O dispositivo e os fluxos logist - comum.rcaap.ptcomum.rcaap.pt/bitstream/10400.26/11834/1/MAJ Roldão.pdf · O Dispositivo e os Fluxos Logísticos Maj Mat J. Costa Roldão i RESUMO

O Dispositivo e os Fluxos Logsticos

Maj Mat J. Costa Roldo i

RESUMO

O objectivo deste trabalho , no quadro de um novo Dispositivo territorial, contribuir

para o desenho dos fluxos logsticos e para a reviso das Bases Gerais do Sistema

Logstico do Exrcito.

Voltado para a componente territorial, este trabalho avalia o impacto que as alteraes

na arquitectura do novo dispositivo tero no desenho dos fluxos materiais e

informacionais, procurando estudar toda a cadeia de abastecimentos e implementar

melhorias no sistema de apoio logstico.

Com o intuito de melhorar os fluxos logsticos de reabastecimento, recorreu-se

metodologia Velocity Management (VM), importada da gesto empresarial e implementada

pelo Exrcito Norte-americano aps a primeira guerra do Golfo.

Este modelo aproxima a logstica militar da logstica empresarial, permitindo visualizar

toda a cadeia de abastecimentos, avaliar o contributo de cada passo do processo e eliminar

as actividades suprfluas. Desta forma possvel redesenhar os fluxos logsticos e,

melhorar o apoio logstico nas suas trs vertentes tempo, custo, qualidade.

Para aplicao da metodologia VM cadeia de abastecimentos do Exrcito Portugus,

optou-se pelo estudo pormenorizado do reabastecimento da Classe IX, em virtude desta ser

uma classe de artigos transversal ao actual sistema logstico. Verificada a possibilidade de

aplicao da metodologia e identificadas as melhorias resultantes dum processo

simplificado de reabastecimento, foram estudados os fluxos das restantes classes de

abastecimentos e verificada, de forma indutiva, a possibilidade de extrapolar para as

mesmas, as medidas a implementar para a melhoria do reabastecimento de sobressalentes.

Finalmente basemo-nos nas eventuais alteraes na arquitectura do novo Dispositivo

Territorial e na reestruturao do Comando da Logstica, para dar alguns contributos

redefinio das Bases Gerais do Sistema Logstico do Exrcito, no mbito do

reabastecimento e ao nvel da Componente Territorial.


Maj Mat J. Costa Roldo ii

ABSTRACT

The aim of this paper is to contribute, in the perspective of a new Armys territorial

disposition, for the drawing of logistic flows and revision of the Armys Logistic Support

System Guidelines.

Orientated for the territorial component, this paper evaluate the impact that changes in

the architecture of the new Armys territorial disposition have in material and information

flows, studying all the supply chain and implement improvements in the support logistic

system.

With the objective to improve the supply logistic flows, we used the Velocity

Management (VM) methodology, imported from the business management and

implemented by the U.S Army logistics, after the first Gulf War. This model approaches

military logistic to the business logistic, allowing visualize all the supply chain, evaluate

the contribution of each step of the process and eliminate the superfluous activities. This

way, it is possible to redraw the logistic flows, and improve the logistic support in its three

dimensions of performance: time, cost and quality. To apply the VM methodology to the

Portuguese Armys supply chain, we chose to make a detailed study of the spare parts

supply, due this is a class of articles that crosses all the actual logistic system.

Verified the possibility to apply this methodology and identified the improvements of

the simplified supply process, we studied the flows of the remaining supply classes and

verified, in an inductive way, the possibility to extend to them, the measures we think that

should be implement, for the spare parts supply improvement.

Finally we look the eventual modifications in the new Armys territorial disposition and

in the redefinition of the Logistic Army Support Command, and try to give some

contributions to the revision of the Armys Logistic Support System Guidelines, in the

scope of supply and at the territorial component level.


Maj Mat J. Costa Roldo iii

DEDICATRIA

queles a quem nem sempre pude dar a ateno merecida!

minha famlia.


Maj Mat J. Costa Roldo iv

AGRADECIMENTOS

Os meus agradecimentos, vo para todos aqueles que permitiram a realizao deste

trabalho.

Ao Sr. Tenente Coronel de Cavalaria Simes de Melo, agradeo todo o apoio e incentivo

que me deu, devo-lhe os conhecimentos e opinies pessoais que me transmitiu, o muito

tempo que me disponibilizou e a vasta bibliografia que colocou minha disposio.

Ao Adjunto do Comando da Logstica, o Sr. Coronel Tirocinado Pinto da Silva, reconheo

e agradeo sensibilizado, a sua permanente disponibilidade e vontade de ajudar.

Ao Sub-Director do Servio de Material, o Sr. Coronel Alves da Rosa e ao Director do

Depsito Geral de Material do Exrcito, o Sr. Coronel Alfredo Ramos, agradeo o apoio,

informao e esclarecimentos prestados.

Finalmente ao meu orientador, quero dar uma palavra de apreo pela sua dedicao e

empenho, ao procurar contribuir incessantemente com as suas orientaes para a melhoria

deste trabalho.


Maj Mat J. Costa Roldo v

LISTA DE ABREVIATURAS

AD Apoio Directo

A/D O mesmo que AD

AG Apoio Geral

A/G O mesmo que AG

ApSvc Apoio de Servios; o mesmo que apoio logstico

BAI Brigada Aerotransportada Independente

BApSvc Batalho de Apoio de Servios

BGSLE Bases Gerais do Sistema Logstico do Exrcito

BLI Brigada Ligeira de Interveno

BMI Brigada Mecanizada Independente

BSM Batalho do Servio de Material (Entroncamento)

BST Batalho do Servio de Transportes (Lisboa)

CANIFA Comisso de Acompanhamento das Novas Infra-estruturas das Foras

Armadas

CEM Conceito Estratgico Militar

CEME Chefe do Estado-Maior do Exrcito; Comandante do Exrcito.

CGLG Centro de Gesto Logstica Geral

CGLR Centro de Gesto Logstica Regional

Classe IX Sobressalentes

Cmd Comando

Cmd Log Comando da Logstica

CMSM Campo Militar de Santa Margarida

CCS - Companhia de Comando e Servios


Maj Mat J. Costa Roldo vi

CFL Centro de Finanas da Logstica

CR Canal de Reabastecimento

CTAT Comando de Tropas Aerotransportadas

DGME Depsito Geral de Material do Exrcito

DMan Direco de Manuteno (prevista na futura estrutura orgnica do

CmdLog)

DReabTranspt - Direco de Reabastecimento e Transportes (prevista na futura

estrutura orgnica do CmdLog).

DS Direco dos Servios.

DSM Direco dos Servios de Material.

EBE Estrutura Base do Exrcito

ECE Estrutura de Comandos do Exrcito

EFE Estabelecimentos Fabris do Exrcito

EME - Estado-Maior do Exrcito

EMEL Escola Militar de Electromecnica

EPAM Escola Prtica de Administrao Militar

EPSE Escola Prtica dos Servios do Exrcito

EPSM Escola Prtica do Servio de Material

EPST Escola Prtica dos Servios de Transporte

FCivil Fornecedor Civil

FND Foras Nacionais Destacadas

FOPE Fora Operacional Permanente do Exrcito

GML Governo Militar de Lisboa

GU - Grande Unidade Unidade do Exrcito de escalo igual ou superior a

Brigada

GCC - Grupo de Carros de Combate

Info Informao; dar conhecimento


Maj Mat J. Costa Roldo vii

LNA - Lista de Nveis de Apoio

LNO - Lista de Nveis Orgnicos

LOBOFA Lei Orgnica de Bases das Foras Armadas

LR Local de Reabastecimento

Man Manuteno

MDN Ministrio da Defesa Nacional

NATO North Atlantic Treaty Organization; o mesmo que OTAN

NEP - Normas de Execuo Permanente

OC Ordem de Compra

OF Ordem de Fornecimento

OGME Oficinas de Gerais de Material de Engenharia

Org rgo

OST Order ship time; tempo entre o pedido e a satisfao do mesmo, ou tempo

de espera aps requisio

OT Ordem de Trabalho

PIT Process Improvement Team; Equipa para a Melhoria do Processo

PLL - Prescribed Load List; Lista de Nveis Orgnicos (LNO)

QG Quartel-General

QMG - Quartel-Mestre General

Reab Reabastecimento

Req Requisio

Resp Responsvel

RM Regio Militar

RMN Regio Militar Norte

RMS Regio Militar Sul

SecLog - Seco de Logstica


Maj Mat J. Costa Roldo viii

SecMan - Seco de Manuteno

SIT Site Implement Team; Equipa para a Melhoria Local

Sobress Sobressalente

SubSecRF - Subseco de Recursos Financeiros

TN Territrio Nacional

Tpt; Trans; Transpt Transporte

UCM Unidade Cirrgica Mvel

U/E/O Unidades, estabelecimentos e rgos.

Un Unidade.

VG Velocity Group; Grupo responsvel pela implementao do Velocity

Management

VM Velocity Management; Metodologia de gesto acelerada dos fluxos

ZM Zona Militar.


Maj Mat J. Costa Roldo ix

NDICE

INTRODUO .............................................................................................................................1

I. O MODELO VELOCITY MANAGEMENT NA GESTO DA CADEIA DE

ABASTECIMENTOS ...........................................................................................................8

I.1 APRESENTAO DO MODELO.................................................................................9

I.2 METODOLOGIA DE APLICAO DO MODELO ..................................................10

I.2.1 Definio do processo (D).....................................................................................10

I.2.2 Avaliao do processo (M)....................................................................................11

I.2.3 Melhoria do processo (I) .......................................................................................13

II. O SISTEMA LOGSTICO DO EXRCITO PORTUGUS..........................................16

II.1 GENERALIDADES......................................................................................................17

II.2 A FUNO LOGSTICA REABASTECIMENTO NO APOIO LOGSTICO

COMPONENTE TERRITORIAL DO SISTEMA DE FORAS DO EXRCITO .....18

II.2.1 Reabastecimento de artigos no crticos................................................................19

II.2.2 Reabastecimento de artigos crticos ......................................................................21

III. UM NOVO DISPOSITIVO PARA O FUTURO SISTEMA DE FORAS ...................22

III.1 A NECESSIDADE DE TRANSFORMAO DO EXRCITO .................................23

III.2 UM DISPOSITIVO VISIONRIO...............................................................................24

III.2.1 Pressupostos de uma nova arquitectura do dispositivo territorial .........................24

III.2.2 Dispositivo em estudo para o Exrcito Portugus e suas implicaes no

apoio logstico Componente Territorial..............................................................25

III.2.3 A reestruturao do Comando da Logstica ..........................................................27

IV. IMPLEMENTAO DE UM MODELO DE GESTO CADEIA DE

ABASTECIMENTOS DO EXRCITO PORTUGUS ..................................................30

IV.1 SITUAO ACTUAL..................................................................................................31

IV.2 APLICAO DO MODELO VELOCITY MANAGEMENT CADEIA DE

ABASTECIMENTOS DO EXRCITO PORTUGUS ...............................................33

IV.2.1 Definio do processo ...........................................................................................33

IV.2.2 Avaliao do processo...........................................................................................35

IV.2.3 Melhoria do processo ............................................................................................40


Maj Mat J. Costa Roldo x

IV.3 CONTRIBUTOS PARA A MELHORIA DO SISTEMA LOGSTICO.......................46

IV.3.1 Anlise crtica ao Sistema de Apoio Logstico......................................................46

IV.3.2 Contributos para o processamento do reabastecimento.........................................47

IV.3.3 Contributos para as Bases Gerais do Sistema Logstico do Exrcito

(BGSLE) ao nvel da Componente Territorial ......................................................49

IV.4 O NOVO DESENHO DOS FLUXOS LOGSTICOS ..................................................52

V. CONCLUSES....................................................................................................................55

BIBLIOGRAFIA

APNDICES

1- Resumo das diferenas entre os conceitos tradicionais e actuais de logstica

2- O Modelo Velocity Management (Vm)

3- Conceitos doutrinrios

4- Actual dispositivo do Exrcito

5- A nova arquitectura do dispositivo territorial

6- Desenho do Processo

7- Estudo da implantao territorial das Unidades / Programao de rotas

8- Quadro resumo de requisies de material NATO do GCC/BMI (2003)

9- Novo desenho dos fluxos logsticos (Classes II, III, V,VII, VII crticos, IX e X)

ANEXOS

A - O Estado da Arte

B - Organograma da nova estrutura do CMDLOG


Maj Mat J. Costa Roldo 1

INTRODUO

Definio do Contexto e Objectivo da Investigao

As Foras Armadas, quando analisadas segundo uma ptica de produto so uma

empresa monopolista com uma produo invisvel em termos materiais.

Assim, devido a razes econmicas, muitos dos Estados adoptam normalmente uma

organizao militar, estruturada para situao de tempo de paz, mas vocacionada para a

campanha. Esta estrutura apoiada numa componente territorial e numa componente

operacional, permite uma fcil transio e uma rpida actuao na conduo das operaes

militares. A crescente necessidade de reduzir os tempos de resposta do aparelho militar,

com prazos de interveno cada vez menores, traduz-se numa crescente importncia dos

aspectos relacionados com a organizao militar em geral e com o apoio logstico em

particular.

Para dinamizar a organizao militar, consideramos ser conveniente verificar qual tem

sido a soluo encontrada pelas empresas no desenho dos seus modelos organizacionais, de

modo a fazer face aos desafios criados pela crescente concorrncia dos mercados e

necessidade de orientar os seus servios para a satisfao do cliente.

Segundo Crespo de Carvalho1, a logstica apresenta actualmente duas caractersticas

principais. Uma delas decorrente da sua natureza intrnseca, ser cross-funcional, isto ,

corta transversalmente as vrias funes tradicionais da empresa (processual); a outra, o

seu carcter sistmico, exigindo uma coordenao e uma viso global e integrada, de

mltiplas actividades.

A Logstica Militar, com o objectivo de apoiar as foras, quer em tempo de paz quer em

campanha, colocando o que necessrio, no local prprio e no momento oportuno, ou seja,

satisfazendo todas as necessidades de vida e de combate na conduo de operaes, tem

submetido o seu sistema de reabastecimento a um processo de reengenharia2,

aproximando-se do conceito adoptado em 1999 pelo Council of Logistics Management

1 CARVALHO, Jos Mexia Crespo de - Logstica, 3 ed., Slabo, Lisboa, 2002, pp. 31-33. 2 Processo de alterar a maneira de fazer, com o objectivo de obter grandes incrementos no desempenho

operativo.



(CLM), segundo o qual, A Logstica a parte do processo da cadeia de abastecimento,

que planeia, implementa, e controla o eficiente e efectivo fluxo e armazenamento de bens,

servios e informaes com eles relacionadas, desde a origem ao destinatrio, visando

atender aos requisitos dos consumidores.3

A palavra em voga passou a ser racionalizar, sem que tal significasse

necessariamente reduzir, mas sim, tornar mais eficiente e econmico o apoio logstico.

Neste contexto e com a necessidade de substituir o princpio da massa pelo princpio da

velocidade4, sem perder a flexibilidade necessria, surge no Exrcito dos Estados Unidos

da Amrica, o modelo Velocity Management (VM), vocacionado para a implementao da

velocidade e eficincia dos fluxos logsticos (informacionais5 e fsicos6) atravs da gesto

da cadeia de abastecimentos Supply Chain Management aproximando a Logstica

Militar ao modelo logstico empresarial.7

Com particular incidncia na cadeia de abastecimento de sobressalentes (Classe IX),

as polticas de aprovisionamento passaram a reflectir os impactos da diminuio de

efectivos, da reestruturao e da reduo oramental, sem que a operacionalidade dos

equipamentos fosse colocada em causa.

As novas tecnologias tornaram possvel, logstica, trabalhar de forma econmica,

optimizar procedimentos e racionalizar meios. Estamos numa poca em que os fluxos de

informao e os fluxos fsicos ou de produtos, necessitam de grande dinmica para um

processamento que se pretende clere, com baixo custo e com acrscimo na qualidade do

servio. Mas esta eficincia ao nvel da cadeia de abastecimentos s efectiva, se o fluxo

de informao e a gesto das interfaces entre as diversas tarefas, proporcionar o menor

nmero de disrupes, assegurando a continuidade do fluxo fsico.

3 CHASE, Richard B., [et al.] - Prodution and Operations Management: Manufacturing and Services,

Mc Graw-Hill, 2000, p.13. 4 Pr-posicionamento de elevados stocks. 5 e.g., Fluxos informacionais (requisies, ordens de compra, ordens de fornecimento, cotaes,

informaes). 6 e.g. , Fluxos fsicos ou materiais (fornecimento e transporte de abastecimentos). 7 DUMOND, John, [et al.] - Velocity Management: The business paradigm that has transformed

U.S.Army Logistics, RAND Organization, Santa Mnica, Califrnia, USA, 2000, p.5.



No Exrcito Portugus, apesar de terem sido feitos esforos no sentido de

incrementar os fluxos de informao8, estes, parecem no ter encontrado correspondncia

ao nvel dos fluxos fsicos.

O Exrcito Portugus que desde os meados da dcada de 70 (ScXX) vem

atravessando uma fase de reorganizao, organizou de forma diferenciada o seu apoio

logstico numa ptica por servios, nos altos escales em tempo de paz e numa ptica por

funes9, nos baixos escales em tempo de paz e em campanha.

Para ultrapassar os inconvenientes deste modelo organizacional, em finais de 2001, o

Chefe do Estado-Maior determina que se inicie os estudos de forma a "adoptar uma

logstica por funes"10 quer em tempo de paz quer em campanha. No entanto continua a

verificar-se um afastamento dos modelos e processos em uso no Exrcito, dos actuais

modelos da logstica empresarial e da gesto da cadeia de abastecimentos, devido menor

capacidade do Exrcito em se adaptar mudana.

Em termos de organizao e relativamente ao Sistema de Foras Nacional e

Dispositivo, a Lei Orgnica de Bases da Organizao das Foras Armadas (LOBOFA), no

seu Art. 3, refere a constituio do Sistema de Foras, considerando uma componente

operacional, englobando o conjunto integrado de foras e meios numa perspectiva de

emprego operacional e uma componente fixa ou territorial, englobando o conjunto de

rgos e servios essenciais organizao e apoio das Foras Armadas.

De acordo com a Directiva 193/CEME/03, que determina as aces a desenvolver

visando a transformao do Exrcito, esta dever ocorrer a dois nveis: a nvel conceptual,

atravs da adopo de um novo modelo organizacional, cuja preocupao central seja a

prontido da fora existente, e ao nvel da implementao, procurando aproximar o novo

modelo realidade actual.

Em termos logsticos, pretende-se modernizar no plano tecnolgico e industrial os

rgos de apoio logstico existentes e efectuar a sua centralizao, de forma a constituir

uma "Base Logstica de Apoio Geral"11. Deste modo no mbito logstico, continua a

8 e.g. Criao do Sistema Integrado de Gesto (SIG). 9 Baseada nas funes logsticas Reabastecimento, Transporte, Manuteno, Evacuao e Hospitalizao e

Servios de Campanha. 10 Directiva 263/CEME/01, p.7. 11 Directiva 193/CEME/03, p.13.



verificar-se a prioridade de centralizar rgos de apoio geral com afinidades ao nvel da

produo e do reabastecimento.

A descentralizao da aco de comando que se pretende atingir com a

implementao de uma Estrutura de Comandos do Exrcito (ECE) e a eliminao das

duplas dependncias, decorrente da centralizao da Estrutura Base do Exrcito (EBE) 12

numa organizao Regimental, conduz necessria eliminao de patamares de comando

intermdio - QuartisGenerais das Regies Militares do Norte e Sul (QG/RMN e

QG/RMS) e do Governo Militar de Lisboa (GML). A par desta reestruturao, as

alteraes da estrutura logstica do Exrcito, decorrentes da concentrao de rgos

logsticos, principalmente ao nvel do reabastecimento e a adopo de uma estrutura

funcional ao nvel do Comando da Logstica, tero implicaes em termos da cadeia

logstica, como veremos no decurso deste trabalho.

Importncia do Estudo

Perante o tema proposto - O Dispositivo e os fluxos logsticos - , procurou-se

reflectir sobre o novo desenho dos fluxos logsticos, face redefinio da estrutura de

Comandos do Exrcito e de uma possvel nova arquitectura do Dispositivo.

Por um lado, manifesta-se a necessidade de prospectivar o novo Dispositivo

Territorial, por outro, procura-se explorar a abrangncia dos fluxos logsticos, nas suas

variantes fsica e informativa. Assim sendo, procurar-se- verificar quais as alteraes

possveis de implementar no processamento dos fluxos logsticos, para adequao, ao que,

de acordo com a Directiva 193/CEME/03, se prospectiva ser num futuro prximo, o

Sistema de Foras do Exrcito e o seu Dispositivo.

Os vectores de racionalizao, integrao, deslocalizao e descentralizao,

considerados fundamentais na concepo de uma possvel nova arquitectura do Dispositivo

e dos fluxos de reabastecimento que se pretendem optimizar, tornam este tema pleno de

actualidade e consubstanciam a sua importncia.

Delimitao do Estudo

Sendo o domnio da logstica demasiado abrangente e estando o Sistema de Foras

Nacional orientado para a componente operacional, remetendo para o Dispositivo de

12 Directiva 193/CEME/03, p.8.



Foras o desenho da Componente Territorial, considerou-se com base nestas duas

premissas a necessidade de delimitar o presente trabalho de acordo com o abaixo indicado:

O estudo que se pretende elaborar, centrar-se- na funo logstica Reabastecimento;

No estudo dos fluxos fsicos e informacionais, abrangeremos todas as classes de

abastecimentos, com excepo das Classes I (Vveres), IIB (Cartas Topogrficas) e

VIII (medicamentos), bem como Material de Segurana das Transmisses que, por

razes decorrentes da sua especificidade, necessidade de medidas especiais de

segurana, baixo valor unitrio, ou elevada frequncia de entregas, devero ser

objecto de tratamento diferenciado;

Limitaremos o estudo ao nvel da Componente Territorial (dispositivo territorial) do

Sistema de Foras do Exrcito.

Metodologia

Este trabalho tem por base a seguinte questo central:

Qual a forma de melhorar os fluxos logsticos de reabastecimento no quadro de

uma nova arquitectura do Dispositivo?

Desta questo central decorrem as seguintes questes derivadas:

Est o actual processo de reabastecimento de sobressalentes, ajustado s

exigncias actuais?

Ser possvel identificar alvos de melhoria no actual processo de reabastecimento?

Ser possvel aplicar ao Exrcito Portugus um modelo que permita acelerar a

resposta do Sistema de Apoio Logstico?

Que alteraes na arquitectura do novo dispositivo territorial tm implicaes no

desenho dos fluxos logsticos?

Ser possvel implementar um procedimento comum de reabastecimento para as

classes de abastecimento em estudo?

Para dar respostas a estas questes, recorrer-se- consulta de bibliografia no mbito

da logstica em geral e da logstica do exrcito Norte-americano em particular, pesquisa

documental na Internet e outras fontes e a entrevistas exploratrias a vrias

individualidades.



Atravs de um processo de Benchmarking13, ser estudada a possibilidade de aplicao

do Modelo Velocity Management, cadeia de reabastecimento de sobressalentes do

Exrcito Portugus, em virtude de constiturem uma classe de abastecimentos transversal

ao actual sistema logstico.

Atravs da anlise dos fluxos, procurar-se- compatibilizar as diversas classes de

abastecimentos, com a metodologia VM, verificando para cada uma, como dever ser

efectuado o referido processamento simplificado: aquisio, armazenagem, requisio,

distribuio, centralizao de informao, etc.

Na anlise a efectuar relativamente ao Dispositivo Territorial e ao Sistema Logstico

a adoptar pelo Exrcito, procurar-se- ir ao encontro da directiva difundida pelo General

CEME, relativa s principais aces a desenvolver visando a transformao do

Exrcito14. Para o efeito, o desenho do Dispositivo Territorial e a funcionalizao do

Sistema Logstico do Exrcito, procurar integrar, as directivas e estudos da

responsabilidade do Estado-Maior do Exrcito e os estudos recentemente efectuados pelo

Comando da Logstica, quer pelo seu Estado-Maior, quer pelas suas Direces Logsticas.

O confronto da realidade existente com aquilo que julgamos ser adequado ao futuro

desenvolvimento do Exrcito, ser objecto de anlise e conduzir s necessrias

concluses.

Organizao e Contedo do Estudo

Perante o tema proposto - O Dispositivo e os Fluxos Logsticos -, surge a

necessidade de apresentar ainda que de forma sumria, qual a arquitectura pensada para o

novo dispositivo, assim como identificar os intervenientes na cadeia logstica, sua

interaco com os fluxos fsicos e de informao. A necessidade de contribuir para a

celeridade dos fluxos, implica que sejam identificados alvos de melhoria do processo,

encontradas solues para optimizar procedimentos e redesenhados os fluxos logsticos.

Concluiremos este trabalho com a apresentao de alguns contributos, para as futuras

Bases Gerais do Sistema Logstico do Exrcito (BGSLE). Para tal o presente trabalho foi

dividido em cinco captulos.

13 Processo contnuo que consiste em estabelecer objectivos com base nos nveis de desempenho de

organizaes de referncia. 14 Directiva 193/CEME/03, p.6



Com o primeiro captulo pretende-se descrever o Modelo de Estudo Velocity

Management (VM), e os benefcios resultantes da sua aplicao ao apoio logstico do

Exrcito dos EUA, que pelo seu desenvolvimento organizacional, por ns foi considerada

uma organizao de referncia.

Seguidamente, apresenta-se a situao actual do processamento do reabastecimento

no Exrcito Portugus.

No captulo seguinte, efectuaremos uma descrio e caracterizao do novo

Dispositivo Territorial, focando em particular as alteraes face ao actual Dispositivo que

tm implicaes directas na efectivao dos fluxos logsticos.

No quarto captulo pretende-se descrever e analisar a aplicao de um modelo

cadeia de abastecimento de sobressalentes do Exrcito Portugus, consequncias dessa

aplicao e extrapolar a sua aplicabilidade s restantes classes de abastecimentos. Neste

captulo, procuraremos ainda dar alguns contributos para as futuras BGSLE, na sua parte

relativa ao apoio logstico em tempo de paz.

Finalmente, apresentaremos de uma forma sucinta, as concluses do presente

trabalho, apontando solues para a melhoria da cadeia de abastecimentos, tendo em conta

as alteraes na estrutura do apoio logstico do Exrcito.



I. O MODELO VELOCITY MANAGEMENT NA GESTO DA CADEIA DE

ABASTECIMENTOS



I.1 APRESENTAO DO MODELO

Para fazer face s mudanas determinadas pela necessidade de emprego de foras

militares em vrios teatros, com prazos de interveno reduzidos e com elevadas

exigncias operacionais, levou o Exrcito dos Estados Unidos da Amrica a repensar o seu

sistema logstico no sentido de acelerar e assim melhorar os fluxos logsticos.

A implementao do Modelo Velocity Management (VM), importado do mundo

empresarial, foi a soluo encontrada para fazer chegar os abastecimentos requeridos, em

tempo e no local certo. Esta metodologia fez aproximar o conceito de logstica tradicional,

do moderno conceito empresarial de logstica15, e provocou uma alterao radical na

maneira de efectuar o apoio logstico.

Neste captulo far-se- a apresentao sucinta do modelo e das suas componentes D

M I16 (Definir ou identificar17 - Avaliar - Melhorar).

Em anexo18 descreve-se esta metodologia de forma mais desenvolvida.

O programa VM atravs duma viso do sistema logstico orientada por processos,

procura detectar e eliminar fontes de atraso (intervenientes ou passos desnecessrios ou

sem valor acrescentado ao processo de reabastecimento) e optimizar o processamento

logstico. Com o modelo VM, o apoio logstico que era pensado e executado por funes

logsticas19- o que implicava uma viso muito restrita e independente dos processos,

tornando difcil a percepo e a resoluo de problemas que atravessassem as fronteiras

funcionais - passou a ser encarado numa ptica processual, facilitando a percepo e

resoluo de problemas.

Um grupo de trabalho, designado Velocity Group (VG), implementou o modelo

recorrendo a dois tipos de equipas. A primeira, o Process Improvement Team (PIT)20,

focada nos processos que atravessam toda a cadeia de abastecimento independentemente

das instalaes e organizaes do Exrcito.

15 Apndice 1 Quadro comparativo entre o conceito tradicional e actual de logstica. 16 Define Measure Improve. 17 Ir-se- utilizar definir para maior aproximao ao termo ingls define. 18 Apndice 2 O Modelo Velocity Management (VM) 19 Reabastecimento, Manuteno, Transporte, Servios de Campanha e Evacuao e Hospitalizao. 20 Equipa para a Melhoria do Processo (Traduo livre do autor).



O outro tipo, chamado Site Improvement Team (SIT)21, encontra-se orientada para a

logstica por processos na Unidade utilizadora. Actualmente existem cinco equipas de

implementao do processo, estudando os seguintes processos: Requisio e envio (Order

and Ship), Reparao (Repair), Armazenagem (Stockage), Gesto Financeira (Financial

Management) e Transporte (Transportation) 22. A estrutura apoiada nestes dois pilares visa

implementar com rapidez o modelo, melhorando os processos no interior das Unidades e

ao longo da cadeia de abastecimentos, em simultneo.

I.2 METODOLOGIA DE APLICAO DO MODELO

Conceptualmente, a aproximao para melhoria dos processos logsticos realizada

pelo modelo VM inclui trs passos: definio ou identificao do processo que se pretende

melhorar; avaliao do seu desempenho e melhoria do processo.

I.2.1 DEFINIO DO PROCESSO (D)

Para a fase de definio, cada processo dever ser dividido em sub-processos e

actividades. De seguida, o desempenho do processo dever ser medido em termos dos

atributos logsticos: tempo; qualidade e custos, o que implica desenvolvimento de bases de

dados e de mtricas normalizadas. Finalmente devero ser apontadas solues exequveis e

econmicas para a melhoria dos processos.

Em cada processo, para o produto final pretendido, a equipa de implementao (PIT)

obrigada a identificar: o cliente e o respectivo output 23, ou seja aquilo que necessita, para

que, numa fase posterior, em cooperao, se possam estabelecer objectivos de melhoria

(e.g. mtricas para a qualidade); o fornecedor e o respectivo Input necessrio execuo

de cada processo24.

Um dos objectivos neste passo de implementao traar e reconhecer estas

relaes. Algumas delas podero ser a fonte de um problema que esteja a pr em causa o

funcionamento de todo o processo da cadeia de abastecimentos. Torna-se obrigatrio

21 Equipa para a Melhoria Local (Traduo livre do autor). 22 BRAUNER, Marygail K.[et al.] - Dollars and sense, RAND Arroyo Center, Santa Mnica, USA, 2000,

p.66. 23 e.g. , Produtos, servios, informao, etc. 24 e.g. , Informao, dinheiro, material, mo-de-obra, transporte, etc.



verificar como esto a ser praticadas as directivas e normas aprovadas e como cada

indivduo v o desempenho dos restantes envolvidos em cada passo do processo.

Logo que estejam identificados inputs, outputs, fornecedores e clientes, por norma, o

processo logstico em anlise comea a mostrar-se demasiado complexo. O cliente de um

output, pode igualmente ser o fornecedor de alguns inputs. Um dos objectivos deste passo

da implementao da metodologia VM seguir o processo e identificar estas situaes.

A tarefa final deste passo (definio do processo), o desenho do processo que

transforma os inputs nos outputs pretendidos.

I.2.2 AVALIAO DO PROCESSO (M)

Depois da definio do processo, segue-se a medio do seu desempenho. Como j

referimos, foram identificadas pelo Velocity Group, trs dimenses mensurveis: tempo,

custo e qualidade. Avaliar o processo implica saber como medir o seu desempenho,

estabelecer as medidas bases de satisfao em cada nvel e definir objectivos intermdios.

Definir Mtricas Para a avaliao da cadeia de abastecimento, a equipa de melhoria

do processo (PIT), obrigada a identificar ou a desenvolver mtricas para cada dimenso

do desempenho (Tempo-Custo-Qualidade).

As mtricas devero ser seleccionadas de forma a permitir a visibilidade da

variabilidade do desempenho, bem como a sua mdia, visto que um dos objectivos dos

esforos para melhoria do processo o de reduzir essa variabilidade.

O Tempo o atributo logstico de mais fcil compreenso na avaliao do

desempenho25 e deve ser contabilizado de forma contnua desde a manifestao fsica da

necessidade, at sua satisfao, devendo a PIT assegurar-se que no existem falhas nos

fluxos logsticos entre o fornecedor e o cliente, sem possvel atribuio de

responsabilidades.

Normalmente associado aos fluxos da Classe IX (sobressalentes) a medio do

tempo de entrega aps a requisio (Order Ship Time OST), uma mtrica que se pode

aplicar a praticamente todas as reas da logstica, traduzindo-se no tempo de resposta

satisfao da necessidade.

As mtricas de qualidade so de maior dificuldade de desenvolvimento, por terem

que ser definidas de acordo com o produto final pretendido. Elevada qualidade pode

25 BRAUNER, Marygail K. [et al.] - Dollars and sense, p.69.



significar uma coisa para o requisitante e outra para o fornecedor. Quais as caractersticas

que o cliente mais valoriza? At que ponto o cliente considera o processo satisfatrio?

Qual a qualidade requerida dos inputs? Uma mtrica de qualidade a adoptar para o

processo de requisio, poder ser o nmero de requisies no satisfeitas.

Relativamente s mtricas de custos, alguns acadmicos, consideram que apesar

destas poderem ser facilmente definidas numa organizao empresarial, no seio de

organizaes sem fins lucrativos e sem um sistema financeiro baseado num custeio por

actividades, os custos podero ser de difcil medio, uma vez que os mecanismos de

gesto financeira, tal como sucede com o Exrcito Norte-americano no esto preparados

para relacionar custos com desempenho.26 Contudo, para medir o desempenho do processo,

torna-se necessrio efectuar uma anlise comparativa dos custos. O objectivo dever ser a

avaliao das propostas de melhoria, seguindo-as ao longo do tempo, usando custos

comparativos (antes/depois).

Determinao das fontes de dados O passo aps a definio das mtricas consiste

na identificao das fontes de dados especficos, i.e., dos locais onde os dados podero ser

obtidos com rigor.

Identificao de problemas de dados e suas solues A equipa de implementao

deve identificar problemas relacionados com a falta de dados ou a sua pouca credibilidade

e, eventualmente, desenvolver solues para tal.

Estimar o desempenho base em cada dimenso Definir o desempenho do processo

(desempenho base) uma tarefa fundamental. O conjunto de dados base deve cobrir um

perodo de tempo suficientemente longo na maior parte dos processos um ano mostra-se

suficiente de forma a no incidir num perodo afectado por variaes do tipo sazonal ou

outro. Isto permite estabelecer um racional na definio dos objectivos iniciais a atingir e

constatar a existncia de melhorias (custo, rapidez, satisfao).

Definir os objectivos de melhoria do desempenho Para cada processo importante

decidir qual o nvel de desempenho desejado para atingir os objectivos pretendidos. Estes

objectivos podem numa primeira fase ser estabelecidos com base nas informaes obtidas

26 BRAUNER, Marygail K. [et al.] - Dollars and sense, p.70.



do cliente, ou atravs da determinao do nvel de desempenho que outras organizaes de

referncia atingem nesse tipo de actividades27.

I.2.3 MELHORIA DO PROCESSO (I)

De seguida apresentada uma aproximao estruturada para melhoria dos processos.

Definir o alvo de melhoria Aps definido o processo logstico e o desempenho

base, a PIT pode comear a analisar o processo e determinar os alvos das alteraes a

implementar. Existem trs abordagens possveis. A primeira, centrada nas melhorias que

podem ser fcil e rapidamente atingidas, como por exemplo, actividades de fcil

eliminao28, ou procedimentos ajustveis com um grande efeito29. A segunda abordagem,

incidindo a sua aco sobre os segmentos com maior potencial de ganho (tempo e custo),

ainda que de implementao mais difcil. Finalmente, numa terceira abordagem, a equipa

de implementao pode centrar-se na qualidade dos Inputs necessrios.

Desenvolver alternativas Para cada alvo definido, a equipa de implementao do

processo deve propor uma ou mais alternativas que acredite que possam melhorar o

desenho actual. No caso do desenho do processo parecer demasiado complexo ou se

muitos segmentos apresentarem problemas, a equipa deve considerar redesenh-lo. A

equipa de implementao na Unidade (SIT) deve coordenar com a equipa de

implementao do processo (PIT), para que no haja sobreposio de desenhos j

implementados ou que, tendo sido testados, no tenham provado.

Implementar alternativas Logo que uma alternativa tenha sido preferida, a soluo

deve ser implementada na Unidade pela equipa de implementao na Unidade (SIT),

recorrendo ao apoio do Comando local e nas situaes mais complexas, ao apoio da equipa

de implementao do processo (PIT).

Supervisionar e relatar as melhorias implementadas Aps a implementao das

alteraes, o processo necessita de ser avaliado. A avaliao do desempenho um requisito

fundamental para a melhoria do sistema de apoio logstico.

27 Processo designado por Benchmarking. 28 e.g. , autorizaes repetidas. 29 e.g. , sincronizao dos pedidos electrnicos com o programa de gesto do stock.



Vimos que o modelo Velocity Management pretende retirar da logstica empresarial

os ensinamentos que contribuam para uma maior eficincia do apoio logstico e da cadeia

de abastecimentos do Exrcito.

Em anexo30, encontra-se parte de um trabalho que apresenta a situao do Exrcito

Norte-americano (State of the Art), antes e aps a aplicao do modelo, quais os resultados

atingidos e quais as dificuldades encontradas para implementao dos novos conceitos.

Da aplicabilidade da metodologia VM ao Exrcito Norte-americano, foi possvel

retirar as seguintes concluses:

As equipas referenciaram que os sobressalentes tinham tempos de entrega muito

variveis, obrigando a que um determinado sistema de armas se mantivesse

inoperacional, apesar de ir recebendo sobressalentes para a sua reparao. Essa

constatao levou a que o processo inicial de aplicao do modelo fosse o de

requisio e envio (Order and Ship);

Aps a definio do processo, as equipas (PIT e SIT), obtiveram dados sobre as

actividades mais problemticas. Constataram que os atrasos nas requisies se deviam

sua reteno aos diversos escales e que os atrasos no segmento final eram

causados, na sua maioria, devido grande diversidade de modos de transporte, sem

horrio definido e de cargas sortidas por vezes de reduzidas dimenses e provenientes

de diversas fontes31;

Uma das principais melhorias do processo, resultou da implementao de uma

distribuio programada, a partir de um Depsito Geral. Com a programao dos

transportes, as entregas passaram a ser efectuadas directamente do Depsito Geral ao

requisitante, sem perdas de tempo em depsitos intermdios e os efeitos positivos

foram sentidos no s no interior dos EUA, como nas Unidades Militares existentes

ou em operaes no exterior do territrio Norte-americano;

Antes da aplicao do Modelo VM, o tempo de espera aps requisio (OST)

apresentava valores mdios entre 22 dias nas Unidades Militares no interior do

30 Anexo A O Estado da Arte - Extractos do trabalho elaborado pelo TCor Carlos Nuno Gomes e Simes

de Melo em dissertao para obteno do grau de Mestre em Logstica. 31 Encomendas de volume reduzido eram enviadas por servios do tipo FedEx (entregas postais) e as de

grande volume por UPS (transportadoras). Se o carregamento fosse suficientemente grande (em volume e

quantidade) poderia justificar um camio, podendo tambm ser utilizados, com frequncia, camies

subaproveitados, ou seja, com carga inferior sua lotao mxima.



territrio Norte-americano e entre 28 a 32 dias nas Unidades fora dos EUA,

dependendo da sua localizao geogrfica;

Os percentis correspondentes a 50, 75 e 95% da satisfao dos pedidos, so mais

elucidativos da melhoria resultante da implementao da metodologia VM, com

valores mdios de 17, 25 e 56 dias, respectivamente. Fora do territrio Norte-

americano estes percentis apresentam valores mdios que podem, no caso das foras

situadas no Comando do Pacfico, atingir 28 dias (50%), 38 dias (75%) e 72 dias

(95%);

Depois da implementao da metodologia VM, o OST foi reduzido em mdia para

25% do seu valor mdio inicial, com redues ainda mais significativas nos percentis

75 e 95.

Como resultado da aplicao da metodologia VM, a Logstica do Exrcito Norte-

americano atingiu a capacidade actual de apoiar as suas foras em qualquer momento e

local. No quadro seguinte resume-se as actuais interligaes e interdependncias dos

processos, e os benefcios retirados aps a aplicao do modelo.

Figura 1 - Interdependncia dos processos logsticos

Aps a apresentao do modelo de gesto da cadeia de abastecimentos - Velocity

Management -, e da sua aplicao ao apoio logstico do Exrcito dos EUA, apresentamos

no captulo seguinte, uma breve referncia ao sistema de reabastecimento do Exrcito

Portugus.

Processos Benefcios imediatos Benefcios finais

Reparao

Requisio e envio

Armazenagem

Reparao eficaz das peas

necessrias

Entregas rpidas e

eficazes

Stocks necessrios no local

certo

Melhorar a

prontido para o

combate

Melhorar a capacidade da Unidade mais rapidamente ser destacada

Poupar dinheiro

Fonte: MELO, TCor Cav Simes de, O Modelo Velocity Management Aplicao cadeia de abastecimentos de sobressalentes do Exrcito Portugus, p.40.



II. O SISTEMA LOGSTICO DO EXRCITO PORTUGUS



II.1 GENERALIDADES

A Logstica que no incio do Sc.XX compreendia um conjunto de actividades, ento

designadas por Administrao, foi at aos nossos dias objecto de evoluo e de

reengenharia32 e constitui um dos maiores desafios que as Organizaes, e o Exrcito em

particular, enfrentam hoje em dia, materializado na necessidade de responder a uma

crescente volatilidade do mercado33.

O conceito de Logstica adoptado pelo Exrcito Portugus o mesmo da doutrina

Norte-americana, segundo a qual, compete logstica desenvolver e manter o mximo

de potencial de combate atravs do apoio aos sistemas de armas34. Mas este conceito s

comea a configurar-se no Exrcito Portugus a partir de 1959, apesar de j em 1955, com

o aparecimento do Regulamento de Campanha, que tipificava um sistema de apoio por

servios, a Logstica ter comeado a ganhar expresso como parte individualizada da

Administrao Latu sensu.

Com o incio da guerra nas ex-Provncias Ultramarinas, a organizao logstica passou a

basear-se numa estrutura por Servios (Material, Intendncia, Transmisses, Engenharia,

Transportes, Sade e Finanas), situao que viria a ser posta em causa com o fim desse

conflito e com o empenhamento em operaes no mbito da NATO. O Exrcito Portugus

comeou ento procura de uma doutrina prpria que apontava para o aproveitamento do

sistema existente e para a introduo de alguns ajustamentos, que lhe permitisse:35

Compatibilizar a sua doutrina com a da NATO;

Melhorar a gesto e o controlo;

Facilitar a transio do apoio em tempo de paz para tempo de guerra;

Incrementar a participao das Regies Militares (RM) e Zonas Militares (ZM)

(Aores e Madeira) no sistema logstico e na administrao dos recursos;

Concentrar os rgos de execuo afins.

32 Processo de alterar a maneira de fazer, com o objectivo de obter grandes incrementos no desempenho

operativo. 33 CARVALHO, Jos Crespo e Vtor Carvalho - Auditoria Logstica: Medir para gerir, Slabo, Lisboa,

2001, p.15. 34 IAEM, ME-60-10-00 - Logstica Noes Gerais, p.I.7. 35 IAEM, NC-60-50-10 - Apoio Logstico ao Sistema de Foras Nacional, p.I.3.



Tomando como referncia o sistema funcional empregue pela ento 1 Brigada Mista

Independente (1 BMI), foram elaboradas as Bases Gerais do Sistema Logstico do

Exrcito (BGSLE), com os seguintes objectivos, entre outros:

Organizar o apoio logstico segundo um sistema misto, funcional nos baixos

escales e por servios nos escales mais elevados, de forma a obter um melhor

aproveitamento dos recursos disponveis;

Facilitar a transio do apoio logstico de uma situao de tempo de paz para uma

situao de campanha;

Assegurar maior participao das RM/ZM, no mbito do apoio logstico.

As dificuldades na implementao das BGSLE e necessidade de enquadrar

genericamente o apoio a Foras Nacionais Destacadas (FND), levaram necessidade de

reviso das BGSLE, cujos objectivos eram, para alm dos que presidiram sua elaborao

inicial, garantir a sustentao logstica a unidades do Exrcito em misses no exterior do

Territrio Nacional (TN) no mbito dos compromissos internacionais assumidos.

II.2 A FUNO LOGSTICA REABASTECIMENTO NO APOIO LOGSTICO

COMPONENTE TERRITORIAL DO SISTEMA DE FORAS DO

EXRCITO

As funes logsticas so um conjunto de actividades afins que concorrem para a

mesma finalidade36. As funes logsticas cortam transversalmente os Servios,

anteriormente referidos, existindo duas orientaes para implementao de um Sistema de

Apoio Logstico: por funes (responsabilizar uma Unidade ou rgo pela execuo de

apenas uma funo logstica) ou por servios (responsabilizar uma Unidade ou rgo pela

execuo de mais do que uma funo logstica).

A doutrina37 do Exrcito Portugus engloba numa nica funo logstica, todas as

actividades cujo objectivo fornecer os abastecimentos - o Reabastecimento.

A execuo desta funo logstica traduz-se na aco coordenada de trs operaes:

Determinao das necessidades;

Procura e obteno dos abastecimentos;

Distribuio.

36 IAEM, ME-60-10-00 - Logstica Noes Gerais, p.II.5. 37 Apndice 3 Conceitos doutrinrios.



Compete ao Comando da Logstica adquirir, armazenar e gerir os abastecimentos.

Para tal, esse Comando, atribuiu competncia s diferentes Direces dos Servios (DS),

s quais compete propor e promover a obteno e produo de abastecimentos a seu cargo,

elaborar cadernos de encargos e promover a realizao de concursos e consultas para

aquisio dos mesmos, proceder recepo dos abastecimentos e assegurar a sua entrada

no canal de reabastecimento, inspeccionar os abastecimentos distribudos e em depsito e

elaborar regulamentos, directivas e instrues tcnicas relativas ao reabastecimento.

II.2.1 REABASTECIMENTO DE ARTIGOS NO CRTICOS

A distribuio garantida por rgos de reabastecimento de Apoio Geral (A/G) na

directa dependncia do Comando da Logstica (Depsitos Gerais e Estabelecimentos

Fabris do Exrcito com responsabilidade de reabastecimento).

No mbito do Apoio Directo (A/D) de reabastecimento, excepo das Unidades do

Governo Militar de Lisboa (GML), que em virtude de no disporem de rgos de A/D,

acumulam esse apoio nos rgos de A/G, o A/D s restantes Unidades da

responsabilidade dos respectivos Comandos Territoriais, sendo esta actividade gerida pelos

Centros de Gesto Logstica Regionais (CGLR)38, previstos nas BGSLE, agregados s

Reparties de Logstica do seu Estado-Maior.

No que respeita ao Apoio de Unidade, a execuo do reabastecimento da

responsabilidade das respectivas Unidades que dispem para o efeito de Seces de

Logstica e de subunidades ou rgos de apoio de servios.

Nas figuras 2 a 4, esto representados de forma esquemtica e simplificada, os fluxos

de reabastecimento (informacionais e materiais) de artigos no crticos, correspondentes

aos processos anteriormente referidos.

38 Entidade contemplada nas Bases Gerais do Sistema Logstico do Exrcito (BGSLE), mas no

implementada.



PORTO

LISBOA

MM

LMPQF

VIII

I,IIIVI

SucMM

I,IIIVI

SucLMPQF

VIII

A/D

Dep Ger(A/G)

RepLogCGLR

CmdLogCGLG

REGIES MILITARES REGIES MILITARES -- REABREAB

E/D

LISBOA

RepLogCGLR

CmdLogCGLG

GOVERNO MILITAR DE LISBOA GOVERNO MILITAR DE LISBOA -- REABREAB

MM

LMPQF

VIII

I,IIIVI

Dep Ger(A/G)

LISBOACmdLog

CGLG

DelMM

I,IIIVI

MM LMPQF

VIIII,IIIVI

Dep Ger(A/G)

A/D

RepLogCGLR

RepLogCGLR

ZONAS MILITARES ZONAS MILITARES -- REABREAB

E/D

Existem contudo situaes em que o processamento do pedido de abastecimentos no

segue estes procedimentos. Quando por razes de criticidade, recai sobre um artigo um

apertado controlo por parte dos Comandos, tais artigos so designados de crticos e o seu

pedido deve obrigatoriamente seguir o canal de comando.

Figura 2 Reabastecimento s Regies Militares Figura 3 Reabastecimento ao GML

Figura 4 Reabastecimento s Zonas Militares

Fluxos informacionais

Fluxos materiais

LEGENDA



II.2.2 REABASTECIMENTO DE ARTIGOS CRTICOS

O reabastecimento de artigos crticos (regulados ou controlados), processa-se em

conformidade com a doutrina de referncia39.

As requisies devero seguir o Canal de Comando, sendo a ordem de fornecimento, no

caso de artigos controlados, dada pelos respectivos escales superiores e no caso de artigos

regulados, pelo Quartel Mestre-General (QMG), Comandante da Logstica, por delegao

de autoridade conferida pelo Chefe de Estado-Maior do Exrcito.

As requisies de artigos crticos so apresentadas pelas unidades territoriais ao CGLR

respectivo e este adopta um dos seguintes procedimentos:

Prope ao CGLG a satisfao daquelas necessidades custa de transferncias no

interior da Regio Militar;

Solicita ao CGLG a satisfao da necessidade. Este rgo submete o pedido

aprovao do Gen QMG e processa o fornecimento pelos rgos centrais de A/G. Os

artigos so enviados para as Unidades atravs de encaminhamento directo.

39 Doutrina Norte-americana.



III. UM NOVO DISPOSITIVO PARA O FUTURO SISTEMA DE FORAS



III.1 A NECESSIDADE DE TRANSFORMAO DO EXRCITO

O Modelo Organizacional do Exrcito concebido na dcada de 1990, encontra-se

actualmente ultrapassado, dado que, alguns dos pressupostos em que assenta, tais como a

obrigatoriedade do cumprimento do servio militar, ou no se verificaram ou sofreram

rpidas alteraes. A continuao da participao do Exrcito Portugus, em misses de

apoio paz no exterior do territrio nacional, situao que se vem mantendo desde 1993 e

o fim da conscrio, antecipado para Setembro de 2004, conduzem necessidade de operar

a transformao do Exrcito ao nvel do modelo conceptual (adopo de um modelo

centrado na prontido operacional) e da sua implementao.

No quadro da reorganizao do Exrcito e em consonncia com a Directiva do General

CEME40, tm sido elaborados um conjunto de estudos, em particular ao nvel do Estado

Maior do Exrcito e do Comando da Logstica, tendo em vista uma possvel reestruturao

ao nvel da Estrutura Base do Exrcito (EBE), que passar a estar orientada para o apoio

Fora Operacional Permanente do Exrcito (FOPE)41 e ao nvel da Estrutura de Comandos

do Exrcito (ECE), de forma a permitir a descentralizao pela via funcional da aco de

comando.

De acordo com a Directiva atrs referida, o processo de transformao do Exrcito, no

deve interferir com a capacidade de continuar a contribuir com foras para o cumprimento

de misses fora do territrio nacional, devendo, em conformidade com o Conceito

Estratgico Militar42, garantir no futuro, a capacidade de projectar e sustentar, de forma

continuada e em simultneo, foras de escalo batalho em trs TO distintos, ou, em

alternativa, uma Brigada para um TO, () a par de algumas capacidades adicionais para

conferir alguma flexibilidade e capacidade de reaco a contingncias43.

De forma a reduzir o impacto social decorrente das eventuais alteraes no dispositivo

(mudana de localizao, ou extino por concentrao e/ou transferncia de local), deve

procurar-se efectuar uma descentralizao dos rgos da ECE, colmatando desta forma os

40 Directiva 193/CEME/03, de 14 de Outubro. 41 Considerado pelo Gen CEME na sua Directiva n193/CEME/03, como o factor prioritrio na

concepo do novo modelo organizacional do Exrcito. 42 Aprovado por despacho do Ministro de Estado e da Defesa Nacional em 22de Dezembro de 2003 e

confirmado em Conselho Superior de Defesa Nacional, em 15 de Janeiro de 2004. 43 Revista Jornal do Exrcito: A transformao do Exrcito e as necessidades de efectivos, N525, Janeiro,

2004, p.26.



vazios geogrficos resultantes da desactivao de algumas Unidades, nomeadamente, dos

Quartis-Generais (QG) das Regies Militares do Norte (Porto) e do Sul (vora).

Em termos de redefinio da estrutura do Exrcito, procedeu-se reavaliao do

dispositivo existente44, procurando tirar o mximo partido de Unidades sedeadas em

quartis de tipo CANIFA45.

III.2 UM DISPOSITIVO VISIONRIO

Quando procuramos prospectivar um futuro Dispositivo para o Exrcito, algumas so

as dificuldades que se colocam, muitas das vezes por no se saber sequer qual a verso

mais actualizada dos estudos. Entre as diversas entidades que foram solicitadas a

manifestar a sua opinio sobre o assunto46, no foi difcil constatar a inexistncia de

consenso quanto a esta matria. Se para uns o novo modelo organizacional, determina uma

rotura completa com o anterior modelo, para outros, mais identificados com aspectos de

ordem social, cultural ou administrativa, toda a mudana deve ser ponderada segundo a

mxima: se possvel, se necessria e se oportuna.

III.2.1 PRESSUPOSTOS DE UMA NOVA ARQUITECTURA DO DISPOSITIVO

TERRITORIAL

De forma a ultrapassar as dificuldades inerentes ao estabelecimento de um racional que

permita edificar um novo Dispositivo para o Exrcito, basemo-nos na Directiva

193/CEME/03, de onde possvel extrair um conjunto de intenes, com implicaes no

mbito deste trabalho e que se consubstanciam nas seguintes medidas:

Extino dos QG das Regies Militares e do Governo Militar de Lisboa;

Concentrao de algumas Escolas Prticas por Sistemas Funcionais, atendendo

criao de sinergias e complementaridade;

Implementao no mbito da Defesa, de um Sistema Integrado de Gesto e da Central

de Compras do Ministrio da Defesa Nacional (MDN);

44 Apndice 4 Actual Dispositivo do Exrcito. 45 Tipo de aquartelamento construdo em diversas Unidades das Foras Armadas em finais da dcada de 50 e

cujo projecto esteve a cargo da Comisso de Acompanhamento das Novas Infra-estruturas das Foras

Armadas, cuja abreviatura passou a designar este tipo de instalaes. 46 rgos de Apoio Geral, Direces Logsticas, Comando da Logstica e Diviso Logstica.



Recurso em maior escala externalizao, para a realizao de alguns dos servios;

Centralizao do planeamento de curto prazo ao nvel dos Comandos Funcionais;

Agilizao do processo de entrada em Canal de Reabastecimento e distribuio de

novos equipamentos para o Exrcito;

Concluso do processo de centralizao dos depsitos no Depsito Geral de Material

do Exrcito (DGME);

Modularizao do Apoio de Combate e do Apoio de Servios da Fora de Reaco

Rpida e da Fora de Interveno, custa de Unidades da EBE, integradas nas Foras

de Apoio Geral;

Manuteno do actual modelo da Brigada Mecanizada Independente;

Funcionalizao do Comando da Logstica, com predomnio das funes logsticas

associadas distribuio (Reabastecimento e Transporte) e Manuteno;

Decorrente da aplicabilidade das eventuais alteraes ao dispositivo, considermos

ainda como pressuposto, no existir impedimento introduo de alteraes nos diplomas

legais em vigor, relativos Organizao do Exrcito47.

III.2.2 DISPOSITIVO EM ESTUDO PARA O EXRCITO PORTUGUS E SUAS

IMPLICAES NO APOIO LOGSTICO COMPONENTE TERRITORIAL

O Exrcito Portugus sempre foi adverso a roturas com o passado, tendo optado nas

suas diversas reestruturaes por uma mudana gradual, ou por solues mistas.48

Com base em algumas das medidas indicadas, tm decorrido diversos estudos ao nvel

do EME, para a arquitectura de um novo dispositivo49, com algumas alteraes a ter

47 Decreto-Lei n50/93, de 26 de Fevereiro; Portaria n 616/93, de 30 de Junho; Portaria n 800/93, de 7 de

Setembro; Portaria n945/93, de 28 de Setembro; Decreto Regulamentar n 44/94, de 2 de Setembro; Decreto

Regulamentar n 47/94, de 2 de Setembro e Decreto Regulamentar n 48/94, de 2 de Setembro. 48 e.g. , Organizao de 1959 (diviso de responsabilidades logsticas no Ministrio da Guerra, mas com uma

organizao baseada num apoio por servios); Organizao de 1976 (Prtica de uma logstica por funes

com a criao da 1Brigada Mista Independente, continuando a vigorar um sistema de apoio logstico por

servios, nas restantes unidades territoriais.) e Organizao de 1993 (criao das Bases Gerais do Sistema

Logstico do Exrcito, assentes num sistema de apoio misto, mas diferenciando o apoio logstico em

campanha, do prestado em tempo de paz, com a constituio de rgos de gesto logstica, quer ao nvel do

departamento de Logstica - CGLG, quer ao nvel das RM e ZM, onde se protagoniza a criao de CGLR. 49 Apndice 5 A nova arquitectura do Dispositivo Territorial.



implicaes no apoio logstico Componente Territorial, das quais se destacam ao nvel da

Estrutura Orgnica do Exrcito, as seguintes:

Criao de uma Estrutura de Comandos do Exrcito (ECE), com:

(), rgos Superiores de Comando, Administrao e Direco;

o () Comando da Logstica (CmdLog).

Uma Estrutura Base do Exrcito (EBE), englobando todas as U/E/O, com e sem

Encargo Operacional (EOp), excepo das includas na ECE, o que determina o fim

dos patamares intermdios de comando (Regies Militares Norte e Sul e GML).

De referir ainda um conjunto de alteraes ao nvel do dispositivo, com implicaes no

apoio logstico, de que se destacam as seguintes:

Constituir um Regimento de Manuteno, no Entroncamento, com base no BSM;

Constituir um Regimento de Transportes, em Lisboa, com base no BST e nos meios

de transporte da EPST;

Constituir uma Base Logstica de Apoio Geral, em Benavente, com base no DGME e

nas OGME;

Extino das seguintes U/E/O, por concentrao (mantendo a actual localizao):

EPAM passa a constituir com as valncias de ensino de doutrina e emprego dos

meios da EPSM e EPST, a Escola Prtica dos Servios do Exrcito (EPSE);

EMEL passa a designar-se Centro Militar de Optrnica e Electrnica (CMOE).

Extino das seguintes U/E/O, por concentrao e mudana de localizao:

EPST da Figueira da Foz para Lisboa;

EPSM do Entroncamento para a Pvoa do Varzim.

Desactivao das seguintes U/E/O:

QG/GML;

QG/RMN;

QG/RMS.



III.2.3 A REESTRUTURAO DO COMANDO DA LOGSTICA

Os Estudos mais recentes para a reorganizao do Comando da Logstica, segundo uma

ptica funcional50, apontam para uma estrutura, cujo organograma se apresenta em

Anexo51, e que se resume a:

Comando;

Gabinete e Estado-Maior;

Adjunto52

Inspeco de Material e Fabrico;

Centro de Finanas da Logstica;

Conselho Fiscal dos Estabelecimentos Fabris;

Repartio de Apoio Geral;

Direco de Manuteno (de que dependem o Centro Militar de Optrnica e

Electrnica e o Regimento de Manuteno);

Direco de Reabastecimento e Transporte (de que dependem o DGME e o

RTranspt);

Direco de Sade (de que dependem os Hospitais Militares e Centros de Sade);

Direco de Infra-Estruturas (de que dependem os Delegados de Infra-Estruturas)

Direco de Finanas;

EFE (OGME, OGFE, MM e LMPQF)

IGeoE;

Neste modelo organizacional, resultante do estudo de reestruturao do CmdLog, ser

criada uma Repartio de Aquisies (sob a dependncia do Adjunto), a quem estar

cometida a responsabilidade de elaborar os contratos ou negociaes de fornecimento e

prestao de servios, acessorada juridicamente por um Gabinete, ficando a

responsabilidade de elaborao das especificaes tcnicas a cargo de um Gabinete

Tcnico na Direco de Reabastecimento e Transportes.

50 Visando a simplicidade, especializao, racionalizao e integrao do Sistema Logstico do Exrcito. 51 Anexo B- Organograma da nova estrutura orgnica do Comando da Logstica (de 9 de Setembro de 2004). 52 Na dependncia do qual se encontra um Gabinete de Apuramento de Contas, uma Repartio de

Planeamento, Programao e Controlo, uma Repartio de Aquisies, um Ncleo de Gesto de Sistemas de

Informao e o Gabinete de Assessoria Jurdica.



Para substituir as estruturas existentes nos QGs ( semelhana do que acontece com as

actuais delegaes de obras da Direco dos Servios de Engenharia), sero criadas

delegaes logsticas para as reas de Alimentao, Comunicaes e Manuteno, no Porto

e em vora e mantidas as delegaes da ZMA e ZMM.

Em Lisboa, constituir-se- uma delegao logstica no CmdLog.

Na figura seguinte, destaca-se a cor diferente, a parte da estrutura orgnica em estudo

para o CmdLog, relacionada com a compra, produo, armazenagem e distribuio de

abastecimentos que so objecto de estudo no presente trabalho.

A concepo da nova estrutura orgnica do Comando da Logstica afasta-se do modelo

actual, passando as Direces logsticas a exercer competncias especficas sobre cada uma

das fases do processo logstico, beneficiando-se assim de uma maior especializao

(sistema funcional) e da eliminao de duplicaes, evitando-se a necessidade de uma

entidade especfica para a coordenao logstica, contrariamente ao que sucede

actualmente com a existncia de um CGLG53.

Este tipo de organizao, permite que, enquanto o processo de aquisies no estiver

integrado no escalo superior (Foras Armadas ou, eventualmente, Ministrio da Defesa),

dada a necessidade de se obter economias de escala, coordenar uma eventual Central de

Negociaes do Exrcito, estabelecendo contratos vantajosos de fornecimento de

53 Conforme referido pelo Cor Tir Pinto da Silva (Adjunto CmdLog), em entrevista realizada em 14 de

Setembro de 2004.

Figura 5 Parte de uma possvel Estrutura Orgnica do Comando da Logstica

Adjunto

EFE

LEGENDA:

Eventual (at integrao completa das aquisies na Central de Compras do MDN)

Dependncia Funcional

Comando da Logstica

Intermdia

A/D

Intermdia

A/G

Central de Compras do MDN

Repartio Aquisies

Unidade de

Manuteno

Direco de Manuteno

DGME Unidada de Transpt

Direco de Reab e Transpt

Gab/EME



abastecimentos e prestao de servios com os diversos concessionrios e representantes

das marcas distribudos pelo pas, para situaes no abrangidas pelos contratos celebrados

pela Central de Compras do MDN.



IV. IMPLEMENTAO DE UM MODELO DE GESTO CADEIA DE

ABASTECIMENTOS DO EXRCITO PORTUGUS



IV.1 SITUAO ACTUAL

No presente captulo, pretende-se apresentar a aplicao do modelo VM gesto da

actual cadeia de abastecimentos no Exrcito Portugus. Comearemos por aplicar o

modelo ao reabastecimento de sobressalentes (Classe IX), para a partir da, extrapolar a sua

aplicabilidade s restantes classes de abastecimentos.

Vimos no primeiro captulo que a implementao do modelo Velocity Management no

Exrcito Norte-americano, se efectuou por processos. Deste modo, iremos no presente

estudo, analisar o processo Requisio e envio (Order and ship), dado estar no incio da

cadeia de abastecimentos e considerar-mos ser aquele, cuja melhoria, mais poder

contribuir para a acelerao dos fluxos materiais.

Nos ltimos anos e por motivos que se relacionam com a reduo oramental e com a

gesto dos recursos materiais, no tem sido poltica da Direco dos Servios de Material a

aquisio para o Canal de Reabastecimento (CR), de sobressalentes (Classe IX), cujo

fornecimento possa ser efectuado localmente, atravs do mercado civil. Nestas

circunstncias e no caso dos fornecedores militares (Locais de Reabastecimento das

Regies/Zonas Militares ou Depsito Geral de Material do Exrcito) no poderem

satisfazer a requisio, tem sido atribuda uma verba para a sua aquisio, inserida na

rubrica oramental Material de Transporte e Peas.

Se observarmos a figura 6, verificamos que no incio do fluxo informacional se encontra

uma Ordem de Trabalho (OT) do operador do equipamento para a Seco de Manuteno.

Esta Seco elabora uma Requisio 1012/DSM54 Seco de Reabastecimento do Peloto

de Reabastecimento e Transporte, que verifica eventuais existncias55 e a envia ao Chefe

da Seco de Logstica. Consoante o tipo de material requisitado assim este provm de

fornecedores civis ou de fornecedores militares, no querendo no entanto isto significar,

que os fornecedores militares apenas forneam abastecimentos de natureza intrinsecamente

militar.

No caso de ser um artigo passvel de ser adquirido no mercado local, logo que obtida

informao de existncia de verba, dada ordem de compra, a ser efectuada pela

Subseco de Recursos Financeiros, utilizando viaturas do Peloto de Reabastecimento e

54 Ou o impresso 2675 ou 2675-1, para os artigos tipo NATO. 55 Constantes da lista de artigos autorizados do Nvel Orgnico (LNO).



Transporte, que carece de requisio de transporte Sub-Unidade de Apoio, geralmente

Companhia de Comando e Servios (CCS).

No caso de fornecedores militares, a requisio despachada pelo Comandante da

Unidade e enviada para o Centro de Gesto Logstica Regional, com informao ao Centro

de Gesto Logstica Geral e Direco dos Servios de Material. No caso de haver em

depsito no Local de Reabastecimento da Regio/Zona Militar, dada Ordem de

Fornecimento, cabendo Unidade o seu transporte. No caso de no existir em stock, o

Centro de Gesto Logstica Regional reenvia a Requisio ao Centro de Gesto Logstica

Geral que pede informao Direco dos Servios de Material sobre a existncia do

material em stock no Depsito Geral de Material do Exrcito. Caso exista em depsito,

dada Ordem de Fornecimento (OF), cabendo Unidade o seu transporte. O Depsito Geral

de Material do Exrcito informa a Direco dos Servios de Material que forneceu o

artigo. Com a figura seguinte, pretende-se representar de uma forma esquemtica

simplificada, o fluxo informacional da cadeia de abastecimento de sobressalentes, do

Exrcito Portugus.

Figura 6 - Fluxo informacional da Classe IX

OF

LEGENDA: Ordem de Trabalho Requisio 1012/DSM Ordem de Fornecimento Informao

LR

OTSec

Man

Req Cmdt

Un

Inf

CG

LR

CG

LG

DS

DGME

Sec.

Reab.

OF

SecLog SubsecRFFornecedor

Civil

Fonte:, O Modelo Velocity Management Aplicao cadeia

de abastecimentos de sobressalentes do Exrcito

Portugus, p.55.



IV.2 APLICAO DO MODELO VELOCITY MANAGEMENT CADEIA DE

ABASTECIMENTOS DO EXRCITO PORTUGUS

IV.2.1 DEFINIO DO PROCESSO

De acordo com o modelo VM apresentado no primeiro captulo, so 3 os passos para a

definio do processo:

1 - Identificar os clientes de cada actividade ou sub-processo e o output que pretendem;

2 - Identificar o input e respectivos fornecedores, necessrios a cada sub-processo ou

actividade;

3 - Elaborar o desenho do processo.

Um dos mtodos de obteno de sobressalentes designado por requisio formal,

podendo nessa situao, como vimos anteriormente, ser fornecido por uma entidade civil

(aquisio no mercado local), ou ser obtido atravs dos fornecedores militares. De seguida

apresentaremos na forma de quadros, a definio do processo, nas duas situaes referidas.

1 Passo Cliente Output

Operador do equipamento Equipamento operacional

Informao da inoperacionalidade Autorizao da reparao Sobressalentes

Seco de Manuteno

Confirmao de entrega do equipamento ao Operador Informao sobre necessidades Autorizao para fornecimento Sobressalentes Seco de Reabastecimento

Confirmao de entrega sobress SecManuteno Informao sobre necessidades Cotao dos sobressalentes Autorizao PAC/PAR

Seco Logstica

Info disponibilidade financeira

QG /GU (Of.Man) - Centro de Gesto Logstica Regional (CGLR)

PAC/PAR (pedido de autorizao de crdito/ pedido de autorizao de reparao)

DSM Recepo de PAC/PAR Aprovao PAC/PAR Transporte Sobressalentes

Subseco de recursos financeiros

Confirmao de entrega na SecReab Informao sobre necessidade

Peloto de Reabast e Transpt Autorizao para fornecimento do transporte

2 Passo Input Fornecedor

Mo de obra e sobressalentes Requisio ao Dep LNA Confirma recepo sobressalentes

Seco de Manuteno

Ordem de Trabalho (OT) Confirma recepo equipamento

Operador do equipamento

Despacho favorvel da OT Despacho da req. de transporte

Comandante da Subunidade de Apoio

Entrega Sobress SecMan Requisio SecLog Confirma SRFin recepo sobressalentes do fornecedor Entrega sobress SMan

Seco de Reabastecimento

Despacho favorvel da requisio sobress da SecReab Pedido cotao mercado civil Elaborar PAC/PAR Entrega Sobressalentes SecReab

Seco de Logstica

Despacho da Req. sobressalentes Comandante Informar PAC/PAR QG /GU (Of.Man) - (CGLR) Autorizar PAC/PAR DSM Mapa de situao financeira Requisio de transporte Entrega Sobressalentes SecReab

Subseco de Recursos Financeiros

Viatura PelReabTranspt Cotao dos sobressalentes Fornece Sobressalentes

Empresa Fornecedora

Quadro 1 Passos 1 e 2 do processo de fornecimento por entidade civil



Pela anlise dos referidos quadros, pode verificar-se que o processo substancialmente

diferente, conforme a obteno de sobressalentes feita directamente no mercado civil, ou

atravs do fornecedor militar. Mesmo nesta ltima situao, possvel constatar algumas

pequenas diferenas, caso o fornecimento seja efectuado pelos Locais de Reabastecimento

das Regies/Zonas Militares ou pelo DGME.

Atravs do desenho do processo56, pode facilmente verificar-se que as diferenas

ocorrem aps a requisio sair do CGLR, por no poder ser satisfeita pelo LR. Neste caso

o processo segue os passos j descritos anteriormente em IV.1.

Analisando o desenho do processo, constata-se com facilidade que o mesmo se reveste

de alguma complexidade, j que o que existe actualmente no Exrcito Portugus um

56 Apndice 6 Desenho do processo (Fluxos materiais e informacionais)

1 Passo Cliente Output Operador doequipamento Equipamentooperacional

Informao da inoperacionalidade Autorizao de reparao Rep. da avaria Sobressalentes

Seco de Manuteno

Confirmao de entrega do equipamento ao Operador Informao das necessidades Autorizao para fornecimento sobressalentes Sobressalentes


Confirmao de entrega sobress SecManuteno Informao sobre necessidades Autorizao para requisio sobress ao Esc Superior (CGLR) Sobressalentes Transporte

Seco Logstica

Confirmao da recepo sobress Informao das necessidades Centro de Gesto Logstica

Regional (CGLR) Autorizao p/ fornecimento Centro de Gesto Logstica Geral (CGLG)

Info disponibilidade sobress

Direco Servios Material Info existncias em Depsito Necessita autorizao fornecimento DGME Confirmao entrega sobress Informao sobre necessidade Transpt Peloto de Reabast e Transpt

Autorizao p/ fornec do transpt

2 Passo Input Fornecedor Mo de obra Sobressalentes para rep. Requisio ao Dep LNA Confirma recepo sobressalentes

Seco de Manuteno

Ordem de Trabalho (OT) Confirma recepo equipamento

Operador do equipamento

Despacho da OT Despacho da req. de transpt

Comandante da Subunidade de Apoio

Entrega Sobress SecMan Requisio SecLog Elabora Mapa de Situao Entrega sobress SMan


Despacho favorvel da Requisio Requisio sobress ao CGLR Requisio de Transpt Entrega sobress SecReab

Seco de Logstica

Despacho favorvel da Req. Comandante D Ordem de Fornec. ao CGLR Ordem de Fornec. ao DGME

CGLG

Despacho da requisio DSM Mapa de situao Autorizao fornecimento Fornece sobressalentes

DGME

Mapa de situao financeira Requisio de transporte Entrega Sobressalentes SecReab

Subseco de Recursos Financeiros

Viatura Confirma levantamento sobress Entrega sobress na SecReab

Peloto de Reabastecimento e Transportes

Quadro 2 Passos 1 e 2 do processo de fornecimento por fornecedor militar



sistema misto, ou seja, caso o sobressalente no exista em stock, quer nos LR, quer no

DGME, recorre-se a um fornecedor civil, implicando a necessidade dos fluxos

apresentados.

IV.2.2 AVALIAO DO PROCESSO

Definido o processo, surge agora a necessidade de avaliar o seu desempenho. Para tal,

h que estabelecer indicadores (tempo, custo e qualidade) e respectivas mtricas.

Indicadores de Tempo - Os indicadores de tempo utilizados so, como foi referido na

apresentao do modelo VM, o tempo do ciclo de reparao (repair cycle time RCT) e o

tempo entre pedido e satisfao (order ship time OST). O primeiro refere-se ao tempo

que medeia entre a deteco de uma avaria num equipamento e a sua reparao, o segundo,

ao tempo que medeia entre a requisio do artigo e a sua entrega.

Um estudo efectuado em 2002 junto de algumas Unidades57, revelou os seguintes dados

em termos dos referidos indicadores.

21

14

12

18

12

8

10

21

18

12

14,6

65

7

5

7

5

8 8

56 6,2

0

5

10

15

20

25

EPA EPAM EPC EPE EPI EPT RL2 RC3 RC4 RC6 Mdia

Unidades

Dia

s

OST Mximo OST Mnimo

57 Dados facultados pelo TCor Cav Simes de Melo

Figura 7 Fornecedor Civil - Tempo entre pedido e satisfao (OST)

Fonte: O Modelo Velocity Management Aplicao cadeia de abastecimentos de sobressalentes do Exrcito Portugus, p.67.



2230

18 21 19 24 17 25 1930 22,5

0

50

100

150

200

250


Unidades

Dia

s

OST Mximo OST Mnimo

360 360 360 360 360 360 360 360 360 360 360

7 6 8 6 8 6 9 9 6 7 7,20

50

100

150

200

250

300

350

400


Unidades

Dia

s

RCT Mximo RCT Mnimo

Pela anlise dos grficos podemos concluir que a mdia do tempo mnimo entre pedido

e satisfao (OST), no caso de fornecedor civil, de 6,2 dias e para o fornecedor militar,

de 22,5 dias. Para os valores mximos mdios esta diferena mais significativa, sendo de

Figura 8 Fornecedor Militar - Tempo entre pedido e satisfao (OST)

Figura 9 Tempo do ciclo de reparao (RCT)





14,6 dias para o fornecimento pelo mercado local, at mais de um ano, no caso do

fornecedor militar58.

No que diz respeito ao RCT, este varia entre os 6 (seis) e os 360 (trezentos e sessenta)

dias, com 7,2 dias de mdia, para o valor mnimo do tempo do ciclo de reparao.

Indicadores de Custo - Conforme refere Crespo de Carvalho59, os indicadores de custo

ou indicadores financeiros, so aqueles que medem o custo do sistema logstico.

Devido inexistncia no seio do Exrcito, de um sistema contabilstico de custeio por

actividades, esta torna-se a vertente de avaliao de desempenho do processo de mais

difcil anlise.

A necessidade das Unidades fazerem face a flutuaes decorrentes da gesto

oramental, ao elevado tempo entre o pedido e a satisfao (OST) e necessidade de

rentabilizar os seus meios de transporte, face reduzida verba atribuda para combustveis

e aces de manuteno de Nvel Unidade60, leva criao de stocks de segurana.

Associado aos custos dos stocks imobilizados, que a ttulo de exemplo, atingiam em

2002 no Grupo de Carros de Combate, um valor estimado em mais de 250.000Euros61,

encontramos ainda os custos de armazenamento e manuseamento dos mesmos, actividades

que hipotecam para o efeito, instalaes e pessoal.

Segundo informaes obtidas junto do Centro de Recepo e Expedio/DGME, vo

em mdia diariamente quele rgo buscar abastecimentos, cerca de 4 viaturas

provenientes das diversas U/E/O, a maioria das quais do tipo pesada, (DAF e MAN) e

menos usualmente, do tipo mdia ou ligeira (IVECO 40.10, VITO, TOYOTA

LCruiser e C15), com uma tripulao de 2 ou 3 homens. Atendendo distribuio

geogrfica das U/E/O, com uma distncia mdia ao DGME estimada em cerca de140 km,

dois teros dos quais percorridos em auto-estrada62, com uma taxa de portagem mdia de

10 Cntimos por quilmetro, estima-se que o custo dirio de deslocaes ao DGME seja

58 Nos registos constam 360 dias, em virtude das requisies no satisfeitas at ao ltimo dia do ano civil,

caducarem, devendo ser elaboradas de novo no ano seguinte. 59 CARVALHO, Jos Crespo de, [et al.] - Auditoria logstica Medir para gerir, p.66. 60 Tambm designada por organizacional, compreendendo as aces de manuteno executadas pela Unidade

ao seu material orgnico. 61 Dados facultados pelo TCor Cav Simes de Melo, com base nos cerca de 14.000 artigos existentes em

stock naquela Unidade, e no valor mdio daqueles cujo custo unitrio conhecido. 62 Apndice 7 Estudo da distribuio geogrfica de U/E/O /Programao de rotas.



superior a 200 Euros, representando anualmente uma despesa suportada pelas Unidades, de

cerca de 80.000 Euros.63

Pelas razes referidas (quantidade de artigos em stock nas Unidades, inexistncia de

coordenao entre Unidades vizinhas na optimizao dos meios de transporte, elevado

nmero de pessoal e meios envolvidos diariamente no reabastecimento), leva a podermos

afirmar que o actual processo de reabastecimento apresenta um elevado custo e pode ser

alvo de melhoria.

Indicadores de Qualidade - O indicador de qualidade por excelncia, o da

percentagem de encomendas perfeitas (perfect order)64. Este indicador traduz-se na entrega

da requisio (encomenda) na sua totalidade e sem defeitos, ou, na sua entrega parcial e/ou

com defeitos.

No caso concreto do Grupo de Carros de Combate, podemos concluir que este recebe

em mdia, mensalmente, do rgo apoiante, 85 dos 425 artigos requisitados, ou seja,

somente 20%. Podemos confirmar na figura 10, que essa mdia no apresentou variaes

significativas ao longo do ano de 2002. Da anlise das requisies de sobressalentes65

efectuadas pelo GCC em 2003, confirmamos que para o material NATO o nvel de

satisfao de 15%, com uma mdia mensal de 48 artigos recebidos, dos 320 requisitados.

Para os sobressalentes no NATO, a

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O dispositivo e os fluxos logist - comum.rcaap.ptcomum.rcaap.pt/bitstream/10400.26/11834/1/MAJ Roldão.pdf · O Dispositivo e os Fluxos Logísticos Maj Mat J. Costa Roldão i RESUMO