Norma E-PSIC 5.0a r 1.0 6x - Esp_rev3_dic 12 (1)

8/16/2019 Norma E-PSIC 5.0a r 1.0 6x - Esp_rev3_dic 12 (1)

1/106

Norma COPC PSIC Versión 5.0 Revisión 1.0© 1996 – 2011 Customer Operations Performance Center Inc. (COPC Inc.) Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.

Page | i

Norma COPC E-PSIC El Sistema de Gestión de Desempeño basado en Resultados

para terceros en su interacción con clientes

Versión 5.0a

Revisión 1.0

www.kenwin.net


2/106

Índice

Introducción al Sistema de Gestión de la Norma COPC PSIC .............................................................. 1 Objetivos y Usos de la Familia de Normas COPC® ............................................................................. 3 La Familia de Normas COPC ................................................................................................................ 5 Cuantificación de los Ahorros Alcanzados a partir de la Utilización de la Familia de Normas COPC . 9 De cara al futuro: Dirección Estratégica .............................................................................................. 14 1.0 Liderazgo y Planeamiento (300 Puntos) .................................................................................. 15 1.1 Declaración de la Dirección (70 Puntos) ...................................................................................... 15 1.2 Desarrollo de Planes de Negocio (60 Puntos) ................................................................................ 16 1.3 Definición de Objetivos (60 Puntos) .............................................................................................. 18 1.4 Revisión de los Resultados del Negocio (70 Puntos)..................................................................... 19

1.5 Revisión Interna de la Norma COPC E-PSIC (40 Puntos) ........................................................... 20

2.0 Procesos (1150 Puntos) ............................................................................................................ 21 2.1 Gestión de Cambios (80 Puntos) .................................................................................................... 21

2.2 Procesos, Procedimientos y Metodologías (120 Puntos) ............................................................... 23

2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida (90 puntos) ................................................................. 24

2.4 Monitoreo de Transacciones (120 Puntos) ..................................................................................... 25 2.5 Pronósticos, Planificación y Programación del Personal (120 Puntos) ......................................... 28

2.6 Cumplimiento (60 Puntos) ............................................................................................................. 31 2.7 Tecnología (60 Puntos) .................................................................................................................. 32 2.8 Gestión de Proveedores Clave (40 Puntos) .................................................................................... 34 2.9 Continuidad del Negocio (40 Puntos) ............................................................................................ 35 2.10 Reportes e Integridad de los Datos (70 Puntos) ........................................................................... 36 2.11 Proceso de Ventas del E-PSIC (40 Puntos).................................................................................. 37 2.12 Respuestas a RFX (40 Puntos) ..................................................................................................... 38

2.13 Implementación de Clientes, Servicios y Programas (60 Puntos) ............................................... 39 2.14 Cierre de Relaciones con el Cliente (60 Puntos) .......................................................................... 40 2.15 Gestión de las Relaciones con el Cliente (70 Puntos) .................................................................. 41 2.16 Suministro de Informes al Cliente (40 Puntos) ............................................................................ 42 2.17 Facturación a Clientes (40 Puntos) .............................................................................................. 43 3.0 Recursos Humanos (500 Puntos) ............................................................................................. 44 3.1 Definición del Puesto de Trabajo (60 Puntos) ............................................................................... 44 3.2 Reclutamiento y Contrataciones (80 Puntos) ................................................................................. 45 3.3 Formación y Desarrollo (80 Puntos) .............................................................................................. 46 3.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos (90 Puntos) ........................................................... 47 3.5 Gestión de Desempeño del Personal (50 Puntos) .......................................................................... 48

3.6 Gestión de Feedback del Personal (50 Puntos) .............................................................................. 49 3.7 Rotación y Ausentismo del Personal (90 Puntos) .......................................................................... 50 4.0 Resultados (1400 Puntos)........................................................................................................ 51 4.1 Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final (280 Puntos) ........................................................ 51 4.2 Satisfacción e Insatisfacción del Cliente (100 Puntos) .................................................................. 52 4.3 Desempeño del Servicio (180 Puntos) .......................................................................................... 54 4.4 Desempeño de la Calidad (180 Puntos) ......................................................................................... 55


3/106

4.5 Desempeño de las Ventas (180 Puntos) ......................................................................................... 56 4.6 Desempeño de los Costos y Eficiencia (180 Puntos) ..................................................................... 57 4.7 Desempeño de los PCAs (100 Puntos) ........................................................................................... 58 4.8 Alcanzando Resultados (200 Puntos) ............................................................................................. 59 Anexos .................................................................................................................................................. 60

Anexo 1- Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs)......................................................... 61 Anexo 1 – Desglose de PCRCs y dónde se usan comúnmente ............................................................ 68 Anexo 1 - Otros PCRCs ....................................................................................................................... 69 Anexo 2: Procesos Clave de Apoyo ..................................................................................................... 76 Anexo 2: Procesos Clave de Apoyo de E-PSICs ................................................................................. 81 Anexo 3: Métricas Claves de Negocio ................................................................................................. 82 Glosario de Términos ........................................................................................................................... 84


4/106

Norma COPC E-PSIC Versión 5.0a, Revisión 1.0

© 1996 – 2012 Customer Operations Performance Center Inc. (COPC Inc.) Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.

Página | 1

Introducción al Sistema de Gestión de la Norma COPC PSIC

La Familia de Normas COPC® es un conjunto de sistemas de gestión de desempeño que incluye

prácticas de gestión, métricas/mediciones clave y formación para operaciones de servicio centradas en

el cliente, diseñado para:Mejorar la satisfacción del cliente a través de la mejora del servicio y la calidad.

Aumentar los ingresos (para operaciones de contacto con clientes que generan ingresos).

Reducir el costo de proveer un servicio excelente.

La experiencia demuestra que las operaciones de contacto con clientes que implementan exitosamen-

te cualquiera de las Normas como un sistema de gestión de desempeño pueden reducir costos signifi-

cativamente al mismo tiempo que mantienen o mejoran la calidad del servicio y la satisfacción del

cliente y del usuario final.

Términos Clave y Relaciones

Una de las ventajas de un sistema de gestión de desempeño aceptado globalmente y el conjunto de

normas correspondiente es que ayudan a conformar un “vocabulario de la industria” consistente.

La Familia de Normas COPC es un conjunto de sistemas de gestión de desempeño que se basan en lasiguiente terminología y relaciones:

Usuarios

FinalesClientes

para PSICs Internos y Externos

VMOsOrganizaciones de Gestión de

Vendors

E-PSICsProveedores Externos de

Servicios Integrales a Clientes

PSICs

Internos

PSICs

Organizaciones e individuos, generalmente dentro

de la empresa del cliente, responsables de la

gestión de una porción de los programas de la

empresa con VendorsInternos y Externos

Contratan a Proveedores Integrales

de Servicios para prestar servicios a

sus usuarios finales

Prestan servicio a los usuarios

finales en nombre del cliente


5/106


© 1996 – 2012 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Información confidencial y de propiedad de COPC Inc.

Página | 2

Proveedores de Servicios Integrales al Cliente (PSICs)

La Norma COPC PSIC está diseñada para Entornos de Servicio. Los Proveedores de Servicios Inte-

grales al Cliente (PSICs) incluyen la mayoría, si es que no todos, los tipos de entornos de servicio.

Los PSICs proveen servicios a usuarios finales en nombre de sus Clientes. En la sección titulada

“Qué Tipos de PSICs Utilizan la Familia de Normas COPC” se provee una lista representativa, si

bien no exhaustiva, de entornos de servicio donde se utiliza la Norma COPC PSIC.

Los PSICs que probaron usar la Norma COPC PSIC en áreas “no listadas” han tenido éxito cuando

focalizaron en el desarrollo de PCRCs (definidos en el glosario) relevantes para sus entornos de servi-

cio. El personal profesional de COPC Inc. se encuentra a su disposición para ayudarlo a determinar la

mejor manera de implementar la Familia de Normas COPC® en su negocio.

Los PSICs pueden ser parte de la organización del Cliente (un PSIC Interno) o un tercero externo

contratado para prestar servicio (Proveedor Externo de Servicios Integrales al Cliente o “E-PSIC”).

Clientes

Los clientes son a) organizaciones que contratan PSICs externos o E-PSICs para proveer de produc-

tos y servicios a sus usuarios finales y b) los grupos dentro de una empresa que obtienen servicios de

PSICs desde un grupo, división, departamento, o equipo dentro de la misma empresa.

Usuarios Finales

Los usuarios finales son los clientes de PSICs y los clientes de los Clientes de E-PSICs. Pueden ser

consumidores, negocios, organizaciones, o los minoristas, distribuidores y especialistas que constitu-

yen un canal de distribución.

Organizaciones de Gestión de Vendors (Vendor Management Organizations – VMOs)

Las VMOs son unidades organizacionales de individuos, generalmente dentro de la empresa del

Cliente, responsables de la gestión de al menos una porción de los programas de la empresa con los

PSICs. Generalmente gestionan los E-PSICs pero pueden tomar responsabilidad por los PSICs inter-

nos.

En el glosario de Términos se definen términos adicionales utilizados en la Norma COPC E-PSIC.


6/106



Página | 3

Objetivos y Usos de la Familia de Normas COPC ®

La Familia de Normas COPC® se utiliza actualmente en más de 1300 empresas en 60 países. Dentro

de las razones de tan alto grado de adopción y utilización global se incluye:

Funciona! Los usuarios de la Familia de Normas redujeron costos, aumentaron sus ingresos,

mejoraron servicio y calidad, y aumentaron la satisfacción del Cliente.

Los Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs), y los externos (E-PSICs) desean un

sistema marco de trabajo claro dentro del cual puedan definir e implementar esfuerzos hacia la

mejora. Dicho marco que se comprenda bien dentro del cual puedan definir e implementar es-

fuerzos de mejoras. Este sistema establece las líneas guía para implementar técnicas de gestión

de alto desempeño y provee de un lenguaje común para el manejo de relaciones y comunicacio-

nes.

Los Clientes de E-PSICs quieren definir los requisitos mínimos operacionales y de gestión que

los PSICs necesitan poner a punto para asegurar que los servicios que ellos proveen tengan unaalta probabilidad de alcanzar consistentemente los requisitos demandados por sus clientes y

usuarios finales.

Mejora del Servicio, Cal idad, Ingr esos, Satisfacción de Clientes y Rentabi l idad

A lo largo de la Norma COPC E-PSIC hay evidencia demostrada de que se pueden mejorar el servi-

cio y la calidad y aumentarse los ingresos al mismo tiempo que se reduce el costo.

El Servicio es la velocidad con que se hacen las cosas desde la perspectiva del cliente. Puede ser

cuánto se tarda en hablar con un agente en vivo o cuánto tarda en recibirse una respuesta por e-

mail.

Costos

Servicio

Calidad

Ingresos

Satisfacción de

Clientes

Rentabilidad


7/106



Página | 4

La Calidad es manejar las transacciones correctamente y en el primer intento (por ej.: respuesta

correcta a una consulta, ingreso correcto de un pedido, no maltratar al cliente).

La generación de I ngresos acontece en operaciones de contacto con clientes de ventas y cobran-

zas.

El Costo generalmente se focaliza en la eficiencia y en el costo por unidad incurrido por el E-

PSIC para proveer un producto o servicio. El costo es diferente del precio. El precio representa lo

que un E-PSIC podría cobrar por sus servicios o la carga de costo transferida a la corporación ma-

triz.

¿QuéTipos de E-PS ICs Us an la Fam il ia de Normas COPC?

Operaciones de Contacto con el Cliente Entrantes y Salientes: A estas operaciones se las co-

noce usualmente por “call centers”; sin embargo, la mayoría de estas operaciones de contacto con

clientes interactúan con los usuarios finales vía teléfono, medios electrónicos (por ej.: e-mail, In-ternet, mensajes de texto), o los tradicionales correo o fax. Los servicios ofrecidos generalmente

incluyen atención al Cliente, soporte técnico, reservaciones, servicios de operador, ventas y otros.

Operaciones de Tercerización de Procesos de Negocios: Estas operaciones se componen de

una variedad de funciones de servicio incluyendo el alta y la activación de nuevas cuentas, ges-

tión de registros, procesamiento de reclamos, reintegros, y otras funciones similares.

Centros de Procesamiento de Transacciones: Estas operaciones típicamente procesan transac-

ciones no electrónicas como cartas y Fax.

Centros de Distribución: Estas operaciones realizan actividades de almacenamiento, ensamble

liviano, y actividades de selección, empaque y envío. Usualmente esto se realiza como resultadode transacciones provenientes de uno o más operaciones de contacto con clientes.

Procesamiento de Remesas: Estas operaciones procesan pagos del usuario final (por ej.: pagos

hechos con tarjeta de crédito).

Operaciones de Servicio de Campo: Éstos incluyen operaciones de envío de técnicos de servi-

cio a locaciones de usuarios finales para reparar o reemplazar productos cubiertos por garantía,

contratos de servicio, o sobre una base de tiempo y materiales.

Procesamiento de Devoluciones: Estas operaciones reciben y procesan materiales devueltos

(ej., computadoras, productos electrónicos, indumentaria, etc.).

Servicios de Cobranzas/Recupero: Estas operaciones contactan usuarios finales comercialesy/o consumidores para recuperar fondos adeudados.

La Familia de Normas COPC se utiliza en PSICs in ternos (es decir, aquellos que interactúan con los

usuarios finales de su propia empresa), PSICs externos (es decir, aquellos que interactúan con los

usuarios finales de sus Clientes) y compradores de servicios a terceros.


8/106



Página | 5

La Familia de Normas COPCAntecedentes

La Norma COPC PSIC original fue desarrollada en 1996 por compradores, proveedores y gerentesSenior responsables de la gestión operacional de operaciones de servicios centradas en el cliente. No

satisfechos con el desempeño de las operaciones existentes y ante la falta de lineamientos

operacionales comúnmente conocidos y entendidos, estas personas trabajaron juntas para llenar este

vacío e impulsar la industria. Dentro del equipo de desarrollo estaban:

Empresas tecnológicas líderes que tercerizan y operan operaciones de contacto con clientes que

proveen ventas, servicio al cliente, gestión de pedidos, soporte técnico y otras funciones (tales

como: Microsoft, COMPAQ, Intel, Novell y Dell).

Empresas conocidas por su excelente servicio provisto por sus propias operaciones de contacto

con clientes manejados internamente en el área de ventas, servicio al Cliente, operaciones de dis-

tribución, procesamiento de pagos y otros servicios (tales como: American Express, L.L. Bean y

Motorola).

Particulares con amplia experiencia en la gestión de operaciones y mejora de desempeño. Esta

experiencia incluye la gestión ejecutiva de empresas, tanto de la industria de centros de contactos

como de manufactura, que habían obtenido la certificación ISO para sus empresas, y un Juez del

Premio Nacional Norteamericano a la Calidad, Malcolm Baldrige.

El equipo de desarrollo usó los criterios y el sistema del Premio Nacional Norteamericano a la Cali-

dad Malcolm Baldrige como base de la Norma COPC

PSIC. Para satisfacer las necesidades particula-res de la industria de PSICs, el equipo adaptó luego el criterio Baldrige para concertar las realidades

prácticas de la industria de PSICs mediante:

El énfasis o la adición de resultados, medidas y procesos que son más significativos paralos PSICs y sus Clientes y usuarios finales.

La exclusión de porciones del criterio que, basados en la experiencia del PSIC y delCliente, no contribuían directamente a los objetivos de la Norma COPC PSIC.

La inclusión, a partir de otras Normas internacionales, de aquellos componentes quemejor encaraban los enfoques prácticos de la mejora del desempeño.

Al 12 de mayo de 2011, cuatro Normas comprenden la Familia de Normas COPC:

La Norma COPC PSIC representa el Sistema de Gestión abarcativo del desempeño avalado

por el Comité de Normalización COPC® para PSICs. Los 30 Ítems de la Norma reflejan

aquellas áreas que el Comité de Normalización COPC® (ver El Comité de Normalización

COPC ) encontró y verificó a través de encuestas a los usuarios de COPC que contribuyen de

manera más significativa a alcanzar altos niveles de desempeño. Los objetivos de la Norma

COPC PSIC son:


9/106



Página | 6

Proveer a los PSICs de alto desempeño con un nivel de reconocimiento quelos distinga entre los mejores del mundo.

Proveer a la industria con un modelo para usar a modo de impulsar el altodesempeño.

La Norma COPC VMO representa el modelo de gestión de desempeño abarcativo, para Or-

ganizaciones de Gestión de Vendors (VMOs), aprobado por el Comité de Normalización

COPC. Tal como se hiciera referencia anteriormente, las VMOs son grupos de Clientes res-

ponsables de la gestión de programas con PSICs. En el 2002, el Comité de Normalización

COPC determinó que la capacidad de los PSICs para alcanzar altos niveles de desempeño es-

taba siendo limitada por el desempeño de sus Clientes y VMOs (internos y externos) en cuan-

to a entregables críticos para la misión tales como pronósticos y formación relacionada con

productos/procesos. Para encargarse de este desvío, el Comité de Normalización COPC des-

arrolló una Norma COPC VMO, que define los procesos clave que una VMO debe desarro-

llar y las métricas relacionadas con los mismos que la VMO debe medir y gestionar para

asegurar altos niveles de desempeño de la VMO y los PSICs.La Norma COPC E-PSIC representa un sistema abarcativo de gestión de desempeño aproba-

do por el Comité de Normalización COPC, para aquellos PSICs que proveen Servicios Terce-

rizados de Gestión de Clientes a los usuarios finales de sus Clientes.

La Norma COPC PSS representa un modelo abarcativo de gestión aprobado por el Comité de

Normalización COPC para organizaciones de Atención de la Salud, incluyendo Consumido-

res, Compradores y Proveedores que prestan servicios operacionales a sus Beneficiarios y

Partes Interesadas dentro del sistema de atención de la salud.

Copias de cada una de las Normas de la Familia COPC están disponibles en el sitio web de COPC

(www.copc.com).

La versión 5.0a de la Norma COPC E-PSIC representa la continua evolución de los criterios COPC y

refleja el compromiso continuo tanto del Comité de Normalización COPC como de la industria con la

familia de Normas COPC y sus objetivos. Como se hizo desde que se desarrolló la Norma COPC

PSIC, las revisiones a la Familia de Normas COPC sólo las realiza el Comité de Normalización

COPC.

http://www.copc.com/http://www.copc.com/http://www.copc.com/http://www.copc.com/


10/106



Página | 7

El Com itéde No rm alización COPC®

La Familia de Normas COPC y los procesos de certificación correspondientes a cada una se encuen-

tran regidos por el Comité de Normalización COPC. Este grupo independiente está compuesto de

individuos que tienen una responsabilidad de gestión ejecutiva en sus empresas y que además cono-

cen profundamente la Familia de Normas COPC® a través de la experiencia directa de utilizar la Norma COPC PSIC en sus operaciones. Se puede encontrar un listado de los miembros actuales en

www.copc.com.

El Comité de Normalización COPC® se reúne dos veces por año para interpretar y refinar las

Normas COPC®.

Se continuará agregando representación internacional al Comité de Normalización COPC.

Los usuarios de la Norma COPC PSIC proveen información al Comité de Normalización COPC.

Los cambios en las Interpretaciones de la Familia de Normas COPC se llevarán a cabo una vez al

año.

http://www.copc.com/http://www.copc.com/http://www.copc.com/


11/106



Página | 8

Visión General de la No rma COPC E-PSIC

La Norma COPC E-PSIC es un sistema global e integrado para la gestión de una operación de

servicio centrada en el Cliente.

La Norma COPC E-PSIC comienza con la conducción de la gestión del desempeño focalizada

en el Cliente, personificada en las características y actividades de liderazgo descriptas en la Ca-

tegoría 1.0, Liderazgo y Planeamiento.

La Categoría 2.0, Procesos y la Categoría 3.0, Recursos Humanos, tomadas en conjunto, repre-

sentan los facilitadores de la organización: una fuerza de trabajo formada y motivada, que utiliza

procesos bien diseñados y maneja esos procesos con la información apropiada.

El objetivo del sistema es una composición balanceada de satisfacción del cliente y del usuario

final, del desempeño de productos y servicios y productividad, tratados en la Categoría 4.0 Re-

sultados.

Los ítems de la Norma COPC E-PSIC se listan en el sistema de abajo:

1.0 Liderazgo yPlaneamiento

1.1 Declaración de laDirección

1.2 Desarrollo de Planes de

Negocio

1.3 Definición de Objetivos(la U de RUICA)

1.4 Revisión de los Resulta-dos del Negocio (la C y Ade RUICA)

1.5 Revisión Interna de laNorma COPC E-PSIC

Conductores Objet ivo

Faci l i tadores

2.0 Procesos

2.1 Gestión de Cambios

2.2 Procesos, Procedimientos y Metodologías

2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida

2.4 Monitoreo de Transacciones

2.5 Pronósticos, Planificación y Programacióndel Personal

2.6 Cumplimiento

2.7 Tecnología

2.8 Gestión de Proveedores clave

2.9 Continuidad del Negocio2.10 Reportes e Integridad de los Datos (la R e I

de RUICA)

2.11 Proceso de Ventas del E-PSIC

2.12 Respuestas a RFX

2.13 Implementación de Clientes, Servicios yProgramas

2.14 Cierre de Relaciones con el Cliente

2.15 Gestión de las Relaciones con el Cliente

2.16 Suministro de Informes al Cliente

2.17 Facturación a Clientes

3.1 Definición del Puesto de Trabajo

3.2 Reclutamiento y Contrataciones3.3 Formación y Desarrollo

3.4 Verificación de Habilidades y Conocimiento

3.5 Gestión de Desempeño del Personal

3.6 Gestión de Feedback del Personal

3.7 Rotación y Ausentismo del Personal

3.0 Recursos Humanos

4.1 Satisfacción eInsatisfacción delUsuario Final

4.2 Satisfacción e

Insatisfacción del Cliente4.3 Desempeño del Servicio

4.4 Desempeño de laCalidad

4.5 Desempeño de lasVentas

4.6 Desempeño de losCostos y Eficiencia

4.7 Desempeño de losPCAs

4.8 Alcanzando Resultados

4.0 Resultados

Aplican únicamente ala Norma COPC E-PSICversión 5.0a


12/106



Página | 9

Cuantificación de los Ahorros Alcanzados a partir de la Utilizaciónde la Familia de Normas COPC

La implementación de los conceptos y principios comprendidos en la Familia de Normas COPC ha

permitido a muchas empresas alcanzar reducciones significativas en los costos de operación, mejoras

en los ingresos y/o cobranzas.

El propósito de esta sección es proporcionar una guía a los usuarios de COPC® para asistirlos en la

cuantificación de los ahorros o ganancias en ingresos y/o cobranzas. Se identificarán las áreas donde

comúnmente se encuentran estas oportunidades así como los beneficios financieros que conlleva la

implementación de las Normas COPC PSIC como un sistema de gestión de desempeño.

Ahor ros

Mejoras en la Calidad:

Aumento del FCR : Al resolver los problemas y asuntos en el primer contacto con una fre-

cuencia mayor, se obtendrán menos transacciones que repiten el mismo problema y en conse-

cuencia se reducirá el requerimiento de RACs u otros operadores.

Costo de la Mala Calidad: Siempre existe un costo de hacer las cosas incorrectamente, que

puede medirse calculando el costo de eso que hacemos para compensar a los usuarios finales

que han tenido una mala experiencia con operaciones de contacto con clientes. Podemos encon-

trar los siguientes ejemplos: extender un tiempo extra la suscripción del usuario final, otorgar

vouchers de compra, productos gratis, compensación financiera directa, entrega urgente (a un

costo mayor para el E-PSIC), eliminación de cargos de tramitación. La mala calidad puede lle-

var directamente a pérdida financiera al E-PSIC o al Cliente.

Mejoras en Eficiencia

Tiempo Medio Operativo (TMO): Al disminuir el tiempo promedio de manejo de transaccio-

nes, el E-PSIC tiene oportunidad de reducir su dimensionamiento de la dotación y realizar aho-

rros en cantidad de personal. Los ahorros se alcanzan comúnmente mediante la reducción de la

variación a través de la gestión de los RACs más alejados de la media, o perfeccionando el pro-

ceso a fin de mejorar la capacidad de desempeño del proceso.

Ocupación: Las mejoras en ocupación se alcanzan al programar mejor al personal, y al reducir

la cantidad de tiempo disponible no productivo. Las ganancias en ocupación se obtienen cuan-do las operaciones de contacto con clientes manejan más carga de trabajo con el mismo número

de agentes o cuando ha reducido el número de agentes requerido para manejar la carga de tra-

bajo existente.

Utilización: Minimizando la cantidad de tiempo de trabajo de los agentes que no están dispo-

nibles para manejar transacciones, se reduce la cantidad de agentes necesarios.


13/106



Página | 10

Costo por transacción: Al medir los efectos globales de las ganancias en eficiencia según lo

detallado hasta aquí, se conducirá a una disminución en el costo por transacción.

Mejoras en Servic io

Reducción de Pendientes: Al alcanzar mejor los objetivos de velocidad de respuesta para

transacciones diferidas se reducen los pendientes y consecuentemente se reduce el número detransacciones que se reciben.

Reducción en Pagos de Multas al Cliente: Los E-PSICs pueden minimizar las multas y

maximizar sus pagos de bonos al consistentemente alcanzar los compromisos contractuales

entre los que se pueden encontrar los objetivos de Nivel de Servicio.

Reducción en el volumen de transacciones

La reducción de los volúmenes manejados por las operaciones de contacto con clientes tendrá un

impacto significativo en la cantidad de los RACs y consecuentemente se generarán ahorros.

La reducción del volumen se puede alcanzar mediante:

Un aumento de la Resolución en el Primer Contacto

Reducción de los Pendientes

Identificación y resolución de causas de contacto

Métodos alternativos para que los usuarios finales resuelvan sus problemas, por ej., ser-

vicio en Internet, I phone Applets.

Automatización de los contactos (opciones de auto-servicio en el IVR)

Mejoras en el compromiso d el person al

La rotación muy frecuentemente se genera debido a los pobres procesos de reclutamiento y selección

del personal RAC indicado. COPC Inc. encuentra que la implementación de sólidos procesos de re-

clutamiento, que definan adecuadamente el perfil de reclutamiento de RACs en base a un análisis de

buenas y malas experiencias de contratación, es una manera muy efectiva de reducir la rotación.

Rotación: Al calcular el costo de reemplazar un agente que rota es posible estimar el impacto

del costo de la rotación en la organización. Los factores de costos incluirán:

o Costos de salario durante la formación: Los costos de salario pagados a RACs

durante la formación de nuevos contratados incluyen salario más beneficios ycostos incidentales adicionales pero no incluyen costos fijos tales como estaci o-

nes de trabajo, etc.

o Costos directos de reclutamiento: A una agencia o costos internos específica-

mente destinados a reclutamiento- excluyendo costos fijos.

o Costos de horas extras: Para cubrir a quienes se hayan ido hasta que los nuevos

reclutados entren en operación.


14/106



Página | 11

o Productividad reducida de nuevos contratados : Los nuevos contratados tienen

peores tiempos de manejo que el personal existente; en un típico programa de

servicio al Cliente, de duración de llamada media, COPC Inc. observa que a un

nuevo contratado puede llevarle hasta 7 semanas desde el fin de su formación

para alcanzar la eficiencia de los RACs existentes.

o Costos directos de formación: Materiales, contratación de equipamiento adicio-

nal, costos directamente atribuibles – excluyendo los costos fijos

o Para E-PSICs a los que se paga por Empleado Tiempo Completo (ETC) : Se

deberá también tomar en cuenta un impacto en los ingresos al calcular los cos-

tos de la rotación.

o Costos Fijos: Es discutible si los costos de gastos indirectos como ser los depa r-

tamentos de reclutamiento y formación, las instalaciones de formación, etc., de-

berían o no incluirse en el costo por partida. COPC Inc. Normalmente no incl u-

ye estos costos en el cálculo de ahorros, dado que generalmente la reducción dela rotación no tiene un gran impacto en estos departamentos, debido a que la re-

ducción de los costos se dará en cada paso más que por individuo que parte. Si

se los fuera a incluir a estos costos, es mejor pronosticar la rotación anual y dis-

tribuir los costos fijos sobre el número total de partidas estimadas en un año pa-

ra obtener el costo total por partida.

Ausentismo: El recuento de RACs debería aumentarse para tener en cuenta a los RACs ausentes

de manera que el E-PSIC pueda dimensionar correctamente respecto de los patrones de entrada.

Por cada % de ausentismo (sea cual fuere la razón) que se incluye en el plan de capacidad, el

número de RACs empleado se incrementará en ese %. Esto no incluye solamente enfermedad,

sino también licencia, formación, vacaciones, días libres, licencia por maternidad paga y otros ti-

pos de ausencias. El cálculo del impacto del ausentismo incluirá:

o Costos salariales directos: de personal adicional reclutado para cubrir la ause n-

cia

o Horas Extra: pagadas a los RACs existentes

Los impactos de la Rotación o Ausentismo en el Nivel de Servicio, los Ingresos, la Resolución en el

Primer Contacto u otros costos resultantes asociados con un desempeño pobre no se incluyen en los

Costos de Rotación o Ausentismo con fines de calcular los ahorros, dado que los ahorros efectuados

se calcularán en las mencionadas áreas específicas de desempeño e incluirlos en Rotación o Ausen-

tismo conduciría a duplicar el cómputo de los ahorros.

Calculando el valor monetar io de los Ahorros

Se recomienda que los cálculos de los ahorros:


15/106



Página | 12

1. Sean conservadores y no exagerados

2. Se los convierta a montos monetarios

3. Se los exprese como ahorros anuales

4. Sean diferenciados entre ahorros de una vez y ahorros continuos

5. Tengan un soporte de datos

6. No tengan cómputos duplicados

Típicamente los ahorros serán cuantificados directamente, o se los expresará como ahorros en perso-

nal de tiempo completo (ETC).

Reducción de personal: Lo más común en operaciones de contacto con clientes es que los

ahorros se midan en ETCs reducidos, u horas pagas reducidas. Para materializar los aho-

rros a la organización es imperativo convertirlos a montos monetarios. Por ejemplo: el

significado de un 5% de ganancia en FCR en un programa de 500 asientos se encuentraoculto a menos que se lo traduzca a un 5% menos en el volumen de llamadas, o a 25

RACs menos requeridos o a €500,000 en ahorros anuales potenciales (asumiendo un co-

sto por RAC de €20,000 por año)

Al calcular el ahorro real en cantidad de personal, se lo debe contrastar contra el aumento

o disminución de volumen (no atribuibles al proyecto), otros trabajos llevados a cabo u

otros cambios en la operación.

Ahorros directos atribuibles: También se los debe convertir a un valor monetario, de ma-

nera que la organización pueda percibir verdaderamente el impacto del cambio. Una re-

ducción del 10% en Errores Críticos, por ejemplo, podría convertirse a una reducción del10% en el resarcimiento pagado a los usuarios finales cuando se comenten errores.

Ganancias en Ingresos y otros benef ic ios para la organización

La implementación de la Familia de Normas COPC también impactará otras áreas de la ope-ración de contacto con clientes donde se alcanzan resultados, aparte de los ahorros. En lasáreas de la operación que suponen generación de ingresos, captación de Clientes, cobranzas oretenciones, existirá una ganancia financiera directamente atribuible a través de las mejorasen resultados. Existen otras áreas en donde las mejoras en el desempeño resultarán en benefi-cios que son difíciles de convertir en ganancias financieras directas; estos beneficios intangi-

bles incluirán mejoras en la satisfacción del Cliente y del Usuario Final y la identificación deáreas de la organización, externas a la operación de contacto con clientes que exhiban un pobre desempeño.


16/106



Página | 13

Ganancias Directas en Resul tados

Ventas: Las mejoras en el desempeño del Servicio (mediante la reducción de la tasa de abandono), la

Calidad (reduciendo cancelaciones), y la Eficiencia (mejorando la disponibilidad) conducirán a mejo-

rar los resultados de ventas:

La mejor medición es la mejora en ingreso neto por ventas, lo que directa o indirectamente sería re-

sultado del desempeño que ha mejorado. Es mejor traducir el número de unidades de venta a ingresos,

mediante el uso de un valor de ventas promedio o, en el caso de una suscripción, a los ingresos anua-

les generados.

Si la operación de contacto con clientes realiza ventas o cobranzas, se lo puede medir en

el valor en $ del desempeño que ha mejorado

Si la operación de contacto con clientes realiza captación de Clientes, esto deberá conver-

tirse a una cifra de ingresos mediante la utilización de un factor de conversión y un valor

de ventas promedio.Para procesos de Retención, los ahorros se calculan como el gasto anual esperado del

usuario final retenido (a menudo el ahorro es sólo considerado como tal si el Cliente si-

gue manteniendo el servicio después de los 90 días)

La mejora en cobranzas se calcula como la mejora real en cobranzas, calculada como una

cifra anual.

Benef ic ios Intangibles

Fidelidad/ Aumento de la Satisfacción y Churn / Disminución de la Insatisfacción: Suele ser

difícil expresar en una cifra numérica al beneficio financiero alcanzado mediante la mejora de la Sa-

tisfacción e Insatisfacción del Usuario Final respecto del servicio prestado por la operación de contac-

to con clientes.

Satisfacción del Cliente: En un E-PSIC esto es claramente un gran beneficio para la organización y

puede tener un impacto en los ingresos, pero en la operación de contacto con clientes interna los be-

neficios serán menos tangibles.

Identificación de otras áreas problemáticas en la Organización: Al analizar las razones por las

que los usuarios finales contactan con la operación de contacto con clientes, es posible identificar

dónde se producen las fallas en el suministro y prestación de servicios y productos en otras partes de

la organización. Si bien esto puede servir para reducir el volumen de transacciones y consecuente-

mente los costos de la operación, también estas mejoras pueden implicar grandes beneficios para la

organización en su conjunto.


17/106



Página | 14

De cara al futuro: Dirección Estratégica

El Comité de Normalización COPC decidió que todas las normas en la Familia de Normas COPC se

actualizarán anualmente de manera sincronizada, y compartirán el mismo número de versión de

manera de asegurar a los E-PSICs y VMOs que están trabajando sobre los mismos requisitos. Con

propósitos logísticos, la Norma COPC PSIC se actualizará primero y las otras normas de la Familiade Normas COPC® se actualizarán en concordancia con estas actualizaciones, de forma de estar

alineadas con la Norma COPC PSIC:

La Norma COPC PSIC cambiará periódicamente para reflejar la evolución de la industria.

La industria de operaciones de contacto con el cliente está evolucionando rápidamente y la Nor-

ma COPC PSIC reflejará este desarrollo y mantendrá su status de constituir la definición global

del “estado del arte” en mejores prácticas y desempeño. Los cambios a la Norma COPC PSIC

serán anunciados por el Comité de Normalización COPC® al ser aprobados e incorporados. Luego

de realizar los cambios acordados a la Norma COPC PSIC se actualizarán la Normas VMO y E-

PSIC.

Tipos de cambios:

Cambios de mantenimiento: Incluyen interpretaciones y aclaraciones.

Cambios para reflejar las condiciones cambiantes y las necesidades de la industria. Estos cam-

bios continuarán incrementando tanto el alcance (por ej., tasa de adopción) como el rigor (por

ej., siendo un verdadero diferenciador operacional y financiero) de la Norma COPC PSIC y las

mantendrán como la definición global del “estado del arte” de prácticas y métricas de desem-

peño.

Los requisitos se volverán más específicos con el tiempo. A la par de la evolución de la indus-

tria, los usuarios pueden anticipar cambios en las Normas COPC PSIC. Por ejemplo, originalmen-

te la Norma COPC PSIC no requería métricas de eficiencia al nivel de los procesos porque éstas

no estaban disponibles o no eran utilizadas en la industria. Cuando se introdujo 2.5 Desempeño de

los Costos y Eficiencia, se requería una sola métrica de eficiencia para algunos PCRCs. Durante

los últimos años, se refinaron los Requisitos del ítem hasta:

Requerir tres métricas de eficiencia para Telefónico Entrante.

Requerir que la Utilización de RACs, TMO y Costo por Transacción sean las tres métricas re-

queridas.

Definir claramente el cálculo de Utilización.

Eliminar el requisito de hacer el seguimiento de Costo por Transacción e introducir criteriosespecíficos para métricas que se pueden utilizar como la tercera métrica de eficiencia requeri-

da.

Requerir cuatro métricas de costos y eficiencia: Utilización, Ocupación, tiempo medio opera-

tivo y Costo por Unidad.


18/106



Página | 15

1.0 Liderazgo y Planeamiento (300 Puntos)

El éxito a largo plazo de una organización depende de la capacidad de sus líderes para fijar la

dirección y asegurar que las prácticas operacionales apoyan un desempeño efectivo. La Cate-

goría 1.0 se focaliza en cómo el E-PSIC ejerce liderazgo apropiado y en cómo esto permite que

el E-PSIC alcance sus objetivosTambién se focaliza en la gestión de la Categoría 4.0 Resultados.

1.1 Declaración de la Dirección (70 Puntos)

El PSIC debe tener una declaración de dirección global documentada (visión, misión o propósito) que

clarifique su compromiso hacia clientes y usuarios finales.

1. La declaración de dirección del E-PSIC debe contener uno o más de los siguientes aspectos:

a) Satisfacción del Cliente b) Satisfacción del Usuario Final

c) Servicio

d) Calidad

e) Ventas (Ingresos)

f) Costos

2. El E-PSIC debe asegurarse que el comportamiento de gerentes y empleados se encuentre alineado

con la declaración de la dirección.

3. El E-PSIC debe asegurar que los departamentos individuales trabajen juntos efectivamente y que

sus metas y acciones estén alineadas con la declaración de la dirección y entre sí.


19/106



Página | 16

1.2 Desarrollo de Planes de Negocio (60 Puntos)El E-PSIC debe tener y usar un enfoque documentado para desarrollar planes de negocios anuales.

1. Los procesos del E-PSIC para desarrollar sus Planes Anuales de Negocios de Departa-

mentos y de Entidad deben incorporar un análisis de:

a) Todas las métricas requeridas listadas en los Anexos 1, 2 y 3

b) Nuevas oportunidades de productos y de servicios emergentes.

c) Estrategia de reducción de llamadas al CCC y su potencial impacto en lasatisfacción del usuario final y costos.

d) Oportunidades en Redes Sociales y su potencial impacto en la satisfacción delusuario final, ingresos y costos.

2. Los Planes Anuales de la entidad o Departamentos deben detallar el enfoque del E-PSIC

respecto a las Redes Sociales, que incluye:

a) El nivel de involucramiento que el E-PSIC puede o no tomar en la Red Social.

b) Si el E-PSIC participa en una Red Social:

(i) Los sitios a ser monitoreados y la frecuencia de estos monitoreos.

(ii) El criterio usado para determinar qué tipos de transacciones el E-PSICresponderá o enviará a los individuos o departamentos apropiados.

(iii) Los procesos a utilizarse para asegurar que lo siguiente se ejecute de maneraapropiada:

1. Los sitios se monitorean efectivamente.

2. Las transacciones se identifican y procesan apropiadamente.

3. El proceso del E-PSIC para el desarrollo de los Planes Anuales de Negocio de la Entidad y de los

Departamentos debe asegurar que:

a) Los planes de la Entidad y de los departamentos sean consistentes y se apoyen entresí.

b) Gerentes y supervisores entienden sus responsabilidades específicas para llevar a

cabo las acciones de los planes.

4. Los Planes Anuales de Negocios de la Entidad y de los Departamentos deben estar do-

cumentados y contener cada uno:


20/106



Página | 17

a) Objetivos Financieros Cuantificados: Objetivos para mejorar la productividad y laeficiencia, incrementar los ingresos, reducir los costos, o ajustarse a un presupuesto, pueden considerarse objetivos financieros.

b) Objetivos No Financieros Cuantificados: Se deben establecer objetivos para aquellasmétricas de la Categoría 4.0, Resultados que se relacionan con la declaración de ladirección y con el plan de negocios anual de la entidad.

5. Para cada objetivo cuantificado, financiero y no financiero, el E-PSIC debe definir:

a) Las acciones que se deben tomar para alcanzar el objetivo.

b) Los hitos para la implementación de estas acciones.

c) Los gerentes que serán responsables de la implementación.


21/106



Página | 18

1.3 Definición de Objetivos (60 Puntos)

El E-PSIC debe tener un enfoque para definir objetivos para todas las métricas listadas en los Anexos1, 2 y 3 que asegure alto desempeño y mejora sostenida, donde la mejora sostenida conduciría aresultados en satisfacción del usuario final o financieros.

1. Para todas las métricas requeridas, los objetivos deben ser identificados claramente y sedebe proveer suficiente información para distinguir las tendencias.

2. El E-PSIC debe definir los objetivos a niveles de alto desempeño a menos que haya unconflicto con la declaración de dirección de la entidad.

3. Los datos comparativos se deben actualizar cada dos años.

4. Los objetivos se deben revisar periódicamente y donde los resultados son rutinariamentemejores que el objetivo y la mejora sostenida mejoraría la satisfacción del usuario final,

el objetivo se debe mejorar.


22/106



Página | 19

1.4 Revisión de los Resultados del Negocio (70 Puntos)

El E-PSIC debe tener y usar un enfoque documentado para revisar el desempeño de planes denegocios y objetivos.

1. Los objetivos y los resultados deben ser conocidos por el personal apropiado.

a) Esto incluye el requisito de que el personal apropiado del E-PSIC entienda lavalidez estadística de las métricas que usan que estén basadas en muestras. Esteentendimiento debe incluir conocimiento de la precisión (intervalo de confianza) delos resultados del desempeño muestreado.

2. El enfoque para la revisión de los resultados del negocio debe incluir:

a) Análisis formal mensual del desempeño en resultados respecto de los planes delnegocio y los objetivos, para todas las métricas requeridas.

b) Tomar Acciones si los resultados caen por debajo del objetivo.

c) El E-PSIC debe ser capaz de demostrar la mejora sostenida como resultado de susacciones.


23/106



Página | 20

1.5 Revisión Interna de la Norma COPC E-PSIC (40 Puntos)

El E-PSIC debe llevar a cabo una revisión abarcativa del uso e implementación de la Norma COPCE-PSIC (sistema de gestión de desmpeño) al menos anualmente, y debe tomar acciones para corregirdeficiencias y desvíos identificados en esta revisión.

1. Como mínimo la revisión de la Norma COPC E-PSIC debe:

a) Ser conducida anualmente

b) Evaluar el cumplimiento con todos los requisitos de la Norma COPC E- PSIC

c) Producir hallazgos que incluyan evidencia documentada de “cumplimiento” y de“no cumplimiento” con la Norma COPC E- PSIC y oportunidades de mejora tanto para procesos como para desempeño.

2. El E-PSIC debe implementar acciones correctivas para áreas de no cumplimiento querepresentan deficiencias y desvíos en alcanzar los requisitos de la Norma COPC E-PSIC.


24/106



Página | 21

2.0 Procesos (1150 Puntos)

Un desempeño superior deriva de la capacidad del E-PSIC para proveer eficientemente a susclientes y usuarios finales con productos y servicios que cubran sus expectativas. La Categoría2.0 Procesos focaliza en los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) y ProcesosClave de Apoyo (PCAs) que los E-PSICs usan para desarrollar y entregar sus productos yservicios. También focaliza en los mecanismos que el E-PSIC usa para evaluar de maneracuantitativa, mantener y perfeccionar estos procesos con el fin de asegurar que sean efectivos yeficientes.

2.1 Gestión de Cambios (80 Puntos)El E-PSIC debe tener un enfoque de gestión de cambios estructurado para controlar los cambios quese realizan en la provisión de servicios al cliente.

1. El E-PSIC debe tener un enfoque estructurado para identificar futuros cambios.

2. El E-PSIC debe desarrollar un criterio de decisión claro para determinar si los cambiosson importantes o menores.

3. Para cambios importantes y nuevos productos, servicios, programas, requisitos declientes o de usuarios finales o sistemas el enfoque debe:

a) Definir requisitos y objetivos nuevos o modificados.

b) Identificar los PCRCs y PCAs relevantes (y sus métricas asociadas) requeridos porel Cliente y la Norma COPC E-PSIC, así como los Puestos CRC y las habilidadesmínimas asociadas a los mismos.

c) Asegurar que los cambios son comunicados a los usuarios finales y al personal en puestos CRC afectados, de forma precisa y puntual. Esto requerirá formación formaldel personal CRC si las habilidades mínimas son afectadas.

d) Asegurar que los procesos son diseñados para alcanzar los requisitos y objetivos.

e) Crear un cronograma para implementar los requisitos (por ej.: instalarinfraestructura, desarrollar software y vínculos de datos, contratar y formar personal,comunicarse con los usuarios finales)

f) Realizar una auditoría temprano en la implementación para asegurar que los

procesos están controlados y para verificar que el producto, servicio, programa osistema cumple con los requisitos del cliente, del E-PSIC, del usuario final, y contodos los requisitos pertinentes de la Norma COPC E-PSIC.

g) El E-PSIC debe hacer el seguimiento de la puntualidad de la implementación ydemostrar que se cumplió con los hitos de implementación.Durante la implementación el E-PSIC debe:


25/106



Página | 22

(i) Hacer el seguimiento de la implementación puntual de los componentes del programa.

(ii) Hacer el seguimiento del desempeño real y comparar estos resultados con losobjetivos de desempeño.

(iii) Identificar causas controlables y no controlables cuando los objetivos dedesempeño no se alcancen. Se deben tomar acciones para encarar las causascontrolables.

(iv) Establecer un objetivo para puntualidad que sea consistente con la declaraciónde la dirección del E-PSIC y el plan de negocios anual de la entidad.

4. Para cambios menores, incluyendo cambios menores a los programas, procedimientos,sistemas o información:

a) Debe existir un enfoque estructurado para asegurar que, en forma precisa y puntual,

los cambios son comunicados a todo el personal que necesita los datos y lainformación para desarrollar sus tareas efectivamente y a los usuarios finales que sevean afectados. El enfoque debe incluir mecanismos para:

(i) Proveer datos e información relevantes a todos los usuarios finales y personalque sea apropiado.

(ii) Realizar cambios a los datos e información (ya sea algo requerido por losclientes o usuarios finales, o algo generado internamente).

(iii) Comunicar estos cambios a todos los usuarios finales y personal relevante demanera puntual y verificar que el personal entiende y usa los nuevos datos e

información.

(iv) Evitar que el personal realice modificaciones no autorizadas.

(v) Remoción de datos e información obsoleta.

b) El proceso de cambios del E-PSIC debe incluir un criterio de decisión claro paradeterminar en qué punto se requiere formación y verificación formal del personal enlos puestos CRC.


26/106



Página | 23

2.2 Procesos, Procedimientos y Metodologías (120 Puntos)El E-PSIC debe asegurar que sus PCRCs están definidos y operan efectivamente para lograr objetivosconsistentemente.

1. Cada PCRC debe incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de al-

canzar:a) Los requisitos del Cliente, del usuario final y del E-PSIC y

b) Los objetivos o límites de especificación.

2. El E-PSIC debe poseer un enfoque que asegure que los procedimientos para cada PCRC

se realizan:

a) De la forma en que se propusieron.

b) De una manera consistente a través de los diferentes turnos y equipos de trabajo, Ej:

el E-PSIC debe minimizar la variación.

3. Para aquellos PCRCs donde el E-PSIC tiene bajo desempeño, el E-PSIC debe demostrarque puede mejorar el desempeño de los procesos, en parte a través del uso de del proceso de Mejora Sostenida descripto en el ítem 2.3 Acciones Correctivas y MejoraSostenida. Como parte de este proceso de mejora, el E-PSIC debe:

a) Gestionar la variación

b) Determinar si se requieren cambios para mejorar el proceso.

4. El E-PSIC debe auditar formalmente sus PCRCs.

a) Cada PCRC debe someterse a una evaluación detallada de punta a punta al menosanualmente.

b) Se deben documentar los resultados de la auditoría y se los debe informar a las

personas pertinentes, quienes, a su vez, deben tomar acciones correctivas sobre

todas las deficiencias identificadas.

c) Los PCRCs ejecutados por proveedores clave están también sujetos a este r e-

quisito de auditoría. Si el E-PSIC no puede realizar la auditoría, debe buscar y

revisar evidencia (por ej., informe de hallazgos de la auditoría), al menos una

vez al año, que indique que el proveedor clave ha realizado auditorías de rigu-

rosidad comparable a la requerida.


27/106



Página | 24

2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida (90 puntos)El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para identificar y resolver las causas raíz del bajodesempeño para aquellas métricas que no alcanzan consistentemente los requisitos y objetivos.

1. El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado de resolución de problemas para la

mejora de procesos que:a) Defina el problema.

b) Analice los datos para determinar las causas.

c) Desarrolle e implemente soluciones.

d) Monitoree y evalúe los resultados.

2. El E-PSIC debe:

a) Aplicar esta metodología a las métricas de Servicio, Calidad, Eficiencia o Costo,

Ventas, Satisfacción del Cliente y Satisfacción del Usuario Final que no esténalcanzando el nivel de resultados en ¾ partes de los períodos de tiempo.

b) Usar un proceso estructurado de priorización para tomar acciones en aquellasiniciativas de mejora que tienen las mayores probabilidades de impacto en el E-PSIC, Cliente o Usuario Final.

c) Ser capaz de demostrar que el desempeño ha mejorado como resultado de susesfuerzos por mejorar los procesos.


28/106



Página | 25

2.4 Monitoreo de Transacciones (120 Puntos)

El E-PSIC debe contar con un enfoque para el monitoreo de transacciones diseñado para alcanzar los

requisitos y objetivos del E-PSIC, del cliente y del usuario final. Este enfoque debe focalizar en dos

niveles:

(1) al nivel del proceso a los fines de identificar y corregir problemas al nivel del programa que atra-viesan múltiples RACs,

y

(2) al nivel del RAC, para evaluar y mejorar el desempeño de RACs individualmente.

1. El enfoque de monitoreo del E-PSIC tanto al nivel del programa como al nivel del RAC

debe asegurar que:

a) Se monitorean todos los tipos de transacciones del usuario final (por ejemplo:llamadas, faxes, correo, e-mail, Internet, etc.)

b) Se lleva a cabo tanto el monitoreo al lado como el remoto de forma continua. Elmonitoreo al lado no puede ser sustituido por aplicaciones de captura por imagen yde grabación de voz.

c) La metodología utilizada para seleccionar la muestra de transacciones a sermonitoreada no es engañosa.

d) Toda la información ofrecida y recibida por los RACs (por ejemplo: informaciónque los RACs ingresan en los sistemas de información) se incluye en el monitoreo.

e) Se debe monitorear y evaluar a la Precisión Error Crítico para el Usuario Final, laPrecisión Error Crítico para el Negocio y la Precisión Error Crítico deCumplimiento como componentes diferentes.

(i) El E-PSIC debe definir los errores críticos para Usuario final a través de unanálisis de los impulsores clave de la Satisfacción e Insatisfacción del UsuarioFinal (ver Ítem 4.1 Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final )

(ii) El E-PSIC debe poder demostrar la relación entre su desempeño en PrecisiónError Crítico para el Usuario Final y los resultados de Satisfacción eInsatisfacción del Usuario Final (ver Ítem 4.1 Satisfacción e Insatisfacción delUsuario Final )

(iii) Los Errores Críticos para el Negocio deben estar relacionados con otrasmediciones de resultados del negocio (ej., costos).

f) Debe existir un claro umbral de resultados, por ejemplo pasa/no pasa, que debe, co-

mo mínimo, basarse en los puntajes del RAC en Precisión Error Crítico para el

Usuario Final, Precisión Error Crítico para el Negocio y Precisión Error Crítico de

Cumplimiento. Un RAC no puede aprobar el monitoreo si comete Errores Críticos.


29/106



Página | 26

g) Se forma al personal que realiza el monitoreo y se lo calibra trimestralmente utili-

zando un enfoque cuantitativo que mide la calibración a nivel del atributo en compa-

ración con un referente o indicador estándar. La calibración debe asegurar ambos:

i) Puntajes de referencia o indicadores que reflejen lo experimentado por el

usuario final (es decir, los puntajes otorgados por los monitoreadores en Pre-cisión Error Crítico para el Usuario Final no deben ser significativamente di-

ferentes de aquellos recibidos en 4.1 Satisfacción e Insatisfacción del Usua-

rio Final y aquellos brindados por el cliente).

ii) Consistencia en la evaluación entre los diferentes monitoreadores.

h) Las evaluaciones y puntajes suministrados por los monitoreadores a los RACs se re-

visan continuamente a fines de asegurar la consistencia con el referente o Norma.

2. El E-PSIC debe analizar los resultados de monitoreo y tomar acciones al nivel del progra-

ma.

a) El E-PSIC debe establecer una frecuencia de monitoreo en base a la comprensión de las im-

plicancias estadísticas de su tamaño de muestra.

b) El E-PSIC debe identificar problemas al nivel del programa que impacten al desempeño.

c) Se deben tomar acciones al nivel del programa a los fines de mejorar el desempeño.

3. El E-PSIC debe analizar los resultados de monitoreo y tomar acciones al nivel del RAC

individual.

a) Se debe monitorear a cada RAC de forma continua.

b) Se debe monitorear al menos una vez por semana a los nuevos RACs durante por lo menos su primer mes en el puesto.

c) Debe haber un plan para la comunicación a los RACs de los hallazgos de todas las transac-

ciones monitoreadas, incluyendo feedback tanto positivo como negativo. El plan debe especi-

ficar los cronogramas y la forma de suministro de este feedback.

d) Los RACs que aprueban el monitoreo de transacciones deben recibir los resultados de todos

sus monitoreos y deben ser asistidos por un coach individualmente (one-on-one) en al menos

una muestra de transacciones que alcance el objetivo.

e) Los RACs que no pasan el monitoreo de transacciones deben:

i) Ser asistidos por un coach individualmente (one-on-one) en todas las transacciones que

no alcancen el objetivo.

ii) Ser monitoreados más frecuentemente a los fines de determinar si la desaprobación es un

caso aislado o sintomático de bajo desempeño.

f) Para aquellos RACs que repetidamente desaprueban los monitoreos de transacciones, se de-

ben implementar acciones correctivas. El enfoque del E-PSIC para la toma de acciones co-


30/106



Página | 27

rrectivas debe contar con la opción de remoción de RACs que repetidamente cometen errores

críticos en el manejo de transacciones con el usuario final, hasta que se tome una acción co-

rrectiva efectiva.


31/106



Página | 28

2.5 Pronósticos, Planificación y Programación del Personal (120Puntos)

El E-PSIC debe pronosticar y programar los requisitos de planificación del personal de manerade cumplir con las demandas de volumen de transacciones.

1. Desarrollo de Pronósticos: El E-PSIC debe comprender su volumen histórico, TMO otiempo de manejo de transacciones y reductores y debe pronosticar el volumen futuro para cada tipo de transacción (por ej. llamadas, e-mail, Internet, fax, correo) con lafrecuencia que sea apropiada basándose en el modelo utilizado para establecer losrequisitos de demanda (2.5.2).

El E-PSIC debe medir y aplicar (ver glosario) la precisión de los siguientes pronósticos.Para estos pronósticos deben tener en cuenta el tiempo de desfasaje para la creación delas programaciones

a) La Precisión de Pronósticos de Volumen de transacciones – Como mínimo la precisión de pronóstico del volumen de transacciones debe ser calculada a nivel delintervalo

b) La Precisión del de Pronósticos de TMO o tiempo de manejo – Como mínimo la precisión del pronóstico para TMO o tiempo de manejo debe ser calculada a niveldiario.

2. Requisitos de Demanda: El E-PSIC debe utilizar dos modelos cuantitativos.

a) El E-PSIC debe usar un modelo cuantitativo para determinar la cantidad de personal

requerido (frecuentemente denominado modelo de plan de capacidad). El cálculo dela cantidad de personal necesario debe llevarse a cabo con la suficiente antela-ción para permitir el tiempo necesario para contratar y capacitar al nuevo personal.

b) El E-PSIC debe usar un modelo cuantitativo para crear programaciones para el per-sonal requerido (usualmente denominado modelo de programación de gestión delwork force [WFM]).

c) Ambos modelos deben incorporar pronósticos de 2.5.1 para:

(i) Tiempo Medio Operativo (TMO) o Tiempo de Manejo de Transacción.

(ii) Volumen

(iii) Reductores

(iv) Objetivo de Nivel de Servicio o Duración de Ciclo


32/106



Página | 29

3. Programación

a) Se deben establecer e implementar programaciones que minimicen la variación entrelos requisitos de demanda (de 2.5.2) y la capacidad de dotación para los siguientesintervalos:

(i) Tiempo Real: intervalos de 30 minutos.

(ii) Transacciones Diferidas: Intervalos apropiados para el objetivo de duraciónde ciclo

b) El enfoque de programación del E-PSIC debe:

(i) Considerar ambos su objetivo de Nivel de Servicio y su objetivo deEficiencia/Costos

(ii) Describir claramente las “reglas” para minimizar el sobre-dimensionamientoo el sub-dimensionamiento al nivel de los intervalos. Estas reglas deben serconsistentes con la declaración de la dirección del PSIC e implementarsesegún diseño.

c) Periódicamente, el E-PSIC debe (al menos semestralmente):

(i) Evaluar sus reglas de programación y sus prácticas de trabajo para identificaraquellas reglas/prácticas que están limitando su capacidad de planificar ladotación de acuerdo a los requisitos de demanda pronosticados.

(ii) Cambiar sus reglas de programación y sus prácticas de trabajo con el fin deminimizar la variación entre los requisitos de demanda pronosticados y la

capacidad de dotación.

d) Las programaciones resultantes deben implementarse según diseño.

4. Gestión en Tiempo Real – El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para:

a) La planificación y programación del personal de corto plazo (por ej., día y/o semanacorriente) cuando el plan para el día y/o semana corriente es inconsistente con losdatos utilizados para crear la programación original (cerrada) (por ej., si se estimaque el ausentismo, TMO, formación o volumen será más alto que el originalmente pronosticado.).

b) Tomar acciones durante el día cuando el desempeño real es significativamentediferente de los supuestos utilizados para crear el pronóstico y/o la programación(por ej., los volúmenes de transacciones o el TMO [Demanda] se encuentransignificativamente por encima o por debajo de los niveles pronosticados).

c) La toma de acciones cuando se presentan condiciones anormales (por ej.,disminución de la disponibilidad/lentitud o fuera de servicio de lastelecomunicaciones o sistemas)


33/106



Página | 30

d) La medición y gestión de la Adhesión (Oferta) a nivel del intervalo

5. Asignación de Transacciones - El E-PSIC debe:

a) Usar un enfoque estructurado documentado para la asignación de transacciones(esto puede incluir la asignación de transacciones entre centros o dentro de los

centros) en los escenarios más probables, incluyendo:

(i) Operaciones Normales dentro de niveles pronosticados.

(ii) Condiciones anormales que puedan presentarse.

(1) Los volúmenes de transacciones o el TMO están significativamente porencima o por debajo de los niveles pronosticados.

(2) Disminución de la disponibilidad/lentitud o fuera de servicio de loscentros, telecomunicaciones o sistemas.

(3) Niveles de planificación muy por debajo o por arriba de lo programado(por ej.: mal tiempo)

b) Revisión del enfoque estructurado de asignación de transacciones al menos cada 3meses y hacer los ajustes necesarios para asegurar que las políticas y procedimientosoptimizan el desempeño de la red E-PSIC/RAC. Esta revisión debe considerar la precisión de ruteo del IVR.

c) Ruteo de transacciones a centros específicos, colas, y RACs de acuerdo al enfoqueestructurado. Esto incluye la consideración del uso de ruteo en base a lashabilidades.

d) Donde el E-PSIC está gestionando un entorno de cola compartida, se debemonitorear el desempeño global al nivel de la red y del centro en tiempo real,incluyendo según sea apropiado:

(i) Puntualidad: Nivel de servicio/TME, Tasa de abandono y Pendientes.

(ii) Ocupación y/o Utilización

e) Tomar acciones correctivas cuando el desempeño no alcanza los requisitos.


34/106



Página | 31

2.6 Cumplimiento (60 Puntos)El E-PSIC debe asegurar el cumplimiento de requisitos regulatorios y proteger la información y losdatos sensibles y propietarios del Usuario Final.

1. El E-PSIC debe tener una política de privacidad documentada que considere cualquier

requisito legal y defina:

a) Cómo se asegurará el cumplimiento con los requisitos regulatorios Internacionales, Nacionales, Estatales y Federales.

b) Cómo se protegerá la privacidad del usuario final.2. El E-PSIC debe documentar sus procedimientos para reforzar el cumplimiento y

proteger la privacidad del usuario final.3. El E-PSIC debe verificar que estos procedimientos son implementados según diseño,

que aseguren efectivamente el cumplimiento y protejan la privacidad del usuario final.4. Cualquier violación de cumplimiento o de la política de privacidad debe ser considerada

un Error Crítico.


35/106



Página | 32

2.7 Tecnología (60 Puntos)

El E-PSIC debe tener enfoques para la implementación y gestión de soluciones tecnológicas a fin de proveer altos niveles de servicio tanto a usuarios finales como a usuarios internos.

1. El E-PSIC debe determinar qué soluciones tecnológicas se necesitan para manejar

satisfactoriamente su negocio; es decir, para brindar soluciones a los usuarios finales asícomo para el uso del personal del E-PSIC para la ejecución de PCRCs y PCAs. Estastecnologías pueden incluir (sin limitarse a) las siguientes:

a) Sistemas de Contacto con Clientes; por ej: Ruteo de llamadas por IVR, Autoservicioen el IVR, Autoservicio por página web, Auto Ayuda y Auto Soporte.

b) Sistemas automatizados de la fuerza de ventas y/o Sistemas automatizados deMarketing.

c) Sistemas de Producción; por ej., Conmutador Telefónico/Sistema Telefónico,

infraestructura de líneas Telefónicas y Red, Discador Predictivo de llamadasSalientes, Base de Conocimientos, Sistemas de Gestión de Correo Electrónico.

d) Sistemas de Soporte; por ej., Sistema de Monitoreo de Transacciones/Monitoreo deCalidad, Sistema de Gestión de Workforce, Sistemas de Reportes, Sistemas deRecursos Humanos.

2. Para cada tecnología de contacto directo con Clientes que el E-PSIC utiliza, debeasegurar que:

a) El sistema debe someterse a una evaluación de aceptación por parte de los usuarios afin de asegurar que logra el soporte al usuario que se pretende de manera correcta y

eficiente. b) El E-PSIC debe definir un ciclo regular de revisión del sistema para asegurar que el

mismo se encuentra actualizado respecto de los cambios que se producen en elnegocio y que el sistema funciona según diseño.

c) Se debe hacer la medición de la satisfacción respecto del sistema:

(i) La Satisfacción del Usuario Final respecto del sistema debe incluirse en las

encuestas de satisfacción del Usuario Final y se deben tomar acciones sobre

los Insatisfactores del Usuario Final.

(ii) Se debe recabar feedback del personal de primera línea del E-PSIC en rela-ción con la usabilidad y funcionalidad del sistema.


36/106



Página | 33

d) El E-PSIC debe medir y gestionar todas las métricas requeridas en el Anexo 1 y 2 para el sistema que aplique.

e) La tecnología e implementación debe ser diseñada para mejorar la interacción conusuario final.

(i) La información recogida a través del sistema debe ser usada por los RACs oel sistema para encargarse de las necesidades del usuario final.

(ii) Las instrucciones y comandos requeridos deben ser consistentes con lascomunicaciones externas y/o el lenguaje intuitivo; por ej., si el sistema utilizaun término específico, el usuario entiende correctamente qué es lo quesignifica.

(iii) El sistema debe poder permitir su recuperación si el usuario comete un erroren el ingreso de datos; es decir, los usuarios que utilizan el sistema deben poder retornar a un comando o menú previo cuando el proceso que

seleccionaron no es el que querían o no lo comprenden.3. Para todos los Sistemas de Producción, el E-PSIC debe:

a) Medir y gestionar todas las métricas requeridas en el Anexo 2.

b) Contar con un enfoque estructurado respecto del manejo de caídas de servicio de lossistemas, incluyendo redundancia.

4. Para todos los Sistemas de Soporte usados por un E-PSIC, el E-PSIC debe:

a) Asegurar que la tecnología se utiliza al máximo de su capacidad para mejorar lasatisfacción del Usuario Final, del Cliente, del E-PSIC, y Calidad, Servicio y

Eficiencia.5. El E-PSIC debe determinar la aplicabilidad de una solución de Redes Socialesreactiva/proactiva para gestionar sus usuarios finales.


37/106



Página | 34

2.8 Gestión de Proveedores Clave (40 Puntos)El E-PSIC debe gestionar el desempeño de sus proveedores clave (por ej., aquellos que desarrollanPCRCs o PCAs).

1. El E-PSIC debe contar con una definición documentada (tal como un contrato, un

acuerdo de niveles de servicio o una carta) de sus requisitos para cada proveedor clave.2. El E-PSIC debe analizar trimestralmente el desempeño de sus proveedores clave. El E-

PSIC debe brindar feedback de desempeño por escrito a cada uno de sus proveedoresclave al menos una vez cada 6 meses.

3. Se deben desarrollar planes de acciones correctivas en los casos en que el desempeño deun proveedor clave fuera deficiente.


38/106



Página | 35

2.9 Continuidad del Negocio (40 Puntos)El E-PSIC debe establecer un plan documentado que clarifique el enfoque del E-PSIC frente a la provisión de servicio durante interrupciones menores (de hasta 6 horas) y la recuperación luego deinterrupciones de larga duración.

1. El E-PSIC debe conducir una evaluación de riesgo de los problemas potenciales que puedan amenazar el correcto funcionamiento del centro, y desarrollar planes decontingencia para los problemas con más probabilidades de acontecer.

2. Interrupciones Menores de Servicio: El E-PSIC debe establecer un plan documentadoque clarifique su enfoque con respecto de la continuidad del servicio y la integridad delos datos durante las interrupciones de hasta seis horas de duración, tales como las provocadas por fallas en el suministro de energía o un desperfecto en las computadoraso en el sistema de telecomunicaciones.a) Los planes para la continuidad del servicio deben estar alineados y ser consistentes

con los enfoques de Gestión en Tiempo Real y Asignación de Transacciones bajocondiciones anormales (ver Item 2.5 Pronósticos, Planificación y Programación)

b) Se debe poder demostrar que estos planes han sido efectivos, ya sea por medio desimulación o por sucesos reales, en los últimos doce meses.

3. Interrupciones de largo plazo: El E-PSIC debe establecer un plan documentado queclarifique su enfoque con respecto al reinicio de las operaciones después de hechos dedesastre natural, incendio u otros eventos de fuerza mayor que interrumpan la prestacióndel servicio durante más de seis horas. Estos planes deben incluir procedimientos para:

a) Mantener o restaurar el servicio.

b) Asegurar la integridad de los datos durante la transición.

c) Minimizar el tiempo de inactividad.4. El personal correspondiente debe comprender cabalmente el enfoque para la

recuperación tanto de las interrupciones menores como las de larga duración y esteenfoque debe incluir objetivos claros de restauración de:

a) Líneas telefónicas, PBXs, conmutadores y distribuidores automáticos de llamadas(ACD).

b) Servidores y computadoras.

c) Aplicaciones de software utilizadas en la prestación de servicios y productos.

d) Transacciones electrónicas, incluyendo todo tipo de interfaces de comercioelectrónico.


39/106



Página | 36

2.10 Reportes e Integridad de los Datos (70 Puntos)El E-PSIC debe reportar en todas las métricas requeridas.

1. Para todas las métricas requeridas, el E-PSIC debe asegurar que los datos:

a) Son Recolectados

b) Son Íntegros. Todos los datos deben ser:

(i) Significativos: Reflejan lo que el requisito pretende medir.

(ii) Objetivos: La metodología usada para recolectar los datos no es engañosa.

(iii) Precisos: Numéricamente correctos y no engañosos.

(iv) Representativos: Reflejan la población subyacente.

2. Los reportes deben estar disponibles para el personal apropiado.


40/106



Página | 37

2.11 Proceso de Ventas del E-PSIC (40 Puntos)El E-PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para desarrollar y calificar sus prospectos de nuevosclientes o negocios.

El enfoque debe incluir:

1. Un proceso para el desarrollo de nuevos negocios que el E-PSIC aplica a todas las oportuni-dades de potenciales nuevos negocios.

a) El E-PSIC debe definir los mercados y servicios que serán objetivo y sobre los que sefocalizará el desarrollo de su nuevo negocio. Éstos deben ser consistentes con su de-claración de la dirección y propósito estratégico.

b) Los mercados objetivo deben ser comunicados y comprendidos por todo el personalde ventas del E-PSIC

c) El E-PSIC debe definir los requisitos de nuevos negocios: factores que utiliza para priorizar las oportunidades de potenciales clientes y para decidir qué oportunidades

son las que perseguirá.d) Antes de presentar al cliente propuestas de nuevos negocios, éstas deben estar firma-das por aquellas funciones que implementarán el servicio si la oferta resulta adjudi-cada.

2. Asegurar que el perfil visible externo del E-PSIC (sitios web de la empresa, material de mar-keting, etc.) apoya su proceso de desarrollo del nuevo negocio

3. Una revisión anual de:

a) Oportunidades que se han ganado o perdido b) Sus prestaciones de servicio, a fines de asegurar que son relevantes y competitivas en

su posicionamiento de mercado.c) Oportunidades de incluir en su prestación servicios nuevos o emergentes.

4. La revisión anual debe utilizarse para realizar ajustes al proceso de desarrollo

Documents

Norma E-PSIC 5.0a r 1.0 6x - Esp_rev3_dic 12 (1)