2

Forord

Norsk Ledelsesbarometer ble i 2010 delt inn i tre ulike undersøkelser. Den førsteundersøkelsenblesendtuttil8800medlemmerogtokforsegenrekkeforholdknyttettillønn.Hervardet3463medlemmersombesvarteundersøkelsensomdeterskrevetenegenrapportiforlengelsenav.RapportenerpublisertsomNorskLedelsesbarometer2010,Del1.

Denandreundersøkelsenblesendtuttil8000medlemmer.Avviketpåca.400medlemmerskyldes iallhovedsakat listeneblegrundigere”vasket”,detvilsiatpensjonisterogandre”ikkeaktive”medlemmerbleluketut.Idetvesentligeinneholdtdenneundersøkelsesdelenspørsmålomarbeidstakerinnflytelse,herunderhvemsomsynesåha innflytelseogpåhva.Omdenorsketradisjoneneforpartssamarbeidsynesåståsterktog/elleromdeutfordresavinternasjonale ledelsestrender, da særlig de vi forbinder med ”Human Relation/HumanResource(Management).Denneundersøkelsesdelenvardet1718sombesvarte.Dettilsieriår som tidligere år at svarenemå behandlesmed en viss forsiktighet, det vil kunne væreavvikpånoenprosentpoeng.Vimener imidlertidatantall respondenterersåpasshøytatresultatenekansessomtendenseridearbeidstakergruppenesomLederneorganiserer.

I år skilte vi ut medlemsgruppen ”barnehage”. Disse fikk en egen undersøkelse medspørsmål barnehageutvalget i Lederne var med å definere som interessante for sinemedlemmer. Denne undersøkelsen ble sendt ut til 405medlemmer, hvorav 139 besvarteden. De samme forbehold i forhold til representativitet gjelder for denne del avundersøkelsesomforhoveddelen.Somfordeandreundersøkelsenemenerviimidlertidatresultatene kan ses som tendenser, eller strømninger som sannsynligvis berører flere avmedlemmeneidennegruppen.

Oslo,november2010

BittenNordrik SteinStugu

3

Innhold

SAMMENDRAG........................................................................................................................................5

HumanResourcesManagement(HRM)vs.norskledelse ...................................................................5

Forutsetningerfornorskledelse .........................................................................................................5

ForutsetningerforHR‐ledelse .............................................................................................................6

Etsprikmellomerogbør ....................................................................................................................7

Barnehagesektoren .............................................................................................................................7

1 INNLEDNING....................................................................................................................................9

2 OMHUMANRELATION/HUMANRESOURCEMANAGEMENTOGINDUSTRIALRELATION/LEDELSE

IDENNORSKEMODELLEN.....................................................................................................................12

2.1 Arbeidstakerinnflytelse–rettferdigog/ellernyttig?.............................................................14

3 OMFORUTSETNINGERFORNORSKLEDELSE ................................................................................20

4 OMENKELTEFORUTSETNINGERFORHR‐LEDELSE........................................................................24

4.1 HRsyklusenoglærings‐/utviklingsbehov..............................................................................25

4.2 ”Hard”,”moden”eller”strategisk”HR..................................................................................28

4.3 HRsyklusen:Seleksjon(rekruttering,utviklingogavviklingavarbeidsforhold) ...................30

4.3.1 Case–Borregaard: ........................................................................................................32

4.3.2 Case:BårdTerjeSkogland/CoopHordaland .................................................................35

4.4 Nedbemanningogfristilling ..................................................................................................40

4.5 HRMsyklusen–lønn/belønningsfunksjonen ........................................................................42

4.6 HRfunksjonerogmålinger ....................................................................................................44

4.6.1 360gradersevalueringer...............................................................................................45

4.6.2 Personlighetstesting ......................................................................................................46

4.6.3 Psykososialearbeidsmiljøundersøkelser .......................................................................47

4.7 HR‐kontrollellerselvkontroll? ............................................................................................51

4.8 Innflytelseja,menoverhva? ................................................................................................53

5 ETSPRIKMELLOM”EROGBØR”? .................................................................................................57

5.1 Case:IngeAntonsen/CHCNorwayAS ...................................................................................60

5.2 Forholdetmellomdirekteinnflytelseogrepresentativinnflytelse.......................................64

5.2.1 Case–Posten ................................................................................................................68

4

5.3 Omrespektforkollektiveaktører,norskeloverogavtaler ..................................................71

Del2‐barnehage ..................................................................................................................................73

6 BARNEHAGESEKTOREN–HVEMVARMEDPÅUNDERSØKELSEN ..................................................73

6.1 Kjønnsfordelingiutvalget .....................................................................................................73

6.2 Erfaring ..................................................................................................................................74

6.3 Hvaslagsbarnehagerrepresentererutvalget? .....................................................................74

6.4 MedlemskapiPBL .................................................................................................................75

6.5 Harstyrerneeierandeleribarnehagen? ...............................................................................76

7 SYNPÅSTYRETSFUNKSJON ..........................................................................................................77

7.1 Styretsaktivitet .....................................................................................................................78

7.2 Styretogstyrelederskompetanse.........................................................................................79

8 STORUSIKKERHETRUNDTBARNEHAGENSØKONOMI .................................................................81

8.1 Noenflerespørsmålomøkonomi.........................................................................................84

8.2 Variererøkonomienmedeierforhold? .................................................................................86

9 FORHOLDETMELLOMSTYREREOGOVERORDNET .......................................................................89

10 KURSVIRKSOMHET ....................................................................................................................91

11 FORHOLDSOMPÅVIRKERJOBBTILFREDSHET ...........................................................................93

12 NOENANDRESPØRSMÅL ..........................................................................................................94

12.1 Tjenestepensjon ....................................................................................................................94

12.2 Bedriftshelsetjeneste ............................................................................................................95

LITTERATURLISTE:..................................................................................................................................97

5

SAMMENDRAG

Norsk Ledelsesbarometer 2010, annen del, er delt i to hovedområder. Den største delenbehandlermuligheteneansatteogtillitsvalgtehartilåpåvirkeledelseniegenbedrift.Hvilkemuligheter finnes ipraksis forarbeidstakerinnflytelse?Hvakanværehindrene?Hvorforerforskjellen stor fra bedrift til bedrift? I tillegg kommer en kortere del to, som tar for segenkelteviktigeområderspesieltforbarnehagesektoren.

Innledningsvissiesdetnoeomhvorvanskeligdeteråværelederidag.Mangeønskerågigoderåd,menrådenekanoftesprikevoldsomtogværeinnbyrdesmotstridene

HumanResourcesManagement(HRM)vs.norskledelse

En viktig årsak til utviklingstrekkene vi ser på ledelsesområdet kan være den voksendeinnflytelse HRM har på utdanning og tenkning innenfor ledelsesområdet. HR‐modellenhentersininspirasjonfraamerikanskledelsesfilosofi,somindividualisererforholdetmellomansatteog ledelse. Ledelsedreier seg sværtofteomå skapeoppslutningenomgittemål.Målene settes vanligvis fra eier/toppledelse, og er i liten eller ingen grad gjenstand forpåvirkningogendringfradeansatteietselskap.

Dette stårofte imotsetning tilmyeavdet somkjennetegnernorsk ledelse, eller ledelse i”den norske modellen”. Her tillegges partsforholdet stor vekt, ansatte skal også hamuligheten til å påvirke rammevilkår strategi og overordnedemål.Motsetningenmellomdissetomodellenekanværeetviktiggrunnlagforåforståhvorforderesultatenevifårpåkonkretespørsmålommuligheterforinnflytelsesprikerkraftig.InspirasjonfraHR‐tenkningkanogsåværemedpååforklarehvorfortillitsvalgtefårenliteframtredendeplassimangeprosesser,ogsåibedriftersompådeflesteområderpraktisererenledelsesmodellsombådeerinkluderendeogrespektererfagforeningerogtillitsvalgtesrolle.

Forutsetningerfornorskledelse

Kapitlettarforsegnoenvurderingeravholdningertildennorskemodellen,herunderviktigedeler av lov‐ og avtaleverk. Det er overraskende at færre av lederne i NorskLedelsesbarometeroppfatteratnorsk lov‐ogavtaleverksamtarbeidsmiljølovenerpositivt

6

for norsk arbeidsliv, enn oppslutningen om tilsvarende bestemmelser i følge den såkalte”eliteundersøkelsen”,somtarforsegholdningerblantnorsketoppledere.

Undersøkelsen viser også at mange har store hull i egen kunnskap om forhold somhovedavtale, arbeidsmiljølov og ansattes representasjonsordninger. Kunnskapen omarbeidsmiljølovener imidlertidbedreennomavtaleverket.Tilsvarendeerdetbaremellom30 og 50 prosent som vurderer nærmeste leders kunnskap om avtaler, arbeidsmiljølov,arbeidsmiljøutvalg og representasjonsordninger som god. Også her skiller kunnskap omarbeidsmiljølovensegutpåenpositivmåte.

ForutsetningerforHR­ledelse

NorskLedelsesbarometerredegjør forhovedtrekkenebåde idet ideologiskegrunnlagetogden historiske utviklingen fram til dagens forståelse av begrepet Human ResourceManagement. Her vurderes også i hvilken grad toppledelsen i et selskap ønsker innspill iviktige spørsmål som arbeidstakeres utviklingsbehov, rekruttering, omorganisering ognedbemanning.

Vi drøfter hvordan tillitsvalgte involveres, eller mer presist blir skjøvet tilside ved såkaltfristillingavansatte.Hvordandettekanskjeillustreresbl.a.medeksemplerfrabedriftersomi utgangspunkt skulle ha et godt forhold til tillitsvalgte, Borregaard og Coop. En ser aveksempleneatdetogsåislikebedrifterkanoppståstoreproblemer.

Kapitlet tar videre for seg muligheten for påvirkning på et viktig spørsmål som lønn‐ ogbelønningssystemer, og kartlegger hvilke elementer som inngår i slike systemer. Etmindretallavsystemeneharogsåmedseglitemålbarekriteriersomlojalitet,engasjementog holdninger: Dette kan representere en særskilt utfordring både for den enkelte og fortillitsvalgte.

Bruken av vurderings‐ og kartleggingssystemer som anvendes drøftes særskilt, herunderpersonligtestesting,360gradersevalueringogpsykososialearbeidsmiljøundersøkelser.Heravdekkesogsåatmangeproblemersomblir identifisertgjennomarbeidsmiljøkartleggingerofteikkeblirfulgtoppmedtiltak.

7

NorskLedelsesbarometersiernoeomdetmedlemmeravLedernemenererviktigefaktorerfortilfredshetiarbeidslivet.Øverstvurderesdetsomviktigåfålønnisamsvarmedinnsatsoggodtkollegialtsamhold.

Etsprikmellomerogbør

Norsk Ledelsesbarometer tar for seg involvering av tillitsvalgte på mange områder, somsykefravær, arbeidstidsordninger, varsling, rapporteringssystemerm.m.. Det er betydeligeforskjellerrundtihvilkengradenoppleverattoppledelsenienvirksomhetønskerinnspillfradetillitsvalgte.

Ogsåholdningerfratoppledelsentrekkesfram,foreksempelatmangetoppledereerpregetavholdningersom”Erduikkemedosserdumotoss”og”Aksepterbetingelseneellerfinndeg noe annet å gjøre”. Holdninger som kan være et hinder for ansatte i forhold til å fåinnflytelseiselskapet.

Holdninger i ledelsen beskrives også i flere case. Konsekvensen av overtakelse fra etamerikanskprivateequityselskapillustreresmedCHC(Helikopterservice).HoldningerideleravoffentligsektormedeksempelfraPosten.Beggestederskyvestillitsvalgtetilsidesomenfølgeavinterneprosesser.

I Norsk Ledelsesbarometer vurderes også forholdet mellom representativ og direkteinnflytelse,sompåingenmåtesespåsomenmotsetning,hellersomviktigesupplement.

Barnehagesektoren

Annen del av denne utgaven av Norsk ledelsesbarometer undersøker barnehagesektorenmersærskilt.Hererdetbarnehagestyreresstillingogderesforholdspesielttilstyretsomerhovedtema. Også Ledernes vurdering av barnehagestyrenes funksjon og kompetansebelyses.

8

I tilleggbelysesden storeusikkerheten somnågjør seg gjeldende vedat kommunene taroverheleansvaretforstøttetilprivatebarnehager.

Andreviktigespørsmålsomtasopper:

• Tjenestepensjonsordningerisektoren• Omfangavbedriftshelsetjeneste,sombarnehagernyligerpålagt• Omfangavkursvirksomhet• Forholdsompåvirkerjobbtilfredshetenisektoren

9

1 INNLEDNING

”Dårligledelse=øktfravær”(UkeavisenLedelse16.08.10)og”Dårligledelse=dårligeskoler”(Ukeavisen Ledelse 16.08.10).Dette er påstander de færreste vil stille spørsmålstegn ved.Godledelseeretgode,menhvaeregentliggodledelse?

Idagligtalensnakkesdetofteom”gode”og”dårlige”lederesomnoeallevethvaerogikkeminsterenigeomhva”er”. Inoensammenhengerhevdesengod lederåværeensomeråpen for diskusjon, god rollemodell, en som får frem mer hos de ansatte enn de selvforventer,belønnerdemogviserdemomsorgmedmer(www.karrierelink.no).Deterviktigat en leder ”viser ydmykhet” (Ukeavisen 01.12.09) og at ”lederen skal være en hjelper”(www.ledernytt.no29.07.10),mendamåhansebortifradenformelleposisjonogautoritetsom for øvrig andre påpeker er en forutsetning for å lykkes; ”ledelse handler om makt,autoritet, legitimitet og innflytelse. Ledere har dette i varierende grad…” (www.aff.noledelsetilbesvær).

Foren ledermådetværesværtvanskeligåviteomenkankarakteriseressom”god”eller”dårlig”. Med jevne mellomrom kan de imidlertid sjekke det ut ved hjelp av aviseneshurtigtester; ”Klare tegnpåatduerengodsjef”og”Åtte tegnpåatduerendårlig sjef”(UkeavisenLedelse12.03.09).Atlederenviseromsorgforhverenkeltansatterangiveligetgodt tegn,men hvor grensen for dette går, utfordres av artikler sommener at den godeledersstilhelstskalvære”littrøff”(E2413.07.10).Menikkeforrøff,fordakanadferdenfortblidestruktiv,ettegnpåatduerendårligleder,faktiskpsykopat(HRNorge/Nyheter2007).For øvrig er kanskje heller ikke det så farlig for i Apple har man hatt ”En høyt elsketpsykopat”tilsjef(UkeavisenLedelse20.01.09).

Dersomensomlederkommerdårligutavhurtigtesteneerdesammemedienefulleavgoderåd; Bruk ”Krangel som lederverktøy” foreslås det i Ukeavisen Ledelse 09.08.10. Heroppfordres lederen til å skape ”rom for konstruktiv dyrking av konflikter”.Mindre ennenukesenereerimidlertidbudskapet;”Dempteamkonfliktene”,medtretipstilhvordandufårteamettilåjobbeistedenforåkrangle(UkeavisenLedelse11.08.10).ILedernyttnr.62009,vektleggesbetydningenavatlederemå”kommuniseredirekte–ansikttilansikt”ogsørgeforåinvolveremedarbeiderne(www.ledernytt.no).Hvilkenbalansekunstnerlederenvirkelig

10

måvære,skalhantaallegoderådtilfølge,visesikkeminstomforegåendeanbefalingskalkombineresmeddenUkeavisenLedelsekommed09.08.10,derskalnemligledere;”Dyrkesladderen”.Danskforskningvisernåatsladderkanhaenpositiveffekt.

Forslagene til hvordanenkanbli enbedre lederermangeogdivergerende.Andremenerimidlertidatmankangåsåmangeskolerogtasåmangekursogfølgesåmangegoderådenbarevil,utenatenblibedre i sin ledergjerning.Noenmenernemligatmaner”Født til åværeleder”,skalvitrooverskriftenienartikkeliE2413.07.10.”Lederegenskaperblirsynligibarnehagen”hevdesdet.Detgjelderå finnedesomutmerkersegsomelevrådsmennog ispeideren, og gi dem den utdanning de ellers måtte trenge. Medfødte egenskaper sies iwww.ledernytt.no 1åkunne forklare33prosentavvariasjonen i lederferdighet.Markedetfor personlighetstester øker, ”minst en av fire må gjennom en personlighetstest underintervjurunden for ny jobb” (Aftenposten 26.01.09). Dette skjer til tross for at det finnespsykologer sommenermangepersonlighetstesterer sletteogatdet i noen tilfeller er ”…mer etisk forsvarlig å benytte loddtrekning” i rekrutteringsprosessene (Aftenposten19.03.10). Andre ignorerer advarslene og går heller skrittet lenger idet de benytterpersonlighetstester i kombinasjonmed astrologi for ”å få rettmann på rett plass, eller giansattestørreselvinnsikt”(Aftenposten26.01.09).

Iårtierhardiskusjoneneomhvorvidtener”fødtsånnellerblittsånn”,ogsåsomleder,gåttiorganisasjons‐ og ledelsesfagene. I de to siste tiårene har jakten på lederegenskaper somgjelder på tvers av landegrenser, sektorer, bransjer, virksomheters størrelser ogsæregenheterblittgjenopptattogøkt i intensitet.MedHRM,ellersåkaltHumanResourceManagment,hardengode ledernærmestblittgjortsynonymmeddensomevneråskapeforpliktelse og engasjement hos sine underordnede i arbeidet med å nå de mål somtoppledelsenharsatt.Detgjelderådefinereengenskapenetil lederesombeherskerderesteknikker.

Viderehardiskusjoneneomhvorvidtdetfinnesuniversellesvarpåeffektivledelsedruknetiforførendeforestillingeromat”vialleerisammebåt”–enbåtsomiverstefallkantreromnoenstillerspørsmålstegnvedmåletdeikkeharnoeannetvalgennårotaktfulltmot.Densomvågeråspørreomikkegodledelsemåsesilysavdensituasjonenledelseutøvesi,kanrisikere å måtte gå planken. Hvorfor er det ingen, eller i alle fall svært få artikler somtematiserer”godledelse”somevnetilåavdekkehvilkemålsetningerdetfaktiskkanståstrid

1www.ledernytt.no/index.php?id=4606592&cat=112537”Fødttilledelse”

11

om for på et tidlig tidspunkt å håndtere dette innenfor de lover og avtaler som gjelder?Hvorfor avstedkommer ikkemedbestemmelsesutvalgets konklusjonomat kunnskapenomnorske ordinger for håndtering av uenighet er lav, flere artikler og debatter om hvilkekonsekvenserdetfårforgodellerdårligledelse?SteveJobsiApplekanhyllessom”enelsketpsykopat”menhvorforhyllessåsjeldentledereforsinetterlevelseavintensjoneneivårtlovogavtaleverk?

I årets Ledelsesbarometerhardetblitt satt fokuspå tunge internasjonale ledelsestrender,somHumanResourceManagment(HRM),ogblantdemangespørsmålsomstilleseromdeter elementer i denne teoriens universellemåte å tenke og utøve ledelsepå somgjør detvanskelig å praktisere ledelse i trådmed intensjonene i vårt nasjonale lov og avtaleverk,såkalt”norskledelse”.

12

2 OM HUMAN RELATION/HUMAN RESOURCE MANAGEMENTOG INDUSTRIAL RELATION/LEDELSE I DEN NORSKEMODELLEN

Førvigårnærmereinnpåspørsmåleneiåretsundersøkelsevilvitrekkeoppnoenhistoriskeriss for påpekning av de ulike retningenes forskningsgrunnlag. Med disse påpekningeneønskerviåsynliggjøreviktigeforskjeller iretningenesutgangspunktforderigjennomåvisehvordandetinesteomgangkangisegutslagiulikerammerforledelse.

Human Resource Management (HRM) er en videreutvikling av det som tidligere ble kaltHuman Relation (HR). En god beskrivelse av utviklingen fra Human Relation til HumanResourceManagment gir Even Bolstad, leder av HR‐Norge når han sier følgende (DagensNæringsliv 11.11.10): ”I gamle dager ble ”Human Resources” kalt ”Human Relations” oghaddemermedfagbevegelseogledelseågjøre”.SelvomviikkedelerBolstadsdefinisjoneravHumanRelations,ervisværtenigeiatHR‐tradisjonenidagharliteågjøremedforholdettilfagbevegelsen.

HumanRelation(HR)refererertilenforskningstradisjonsombleetablertpå1930talletavpsykologermen til dels også sosiologer. Som retning sies den å ha vært en reaksjonmotdatidens klassiske organisasjonslære, såkalt vitenskapelig ledelse, med fokus på styring,standardisering og spesialisering av arbeidet. Den amerikanske ingeniøren FrederickWinslowTaylorregnessomdenneretningensopphavsmannogmetodenehanutvikletsiesåhaværttuftetpåetforholdsvisnegativtogpessimistiskmenneskesyn.Deflestearbeidere,skal Taylor hament, var dovne og dumme, og stort sett bare opptatt av lønnen. I nesteomgangbledisseoppfatningenebruktsombegrunnelseforatarbeideregenereltønsketsegenkleoppgaverutensærligansvar.SammenmedbilfabrikantenHenryFordhevdesTayloråhaværtdensomsterkestbidrotilutviklingenavmasseproduksjonsomtidligblekritisertforå skapemonotone og trøttende jobber for arbeiderne, uten noenmulighet for utvikling.Lærenstodimidlertidsterkt,ogutover1900‐talletbletaylorismeensamlebetegnelsefordemetodene som videreutviklet såkalte tids‐ og metodestudier, samt jobbanalyser. Eteksempelpåslikestudier/analyserfinnerviiRøviksinbokMoterogmyter(1997:203):

13

Somdet her fremkommer var detaljrikdommen stor når arbeidsoppgavene skullemåles. IPostverket ble postsortereres minste bevegelser målt og lagt til grunn for beregning avakkorder,selvtidendettokåføretommelenfrem,gripebrev,slippebrevosv.

Slike rasjonaliseringsmetoder ble tidlig diskutert og kritisert, blant annet under begrepersom ”arbeidsdeling” og ”fremmedgjøring”. Noe forenklet viser det til påstander om atarbeidet mister sin mening for den som skal utføre det dersom arbeidet blir oppdelt påmåter som gjør at arbeidstakerne mister forståelsen av helheten. Med den stadige merspesialisertearbeidsdelingenogpåfølgendefremmedgjøringbledetomarbeidetsagtatdetopphørteåværeetmålisegselv,mensnarereetmiddelforåoverleve.MensMarxoghans

14

tilhengerementeløsningenlåietsamfunnderproduksjonsmidleneskulleeiesifellesskap,gikkfagbevegelseniNorgetidliginnforåløseproduksjonssystemetsutfordringergjennomågi de ansatte større innflytelse over sitt arbeid. Det ble oppnådd gjennom den såkaltedemokratiseringen av norsk arbeidsliv, som til dels er influert av Human Relationtradisjonen,menitilleggogsåerinspirertavenlangtbrederedefinisjonavdemokrati,somfagbevegelsenmerselvstendiggjordekravpå.

2.1 Arbeidstakerinnflytelse–rettferdigog/ellernyttig?

Som det vil fremgå av denne rapporten er arbeidstakerinnflytelse et honnørord uansettledelsesretning. Det er imidlertid vesentlige forskjeller i måten arbeidstakerinnflytelsebegrunnesogdefinerespåinnenfordetoulikeledelsesretningene.

Fagbevegelsen i Norge har vært inspirert av den marxistiske kritikken av kapitalistenesuinnskrenkede styringsrett. Det vil si arbeidsgivers rett til å ansette og til å si opparbeidstakere,tilålede,fordeleogkontrollerearbeidet.Detkapitalistiskesystemblesagtåskapeetutilbørligpresspåarbeidstakerneettersomdetforutsetteratarbeidskraftenkostermindreenndetarbeidskraftenklareråskapeavverdier.Sånnsettbledetblantannetsagtatsystemet alltid villemedføre et press på lønnskostnadene i en virksomhet. Presset kunneenten gi seg utslag gjennom direkte lønnsforhandlinger eller mer indirekte ved å økearbeidsdagens lengde, øke produktiviteten via organiseringen av arbeidet, øke graden avkontroll over bruken av arbeidstid, gjennom overvåkning og utskiftning av arbeidstakeremedmer.Motdetteutilbørligepressetmentemanifagbevegelsenatdeansattetrengteetvern.Arbeidsgivers styringsrett i kraftavatdeeidearbeidsplassenkrevdemottiltak.Maktforutsettermotmakt.Påbakgrunnavdettebledetgjennometdrøytårhundrekjempetfremmåter å regulere forholdetmellomarbeidsgivere og arbeidstakere i det norske arbeidsliv,mellom deres organisasjoner og mellom disse og den norske staten. Måten dissearbeidslivsrelasjoneneharblittregulertpårefereresgjernetilsom”dennorskemodellen”:

… et relativt stabiltmønster bådemed hensyn til hvordan aktørene er organisert,hvordandeforholdersegtilhverandrepåviktigeområder.Særliggjelderdetmåtendet kollektive avtale‐ og forhandlingssystemet er bygd opp på, måten tvister ogkonflikter er regulert på og hva slags ordninger for medbestemmelse ogarbeidstakerrepresentasjonsomeretablert(HeiretogKorsenes2003:9).

15

Ledelseidennorskemodellenkansånnsettsiesåværeforvaltningavstyringsrettenitrådmedbestemmelseneidetgjeldendelovogavtaleverket.

Dennorskemodellenerutvikletgjennomdrøye100årogdeneretresultatavetflerfagligsamvirke mellom økonomer, jurister, sosiologer, historikere, statsvitere og psykologer.Drivkraften har hele tiden vært organisasjonene i arbeidslivet. Til grunn for den norskemodellen ligger det som tidligere nevnt en erkjennelse om at den kapitalistske måten åprodusere varer og tjenester på kan skape interessemotsetninger, eller konflikt, mellomarbeidstakere og arbeidsgivere.Modellens hensiktsmessighet har i den sammenheng blittvurdert etter hvor godtden løser konfliktenemellomklasser i et samfunn, hvor godtdenbidrartilutviklingavetpolitiskdemokratioget”industrieltdemokrati”,samthvorgodtdenbidrar til økonomisk vekst.Mens systemet på tidlig 1900‐tallet ble utviklet ved at viktigeloverbleetablert, komhoved‐og tariffavtaleretterhvert til å spilleen stadigmer sentralrolle. Etter annen verdenskrig ble arbeidstaker og arbeidsgiverorganisasjonene trukkettettere inn i et samarbeid med staten om utvikling av en nasjonal planøkonomi og etkorporativtsystembleutviklet.Korsnes(2003:13)harsammenfattetsystemetienforenkletmodell:

Stat/politiskemyndigheter

Reguleringavmedbestemmelse Reguleringavtvister

ogarbeidstakerrepresentasjon ogavtaler

Arbeidstaker‐ Kollektivtavtale‐og Arbeidsgiver‐

organisasjoner forhandlingssystem organisasjoner

Foråoppsummerekanvisiatdennorskemodellensærligkjennetegnesav:

‐ Ansatteskalhamuligheterforpåvirkningpåallenivåer

o Myndighetergjennomtrepartssamarbeid

o Eiervedansattesrepresentasjonistyret

o Bedriftsledelsevedsamarbeidsutvalg,arbeidsmiljøutvalgogforhandlinger

16

‐ Ledelsetilpassesnasjonalerammer

‐ Ansatteogledelseharbådelikeogulikeinteresser

‐ Verneombudogtillitsvalgtegir”representativ”innflytelse

‐ Sosialdemokratiskkulturogverdier

Påmangemåterkanensiatdemestsæregnekjennetegneneveddennorskemodellenikketillegges synderlig vekt innenforenHR‐tradisjon,hvilket viher skal gienkort redegjørelsefor.

Mensledelseidennorskemodellenistorgradhandleromåledeforarbeidstakerinnflytelsepå alle nivåer og gjennom innflytelseskanalene komme frem til kompromissbaserte mål,eventuelthåndtereuenighetogkonfliktitrådmedloverogavtaler,harHR‐ledelseharmonisomutgangspunkt.Tilgrunn for ideenomharmoni liggerpsykologiske teorier, somvi skalkomme tilbake til senere i rapporten,ogpåbasis avdisse argumenteresdet for atdet erenighet og ikke interessekonflikter som er utgangspunktet for samarbeidet mellomarbeidstakereogarbeidsgivere.

AtharmonileggestilgrunnforsamarbeidetmåsesisammenhengmedatHR‐tenkningenersterktpregetavsåkaltCorporateGovernance(CG),detvilsiateierleggerallepremisserforvirksomheten. Ledere har i denne tradisjonen blitt sett som eiernes representanter ogmottakere av styringsretten. I den forbindelsen hevdes det at eierne har utviklet ulikevirkemidler,eksempelvisbonusordninger,foråsikreatledereforvalterstyringsrettenitrådmedeiernes interesser2. Ioffentlig sektorgjenfinnes tankegangen idet som idagomtalessomNewPublicManagement(NPM).DaviintervjuettidligerekonserndirektøriOrkla,JensP. Heyerdahl påpekte også han utfordringer han mener den tunge vektleggingen av CGmedfører for såkalt norsk ledelse. Selv beskrev han CG som utgangspunkt, somvesensforskjellig fra såkalt virksomhetsledelse, definert med utgangspunktet i begrepet”stakeholdersinterests”.Virksomhetenskalledesutifraatdetermangepartersomhareninteresse av virksomhetens verdigrunnlag. Både eiere, kunder, ansatte og lokalsamfunnethar legitime interesser i hvordan en virksomhet styres, og dette må gjenspeiles i

2DetharblittrettetenbetydeligkritikkmotCG‐tenkningen,ikkeminstforatdetensidigefokusetpåforholdetmellomledelsenogeierne,førertilateiernesbetydningfordeansattesarbeidssituasjonogvelferd

underkommuniseres.Deansatteerledelsenesansvarogharingenkoblingtileierne.ForytterligerepåpekningervisesdettilTrygstadogHagen(2007:27‐30).

17

virksomhetens verdigrunnlag. Som vi også skal komme tilbake til, og gi eksempler på,besluttesmålivirksomheterinspirertavtankegangeniCGogNPM,aveiere/istyrer.Målerikke kompromissbaserte, hvilket vil si at de ikke åpnes for påvirkning fra arbeidstakernesside.

IdennesammenhengerdetogsåviktigåminneomatbådeCG,NPMogHRerteoriersomerutviklet innenforenamerikanskkulturderdetorganisertesamarbeidetmellompartenehar en begrenset status. En digresjon i denne sammenheng er at ”fagforeningsknusing”regnessom”bigbusiness”iUSA.”VerdensLO”(InternationalTradeUnionConfederation–ITUC 2010) kan for eksempel fortelle at 82 prosent av arbeidsgiverne i USA leier innprofesjonelle konsulenter for å knuse forsøk på fagorganisering. De vanlige metodenehevdesåværetrusleromåleggened,trusleromåkuttelønnogandrerettigheter,itilleggtil pålegg om at fagorganiserte må møte arbeidsgiver ukentlig, en til en, for å høreargumentermottariffavtaler.Denårligeomsetningenidettemarkedetanslåsåliggerundt24milliarderkroner.MensslikeholdningeroghandlingerblantarbeidsgivereiUSAlangtpåvei er legitime vil de i Norge bli karakterisert som forholdsvis politisk ukorrekte. Det erimidlertidgrunntilåtroatklimaetforpartssamarbeidideulikekultureneharværtmedåprege de respektive ledelsesteoriene, og i USA og Storbritannia finnes det forskere sommener at både ”myk”, eller ”umoden” HR og ”hard” eller ”moden” HR potensielt kanutfordrepartssamarbeidet (Legge1995:276‐281).Forskjellenepådisse toHR‐tradisjonenevilvikommeinnpåunderveisirapporten.

SliksetterdetogsågrunntilåtroatHR(M)ledelsesidealerkantenkesåkommepåkollisjonmed norsk ledelse, hvilket indirekte bekreftes av HR‐Norge, når de i sistemedlemsundersøkelse skriver at HR‐ledelse er vanskeligere å praktisere i offentlig sektor,fordinorsklovogavtaleverkantasåleggerstørrebegrensningerderenniprivatsektor:

BådeHR‐undersøkelseni2007og2008vistetildelsstoreforskjellermellomoffentligsektorogulikebransjeriprivatsektor.Vihartidligereforklartdettemedatoffentligsektor har større begrensninger i hvordan HR kan praktiseres,med bakgrunn i foreksempelstørreinnslagavtariffavtalerogfagforeningersamtetstrengereavtale‐ogregelverk(HRNorge2009:4)

Medandreordsiesnorskesamarbeidstradisjonerå leggebegrensningerpåHR‐ledelseogidetpåfølgendeskalvisenærmerepåområderdissemåteneåledepåkankommeikonflikt.

18

Denkanskjemestopplagteforskjellenerutgangspunktet.Ivirksomhetsmodellerhvormålergittfølgerdetlogiskatledelseikkehandleromåkommefremtilkompromissbasertemåloginteressefellesskap.SomdetogsåpåpekesiennyereFafostudie(TrygstadogHagen2007:24side31)handlerderforHR‐ledelseprimærtomåskapeoppslutningommålene.Detgjørtemaersomrekrutteringavarbeidstakere,måteråforpliktedemtilmålenepå,motivasjonog kommunikasjon til de vesentligste lederoppgavene. Nøkkelfunksjonene i HR kanillustreresmeddensåkalteHRM‐syklusen:

(KarenLegge1995:309)

EtviktigaspektvedHR‐ledelseeratarbeidstakerinnflytelsereduserestildenpåvirkninghverenkelt ansatthar i dialogmed sinnærmeste leder.Det gjelderalt frahvordanmål settes,hvordan det tilrettelegges for prestasjoner, samt hvordan prestasjonene vurderes ogbelønnes.Detteerbakgrunnen foratarbeidstakerinnflytelsengjerneomtales somdirekte.Disse HR‐funksjonene skal vi med referanse til årets undersøkelsesresultat drøfte noenærmere underveis. Først vil vi kort oppsummere den amerikanske, HR‐ledelsen i noenhovedpunkter:

‐ Virksomhetsledelsensetteroverordnedemål

‐ Tenkningener sterktpregetavCorportateGovernance,det vil si ateier leggerallepremisserforvirksomheten,tilsvarendeioffentligsektorerNewPublicManagement

‐ Verdisyneterpregetavnyliberalistiskkultur

‐ Alleivirksomhetenharlikeinteresser

‐ Formåletmedledelseeråskapeoppslutningomgittemål

‐ Arbeidstakerharinnflytelseidialogmednærmesteleder

Selection–seleksjon

Avviklingogutvikling(s(rek

rutteri

Performance – utførelse

Appraisal‐vurdering

Rewards‐belønning

Development‐utvikling

19

‐ Allerelasjoneribedriftenindividualiseres

SomvivilargumentereforidennerapportenerdetselvfølgeligikkenoeiveienforåbrukeelementerfraHR‐tenkningeninnenforrammeneavnorskledelse.Deteretgodemedlederesomer flinkeåmotivereogkommunisere.Deter imidlertidviktigåværeoppmerksompåHR‐tenkningensutgangspunktoghvordandenredusererledelsetiletspørsmålomdetsomforegår mellom den enkelte ansatte og dennes nærmeste leder. Dette står i motstrid tilnorsk ledelse som også gjør ledelse til et spørsmål om virksomheters oppbygning ogvirkemåte.

TenkerviossforholdetmellomHR‐ognorskledelseillustrertiformavtrekanter,erdetsånnsettvanskeligåseforsegetfullstendigsammenfallmellomdetomodellene.Tvertimotkanmotsetningen mellom verdigrunnlagene være med på å forklare hvorfor NorskLedelsesbarometer til tider avdekker forholdsvis store forskjellermellom teori ogpraksis inorskarbeidsliv.Selvomenerbevisstbådenorsklov‐ogavtaleverkerdetsværtvanskeligåkommeunnapåvirkningfraHR‐tenkningensideologiskerøtter.

20

3 OMFORUTSETNINGERFORNORSKLEDELSE

Isenereårhardetværtgjennomførtflerelandsomfattendestudieravdennorskemodellen,hvilken effekt den har på norsk næringsliv, effektivitets‐ og lønnsomhetsmessig,oppslutningendenharogkunnskapeneomden.

Enrepresentativstudieavvirksomhetslederesholdningertildennorskemodellenindikererat oppslutningen er høy. Modellen har høy legitimitet, som forskerne bak rapportenBedriftsdemokratietstilstand(2009:48)slårfast.Avsammerapportfremgårdet imidlertidat kunnskapen om systemet hos ansatte og kanskje særlig virksomhetsledelsen, erforholdsvislav(Falkum,Hagen,Trygstad2009:50)–faktisksålavatdetidensisteoffentligeutredningenommedbestemmelseiarbeidslivetstillesspørsmålomansatteogledelsenvethva det er de slutter såmassivt opp om (NOU 2010: 1, s.111). I årets lederundersøkelseønsket vi å se nærmere på dette forholdet blant Ledernes medlemmer og vi må i denanledningkunnesiatresultatenevarnoeoverraskende.

IforrigeMakt‐ogdemokratiutredningbledetgjennomførtensåkalt”eliteundersøkelse”dernæringslivsledere ble bedt om å ta stilling til en rekke påstander knyttet til vår lov‐ ogavtalebestemtereguleringavarbeidstakernesmedbestemmelse. Idengahenholdsvis8av10 og 9 av 10 uttrykk for at arbeidsmiljøloven og arbeidstakernes avtale‐ og lovfestedemedbestemmelseertilstorfordelfornorsknæringsliv(Falkummfl.2009:45).Noeuventetvardetderforatbare7av10medlemmeravLedernesynesåmenedetsamme.

Tabell3.1 Hvor enig er du i påstanden om at: Arbeidstakernes avtale­ oglovfestedemedbestemmelseertilstorfordelfornorsknæringsliv

Ilitengrad Iganskelitengrad

Verken/eller Iganskestorgrad

Istorgrad (N)

Alle 1,5 5,1 25,8 49,0 18,5 1699

21

Tabell3.2 Hvor enig er du i påstanden om at:Arbeidsmiljøloven har stort settværtmegetgunstigforutviklingenavnorsknæringsliv

Ilitengrad Iganskelitengrad

Verken/eller Iganskestorgrad

Istorgrad (N)

Alle 0,7 3,9 23,5 53,7 18,2 1699

AtnoenfærreavLedernesmedlemmerslutteroppomatmedbestemmelseertilfordelfornorsknæringslivkandelvis forklaresmedateliteundersøkelsenoperertemedenskaleringfra 1 (helt uenig) til 5 (helt enig) mens ordlyden har vært noe annerledes i våresvarkategorier.Delvismenerviatdennoesvakereoppslutningenomarbeidsmiljølovensoghovedavtalens bestemmelser om innflytelse blant medlemmene i Lederne kan skyldes atmangeoppgiråhabegrensedekunnskaperomdem.Enannenforklaringkanogsåværeattopplederneieliteundersøkelsensvareritrådmeddetdeoppfattersom”politiskkorrekt”,etbehovsomtroligermindretilstedeblantLedernesmedlemmer.

Nårdetgjelderspørsmåletomhvordandevurdereregnekunnskaperombestemmelseneideulikeloverogavtalersvarermedlemmenesomfølger:

Tabell3.3 Hvordanvurdererduegenkunnskapombestemmelsenei/om:

Sværtliten Liten Verken/eller Stor Sværtstor (N)1718

Hovedavtalen 7,9 31,1 39,1 20,1 1,8

Tariffavtalen 7,0 28,3 37,6 24,9 2,2

Arbeidsmiljøloven 2,7 9,4 35,1 48,0 4,9

Arbeidsmiljøutvalget 5,8 20,5 42,5 27,9 3,3

Ansatterepresentasjonsordning

5,8 20,7 41,7 28,7 3,0

Av ovennevnte tall fremkommer det at mange av Ledernes medlemmer synes å habegrensedekunnskaperom lovogavtaleverket,herunderbestemmelseromordninger forivaretakelseavarbeidstakerinnflytelse.SlikviserdetbørLedernevurdereomopplæringendegiriarbeidsmiljølovenoghovedavtalensbestemmelserkanstyrkes.Særligkandetseutsomdeterbehovforøktskoleringiderettigheterogmuligheterhovedavtaleogtariffavtalegir.ForøvrigerdetingengrunntilåtroatkunnskapsnivåetblantLedernesmedlemmerer

22

lavereenniandremedlemsorganisasjoner.Densammerapporteringenomforholdsvislavekunnskaperom lover, avtalerogordninger forbundetmeddennorskemodellen fremkomogså i enundersøkelse avBedriftsdemokratiets tilstand (Falkum,Hagenog Trygstad2009:49‐51)hvorpådet faktisk slås fastat; ”…kunnskapenomsystemethosansatteogkanskjesærlig hos ledelsen, er forholdsvis lav”. Mens den samme undersøkelsen viser atarbeidstakereog tillitsvalgte vurderer sin egen kunnskapom lov og avtaleverk som størreennledelsenskunnskaperdetmotsattetilfelleblantmedlemmeneiLederne:

Tabell3.4 Hvordan vurderer dine nærmeste lederes kunnskap om bestemmelsenei/om:

Sværtliten Liten Verken/eller Stor Sværtstor (N)1718

Hovedavtalen 4,2 15,9 51,3 25,4 3,1

Tariffavtalen 4,2 15,4 48,7 28,2 3,4

Arbeidsmiljøloven 2,3 9,1 41,5 42,3 4,7

Arbeidsmiljøutvalget 2,8 11,1 45,5 35,8 4,8

Ansatterepresentasjonsordning

3,1 11,9 49,1 31,3 4,7

Sannsynligvis avdekker tallene at det finnes en tendens til å delegere bort og avgrenseforhold til tillitsvalgte, verneombud, avtaler og arbeidsmiljølov til å være en sak forpersonalavdelingen,idetminstetilandreennsegselv.Forøvrigmådenavdektemangelenpå kunnskap ses i sammenhengmedat avtaleverkog samarbeidsordninger svært sjeldentsiesåståpåpensum.IennyerenorskstudiehevdesdetatdetbareerForsvaretshøyskolesom har Hovedavtalen som egen post i sin lederutdanning (Trygstad og Hagen2007: 36).Dette er etter vårt skjønn oppsiktsvekkende da norsk ledelse i så mange sammenhengerhandleromåinvolverearbeidstakereogderesrepresentanterihenholdtilbestemmelsenegitt i hovedavtalene. Den mangelfulle skoleringen er tidligere påpekt som et problem avledelseniOrkla.IintervjubekrefterdirektørenforkompetanseutviklingiOrkla,GeirAarsethatdefornoenårtilbakesendteetbrevtildaværendedirektørforHandelshøyskolenBI,LeifFrodeOnarheim,hvordegauttrykkforatdeansådetsometproblematkandidatenehaddedet de mente var mangelfulle kunnskaper om det norske samfunn. Fremdeles erfarerAarsethatnyutdannedestudentermanglerviktig innsikt idennorskemodellen. Flereharetter hvert påpekt farene ved dette. Blant annet har professor Rune Lines ved NorgesHandelshøyskole uttalt at amerikanisert ledelse har inntatt Norge gjennom forskning,litteratur, undervisning og erfaringsbasert kunnskapsoverføring i stå stor grad at ”norskledelse er utrydningstruet” (Ukeavisen Ledelse 28.05.10). Som vi skal komme tilbake til

23

erfarer også enkelte tillitsvalgte norske lederes manglende kunnskaper om den norskemodellen som et problem. Noen av de tillitsvalgte vi har snakketmed, blant annet IngeAntonsenvedCHCNorwayASsettermangelenpåkunnskapidirektesammenhengmedatdetteervirksomheterledetetteramerikanskeCGogHR‐prinsipper.

Ellers kan det være grunn til å påpeke at i velfungerende bedrifter kan forholdetmellomledelse og ansatte være så godt, og så institusjonalisert, at det ikke er nødvendig meddetaljkunnskap om avtalefestede rettigheter i det daglige arbeidet. Men ingenting itallmaterialet for øvrig antyder at dette er en viktig årsak til den relativt lave kunnskapensomundersøkelsenavdekker.

Altså synes oppslutningen om reguleringene som er ment å skulle gi arbeidstakerneinnflytelse å værehøy samtidig somdet er forholdsvismange sommangler kunnskapomdem.

24

4 OMENKELTEFORUTSETNINGERFORHR‐LEDELSE

HRtradisjonenkantilbakeførestildeilærebøkenehyppigeomtalteHawthorneforsøkene.Iutgangspunktetvardetteeksperimentiverksattforåfinneutomforholdsomarbeidsdagenslengde,hvilepausenesantallogvarighet,bedre lys,gratis lunsjmedmer,haddebetydningfor arbeidstakeres ytelse. Forskerne plukket ut grupper med kvinnelige arbeidstakere.Gjennom en serie av undersøkelser skulle hver av nevnte forholds betydning forproduktivitet testes. I den forbindelsen fant de at alle de forholdene de varierte medresulterteienvesentligproduktivitetsøkning.Selvdagruppenavkvinnergikktilbaketilsineopprinnelige arbeidsplasser med dårlig opplyste arbeidsbenker, lange arbeidsdager utenhvilepauserogbekvemligheter,fortsatteproduktivitetenåstige.Forklaringenesomblegittpådettevarateksperimentetfikkkvinnenetilåfølesegsærskiltbetydningsfullefordidevarblittvalgtuttilådeltaietforskningsforsøk.Detteharsenereblittomtaltsom”Hawthorne‐effekten” (Schein 1983: 74). I tillegg til Hawthorne‐effekten ble det påpekt at kvinnenegjennomforsøketsyntesåhautvikletetgodtforholdtilhverandreogtilarbeidslederenfordide lettere kunne være med å bestemme sitt eget arbeidstempo og fordele arbeidet segimellom. I denne sammenheng ble også den sosiale kontakten som utviklet seg mellomkvinnenehevdetågjørearbeidettriveligereogdermedmermotiverende.Meddetblefokussattogsåpådesosialefaktorenesbetydningforproduktivitet.

En påstått forskjell mellom HR tradisjonens, og det som gjerne refereres til som denbyråkratisketradisjonenes,synpåarbeidstakereogmotivasjon,harblittuttryktgjennomMcGregors teori X og teori Y. Byråkratiske virksomheter ledet etter såkalte vitenskapeligeprinsipper, ble sagt å legge til grunn en antakelse om at mennesker utelukkende lot segmotivereavlønnogdetsomgastørstøkonomiskgevinst–densåkalte”teorix”.Følelserblei denne sammenheng ansett som irrasjonelle ogman såmed bekymring på at de kunnepåvirke arbeidstakernes selvdisiplin og selvkontroll. Av den grunn ble det sagt atorganisasjonenmåtte bygges og ledes på enmåte som nøytraliserte og kontrollerte folksfølelser.DetgrunnleggendepremissetiHRtradisjonenblesagtåværediametraltmotsatt–uttryktgjennomdensåkalte”teoriy”.MedHawthorne‐undersøkelsenebledeøkonomiskefaktorenes betydning for arbeidsmotivasjon helt og holdent benektet og i noen tilfellererstattetmeddetenkelteforfattereharbeskrevetsom”absurdpsykologisering”(ThompsonogMcHugh1995:50).Enkeltegikkfaktisksålangtsomtilåhevdeatøkonomiskeogsosialeordninger hadde så liten betydning at selv datidens kamp for bedre lønn og trygging avarbeidsplassermerubevisstskalhahandletomåforbedresinemosjonellearbeidssituasjon.Dersomvirksomhetsledelsenivaretokslikeforholdmentefremtredendepsykologeratblant

25

annet behovet for fagforeninger ville falle bort. I etterkrigstiden resulterte det i en rekkestudier av sosiale og etter hvert menneskelige behovs betydning for arbeidsmotivasjon.Særlig kom Abraham Maslow (1954) og hans teorier om selvrealisering til å få storinnflytelse:

Kort gjenfortalt bygger denne teorien på en antakelse om at mennesket etter å hatilfredsstilt en rekke underordnede behov, fysiologiske så vel som sikkerhets‐, trygghets‐,tilhørighetsmessige samt behov for selvaktelse, ville føle behov for å realisere hele sittspekter av evner. I den sammenhengen mente Mc Gregor (1960) at behovet forselvrealisering, under visse forutsetninger, kunne gjøres sammenfallende med en mereffektivinnsatsiorganisasjonen.Dersomvirksomhetsledelsenkunnefåarbeidstakernetilåsmeltesineegnebehovforselvrealiseringsammenmedorganisasjonensbehov,bledetsagtå være en vinn/vinn situasjon. Dette påståtte positive menneskesynet kom senere til åpåvirke en rekke forhold knyttet til organisering av virksomheten og ledelse avarbeidstakere.

4.1 HRsyklusenoglærings­/utviklingsbehov

Blantannetskullemenneskesynetforbundetmedteoriykommetilåendreforståelsenavarbeidstakeres behov for læring og utvikling. Kontinuerlig læring blir presisert som en

26

forutsetning for utvikling av evner. Påstanden er derfor at en virksomhetsledelse måtilrettelegge for arbeidstakeres behov for læring, noe som sekundært også må ses somsammenfallendemedvirksomhetensbehovfortilføringavstadignykunnskap.

Umiddelbart synes ideen om selvrealisering å være sammenfallende med fagbevegelsenskamp for etter‐ og videreutdanning på 1990‐tallet.Mot et bakteppe av lavkonjunktur ograske teknologiske og sosiale endringer var LO bekymret for at den økendearbeidsledigheten og høye arbeidskraftkostnader særlig skulle komme til å ramme lavtkvalifiserteansatteiproduksjonssektoren(Teige2007sitertiUre2009:32).Påbakgrunnavdennesituasjonenforsøktefagforeningeneå inngåavtalemedarbeidsgiverneomåfåmeropplæring for de ansatte, underforstått i byttemot lavere lønnsøkninger. LO ogNHO bleenigeomåføyeetegetkapitteltilHovedavtalenav1994hvordetblefastslåttatetter‐ogvidereutdanningeretfellesansvar,ogatarbeidsgiverneskullebetalefordetteihenholdtilvirksomhetens interne behov. Liknende bestemmelser har også kommet til ihovedoverenskomster mellom andre arbeidstaker‐ og arbeidsgiverorganisasjoner. I 2009konkluderesdetmedatarbeidslivetsparter ibegrensetgradharsattsittpregpåetter‐ogvidereutdanningsfeltet, noe som blant annet forklares med en manglende langvariginteressefragrunnplanet iarbeidslivetfordette.Kravknyttettilutdanningprioriteres ikkehøytsammenlignetmedandrekravsomomfattesavkollektiveforhandlinger.NyerestudierindikereratklubbenesengasjementibedriftsopplæringbegrensersegtilopplæringinnenforHMS. Etter‐ og videreutdanning mer generelt overlates for det meste til personal‐ elleropplæringsavdelingen(Ure2009:34).

På sett og vis kan en si at HR og fagbevegelsen har representert to ulike tilnærminger tilspørsmålet om arbeidstakeres utviklingsbehov.Mens førstnevnte retning har en teoretiskforankring i ideenomselvutvikling såhardenandreenmerpraktisk forankring i eterfartbehovforutvikling,bådeforbedremestringavarbeidsoppgaveneogforikkeåbliutrangertarbeidskraft når eksempelvis ny teknologi innføres. Læring er viktig, men forskjellen iargumentasjonenfortilegnelseavnykunnskapervesentlig.

Som sosialpsykolog Ekeland (2009: 109) påpeker, kan selvrealiseringsteorier ses somideologi,ellerabstraktetankeromhvordanarbeidstakerebørtenkeomoghandleiforholdtil spørsmålom selvrealisering. Somdetunderstrekes, er som regel selvrealiseringensmålsvært tåkeaktig,nårvetvivelegentligatvi sommenneskerer ferdig realisert?Baredetåhevdeatduerfornøyd,bådemedmåleneduharnåddogutdanningenduhar,er joselvebevisetpåatduharhoppetavselvrealiseringsprosjektetogbefinnerdegpåetnivå lengrened i Maslows behovspyramide! I arbeidslivet kan også selvrealiseringsideologien subtilt

27

bidra til at kravene til en stilling suksessivt øker, både i form av høyere prestasjons oglæringsmål,utenatarbeidstakerekompenseresfordette.Altunderdekkeavåværeitrådmed arbeidstakernes egne og ikke virksomhetens behov. Å være tilfreds med sinstillingsbeskrivelse, budsjett‐ og inntjeningsmål fra året før er nærmest synonymt medstagnasjon.

Ietlengreperspektivmenervidetkankommetilåståenkampmellomparteneomhvordankompetanseogkompetanseutvikling skal forstås.Detgjelderbåde i spørsmålomhvorvidtetter‐ og videreutdanning alltid er å betrakte som et gode og om hvilke egenskaperkompetansebegrepet skal dekke. Eksempelvis vil det alltid være kostnader forbundetmedetter‐ og videreutdanning, entendeer avøkonomisk eller tids‐ og energimessig art. Etterendtutdanningvilmannaturlignokhaforventningeromatanstrengelseneskalbetaleseg,bådeiformavhøyerelønnog/ellermerinteressantearbeidsoppgaver.Daerdetinteressantå merke seg at man i Sverige har funnet ut at man ”Sliter med overutdanning”(Klassekampen26.11.10).Enundersøkelseviseratover40prosentavarbeidstakernemenerde ”absolutt har kompetanse for mer kvalifisert arbeide”. I tillegg kommer at nestenannenhver svensk arbeidstakermed høyere utdanning under 35 sier de ikke ”har direktenytteavsinutdanningijobbendeharidag”.Deterenøkningpå72prosentsiden2006.AtdentungevektleggingenavbehovforhøyereutdanningogsåkanføretiloverutdanningblepåpektavRichardSennettalleredei2001.

At utdanning ikke alltid erfares som et gode kan og illustreres med et eksempel fra enamerikanskeidvirksomhetiNorge,dertoppledelsenforutsetteratderesarbeidstakereskalunderlegge seg en kontinuerlig etter‐ og videreutdanning. I tråd medselvrealiseringsideologien forventer virksomhetsledelsen at arbeidstakerne skal vise enstadig progresjon. Hvert årmå arbeidstakere utarbeide egne utviklingsplaner som det ogstilles krav om at skal gjenspeiles i deres individuelle arbeidsmål. I denne amerikanskeidevirksomhetenblepressetpåkontinuerliglæring,ogforventningeromprestasjonerdetskulleresultere i, så betydelige at en del av medlemmene i denne virksomhetens størstefagforbundønsketåfjerneutviklingsmålfraprestasjonsvurderingssystemet.Hele53prosentoppgaatdevar”sværtuenig”eller”uenig”iatkarriereambisjoner(forståttsomkontinuerligutvikling/selvrealisering) skulle inngå i vurderingssystemet. Den tilsvarende andelen somoppgaatdevar”enige”eller”sværtenige”omatdeskulleinngåvar15prosent.

I denne sammenhengen er det interessant å merke seg at det av den tidligere nevntemedlemsundersøkelsentilHRNorgefremgår,atnorskevirksomheter,ioffentligsåvelsomprivatsektor,ønskeråprioritereprestasjonsvurderingogkompetanseutvikling:

28

Prestasjons‐ og resultatvurdering er en forutsetning for å kunne iverksettemålrettede tiltak. Slike tiltak kan være rettetmot forsterkning av ønsket atferd ogværegrunnlagforblantannetbelønningogkarriereutvikling.Detkanogsåmunneuti tiltak som har til hensikt å forberede atferd og prestasjon, slik somkompetanseutviklingelleravvikling(HRNorge2009:25).

Når kompetanseutvikling knyttes til ”performance management”, eller prestasjonsledelseomtales gjerneHR funksjonen som ”hard”, ”moden” eller strategisk og som forskjellig fra”myk”HRsomistørregradharhandletomåivaretaadministrativeogsosialeHR‐funksjoner(Røvik 2007: 153). Når det gjelder ”myk” HR har det vært vanlig å skille mellom denadministrativeogdensosiale funksjonen. I førstnevntekategoriharoppgavene i storgradvært forvaltningspregede, forbundet med lønn‐ og lønnssystemer, drift av ulikepersonaladministrative systemer og lignende, mens oppgavene i sistnevnte kategori harkonsentrert segommotivasjonavansatte,holdningsskapendearbeid,utviklingogbrukavbelønningssystemer, tilrettelegging av arbeidsoppgaver for den enkelte, konfliktløsning ogstøtte i vanskelige livssituasjoner. Med ”hard”, ”strategisk” eller ”moden” HR blir HR‐innsatsen i større grad et virkemiddel for realisering av organisasjonens målsetning.Begrepet”moden”idennesammenhengenfårendefinitivttilåassosiereenmeravansertHRpraksis,noevihervilutdypenoenærmere.

4.2 ”Hard”,”moden”eller”strategisk”HR

Somsagtkarakteriseres”moden”HRavatfunksjonenedreiesvekkfradeadministrativeogsosialeogovermotdemerstrategiske.SomRøvik(2007:219)påpekererdetikkeuvanligatpersonaladministrative og rutinemessige oppgaver, for eksempel lønn, blir ”outsourcert”.Personaladministrative tjenester kjøpes i stadig større grad av virksomheter som harspesialisert seg på dette feltet. Med ”hard” HR, sier Røvik (2007: 155), er det enhovedoppgaveåskaffesegenmestmuligpresis innsikt iogkontrollmedhvordan”softe”eller”myke”variabler,foreksempelansatteskompetanseogulikeincentivordninger,virkerinn på økonomiske resultater, for å bruke disse innsiktene for forbedring av resultatene.Strategiske HR‐tiltak, sier han, rettes innmot verdiøkning gjennom systematisk styring avgenuint menneskelige faktorer, som kunnskaper og sosiale relasjoner. Det er i densammenhengen vi må forstå hvorfor M’en ble tilført HR betegnelsen, sier han;”management” eller ”styring” av menneskelige ressurser. Det karakteristiske for de nyestyringssystemene som tas i bruk i samtidens organisasjoner, er at de som regel erindividualiserte,det vil si innrettetmotmåling av den enkeltemedarbeiders prestasjoner.

29

”Deansattevilderforofteoppleveatmanilangtstørregradennforbarefåårsidenfårsininnsatspåjobbenmålt,analysertogkommentert(Røvik2007:219)”.

Det er viktig å ha overnevnte imente når det nå hevdes at HR handler om ”… å sikre atvirksomheteninneharoptimalbemanningmedtankepåantall,kompetanseogmotivasjoniforhold til dagens og fremtidens behov” (HR Norge 2009: 36). Igjen vil vi vise til HRMsyklusen(side17)forillustrasjonavhvilkeHR‐tiltaksomfølgeravdette.Syklusenillustrererhvordan funksjonene henger sammen. I tillegg viser den hvilken betydning ”vurdering avarbeidstakeres utvikling” kan ha for arbeidsforhold. Det er her grunnlaget legges forbeslutningenomhvilkearbeidsforholddetskalsatsespåogikke,etviktigsatsningsområdeifølgeHR‐Norge.

Etannet forholddetherkan tenkeså ståstridomerhvaenvirksomhetsledelsedefinerersom kompetanse. I flere sammenhenger har vi blitt gjort oppmerksom påkompetansekartleggingssystemer som foruten å kartlegge formell kompetanse ogsåinkludererenrekkemersubjektivekriteriersom;”omstillingsdyktighet,fleksibilitet,lojalitet,samarbeidsevner, egendriveogegenmotor” (Nordrik 2010: 131).Atholdninger regnes innsomkompetansebekreftesogsåavGeirAarsethsomharansvar forkompetanseutvikling iOrkla.Holdningersomkompetansereiserigjenflerespørsmål.Fordetførste,omholdningererenvariabelsomlarsegmåleogdetpåenobjektivmåteogfordetandre,omholdningerer kriterier somarbeidstakerne gjennomsine tillitsvalgtehar værtmedpå å avgjøre at erviktige, enn si riktige å kartlegge som kompetanse. Dette er spørsmål vi mener det kankomme til å stå en betydelig kamp om, noe caset vi omtaler under punktet om HR ogseleksjon(kapittel4.3)eretgodteksempelpå.

GjennomHRdefineresaltsåkompetansesometstrategiskområde.DettekanværeetviktigbakteppeforatdetillitsvalgteiLederneoppgiratdeharenforholdsvisbegrensetinnflytelseisakersomgjelderarbeidstakeresutviklingsbehov:

Tabell4.1:Ihvilkengradoppleverdusomtillitsvalgtattoppledelsenreeltønskerdineinnspillisakersomgjelder”arbeidstakeresutviklingsbehov”

I svært litengrad

Ilitengrad Verken/eller Istorgrad I svært storgrad

N=261

Alle 8,0 22,6 35,6 27,2 6,5

30

MergenereltutgjørsannsynligvisbådeoffentligeogprivatevirksomhetslederesønskeromågjøreHR‐funksjonenemerstrategiskeetviktigbakteppefordenforholdsvislaveinnflytelsentillitsvalgte oppgir at de har på alle HR‐syklusens funksjoner. Disse skal vi suksessivt senærmere på. Ettersom kompetansekartlegging og prestasjonsvurdering, er så nærtforbundet med ”… tiltak som har til hensikt å forbedre atferd og prestasjoner slik somkompetanseutviklingelleravvikling”(HR‐Norge2009:25),startervimednoenbetraktningerav forbindelsen mellom slike kartleggings‐ og vurderingssystemer, og virksomhetersseleksjonspolitikk.

4.3 HR syklusen: Seleksjon (rekruttering, utvikling og avvikling avarbeidsforhold)

Kompetansekartleggingerensentralfunksjonogsåforseleksjonsfunksjonen.Somstrategiskfunksjonhandlerdetomsystemerforkartleggingavhvilkearbeidsforholdsomskalutvikleselleravvikles.Ellerpågodtnorsk,hvemsomskalforfremmesoghvemsomskalfåsparken.Generelt oppgir de tillitsvalgte i Lederne å ha liten innflytelse på sin virksomhetsrekrutteringspolitikk:

Tanell4.2:Ihvilkengradoppleverdusomtillitsvalgtattoppledelsenreeltønskerdineinnspillisakersomgjelder”rekruttering”

I svært litengrad

Ilitengrad Verken/eller Istorgrad I svært storgrad

N=261

Alle 22,2 24,1 29,9 19,5 4,2

Likelede oppgir medlemmer av Lederne generelt at de har en forholdsvis beskjedeninnflytelsepåansettelsermergenerelt:

Tabell4.3:Hvormye innflytelsevildusiatduharpåvirksomhetensbeslutninger i forbindelsemedansettelser?

I svært litengrad

Ilitengrad Verken/eller Istorgrad I svært storgrad

N=1718

Alle 26,1 22,1 19,4 17,0 15,4

31

Her er det forskjell mellom medlemmer av Lederne, som har personalansvar og ikke.Allikevelerdetverdtåmerkesegatandelenmedpersonalansvarsomoppgiråhaganskemyeellermyeinnflytelsepåansettelsererca.52prosent.

Tabell4.4:Hvormyeinnflytelsevildusiatduharpåvirksomhetensbeslutningeromansettelser?

Ingen Ganskelite Noe Ganskemye Mye N

Medpersonalansvar

8,1 15,6 23,9 25,8 26,6 914

Utenpersonalansvar

46,5 29,4 14,4 7,0 2,7 804

ItilleggkommeratdetillitsvalgteiLederneoppgiråhaenbegrensetinnflytelseispørsmålsomangåromorganiseringognedbemanning:

Tabell4.5:Ihvilkengradoppleverdusomtillitsvalgtattoppledelsenreeltønskerdineinnspillisakersomgjelder”omorganisering”

I svært litengrad

Ilitengrad Verken/eller Istorgrad I svært storgrad

N=261

Alle 13,4 22,2 29,1 28,7 6,5

Tabell4.6:Ihvilkengradoppleverdusomtillitsvalgtattoppledelsenreeltønskerdineinnspillisakersomgjelder”nedbemanning”

I svært litengrad

Ilitengrad Verken/eller Istorgrad I svært storgrad

N=261

Alle 11,9 19,2 35,6 28,0 5,4

Når det gjelder spørsmål om omorganisering og nedbemanning er det særskiltebestemmelser i både lov‐ og avtaleverk som er ment å ivareta arbeidstakerinnflytelsen.Derforerdetoverraskendeatensåpasslitenandelavdetillitsvalgteoppleverderesinnspillsom reelt ønsket fra virksomhetenes side. Vi vil også påpeke at når ledelsen i strid medavtaleverket ikke ønsker innspill rundt omorganisering og nedbemanning er dette i

32

virkelighetenkonfliktskapende,ogdervedneppeibedriftensinteresseselvutifraensneverbedriftsøkonomiskvurdering.

Over tid har forbundet Lederne registrert at kompetansekartleggingssystemer benyttes iforbindelsemedomstillingerognedbemanninger,dagjernevedhjelpavsåkalt”fristilling”.Det eksisterer for så vidt ingen fast definisjon av begrepet ”fristilling” og som advokatOddvarLindbekk(www.lederne.no/article.php?articleID=1401)påpeker,benyttesdetgjerneomulike situasjoner.Deten sererat fristillingkan innebæreatarbeidstakereblir løst frasine arbeidsforpliktelser under omorganiseringen, samtidig som vedkommende beholderretten til lønn. I andre tilfeller brukes fristilling om omorganiseringsprosesser derarbeidstaker fungerer i sin opprinnelige stilling frem til en eventuell omplassering elleroppsigelse.Etfellestrekkergjerneatarbeidsgiveristørreellermindregradstillersegfrifradenopprinneligeorganisasjonsstruktureniplanleggingenavnystruktur.Idenforbindelsenhardetværtvanligågiarbeidstakerebeskjedomåsøkepåenellerflerestillingeridennyestrukturen. Da har det gjerne blitt opprettet nye stillingermed nye kompetansekrav somsøkernemå dokumentere at de har. Nedenfor følger to eksempler på hvordan dette kangjennomføresogpåvesentligepunkterutfordrepartssamarbeidet.

4.3.1 Case–Borregaard:

BorregaarderendelavOrkla‐konsernet,ogpresenterersegselvsomverdensledendeaktørinnen trebaserte kjemikalier. Borregaard har i dag 1300 ansatte fordelt på fabrikker ogsalgskontor i Europa, Asia, USA og Afrika. Formålet med å ta med en beskrivelse avBorregaardiåretsLedelsesbarometererprimærtåvisehvordanenbedriftmedvelutvikledetradisjoner foretgodt samarbeidmellom ledelseog tillitsvalgteogsåbrukermetodersomfristilling av ansatte knyttet til nedbemannings/omorganiseringsprosesser. Beskrivelsen avdefaktiskeendringenegjelderBorregaardsstørsteanlegg,BorregaardfabrikkeriSarpsborg.Borregaardfabrikkerharca.800ansatteogenårligomsetningpåomtrent2,5milliarderkr.Borregaard utgjør en liten del av Orkla, som samlet har ca. 30000 ansatte med enårsomsetningpå56milliarderkr.

Borregaardfabrikkerhardesiste10‐åreneværtgjennomenlangrekkeomstillingsprosesser,enomstillingogspesialiseringsomharværtennødvendigprosess foratbedriftenfortsatteksisterer.FabrikkeniSarpsborghargåttfraåværeenprodusentavcelluloseogpapirtilåblidetselskapetshjemmesidepresenterersom”…verdensmestavansertebioraffineri.”Vedbruk av naturlige, bærekraftige råmaterialer produserer selskapet avanserte og

33

miljøvennlige biokjemikalier, biomaterialer og bioetanol som kan erstatte oljebaserteprodukter.” Konsekvensen av prosessen har vært en kraftig utvikling og endring fra enfabrikksomihovedsakprodusertestandardisertevarerbasertpåtrevirketilåblietanleggmedhovedvektpåspesialkjemi.

Endringen i fokusforfabrikkenhargjortatantallansatteerkraftigredusertgjennomflererunder med omstilling og reduksjon av arbeidsstokken. Målet for den inneværenderasjonaliserings‐ og omstillingsprosessen er å redusere antall ansatte ved anlegget iSarpsborg fra rundt 800 til 4‐500. Prosessen innebærer også en sterk sentralisering avinterneledelsesfunksjonerogsamlingavstøttefunksjoner.

Somendel avprosjektetendresogså forholdetmellomplanleggingog jobbutførelse. I deinterne utlysningene beskrives dette som ”Det vil være klarere skiller mellom ute‐ oginnefunksjoner, samtidig som det mellom drift og vedlikehold vil være et tydelig kjøps‐/salgsforholdpågjennomføringavtjenester.”Deorganisasjonsmessigeendringeneerdelerav begrunnelsen ledelsen ved Borregaard bruker når de velger å fristille mange av deansatte.

Prosjektetsomarbeidermedendringsprosessenhar iutgangspunktsterk involveringavdetillitsvalgte ved Borregaard Fabrikker. Spesielt gjelder dette de store LO‐forbundene, somogsåhartretillitsvalgtefrikjøptlokaltvedanlegget.MenogsåLederneharværtrepresentertmedtillitsvalgteiprosjektet.Prosjektetharværtkrevende,ogerenillustrasjonpåatbareåvære representert i et prosjekt ikke nødvendigvis gir tilstrekkelig mulighet for å påvirkeresultatet.Påvirkningkreveratdetillitsvalgtesomdeltarharnødvendigtidtilåsetteseginnigrunnlagetfordeomstillingenesomforeslås,ogtidtilåutviklealternativeløsninger,somislike prosjekt kan være en forutsetning for å få gjennomslag for eget ståsted. I praksis erdetteenavdestoreutfordringenefortillitsvalgtesomikkeerpåfrikjøpttid,spesielthvisdeeriarbeidderdetikkeerlettåfinneerstatningvedfravær.FortillitsvalgteienorganisasjonsomLederne representererdetteenekstrautfordring, fordidettekjennetegnermangeavderesjobber.DeterhellerikkeslikatLederneistorgradkanbaseresegpådetarbeidetsommangeavdeøvrigetillitsvalgte iprosjektetutfører.Detvilofteværemotsetninger interntmellom fagforeningene rundthvilke funksjoner somkan rasjonaliseres bort.Ofte vil dettefortonesegsomomfagforeningenepå”gølvet”kanhaeniallefalldelvissammenfallendeinteressemed ledelsen i å rasjonaliserebort (delerav)mellomledernivåene. I envissgradkansammemotsetninggjøreseggjeldendeiforholdtilspesialisertestøttefunksjoner.

34

Enviktigdelavdisseendringeneharværtstoreendringerideledelsesogstøttefunksjonerder de fleste av Ledernes medlemmer er organisert. I stedet for å basere seg på envidereutviklingavdenkompetansensomalleredefinnesidenetablerteorganisasjonen,harBorregaard valgt å utlyse stillingene i ny organisasjon internt på anlegget. Nye stillingerinnenforvedlikehold,somplanleggere,vedlikeholdskoordinatorogarbeidsledereblirutlystinternt.Dettegirledelsenvedfabrikkenstortspilleromforutvelgelseogvidereansettelseavdeansattesomledelsensersegtjentmedåhamedvidere.

Vedåbenyttesegavfristillingsomvirkemiddelskaperledelsenensituasjonderalleansattesompå noenmåte er berørt av omstillingen, og i en case somBorregaard gjelder det defleste, er tvunget til å søke på nye stillinger. Dette gjelder også stillinger som i stor gradviderefører det arbeidet en fortsatt utfører. I forbindelsemed inneværende omstilling erresultatetfornoenstillingeratansattemedsværtlangansiennitetipraksisblirtvungettilåsøkepåstillingersomisværtstorgradsamsvarermeddetarbeidetdegjørogdenstillingendeeri.Ansiennitetpåover30årblirikketillagtvekt.Viharsettflereeksemplerdervikanseatansattemedslikansiennitettvingestilåsøkepåflerestillinger,utenatdenødvendigvisfårnoenidetheletatt.Menserfaringi formavansiennitetdefineresutsomkompetanse,defineres holdninger inn. Blant annet fortelles det at ”samarbeidsvilje” var en av flereholdninger som ble kompetansesystemet kartla. Dette er en problematisk”kompetansevariabel” ikkeminst når dette er en kartlegging som finner sted forut for enstørre omstilling. Det sier seg selv at det å vise motstand mot endringen, stille kritiskespørsmålogfremmekraviforbindelsemedprosessen,fortvilkunneresultereilaveskårpåsamarbeidsvilje.

Foreløpigerdetfortidligåsinoeomdetendeligeutfalletavprosessene.Enkonsekvensavfristillingenerlikevelverdiervedomstillingsomvanligviserheltsentraleforfagbevegelsenblirsatttilside.Forbedriftenhaddedetværtmuligåvelgemåteråorganiserepåsompåenheltannenmåtekunnetatthensyntildeansattesomeriorganisasjonenidag.Foreksempelkunneen tatt utgangspunktbåde i eksisterendeansiennitetog kompetanse for så å gjøreindividuelle,konkretevurderingeravhvordandenenkelteskompetansekunnestyrkes,noesom på en helt annen måte kunne ivaretatt den enkelte ansatte uten at resultatet iøkonomiskogdriftsmessigforstandtrengteåblidårligereforbedriften.

35

4.3.2 Case:BårdTerjeSkogland/CoopHordaland

Vinteren 2009 besluttet Coop en omprofilering av CoopMega butikker til Coop Ekstra, iHordaland.MegaNyborg,somBårdTerjeSkoglandharbutikklederansvarfor,erblantdemsomomfattes av denne beslutningen. I tillegg til rollen sombutikkleder er også SkoglandlederforbutikklederklubbeniCoopHordaland.IdetpåfølgendebeskrivesprosessenslikdenbleerfartavSkogland,sommenermyegikkgaltfordiledelsenikkeklarteåskillehansrollesomtillitsvalg(lederavbutikklederklubben)ogbutikksjef.

Den25.03.09bledetfravirksomhetsledelsenssideinformertomsaksgangogfremdriftforomprofileringsprosjektet. I den forbindelse presenteres organisasjonsmodellen samt enbeskrivelseavhvordanutlysninger/ansettelservilbligjennomført.Blantannetopplysesdetomat stillingene sombutikksjefer ville bli utlyst interntogeksternt,mens stillingene somassisterendebutikksjefervillebliutlystinternt.Dersomnåværendebutikksjefer/assisterendebutikksjeferikkeskulleblivalgt,bledetsagtatdevillebli innkalttildrøftelsesmøter. Idenforbindelsen ville bedriften tilby tilsvarende stilling i bedriften, eventuelt finne minneligeovergangsløsninger. Til dette kommenterer butikklederklubben at de er uenige i atbutikksjefstillingogassisterendebutikksjefstillingskal lysesut;”Detteerstillingersomer igjeldende butikker i dag, og som vil være i butikkene i den nye organiseringen”. I denforbindelsenbemerkesdetsomfølger:

‐ Betyrdetteatbutikksjefogassisterendebutikksjeferfristiltfrasinstilling?

‐ Vimeneratdettedaeråbetraktesomenendringsoppsigelse?Vibemerkeratdetvilblilystutstillingerhvordetsitteransatteidag.

‐ Det atman velger å lyse ut stillingene på de to butikkene, vil det si atman i dagmenermanikkehargodenokbutikksjeferpådissebutikkene?

I protokollen fra 25.03.09 kommenter butikklederklubben også som følger: ”På genereltgrunnlagerviikkeenigiatmanbrukernedbemanningogstillingsendringsomvirkemiddel”.Tre dager senere sender butikklederklubben Coop Hordaland et brev til AdministrerendedirektøriCoopHordaland,hvorenrekkeforholdpåpekesogkritiskespørsmålstilles.Blantannetmenerbutikklederklubbenatdetovertidharbygdsegoppen”avstand”mellomdenenkeltebutikkledereogtoppledelsenifirmaetogatdetmeralvorligikkesynesåværeromfor butikkledernesmeninger; ”Bedriften skal til stadighet bli flinkere å involvere, noe somsjelden kommer ut i handling”, som det skrives. I den sammenhengen vises det også tilhovedavtalen for butikkledere med bestemmelser om involvering av butikkledere i sakersomkanmedføreendring iarbeidsoppgavereller lønn.Hervisesdetogså tilCoopNorges

36

verdikompass der ett av punktene nettopp handler om innflytelse; ”I Coop skalmedlemmenes, medarbeidernes synspunkter og en aktiv dialog med omverdenen, væremedpååformevårvirksomhet”.Detillitsvalgtesynesåerfareatdeteravstandmellomlivålære på dette punktet. Særlig er de kritiske til medarbeiderundersøkelsen som ergjennomførtogmanglende involvering ideforbedringsområdersomdefineres ikjølvannetav denne. Tilsvarende gir de uttrykk for atmedarbeiderundersøkelsen er utformet på enmåtesomgjøratskyldenfordårligeresultateralltidhavnerpåbutikkleder.Dårligeresultatanalyseresoverhodet ikkei lysavstyringsverktøyetsombutikklederklubbenmener istadigstørre grad innskrenker butikksjefenes handlingsrom. I den sammenhengen blir det ogsåkommentert at det stilles svært høye krav til åpenhet om den kritikk som blir gitt avbutikksjefer,mensdet tilsvarende ikke finnesåpenhetomdenkritikkenbutikksjefer rettermotledelsenhøyereoppiorganisasjonen(brevav28.03.09).

I sammemoment skriver Skogland et kritisk innlegg i Handelsbladet FK. Intensjonen bakhansfastespaltevar,slikhanforstoddet,åytremeningeromulikeforholdibransjen.Idetførste og eneste innlegget han skriver, er da også ytringene kritiske nok. Særlig er hanopptattavdagligvarebransjensøkendekrav,gittavstadigmersentraliserteretningslinjerforhvasomeråregnefor”goddrift”utenatdettashensyntillokaleforhold;”Faktaeratdeterstore regionale forskjeller på hva som ermulig.Men ofte sitterman i en region (gjerne iOslo‐regionen)ogdetskapesetinntrykkavatdetsomselges/presenteresder,burdeværegjeldende for alle deler av organisasjonen – det være seg konsept, spesialprodukter,overordnede rutiner eller markedsføring”. Sentraliseringen Skogland her tar opp er ivarehandelen kjent under såkalt ”konseptstyring”, som også var tema for NorskLedelsesbarometer i 2008. Det er da også et poeng for Skogland at konseptstyring er enutfordring for bransjen generelt og ikke Coop spesielt (Handelsbladet FK). Etter detteinnleggetfortellerSkoglandathanbleinnkalttildirektørenmedklarbeskjedomatinnleggetvar uakseptabelt.Med detmener han at det kritiske søkelyset på han som butikksjef oglederforButikklederklubbenblesattogenrekketiltakiverksattforåblikvitten”vanskeligogkritiskrøst”.

Siden Skogland overtok som butikksjef ved CoopMega Nyborg i 2007 kunne han vise tilforbedringeriforholdtilenrekkenøkkeltall,detværesegbådeiforholdtilsvinn,omsetning,personal, resultat‐ogbruttofortjeneste.Høsten2008blir tilogmedNyborgkåret tilbesteMEGAbutikk iHordaland.Utovervårenogsommeren2009oppleverhanimidlertidathanstadigofterefårdriftoppfølgingsbesøk,ogflereavdemeruanmeldte.PådetmestintensivefortellerSkoglandom3oppfølginger i løpetav4dager,derhanopplevdeat;”degikk inn,spredtesegogletteetterfeil”.IforbindelsemedathanogsåsøkerstillingensombutikksjefforCoopExtraNyborg, fårhanden26.06.09beskjedomatCoopHordalandetterennøye

37

vurdering har kommet frem til at Skoland; ”… bør ta en mindre butikk da det vil værekrevendeforBTS(BårdTerjeSkogland)ålykkespåCoopExtraNyborg”.EttersomSkoglandsa seg uenig i vurderingene og samtidig presiserte at han aldri hadde fått sliketilbakemeldingertidligere,bledetdefinertenrekkeområdersomhanmåtteforbedresegpådersom han skulle være en aktuell kandidat for stillingen. Driftsoppfølgingsbesøkeneintensiveres og alle feil påpekes. Selv de minste rutinebrudd, som da han 3 uker førombyggingsarbeidetibutikkenfikkanmerkningforbareåha1pallFrielekaffeibunn,menskravetvar3.Den11.09.09mottarSkoglandene‐postfradirektørenforCoopHordaland,derhan tilkjennegir en sterk misnøye med hvordan Skogland har skjøttet sin rolle sombutikkleder; ”Du har fått informasjon om at butikkstandarden ikke var tilfredsstillende”. Isammemomentpåpekesdetat:

… variabel butikkstandard (er) nevnt som et område som vi ikke har vært fornøydmed.Detatbutikkensvikterpådetteområdet,etteratdetersåtydeligpåpekt,erikke bra. … Du fikk tillit, og jeg er skuffet over at den ikke er tatt bedre vare på.Fortsatt svikt i butikkstandard,eller i andrepunkter i vårt referat fra juli, vil derformedføreatCoopHordalandmåvurdereågidegandreoppgaver iandrebutikker iCoopHordaland.

Skoglandbesvarere‐postenmedåtilbakevisepåstandene,blantannetmedhenvisningtildesistekjenteregnskap.Isammemomentberhanom;”…denarbeidsrosombehøvesforatjegkangjøredetbesteforlaget,kundeneogmineansatte”.Skoglandfårverkenarbeidsroellerstillingensombutikksjef.Omselveprosessensierhan;

DehaddebestemtsegforatpersonenBårdTerjeskulletillivs.Deklarteikkeåskillemellom min rolle som tillitsvalgt og butikksjef. At jeg stilte kritiske spørsmål blenærmestsettpåsomat jegvar illojal. Idet løpetde laoppspiltede i storgradpåfrykt.Duskullealdrivitenåroghvoroftedufikkdriftsbesøkoginnkallingertilviktigemøterblegjernesendtfredagettermiddag.Daskulleduliksombrukehelehelgenpåågåoggruble.Detvarutroligtøftåoppleveatdesåenkeltkunnekonstruereensakmotmegoghvormaktesløsjegble.Faktiskvardettiltidersåtøftåblifortalthvilkenelendigjobbjeggjordeatjegmåtteminnemegselvomhvemjegegentliger.

Skogland beskriver prosessen somen ”villet politikk”; ”… i bestrebelsene på å gjøre Coopmer lik andre kjeder fremelskes en mer kynisk ledelse som uten betenkeligheter setterhovedavtale og overenskomster tilside”. Det har etter hans vurdering gjort det langtvanskeligere og risikofylt å være tillitsvalg i Coop som allikevel kan vise til at ”omtanke”offisielterendelavCoopsverdier;”ICoopviserviomtankeformennesker,dyrogmiljø,og

38

arbeiderforenbærekraftigsamfunnsutvikling”.AtpartssamarbeidetkansynesåværeunderpressidenneutviklingenerSkoglandserfaringeteksempelpå.

Overnevnte case er beskrivelser avmåter tillitsvalgte kan erfare at partssamarbeidet kanomgåspå.Detillitsvalgteserfaringererogsåeksemplerpåatdetkanværeforskjellmellom”godeholdninger”og”godpraksis”.INorgeerdetsomtidligerenevnt”politiskkorrekt”forvirksomhetsleder å slutte opp om den norske modellen. Hvorvidt intensjonene forpartssamarbeidet etterleves vil imidlertid først vise seg i form av faktisk involvering ogetterlevelse av lover og avtaler. Før vi forlater spørsmålet om holdningene til den norskemodellen og samarbeid mellom partene vil vi også få kommentere noen sværtoppsiktsvekkenderesultaterfraåretsundersøkelse.Somsagterdennorskemodellentuftetpå en erkjennelse om at det knytter seg legitime interessemotsetninger til posisjonenearbeidstaker/arbeidsgiver.Samarbeidetsmålsetningeråhåndteredisseinteressekonfliktenemed sikte på å komme frem til et kompromissbasert interessefellesskap. Samarbeidetbygger på demokratiske likhetsidealer som uttrykkes gjennom prosedyrer ogetterprøvbarhet (Trygstad og Hagen 2007: 31). I praksis innebærer det informasjon omplanlagte tiltak, diskusjoner, samt drøftelser og forhandlinger ommål og løsninger. Norskledelsevilsåledesværeuforeneligmedholdningersomeksempelvistilsieratarbeidstakeremå”aksepterebetingelseneellerfinnesegnoeannetågjøre”oglignende.MedlemmeneavLedernebleiårbedtomåkrysseavforhvorgodtdementeeksemplifiserteinnstillingmedflere,stemteoverensmedholdningeneblandtopplederneideresvirksomhet.

Tabell4.7:Kryssavfordebeskrivelsenesomdumenerpasserforholdningeneidinvirksomhetstoppledelse:

Ilitengrad Iganske litengrad

Verken/eller I ganske storgrad

Istorgrad (N)

Inkluderende 6,8 17,3 26,7 30,8 18,4 1683

Autoritær 7,4 17,9 32,5 26,1 16,1 1668

Demokratisk ogrettferdig

6,6 17,9 26,4 31,3 17,9 1680

Kompromissorientert 6,0 17,7 35,9 29,3 11,2 1675

”Er du ikke med osserdumotoss”

18,8 19,5 28,8 18,6 14,3 1653

”Aksepterbetingelsene ellerfinn deg noe annet ågjøre”

21,0 19,5 25,5 18,3 15,7 1649

39

Riktig nok er det 40,5 prosent somoppgir at holdningen ”aksepter betingelseneeller finndegnoeannetågjøre”ilitenellerganskelitengradbeskriverholdningenetiltopplederneideresvirksomhet.Medbakgrunnidenpåståtteoppslutningensomdennorskemodellenognorsk ledelse har, er det allikevel oppsiktsvekkende at 34 prosent oppgir at holdningen iganske stor eller stor grad er betegnende for deres toppledere. Det samme gjeldersvarfordelingennårdetgjelderholdningen”erduikkemedosserdumotoss”.Mens38,3prosentmenerholdningenilitenellerganskelitengradertreffendeforderestoppledere,erdet faktisk 32,9 prosent som mener den i ganske stor eller stor grad er det. På dissespørsmålene finnerviatmedlemsgruppenvarehandel skiller seg fradeandrevedåhaenennåstørreandelsomkrysseravforiganskestorogstorgrad.Vigjengirherresultateneforvarehandel.

Tabell4.8:Kryssavfordebeskrivelsenesomdumenerpasserforholdningeneidinvirksomhetstoppledelse:

”Varehandel”

Ilitengrad Iganske litengrad

Verken/eller I ganske storgrad

Istorgrad (N)162

Inkluderende 8,6 25,2 22,7 22,7 20,9

Demokratisk ogrettferdig

9,3 14,2 22,2 34,6 19,8

Autoritær 6,3 19,0 29,7 24,7 20,3

Kompromissorientert 9,3 15,5 36,6 26,7 11,8

”Er du ikke med osserdumotoss”

20,4 19,1 27,4 15,3 17,8

”Aksepterbetingelsene ellerfinn deg noe annet ågjøre”

22,2 12,0 25,3 19,6 20,9

Detat45prosentoppgiratholdningenautoritærpregerderestopplederemåkunnesiesåvære oppsiktsvekkende. Den tilsvarende andelen som mener at holdningen i liten ellerganske litengraderbetegnende forderes toppledereer25,3prosent. Likeledeserdetenovervektavdesommeneratholdningen”aksepterbetingelseneellerfinndegnoeannetågjøre”erpassendeforderestoppledere.Mens40,5prosentkrysseravforiganskeellerstorgraderdet34,2prosentsommeneratdetiganskelitenellerlitengradstemmer.Igjenmådetpresiseresatdetteerholdningersomisværtlitengraderioverensstemmelsemeddesom ligger til grunn fordennorskemåtenå tenke samarbeidmellompartenepå. SpesieltoppsiktsvekkendeerdettesettilysavatetflertallavLedernesmedlemmerivarehandeleransatt i kooperasjonen. En skulle tro at en med samvirkebevegelsens historie og

40

verdigrunnlag ville ha en stor forståelse for de ansattes rett til å delta i utforming avrammevilkår og målfastsettelse for virksomheten. Holdningene som avdekkes må ogsåkunne sies å være i direkte stridmed kooperasjonens verdigrunnlag, der det blant annetheter(http://coop.no/Om‐Coop/Samfunnsansvar):

DeternedfeltivårtverdigrunnlagatCoopskalviseomtankeformennesker,dyrogmiljø,ogarbeide forenbærekraftigsamfunnsutvikling.Allevårevalgoghandlingerskalværeknyttettildetteløftet.Foratenvirksomhetkankallesbærekraftig,måtreforholdtilfredsstilles:

1. Økonomisksunndrift

2. Miljøriktigogmiljøtilpassetopptreden

3. Etisk og sosial hensyntagen, for eksempel overfor medarbeidere ellerprodusenteriutviklingsland.

4.4 Nedbemanningogfristilling

Vi har ikke tallgrunnlag på nasjonalt nivå som gjør detmulig for oss å anslå hvor utbredtbruken av fristilling er når norske virksomheter nedbemanner. Av 1718 medlemmer iLederneoppgiromtrenthalvpartenatdetharværtgjennomførtennedbemanningsisteåretvedderesvirksomhet.Avdisseoppgirca30prosentat fristillingblebenyttet i forbindelsemednedbemanningen.Mensca.40prosentoppgiratvirksomhetsledelsenikkebenyttetsegav fristilling, er det ca. 30 prosent som ikke vet om det ble benyttet eller ikke. I dennesammenhengenstilteviogsåspørsmålomhvorvidtdeopplevdeat”fristilling”varetforsøkpå å omgå inkludering av tillitsvalgte i utvelgelsen av ansatte til fortsatt sysselsetting. Pådette spørsmålet var det 371 medlemmer som svarte. Mens ca. 36 prosent i liten ellerganskelitengradopplevdedet,vardetca.21prosentsommenteatdetiganskestorgradeller stor grad var tilfellet. De resterende 43 prosentene har mest sannsynlig ingenformening om det, noe som også kan avspeile at ”fristilling” kan forekomme i enorganisasjon uten at hele organisasjonen blir involvert i spørsmålet. Det var også ca. 30prosentsomoppgaatdemente”fristilling” iganskestorellerstorgradvaret forsøkpååomgåsaklighetskriterieriutvelgelsenavansattetilfortsattsysselsetting,mens33prosentiganskelitenellerlitengradopplevdeatdetvardet.Svareneindikererklartatfristillingblirbruktsometredskapforåstyrkeledelsensgreppåutvelgelsesprosessen.Ipraksisvildettekunne være med på å øke usikkerheten for den enkelte ansatte. I tillegg kan det økemotsetningen blant de som er igjen, og virke forsterkende på belastningen som storenedskjæringer alltid medfører, også for de som er igjen. I tillegg til problemene mednedbemanningisegselv,vilmangeføleusikkerhetknyttettilutvelgelsensomerskjedd.Varkriterienerimelige?Kandeforsvares?

41

Somvistgir ikketallmaterialetossgrunnlagforåkonkluderemedatfristillingerenhyppiganvendtmetodevednedbemanning,mennårandelensomkjentetilatdetblebruktistorellerganskestorgrader21prosent,avdekkerdetatmetodenerforholdsvisutbredt.Vikanhellerikkeslåfastatfristillingnødvendigvisbenyttesforåsettedetillitsvalgteuteavspill.VistillerossimidlertidbakLederneskritiskeholdning,representertvedadvokatLindbekk,somhevder at bruken av fristilling kan være helt uakseptabel. Det begrunner han med atfristilling kan ses som enmåte å omgå lovens saklighetskrav for oppsigelser. Fristilling pådette området vil i praksis sette det etablerte partssamarbeidet på sidelinja i mangeorganisasjoner.

Nårdetgjelderomorganiseringermergenereltetterlatesdetetinntrykkavatarbeidstakereoppleveråhaenforholdsvisbegrenset innflytelsepådisse.Påspørsmålomdeopplevdeåhareellmulighetforåpåvirkesisteomorganiseringvardetca.10prosentsommenteatdeistorgradellersværtstorgradhaddedet.Tilsvarendevardetca.72prosentsommenteatdeilitenellersværtlitengradhaddedet:

Tabell4.10:Haddeduetterdinoppfatningenreellmulighetforåpåvirkeomorganiseringen?

I svært litengrad

Ilitengrad Inoengrad Istorgrad I svært storgrad

N=764

Alle 44,1 27,4 19,6 6,5 2,4

Selvomdefleste,detvilsi57prosentoppgiratdevarenigeibeslutningenomendringerdet allikevel 43prosent somoppgir atde varuenige. Ennoehøyereandel avde somvaruenigeibeslutningenoppgiråhasagtfratil ledelsenenntiltillitsvalgte,henholdsvis40og30prosent.Dissekategorienevar ikkegjensidigutelukkendesåendelkanha tattoppsinuenighet bådemed ledelsen og tillitsvalgte. Det er oppsiktsvekkende at det er så få somoppgir at de harmuligheten for å påvirke en omorganisering. Forutsetningen for å lykkesmedennyorganiseringavenbedriftvilværelangtbedrehvismedarbeiderneskalsetteutilivetenorganisasjondebådeharværtmedpååprege,ogsomdehartropå,ennomdeblirpåtvungetenorganisasjonovenfra.

42

4.5 HRMsyklusen–lønn/belønningsfunksjonen

Ivirksomheterhvornorskledelsepraktiseresitrådmedloverogavtalerkanenforventeattillitsvalgte har en viss opplevelse av at virksomhetsledelsen reelt ønsker deres innspill isakersomgjelderlønn‐ogbelønningssystemer.Åretslederundersøkelseindikererimidlertidattillitsvalgtesinnflytelseogsåislikespørsmålkanværebegrenset:

Tabell4.11:Ihvilkengradoppleverdusomtillitsvalgtattoppledelsenreeltønskerdineinnspillisakersomgjelder”lønn­/belønningssystemer”

Isværtlitengrad

Ilitengrad Verken/eller Istorgrad Isværtstorgrad

N=261

Alle 13,0 25,7 33,7 23,4 4,2

Det er en klar overvekt av tillitsvalgte som i liten eller svært liten grad opplever at deresinnspillerønsketisakersomgjelderlønn‐/belønningssystemer.Disseresultatenemenervimed fordel kan tolkes i lys av at lønn‐/belønning i økende grad er individuell ogprestasjonsbasert. Tidligere har forbundsleder Jan Olav Brekke stilt seg tvilende tilindividuellelønnssystem;”Ienindividuelllønnsforhandlingblirikkenødvendigvisresultatetlike godt som i tarifforhandlinger. Dette skyldes nok ofte lønnssystemene og at du somindividikkehardensammeforhandlingsmakten”(UkeavisenLedelse15.06.10).Atdetsånnsett kan være lettere å holde lønna nede i individuelle lønnssystem kan være etmedvirkendemotivforådreiefokusrundthelelønnsdannelsenovertiletindividueltfokus.Dersomenogsåmådemonstrereriktigeholdninger,lojalitetetc.menervislikeindividuelleprestasjonsorienterte lønns‐/belønningssystem kan komme til å utgjøre en ennå størreutfordringogytterligerevanskeliggjøretillitsvalgtesmuligheterforåpåvirelønnsdannelsen.Hvordan skal disse utvilsomt lederstyrte karakteristikkene måles på en måte som alleoppleversomforståeligeogmeningsfylte,forikkeåsiobjektive?

AvHR‐Norgesmedlemsundersøkelsefremgårdetat:

Dersom virksomhetene klarer å hente ut potensialet av økt satsning påprestasjonsvurdering, vil detetableresenbedreplattform foråmålrettebelønningtydeligeremotdenkompetansenmanønsker(HR‐Norge2009:31).

43

Virksomhetsledelsens ønsker om å benytte individuelleprestasjonsorienterte/resultatbasertebelønningssystembegrunnesgjernemedatdepåståsåværekostnadseffektive.Detvilsiatdeereffektiveiformavåholdekostnadenenedemenogiformavatdeharensorteringseffekt.Detvilsiatsystemettilpassesslikatvirksomhetenbeholder de ansatte med de riktige egenskapene, og at incentiveffekten sørger for atlønnssystemet motiverer til innsats (HR‐Norge 2009: 31). En satsning på denne typelønns/belønningssystemreiserimidlertidflereinteressantespørsmål,blantannethvasomeråregnefor”riktigeegenskaper”.

I årets undersøkelse spurte vi om det var etablert bonus/belønningssystemer vedmedlemmenes virksomheter. Noe over halvparten, det vil si 53 prosent, av de 1718medlemmene sombesvarte årets Lederundersøkelse, svarte bekreftende på dette. Videreble disse medlemmene spurt om hvilke kriterier som ble lagt til grunn for mål‐/belønningssystemet. Av disse spørsmålene fremgår det at de aller fleste har målbarekriterierisinelønns‐/belønningssystem,detvilsikriteriersomlarsegtelle.Enmindreandeloppgiratogsåmerabstraktekriterierleggestilgrunn.

Tabell 4.12: Kryss av for målekriterier som inngår ibonus/belønningssystemet:

Ja Nei N=854

Budsjettmål 81,4 18,6

Inntjeningsmål 85,1 14,9

Nøkkeltall 68,2 31,8

Lojalitet 17,3 82,7

Engasjement 25,9 74,1

Holdninger 25,8 74,2

I noen sammenhenger ser vi at riktige holdninger, motivasjon og engasjement inngår iprestasjonsvurderingenesominesteomgangfårbetydningforlønn/belønning.Ennåserdetimidlertid ut som om dette er en trend som i begrenset omfang har slått inn i Ledernesmedlemsgrupper. Primært er det tellbare størrelser som legges til grunn når prestasjoner

44

skallønnes/belønneshvilketkanskjekanværemedpååforklareatenlangtstørreandelsierseg enig enn uenig i påstanden om at ”belønningssystemets kriterier er så målbare at”trynefaktoren”ikkeslårinn:

Tabell4.13:Hvorenigerduifølgendepåstand:Belønningssystemetskriterierersåmålbareat”trynefaktoren”ikkeslårinn?

Ilitengrad Iganskelitengrad

Verken/eller Iganskestorgrad

Istorgrad N=854

Alle 14,1 12,8 27,5 21,6 23,8

Detkanseutsomomdeterenklarsammenhengmellomutbredelsenavkarakteristikkersomlojalitet,engasjementogholdningerilønnsystemetmeddenandelensomoppleveratbelønningssystemeterutformetslikat”trynefaktoren”slårinn.

Samtidig som det er en overvekt av de som mener kriteriene for lønn/belønning erforholdsvis objektive, skal man allikevel være oppmerksom på andelen som i liten ellerganskelitengradmenerdeerdet.SomnevnterHRdefinerteincentivsystemdesignetforåbeholdeansattemedderiktigeegenskapeneogitaktmedat”riktige”holdningerogverdierregnes som riktig kompetanse mener vi det er grunn til å tro at disse både direkte ogindirektevilspilleenstørrerolle i individuelle lønns‐/belønningssystemer i tidenfremover.Skal lønnsystemet fungere slik at det oppleves som rettferdig er det helt avgjørende atkriterieneforlønnsfastsettelsebådeerakseptert,forståeligeoghelstmålbare.

4.6 HRfunksjonerogmålinger

Foråoppsummerenoekanmansiatprestasjons‐ogresultatvurderingeristorgradhandlerom å definere mål og måle. Herunder faller også målinger rettet mot arbeidsmiljø ogorganisasjons‐ogledelsesutviklingogdebegrunnesifølgendeforhold:

Gjennomdesiste tiårenehardetvokst fremenerkjennelseavat ledereharbehovfor å forstå hvor de er på en helt annen måte enn hva tradisjonelle budsjett ogresultatmål kunnegi. Fra ledelsens sideharman sett atmålinger kanværeengod

45

metodeforåutvikleorganisasjonensyteevneoglønnsomhet.Fradeansatteharmansett at målinger kan være nyttige for å utvikle bedre arbeidsforhold (HR‐NorgeNyheternovember2009).

I HR‐ledede virksomheter hvor mål og strategier vurderes som gitte størrelser følger detlogisk at det ikke er virksomhetene men derimot menneskene i dem som blirutviklingsenhet.Godellerdårligledelsevurderesiforholdtilhvoreffektivdenerhvagjelderåskapeoppslutningomvirksomhetenesmål,motivereog fremmeriktigeholdningerblantarbeidstakere og lignende. Dermed havner fokus for målinger på lederes stil ogarbeidstakeresadferd(Nordrik2010:60‐132).Utvalgetavmålemetodererstortogflereharetterhvertstiltspørsmålveddem;målerdedetdehevderåmåleogdetpåforsvarligvis?

Tre særlig omdiskuterte verktøy er personlighetstester, 360 graders evalueringer ogarbeidsmiljøundersøkelser. Av den grunn ble det stilt spørsmål om disse i åretsmedlemsundersøkelse.

4.6.1 360gradersevalueringer

På Ledernett 25.01.08 gikk førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI, RagnhildKvålshaugenutmedfølgendeoppfordring;”værkritisktilledermålinger”.Verktøyethundasiktet til var360‐gradersevalueringer. I disseblir lederenvurdert for sine ledelsesmessigeprestasjoner av både underordnede, overordnede, sideordnede og noen ganger også avkunderellerandreeksterne.DetKvålshaugstillersegmestkritisktilerhvordanviskalmålehvasomergodledelse.360‐gradersevalueringforutsetteratdetfinnesenklardefinisjonavhvilkeegenskapersomkrevesforgodogeffektivledelse.”Ipraksiserdetikkeslik”påpekerhun før hun også fremholder at de dårlige sidene, eller forbedringsområdene som slikeevalueringeravdekkerlikegjernekanbidratilågjørevedkommendetilendårligereennenbedre leder. I tillegg til å værekritisk til hvordan resultatenebehandles i ettertidpåpekerhun også at slike evalueringer kan brukes sommaktmiddel. Andre kan svare taktisk for åstyrkesinegenposisjon.Generelterdetogsåslikatethøytfrustrasjonsnivåiorganisasjonenkangilavereskårpåevalueringen;”Resultateneerrettetmotenkeltindividet,menårsakentiletdårligresultatkanliggeiorganisasjonen”,konkludererhun.

BlantLedernes1718medlemmersombesvarteåretsundersøkelseerdet237,detvilsica.14prosentsomoppgiratdeharværtmedpåen360‐gradersevaluering.Avdisseerdetca.

46

45 prosent som mener informasjonen som fremkom av evalueringen var nyttige forarbeidsgiver,mens ca. 20prosentmenerde i ganske liteneller litengrad vardet. Ennoestørreandel,detvilsica.60prosentoppgiratinformasjonensomfremkomvaravnyttefordem,mensca16prosentoppgiratdetiganskelitenellerlitengradvardet.Nårdetgjelderspørsmåletomdemenerinformasjonensomfremkommerien360gradersevalueringkanmisbrukes av arbeidsgiver synes medlemmene å være noe mer usikre på dette. Ca. 41prosentharherkryssetavforverken/eller,mens26prosentmenerdeniganskestorgradellerstorgradkandet.Tilsvarendeerdet33prosentsommeneratinformasjoneniganskelitenellerlitengradkanmisbrukesavarbeidsgiver.

4.6.2 Personlighetstesting

Nårdetgjelderpersonlighetstesterersituasjonendensamme.Blantannetgikkpsykologogkonsulent ved Administrativt Forskningsforbund (AFF), Elisabeth Østrem ut i Aftenposten19.03.10med en advarselmot personlighetstester; ”I Norge er det fritt fram for bruk avpersonlighets‐ og intelligenstester i rekrutteringsprosessen. Mellom 40 og 50 forskjelligepersonlighetstesterbrukes i størreellermindre grad.Hvem somhelst kan kjøpeogbrukeenkelte tester. Kun fem personlighetstester er sertifisert av Det Norske Veritas”, påpekerhun.ProblemerknyttettilatmangetesterikkeerpåliteligehartidligereværtpåpektogsåavSverre Leonard Nielsen, seniorrådgiver for Norsk Psykologforening. ”For godt over et årsidenblejegtestetiforbindelsemedenjobbjeghaddesøkt.Opplevelsenvarikkespesieltgod”, skriver en journalist i Personal og Ledelse (2009, nr.3). Det knytter seg noenelementære utfordringer til at heller ikke personlighetstesting er basert på noen eksaktvitenskap. Blant annet er det slik at svar på spørsmål sammenlignes med typiskesvarmønstreforengruppe.Foreksempelkandufåspørsmålet:”Jeglikerlagidrett”somkangi uttelling på dimensjonen gruppeorientert eller vennskapelig (liker å gjøre ting sammenmed andre),men for journalisten som krysset av ”nei”, ganske enkelt fordi hun ikke likeridrett,blirhennessvartatttilinntektfornoeannetenndethunegentligsvarerpå.Spørsmålogpåstanderkanbetyforskjelligetingforulikemennesker.

I årets Ledelsesbarometer oppga 593, eller ca. 35 prosent av de 1718medlemmene sombesvarte den, at de hadde gjennomført en personlighetstest i forbindelse medlederutvikling.Henholdsvis 289og 287medlemmer, det vil si ca. 17 prosent, oppga at dehadde blitt personlighetstestet i forbindelse med rekruttering eller andre formål. I densammenhengenerdetenforholdsvislitenandel,detvilsica.8prosentsommeneratdetiliten eller ganske liten grad var samsvar mellom testresultat og selvforståelse, mens 64prosentmenerdetiganskestorellerstorgradvarsamsvar.Tilsvarendemenerhenholdsvis

47

ca.8prosentat testresultatene i litenellersvært litengradble formidletpåengodmåte,mensca.57prosentmenerdetiganskestorellerstorgradbledet.

Uavhengigavsammenhengmellomtestresultatogdenenkeltesselvforståelse,ellerfordensaksskyldhvordanresultatenebleformidlet,erdetmangeavmedlemmenesomsynesnoemer sikre på at testresultatene kan misbrukes i jobbsammenheng. Mens ca. 16 prosentmener resultatene i litenellerganske litengradkanmisbrukes,erdet ca.40prosent sommener at de i ganske stor grad eller stor grad kan det. Ca. 44 prosent har krysset av forverken/eller.Ledelsesbarometeretvisersåledesatpersonlighetstestereretredskapmangefrykterkanblimisbrukt,noesomkreverstoraktpågivenhetfradetillitsvalgtesside.

4.6.3 Psykososialearbeidsmiljøundersøkelser

Siden rapporten Arbeidsmiljøundersøkelser: maktkampens trojanske hest? (Bjerke ogNordrik 2009) kom ut i 2009 har Lederne satt fokus på styrker og svakheter ved dagenskartleggingspraksis. I den forbindelsen har forbundet også vært med på å finansiere enopplæringsboksomharfåtttittelenPsykososialarbeidsmiljøkartlegging–entrojanskhest?(Nordrik 2010). I denne boken kritiseres noen av de mest etablerte metodene for åundersøke arbeidstakere og ledere og ikke virksomheten som system.Det får gjerne somresultatatarbeidsmiljøutfordringerdefinerespå individnivå.Dermederdetarbeidstakere,ogkanskjesærliglederesomgjørestilutviklingsenhetogikkevirksomhetensomsådan.Detsiste året meldes det også fra Ledernes side at medlemmer har tatt kontakt etter atarbeidsmiljøundersøkelser har vært gjennomført og avdekket dem og deres lederstil somforbedringsområde/problem.Flerestillersegkritiske,bådetilundersøkelsenesspørsmålogbrukenavresultatene.Inntildettebliretmerregulertkartleggingsfeltmenervidetergrunntil å tro at flere, kanskje særlig blant Ledernes medlemmer, kan komme til å erfare atarbeidsmiljøundersøkelser misbrukes. En annen utfordring som delvis følger av atarbeidsmiljøundersøkelser ikke har fokus på organisasjonens oppbygning og virkemåte(strukturer) er at bakenforliggende forhold, som eksempelvis utilfredsstillendeomstillingsprosesser, spekulativemålfastsettings‐, vurderings‐ og belønningssystemermedmerikkekartleggesogforbedres.Dermedvildepotensieltfortsattkunneskapeutfordringerfor et arbeidsmiljø. Det er i den sammenhengen ikke uvanlig at ansatte etter gjentattebesvarelser uten at forbedringer finner sted, til slutt lar være å svare påarbeidsmiljøundersøkelser.IårbaviLedernesmedlemmertastillingtilflereforholdknyttetarbeidsmiljøkartleggingershensiktsmessighet.

48

Av1718medlemmeroppga666,detvilsica.40prosentatdeti løpetavdetsisteåretvarblitt gjennomfør en psykososial arbeidsmiljøundersøkelse ved deres virksomhet. Av dissehadde ca. 14 prosent ansvaret for iverksetting og gjennomføring av undersøkelsen. Ikkeuventet svarer de som har hatt et slikt ansvar gjennomgående mer positivt på allespørsmåleneangåendeundersøkelsenenndesomikkeharhattetsliktansvar.

Tabell 4.14: I hvilken grad mener du at arbeidsmiljøundersøkelsen klarte å fange oppforbedringsområderidittarbeidsmiljø?

Ilitengrad Iganskelitengrad

Verken/eller Iganskestorgrad

Istorgrad N=

Medansvar 5,4 7,6 9,8 63,0 14,1 92

Utenansvar

5,4 13,6 32,4 44,9 3,7 574

Tabell4.15:Ihvilkengradblekartlagteutfordringerforbedretgjennomtiltak?

Ilitengrad Iganskelitengrad

Verken/eller Iganskestorgrad

Istorgrad N=

Medansvar 4,3 12,0 15,2 58,7 9,8 92

Utenansvar

8,9 20,6 40,1 28,6 1,9 574

Til siste tabellmå det bemerkes at det kan være flere grunner til at så pass få oppgir atkartlagte utfordringer ble forbedret gjennom tiltak. Tiltak kan settes inn på et område iorganisasjonen uten at alle har oversikt over det. En annen grunn kan være at den ikkefangeroppdetsomskaperutfordringenogsånnsett iverksetter feil tiltak.Eteksempelpådetkanværeatenlederskårerlavtpårettferdigledelse,oglederutviklingiverksettessomtiltak,mensproblemetmergrunnleggendekanværeatlederstilenpregesavsystemer,rollerogenkultursomgjørdetvanskeligåpraktisererettferdigledelse.Etannetforholderatdetsommåles ipsykososialearbeidsmiljøundersøkelser ikkekanrisikovurderespågrunnlagavgrenseverdier slik tilfellet er når det fysiske arbeidsmiljøet måles. For eksempel harArbeidstilsynet satt noen øvre grenser for hvor mye en arbeidstaker kan utsettes for avenkeltekjemikalieriløpetavenåttetimersdag.Dissegrensenekallesadministrativenormerogutgjøretviktigpremiss for risikovurderinger.Likeenkelterdet ikkenårdetgjelderdetpsykososialearbeidsmiljøet.Hvormangekonfliktertålerforeksempeletarbeidsmiljø?Hvorintensemåde være førmiljøet som sådanblir helsefarlig?Hvormange arbeidstakeremå

49

lide, hvor mye og på hvilken måte? I hvor høyt tempo kan man jobbe før det er enarbeidsmiljøutfordring?Detsammemedmotstridendebeskjeder,hvormangetålermanavdemførdetblirhelseskadelig?Nårarbeidstakerebesvarerspørsmålomkonflikt,arbeidskravog rollekonflikter, forbare åhanevntnoe, er det ikke slik at svarene vurderesopp imotgrenseverdier. I noen tilfeller sammenlignes resultatene av spørsmål basert på detstandardisertespørreskjemaQPSNordicmedlandsgjennomsnitt.Detmandafårsvarpåerhvordan arbeidstakere i en bestemt virksomhet har det i forhold til hva somer normalt inorsk arbeidsliv. Nå er det imidlertid ikke slik at ”det normale” nødvendigvis er ”detoptimale”.Dettekan illustreresmedspørsmålet; ”Oppmuntrerdinnærmestesjefdeg tilådeltaiviktigeavgjørelser?”.Detteskalbesvarespåenskalafra1‐5,framegetsjeldentelleraldri, tilmegetofteelleralltid.Herer landsgjennomsnittet2,7–det vil si atde flesteharsvartmidtmellom”noksåsjelden”og”noenganger”3.Hvorvidtdeterbraellerikke,sierikkemiddelverdiennoeom.Dersomenvirksomhet fåretgjennomsnittpå2,9vildetgjerneblikommunisertsombedreennlandsgjennomsnittetnoesomhøystsannsynlig ikkevilpåkallestrakstiltak.Spørsmåleterfremdelesom”noenganger”erbraellerikkeforetarbeidsmiljø.

Det er blant annet påbakgrunn av overnevnte at vimener svarfordelingennedenståendetabellmåforstås.

Tabell4.16:Hvorgodtkjennerdudegigjenipåstandenomat;”deterikkenoevitsiåsvarepåarbeidsmiljøundersøkelsen,fordetskjerikkenoeallikevel”

Sværtdårlig Dårlig Verkendårligellergodt

Godt Sværtgodt N=

Medansvar 13,0 38,0 23,9 20,7 4,3 92

Utenansvar

9,4 27,9 31,0 27,0 6,3 574

Igjen ser vi at de som har hatt ansvaret for arbeidsmiljøundersøkelsen ermer positive tilnytteverdienavdenendesomikkeharhattansvarforden.Forøvrigerdetettankekorsathenholdsvisen fjerdedelogen tredjedelmenerpåstandenomatdet ikkeernoenvits i åsvarepåarbeidsmiljøundersøkelsen,fordetskjerikkenoeallikevelstemmergodtellersværtgodt. Også blant konsulenter som gjennomfører arbeidsmiljøundersøkelser er det en visserkjennelseomatslikeoppfatningerbidrartilatsvarprosentenharentendenstilåsynkeivirksomhetersomforetarmålingerjevnlig.3Skalaensulikekategorierer:megetsjeldenelleraldri,noksåsjelden,avogtil,noksåofte,megetofteelleralltid.

50

EtavhovedpoengeneibokenPsykososialarbeidsmiljøkartlegging–entrojanskhest?(2010)er at dagens dominerende kartleggingspraksis er utviklet på grunnlag av HR‐teorier. Atkartleggingene i svært begrenset grad undersøker forhold på virksomhetsnivå forklaresdelvismedatdetteerstørrelsersomforutsettesgittogdermedikkegjørestilgjenstandforutvikling.Detnærmesteenkommerkritiskespørsmålomledelseerlederensstil.

Overnevntemener vi kan ses somnoen forklaringer på at det psykososiale arbeidsmiljøetkan oppleves som et personalpolitisk felt, og det på måter som tilsidesetter tillitsvalgte.Nedenståendetabellkantolkessometuttrykkfordette:

Tabell4.17:Ihvilkengradoppleverdusomtillitsvalgtattoppledelsenreeltønskerdineinnspillisakersomgjelder”psykososialtarbeidsmiljø”

Ilitengrad Iganskelitengrad

Verken/eller Iganskestorgrad

Istorgrad N=261

Alle 8,4 19,2 38,7 28,4 5,4

Av boken Psykososial arbeidsmiljøkartlegging – en trojansk hest? fremgår det atarbeidsmiljøundersøkelser kan misbrukes. Flere av regionslederne i Lederne bekrefter atogsåderesmedlemmerrammesavmisbruk.Uavhengigavmetodensombenyttes,intervjueller spørreskjema, fremkommer det ofte vurderinger av ledere som kan væreproblematiske.Ikombinasjonmedtesterogevalueringertilsierdetatvirksomhetsledelsenidagsittermedbetydeliginformasjon,riktigellergal,omsineledere.

OpplysningerarbeidsgiverharlagretomsineansattevartemaformedlemsundersøkelsentilYSforbundetParat. Idenfremkomdetatunderhalvpartenavdetillitsvalgtevethvaslagsopplysningerarbeidsgiverharregistrertomdem.Personvernlovenpåleggervirksomheteneåharutinerforinnsyn,menbarenoeover26prosentavmedlemmenesarbeidsgiveresyntesåhadetpåplass.Godtoverhalvpartenavdespurtevissteikkehvaslagsinformasjonsomvarregistrertipersonalmappenderes.SomforbundsledereniParatogsåpåpeker,erdetteopplysninger som både kan brukes og misbrukes, blant annet i forbindelse medlønnsjusteringer, forfremmelserelleroppsigelser.EttersommålingerogkartleggingereretsåsentraltHR‐strategiskredskapmenerviParatlederenspåpekningersærdelesviktig.

51

4.7 HR­kontrollellerselvkontroll?

På grunnlag av teoriene om selvrealisering påstås også autoritetsforholdene å endre segtotalt.Fordimenneskersomrealiserersegselvgjørdetavegeninteressefallerettersigendebehovetforytrekontrolltiltakbort.Ifagterminologienomtalesgjernedettesomselvledelse.Ledelsehandlerangiveligomåleggetilretteforatarbeidstakernekanutvikleseggjennomsittarbeid.Belønningendefårgjennomselvaktelsenogstolthetendefølernårarbeidsmålblirinnfriddvilværedisiplinerendenok.

ForåminneomMaslowsbehovsteoriertankenatdetteisærliggradvilgjeldearbeidstakeresombefinnersegøverstihanspyramide;deselvrealiserende.Omennmeruuttaltantasdetat ikke alle kommer så langt i det å realisere seg som mennesker, noe en mer implisittforutsetterkangjenkjennespåmenneskersomstyresavsåkaltytreeller indremotivasjon.På sett og vis kan en si at fagorganisasjoner primært har vært opptatt av såkalte ytrebelønninger (økonomiske og sosiale) for arbeidstakeres innsats.Med de nye teoriene omindre‐ og ytrestyrt motivasjon er det ikke lenger bare belønning og sosiale goder somutvekslesienarbeidsgiver‐/takerrelasjon.Pågrunnlagavselvrealiseringsteorienehevdesnåkontrakten å innebære en utveksling av sjanser for å oppnå belønninger med egenverdi(tilfredshet ved velgjort arbeid og bruk av sine evner og ferdigheter) for arbeidstakerneskvalitetsinnsatsogskaperevne(Schein1983:90).SelvomMaslowsbehovshierarkifikklitenforskningsmessig støtte har ideen om selvrealisering vist seg svært standhaftig og utgjør idag det enkelte forfattere (Nordrik 2010) mener er et kulturelt ideal som gjør indremotivasjonsfaktorer til noemer aktverdig enn de ytre. En viktig grunn til det er at andremotivasjonsteorier,somHerzbergstofaktorteori,ytterligereharbidratttilslikeoppfatningerom aktverdighet. Ansvar, selve arbeidet, muligheter for å prestere og fullføre det,anerkjennelse og avansement er i følge Herzberg motivasjonsfaktorer som påvirkertilfredshetiarbeidet.Lønn,fysiskearbeidsforhold,prinsippetom(policy‐)utforming,faglig‐/tekniskledelseogforholdtilmedarbeideremenerforfatterenbareerhygienefaktorersomaldrikanskapemotivasjon,menderimotkunpåvirkegradavutilfredshet.

Vi har tidligere nevnt at HR‐ledelse handler om å skape oppslutning om målene somvirksomhetsledelsenharsatt.Detåmotiverearbeidstakeretilmåloppnåelseregnesidennesammenhengen som en viktig lederegenskap som blant annet måles i de mest vanligearbeidsmiljøundersøkelser. Overnevntemotivasjonsteorier kan synes å ha bidratt til at eninnenfor HR‐ledelse har et mer eller mindre uavklart forhold til det som har med ytrebelønningerågjøre.DetgjenspeilesogsåiHR‐Norgesinmedlemsundersøkelse2009:31:

52

Belønningkanpåvirkeatferdogdeterogsåslikathøybrukavbonuserogvariabellønn for mange kan ha uheldige bieffekter. For høyt fokus på slike ordninger kanundertrykkedenindremotivasjonendenansatteopplever,ogtildelserstattedennemedytremotivasjon.

Med en slik tilnærming er det også lett å forstå at mange som er inspirert av dennetenkningen synes fagforbund og tillitsvalgte er noe en vil forholde segminstmulig til. Enviktig del av et forbunds arbeidsområde er jo nødvendigvis også lønnsutvikling formedlemmene.

OmviitrådmedThompsonogMcHugh(1995)sinepåpekningersetterdettelittpåspissen,kan overnevnte teorier ha bidratt til å vulgarisere krav om lønn og diskusjoner omrammebetingelser i den forstand at de ”aktverdige” ikke lar seg motivere av slikt, menderimotavåprestere,utvikleseg,taansvarogandreindrefaktorersomgirsåkaltbelønningavegenverdi.DetteerforestillingerogidealersomstårsterktiHR(M)ogsomarbeidstakereav den grunn kartlegges i forhold til, det være seg i form av personlighetstester,kompetanse‐ og/eller arbeidsmiljøkartlegginger. Slik vi ser det kan måten lønn‐ ogarbeidsbetingelser nedvurderes sommotivasjonsfaktorer på, få betydning for klimaet nårdetgjelderåfremmedennetypenkrav.Underforståtterdetarbeidstakeremed”feilfokus”,de som er opptatt av ytre belønningsfaktorer som er opptatt av slikt. I dennesammenhengenerdetinteressantåmerkeseghvordanmedlemmeneiLedernesvarernårdeblirbedtomårangereulikefaktorersbetydningforderesjobbtilfredshet:

Tabell 4.18: Ranger følgende faktorer etter hvilken betydning de harfordintilfredshetmedarbeidet

1mestbetydningsfull5minstbetydningsfull

Lønnisamsvarmedinnsats 1

Godtkollegialtsamhold 2

Forutsigbarhet/trygghet 3

Rimelig arbeidstid (i gjennomsnitt under 45timeriuken)

4

Kontinuerliglæring/utvikling 5

53

I dette spørsmålet er det små variasjoner mellom medlemsgruppene i Lederne. Lønn ogsosiale forhold synes, til tross for vidløftige teorier om selvrealisering, indre og ytrestyrtmotivasjon,ennååbetymestformedlemmenesjobbtilfredshet.

4.8 Innflytelseja,menoverhva?

Målfastsettingskonsept som Røvik (1997) beskriver som en av 1980‐tallets betydeligstetrender liggersomvist tilgrunnfor ideenomselvrealisering. Idensammenhengengjelderdetforvirksomhetsledelsenådefineredeoverordnedemålogverdier.Etområdedeitrådmeddenamerikanskeledelsesmodellenharsuverenbeslutningsmyndighetover.Dernestertankenathver av virksomhetens ansatte skal definere fordemmeningsfullemål innenforrammen av de overordnede. Under forutsetning av at målene representerer etutviklingspotensialogerfaresmeningsfullefordenenkeltearbeidstakervildetåinnfridisseværesynonymtmedselvrealisering.Idetteliggerogsåatdenenkeltearbeidstakerskalværemedådefineremålene,daidialogmedsinnærmesteleder.EttersomdetatarbeidstakereskalkunneøveinnflytelsepåmåleneerviktigforatdeskalkunneerfaressommeningsfullespurtevimedlemmeneavLederneihvilkengraddementearbeidsmålenevaretresultatavdialogmednærmesteleder.Av1718medlemmeriLedernevardet71,5prosentsomoppgaatderesarbeidsmålsettes idialogmednærmeste leder.Avdissevardetsånnsettennoeoverraskendestorandelsomoppgaatarbeidsmåleneblebestemtovenfra:

Tabell4.19:Ihvilkengradmenerduatdinearbeidsmålerbestemtovenfra?

Isværtlitengrad

Ilitengrad Verken/eller Istorgrad Isværtstor

grad

(N)

2,2 12,3 23,0 51,2 11,4 1718

Deterinteressantat62,6prosentsvareratmåli”storgrad”/”sværtstorgrad”bestemmesovenfra.Etbetimelig spørsmålå stilleerdahvormyearbeidstakerinnflytelsedet reeltblirigjen.ForigjenågåtilbaketilnoenHR‐premisserertankenatansatteverkenharrettellerbehov for å påvirke rammebetingelsene da deres interesser etter sigende blir ivaretattgjennommålfastsettingsprosedyrerderdeselveraktivtmedådefineredem.Spørsmåleterihvor stor grad de er med å påvirke arbeidsmålene når en så stor andel oppgir at debestemmesovenfra.

54

Med såkalt norsk ledelse er de ansatte gjennom sine representanter gitt anledning til ådiskutere eksempelvis budsjett‐, kvantitets‐ og kvalitetsmål. Strengt tatt kan en si atresultatet av slike forhandlinger gjerne har blitt nedfelt i såkalte stillingsinstrukser ellerfunksjonsbeskrivelser, som er mer detaljerte beskrivelser av hvilke arbeidsoppgaver denenkelte ansatte skal løse i sin stilling. Oftest inneholder slike instrukser/beskrivelser ogsåangivelse av hvilken kompetanse den ansatte bør/skal ha. Generelt kan en si at en slikspesifiseringgjørdetlettereåfølgemedpåomansatteharenforsvarligarbeidsmengde,omde blir pålagt nye oppgaver og om de kompenseres for dem. I den gradstillingsinstrukser/funksjonsbeskrivelserer resultat av forhandlingerogdiskusjonermellomvirksomhetsledelsenogtillitsvalgtekanensiatdeansatteharhatt indirekte innflytelsepårammebetingelserforsittarbeid.EnkelteHR‐teoretikerevilhevdeatstillingsinstrukservirkerhemmendepådenenkelteansatteskreativitetogarbeidslyst, i tillegg tilatdekanerfaressom kontrollerende. På dennemåten argumenteres det for at det er i den ansattes egeninteresse om den indirekte innflytelsen gjennom stillingsbeskrivelser erstattes med denenkeltes ansattes forhandling med sin nærmeste leder om sitt individuelle mål. Atarbeidsgiver ikkekrevermerennrimeligevilenHR‐lederkunnesi ivaretasvedatmål ikkebestemmesovenfra,men faktiskeret resultataven reelldialog. Iden sammenhengenerdet interessant at ca. 62 prosent av Ledernes medlemmer oppgir at deres arbeidsmålbestemmesovenfra.

Det grunnleggendeHR(M) premisset om at arbeidstakeres og bedrifters behov kan gjøresfellesharværtmedåendremåtenåtenkerundtinteressefellesskap.Somvistbyggernorsklovogavtaleverkbyggerpåenforståelseavatarbeidstakereharenrekkeinteresser,noensomsamsvarermedmenogsånoensomstårimotstridtil,arbeidsgiversinteresser.HR(M)legger som vist vekt på at arbeidstakerne og bedrifter har felles interesser. Iproduksjonsfellesskapbasertpå fellesbehovbledetpåstått at interessemotsetninger villeopphøre,ogskilletmellomarbeidogkapitalviskesut.Ulikeversjoneravforestillingeromat”vialleerisammebåt”skalgradvisbidratilatfagforeningeroginteressekampblirplassertpå sidelinjen (Trygstad og Hagen 2007: 15). Selv om det er mer typisk for amerikanskevirksomhetsledereåopereremedslikeforsestillingervilenogkunnefinnenorskesomisinargumentasjon er inspirert av det amerikanske tankegodset. Nedenstående sitat fra enundersøkelsei2006kantjenesomillustrasjonpådet:

Ingen konflikter – ingen behov for verken arbeidstaker ellerarbeidsgiverorganisasjoner.Viønskerikkeåhaenkonfliktmellomledelseogansatte.Vi må være et team som drar sammen. … Jeg ser på en måte på NHO ogfagorganisasjonene som to firmaer som lever symbiotisk av å skape litt konflikt på

55

arbeidsplassene. Begge lever da av konflikten, ingen skaper verdier i samfunnet.Begge er på en måte sånne parasittiske organisasjoner som ikke skaper egentligeverdier,verkenforarbeidstakereellerarbeidsgivere(Nordrik2006:10).

IsammemomentpåpekervirksomhetslederenatdethandleromatallemåjobbemotfellesmålogatHR idenforbindelseansesforåværeviktig.Fordimotsetningsforholdetmellomarbeidstakere og arbeidsgiver fornektes frakjenner virksomhetslederen også de ansattederesretttilåetableretariffavtaler.Faktiskgårhansålangtsomtilåsiathanvilvurdereåleggenedsinvirksomhetdersomnoenavhans2500ansattesettermaktbakkravet:”Dafårvibaresiatvileggernedvirksomhetenher,atviflyttertilsvarendevirksomhettilutlandet”.Dette er begrunnelser helt i tråd med de ”verdens LO” (ITUC) påpeker benyttes nårkonsulenterleiesinnfor”fagforeningsknusing”.

SomnevntdiskutererforskerefraulikemiljøerihvilkengradHR(M)isinrendyrkedeformvilbre om seg i Norge. Mens professor Lines ved Handelshøyskolen i Bergen hevder atangloamerikanskeledelsestrenderstårifarefor”åutryddenorskledelse”menerforskereiFafo at HR(M) i all hovedsak vil bli implementert innenfor rammene av norsk lov ogavtaleverkogsånnsettutgjøreetsupplementtilnorskledelse(TrygstadogHagen2007:68).Et viktigargument foratHR(M)vilmåtteoversettes tilnorskerat fagforeningerogderestillitsvalgtestår såsterkt iNorgeogatdevil kreveatHR‐praksisener ioverensstemmelsemednorsklovogavtaleverk.Etstykkepåveiervienigeidet,mendeterviktigåværeklaroveratistoredeleravprivatsektoriNorgeharenikketariffavtaleogdermedhelleringenhovedavtale.IfølgeKristineNergaardogTorgeirAarvaagStokke(2007:07)erdetca41%avansatteiprivatsektorsomfårsinlønnfastsattutennoenformforpåvirkningfratariffavtale.På denne bakgrunn er det heller ikke overraskende at mange tillitsvalgte forteller omvirksomhetslederesomfullstendigavviserdereskrav.

Et godt eksempel på overnevnte er striden om etablering av tariffavtale som står ivirksomhetenBekkenogStrøm. I virksomheten somsysselsetter80personerogomsetterarbeidsklær for ca. 200millioner har 30 fagorganiserte i flere år krevd tariffavtale. Dettekravetharikkebareblittmøttmedavvisning,menogmedtruslerfraeieromatjobbenekanhenge i en tynn tråd dersomde ikkemelder seg ut av fagforeningen. Begrunnelsen er atvirksomhetsledelsen ikke vil ha noen innblanding fra LO. Denne mer eller mindreuinnskrenket styringsretten anser de som så viktig at de ikke en gang ga etter for daVeidekkeASAtrakkenkontraktpårundt60millioner (over treår) fordidenekterå inngåtariffavtale(Klassekampen27.09.10).

56

Motarbeidelsen av tillitsvalgte og deres fagforbund skjer imidlertid ikke bare gjennom ånekteorganisertearbeidstakeretariffavtaler.Somviherskalillustrerekanmotstandenmotpartssamarbeidet komme til uttrykk ved at ordninger er på plass, eksempelvisarbeidsmiljøutvalgogverneombud,utenatinnholdeteritrådmedordningenesintensjoner.Tilenvissgrad tilkjennegirArbeidstilsyneneogPetroleumstilsynetdettenårde idensisteoffentligeutredningenommedbestemmelseiarbeidslivetskriversomfølger:

Arbeidstakerne opplever ofte at viktige beslutninger er fattet før deresrepresentanterblirinvolvertiutviklingsarbeidet.Petroleumstilsyneterfareroghørerfra de ansatte og deres tillitsvalgte og verneombud at den reelle medvirkningenvarierer. …Mange opplever at de ikke får innflytelse på forhold av betydning forhelse,arbeidsmiljøogsikkerhet(NOU2010:1:side127).

EtdagsaktuelteksempelpådetteerkritikkentillitsvalgtefraLederneogYSforbundetSAFErettet mot konserndirektør i Statoil, Helge Lund; ”Vi mener det meste er bestemt påforhånd.Fagforeningeneblirilitengradhørtogdetheleforegåristorfart”,somBjørnAsleTeige, leder av YS i Statoil, uttalte til Dagbladet 29.10.10. At lov‐ og avtalebestemteordninger nødvendigvis ikke fylles med reelle innflytelsesprosesser erfares også av flereorganiserte medlemmer og tillitsvalgte i Lederne. Flere av dem setter mangelen på reellinnflytelseidirektesammenhengmedHR(M)ideologi,teoriogpraksis

57

5 ETSPRIKMELLOM”EROGBØR”?

Det er mulig å tenke seg en forskjell mellom holdningen virksomhetsledere har til ”dennorskemodellen”ogmåtenpartssamarbeidetpraktiserespå.Enavdevirkeligstoretestenepå hvor sterkt den norskemodellen står er om ledere involverer de tillitsvalgte påmåtersomgjøratdesitterigjenmedenopplevelseavatderesinnspillharhattbetydning.Somviststilteviiåretsundersøkelseenrekkespørsmålomhvilkeområderdetillitsvalgteerfareratledelsenreeltønskerderes innspill. Inedenståendetabellharvisamletdissespørsmålene,der noen er kommentert enkeltvis, for å danne oss et mer helhetlig inntrykk av hva deoppleveråhainnflytelsepåogikke.

Tabell5,1:Ihvilkengradoppleverdusomtillitsvalgtattoppledelsenreeltønskerdineinnspillisakersomgjelder:

Isværtlitengrad

Ilitengrad Verken/eller Istorgrad Isværtstorgrad

(N)261

Sykefravær 10,0 16,9 26,8 35,6 10,7

Fysiskarbeidsmiljø 5,7 14,9 34,9 34,5 10,0

Skaderoghendelser 4,6 13,4 23,0 42,1 16,9

Arbeidstakeresutviklingsbehov 8,0 22,6 35,6 27,2 6,5

Strategier for inkluderendearbeidsliv

8,0 26,8 34,5 25,3 5,4

Omorganiseringer 13,4 22,2 29,1 28,7 6,5

Nedbemanninger 11,9 19,2 35,6 28,0 5,4

Arbeidstidsordninger 8,0 18,4 36,0 31,4 6,1

Psykososialtarbeidsmiljø 8,4 19,2 38,7 28,4 5,4

Varsling 9,2 21,1 39,1 25,7 5,0

Produktivitetsmål 6,1 11,5 33,0 40,2 9,2

Rapporteringssystemer/rutiner 6,5 13,4 33,0 39,8 7,3

Budsjett 19,2 22,6 29,1 23,0 6,1

Rekruttering 14,6 24,9 31,0 23,0 6,5

Lederadferd 12,6 21,5 32,2 28,0 5,7

Lønn­/belønningssystemer 13,0 25,7 33,7 23,4 4,2

58

Tatt ibetraktningatoppslutningenomdennorskemodellenogdensulikeordningerersåhøyerdetnoeoverraskendeatsåfåtillitsvalgteoppgiratdeoppleversineinnspillsomreeltønsketavvirksomhetsledelsen.Særligfinnervidetoppsiktsvekkendeat30,7prosentavdetillitsvalgte opplever at deres innspill i stor grad eller svært stor grad er ønsket avvirksomhetsledelsenispørsmålsomangårstrategierfor inkluderendearbeidsliv,mensdentilsvarendeandelensomi litenellersvært litengradoppleverdeter34,8prosent.Avtalenometinkluderendearbeidslivertrossaltinngåttavparteneiarbeidslivet,ogerbasertpåatpartenelokaltskaljobbesammenomåutviklestrategier.

Tabell 5.1 etterlater også et inntrykk av at Ledernes tillitsvalgte i overraskende liten gradoppgiratvirksomhetenønskerderesinnspillisakersomangårbudsjett.Mens29,1prosentharoppgittatdeistorellersværtstorgraderfarerinnspillenesomønsketavledelsenerdetsåmangesom41,8prosentsomoppgiratdeilitenellersværtlitengraderfarerdet.Detkansessometuttrykkforatdetoverordnedevirksomhetsmåletogsåfortillitsvalgtepresenteressomgitt,noesomisåfallermerforeneligmedHR‐ledelseennmednorsk ledelse.Ennoestørre andel, det vil si 49,4 prosent, oppgir at deres innspill i saker som gjelderproduktivitetsmålerfaressomønsketellersværtønsket.Hererandelensomoppgiratdeilitenellersvært litengraderfarerdetreduserttil17,6.Dissetospørsmålenemåimidlertidses i sammenheng. Sannsynligvis er det at flere kan kommemed innspill når det gjelderproduktivitetsmål enn budsjett et uttrykk for at rommet for diskusjon er større når deoverordnedemålførstersatt.

Påsammemåtemådetsiesåværeoverraskendeat30,7prosentavdetillitsvalgteoppgiratde i storeller svært storgraderfarerat ledelsen reeltønskerderes innspill i spørsmålomvarsling,mensdentilsvarendeandelenfordesomilitenellersværtlitengraderfarerdeter30,2.Grunnentilatvifinnerdetteoppsiktsvekkendeeratdetregnesforåværetjenesteveiåvarsle tilen tillitsvalgtellerverneombuddersomman ikkenår fremhos,eller finnerdetvanskelig å varsle sin nærmeste leder (Skivenes og Trygstad 2007: 43). Ideelt sett burdederfordetillitsvalgteværetrukketmediogbligittstatussomlikverdigiallespørsmålsomangårvarsling.

Ellerskandetkommenteresatenviktigforutsetningforpartssamarbeideteratparteneerlikeverdige. Idetminstenårdemøtesvedforhandlingsbordeteller ietarbeidsmiljøutvalg.PåspørsmålomdetillitsvalgteiLederneoppleveratdeerdetbekreftesdetav48,6prosentmens24,3prosentoppgiratdet i litenellersvært litengrader tilfelle.Hererdetogså28

59

prosentsomharsvartverken/eller.Igjenvilvifåminneomundersøkelsenesomslårfastatoppslutningen om ordningene, som fortsetter tillitsvalgte og verneombud somrepresentanter for arbeidstakerne, er høy men at det i noen tilfeller kan se ut som attillitsvalgte i Lederne ikke erfarer seg som så likverdige forhandlingsparter som kanskjeordningene forutsetter. Årets undersøkelse gir i alle fall en indikasjon på at det i noentilfellerkanværeenforskjellmellom”erogbør”.

Et annet resultat det kan være verdt å merke seg er hvordan de tillitsvalgte svarer påspørsmålene om hvor ofte de forhandler med personer fra ledelsen som harbeslutningsmyndighet.

Tabell5.2:Hvorofteforhandlerdumedpersonerfraledelsensomharbeslutningsmyndigheterisakersomgjelder:

Aldri Sjeldent Verken/eller Ofte Alltid (N)261

Lønn ogbelønningssystemer

11,5 14,9 11,9 21,5 40,2

Omstillinger ognedbemanninger

14,2 14,6 24,1 20,7 26,4

Ifølgehovedavtalensbestemmelseerregelendenatledelsenalltidskalstillemedpersonersomharreellbeslutningsmyndighet.Såkanmanimidlertidtenkesegatdetinoentilfellervildukkeoppspørsmålsomledelsensrepresentantmåavklaresentralt.Prinsippetom”alltid”vilsåledesmåttevike.Atenrelativtstorandeloppgiratde”ofte”forhandlermedpersonerfra ledelsen somhar beslutningsmyndighet er således forståelig,men at eksempelvis 28,8prosent oppgir at de sjelden eller aldri gjør det er et regelrett brudd medavtalebestemmelsen.

InoenavåretscasehardetblittpåpektavtillitsvalgteatdeerfarerdetsomenbevisstHR‐strategifraledelsenssideåstillemedpersonerfraledelsensomverkenharkunnskaperomlover og avtaler som regulerer forholdet under diskusjon, enn si beslutningsmyndighet. EteksempelpådetteerCHCogmåtendeharmøttogbehandletsinetillitsvalgtefraforbundetLedernepå.

60

5.1 Case:IngeAntonsen/CHCNorwayAS

CHCNorwayASerethelikopterselskapsomi2008blekjøptoppavetsåkalt”Privateequity”selskap,FirstReserveCorportation(FRC).Førvigårinniselvecasetvilvikortsinoeomhvasomkjennetegnerslikeselskap.

Somdetpåpekesinotatav10.02.09(Stugu)erPrivateEquityselskapensamlebetegnelsepåselskapsomhar raskkapitalavkastning sommålsetting.Siktepunkteter raskereavkastningpåkapitalenndetenkanforventevedåinvesterepåbørs.Devilikkehavarigdriftsommål,menvilgå innogutavandreselskap forå få raskestmulighøyavkastning.Somdetogsåpåpekes vil slike selskap gjerne forvente en høy profittrate, ofte med høyere krav tilavkastningenndetsomervanligibedriftelleraksjeselskap.FRCsynesikkeåværeinnepåeiersidenimangestoreselskapiNorge,menStugupekerpånoenerfaringerarbeidstakerehargjortsegietstørreselskaphvordeharenstørreeierandel.Idensammenhengenvisesdet til at virksomheten finnermåter å skjære ned på fagforeningsaktivitet. Forpliktelser iforhold til opplæring av verneombud brytes og det kan synes å være etmål å svekke detillitsvalgtes posisjon. Det påpekes også at ledelsesfilosofien synes mer aggressiv, og atinvolveringen av tillitsvalgte har blitt dårligere etter at FRC kom inn på eiersiden. Nevntepåpekningerharogsådetillitsvalgte iCHCHelikopterselskaperfartetteroppkjøpet,noeviherskalutdypenoemeridetalj.

DetillitsvalgteiCHCkanvisetilstoreorganisatoriskeendringersidenoppkjøpeti2008.Detdeharerfartsomenavflereviktigeendringer,eromleggingenavpersonalfunksjonen.Fratidligere å ha vært en stabsfunksjon innlemmes nå HR‐ansvarlig i organisasjonenstoppledelse. For øvrig synes dette å være en funksjon innehaverne av den har funnetvanskelig å fylle ettersom det i løpet av en toårsperiode har vært seks forskjellige HRManagere iNorge.Medomorganiseringenblir det lagt vektpå atdet skal byggesen; ”nyorganisasjon bestående av lojale medarbeidere”. De tillitsvalgte har erfart at dennelojaliteten nærmest vurderes uforenelig med en fagforeningslojalitet. I den nyeorganisasjonen forlanges det absolutt oppslutning om virksomhetsledelsens mål ogstrategier.Detharresultertidetdetillitsvalgtedefinerersom”…ennyorganisasjonmedetstyresettsompåallevisstårimotstridtildetdetidligereharerfartsom”godtaktogtone,samtspillereglerinæringslivet”.Fortsettelsenerenillustrasjonpåderespåstand.

61

På bakgrunn av det de tillitsvalgte erfarte som en svært uryddig omstillingsprosess, blantannet preget av brudd på hovedavtalens bestemmelser om informasjon, stiller de i etinformasjonsmøte for de ansatte en rekke kritiske spørsmål. I ulike sammenhenger er deogså tydelige overfor ansatte på at situasjonen gjør det viktig å stå organisert. I følgeAntonsenblirkritikkenavprosessenoginteressenforforbundetLedernetattsværtilleoppavledelsen,noehansersomdendirekteforanledningenforoppsigelsenhanogenannenavLedernes tillitsvalgte mottar den 18.08.08. Denne morgenen får de begge innkallinger tildrøftelsesmøte iht. Aml § 15‐1 over e‐post – den korte forklaringen de gis på det er at;”arbeidsgivereravdenoppfatningatarbeidsforholdet ikkefungererpåenønskeligmåte”.Detillitsvalgtehar jobbetforselskapet ihenholdsvis32og24årogharaldrimottattnoenformerforklagerellervarslertidligere.Dereagererbeggemedvantro.IdetpåfølendeskalvigjenginoenavIngeAntonsenserfaringermedogvurderingeravprosessen.

DaAntonsen stiller opp i drøftelsesmøteden19.08.09er beskjedenat han ikkeer positivnok.Etterhvahanblir fortaltskalhangenereltsetthaværtnegativtilendringsprosjekter.Det er for øvrig beskjeden også den andre tillitsvalgte får. Det blir minnet om attopplederen;”…måhamedsegansattesomhanhartillittil”.EllersfårAntonsenviteathanogså leverer en for dårlig produksjon, uten at det er innhentet dokumentasjon fra hansoverordnede; ”… inntrykket baserer seg på en generell oppfatning etter kartlegging ogobservasjon”.Tilbudethanfårer9månederslønnutenarbeidsplikt,ettilbudAntonsenforøvrigvelgeråtakkeneitil.

Den 25.08.09 møter alle fagforeningene i CHC Norge og datterselskapet HeliOne, detresultererietåpentbrevdatert04.09.09,somdethergjengisdelerav:

DetermeddypuroogbekymringansatteiCHCNorwayASogHeli‐One(Norway)ASopplever at selskapets ledelse i økende grad velger å utfordre samarbeidslinjennedfelt i AML, Hovedavtale og egne retningslinjer i selskapets personalhåndbok.Bekymringenkaneksemplifiseresi,menerikkeutelukkendeforankretiopplevelsenavtruslerom,ogiverksettelseravoppsigelseravansatte/tillitsvalgteutenatetablertprosedyrererfulgt.…Detatbedriftenkallerinndetotillitsvalgtefrasammeforeningtiloppsigelsesmøteutenfremleggelseavsakligbegrunnelse,opplevessomforsøkpåfagforeningsknusing fra ledelsens side. De ansatte aksepterer ikke at norsk lov,avtaleverkogetablertesamhandlingstradisjoneriarbeidslivetblirtilsidesatt.

Samtidigsommøtetavholdesogbrevforfatteskommerdetutspillfravirksomhetsledelsensomytterligere forsterkerbudskapet ibrevet.Den26.08.09blirAntonsenbedtomåvære

62

bisitter i forbindelsemed en omorganisering av teknisk område. I innkallingen som følgerfremgår det ikke hva som skal drøftes hvorpå Antonsen tar kontakt medvirksomhetsledelsenmed en påpekning av at han ikke kan drøfte en omorganisering hanikke kjenner innhold i eller omfanget av. Etter hvert mottar han noe informasjon, ogsåbeskjedomathansstillingerbortefraorganisasjonen,mendadenennåmanglerdetaljerom hvor arbeidsoppgaver flyttes og hvor det blir av stillinger som omdefineresmedmerforeslår Antonsen atmøtet som avholdes den 31.08.09 kalles for et informasjons og ikkedrøftelsesmøte.Forslagetblirførstmøttmedlatterliggjøringfravirksomhetsledelsensside,mensdenstøttesavandrefagforeninger.

OppsigelsessakenmotAntonsendrøftes imøte 02.09.09.Her blir det påpekt atAntonsenhar den kompetanse som kreves i stillinger virksomhetsledelsen på det dagjeldendetidspunktrekruttertetil.Detbesomatdetioppsigelsessakentashensyntilkompetanseogerfaring, men bedriften opprettholder sin oppsigelse og tilbyr arbeidsfritak også frem tiloppsigelsen gjøres gjeldende. Samme dag stenges han og den andre tillitsvalgte ute fraarbeidsplassen. Fra virksomhetsledelsen side påstås det å ha vært enighet omutestengningen, men som de tillitsvalgtes advokat påpeker; ”Bedriften ble alleredepåfølendedagutvedydigunderrettetomatdetikkeforeliggernoenenighetomåavståfraarbeid i oppsigelsestiden og/eller under sakens gang. Når arbeidsgiver til tross for denneavklaring opprettholder utestengningen, bekrefter dette at selskapet ignorerer derettigheter en ansatt har i henhold til lovens bestemmelser” (Brev av 08.09.09). Den09.09.09 stevnesCHCNorwayAS for retten. Forutenbegjæringommidlertidig forføyning,somåavvikleutestengningen,varenavpåstandeneatoppsigelsenavdetotillitsvalgteblekjentugyldig.Den25.09.09kombeskjedenomat:

CHCNorwayhargjennomgåttsituasjonensomharutvikletsegetteratselskapetgikktiloppsigelseav toansatte.Etteråhavurdertalle sideravsaken,harCHCNorwaybesluttetåtrekkeoppsigelseneogtilbydetoansatteåkommetilbakeisinestillingeritrådmedderesønsker.

Detillitsvalgteeridagtilbakefullestillinger,menomvirksomhetsledelsensierAntonsenatlite er forandret; ”de er fortsatt like fagforeningsfiendtlige”. Fremdeles beskrivesorganisasjonsendringer og beslutninger som toppdrevne; ”ting blir stadig tredd ned overhodetpådeg”.Innflytelsenpårammebetingelseneforarbeidetbeskrivessomavtagende;”vihar liten innflytelsepåplanleggingenavegetarbeid.Altoverstyresavkrav til innfrielseavnøkkeltall”. Slik virksomheten i dag er organisert fattes beslutninger om omsetnings‐ oginntjeningskrav på nivåer der de ansatte ikke er representert. På bakgrunn av mål og

63

nøkkeltallhardetblittutarbeidetetstyringsverktøysomdethevdesbidrartilsentraliseringavmakt og desentralisering av ansvar. Et inntrykkAntonsendelermed Thomas Skarstein,tillitsvalgtidatterselskapetHeli‐One,eratCHCNorwayASmedovergangenfrapersonaltilHRfikkaktørermedsterktbegrensetinnsikti lov‐ogavtaleverk;”detervisomtillitsvalgtesomtvingerledelsentilåforholdesegtilnorskeloverogavtaler”,påpekerde.Ikombinasjonmed at virksomhetsledelsen bevisst og/eller ubevisst lar seg representere av ledere utenmyndighetkommerdehellerikkeireelleforhandlingssituasjoner.HRavdelingensyneslangtmeropptattavåutformestrategiskverktøy,somdetnyligforeslåtteprestasjonsvurderings‐ogbelønningssystemet.Denindividuelleansattesytelse,herunderpersonligeegenskaper,vilbli karaktersattogplassert i kategorier somvirksomhetsledelsenhardefinert som;”over”,”under”, ”delvis” og ”innfridd” forventning. En firedeling det som vist er vanlig å legge tilgrunnforvurderingavarbeidsforholdsomskalavviklesellerutvikles.

Når vi ber de tillitsvalgte oppsummere hvordan de har erfart prosessene og vurdererutviklingen får vi til svar; ”Vi er på ville veier. Alt bryter mot de norskesamarbeidstradisjonene.Norske ledere serdet, fagforbundog tillitsvalgte serdet,mendenårikkefremoverforvirksomhetenseiere”.

SidenIngeAntonsenbleintervjuetharCHCNorwayAS,gåtttilbaketilsittopprinneligenavnCHCHelikopterServiceasogDagFalck‐Petersenharovertattsomadministrerendedirektør.Falk‐Petersen uttalte til DagensNæringsliv 25.10.10 at CHCNorway har vært igjennomettøfttiår,noehanforklartemed”forskjelligemåterågjøretingpåiNorgeogCanada”:

Falk‐Petersen sier han har brukt mye tid på å fortelle kanadiere og amerikanerehvilke kjøreregler som gjelder i Norge, ikke minst når det gjelder forholdet tilfagforeninger.Deharenoppfatningavatenfagforeningalltidernegativt.Åhakampmeddeansatteomdetteerheltuhørt.Kampenskalduhamedmarkedet forågikundenedetdevilha.Medengodfagforeningoggodtlederskaphåndihåndfårduengodbedrift,sierFalck‐Petersen.

UttalelsenbekrefterAntonsenserfaringmeddentidligereledelsensomfagforeningsfiendtligog uttaler at han med den nye direktørens innstilling til partssamarbeid er langt meroptimistiskmedtankepåfremtiden.

64

5.2 Forholdetmellomdirekteinnflytelseogrepresentativinnflytelse

SomnevntforutsettesdetiHR(M)etfraværavkonflikt.Samarbeidetivirksomhetenantasderfor å få en helt annen karakter. Utgangspunktet for samarbeidet vil være den enkeltearbeidstakersindividuellemaktgrunnlagderkunnskapogstillingpåarbeidsmarkedetogdetpersonlige forholdet til ledelsen er sentrale størrelser. Samarbeidetsmålsetning er å sikreutfoldelsetilbesteforbedriftenogarbeidstakeren.Menshåndteringavkonfliktogutviklingavkompromissbaserteinteressefellesskaperenviktigdelavnorskledelseerdetlitenelleringen oppmerksomhet knyttet til dette i HR(M) ettersom de forutsetter fravær avinteressekonflikter. I stedet defineres den viktigste oppgaven for HR‐ledere til å være åskaffeoppslutningommål.Herunderåskapemotivasjon(TrygstadogHagen2007:31)forutfoldelsendetkrever.

I årets undersøkelse har vi berørt nøkkelfunksjonene seleksjon, utførelse, vurdering,utviklingogbelønning.ViharogsåpåpektatdetteerfunksjonersomHR‐lederen/utøverenskal fylle idialogmedhverenkeltarbeidstaker.Somvist forutsettesdetatarbeidstakernegjennomdennedialogenskalkunnedekkeethvertbehovforarbeidstakerinnflytelse.Viskalytterligereutdypedettemedeteksempel.Somvistskaldenenkeltearbeidstakerdefineresinemålidialogmednærmesteleder.Idennedialogenskalogsåvedkommendesbehovforutvikling diskuteres. Det samme gjelder eventuelle tilretteleggingsbehov. Et eksempel påindividuelltilretteleggingkanhentesfraenundersøkelse i2002hvordetvisestilenstørrenorsk HR‐ledet virksomhet hvor utviklings‐ og målkrav medførte et relativt høytovertidsforbruksomflerearbeidstakerementegikkutoverforholdidenprivatesfære.Bådeble det fortalt om problemer med å rekke husarbeid og om diskusjoner medektefelle/samboer. Dette løste HR‐direktøren med å tilby nøkkelansatte hushjelp ogsamlivskurs (Nordrik 2002). I prinsippet finnes det ingen grenser for hva hver enkeltarbeidstaker kan ta opp med sine ledere i dialog om mål, prestasjoner, utvikling ogbelønning.Detsomforstadig flereer innholdet imedarbeidersamtaler. Ideelt sett skalenkunne diskutere alt fra nytt teknologisk utstyr, til kontorfasiliteter og omgangstone påarbeidsplassen. Hver enkelt arbeidstakers innflytelse ligger i den dialogen de harmed sinnærmeste leder.Representasjonhar somnevnt ingenplass iHR(M) teoriene (TrygstadogHagen 2007: 42). HR(M) tar ikke høyde for den innflytelsen som norsk arbeidsmiljølov,hovedavtalerogoverenskomstergirtillitsvalgteogverneombud.

Nåhar aldri norsk fagbevegelse hatt noen tradisjon for åmotsette segdirekte former forinnflytelse. Tvert imot sies økt individuell handlefrihet å ha vært fagbevegelsens

65

overordnede mål (Engelstad mfl. 2003: 288). Som det tidligere har blitt påpekt harfagbevegelsenogHR‐skolenhatttilfellesatdebeggeharsattfokuspåansattesdeltakelseog demenneskelige ressurser (Trygstad og Hagen 2007: 42).Måten dette har vært tenktivaretatt på er imidlertid forskjellig. Til grunn for den norske modellen ligger som sagtantakelse om at maktforholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker er asymmetrisk.Innflytelseharderforblitt tenkt sometvirkemiddel fordeunderordnede i kampen forenstørre maktutjamning. Virkemiddelet har vært gitt i form av ulike ordninger somarbeidstakere gis adgang til via sine representanter. Derfor kalles innflytelsen indirekte.Innen HR‐skolen er som nevnt utfoldelse det primære og i den grad maktforholdtematiseres, forutsettes det at disse kan endres lokalt i virksomheten, i møtene mellomarbeidstakere og disses nærmeste leder. Innflytelsen er da direkte og trenger ingensamfunnsmessigforankring,slikdetblantannetkomtiluttrykkdavirksomhetslederensombetegnet arbeidsgiver‐ og arbeidstakerorganisasjonene som parasittiske, ble bedt om åvurderedenorskerepresentasjonsdemokratiskeordningene:

Jegtroratdet ikkenødvendigviserden lovbestemte innflytelsesomerdenviktige.(…)Enbedrifter jo ikkenødvendigvisendemokratiskorganisasjon,noenmåfaktisktabeslutninger,mensærligiprosessenefremtilbeslutninger,såerdetveldigviktigåhørepåalleogfåalleideerfram(Nordrik2006:12).

Somnevntinnledningsvisvildetunderforutsetningeravatledereoperereritrådmedlov‐og avtalebestemmelser kunne være HR‐elementer som kan hentes inn i norskledelsesmodellogbidrapositivttilåøkedentotale innflytelsen. Idensammenhengenkandetnevnesatdetavennyerestudiefremgåratvirksomhetermedfagforeninger/tillitsvalgteogså er de som har utviklet flest alternative, det vil si ikke lov‐ eller avtalebaserte,samarbeidsordninger(Falkummfl.2009:59).EnavtolkningeneharværtatnorskledelseharlattseginspirereavideeneiHRpåenmåtesomøkerdeansattesdirekteinnflytelse,itilleggtilatdeogsåhardenindirekte.Derepresentasjonsdemokratiskeordningenekansånnsettsies å fremmeden direkte innflytelsen. Et interessant spørsmål er hvorfor ikke individuellinnflytelse tilsvarende fremmer representasjonsdemokratiske ordninger. Rendyrkede HR‐ledere, som nevnte virksomhetsleder, vil i ulik grad kunne motarbeide den indirekteinnflytelsenfordidetifølgederesteoriererrasjoneltågjøredet.Detviktigespørsmåleterda hvilke konsekvenser det kan tenkes å få dersomHR‐ inspirert ledelse bidrar til at dendirekteformenfor innflytelsevinnerterrengpåbekostningavden indirekte.Viskalkortsinoeomdet.

66

Vi har flere ganger gjort et poeng ut av at en innenfor HR‐skolen anser det somvirksomhetsledelsens oppgave å definere de overordnede målene. Gjennom den norskemodellensrepresentasjonsdemokratiskeordningererdettemålsomarbeidstakeregjennomsinerepresentantergismulighettilåøveinnflytelsepå.Iennyerenorskstudiebledetslåttfast at arbeidstakere i daghar noemindre innflytelse pådette strategiskenivået ennhvatilfelletvarpåmidtenav1990‐tallet(Falkummfl.2009:33).Dennenedadgåendetendensenkanikketastilinntektforatdeansatteerfornøydsålengedekanbestemmerekkefølgenpåarbeidsoppgavene,elleratdeertilfredsesålengedeselvkanvelgehvordandeskalløseenoppgavenårdet finnes flerealternativemåterågjøredetpå.Dettesomeksempeldadetofteernevnteindikatorer(blantflere)sombrukesforåsinoeomdeansattesinnflytelsepåsinumiddelbarearbeidssituasjon. En studie fra2008visernemligat arbeidstakere i størregradogsåønskeråpåvirkerammebetingelsersom”endringeribedriften,arbeidsmengden,strategierogmål,ogtidsfrister,detvilsiforholdsomharmedvirksomhetensoppbyggingogvirkemåte å gjøre” (Bråten og Svalund 2008, sitert i Falkummfl. 2009: 32). Siden dennetendensenogsåblepåpektiforrigemaktutredning(Engelstadmfl2003:291‐292)ønsketviåundersøkehvordandeneventueltslårinniLedernesmedlemsgrupper.Vistilteetbegrensetantall spørsmål om ulike forhold i deres virksomhet som medlemmene opplever å hainnflytelseoghvormye.

Tabell5.3:Hvormyeinnflytelsevildusiatduharpåvirksomhetensbeslutningeromfølgendeforhold:

(Talleneiparentesvisertilresultaterfraenlandsdekkendeundersøkelse)

Ingen Ganskelite Noe Ganskemye Mye (N)1718

Kravenetilkvalitetiarbeidet

1,5(17) 8,2(16) 23,3(23) 43,2(15) 23,8(9)

Kravenetileffektivitetiarbeidet

1,9(17) 9,9(17) 25,1(29) 40,6(23) 22,6(14)

Kravenetilvirksomhetenslønnsomhet

6,9(34) 21,8(21) 29,3(22) 27,1(14) 14,9(9)

Valgavarbeidsmetoder

2,4(11) 11,0(13) 27,5(27) 39,8(30) 19,3(19)

Hvemsomfårvitehva

6,5(28) 18,6(20) 32,1(24) 30,3(17) 12,5(11)

Ansettelser 26,1(55) 22,1(16) 19,4(11) 17,0(9) 15,4(9)

Virksomhetensmiljøansvar

9,2(33) 17,6(19) 32,8(23) 28,5(15) 11,9(10)

67

Somdetblepåpekt av Falkum (2009: 31‐35) synes respondentene fraden landsdekkendeundersøkelsenåoppgimindreinnflytelsepåforholdsomansettelser,kravtillønnsomhet,ogforholdet til virksomhetens omgivelser. Det samme mønsteret fremkommer også blantLedernesmedlemmer. Innflytelsepåbeslutninger somharmed styringogorganisering avvirksomhetenågjøreregnessomdetviktigstekjennetegnetvedbedriftsdemokratiet.Inorskarbeidsliv er allikevel denne typen innflytelse lavere enn innflytelsen på egenarbeidssituasjonogorganiseringenavarbeidet.SammenlignetmeddenlandsrepresentativeundersøkelsenharmedlemmeneavLedernenoehøyereinnflytelsepåbeggenivåerselvomdetsammemønsteretkanlesesavdennemedlemsgruppenssvar.

Når 42 prosent oppgir at de har ganske mye, eller mye innflytelse på virksomhetenslønnsomhet er det av flere grunner interessant. Krav til lønnsomhet er med storsannsynlighetdetmåletienvirksomhetsomharstørstbetydning.Bådeleggerlønnsomhetføringerpåhverenkeltarbeidstakersmålkravogmeddetogsåarbeids‐oglønnsbetingelser.Selvblant ledere synesdet å væreenopplevelse av at dette er et forholdde i begrensetutstrekningharinnflytelsepå,ogdetinoenbransjermerennandre.

Tabell5.4:Hvormyeinnflytelsevildusiatduharpåvirksomhetensbeslutningeromkravenetilvirksomhetenslønnsomhet?

Ingen Ganskelite Noe Ganskemye Mye N

Oljeoggass 7,9 27,9 33,3 22,2 8,7 481

Industri 7,3 19,1 31,8 29,5 12,3 440

Varehandel 7,2 13,2 20,4 29,3 29,9 167

Vekstogattføring

8,5 25,0 27,8 25,0 13,7 212

Nårmedlemmeneavvarehandelhersvareratdehar forholdsvismyestørre innflytelsepåvirksomhetenslønnsomhetennderesterendemedlemsgruppene,mådetsannsynligvissespå bakgrunn av at to tredjedeler avmedlemmene er butikkledere.Det er rimelig å tro atdisseharhatt sinbutikkogdennes lønnsomhetsomreferanserammenår til sammen59,2harkryssetavfor”ganskemye”og”mye”innflytelse.Sannsynligvisvillesvarfordelingensettnoeannerledesutdersomdeblespurtominnflytelsepåkooperasjonenslønnsomhet.Blantmedlemmene i olje og gass er innflytelsen på virksomhetens lønnsomhet lavest idet noeunderentredjedelsvareratdehar”ganskemye”eller”mye”innflytelse.

68

Et interessant moment i denne sammenheng er at vi i dag ser tegn til nye metoder forhvordan virksomheters mål settes, blant annet gjennom krav til lønnsomhet og hvordandisse målene skal innfris. Rasjonaliseringsprogram basert på såkalt ”leanfilosofi” er eteksempel på dette. Rasjonaliseringsprogram kan implementeres både i en norsk ogamerikansk ledelsesmodell. Det er måten det gjøres på som vil være avgjørende for omprosessenminnermeromdeneneeller andremodellen. Et eksempel pådette er PostenNorgeAShvoretavåretscaseerhentetfra.

5.2.1 Case–Posten

Det kan liggemangebeslutninger bak en virksomhets krav til lønnsomhet. Eksempelvis atlønnsomheten skal øke gjennomkostnadskutt slik det ble bestemt i PostenNorge. I 2008introdusertevirksomhetsledelseniPostenNorgesineansatteforeteffektiviseringsprogramkaltOpex,damedfølgendebegrunnelse:

PostenmåforholdesegtilatStatenkreverenavkastningpåegenkapitaleniPostenpå 10 prosent etter skatt. Med den resultattakten vi har i første halvår og deutsikteneviserforrestenavåretoginni2009,vilviikkeværeinærhetenavåleveredenne kapitalavkastningen. Dermed svekkes også grunnlaget for å betale utbytte,noe som Staten i likhet med andre eiere forventer at også Posten skal betale. …arbeidet med å identifisere et betydelig antall inntektsgenererende ogkostnadsreduserende initiativer skal bidra til å gjenopprette lønnsomheten ipostsegmentet(DagMejdell,Postavisennr.11/2008).

DetkostnadsreduserendeinitiativetbleOpex‐prosjekt,somstårfor”OperationalExcellence”og sombyggerpåen såkalt Lean‐filosofidermåleteråøkeverdien til kundengjennomåfjerne unødig arbeid. Aktivitet som ikke skaper verdi skal fjernes. I utgangspunktet bleeffektiviseringsprogrammet lovet innført med en høy grad av ansattes medvirkning;”Gjennomgoddialogogetgodtsamarbeidmedansatteorganisasjonene,erviopptattavatvi skal finne løsninger som er så gode som mulig gitt et krevende utgangspunkt i våreresultatutfordringer.ToårsenereslårtillitsvalgteiPostenNorgefastatOpexerenrealitetmen at medvirkning så langt ikke har vært det: ”Vi kjente ikke igjen det vi ble med på.Rapportenefravåremedlemmergikkutpåatdeikkefikkmedvirke.Opexbruktedessutenufinemetoder.Manskalikkefratafolkrespektogverdighet,folkskalbehandlesordentlig”uttalte2.nestlederHansFredrikDanielseniPostkom,tilLOAktuelt29.09.10.Metodenedetsiktes til beskriver tillitsvalgte ved distribusjonsavdelingen på Fana utenfor Bergen som”galskap”. ”OpEx‐konsulentene har tatt tida på ossmed stoppeklokke. De sto bak oss og

69

notertehvavigjordehver30.sekund.Hvisdutokenslurkvannsånotertededet.…Opexhar knekt arbeidsmiljøet helt”, fremholdes det før det også blir slått fast om at dette erinnført helt utenmedvirkning frade ansatte. ”Alt blir bestemtovenfraogned.Vi får ikkepåvirkenoentingsomeravbetydning.Detvifårbestemmeerhvorpapirkurvenskalståoghvormange penner vi skal ha i skuffen…”(Fagbladet 10.09.10).Mangelen påmedvirkningbekreftesogsåavtillitsvalgteogmedlemmeravLederne,somflereharfåttoppgavenmedåiverksetteOpExprosesser.

Ved ett tilfelle møtte et av Ledernes medlemmer en massiv motstand moteffektiviseringsprogrammet. De tillitsvalgte ved avdeling nektet å gå med på flere avrasjonaliseringstiltakene, hvorpå OpEx prosessen aldri ble fullført. Etter at ansvarlig ledervarslet sin ledelse om de tillitsvalgtes reaksjoner, mener vedkommende atvirksomhetsledelsens startet å jakte på et påstått ”dårlig lederskap”. Overraskelsen varallikevelstordavedkommendeetternoetidkonfronteresmedlistenoveraltsomangiveliger galt. Budskapet var klart, virksomhetsledelsen ville ha lederen vekk. Da vedkommendehevder at flere av forutsetningene for OpEx prosessen verken har vært realistiske ellertilstede,skalsvarethavært;”Duvetdaatoverordnedemålikkeeråpnefordiskusjoner”.Iforbindelsemedatpressetforåfålederenselvtilåsioppøkereskalererkonflikten.Itrådmed eskalerende konflikters forløp får den etter hvert også et stadigmer personlig preg.Gradvis blir den psykiske belastningen for stor og vedkommende sykmeldes. Per i dagvurderer Ledernes advokat å gå til sak mot arbeidsgiver. Utfallet av den er selvfølgeligumuligåspå.Uansettmenerviatdettecaseterengodillustrasjonpåfleredilemmaersomreisesikjølvannetavmanglendeinnflytelsepåoverordnederammebetingelser.

Når mål er gitt som i dette tilfellet er det vanskelig, enn si umulig for ledere å påvirkerammebetingelseneforsittlederskap.Envirksomhetsledelseskrevendemålvilnødvendigvismåtte prege lederskap. Det ligger i måloppnåelsen at mellomledere vil måtte opptrekrevende.IHR(M)modellenblirimidlertidikkebareledernesatttilåkreveinnsatsmenogsåtilåivaretaarbeidstakernesinnflytelse.Itilfellersomdetviherharbeskrevet,menervidenmåtenåledepåmåmedføreeturimeligkrysspressimellomlederrollen.I ledelsesmodellerutensystemforinnflytelseutøvdgjennomarbeidstakeresrepresentanteristyrer,AMUellerannet, vil det kunne føre til store utfordring knyttet til det vi Norge forbinder med etdemokratisk arbeidsliv. Hva som skal løftes opp av utfordringer vil i slike modeller værepregetavhvahverenkeltlederoppleversomrealistiskogmuligåendrepå,oghvertnivåavlederesomerfarersinegeninnflytelsesombegrenset,vilkunnefungeresomfilteriforholdtilhvadesersomhensiktsmessigåløfteoppisystemet.

70

Fagbevegelsenharaldrihatttradisjoner foråmotarbeideatarbeidstakeresskalhadirekteinnflytelsepåsittarbeid.Tvertimotharøktindividuellinnflytelse,ilikhetmedøktkollektivinnflytelse,værtmål fordereskamp(Engelstadmfl.2003:288).Sakener imidlertiddenatøkt innflytelseoverdenumiddelbare arbeidssituasjonen synes åøkemens innflytelsenpårammebetingelseroppgisåværenoelavereidagennhvadenvarpåmidtenav1990‐tallet(Falkummfl.2009:33).Dennenedadgåendetendensenmåimidlertidikketastilinntektforat ansatte synes det er tilstrekkeligmed innflytelse over sin umiddelbare arbeidssituasjonsomgjerneblirmåltispørsmålsomavtypen:

‐ Kanduselvbestemmerekkefølgenpåarbeidsoppgavenedineiløpetavendag?

‐ Kanduselvbestemmehvordanarbeidet skalutføres i tilfellerhvordet finnes fleremåteråløseoppgavenepå?

‐ Osv.

Enundersøkelse fra2008 (BråtenogSvalundsitert i Falkummfl.2009:32)visernemligatarbeidstakere i større grad ønsker å kunne påvirke rammebetingelser som ”endringer ibedriften,arbeidsmengden,strategierogmål,ogtidsfrister,detvilsi forholdsomharmedvirksomhetensoppbygningogvirkemåteågjøre”. IåretsLederbarometerhardetkommetfrematogsåLedernesmedlemmerharlavereinnflytelsepåforholdavsistnevntetype.Noeogsånestetabellerenindikasjonpå.

Tabell5.5:Ihvilkengradmenerduattildelingenavfølgenderessursergjørdetmuligåutføredinearbeidsoppgaverpåenmåteduselvfinnertilfredsstillende?

Isværtlitengrad

Ilitengrad Verken/eller Inoengrad Isværtstorgrad

N=1718

Tid 6,3 15,9 12,9 47,3 17,6

Personell 6,2 15,4 20,0 43,7 14,7

Hjelpemidlerogutstyr

2,3 8,9 15,7 50,1 23,0

Ikkeuventetharmedlemmenestørremuligheterforåkunnepåvirketildelingavressursersom har med hjelpemidler og utstyr å gjøre, enn tid og personell som muliggjørtilfredsstillendearbeidsutførelse.

71

5.3 Omrespektforkollektiveaktører,norskeloverogavtaler

Viskallamedlemmenesopplevelseavsinenærmestelederesrespektforkollektiveaktører,loverogavtalerfåavrundeåretsLedelsesbarometer.Atledereviserrespektisåhenseendeerenviktigforutsetningforetgodtsamarbeidsklima.

Tabell5.6:Tastillingtilhvorgodtnedenståendepåstanderpasserfordinnærmestelederogomvedkommendeharstorrespektfor:

Uenig Noeuenig Verken/eller Noeenig Enig Ikkerelevant

Tillitsvalgte 3,7 9,5 22,9 24,2 36,7 3,0

Verneombud 2,3 7,3 21,0 25,6 41,3 2,6

Arbeidsmiljøloven 2,4 5,6 14,7 21,3 54,8 1,1

Tariffavtalen 2,9 5,9 21,9 19,4 44,8 5,1

N=1718

Her må det presiseres at det spørres om nærmeste leders respekt for tillitsvalgte,verneombud, lover og avtaler og at svarene kunne ha blitt annerledes dersom vi stiltespørsmål om hvordan de opplever virksomhetsledelsen/toppledelsens respekt for detsamme.BlantannetpåpekteAntonseniCHCathanfikkstøtteavsinnærmesteledermensdetvarvirksomhetenstoppledelseogutenlandskeeiersomhanerfartesommestfiendtligemotdetnorskepartssamarbeidet.Allikevelmådetpåpekes sompositivt atdeteren storandelsomharkryssetavforatderesnærmesteledersynesåhaenforholdsvisstorrespektbåde for kollektive aktører, lov og avtaleverk. Her finner vi noen få forskjeller mellommedlemsgruppene.Igjenerdetmedlemsgruppen”varehandel”somkommerdårligstutidetdekrysseravsomfølger:

Tabell5.7:Tastillingtilhvorgodtnedenståendepåstanderpasserfordinnærmestelederogomvedkommendeharstorrespektfor:

Uenig Noeuenig Verken/eller Noeenig Enig Ikkerelevant

Tillitsvalgte 4,2 13,2 26,3 21,0 31,7 3,6

Verneombud 4,2 9,0 28,7 22,2 31,7 4,2

Arbeidsmiljøloven 4,8 5,4 14,4 22,8 51,5 1,2

72

Tariffavtalen 5,4 9,0 18,6 16,8 47,9 2,4

N=167

Avovernevntetabellbekreftesinntrykketavatdetervanskeligereåværetillitsvalgt innenvarehandelenntillitsvalgteiandremedlemsgrupperiLederne.

Detregulertesamarbeidetmellomarbeidsgivereogarbeidstakereerkjerneninorskledelse.Gjensidig respekt for hverandre og lov‐ og avtalebestemte former for innflytelse eravgjørende. Hva gjelder norsk ledelse i praksis mener vi årets Lederbarometer gjør detbetimelig å stille spørsmål om hvorvidt forutsetningene er tilstrekkelig tilstede i deresmedlemsgrupper.Kombinasjonenav lavekunnskaper, tillitsvalgtesopplevelseav litenreellinnflytelseienkeltesammenhenger,samterfartenegativeholdningerblantarbeidsgiveretilå diskutere rammebetingelser, kan synes å skape forholdsvis store utfordring i enkeltetilfeller. Selv om ca. 46 prosent av medlemmene svarer at påstanden om at deresvirksomhetsledelsevurdererfagforeningersomhinderforeffektivdriftpasserdårlig,erdet40 prosent som ikke har noen formening om hva virksomhetsledelsen mener omfagforeningenes rolle. Ca. 14 prosentmener virksomhetsledelsen vurderer fagforeningenesomethinderforeffektivdrift.Vimenerpressetmotnorskesamarbeidsbestemmelserkanses i lysavCG,NPMogHRfilosofienogsåslår inninorskarbeidsliv.Påvissepunktvildenamerikanskefilosofienogteorieneståidirektemotstridtilfilosofiensomliggertilgrunnfordennorskemodellenogledelseihenholdtildenne.Denviktigsteforutsetningenforatdennorskemodellenbestårogrommetfornorskledelseopprettholdesersterkefagforeningersominformerersinemedlemmerominnflytelsendeergittgjennomnorsklov‐ogavtaleverkogskolerersinetillitsvalgtesådeogsåkangjørekravpåden.

73

Del2‐barnehage6 BARNEHAGESEKTOREN–HVEMVARMEDPÅUNDERSØKELSEN

Årets undersøkelse ble besvart av 139medlemmer av Lederne i barnehagesektoren. Somunderlag for å vurdere svarene tar vimed noen opplysninger omhvem somhar svart påspørsmåleneiLedelsesbarometeret.

6.1 Kjønnsfordelingiutvalget

Barnehagesektoren er en kvinnedominert bransje. Kjønnsfordelingen i svarene til NorskLedelsesbarometer2010ersomviseravfigur1.1omtrentdensammesomviharisektorenpånasjonaltnivå.Vihar sammenliknet fordelingmellomkjønnmedStatistiskSentralbyråstallforprivatebarnehagerogSFO.

Figur 6.1: Fordeling mellom kvinner og menn. Lederne sammenliknet med nasjonal fordeling innenfor private barnehager og SFO. Kilde: SSB. (%, N=139)

74

6.2 Erfaring

Vi har også sett på hvor lang erfaring deltakerne i undersøkelse har sombarnehageleder.Deltakerneiundersøkelsenrepresenterermyeerfaring,50%harmerenn10årserfaring,ogsværtfåharmindreenn2årserfaringsombarnehageleder.

Figur 6.2: Hvor lang erfaring har du som barnehageleder? (%, N=139)

6.3 Hvaslagsbarnehagerrepresentererutvalget?

Lederne har medlemmer med lang erfaring i barnehagesektoren. Det er interessant å sehvilkendel av sektorende kommer fra. Relativt få kommer fra offentlige barnehager, detstore flertallet kommer fra forskjellige former for privat barnehagevirksomhet med storspredningieierform.

Vivilseavfigur1.3ataksjeselskaperdenvanligsteorganisasjonsformen.Detkanseutsomommerenn40%avbarnehageneiprivatsektorharvalgtåorganiseresegsomaksjeselskap.Bådestiftelse,andelslagogdirekteforeldreeidebarnehagerertypeeierskapsomerrelativtutbredt.

75

Figur 6.3: Hva slags barnehage jobber du i? (%, N=139)

6.4 MedlemskapiPBL

I en undersøkelse som også tar for deg arbeidsforhold er det av interesse å se på ombarnehagenesombedrifterorganisert.Erfaringenframangebransjererathvisbedriftenerorganisert er også arbeidsforholdene ofte ryddigere enn i uorganiserte bedrifter. Vi harderfor undersøkt i om barnehagene ermed i Private Barnehagers Landsforbund (PBL) ogogsåomdeermediPBLsarbeidsgiverorganisasjon(PBL‐A).PBLereninteresseorganisasjonforprivatebarnehager,mensPBL‐Aerenorganisasjonsomhåndtererbarnehagenesfellesinteresser som arbeidsgivere. I følge PBLs hjemmesider (1/10‐2010) har PBL nå 2200medlemmer,mensarbeidsgiverorganisasjonenhar1464medlemmer,dvs.atca.2/3ogsåermed i arbeidsgiverdelen av PBL. I følge Statistisk Sentralbyrå finnes det til sammen 3600privatebarnehageriNorge,menstalletpåoffentligebarnehagererca.3100.

Ledelsesbarometeret viser at en oppsiktsvekkende stor andel av styrerne arbeider ibarnehagersomermediPBL‐A.Andelenersåstoratdetkanværenærliggendeåantaather er det en gjensidig avhengighet. Hvis personale og viktige personer som styrer erfagorganisert,vileiersebehovetforådeltaienarbeidsgiverorganisering.Påsammemåteerdet trolig slik at hvis barnehagen ermed i PBL‐A så vil det værenærliggendeogså for de

76

ansatteåorganisereseg.DetteersammenhengerviiDeFactoharsettiheltandrebransjer.Someksempel kannevnesat i varehandelenerdet ikkevanligatbutikkeneermed iHSH(arbeidsgiverorganisasjon bl.a. for handel) før de ansatte har tariffavtale4. Ansatte somønskertariffavtalekanutløseetbehovforatogsåarbeidsgiverorganisererseg.

6.5 Harstyrerneeierandeleribarnehagen?

De aller fleste av Ledernemedlemmer i sektoren er barnehagestyrere. For å vurdere hvaslagsforholdtilhartileierenharviundersøktihvilketomfangdeselvereierellermedeieribarnehagen.Detvisersegatdeteromtrent10%avmedlemmenesomogsåereieriegenbarnehage. I praksis betyr det at de aller fleste har samme forhold til eierne somdagligelederehar ide flesteprivatebedrifter,de skaldrive selskapetpåvegneavog iprinsippetetterretningslinjergittaveier.

Figur6.4.: Er du selv eier/medeier i barnehagen? (%, N=133)

4SeEilertsen,RoarogSteinStugu:”Franchiseivarehandelen.Maktutenansvar–ansvarutenmakt.”Oslo2007

77

7 SYNPÅSTYRETSFUNKSJON

Et viktig spørsmål i driften av barnehage er kvaliteten på styrets arbeid. Barnehage er ensektor med enorm vekst de siste årene. I tillegg har det vært store endringer irammevilkårene.Fraåværeet tilbudtilet litemindretallavbarna,somregel ikommunalregi,erstoredeleravbarnehagenenåprivate.

Ledelsesbarometeret2010harderforstyretsometavfokusområdene.Ispørsmålomstyretharviskiltutsvarenefradesomharbestforutsetningerforåvurderestyretsarbeid,lederesomerdirekteunderordnetetstyreogderforharførstehåndskunnskaptilhvordanstyretfungerer.Dettedreiersegomdrøythalvpartenavdesomharbesvartundersøkelsen,ca.56%.

Etviktigspørsmålerhvilkenrollestyrerneharistyret.Noenerstyremedlemmermedfullerettigheter,andreharforslagsrett,mensandretalerett.

Tabell7.1:Hvilkenrolleharduistyret?(Fleresvarmulig,%,N=74) Rettighet Andel Møterett 33,8 Styremedlem 10,8 Talerett 73,0 Forslagsrett 83,8 Stemmerett 10,8 Møteplikt 71,6 Detmestoverraskendeher er at det kan seut somom ikke alle styrerehar forslagsrett istyret.Vivilhevdeatdetkanværesværtvanskeligåutøvelederfunksjonenienbedrifthvisenikkeharanledningtilåkommemedkonkreteforslagtilhvordanbedriften,idettetilfelletbarnehagen,skalvidereutvikles.

Deterderimotikkeoverraskendeatikkemerennrundt10%avmedlemmeneoppgiratdeselvsitteristyret.INorgehardetutvikletsegenholdningomatdetikkeblirsettpåsomgodpraksisatledereselvskalsitteistyretforbedriftendeleder.Selvomdetfinnesulikpraksis,og heller ikke regler somer til hinder for at daglige ledere kan sitte i styret, så gir det etryddig forholdmellomstyretogadministrasjonat leder ikkesitter i styret.Samtidigerdet

78

viktig å være klar over at dette ikke er noe krav.Mange land har en praksis for styrer iprivate bedrifter der de har store innslag av mennesker som også er i toppledelsen iselskapet. Dette blir ansett som en styrke for selskapet, mens den dominerende norskeholdningeneratdetteeråblanderoller.

7.1 Styretsaktivitet

Styrerkanfungeresværtforskjellig.Noeneropptattavåfølgeoppbedriftenidetalj,kanskjeutoverdetsomernødvendig,mensandre ivirkelighetenharkarakteravåværesovendeorgan som overlater tilnærmet alt til den daglige ledelsen. Vi har sett på hvor mangestyremøter det er vanlig å ha. Få styremøter kan være et indisium på at veldig mye eroverlatttildagligledersamtatstyretikkegjørdenjobbendeervalgttilågjøre.

Figur 7.1: Hvor mange styremøter er det i året? (%, N=74)

Viseratetstortflertallavstyreneharmerenn4møteriåret.Tarviogsåmeddesomhar4møterbetyrdetattrefjerdedelerharstyremøtesåofteatdetbørværetilstrekkeligtilengodoppfølgingavbarnehagensdrift.

79

7.2 Styretogstyrelederskompetanse

Styretogstyrelederskompetanseerviktigespørsmåliforholdtildriftavbarnehage.Spesieltimindrebedrifter,sombarnehagerofteer,såkandetværeslikatmangetarpåsegstyrevervikkefordideharlystellerkompetansetildet,menfordinoenmå”ofre”segforatenskalfåetfungerendestyre.Det

erderforinteressantåsepåhvordanbarnehagelederevurdereregetstyretskompetanse.Viharogsåsettpåhvordandetteserutiforholdtilhvilkenkompetansebarnehagestyrernemenerstyretbørha.

Tabell7.2. I hvilken gradoppleverdu at styret/styreledermåhaoghartilfredsstillendekompetanse:(%)

Istorgrad

Inoengrad

Verken/eller Ilitengrad

Isværtlitengrad

(N)=74

Bør ha kompetanse omå drive en økonomisk

bedrift

62,2 35,1 1,4 1,4 0

Har kompetanse i å

drive en økonomiskbedrift

51,4 31,1 5,4 8,1 4,1

Bør ha pedagogisk

kompetanse

13,5 40,5 21,6 20,3 4,1

Har tilfredsstillende

pedagogiskkompetanse

21,6 27,0 17,6 23,0 10,8

Har kompetanse til ålede styret etter

gjeldende lover ogregler

45,9 27,0 12,2 13,5 1,4

Nårviskalvurdereomkompetansenertilfredsstillendekandetværeviktigåskillemellomdeforskjelligetypenekompetanse.Deterviktigereforetstyreåhakompetanseiforholdtillover,reglerogøkonomi,ennpedagogikk.Pedagogiskkompetanseerensentralkompetanseinnenfor styrers utdannelse, og kan i vesentlig større grad enn for eksempel økonomisk

80

kompetansesiesistorgradåværeinnenfordetensøkerettervedansettelsebådeavstyrerogandrefagpersoneribarnehagen.

Når vi skal vurdere svarene er det viktig å være oppmerksom på at vi har valgt å stillespørsmål om i hvilken grad styreleder og styret har tilfredsstillende kompetanse. Vi spørmed andre ord ikke om hvor mye kompetanse styre og styreleder har, men omkompetansenertilstrekkeligiforholdtildenfunksjonenskalfylle.

Pådennebakgrunnerdetspesielttoforholdsomvekkerenvissbekymring.Nåroppmot30% av svarene angir at styret og styrets leder ikke engang i noen grad har tilfredsstillendekompetanse om lover og regler avdekker det at her er det et behov for opplæring avstyremedlemmer. Når en påtar seg verv som styremedlem, og i enda større grad somstyreleder, så har en ansvar for virksomhetens drift, uavhengig av hvilken kompetanse enfaktiskhar.Atsåmangestyrerkansiesåhastorehullerenutfordringiforholdtilsektorensomdetbørtastakivedåutviklemulighetenforatstyreneskalskaffesegslikkompetanseogatmaninødvendiggradskaffersegmålrettedekursforådekkekompetansegapet.Detsammekan i noengrad siesommangelenpåøkonomisk kompetanse, selvomdethererbare17‐18%somikkeminstinoengradhartilfredsstillendekompetanse.

81

8 STORUSIKKERHETRUNDTBARNEHAGENSØKONOMI

Statenplanleggernååoverføredetøkonomiskeansvaretforbarnehagesektorenfulltoghelttil kommunene, slik at det statlige tilskuddet skal inngå som en del av den kommunalerammefinansieringen.Fordeprivatebarnehagenekandettebetystoreendringer, idagerenvesentligdel avbarnehagenesøkonomi sikret vedmidler somgårdirekte fraStaten tilbarnehagene.Itilleggkommerforeldrebetalingogkommunalemidler.

Fra 1/1 – 2011 er det meningen at de ikke‐kommunale barnehagene skal behandleslikeverdig med kommunale barnehager, med en målsetting om at de skal få like storeoffentligetilskuddsomkommunenegirbarnehagerdedriver iegenregi.Dettebetyrstoreendringerforbarnehagesektoren,ogpåbakgrunnavdisseplanlagteendringeneharsynpåbarnehagenesøkonomiværtetavdesentraletemaeneiåretsLedelsesbarometer.

Fra førerdetstorusikkerhet rundtbarnehagenesøkonomiskerammebetingelser.Selvom66 % mener at økonomien er god eller svært god, er det en betydelig andel, rundt 50prosent,somikkesynesbarnehagensøkonomierforutsigbar.

Figur 8.1: Er barnehagens økonomi god? (%, N=139)

82

Figur 8.2: Er barnehagens økonomi forutsigbar? (% N=139)

Somvi ser av figur 3.2. erdetbetydelig flere somutrykkerbekymringover atøkonomienikkeerforutsigbarenndenandelensomoppfatterbarnehagensøkonomisomdårlig.

83

Med dette som bakgrunnsteppe blir det spesielt interessant å se på hvilke forventningerbarnehagestyrernehartilomleggleggingenavfinansieringssystemetforsektoren.

Figur 8.3: I hvilken grad forventer du problemer ved overgang til kommunal rammefinansiering? (%, N=132)

Det er oppsiktsvekkende mange som forventer problemer knyttet til kommunalrammefinansiering.Detteerogsåunderbygdvedmangeavdekommentareneviharfåtttilspørsmål om økonomien i barnehagene er forutsigbar.Mange styrere trekker fram at deallerede idagharstoreproblemermedåhaoversiktoverhvormyedefår ibevilgningfra

84

kommunene,ogiendastørregradnårdekanforventeatbevilgningenekommer.Følgendekommentarertilombarnehagensøkonomierforutsigbarertypiske:

• Vivetikkehvormyevifårikommunalttilskuddfraårtilår.

• Kommuneneervårstørsteutfordring–deteroverhodetikkeforutsigbart.• Vivetikkehvorstortdetkommunaletilskuddetblirfraårtilårogdetkommeraltforsent.• Sværtsenbehandlingavkommunaletilskudd,ogsværtvarierendebeløpfraårtilår.

• Liteforutsigbarttilskuddfravertskommunen.• Finansieringsordningenumuliggjørforutsigbardrift.• Veldigvanskeligådrivetryggøkonomistyringmedslikeforhold.

Bådedensterkebekymringsomblirsynliggjortpåspørsmålomdetforventesproblemer,ogdesværtmangepåpekningeneavatdetalleredeidagerdetkommunaletilskuddetsomerdenstørsteutfordringennårdetgjelderøkonomiskplanleggingavbarnehagensdrift,gjøratdet kan det se ut som det er et svært dristig eksperiment å endre grunnlaget forbarnehagefinansieringsådramatisksomdetleggesopptil.Deterogsårimeligåforventeatproblemene har sammenheng med at sektoren har vært gjennom en svært raskvekstperiodesomfølgeavpolitikernesfokuspååsikre(tilnærmet)fullbarnehagedekning.

8.1 Noenflerespørsmålomøkonomi

IforarbeidetmedåretsLedelsesbarometeropplevdeviifleresammenhengerpåstanderomatøkonomistyringenibarnehagerpåviktigeområdervarmangelfull.Detblehevdetatdetfinnes eksempler på barnehager som har svært dårlig eller ikke eksisterende revisjon. Itillegg ble det hevdet at eierne i noen barnehager tapper barnehagen for store midler.Muligheten for å ta ut utbytte av private barnehager er som kjent også en viktig del avdiskusjonomnorskbarnehagepolitikk.

Figur 8.4: Har barnehagen revisor? (%, N=133)

85

Figur 8.5: Tas det ut utbytte av barnehagen? (%, N=119)

86

Viseratdetbareerensværtlitendelavbarnehagenesomikkeharrevisor.Selvomdetideeltsettburdeværeslikatalleharrevisorerdet likevel ikkeveldigurovekkendeatrundt4%rapportereratdejobberibarnehagerutenrevisor. Ut fradenneundersøkelsenerdetheller ikkeslikatuttakavutbytteeratomfattendeproblem.Blantde somer ibarnehagerderdetteeren relevantproblemstillingerdetrundt10%avbarnehagenesomtarututbytte.Detkanikkesiesåværenoenstorandel,men må også ses i sammenheng med at en del barnehager er relativt nye, og atkostnadene vanligvis vil være høyere i en oppstartsperiode enn når driften harstabilisert seg. I praksis vilmuligheten til å ta ut utbytte øke etter flere årmed stabildrift.

8.2 Variererøkonomienmedeierforhold?

Somviharsett(figur3.1)erdet66%somoppgiratbarnehagensøkonomiergodellersværtgod.Bare10%angiratøkonomienerdårlig.Selvomunderlagetinnenforhvereierkategorier et relativt lite utvalg, er det interessant å se at eierform har betydning for hvordanbarnehagensøkonomioppleves. I tabell8.1serviatdetersåmarkerte forskjellermellomeierformeneatdette trolig avspeiler at det er forskjeller pådetøkonomiske fundamentetsomogsåvarierermedeierform.

Tabell8.1. Erbarnehagensøkonomigod?(%)

Sværtgodellergod Verken/eller Dårligellersværtdårlig N

Kommunalbarnehage 12,5 62,5 25,0 16

Andelslag 76,9 15,4 7,7 26

Aksjeselskap 75,0 18,8 6,2 48

Foreldreeid 82,2 11,8 5,9 17

Stiftelse 73,7 15,8 10,5 19

Annet 46,0 38,5 15,5 13

Samlet 66,2 23,7 10,1 139

87

Detkanseutsomomøkonomienikommunalteidebarnehageropplevesklartdårligereenniprivatebarnehager,uavhengigaveierform.Somviharsettherskerdetutbredtusikkerhetrundtovergangentilfullkommunalfinansieringavbarnehagesektoren.Selvomunderlageterrelativtfåbarnehagerikommunalsektorerutslageneveldigtydelige.Determuligatnoeav grunnlaget for at kommunale barnehager synes å ha relativt dårlig økonomi ligger i atkommunesektoren i Norge generelt sliter med trang økonomi. Nå skal det også tas detforbeholdatdetvispøromikkeernoenobjektivbeskrivelseavbarnehagensøkonomi,menhvordan økonomien oppleves. Opplevelsen av barnehagens økonomi kan variere med ihvilkengraden føleratdeternoeenhar innflytelsepå somstyrer.Deter forskjellpåenkommunalbarnehagedermangerammerergitt,mensstyrereiprivatebarnehageristørregradvilhaegetansvarforhvordanøkonomienfaktiskserutiegenbarnehage.

Påtrossavforbeholdeneerdetnærliggendeåantaatdettekanværemedpååforklaredenstorebekymringendenneundersøkelsenhar registrertnårdetgjelderatkommuneneskalovertafinansieringsansvaretforhelebarnehagesektoren.

Viharogså settpåomdeter skiller i forutsigbarhetenombarnehagensøkonomi varierermedeierskap.Somvitidligereharsetterdetrundt50%somikkeoppleveratbarnehagensøkonomierforutsigbar.Herdettokategoriersomskillersegmarkantut(tabell3.2).Deneneerkommunalebarnehager, som i sværtstorgradharen forutsigbarøkonomi. Idenandreendenavskalaenfinnerviforeldreeidebarnehager,derover80%oppleveratbarnehagensøkonomiikkeerforutsigbar.

Tabell8.2. Erbarnehagensøkonomiforutsigbar?(%)

Ja Nei N

Kommunalbarnehage 93,8 6,2 16

Andelslag 34,6 65,4 26

Aksjeselskap 56,3 43,7 48

Foreldreeid 17,6 82,4 17

Stiftelse 63,2 36,8 19

Annet 38,5 61,5 13

88

Samlet 51,1 48,9 139

89

9 FORHOLDETMELLOMSTYREREOGOVERORDNET

Et viktig tema i Ledelsesbarometeret 2010 er forholdet mellom styrer og dennesoverordnedesamtarbeidsbetingelsene for styrer.Somstyrerharennaturlignokensværtselvstendig stilling som stiller store krav, noe som også utløser et betydelig behov for atlønn,arbeidsbetingelserogoppfølgingerryddigogordentlig.

Tabell9.1. Forholdtiloverordnede(%,N=139)

En gang iåret ellermer

Sjeldnere, menregelmessig

Uregelmessig Aldri

Har dumedarbeidersamtalemed dinoverordnede

56,8 3,6 15,8 23,7

Hvor ofte har du lokale

lønnsforhandlingermedstyret/eier?

28,8 7,9 23,7 39,6

Rundt 60 % har regelmessige medarbeidersamtaler, mens det bare er rundt 35 % somregelmessig forhandleregen lønn.Over20%haraldrimedarbeidersamtaler,oghele40%har ikke lokale lønnsforhandlinger. Selv om det siste neppe er aktuelt i kommunalebarnehager, tyder svarene på begge disse spørsmålene på at det er mye å hente på åetablere bedrede rutiner for forholdet mellom barnehageledere og styret, evt. andreoverordnede.

Etviktigtegnpåryddigeforholderomenforholdersegtilenklarstillingsinstruks.Detteerordnetimangebarnehager,og85,6%harenstillingsinstruksåforholdesegtil.

Etannetviktigspørsmålerom ledernesarbeidsystematiskevalueres.Viharspurtomdetgjennomføres lederevalueringer,noerundthalvpartenavdeltakerne iundersøkelsen (48,9%)oppgiratgjøres.Menatlederevalueringgjennomføreserikkeisegselvetuttrykkforgod

90

oppfølging.Skaldetteværenyttigmåevalueringenogsåopplevessomnyttig.Viharderforspurtomevalueringengiretrelevantbildeavdenledelsenenutøver.Detersværtpositivtatingenheroppgiratevalueringenilitengradgiretrelevantbildeavdenenkeltesledelse.Enoverveldendemajoritetoppgir at evalueringsformen i stor gradeller i noengradgir etrelevantbildeavdenledelsensomutføres.

Tabell9.2 Ihvilkengradgirevalueringsformenetrelevantbildeavdinledelse,?(%N=68)

Istorgrad 48,5Inoengrad 47,1Verkeneller 4,4Ilitengrad 0Isværtlitengrad 0

Godledelseerogsåavhengigavtilgangpåressurser.Hvordanerdetteibarnehagesektoren?

Tabell9.3 Ihvilkengradoppleverduattilgangenpåfølgenderessursergjørdetmuligåutføredinearbeidsoppgaverpåenmåteduselvfinnertilfredsstillende?(N=139)

Istorgrad Inoengrad Verkeneller Ilitengrad IsværtlitengradØkonomi 23,7 49,6 15,8 7,2 3,6Tid 17,3 49,6 11,5 20,9 0,7Støtte frastyre/overordnet

41,0 28,8 14,4 12,2 3,6

Synetpåøkonomihengernærtsammenmedvurderingenavbarnehagenesøkonomi,slikviserdetikpt.3.Detforholdderdetserutsomlederneerhardestpressetertid,tilgangenpåtid erdetbare ca. 67% som i noengradeller stor grad finner tilfredsstillende.Dette kanindikereatpressetpåstyrerhøytimangebarnehagerogatdeteretbehovforådiskuterehvordan styrere kan avlastes. Også støtte fra styret eller andre overordnedemangler formangeledereisektoren,etfunnsomikkeeroverraskendenårviserdetisammenhengmedforeksempelatover20%aldriharmedarbeidersamtalermedoverordnet.

91

10 KURSVIRKSOMHET

Etannetviktigaspektvedledelsesfunksjonenermulighetenforfagligutvikling.Viharderfortattoppspørsmåletomledernesadgangogmulighetfordeltakelseikurs.

Figur 10.1: Hvor ofte deltar du på kurs som gir deg som leder påfyll? (%, N=139)

Svareneindikererbådestordeltakelseoginteresseforkurssomkangidenenkelteutviklingsomleder.OgsåLedernesomforbunderåpenbartenviktigkursarrangørformedlemmene,46 % av de som har svart oppgir at de har deltatt på kurs som gir faglig påfyll i regi avLederne,mens87,8%hardeltattpå tilsvarendekurs i regiavandre.Atsummeerhøyereenn 100% skyldes her selvfølgelig at noen har deltatt på kurs både i regi av Lederne ogandre.

På tross av at vi ser at det er relativt stor deltakelse på kurs, er det svært mange somopplever at de blir forhindret fra å delta på relevante kurs. Hele 61,9 %, eller 86 avdeltakerneiundersøkelsen,oppgiratdeerblittforhindretfradeltakelsepårelevantekurs.

92

Nårviserpåkommentarenesomeravgitttildettespørsmåleterdetheltklarttidspresssomutgjørdetstørsteproblemet.Menogsåfleregrunnerblirnevntavflere:

• Sykdomipersonalet

• Stortarbeidspress• Fraværavandreårsaker• Uforutsettehendelser

• Problemermedtilgangpåvikarer

Hva slags kurs er det så behov for? For å avdekke hvilke områder som bør prioriteres ikurstilbudet har vi spurt hva slags kurs en har behov for. Her er det spesielt økonomi ogpersonalledelsesomutpekersegsomviktigeområder.Over60%uttrykkerbehovforkursiøkonomiogover70%ipersonalledelse.

Tabell10.1 Hvaslagskurshardubehovfor?(N=139)

Typekurs Andelsomserbehovet(%)

Økonomi 62,5

Personalledelse 74,8

Forhandlingsteknikk 31,7

Helse,miljø,sikkerhet 33,1

Annet 13,7

Iforarbeidettildenneundersøkelsenmøtteviogsåbekymringforatenblepålagtkurssombleopplevdsomunødvendig.Avsvarenekandetseutsomdette ikkeeretveldigutbredtproblem,mendeterlikevelurovekkendeogheltunødvendigat8,6%haropplevdatdeerpålagt unødvendige kurs. En bør kunne forutsette at med den type stilling Ledernesmedlemmerharibarnehagenbørdehaentillitsomtilsieratdeselvmåkunnevurdereomdeharbehovforetkurs.

93

11FORHOLDSOMPÅVIRKERJOBBTILFREDSHET

NoenspørsmålharværtsammenfallendemellombarnehagesektorenogdeøvrigebransjenehosLederneogsåiåretsLedelsesbarometer.Hervilvispesielttrekkeframfaktorersomharbetydningfordenenkeltesjobbtilfredshet.

Tabell11.1:Rangerfølgendefaktoreretterhvilkenbetydningdeharfordintilfredshetmedarbeidet(1mestbetydningsfull4minstbetydningsfull)

Ledernetotalt Barnehage

Lønnisamsvarmedinnsats 1 2

Godtkollegialtsamhold 2 1

Rimelig arbeidstid (i gjennomsnittunder45timeriuken)

3 4

Kontinuerliglæring/utvikling 4 3

Ibarnehagesektorenhaddeviitilleggmedspørsmålomtilbakemeldingfraoverordnet,somvar den faktoren som ble minst vektlagt i sektoren. Men det er interessant å se atbarnehagelederesynesåprioriteregodtkollegialtsamholdnoehøyereenndetledernegjørgenerelt,ogatdeogsåprioritererkontinuerlig læringogutvikling foranrimeligarbeidstid,noesomsannsynligviskanhasammenhengmedatnårengårinnienstillingsomstyrerkandetværeforventetatdeniperiodervilkreveenstorinnsatsforådekkenødvendigebehov.

94

12 NOENANDRESPØRSMÅL

12.1 Tjenestepensjon

Tjenestepensjonerenvesentligdelavansattespensjonsrettigheter.Ikkebarefolketrygden,menogsåtjenestepensjonsregleneharværtkraftigendretdesisteårene.Mangeansatte iprivatsektorhaddeikketjenestepensjonførvifikkregleneomObligatoriskTjenestepensjon(OTP)i2006.Menselvomdetteeretviktigframskritt,ereninnskuddspensjonetterregleneomOTPenrelativtdårligpensjonsammenliknetmedbådeoffentligtjenestepensjonogenprivat tjenestepensjon med en ytelse på 66 % av lønn. Det siste er for eksempelpensjonsnivået en beregner pensjon ut fra hvis en er omfattet av pensjonsordningen iLedernestariffavtalemedPBL‐A.

Figur 12.1: Pensjonsordninger i barnehagesektoren (%) (N=139)

Ledernes medlemmer i barnehagesektoren har gjennomgående bedretjenestepensjonsordningerenndet somervanlig iprivat sektor.Somvi serav figur7.1erdetbare3,6%somharinnskuddspensjon(allesomharinnskuddspensjonoppgirforøvrigat

95

de har innskudd tilsvarendeminstenivået i Obligatorisk Tjenestepensjon, 2% innskudd avlønn). Selvomvi her korrigerer forde somer ansatt i offentligebarnehager, betyrdet atbareca.5%eromfattetavminimumsregleneforinnskuddspensjon.Detteeristerkkontrasttil det som er vanlig i privat sektor, der en antok at over 800000 var omfattet avinnskuddspensjon,mensantallmedytelsespensjonbarevarca.4700005.Selvomviikkeharbedt om opplysninger om nivået på andre ytelsesbaserte tjenestepensjoner er likevelresultatet av denne undersøkelsen at mange av Ledernes medlemmer av sektoren eromfattetavgodepensjonsordninger.

Sannsynligvisgir ikkedetteetfulltutrepresentativtbildeavbarnehagesektoren.Utvalgetidenneundersøkelsen er Ledernesmedlemmer i sektoren. Somvi tidligere har sett jobbermange av disse i barnehager som er tilsluttet PBL‐A, de private barnehagenesarbeidsgiverorganisasjon.Dettedreiersegomrundt80%avdebarnehagenesomkanværemedlemavdennearbeidsgiverorganisasjonen.Detteeretoppsiktsvekkendehøyttallnårvivetatca.entredjedelavdebarnehagenesomermediPBLikkeermediPBL–A, itilleggkommeralledebarnehagenesomikkeermediPBLidetheletatt.

12.2 Bedriftshelsetjeneste

Figur 12.2: Har barnehagen bedriftshelsetjeneste? (%,N=139)

5NOU2010:6:”PensjonsloveneogfolketrygdreformenI”,side38.

96

Vi har undersøkt tilgangen på bedriftshelsetjeneste, og rundt en tredjedel av deltakerneopplyseratbarnehagenikkeharbedriftshelsetjeneste.Detteviseratdetfortsatterenjobbå gjøre for å få barnehagene til å oppfylle forskriftene for tilknytning tilbedriftshelsetjeneste. I praksis ble forskriftsendringen om at barnehager skal omfattes avbedriftshelsetjenesteannonsertifebruar2009medvirkningfra1.januar2010.deterderforikke overraskende at bedriftshelsetjeneste ikke er på plass i alle barnehager, menundersøkelsenviserathererdetrelativtstoremangler.

97

LITTERATURLISTE:

BjerkePaulogNordrikBitten(2009).Arbeidsmiljøundersøkelser.Maktkampenstrojanskehest.DeFactoOslo.

BråtenMonaogSvalundJ(2008).HMS‐tilstandeniNorge2007.Fafo:Oslo

Ekeland,ThorJohan(2007).”Psykologi–dengodekunnskapen?”I(red.HilseEileenNafstadogRolfMikkelBlakar)Fellesskapogindividualisme.GyldendalAkademisk:Oslo

FalkumEivind,HagenIngerMarieogTrygstadSissel(2009).Bedriftsdemokratietstilstand.

Medbestemmelse,medvirkningoginnflytelsei2009.Fafo:Oslo

HeiretJanogKorsnesOlav(2003).”Samarbeidogstatligstyring1945‐1977”iHeiret,KorsnesogBjørnson:Arbeidsliv,historeiogsamfunn.Norskearbeidslivsrelasjonerihistorisk,sosiologiskogarbeidsrettsligperspektiv.Fagbokforlaget:Bergen

HR‐Norge(2009).Medlemsundersøkelse.

InternationalTradeUnionConfederation(ITUC)(2010):Internationallyrecognisedcorelabour

standardsintheUnitedStatesofAmerica.Geneve

LeggeKaren(1995).HumanResourcemanagement.RetoricsogRealities.MacMillianPressLTD:London

NordrikBitten(2010).Psykososialarbeidsmiljøkartlegging.Entrojanskhest?GyldendalArbeidsliv:Oslo

NordrikBittenogSteinStugu:NorskLedelsesbarometer2009

NordrikBitten:NorskLedelsesbarometer2009

NOU2010:1.Medvirkningogmedbestemmelseiarbeidslivet.

RøvikKjellArne(1998).Moderneorganisasjoner.Trenderiorganisasjonstenkningenved

tusenårsskiftet.Fagbokforlaget:Bergen

RøvikKjellArne(2007).Trenderogtranslasjoner.Ideersomformerdet21.århundretsorganisasjon.Universitetsforlaget:Oslo

ScheinEdgar(1983).Organisasjonspsykologi.ForlagetTanumNordliA/S,Oslo

TrygstadSisselCoghagenIngerMarie(2007).Ledereidennorskemodellen.FafoRådsprogram2006‐2008.Fafo‐rapport2007:24

98

ThompsonPaulogMcHughDavid(1995):WorkOrganisations.AcriticalIntroduction.MacMillan

PressLTD,London

UreOddBjørn2009.SkandinaviskfagbevegelseogEUsnyemedlemsland.Samarbeidellerframvisningavglansbilder?Fafo‐rapport2009:17