiater verbonden aan Reinier van Arkel.

De raad van bestuur verwacht dat Helga Saez op een goede manier invulling kan geven aan de gezaghebbende rol van ge-neesheer-directeur. Haar ruime ervaring als psychiater en directielid behandel- zaken en haar bekendheid met de organi-satie maken haar bij uitstek geschikt voor deze functie. “De geneesheer-directeur is een belangrijke sparringpartner voor de raad van bestuur. Haar jarenlange kennis van onze organisatie brengt een mooie balans gezien het feit dat wij als bestuur-ders beiden van buiten de organisatie

komen,” aldus Tom van Mierlo, bestuur-der van Reinier van Arkel.

Saez kwam in 1999 als arts-assistent in opleiding in dienst bij Reinier van Arkel. Na afronding van haar opleiding ging zij als psychiater aan de slag waarbij zij de directe patiëntenzorg combineerde met beleidstaken. Als geneesheer-directeur is zij primair verantwoordelijk voor de ver-lening van verplichte zorg onder de BOPZ (Wet Bijzondere Opnemingen in Psychia-trische Ziekenhuizen) aan cliënten.

Felicia Brandsma is per september lid van de raad van bestuur van BrabantZorg. Brandsma is de opvolger van Adrie van Osch, die in december 2018 afscheid neemt als lid raad van bestuur van Bra-bantZorg en met pensioen gaat. Samen met Wilma de Jong-Verspeek en Roger Otto vormt Felicia Brandsma de nieuwe raad van bestuur. Brandsma krijgt de verantwoordelijkheid over de portefeuille financiën, huisvesting en bedrijfsvoering.Felicia Brandsma studeerde Bedrijfs-kunde aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam en is daarnaast afgestudeerd als register accountant. Ze heeft een jarenlange ervaring opgebouwd, zowel binnen als buiten de zorg. Zo werkte ze zes jaar bij Ernst & Young. Hier had ze verschillende zorgorganisaties in haar portefeuille.

Hiernaast heeft Felicia Brandsma ruime ervaring opgedaan in de zorgsector zelf. Ze werkte bij Siza in Arnhem, Vilente in Ede en IrisZorg in Arnhem. Bij IrisZorg was ze als concerncontroller financi-eel adviseur van de raad van bestuur, verantwoordelijk voor de zorginkoop van de organisatie en heeft ze een bijdrage

geleverd aan de strategie en de ontwik-kelde zorgvisie van IrisZorg.

Felicia Brandsma: “BrabantZorg is een ambitieuze organisatie die het belangrijk vindt dat ouderen met de juiste onder-steuning zo lang mogelijk zelfstandig kunnen blijven wonen en leven. Ik kan me volledig vinden in het gedachtengoed van ‘positieve gezondheid’ dat Brabant-Zorg omarmt. Ouder worden, daar kun je niet omheen. Net als BrabantZorg ben ik ervan overtuigd dat de dag fijner wordt als je je niet focust op beperkingen of ziekte, maar juist kijkt naar wat je nog wél kan en daarbij de juiste ondersteu-ning krijgt. In dat kader zet BrabantZorg nu al belangrijke stappen op het gebied van zorgtechnologie en sociale inno-vatie. BrabantZorg straalt in alles wat ze doet respect en aandacht uit naar cliënten, vrijwilligers en medewerkers. In de gesprekken die ik heb gevoerd kwam ik trotse medewerkers tegen die écht gemotiveerd en gepassioneerd zijn. Dit sluit aan bij mijn visie dat we met behulp van efficiënte processen, de juiste ICT on-dersteuning én waardering / motivering van vrijwilligers en medewerkers aan ouderen betaalbare en prettige zorg kun-nen blijven bieden. Ik kijk ernaar uit daar samen met de collega’s van BrabantZorg een bijdrage aan te leveren.”

Het Catharina Ziekenhuis heeft drie nieuwe leden benoemd in de raad van toezicht: Suzanne Geerlings, Marti-ka Jonk en Tiny Sanders. Zij nemen de plaatsen in van een drietal leden die vanwege het bereiken van de zittingster-mijn aftreden.

Geerlings is sinds 2003 werkzaam als universitair medisch specialist bij het Amsterdam UMC. Sinds 2014 is zij hoofdopleider Inwendige Geneeskunde en sinds 2015 hoogleraar Inwendige Geneeskunde, in het bijzonder Kwaliteit van Zorg. Ze is jaren voorzitter geweest van de commissie Kwaliteit van de Ne-derlandse Internisten Vereniging. Geer-lings volgt Bert Schadé op. 

Jonk is advocaat/partner ondernemings-recht bij CMS Derks Star Busmann en bekleedt daarnaast een aantal toezicht-houdende functies, onder meer in het St. Antonius Ziekenhuis in Utrecht/Nieuwe-gein. Zij volgt Jan Wolter Wabeke op. 

Tiny Sanders bekleedt diverse toe-zicht-houdende functies. Tot 2014 was hij directeur van PSV. Daarvoor vervulde hij diverse leidinggevende functies in het bedrijfsleven in binnen- en buiten-land. Zo was hij directievoorzitter van Campina en daarvoor onder meer werk-zaam voor Mars. Sanders volgt eind van het jaar Kees van der Waaij op als voorzit-ter van de raad van toezicht. 

Het Catharina Ziekenhuis is blij met de nieuwe leden. Door de uitgebreide kennis en kunde van de drie nieuwe leden, blijft de brede expertise van de raad geborgd.

Marjolein Jaquet is sinds 15 augustus 2018 bestuurder van de stichtingen IVT Zorg, IVT kraamzorg en IVT thuiszorg. Zij heeft jarenlange ervaring in de zorgsec-tor. In het verleden heeft Jaquet onder meer gewerkt bij Stichting Humanitas Rotterdam als gebiedsdirecteur.

De raad van toezicht heeft in haar de juiste persoon gevonden om de ingezette koers verder te vervolgen en vorm te geven. “IVT is een organisatie met een groot hart voor de zorg, zowel voor cliënten als voor medewerkers. En dat sluit aan bij mijn persoonlijke drijfveren, want ook voor mij staat de zorg voor cliënten en de relatie met medewerkers voorop. Ik verheug me erop om samen met de medewerkers te werken aan excellente zorg voor onze cliënten”, aldus Marjolein Jaquet.

“Wij zijn ervan overtuigd dat we met de benoeming van Marjolein Jaquet als bestuurder de ingezette koers kunnen voortzetten en de ambities van IVT kunnen realiseren”, aldus Hans Cosijnse, voorzitter van de raad van toezicht. 

Thebe heeft drie nieuwe leden van de raad van toezicht benoemd. Het gaat om Irma Woestenberg (voorzitter), Marike Schaafsma en Jouke Tamsma. Zij volgen voorzitter Jos Houben en rvt-lid Marlies Ott op.

Woestenberg is momenteel werkzaam als gemeentesecretaris in ’s-Herto-genbosch en heeft een achtergrond in bestuursrecht en bestuurskunde. Schaafsma, momenteel werkzaam als privacyconsultant AVG bij GGz Breburg, is vooral gericht op verandermanage-ment en risicomanagement. Tamsma is van huis uit medisch specialist interne geneeskunde en heeft als directeur me-dische zaken van het LUMC de afgelopen jaren intensief gewerkt aan kwaliteit en veiligheid van zorg. Hij is daardoor nauw betrokken bij de kwaliteit en veiligheid van zorg. Ook als toezichthouder bij Paty-na heeft dit zijn speciale aandacht.

Zorggroep Archipel in Eindhoven heeft sinds juli twee nieuwe toezichthouders benoemd: Mieke Verhees en Helene Wüst. Zij volgen Jean Paul Kroese en Mia Sol op, die eind 2018 hun toezichthoudende taken neerleggen.

Wüst is onlangs gestart als programma-directeur bij de Erasmus School of Health

Policy & Management en was tot voor kort bestuurder bij ouderenzorgorgani-satie WZC IJsselstein. Zij heeft in het ver-leden onder meer een bestuursrol gehad bij Vilans, het landelijke kenniscentrum voor de langdurende zorg.

Verhees werkt bij de provincie Noord-Bra-bant als programmaleider van Brabant-Stad. Eerder was zij onder meer gemeen-teraadslid in de gemeente Eindhoven. Over haar nieuwe rol als toezichthouder zegt Verhees: “Er komen steeds meer samenwerkingen tot stand waarbij de publieke sector en private partijen gedeelde verantwoordelijkheden dragen. Goede regie is daarbij nodig. Met mijn brede maatschappelijke ervaring en kennis van de regio hoop ik als lid van de raad van toezicht daaraan mijn steentje bij te dragen.”

Helga Saez nieuwe geneesheer-directeur

bij Reinier van Arkel Catharina Ziekenhuis verwelkomt nieuwe

leden in raad van toezicht

Thebe benoemt nieuwe toezichthouders

Felicia Brandsma in raad van bestuur

BrabantZorg

IVT benoemt nieuwe bestuurder

Ernst Kuipers voorzitter raad van toezicht

Philadelphia

Nieuwe leden raad van toezicht Archipel

Helene WüstMieke Verhees

Ernst Kuipers is sinds 1 september 2018 voorzitter van de raad van toezicht van Stichting Philadelphia Zorg. Hij volgt daarmee Roel Robbertsen op, die vertrekt na acht jaar voorzitterschap.Ernst Kuipers was eerder voorzitter van de raad van bestuur van het Erasmus MC in Rotterdam. Hij werkte voor het Eras-mus MC sinds 2000. Kuipers was hoog-leraar en afdelingshoofd van de afdeling MDL en vanaf 2006 eveneens afdelings-hoofd van de Inwendige Geneeskunde. In het verleden heeft hij gewerkt voor het VUmc. Hij is van origine MDL-arts. Voorzitter van de raad van bestuur van Philadelphia, Greet Prins, is enthousiast over de komst van Kuipers. “Met hem halen wij een toezichthouder aan boord die de zorgwereld begrijpt en past bij onze cultuur.”

PERSONALIA PERSONALIA

35InVorm | oktober 201834

Werken en leren in zorg en welzi jn

BrabantZorg.Net is vernieuwd!

BrabantZorg.Net blijft dé site voor werken en

leren in zorg en welzijn in Noord-Brabant.

75.000 bezoekers per maand, waarvan 80%

wekelijks of vaker terugkomt voor meer dan

1400 vacatures van meer dan 200 organisaties.

Meer weten?088-1444007

brabantzorgnet@transvorm.org

• Lichter en sneller

• Vacatures nog beter vindbaar via Google

• Vacatures snel online, via een eenvoudig vacatureformulier

• Makkelijker in gebruik, op alle apparaten