VELEUČILIŠTE U RIJECI

Stručni studij Informatike

Godina: 2013/2014.Baltić SaraJosipović Matea

OCJENJIVANJE ZAPOSLENIH

OSNOVE MENADŽMENTA

Seminarski rad

Rijeka, 16.01.2014.

SADRŽAJ:

1. UVOD.....................................................................................................................................1

2. OCJENJIVANJE ZAPOSLENIH...........................................................................................2

2. 1. Metode i tehnike ocjenjivanja ili procjene radne uspješnosti.........................................3

2. 1. 1. Metode uspoređivanja.........................................................................................4

2. 1. 2. Ljestvice procjene...............................................................................................5

2. 1. 3. „Check-liste“.....................................................................................................10

2. 2. Odabir osobe koja ocjenjuje uspješnost........................................................................10

2. 3. Pogreške i problemi pri ocjenjivanju............................................................................11

2. 4. Prednosti i nedostaci sustava za ocjenjivanje uspješnosti.............................................12

3. ZAKLJUČAK....................................................................................................................13

1. UVODU ovom seminarskom radu opisano je ocjenjivanje zaposlenih, odnosno postupci, kriteriji i

metode ocjenjivanja, ali i pogreške koje se mogu javiti pri ocjenjivanju.

Ocjenjivanje zaposlenih ili mjerenje njihove uspješnosti je važno provoditi jer se na taj način

upozorava na loše zaposlenike, a promovira one dobre. Također korisno je za provjeravanje

dosadašnjih postupaka, ali i da upozori na probleme u cjelokupnoj organizaciji posla. Zbog

toga bi ocjenjivanje zaposlenih trebalo biti sastavni dio politike razvoja ljudskih potencijala.

Ocjenjuju se osobine i ponašanje zaposlenika, a njihov rad se mjeri i analizira. Ocjenjivanje se

veže uz osnovne strategijske ciljeve poduzeća, a sam postupak ocjenjivanja mora biti stručan i

temeljen na dokazima. Osim toga ocjenjivači bi trebali biti objektivni (zato se preporuča da

pri ocjenjivanju sudjeluju najmanje dva ocjenjivača), stručni i dobro pripremljeni za

ocjenjivanje.

1

2. OCJENJIVANJE ZAPOSLENIHOcjenjivanje zaposlenih ili ocjenjivanje uspješnosti povijesno gledano je vrlo staro, točnije

potječe iz trećeg stoljeća kada su kineski carski ocjenjivači ispitivali kandidate za

nasljeđivanje u carskoj obitelji. Carski popisi sastavljali su se idućih 600 godina, a taj sustav

napredovanja prema sposobnostima i zaslugama spominje se i danas.

Ocjenjivanje uspješnosti zaposlenih može se definirati „kao formalni sustav periodične

evaluacije radnika na radu, u odnosu na standarde koje je postavilo poduzeće. “ 1

Postupak ocjenjivanja uspješnosti provodi se periodično (jednom, najviše dva puta godišnje) i

mjeri postignute rezultate zaposlenih, a dio je kontinuiranog procesa upravljanja radnom

uspješnošću.

Rezultat ocjenjivanja nastaje na temelju opažanja, razgovora (s osobom koja se ocjenjuje,

suradnicima), procjene, podataka o radu (kvaliteta, kvantiteta, vrijeme, troškovi), zadovoljstva

kupaca (pritužbe, istraživanje, stalnost kupaca) i slično.

Bez obzira na važnost ocjenjivanja, mnogi menadžeri, ali i zaposlenici ne vole taj postupak.

Smatraju ga nužnim zlom, odnosno godišnjim ritualom koji moraju obaviti da bi ispunili

zahtjeve svog posla. Mogući razlozi takvog mišljenja su da se menadžeri ne osjećaju ugodno

ocjenjujući druge, ne vole sučeljavanje, misle da ne znaju učinkovito procjenjivati, ne žele

pokvariti odnos sa zaposlenima zbog donešene ocjene ili im je neugodno suočiti zaposlene s

njihovim slabim rezultatima. To može dovesti do toga da menadžeri svima daju visoke ili iste

ocjene što sam postupak ocjenjivanja čini beskorisnim ili pak s druge strane da im

ocjenjivanje posluži za skupljanje svih negativnih informacija o zaposleniku.

1 Marušić, S. : Upravljanje ljudskim potencijalima, 3. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Organizator, Zagreb, 1996. , str. 336.

2

2. 1. Metode i tehnike ocjenjivanja ili procjene radne uspješnostiMetode ocjenjivanja razlikuje se po načinu primjene, stupnju razrađenosti, kriteriju procjene

(usporedba s drugim zaposlenima ili unaprijed određena obilježja) i slično. Koriste se kao

dopuna objektivnim pokazateljima jer obuhvaćaju širok raspon ponašanja i pokazatelja

uspješnosti. Razni autori ih dijele i klasificiraju na različite načine jer neke metode više

naglašavaju ponašanje u radu, neke rezultate, a neke opća svojstva.

Ako se sustav ocjenjivanja promatra kroz subjekte koji se ocjenjuju tada razlikujemo tri

metode ocjenjivanja:2

- ocjena rukovoditelja (menadžera) koju donose drugi organi upravljanja na temelju

upitnika ili testa,

- ocjena koju daje sam rukovoditelj metodom kontrole vlastite akcije i

- ocjena koja se daje timskom metodom grafikona rukovođenja.

Kod ocjenjivanja menadžera u obzir treba uzeti različite elemente kao što su znanje, kvaliteta,

iskustvo, nadležnost, odgovornost, utjecaj itd. Metode za ocjenjivanje rukovoditelja služe se

objektivnim kriterijima i mjerilima uz pomoć matematičkih i statističkih metoda.

Za ocjenu etičkog ponašanja menadžera primjenjuje se test etičkog ponašanja koji obuhvaća

određene atribute, kao što je vidljivo u Tablici 1.

Tablica 1 Test etičkog ponašanja

Izvor: Deželjin, J. : Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996. , str. 184.

2 Deželjin, J. : Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996. , str. 176.

3

Metode ocjenjivanja radne uspješnosti u osnovi se mogu svrstati u tri skupine: metode

uspoređivanja, ljestvice procjene i „check-liste“. 3

2. 1. 1. Metode uspoređivanjaKod metoda uspoređivanja ukupna uspješnost pojedinaca procjenjuje se usporedbom s

uspješnošću drugih zaposlenih. Uspoređivanje suradnika je prednost ovih metoda jer se na taj

način otklanjaju česte pogreške ocjenjivača, kao što su blagost ili strogost i pogodna je za

povišice i promocije. Nedostatak im je što se njihovom primjenom ne može otkriti koliko je

velika razlika uspješnosti između pojedinaca, a nije moguće ni uspoređivanje između grupa.

U ovu vrstu metoda ubrajaju se: metode rangiranja, metoda prisilne distribucije i metoda

uspoređivanja u parovima.

Metoda rangiranja je najjednostavnija, najstarija i najkorištenija za ocjenjivanje uspješnosti

pojedinaca. Menadžerima je jednostavno izdvojiti najbolje i najslabije zaposlenike, ali zato

znaju imati teškoća sa razlikovanjem zaposlenih u srednjem dijelu ranga.

Metoda prisilne distribucije je metoda grupnog rangiranja u kojoj se zaposlenike raspoređuje

u nekoliko kategorija uspješnosti, a svaka kategorija ima unaprijed određen postotak onih koji

će se moći u nju rasporediti. Najčešće se koristi pet kategorija, a smatra se da malen postotak

ljudi radi iznad prosjeka, mali postotak je izrazito neuspješan, a svi drugi su negdje između.

Metoda prisilne distribucije je korisna za procjenu velikog broja suradnika.

Na Slici 1 je vidljivo da ako se za kategorije upotrijebe školske ocjene od 1 do 5 (od

najlošijeg do najboljeg) onda se većinom zahtijeva 10 % djelatnika u kategorijama 1 i 5, 20%

u kategorijama 2 i 4 te 40% u kategoriji 3. Postotke je moguće i drugačije razvrstati.

Slika 1 Krivulja prisilne distribucije

3 Bahtijarević-Šiber, F. : Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999. , str. 519-533.

4

Izvor: Marušić, S. : Upravljanje ljudskim potencijalima, 3. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Organizator, Zagreb, 1996. , str. 304.

Prema metodi uspoređivanja u parovima menadžer treba usporediti svakog zaposlenog sa

svakim drugim zaposlenim u grupi i to prema ukupnoj radnoj uspješnosti. U svakom paru

menadžer mora odlučiti koji je od članova bolji. On daje zaposleniku 1 bod svaki puta kada je

usporedbom bolji od drugog. Nakon što se usporede svi parovi, menadžer zbraja bodove

svakog zaposlenika i to postaje ocjena radne uspješnosti.

U tablici 2 prikazana je matrica preferencija koja se koristi za prikaz dobivenih rezultata

uspoređivanja.

Tablica 2 Matrica preferencija u uspoređivanju parova

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. : Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999. , str. 520.

Iz prikazane tablice vidljivo je da je Marija najuspješnija u usporedbi sa svim ostalim

zaposlenicima tako da ima najviši rang uspješnosti.

2. 1. 2. Ljestvice procjeneOve metode ocjenu individualne uspješnosti temelje na uspoređivanju sa nekim unaprijed

postavljenim kriterijima uspješnosti, odnosno osobinama potrebnim za uspjeh tvrtke.

Menadžer treba odrediti koliko su te osobine prisutne kod zaposlenog kojeg se ocjenjuje.

U ljestvice procjene spadaju: grafičke ljestvice, deskriptivne ljestvice i ljestvice temeljene na

ponašanju.

Grafičke ljestvice procjene su najčešći oblik metoda koje se temelje na osobinama, a za

ocjenjivanje osobina zaposlenih mogu se koristiti brojevi, znakovi, crtice, pridjevi (loš,

ispodprosječan, prosječan, iznadprosječan, izvrstan). Primjer ove ljestvice je na sljedećoj slici.

5

Slika 2 Grafičke ljestvice

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. : Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999. , str. 522.

Sljedeća tablica također prikazuje grafičku ljestvicu, a pomoću nje menadžer zaokružuje broj

(ocjenu) za svaku dimenziju uspješnosti (koliko neke karakteristike ima zaposleni kojeg

ocjenjuje).

Tablica 3 Primjer grafičke ljestvice procjene

6

Izvor: Noe, R. A. , Hollenbeck, J. R. , Gerhart, B. , Wright, P. M. : Menadžment ljudskih potencijala, 3. izdanje,

Mate, 2006. , str 286.

Deskriptivne ljestvice procjene olakšavaju proces ocjenjivanja jer koriste kratke opise svake

osobine umjesto atributa koje koriste grafičke ljestvice. Svaka kompanija na temelju

strategijskih ciljeva i organizacije posla određuje koje će osobine odrediti kao ključne kod

ocjenjivanja uspješnosti. Deskriptivne ljestvice služe za procjenu različitih stupnjeva

kompetentnosti svojih članova, kao što su timski rad, vještine pregovaranja, sposobnost

komuniciranja, posjedovanje stručnih znanja za različite poslove, poznavanje poslovanja i

vrijednosti cijele organizacije i slično.

Da bi se izbjegle subjektivne pogreške ocjenjivača ljestvice procjene bi trebale sadržavati

konkretne i detaljne opise oblika ponašanja karakterističnih za određenu razine uspješnosti.

Na sljedeće dvije stranice, na Slici 3 prikazana je jednostavna deskriptivna ljestvica procjene.

Sadrži upute za ispunjavanje i detaljan opis dimenzija uspješnosti.

Menadžer ocjenjuje znanje posla, kvantitetu i kvalitetu rada, sposobnost učenja novih

zadataka i dužnosti, inicijativu, suradnju, te prosudbu i razbor.

Na kraju, nakon što je donio ocjenu na temelju tih opisa, odgovara na različita pitanja.

7

Slika 3 Jednostavna deskriptivna ljestvica procjene iz prakse

8

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. : Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999. , str. 524-525.

Metode upravljanja uspješnošću koje se temelje na ponašanju, odnosno ljestvice temeljene na

ponašanju određuju ponašanje koje mora pokazivati zaposlenik da bi bio uspješan u poslu.

Menadžer treba procijeniti do kojeg je stupnja zaposlenik pokazao to ponašanje. Prednost

ovih ljestvica je što pomažu otkloniti pogreške i subjektivne faktore koji se javljaju pri

ocjenjivanju. Nude konkretne primjere (ponašanje je detaljno opisano).

Postoje različite tehnike koje definiraju ponašanje, neke od njih su:4

4 Noe, R. A. , Hollenbeck, J. R. , Gerhart, B. , Wright, P. M. : Menadžment ljudskih potencijala, 3. izdanje, Mate, 2006. , 288-292.

9

- kritičkih slučajeva: menadžer treba bilježiti negativne i pozitivne primjere rada svakog

zaposlenika.

- ljestvice ponašajnih očekivanja ili ljestvice primjera ponašanja (engl. Behaviorally

anchored rating scale - BARS): opisuju stvarno ili očekivano radno ponašanje, a

menadžer uspoređuje opaženo ponašanje zaposlenog s ponuđenim opisima.

- ljestvice opažanja ponašanja (engl. Behavioral Observation Scales - BOS): učinkoviti,

ali i neučinkoviti primjeri ponašanja koriste se za detaljnije definiranje svih ponašanja

koja su potrebna za uspjeh ili neuspjeh. Menadžer treba ocjeniti koliko učestalo

zaposlenik pokazuje svako ponašanje tijekom procjenjivanog razdoblja.

2. 1. 3. „Check-liste“Ove metode nazivaju se i liste označavanja, a sadrže mnoštvo konkretnih tvrdnji (pozitivnih i

negativnih) kojima se opisuju razni načini ponašanja na određenom radnom mjestu. Kod

ocjenjivanja menadžer treba označiti tvrdnje koje odgovaraju ili ne odgovaraju ponašanju

zaposlenika kojeg se ocjenjuje.

Dvije varijante ove metode su:5

- liste slobodnog izbora: menadžer označuje – čekira sve tvrdnje koje najbolje pokazuju

ponašanje zaposlenika kojeg se ocjenjuje.

- liste prisilnog izbora: sastoje se od niza skupina tvrdnji koje opisuju radno ponašanje.

2. 2. Odabir osobe koja ocjenjuje uspješnost Kod ocjenjivanja zaposlenih treba odlučiti koga koristiti kao izvor za mjerenje uspješnosti. To

mora biti netko tko izravno poznaje zaposlenog kojeg se ocjenjuje ili netko tko izravno

promatra njegovo ponašanje u radu.

Zaposlene najčešće ocjenjuju menadžeri jer oni najviše promatraju njihov rad i ponašanje u

radu, a ujedno znaju dosta o zahtjevima posla i standardima glede uspješnosti. Drugim

rječima, imaju sposobnost za procjenjivanje svojih podređenih.

Ocjenjivati zaposlene mogu i njegovi kolege odnosno suradnici, pogotovo u nekim poslovima

u kojima nadglednik nema uvijek mogućnost promatranja. To je korisno za dobivanje

cjelokupne slike o radnoj uspješnosti. Ipak, organizacije imaju sumnju prema ocjenjivanju

kolega zbog straha da će biti pristrani ili pak da će doći do nepovjerenja među suradnicima

zbog međusobnog ocjenjivanja.

5 Bahtijarević-Šiber, F. : op. cit. , str. 532-533.

10

Menadžera najbolje mogu procijeniti njegovi podređeni jer oni znaju kako postupa prema

njima, a on na taj način dobiva direktne povratne informacije o svojoj uspješnosti na temelju

kojih može unaprijediti svoj stil poslovanja. Na ovaj način zaposlenici dobivaju veću ulogu u

organizaciji.

Kao izvor informacija o uspješnosti korisno je samoocjenjivanje gdje zaposleni sam ocjenjuje

svoju uspješnost. Problem kod samoocjenjivanja je sklonost osobe da preuveliča svoje ocjene

pogotovo ako će se te ocjene koristiti za npr. povećanje plaće.

Gotovo uobičajena praksa u uslužnim djelatnostima postalo je korištenje mišljenja klijenata i

potrošača u ocjenjivanju uspješnosti zaposelnih preko npr. telefonskih ili poštanskih upitnika.

2. 3. Pogreške i problemi pri ocjenjivanjuZbog nepripremljenog ocjenjivača i neodgovarajućih instrumenata može doći do različitih

problema pri ocjenjivanju.

Manjak objektivnosti je problem koji se javlja kod svakog ocjenjivanja, a očituje se npr. pri

rangiranju pojedinih karakteristika zaposlenih.

Može se dogoditi da ocjenjivač vrednuje jednu karakteristiku, bilo pozitivnu bilo negativnu, i

da ona utječe na sve ostale jer je nju posebno uočio ili je najviše cijeni.

Ako je ocjenjivač preblag može povući rezultate prema višim položajima na ljestvici, a ako je

prestrog to može biti opasno za objektivno ocjenjivanje.

Pogreška koja se zna dogoditi je da se svi ocjenjeni stavljaju u srednji rang (npr. 3 na ljestvici

od 1 do 5) pa je tako stvarno stanje prikazano kao nerealno.

Zato su ljestvice od 1 - 5 ili 1 - 10 pogodnije jer kod njih nema točne sredine.

Poseban problem kod ocjenjivanja su predrasude ocjenjivača zbog spola, godina,

nacionalnosti, vjerske pripadnosti i slično.

Navedene probleme treba izbjegavati što je moguće više kako u pitanje ne bi došla ocjena

uspješnosti.

11

2. 4. Prednosti i nedostaci sustava za ocjenjivanje uspješnostiSvaki sustav za ocjenjivanje uspješnosti uz niz prednosti ima i određene slabosti, a važno je

da se otkriju na vrijeme. 6

PREDNOSTI:

- veća produktivnost rada

- pravednije plaćanje

- podređeni dobivaju instrument upravljanja koji je djelotvoran

- menadžeri se potiče da se bave učincima svojih podređenih

- dobro ocijenjeni zadovoljavaju potrebu za priznavanjem

- učinkoviti zaposlenici imaju veću plaću

- slabije ocijenjeni zaposlenici dobivaju upute za povećanje svoje ocjene

- potiče se veća učinkovitost i daljnje obrazovanje itd.

SLABOSTI (NEDOSTACI):

- troškovi osoblja se povećavaju zbog dodataka za učinkovitost

- troškovi su veći i zbog školovanja i usavršavanja zaposlenika

- zaposleni koji su zadovoljni svojim učinkom mogu biti nezadovoljni ako se zahtijeva

veća učinkovitost

- konkurentnost zbog učinkovitosti dovodi do štete u grupnom radu

- dodatni utrošak rada

- zbog ocjenjivanja može doći do napetosti između ocjenjivača i djelatnika

- može doći do situacije da suradnici ne upozoravaju jedni druge ako su pogriješili tako

da sami što bolje obave posao itd.

6 Deželjin, J. : op. cit. , str. 195.

12

3. ZAKLJUČAK

Poduzeća u kojima se je shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih čimbenika

uspjeha poduzeća uspješnija su od poduzeća u kojima postoji loša uprava koja još nije

shvatila značaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike. Usavršavanje i trening

zaposlenika, stvaranje ugodnog okruženja u poduzeću te pravedan platni sustav zadaci su koje

uspješno provode kako bi stvorili povoljne motivacijske osnove za svakog zaposlenog.

Od neizrecive je važnosti politika dobrih međuljudskih odnosa, uključivanje radnika u proces

odlučivanja, davanje veće odgovornosti, no i potpuno točno prosuđivanje njihovih zasluga

kako bi oni stekli potpuno povjerenje u taj sustav.

Upravo sve te činjenice predstavljaju osnovu ka izgradnji kvalitetnog i dugoročnog

motivacijskog sustava u kojem će i zaposlenici i poduzeće ostvariti svoje ciljeve, a koji se u

osnovi prožimaju i čije ostvarenje nije pojedinačno moguće: tek zajedno čine cjelinu.

13