Norma COPC PSIC 5.2 r 1.0_esp_mar 14.pdf

Norma COPC PSIC El Sistema de Gestin de Desempeo basado en Resultados

para organizaciones en su interaccin con clientes

Versin 5.2

Revisin 1.0

www.kenwin.net

1996 2014 (COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Informacin confidencial y de propiedad de COPC Inc. Pgina | 1

ndice Introduccin al Sistema de Gestin de Desempeo de la Norma COPC PSIC ........................................ 3

Objetivos y Usos de la Familia de Normas COPC .................................................................................. 3

La Familia de Normas COPC ................................................................................................................... 5

Cuantificacin de los Ahorros Alcanzados a partir de la Utilizacin de la Familia de Normas COPC ..... 9

De cara al futuro: Direccin Estratgica ............................................................................................... 14

1.0 Liderazgo y Planeamiento (300 Puntos) ................................................................................... 15

1.1 Declaracin de la Direccin (70 Puntos) ............................................................................ 15

1.2 Desarrollo de Planes de Negocio (60 Puntos) .................................................................... 16

1.3 Definicin de Objetivos (60 Puntos) ................................................................................... 18

1.4 Revisin de los Resultados del Negocio (70 Puntos) .......................................................... 19

1.5 Revisin Interna de la Norma COPC PSIC (40 Puntos) ....................................................... 20

2.0 Procesos (800 Puntos) .............................................................................................................. 21

2.1 Gestin de Cambios (70 Puntos) ........................................................................................ 21

2.2 Procesos, Procedimientos y Metodologas (120 Puntos) ................................................... 23

2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida (70 puntos) ...................................................... 24

2.4 Monitoreo de Transacciones (120 Puntos) ........................................................................ 25

2.5 Pronsticos, Planificacin y Programacin del Personal (120 Puntos) .............................. 27

2.6 Cumplimiento (50 Puntos) .................................................................................................. 30

2.7 Tecnologa (50 Puntos) ....................................................................................................... 31

2.8 Gestin del Desempeo de Vendors y Proveedores Clave (40 Puntos) ............................. 33

2.9 Continuidad del Negocio (40 Puntos) ................................................................................. 34

2.10 Reportes e Integridad de los Datos (60 Puntos) ............................................................... 35

2.11 Captura y Anlisis del Feedback del Usuario Final (60 puntos) ........................................ 35

3.0 Recursos Humanos (500 Puntos) .............................................................................................. 37

3.1 Definicin del Puesto de Trabajo (60 Puntos) .................................................................... 37

3.2 Reclutamiento y Contrataciones (80 Puntos) ..................................................................... 38

3.3 Formacin y Desarrollo (80 Puntos) ................................................................................... 39

3.4 Verificacin de Habilidades y Conocimientos (90 Puntos) ................................................. 40

3.5 Gestin de Desempeo del Personal (50 Puntos) .............................................................. 41

3.6 Gestin de Feedback del Personal (50 Puntos) .................................................................. 42

3.7 Rotacin y Ausentismo del Personal (90 Puntos) ............................................................... 43

4.0 Resultados (1400 Puntos) ........................................................................................................ 44

4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final (280 Puntos) .............................................. 44

4.2 Satisfaccin e Insatisfaccin del Cliente (100 Puntos) ....................................................... 45

4.3 Desempeo del Servicio (180 Puntos) ............................................................................... 47

4.4 Desempeo de la Calidad (180 Puntos) ............................................................................. 48

4.5 Desempeo de las Ventas (180 Puntos) ............................................................................. 49


4.6 Desempeo de los Costos y Eficiencia (180 Puntos) .......................................................... 50

4.7 Desempeo de los PCAs (100 Puntos) ............................................................................... 51

4.8 Alcanzando Resultados (200 Puntos) ................................................................................. 52

Anexos ................................................................................................................................................. 53

Glosario de Trminos .......................................................................................................................... 78


Introduccin al Sistema de Gestin de Desempeo de la Norma COPC PSIC

La Familia de Normas COPC es un conjunto de sistemas de gestin de desempeo que incluye prcti-

cas de gestin, mtricas/mediciones clave y formacin para operaciones de servicio centradas en el

cliente, diseado para:

Mejorar la satisfaccin del cliente a travs de la mejora del servicio y la calidad. Aumentar los ingresos (para operaciones de contacto con clientes que generan ingresos). Reducir el costo de proveer un servicio excelente.

La experiencia demuestra que las operaciones de contacto con clientes que implementan exitosamente cualquiera de las Normas como un sistema de gestin de desempeo pueden reducir costos significativamente al mismo tiempo que mantienen o mejoran la calidad del servicio y la satisfaccin del cliente y del usuario final.

Trminos Clave y Relaciones

Una de las ventajas de un sistema de gestin de desempeo aceptado globalmente y el conjunto de

normas correspondiente es que ayudan a conformar un vocabulario de la industria consistente.

La Familia de Normas COPC es un conjunto de sistemas de gestin de desempeo que se basan en la siguiente terminologa y relaciones:

Usuarios Finales

Clientespara PSICs Internos y Externos

VMOsOrganizaciones de Gestin de

Vendors

E-PSICsProveedores Externos de

Servicios Integrales a Clientes

PSICs Internos

PSICs

Organizaciones e individuos, generalmente dentro

de la empresa del cliente, responsables de la

gestin de una porcin de los programas de la

empresa con Vendors Internos y Externos

Contratan a Proveedores Integrales

de Servicios para prestar servicios a

sus usuarios finales

Prestan servicio a los usuarios

finales en nombre del cliente

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Proveedores de Servicios Integrales al Cliente (PSICs)

La Norma COPC PSIC est diseada para Entornos de Servicio. Los Proveedores de Servicios Inte-

grales al Cliente (PSICs) incluyen la mayora, si es que no todos, los tipos de entornos de servicio.

Los PSICs proveen servicios a usuarios finales en nombre de sus Clientes. En la seccin titulada

Qu Tipos de PSICs Utilizan la Familia de ormas COPC se provee una lista representativa, si

bien no exhaustiva, de entornos de servicio donde se utiliza la Norma COPC PSIC.

Los PSICs que probaron usar la Norma COPC PSIC en reas no listadas han tenido xito cuando

focalizaron en el desarrollo de PCRCs (definidos en el glosario) relevantes para sus entornos de servi-

cio. El personal profesional de COPC Inc. se encuentra a su disposicin para ayudarlo a determinar la

mejor manera de implementar la Familia de Normas COPC en su negocio.

Los PSICs pueden ser parte de la organizacin del Cliente (un PSIC Interno) o un tercero externo

contratado para prestar servicio (Proveedor Externo de Servicios Integrales al Cliente o E-PSIC).

Clientes

Los clientes son a) organizaciones que contratan PSICs externos para proveer de productos y servi-

cios a sus usuarios finales y b) los grupos dentro de una empresa que obtienen servicios de PSICs

desde un grupo, divisin, departamento, o equipo dentro de la misma empresa.

Usuarios Finales

Los usuarios finales son los clientes de PSICs y los clientes de los Clientes de E-PSICs. Pueden ser

consumidores, negocios, organizaciones, o los minoristas, distribuidores y especialistas que constitu-

yen un canal de distribucin.

Organizaciones de Gestin de Vendors (Vendor Management Organizations VMOs)

Las VMOs son unidades organizacionales de individuos, generalmente dentro de la empresa del

Cliente, responsables de la gestin de al menos una porcin de los programas de la empresa con los

PSICs. Generalmente gestionan los E-PSICs pero pueden tomar responsabilidad por los PSICs inter-

nos.

En el glosario de Trminos se definen trminos adicionales utilizados en la Norma COPC PSIC.


Objetivos y Usos de la Familia de Normas COPC

La Familia de Normas COPC se utiliza actualmente en ms de 70 pases. Dentro de las razones de tan

alto grado de adopcin y utilizacin global se incluye:

Funciona! Los usuarios de la Familia de Normas redujeron costos, aumentaron sus ingresos,

mejoraron servicio y calidad, y aumentaron la satisfaccin del Cliente.

Los Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs), y los externos (E-PSICs) desean un

sistema marco de trabajo claro dentro del cual puedan definir e implementar esfuerzos hacia la

mejora. Dicho marco que se comprenda bien dentro del cual puedan definir e implementar es-

fuerzos de mejoras. Este sistema establece las lneas gua para implementar tcnicas de gestin

de alto desempeo y provee de un lenguaje comn para el manejo de relaciones y comunicacio-

nes.

Los Clientes de E-PSICs quieren definir los requisitos mnimos operacionales y de gestin que

los PSICs necesitan poner a punto para asegurar que los servicios que ellos proveen tengan una

alta probabilidad de alcanzar consistentemente los requisitos demandados por sus clientes y

usuarios finales.

Mejora del Servicio, Calidad, Ingresos, Satisfaccin de Clientes y Rentabilidad

A lo largo de la Norma COPC PSIC hay evidencia demostrada de que se pueden mejorar el servicio y

la calidad y aumentarse los ingresos al mismo tiempo que se reduce el costo.

Costos

Servicio

Calidad

Ingresos

Satisfaccin de Clientes

Rentabilidad

El Servicio es la velocidad con que se hacen las cosas desde la perspectiva del cliente. Puede ser

cunto se tarda en hablar con un agente en vivo o cunto tarda en recibirse una respuesta por e-

mail.


La Calidad es manejar las transacciones correctamente y en el primer intento (por ej.: respuesta

correcta a una consulta, ingreso correcto de un pedido, no maltratar al cliente).

La generacin de Ingresos acontece en operaciones de contacto con clientes de ventas y cobran-

zas.

El Costo generalmente se focaliza en la eficiencia y en el costo por unidad incurrido por el PSIC

para proveer un producto o servicio. El costo es diferente del precio. El precio representa lo que

un PSIC podra cobrar por sus servicios o la carga de costo transferida a la corporacin matriz.

Qu Tipos de PSICs Usan la Familia de Normas COPC?

Operaciones de Contacto con el Cliente Entrantes y Salientes: A estas operaciones se las co-

noce usualmente por call centers; sin embargo, la mayora de estas operaciones de contacto con

clientes interactan con los usuarios finales va telfono, medios electrnicos (por ej.: e-mail, In-

ternet, mensajes de texto), o los tradicionales correo o fax. Los servicios ofrecidos generalmente

incluyen atencin al Cliente, soporte tcnico, reservaciones, servicios de operador, ventas y otros.

Operaciones de Tercerizacin de Procesos de egocios: Estas operaciones se componen de

una variedad de funciones de servicio incluyendo el alta y la activacin de nuevas cuentas, ges-

tin de registros, procesamiento de reclamos, reintegros, y otras funciones similares.

Centros de Procesamiento de Transacciones: Estas operaciones tpicamente procesan transac-

ciones no electrnicas como cartas y Fax.

Centros de Distribucin: Estas operaciones realizan actividades de almacenamiento, ensamble

liviano, y actividades de seleccin, empaque y envo. Usualmente esto se realiza como resultado

de transacciones provenientes de uno o ms operaciones de contacto con clientes.

Procesamiento de Remesas: Estas operaciones procesan pagos del usuario final (por ej.: pagos

hechos con tarjeta de crdito).

Operaciones de Servicio de Campo: stos incluyen operaciones de envo de tcnicos de servi-

cio a locaciones de usuarios finales para reparar o reemplazar productos cubiertos por garanta,

contratos de servicio, o sobre una base de tiempo y materiales.

Procesamiento de Devoluciones: Estas operaciones reciben y procesan materiales devueltos

(ej., computadoras, productos electrnicos, indumentaria, etc.).

Servicios de Cobranzas/Recupero: Estas operaciones contactan usuarios finales comerciales

y/o consumidores para recuperar fondos adeudados.

La Familia de Normas COPC se utiliza en PSICs internos (es decir, aquellos que interactan con los

usuarios finales de su propia empresa), PSICs externos (es decir, aquellos que interactan con los

usuarios finales de sus Clientes) y compradores de servicios a terceros.


La Familia de Normas COPC Antecedentes

La Norma COPC PSIC original fue desarrollada en 1996 por compradores, proveedores y gerentes

Senior responsables de la gestin operacional de operaciones de servicios centradas en el cliente. No

satisfechos con el desempeo de las operaciones existentes y ante la falta de lineamientos

operacionales comnmente conocidos y entendidos, estas personas trabajaron juntas para llenar este

vaco e impulsar la industria. Dentro del equipo de desarrollo estaban:

Empresas tecnolgicas lderes que tercerizan y operan operaciones de contacto con clientes que

proveen ventas, servicio al cliente, gestin de pedidos, soporte tcnico y otras funciones (tales

como: Microsoft, COMPAQ, Intel, Novell y Dell).

Empresas conocidas por su excelente servicio provisto por sus propias operaciones de contacto

con clientes manejados internamente en el rea de ventas, servicio al Cliente, operaciones de dis-

tribucin, procesamiento de pagos y otros servicios (tales como: American Express, L.L. Bean y

Motorola).

Particulares con amplia experiencia en la gestin de operaciones y mejora de desempeo. Esta

experiencia incluye la gestin ejecutiva de empresas, tanto de la industria de centros de contactos

como de manufactura, que haban obtenido la certificacin ISO para sus empresas, y un Juez del

Premio Nacional Norteamericano a la Calidad, Malcolm Baldrige.

El equipo de desarrollo us los criterios y el sistema del Premio Nacional Norteamericano a la Cali-

dad Malcolm Baldrige como base de la Norma COPC PSIC. Para satisfacer las necesidades particula-

res de la industria de PSICs, el equipo adapt luego el criterio Baldrige para concertar las realidades

prcticas de la industria de PSICs mediante:

El nfasis o la adicin de resultados, medidas y procesos que son ms significativos para los PSICs y sus Clientes y usuarios finales.

La exclusin de porciones del criterio que, basados en la experiencia del PSIC y del Cliente, no contribuan directamente a los objetivos de la Norma COPC PSIC.

La inclusin, a partir de otras Normas internacionales, de aquellos componentes que mejor encaraban los enfoques prcticos de la mejora del desempeo.

Al 12 de mayo de 2011, cuatro Normas comprenden la Familia de Normas COPC:

La orma COPC PSIC representa el Sistema de Gestin abarcativo del desempeo avalado

por el Comit de Normalizacin COPC para PSICs. Los 31 tems de la Norma reflejan

aquellas reas que el Comit de Normalizacin COPC (ver El Comit de ormalizacin

COPC) encontr y verific a travs de encuestas a los usuarios de COPC que contribuyen de

manera ms significativa a alcanzar altos niveles de desempeo. Los objetivos de la Norma

COPC PSIC son:


Proveer a los PSICs de alto desempeo con un nivel de reconocimiento que los distinga entre los mejores del mundo.

Proveer a la industria con un modelo para usar a modo de impulsar el alto desempeo.

La orma COPC VMO representa el modelo de gestin de desempeo abarcativo, para Or-

ganizaciones de Gestin de Vendors (VMOs), aprobado por el Comit de Normalizacin

COPC. Tal como se hiciera referencia anteriormente, las VMOs son grupos de Clientes res-

ponsables de la gestin de programas con PSICs. En el 2002, el Comit de Normalizacin

COPC determin que la capacidad de los PSICs para alcanzar altos niveles de desempeo es-

taba siendo limitada por el desempeo de sus Clientes y VMOs (internos y externos) en cuan-

to a entregables crticos para la misin tales como pronsticos y formacin relacionada con

productos/procesos. Para encargarse de este desvo, el Comit de Normalizacin COPC des-

arroll una Norma COPC VMO, que define los procesos clave que una VMO debe desarro-

llar y las mtricas relacionadas con los mismos que la VMO debe medir y gestionar para

asegurar altos niveles de desempeo de la VMO y los PSICs.

La orma COPC E-PSIC representa un sistema abarcativo de gestin de desempeo aproba-

do por el Comit de Normalizacin COPC, para aquellos PSICs que proveen Servicios Terce-

rizados de Gestin de Clientes a los usuarios finales de sus Clientes.

La orma COPC PSS representa un modelo abarcativo de gestin aprobado por el Comit de

Normalizacin COPC para organizaciones de Atencin de la Salud, incluyendo Consumido-

res, Compradores y Proveedores que prestan servicios operacionales a sus Beneficiarios y

Partes Interesadas dentro del sistema de atencin de la salud.

Copias de cada una de las Normas de la Familia COPC estn disponibles en el sitio web de COPC

(www.copc.com).

La versin 5.2 de la Norma COPC PSIC representa la continua evolucin de los criterios COPC y

refleja el compromiso continuo tanto del Comit de Normalizacin COPC como de la industria con la

familia de Normas COPC y sus objetivos. Como se hizo desde que se desarroll la Norma COPC

PSIC, las revisiones a la Familia de Normas COPC slo las realiza el Comit de Normalizacin

COPC.


El Comit de Normalizacin COPC

La Familia de Normas COPC y los procesos de certificacin correspondientes a cada una se encuen-

tran regidos por el Comit de Normalizacin COPC. Este grupo independiente est compuesto de

individuos que tienen una responsabilidad de gestin ejecutiva en sus empresas y que adems cono-

cen profundamente la Familia de Normas COPC a travs de la experiencia directa de utilizar la Nor-

ma COPC PSIC en sus operaciones. Se puede encontrar un listado de los miembros actuales en

www.copc.com.

El Comit de Normalizacin COPC se rene dos veces por ao para interpretar y refinar la Fami-

lia de Normas COPC.

Se continuar agregando representacin internacional al Comit de Normalizacin COPC.

Los usuarios de la Norma COPC PSIC proveen informacin al Comit de Normalizacin COPC.

Los cambios en las Interpretaciones de la Familia de Normas COPC se llevarn a cabo una vez al

ao.


Visin General de la Norma COPC PSIC

La Norma COPC PSIC es un sistema global e integrado para la gestin de una operacin de servicio

centrada en el Cliente.

La Norma COPC PSIC comienza con la conduccin de la gestin del desempeo focalizada en

el Cliente, personificada en las caractersticas y actividades de liderazgo descriptas en la Cate-

gora 1.0, Liderazgo y Planeamiento.

La Categora 2.0, Procesos y la Categora 3.0, Recursos Humanos, tomadas en conjunto, repre-

sentan los facilitadores de la organizacin: una fuerza de trabajo formada y motivada, que utiliza

procesos bien diseados y maneja esos procesos con la informacin apropiada.

El objetivo del sistema es una composicin balanceada de satisfaccin del cliente y del usuario

final, del desempeo de productos y servicios y productividad, tratados en la Categora 4.0 Re-

sultados.

Los tems de la Norma COPC PSIC se listan en el sistema de abajo:

1.0 Liderazgo y Planeamiento

1.1 Declaracin de la Direccin

1.2 Desarrollo de Planes de Negocio

1.3 Definicin de Objetivos (la U

de RUICA)

1.4 Revisin de los Resultados del Negocio (la C y A de RUICA)

1.5 Revisin Interna de la Norma COPC E-PSIC

Conductores Objetivo

Facilitadores

2.0 Procesos

2.1 Gestin de Cambios

2.2 Procesos, Procedimientos y

Metodologas

2.3 Acciones Correctivas y Mejora

Sostenida

2.4 Monitoreo de Transacciones

2.5 Pronsticos, Planificacin y

Programacin del Personal

2.6 Cumplimiento

2.7 Tecnologa

2.8 Gestin del Desempeo de Vendors y Proveedores clave

2.9 Continuidad del Negocio

2.10 Reportes e Integridad de los Datos (la R e I de RUICA)

2.11 Captura y Anlisis del Feedback del Usuario Final

3.1 Definicin del Puesto de Trabajo

3.2 Reclutamiento y Contrataciones

3.3 Formacin y Desarrollo

3.4 Verificacin de Habilidades y

Conocimiento

3.5 Gestin de Desempeo del Personal

3.6 Gestin de Feedback del Personal

3.7 Rotacin y Ausentismo del Personal

3.0 Recursos Humanos

4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final

4.2 Satisfaccin e Insatisfaccin del Cliente

4.3 Desempeo del Servicio

4.4 Desempeo de la Calidad

4.5 Desempeo de las Ventas

4.6 Desempeo de los Costos y Eficiencia

4.7 Desempeo de los PCAs

4.8 Alcanzando Resultados

4.0 Resultados


Cuantificacin de los Ahorros Alcanzados a partir de la Utilizacin de la Familia de Normas COPC

La implementacin de los conceptos y principios comprendidos en la Familia de Normas COPC ha

permitido a muchas empresas alcanzar reducciones significativas en los costos de operacin, mejoras

en los ingresos y/o cobranzas.

El propsito de esta seccin es proporcionar una gua a los usuarios de COPC para asistirlos en la

cuantificacin de los ahorros o ganancias en ingresos y/o cobranzas. Se identificarn las reas donde

comnmente se encuentran estas oportunidades as como los beneficios financieros que conlleva la

implementacin de las Normas COPC PSIC como un sistema de gestin de desempeo.

Ahorros

Mejoras en la Calidad:

Aumento del FCR: Al resolver los problemas y asuntos en el primer contacto con una fre-

cuencia mayor, se obtendrn menos transacciones que repiten el mismo problema y en conse-

cuencia se reducir el requerimiento de RACs u otros operadores.

Costo de la Mala Calidad: Siempre existe un costo de hacer las cosas incorrectamente, que

puede medirse calculando el costo de eso que hacemos para compensar a los usuarios finales

que han tenido una mala experiencia con operaciones de contacto con clientes. Podemos encon-

trar los siguientes ejemplos: extender un tiempo extra la suscripcin del usuario final, otorgar

vouchers de compra, productos gratis, compensacin financiera directa, entrega urgente (a un

costo mayor para el PSIC), eliminacin de cargos de tramitacin. La mala calidad puede llevar

directamente a prdida financiera al PSIC o al Cliente.

Mejoras en Eficiencia

Tiempo Medio Operativo (TMO): Al disminuir el tiempo promedio de manejo de transaccio-

nes, el PSIC tiene oportunidad de reducir su dimensionamiento de la dotacin y realizar aho-

rros en cantidad de personal. Los ahorros se alcanzan comnmente mediante la reduccin de la

variacin a travs de la gestin de los RACs ms alejados de la media, o perfeccionando el pro-

ceso a fin de mejorar la capacidad de desempeo del proceso.

Ocupacin: Las mejoras en ocupacin se alcanzan al programar mejor al personal, y al reducir

la cantidad de tiempo disponible no productivo. Las ganancias en ocupacin se obtienen cuan-

do las operaciones de contacto con clientes manejan ms carga de trabajo con el mismo nmero

de agentes o cuando ha reducido el nmero de agentes requerido para manejar la carga de tra-

bajo existente.


Utilizacin: Minimizando la cantidad de tiempo de trabajo de los agentes que no estn dispo-

nibles para manejar transacciones, se reduce la cantidad de agentes necesarios.

Costo por transaccin: Al medir los efectos globales de las ganancias en eficiencia segn lo

detallado hasta aqu, se conducir a una disminucin en el costo por transaccin.

Mejoras en Servicio

Reduccin de Pendientes: Al alcanzar mejor los objetivos de velocidad de respuesta para

transacciones diferidas se reducen los pendientes y consecuentemente se reduce el nmero de

transacciones que se reciben.

Reduccin en Pagos de Multas al Cliente: Los PSICs externos pueden minimizar las multas

y maximizar sus pagos de bonos al consistentemente alcanzar los compromisos contractuales

entre los que se pueden encontrar los objetivos de Nivel de Servicio.

Reduccin en el volumen de transacciones

La reduccin de los volmenes manejados por las operaciones de contacto con clientes tendr un

impacto significativo en la cantidad de RACs y consecuentemente se generarn ahorros.

La reduccin del volumen se puede alcanzar mediante:

Un aumento de la Resolucin en el Primer Contacto

Reduccin de los Pendientes

Identificacin y resolucin de causas de contacto

Mtodos alternativos para que los usuarios finales resuelvan sus problemas, por ej., ser-vicio en Internet, I phone Applets.

Automatizacin de los contactos (opciones de auto-servicio en el IVR)

Mejoras en el compromiso del personal

La rotacin muy frecuentemente se genera debido a los pobres procesos de reclutamiento y seleccin

del personal RAC indicado. COPC Inc. encuentra que la implementacin de slidos procesos de re-

clutamiento, que definan adecuadamente el perfil de reclutamiento de RACs en base a un anlisis de

buenas y malas experiencias de contratacin, es una manera muy efectiva de reducir la rotacin.

Rotacin: Al calcular el costo de reemplazar un agente que rota es posible estimar el impacto

del costo de la rotacin en la organizacin. Los factores de costos incluirn:

o Costos de salario durante la formacin: Los costos de salario pagados a RACs

durante la formacin de nuevos contratados incluyen salario ms beneficios y

costos incidentales adicionales pero no incluyen costos fijos tales como estacio-

nes de trabajo, etc.

o Costos directos de reclutamiento: A una agencia o costos internos especfica-

mente destinados a reclutamiento- excluyendo costos fijos.


o Costos de horas extras: Para cubrir a quienes se hayan ido hasta que los nuevos

reclutados entren en operacin.

o Productividad reducida de nuevos contratados: Los nuevos contratados tienen

peores tiempos de manejo que el personal existente; en un tpico programa de

servicio al Cliente, de duracin de llamada media, COPC Inc. observa que a un

nuevo contratado puede llevarle hasta 7 semanas desde el fin de su formacin

para alcanzar la eficiencia de los RACs existentes.

o Costos directos de formacin: Materiales, contratacin de equipamiento adicio-

nal, costos directamente atribuibles excluyendo los costos fijos

o Para E-PSICs a los que se paga por Empleado Tiempo Completo (ETC) : Se

deber tambin tomar en cuenta un impacto en los ingresos al calcular los cos-

tos de la rotacin.

o Costos Fijos: Es discutible si los costos de gastos indirectos como ser los depar-

tamentos de reclutamiento y formacin, las instalaciones de formacin, etc., de-

beran o no incluirse en el costo por partida. COPC Inc. Normalmente no inclu-

ye estos costos en el clculo de ahorros, dado que generalmente la reduccin de

la rotacin no tiene un gran impacto en estos departamentos, debido a que la re-

duccin de los costos se dar en cada paso ms que por individuo que parte. Si

se los fuera a incluir a estos costos, es mejor pronosticar la rotacin anual y dis-

tribuir los costos fijos sobre el nmero total de partidas estimadas en un ao pa-

ra obtener el costo total por partida.

Ausentismo: El recuento de RACs debera aumentarse para tener en cuenta a los RACs ausentes

de manera que el PSIC pueda dimensionar correctamente respecto de los patrones de entrada.

Por cada % de ausentismo (sea cual fuere la razn) que se incluye en el plan de capacidad, el

nmero de RACs empleado se incrementar en ese %. Esto no incluye solamente Enfermedad,

sino tambin licencia, formacin, vacaciones, das libres, licencia por maternidad paga y otros ti-

pos de ausencias. El clculo del impacto del ausentismo incluir:

o Costos salariales directos: de personal adicional reclutado para cubrir la ausen-

cia

o Horas Extra: pagadas a los RACs existentes

Los impactos de la Rotacin o Ausentismo en el Nivel de Servicio, los Ingresos, la Resolucin en el

Primer Contacto u otros costos resultantes asociados con un desempeo pobre no se incluyen en los

Costos de Rotacin o Ausentismo con fines de calcular los ahorros, dado que los ahorros efectuados

se calcularn en las mencionadas reas especficas de desempeo e incluirlos en Rotacin o Ausen-

tismo conducira a duplicar el cmputo de los ahorros.


Calculando el valor monetario de los Ahorros

Se recomienda que los clculos de los ahorros:

1. Sean conservadores y no exagerados

2. Se los convierta a montos monetarios

3. Se los exprese como ahorros anuales

4. Sean diferenciados entre ahorros de una vez y ahorros continuos

5. Tengan un soporte de datos

6. No tengan cmputos duplicados

Tpicamente los ahorros sern cuantificados directamente, o se los expresar como ahorros en perso-

nal de tiempo completo (ETC).

Reduccin de personal: Lo ms comn en operaciones de contacto con clientes es que los

ahorros se midan en ETCs reducidos, u horas pagas reducidas. Para materializar los aho-

rros a la organizacin es imperativo convertirlos a montos monetarios. Por ejemplo: el

significado de un 5% de ganancia en FCR en un programa de 500 asientos se encuentra

oculto a menos que se lo traduzca a un 5% menos en el volumen de llamadas, o a 25

RACs menos requeridos o a 500,000 en ahorros anuales potenciales (asumiendo un co-

sto por RAC de 20,000 por ao)

Al calcular el ahorro real en cantidad de personal, se lo debe contrastar contra el aumento

o disminucin de volumen (no atribuibles al proyecto), otros trabajos llevados a cabo u

otros cambios en la operacin.

Ahorros directos atribuibles: Tambin se los debe convertir a un valor monetario, de ma-

nera que la organizacin pueda percibir verdaderamente el impacto del cambio. Una re-

duccin del 10% en Errores Crticos, por ejemplo, podra convertirse a una reduccin

del 10% en el resarcimiento pagado a los usuarios finales cuando se comenten errores.

Ganancias en Ingresos y otros beneficios para la organizacin

La implementacin de la Familia de Normas COPC tambin impactar otras reas de la operacin de contacto con clientes donde se alcanzan resultados, aparte de los ahorros. En las reas de la operacin que suponen generacin de ingresos, captacin de Clientes, cobranzas o retenciones, existir una ga-nancia financiera directamente atribuible a travs de las mejoras en resultados. Existen otras reas en donde las mejoras en el desempeo resultarn en beneficios que son difciles de convertir en ganan-cias financieras directas; estos beneficios intangibles incluirn mejoras en la satisfaccin del Cliente y del Usuario Final y la identificacin de reas de la organizacin, externas a la operacin de contacto con clientes que exhiban un pobre desempeo.


Ganancias Directas en Resultados

Ventas: Las mejoras en el desempeo del Servicio (mediante la reduccin de la tasa de abandono), la

Calidad (reduciendo cancelaciones), y la Eficiencia (mejorando la disponibilidad) conducirn a mejo-

rar los resultados de ventas:

La mejor medicin es la mejora en ingreso neto por ventas, lo que directa o indirectamente sera re-

sultado del desempeo que ha mejorado. Es mejor traducir el nmero de unidades de venta a ingresos,

mediante el uso de un valor de ventas promedio o, en el caso de una suscripcin, a los ingresos anua-

les generados.

Si la operacin de contacto con clientes realiza ventas o cobranzas, se lo puede medir en

el valor en $ del desempeo que ha mejorado

Si la operacin de contacto con clientes realiza captacin de Clientes, esto deber conver-

tirse a una cifra de ingresos mediante la utilizacin de un factor de conversin y un valor

de ventas promedio.

Para procesos de Retencin, los ahorros se calculan como el gasto anual esperado del

usuario final retenido (a menudo el ahorro es slo considerado como tal si el Cliente si-

gue manteniendo el servicio despus de los 90 das)

La mejora en cobranzas se calcula como la mejora real en cobranzas, calculada como una

cifra anual.

Beneficios Intangibles

Fidelidad/ Aumento de la Satisfaccin y Churn / Disminucin de la Insatisfaccin: Suele ser

difcil expresar en una cifra numrica al beneficio financiero alcanzado mediante la mejora de la Sa-

tisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final respecto del servicio prestado por la operacin de contac-

to con clientes.

Satisfaccin del Cliente: En un E-PSIC esto es claramente un gran beneficio para la organizacin y

puede tener un impacto en los ingresos, pero en la operacin de contacto con clientes interna los be-

neficios sern menos tangibles.

Identificacin de otras reas problemticas en la Organizacin: Al analizar las razones por las

que los usuarios finales contactan con la operacin de contacto con clientes, es posible identificar

dnde se producen las fallas en el suministro y prestacin de servicios y productos en otras partes de

la organizacin. Si bien esto puede servir para reducir el volumen de transacciones y consecuente-

mente los costos de la operacin, tambin estas mejoras pueden implicar grandes beneficios para la

organizacin en su conjunto.


De cara al futuro: Direccin Estratgica

El Comit de Normalizacin COPC decidi que todas las normas en la Familia de Normas COPC se

actualizarn anualmente de manera sincronizada, y compartirn el mismo nmero de versin de

manera de asegurar a los E-PSICs y VMOs que estn trabajando sobre los mismos requisitos. Con

propsitos logsticos, la Norma COPC PSIC se actualizar primero y las otras normas de la familia se

actualizarn en concordancia con estas actualizaciones, de forma de estar alineadas con la Norma

COPC PSIC:

La orma COPC PSIC cambiar peridicamente para reflejar la evolucin de la industria.

La industria de operaciones de contacto con el cliente est evolucionando rpidamente y la Nor-

ma COPC PSIC reflejar este desarrollo y mantendr su status de constituir la definicin global

del estado del arte en mejores prcticas y desempeo. Los cambios a la Norma COPC PSIC

sern anunciados por el Comit de Normalizacin COPC al ser aprobados e incorporados. Luego

de realizar los cambios acordados a la Norma COPC PSIC se actualizarn la Normas VMO y E-

PSIC.

Tipos de cambios:

Cambios de mantenimiento: Incluyen interpretaciones y aclaraciones.

Cambios para reflejar las condiciones cambiantes y las necesidades de la industria. Estos cam-

bios continuarn incrementando tanto el alcance (por ej., tasa de adopcin) como el rigor (por

ej., siendo un verdadero diferenciador operacional y financiero) de la Norma COPC PSIC y las

mantendrn como la definicin global del estado del arte de prcticas y mtricas de desem-

peo.

Los requisitos se volvern ms especficos con el tiempo. A la par de la evolucin de la indus-

tria, los usuarios pueden anticipar cambios en las Normas COPC PSIC. Por ejemplo, originalmen-

te la Norma COPC PSIC no requera mtricas de eficiencia al nivel de los procesos porque stas

no estaban disponibles o no eran utilizadas en la industria. Cuando se introdujo 2.5 Desempeo de

los Costos y Eficiencia, se requera una sola mtrica de eficiencia para algunos PCRCs. Durante

los ltimos aos, se refinaron los Requisitos del tem hasta:

Requerir tres mtricas de eficiencia para Telefnico Entrante.

Requerir que la Utilizacin de RACs, TMO y Costo por Transaccin sean las tres mtricas re-

queridas.

Definir claramente el clculo de Utilizacin.

Eliminar el requisito de hacer el seguimiento de Costo por Transaccin e introducir criterios

especficos para mtricas que se pueden utilizar como la tercera mtrica de eficiencia requeri-

da.

Requerir cuatro mtricas de costos y eficiencia: Utilizacin, Ocupacin, tiempo medio opera-tivo y Costo por Unidad.


1.0 Liderazgo y Planeamiento (300 Puntos)

El xito a largo plazo de una organizacin depende de la capacidad de sus lderes para fijar la

direccin y asegurar que las prcticas operacionales apoyan un desempeo efectivo. La Cate-

gora 1.0 se focaliza en cmo el PSIC ejerce liderazgo apropiado y en cmo esto permite que el

PSIC alcance sus objetivos

Tambin se focaliza en la gestin de la Categora 4.0 Resultados.

1.1 Declaracin de la Direccin (70 Puntos)

El PSIC debe tener una declaracin de direccin global documentada (visin, misin o propsito) que

clarifique su compromiso hacia clientes y usuarios finales.

1. La declaracin de direccin del PSIC debe contener uno o ms de los siguientes aspectos:

a) Satisfaccin del Cliente

b) Satisfaccin del Usuario Final

c) Servicio

d) Calidad

e) Ventas (Ingresos)

f) Costos

2. El PSIC debe asegurarse que el comportamiento de gerentes y empleados se encuentre alineado

con la declaracin de la direccin.

3. El PSIC debe asegurar que los departamentos individuales trabajen juntos efectivamente y que

sus metas y acciones estn alineadas con la declaracin de la direccin y entre s.


1.2 Desarrollo de Planes de Negocio (60 Puntos) El PSIC debe tener y usar un enfoque documentado para desarrollar planes de negocios anuales.

1. Los procesos del PSIC para desarrollar sus Planes Anuales de Negocios de Departamentos y de Entidad deben incorporar un anlisis de:

a) Todas las mtricas requeridas listadas en los Anexos 1, 2 y 3

b) Nuevas oportunidades de productos y de servicios emergentes.

c) Estrategia de reduccin de llamadas al CCC y su potencial impacto en la satisfaccin del usuario final y costos.

d) Oportunidades en Redes Sociales y su potencial impacto en la satisfaccin del usuario final, ingresos y costos.

e) Oportunidades de Responsabilidad Social Empresaria y su potencial impacto en el PSIC, su empresa y partes interesadas

2. Los Planes Anuales de la entidad o Departamentos deben detallar el enfoque del PSIC respecto a las Redes Sociales, que incluye:

a) El nivel de involucramiento que el PSIC puede o no tomar en la Red Social.

b) Si el PSIC participa en una Red Social:

(i) Los sitios a ser monitoreados y la frecuencia de estos monitoreos.

(ii) El criterio usado para determinar qu tipos de transacciones el PSIC responder o enviar a los individuos o departamentos apropiados.

(iii) Los procesos a utilizarse para asegurar que lo siguiente se ejecute de manera apropiada:

1. Los sitios se monitorean efectivamente.

2. Las transacciones se identifican y procesan apropiadamente.

3. Los planes anuales de la entidad y departamentos deben detallar el enfoque del PSIC en cuanto a responsabilidad social empresaria. Este enfoque debe incluir: a. El nivel que el PSIC puede o no tener en responsabilidad social empresaria

b. Si el PSIC tiene un compromiso en responsabilidad social empresaria:

i. Las reas de responsabilidad social empresaria a abordarse, por ejemplo, traba-jo, derechos humanos, medio ambiente, filantropa, diversos etc.

ii. Una declaracin del compromiso en cada rea


iii. Identificacin de las partes apropiadas del enfoque, en los requisitos para Vendors y Proveedores Clave desarrollado en 2.8 Gestin del Desempeo de Vendors y Proveedores Clave

iv. Los procesos utilizados para garantizar que el PSIC, sus Vendors y Proveedo-res clave adhieren a las exigencias del compromiso de responsabilidad social empresaria

v. Comunicacin del compromiso del PSIC al personal, Vendors, Proveedores Clave y si es apropiado el pblico

c. Si la empresa y el PSIC tienen compromisos de responsabilidad social empresaria:

i. Estos compromisos no deben estar en conflicto

ii. El PSIC puede tener el mismo compromiso que la empresa

4. El proceso del PSIC para el desarrollo de los Planes Anuales de Negocio de la Entidad y de los Departamentos debe asegurar que:

a) Los planes de la Entidad y de los departamentos sean consistentes y se apoyen entre s.

b) Gerentes y supervisores entienden sus responsabilidades especficas para llevar a cabo las acciones de los planes.

5. Los Planes Anuales de Negocios de la Entidad y de los Departamentos deben estar documentados y contener cada uno:

a) Objetivos Financieros Cuantificados: Objetivos para mejorar la productividad y la eficiencia, incrementar los ingresos, reducir los costos, o ajustarse a un presupuesto, pueden considerarse objetivos financieros.

b) Objetivos No Financieros Cuantificados: Se deben establecer objetivos para aquellas mtricas de la Categora 4.0, Resultados que se relacionan con la declaracin de la direccin y con el plan de negocios anual de la entidad.

6. Para cada objetivo cuantificado, financiero y no financiero, el PSIC debe definir:

a) Las acciones que se deben tomar para alcanzar el objetivo.

b) Los hitos para la implementacin de estas acciones.

c) Los gerentes que sern responsables de la implementacin.


1.3 Definicin de Objetivos (60 Puntos)

El PSIC debe tener un enfoque para definir objetivos para todas las mtricas listadas en los Anexos 1, 2 y 3 que asegure alto desempeo y mejora sostenida, donde la mejora sostenida conducira a resultados en satisfaccin del usuario final o financieros.

1. Para todas las mtricas requeridas, los objetivos deben ser identificados claramente y se debe proveer suficiente informacin para distinguir las tendencias.

2. El PSIC debe definir los objetivos a niveles de alto desempeo a menos que haya un conflicto con la declaracin de direccin de la entidad.

3. Los datos comparativos se deben actualizar cada dos aos.

4. Los objetivos se deben revisar peridicamente y donde los resultados son rutinariamente mejores que el objetivo y la mejora sostenida mejorara la satisfaccin del usuario final, el objetivo se debe mejorar.


1.4 Revisin de los Resultados del Negocio (70 Puntos)

El PSIC debe tener y usar un enfoque documentado para revisar el desempeo de planes de negocios y objetivos.

1. Los objetivos y los resultados deben ser conocidos por el personal apropiado.

a) Esto incluye el requisito de que el personal apropiado del PSIC entienda la validez estadstica de las mtricas que usan que estn basadas en muestras. Este entendimiento debe incluir conocimiento de la precisin (intervalo de confianza) de los resultados del desempeo muestreado.

2. El enfoque para la revisin de los resultados del negocio debe incluir:

a) Anlisis formal mensual del desempeo en resultados respecto de los planes del negocio y los objetivos, para todas las mtricas requeridas.

b) Tomar Acciones si los resultados caen por debajo del objetivo.

c) El PSIC debe ser capaz de demostrar la mejora sostenida como resultado de sus acciones.


1.5 Revisin Interna de la Norma COPC PSIC (40 Puntos)

El PSIC debe llevar a cabo una revisin abarcativa del uso e implementacin de la Norma COPC PSIC (sistema de gestin de desempeo) al menos anualmente, y debe tomar acciones para corregir deficiencias y desvos identificados en esta revisin.

1. Como mnimo la revisin interna de la Norma COPC PSIC debe:

a) Ser conducida anualmente

b) Evaluar el cumplimiento con todos los requisitos de la Norma COPC PSIC

c) Producir hallazgos que incluyan evidencia documentada de cumplimiento y de no cumplimiento con la Norma COPC PSIC y oportunidades de mejora tanto para procesos como para desempeo.

2. El PSIC debe implementar acciones correctivas para reas de no cumplimiento que representan deficiencias y desvos en alcanzar los requisitos de la Norma COPC PSIC.


2.0 Procesos (800 Puntos)

Un desempeo superior deriva de la capacidad del PSIC para proveer eficientemente a sus clientes y usuarios finales con productos y servicios que cubran sus expectativas. La Categora 2.0 Procesos focaliza en los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) y Procesos Clave de Apoyo (PCAs) que los PSICs usan para desarrollar y entregar sus productos y servicios. Tambin focaliza en los mecanismos que el PSIC usa para evaluar de manera cuantitativa, mantener y perfeccionar estos procesos con el fin de asegurar que sean efectivos y eficientes.

2.1 Gestin de Cambios (70 Puntos) El PSIC debe tener un enfoque de gestin de cambios estructurado para controlar los cambios que se realizan en la provisin de servicios al cliente.

1. El PSIC debe tener un enfoque estructurado para identificar futuros cambios.

2. El PSIC debe desarrollar un criterio de decisin claro para determinar si los cambios son mayores o no.

3. Para cambios importantes y nuevos productos, servicios, programas, requisitos de clientes o de usuarios finales o sistemas el enfoque debe:

a) Definir requisitos y objetivos nuevos o modificados.

b) Identificar los PCRCs y PCAs relevantes (y sus mtricas asociadas) requeridos por el Cliente y la Norma COPC PSIC, as como los Puestos CRC y las habilidades mnimas asociadas a los mismos.

c) Asegurar que los cambios son comunicados a los usuarios finales y al personal en puestos CRC afectados, de forma precisa y puntual. Esto requerir formacin formal del personal CRC si las habilidades mnimas son afectadas.

d) Asegurar que los procesos son diseados para alcanzar los requisitos y objetivos.

e) Crear un cronograma para implementar los requisitos (por ej.: instalar infraestructura, desarrollar software y vnculos de datos, contratar y formar personal, comunicarse con los usuarios finales)

f) Realizar una auditora temprano en la implementacin para asegurar que los procesos estn controlados y para verificar que el producto, servicio, programa o sistema cumple con los requisitos del cliente, del PSIC, del usuario final, y con todos los requisitos pertinentes de la Norma COPC PSIC.

g) El PSIC debe hacer el seguimiento de la puntualidad de la implementacin y demostrar que se cumpli con los hitos de implementacin. Durante la implementacin el PSIC debe:


(i) Hacer el seguimiento de la implementacin puntual de los componentes del programa.

(ii) Hacer el seguimiento del desempeo real y comparar estos resultados con los objetivos de desempeo.

(iii) Identificar causas controlables y no controlables cuando los objetivos de desempeo no se alcancen. Se deben tomar acciones para encarar las causas controlables.

(iv) Establecer un objetivo para puntualidad que sea consistente con la declaracin de la direccin del PSIC y el plan de negocios anual de la entidad.

4. Para otros cambios, incluyendo cambios menores a los programas, procedimientos, sistemas o informacin:

a) Debe existir un enfoque estructurado para asegurar que, en forma precisa y puntual, los cambios son comunicados a todo el personal que necesita los datos y la informacin para desarrollar sus tareas efectivamente y a los usuarios finales que se vean afectados. El enfoque debe incluir mecanismos para:

(i) Proveer datos e informacin relevantes a todos los usuarios finales y personal que sea apropiado.

(ii) Realizar cambios a los datos e informacin (ya sea algo requerido por los clientes o usuarios finales, o algo generado internamente).

(iii) Comunicar estos cambios a todos los usuarios finales y personal relevante de manera puntual y verificar que el personal entiende y usa los nuevos datos e informacin.

(iv) Evitar que el personal realice modificaciones no autorizadas.

(v) Remocin de datos e informacin obsoleta. h) El proceso de cambios del PSIC debe incluir un criterio de decisin claro para

determinar en qu punto se requiere formacin y verificacin formal del personal en los puestos CRC.


2.2 Procesos, Procedimientos y Metodologas (120 Puntos) El PSIC debe asegurar que sus PCRCs estn definidos y operan efectivamente para lograr objetivos consistentemente.

1. Cada PCRC debe incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de al-

canzar:

a) Los requisitos del Cliente, del usuario final y del PSIC y

b) Los objetivos o lmites de especificacin.

2. El PSIC debe poseer un enfoque que asegure que los procedimientos para cada PCRC se

realizan:

a) De la forma en que se propusieron.

b) De una manera consistente a travs de los diferentes turnos y equipos de trabajo, Ej:

el PSIC debe minimizar la variacin.

3. Para aquellos PCRCs donde el PSIC tiene bajo desempeo, el PSIC debe demostrar que puede mejorar el desempeo de los procesos, en parte a travs del uso de del proceso de Mejora Sostenida descripto en el tem 2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida. Como parte de este proceso de mejora, el PSIC debe:

a) Gestionar la variacin

b) Determinar si se requieren cambios para mejorar el proceso.

4. El PSIC debe auditar formalmente sus PCRCs.

a) Cada PCRC debe someterse a una evaluacin detallada de punta a punta al menos

anualmente.

b) Se deben documentar los resultados de la auditora y se los debe informar a las

personas pertinentes, quienes, a su vez, deben tomar acciones correctivas sobre

todas las deficiencias identificadas.

c) Los PCRCs ejecutados por vendors estn tambin sujetos a este requisito de

auditora. Si el PSIC no puede realizar la auditora, debe buscar y revisar evi-

dencia (por ej., informe de hallazgos de la auditora), al menos una vez al ao,

que indique que el vendor ha realizado auditoras de rigurosidad comparable a

la requerida.


2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida (70 puntos) El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para identificar y resolver las causas raz del bajo desempeo para aquellas mtricas que no alcanzan consistentemente los requisitos y objetivos.

1. El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado de resolucin de problemas para la mejora de procesos que:

a) Defina el problema.

b) Analice los datos para determinar las causas.

c) Desarrolle e implemente soluciones.

d) Monitoree y evale los resultados.

2. El PSIC debe:

a) Aplicar esta metodologa a las mtricas de Servicio, Calidad, Eficiencia o Costo, Ventas, Satisfaccin del Cliente y Satisfaccin del Usuario Final que no estn alcanzando el nivel de resultados en partes de los perodos de tiempo.

b) Usar un proceso estructurado de priorizacin para tomar acciones en aquellas iniciativas de mejora que tienen las mayores probabilidades de impacto en el PSIC, Cliente o Usuario Final.

c) Ser capaz de demostrar que el desempeo ha mejorado como resultado de sus esfuerzos por mejorar los procesos.


2.4 Monitoreo de Transacciones (120 Puntos)

El PSIC debe contar con un enfoque para el monitoreo de transacciones diseado para alcanzar los

requisitos y objetivos del PSIC, del cliente y del usuario final. Este enfoque debe focalizar en dos

niveles:

(1) al nivel del proceso a los fines de identificar y corregir problemas al nivel del programa que atra-

viesan mltiples RACs,

y

(2) al nivel del RAC, para evaluar y mejorar el desempeo de RACs individualmente.

1. El enfoque de monitoreo del PSIC tanto al nivel del programa como al nivel del RAC debe

asegurar que:

a) Se monitorean todos los tipos de transacciones del usuario final (por ejemplo: llamadas, faxes, correo, e-mail, Internet, etc.)

b) Se lleva a cabo tanto el monitoreo al lado como el remoto de forma continua. El monitoreo al lado no puede ser sustituido por aplicaciones de captura por imagen y de grabacin de voz.

c) La metodologa utilizada para seleccionar la muestra de transacciones a ser monitoreada no es engaosa.

d) Toda la informacin ofrecida y recibida por los RACs (por ejemplo: informacin que los RACs ingresan en los sistemas de informacin) se incluye en el monitoreo.

e) Se debe monitorear y evaluar a la Precisin Error Crtico para el Usuario Final, la Precisin Error Crtico para el Negocio y la Precisin Error Crtico de Cumplimiento como componentes diferentes.

(i) El PSIC debe definir los errores crticos para Usuario final a travs de un anlisis de los impulsores clave de la Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final (ver tem 4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final)

(ii) El PSIC debe poder demostrar la relacin a nivel del atributo entre su desempeo en Precisin Error Crtico para el Usuario Final y los resultados de Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final (ver tem 4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final)

(iii) Los Errores Crticos para el Negocio deben estar relacionados con otras mediciones de resultados del negocio (ej., costos).

f) Debe existir un claro umbral de resultados, por ejemplo pasa/no pasa, que debe, co-

mo mnimo, basarse en los puntajes del RAC en Precisin Error Crtico para el

Usuario Final, Precisin Error Crtico para el Negocio y Precisin Error Crtico de

Cumplimiento. Un RAC no puede aprobar el monitoreo si comete Errores Crticos.


g) Se forma al personal que realiza el monitoreo y se lo calibra al menos trimestral-

mente utilizando un enfoque cuantitativo que mide la calibracin a nivel del atributo

en comparacin con un referente o indicador estndar. La calibracin debe asegurar

consistencia en la evaluacin entre los diferentes monitoreadores.

h) Las evaluaciones y puntajes suministrados por los monitoreadores a los RACs se re-

visan continuamente a fines de asegurar la consistencia con el referente o Norma.

2. El PSIC debe analizar los resultados de monitoreo y tomar acciones al nivel del programa.

a) El PSIC debe establecer una frecuencia de monitoreo en base a la comprensin de las impli-

cancias estadsticas de su tamao de muestra.

b) El PSIC debe identificar problemas al nivel del programa que impacten al desempeo.

c) Se deben tomar acciones al nivel del programa a los fines de mejorar el desempeo.

3. El PSIC debe analizar los resultados de monitoreo y tomar acciones al nivel del RAC indi-

vidual.

a) Se debe monitorear a cada RAC de forma continua.

b) Se debe monitorear al menos una vez por semana a los nuevos RACs durante por lo menos su

primer mes en el puesto.

c) Debe haber un plan para la comunicacin a los RACs de los hallazgos de todas las transac-

ciones monitoreadas, incluyendo feedback tanto positivo como negativo. El plan debe especi-

ficar los cronogramas y la forma de suministro de este feedback.

d) Los RACs que aprueban el monitoreo de transacciones deben recibir los resultados de todos

sus monitoreos y deben ser asistidos por un coach individualmente (one-on-one) en al menos

una muestra de transacciones que alcance el objetivo.

e) Los RACs que no pasan el monitoreo de transacciones deben:

i) Ser asistidos por un coach individualmente (one-on-one) en todas las transacciones que

no alcancen el objetivo.

ii) Ser monitoreados ms frecuentemente a los fines de determinar si la desaprobacin es un

caso aislado o sintomtico de bajo desempeo.

f) Para aquellos RACs que repetidamente desaprueban los monitoreos de transacciones, se de-

ben implementar acciones correctivas. El enfoque del PSIC para la toma de acciones correc-

tivas debe contar con la opcin de remocin de RACs que repetidamente cometen errores

crticos en el manejo de transacciones con el usuario final, hasta que se tome una accin co-

rrectiva efectiva.


2.5 Pronsticos, Planificacin y Programacin del Personal (120 Puntos)

El PSIC debe pronosticar y programar los requisitos de planificacin del personal de manera de cumplir con las demandas del volumen de transacciones para alcanzar los objetivos de servicio y eficiencia.

1. Desarrollo de Pronsticos: El PSIC debe comprender su volumen histrico, TMO o tiempo de manejo de transacciones y reductores y debe pronosticar el volumen futuro para cada tipo de transaccin (por ej. llamadas, e-mail, Internet, fax, correo) con la frecuencia que sea apropiada basndose en el modelo utilizado para establecer los requisitos de demanda (2.5.2).

a. El PSIC debe medir y aplicar RUICA (ver glosario) a la precisin del pronstico de volumen para la Planificacin. El Pronstico de Planificacin debe tener en cuenta el tiempo de desfasaje operacional tanto para la contratacin como para la formacin. Como mnimo, la precisin del pronstico de planificacin se debe calcular semanalmente.

b. El PSIC debe medir y aplicar RUICA (ver glosario) a la precisin de las siguientes entradas pronosticadas para la creacin de programaciones. Estos pronsticos deben considerar el tiempo de desfasaje para la creacin de programaciones.

i. La Precisin de Pronsticos de Volumen de transacciones Como mnimo la precisin del pronstico de volumen debe ser calculada a nivel del intervalo

ii. La Precisin del de Pronsticos de TMO o tiempo de manejo Como

mnimo la precisin del pronstico de TMO o tiempo de manejo debe ser calculada a nivel diario

2. Requisitos de Demanda: El PSIC debe utilizar dos modelos cuantitativos.

a) El PSIC debe usar un modelo cuantitativo para determinar la cantidad de personal requerido (frecuentemente denominado modelo de plan de capacidad). El clculo de la cantidad de personal requerido, se debe realizar con la suficiente anticipacin como para permitir los tiempos necesarios para reclutar y formar al nuevo personal.

b) El PSIC debe usar un modelo cuantitativo para crear programaciones para el perso-nal requerido (usualmente denominado modelo de programacin de gestin del work force [WFM]).

c) Ambos modelos deben incorporar pronsticos de 2.5.1 para:

(i) Tiempo Medio Operativo (TMO) o Tiempo de Manejo de Transaccin.

(ii) Volumen

(iii) Reductores

(iv) Objetivo de Nivel de Servicio o Duracin de Ciclo


3. Programacin

a) Se deben establecer e implementar programaciones que minimicen la variacin entre los requisitos de demanda (de 2.5.2) y la capacidad de dotacin para los siguientes intervalos:

(i) Tiempo Real: intervalos de 30 minutos.

(ii) Transacciones Diferidas: Intervalos apropiados para el objetivo de duracin de ciclo

b) El enfoque de programacin del PSIC debe:

(i) Considerar ambos su objetivo de Nivel de Servicio y su objetivo de Eficiencia/Costos

(ii) Describir claramente las reglas para minimizar el sobre-dimensionamiento o el sub-dimensionamiento al nivel de los intervalos. Estas reglas deben ser consistentes con la declaracin de la direccin del PSIC e implementarse segn diseo.

c) Peridicamente, el PSIC debe (al menos semestralmente):

(i) Evaluar sus reglas de programacin y sus prcticas de trabajo para identificar aquellas reglas/prcticas que estn limitando su capacidad de planificar la dotacin de acuerdo a los requisitos de demanda pronosticados.

(ii) Cambiar sus reglas de programacin y sus prcticas de trabajo con el fin de minimizar la variacin entre los requisitos de demanda pronosticados y la capacidad de dotacin.

d) Las programaciones resultantes deben implementarse segn diseo.

4. Gestin en Tiempo Real El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para:

a) La planificacin y programacin del personal de corto plazo (por ej., da y/o semana corriente) cuando el plan para el da y/o semana corriente es inconsistente con los datos utilizados para crear la programacin original (cerrada) (por ej., si se estima que el ausentismo, TMO, formacin o volumen ser ms alto que el originalmente pronosticado.).

b) Tomar acciones durante el da cuando el desempeo real es significativamente diferente de los supuestos utilizados para crear el pronstico y/o la programacin (por ej., los volmenes de transacciones o el TMO [Demanda] se encuentran significativamente por encima o por debajo de los niveles pronosticados).


c) La toma de acciones cuando se presentan condiciones anormales (por ej., disminucin de la disponibilidad/lentitud o fuera de servicio de las telecomunicaciones o sistemas)

d) La medicin y gestin de la Adhesin (Oferta) a nivel del intervalo

5. Asignacin de Transacciones - El PSIC debe:

a) Usar un enfoque estructurado documentado para la asignacin de transacciones (esto puede incluir la asignacin de transacciones entre centros o dentro de los centros) en los escenarios ms probables, incluyendo:

(i) Operaciones Normales dentro de niveles pronosticados.

(ii) Condiciones anormales que puedan presentarse.

(1) Los volmenes de transacciones o el TMO estn significativamente por encima o por debajo de los niveles pronosticados.

(2) Disminucin de la disponibilidad/lentitud o fuera de servicio de los centros, telecomunicaciones o sistemas.

(3) Niveles de planificacin muy por debajo o por arriba de lo programado (por ej.: mal tiempo)

b) Revisin del enfoque estructurado de asignacin de transacciones al menos cada 3 meses y hacer los ajustes necesarios para asegurar que las polticas y procedimientos optimizan el desempeo de la red PSIC/RAC. Esta revisin debe considerar la precisin de ruteo del IVR.

c) Ruteo de transacciones a centros especficos, colas, y RACs de acuerdo al enfoque estructurado. Esto incluye la consideracin del uso de ruteo en base a las habilidades.

d) Donde el PSIC est gestionando un entorno de cola compartida, se debe monitorear el desempeo global al nivel de la red y del centro en tiempo real, incluyendo segn sea apropiado:

(i) Puntualidad: Nivel de servicio/TME, Tasa de abandono y Pendientes.

(ii) Ocupacin y/o Utilizacin e) Tomar acciones correctivas cuando el desempeo no alcanza los requisitos.


2.6 Cumplimiento (50 Puntos) El PSIC debe asegurar el cumplimiento de requisitos regulatorios y proteger la informacin y los datos sensibles y propietarios del Usuario Final.

1. El PSIC debe tener una poltica de privacidad documentada que considere cualquier requisito legal y defina:

a) Cmo se asegurar el cumplimiento con los requisitos regulatorios Internacionales, Nacionales, Estatales y Federales.

b) Cmo se proteger la privacidad del usuario final.

2. El PSIC debe documentar sus procedimientos para reforzar el cumplimiento y proteger la privacidad del usuario final.

3. El PSIC debe verificar que estos procedimientos son implementados segn diseo, que aseguren efectivamente el cumplimiento y protejan la privacidad del usuario final.

4. Cualquier violacin de cumplimiento o de la poltica de privacidad debe ser considerada un Error Crtico.


2.7 Tecnologa (50 Puntos)

El PSIC debe tener enfoques para la implementacin y gestin de soluciones tecnolgicas a fin de proveer altos niveles de servicio tanto a usuarios finales como a usuarios internos.

Los sistemas de Tecnologa se definen como

Sistemas de Contacto con Clientes,sistemas con los que el cliente interata directamente.

Sistemas de Produccin, sistemas que son usados por el PSIC / E-PSIC para desarrollar un PCRC

Sistemas de Soporte, sistemas que son necesarios para ayudar a gestionar el centro

1. Para cada Sistema de Contacto con Clientes (por ej: IVR de Ruteo de Llamadas, IVR de Au-to Atencin, Sitios Web de Auto Servicio, Auto Help y Auto soporte) que el PSIC utiliza, el

PSIC debe asegurar que:

a) El sistema debe someterse a una evaluacin de aceptacin por parte de los usuarios a fin de asegurar que logra el soporte al usuario que se pretende de manera correcta y eficiente.

b) El PSIC debe definir un ciclo regular de revisin del sistema para asegurar que el mismo se encuentra actualizado respecto de los cambios que se producen en el negocio y que el sistema funciona segn diseo.

c) Se debe hacer la medicin de la satisfaccin respecto del sistema:

(i) La Satisfaccin del Usuario Final respecto del sistema debe incluirse en las

encuestas de Satisfaccin del Usuario Final y se deben tomar acciones sobre

los Insatisfactores del Usuario Final.

(ii) Se debe recabar feedback del personal de primera lnea del PSIC en relacin

con la usabilidad y funcionalidad del sistema.

d) El PSIC debe medir y gestionar todas las mtricas requeridas en el Anexo 1 y 2 para el sistema que aplique.

e) La tecnologa e implementacin debe ser diseada para mejorar la interaccin con usuario final.

(i) La informacin recogida a travs del sistema debe ser usada por los RACs o el sistema para encargarse de las necesidades del usuario final.

(ii) Las instrucciones y comandos requeridos deben ser consistentes con las comunicaciones externas y/o el lenguaje intuitivo; por ej., si el sistema utiliza un trmino especfico, el usuario entiende correctamente qu es lo que significa.


(iii) El sistema debe poder permitir su recuperacin si el usuario comete un error en el ingreso de datos; es decir, los usuarios que utilizan el sistema deben poder retornar a un comando o men previo cuando el proceso que seleccionaron no es el que queran o no lo comprenden.

2. Para todos los Sistemas de Produccin, (por ej: Sistemas Telefnicos/Conmutadores Telefnicos, Lneas de Telecomunicaciones e Infraestructura de Red, Discadores

Predictivos Salientes,Base de Conocimientos,Sistemas CRM, Sistemas de Gestin de

Email,soluciones proactivas/reactivas de Redes Sociales) usados por el PSIC, el PSIC debe:

a) Medir y gestionar todas las mtricas requeridas en el Anexo 2,

b) Contar con un enfoque estructurado respecto del manejo de cadas de servicio de los sistemas, incluyendo redundancia.

3. Para todos los Sistemas de Soporte (por ej: Monitoreo de Calidad /Monitoreo de Transacciones, Sistemas de Reporte, Sistemas de Recursos Humanos) usados por el PSIC, el PSIC debe:

a) Asegurar que la tecnologa se utiliza al mximo de su capacidad para mejorar la satisfaccin del Usuario Final, del Cliente, del PSIC, y Calidad, Servicio y Eficiencia.


2.8 Gestin del Desempeo de Vendors y Proveedores Clave (40 Puntos) El PSIC debe gestionar el desempeo de sus vendors (aquellos que desarrollan PCRCs) y proveedores clave (aquellos que desarrollan PCAs).

1. El PSIC debe contar con una definicin documentada (tal como un contrato, un acuerdo de niveles de servicio o una carta) de sus requisitos para cada vendor o proveedor clave.

2. Para los vendors la declaracin de requisitos debe incluir los siguiente:

a) Identificacin de las reas de requisito clave (por ej: servicios, calidad, costos y vo-lumen)

b) El tipo de soporte que el PSIC requiere

c) Tipos y volmenes anticipados de transacciones

d) La medicin del PSIC del xito del vendor incluyendo mtricas clave del negocio y objetivos

e) La provisin para la Continuidad del Negocio en caso de interrupcin del servici

f) Cumplimiento de requisitos legales y regulatorios

3. El PSIC debe analizar trimestralmente el desempeo de cada uno de sus vendors o proveedores clave. El PSIC debe brindar feedback de desempeo por escrito a cada uno de sus vendors o proveedores clave al menos una vez cada 6 meses.

4. Se deben desarrollar planes de acciones correctivas en los casos en que el desempeo de un vendor o proveedor clave fuera deficiente.


2.9 Continuidad del Negocio (40 Puntos) El PSIC debe establecer un plan documentado que clarifique el enfoque del PSIC frente a la provisin de servicio durante interrupciones menores (de hasta 6 horas) y la recuperacin luego de interrupciones de larga duracin.

1. El PSIC debe conducir una evaluacin de riesgo de los problemas potenciales que puedan amenazar el correcto funcionamiento de la operacin de contacto con clientes, y desarrollar planes de contingencia para los problemas con ms probabilidades de acontecer.

2. Interrupciones Menores de Servicio: El PSIC debe establecer un plan documentado que clarifique su enfoque con respecto de la continuidad del servicio y la integridad de los datos durante las interrupciones de hasta seis horas de duracin, tales como las provocadas por fallas en el suministro de energa o un desperfecto en las computadoras o en el sistema de telecomunicaciones. a) Los planes para la continuidad del servicio deben estar alineados y ser consistentes

con los enfoques de Gestin en Tiempo Real y Asignacin de Transacciones bajo condiciones anormales (ver Item 2.5 Pronsticos, Planificacin y Programacin)

b) Se debe poder demostrar que estos planes han sido efectivos, ya sea por medio de simulacin o por sucesos reales, en los ltimos doce meses.

3. Interrupciones de largo plazo: El PSIC debe establecer un plan documentado que clarifique su enfoque con respecto al reinicio de las operaciones despus de hechos de desastre natural, incendio u otros eventos de fuerza mayor que interrumpan la prestacin del servicio durante ms de seis horas. Estos planes deben incluir procedimientos para:

a) Mantener o restaurar el servicio.

b) Asegurar la integridad de los datos durante la transicin. c) Minimizar el tiempo de inactividad

4. El personal correspondiente debe comprender cabalmente el enfoque para la recuperacin tanto de las interrupciones menores como las de larga duracin y este enfoque debe incluir objetivos claros de restauracin de:

a) Lneas telefnicas, PBXs, conmutadores y distribuidores automticos de llamadas (ACD).

b) Servidores y computadoras.

c) Aplicaciones de software utilizadas en la prestacin de servicios y productos. d) Transacciones electrnicas, incluyendo todo tipo de interfaces de comercio

electrnico.


2.10 Reportes e Integridad de los Datos (60 Puntos) El PSIC debe reportar en todas las mtricas requeridas.

1. Para todas las mtricas requeridas, el PSIC debe asegurar que los datos:

a) Son Recolectados

b) Son ntegros. Todos los datos deben ser:

(i) Significativos: Reflejan lo que el requisito pretende medir.

(ii) Objetivos: La metodologa usada para recolectar los datos no es engaosa.

(iii) Precisos: Numricamente correctos y no engaosos.

(iv) Representativos: Reflejan la poblacin subyacente.

2. Los reportes deben estar disponibles para el personal apropiado.


2.11 Captura y Anlisis del Feedback del Usuario Final (60 puntos) El PSIC debe asegurar un enfoque estructurado para capturar, evaluar y tomar las acciones adecuadas sobre el feedback obtenido de los usuarios finales.

1. El enfoque estructurado debe a. Reunir el feedback de los usuarios finales acerca de los productos de los clientes,

servicios, polticas de servicio y soporte, procesos y procedimientos o cualquier aspecto de la gestin del usuario final mediante cualquier canal que el cliente utilice.

i. El PSIC debe reunir el feedback de las interacciones con usuarios finales que se manejan en el transcurso de la prestacin de un servicio normal. No se requiere que el PSIC solicite feedback de forma proactiva.

ii. Las fuentes de feedback pueden incluir pero no limitarse a: las quejas, la informacin capturada durante el monitoreo de transacciones, encuestas de satisfaccin, anlisis de detractores o usuarios finales insatisfechos, y feedback recibido por parte del personal de primera lnea.

b. Identificar las razones por las que los usuarios finales contactan al PSIC. 2. En base al anlisis de los datos reunidos en el punto 1, el PSIC debe identificar, cuantificar y

comprender la relativa importancia de los factores que tienen un impacto significativo en la empresa o en la capacidad del negocio del cliente para generar altos niveles de experiencia del usuario final, resultados de ingresos o de costo-eficiencia.

3. El PSIC debe tomar acciones sobre los factores controlables por el PSIC y asegurar que se provey al cliente con la informacin necesaria que le permita tomar acciones efectivas.


3.0 Recursos Humanos (500 Puntos)

Alcanzar los objetivos de desempeo y mejorar los niveles de los resultados requiere de una fuerza de trabajo apropiadamente formada, instruida y motivada. La Categora 3.0 requiere que los PSICs tengan enfoques de gestin de recursos humanos que permitan a todo el personal brindar productos y servicios de calidad en forma efectiva y eficiente.

3.1 Definicin del Puesto de Trabajo (60 Puntos) El PSIC debe poseer, por escrito, claras definiciones de las habilidades mnimas y conocimientos requeridos para cada Puesto Clave Relacionado con el Cliente (Puesto CRC).

1. Para cada Puesto CRC, el PSIC debe demostrar que las habilidades mnimas y los conocimientos requeridos son los apropiados para el puesto y que cubren todas las habilidades y los conocimientos requeridos para desempearse en el mismo, no solamente aquellos requeridos para ser contratado para la posicin.

2. Las habilidades mnimas y conocimientos requeridos para desempearse en el puesto deben ser verificables (ver 3.4 Verificacin de Habilidades y Conocimientos).


3.2 Reclutamiento y Contrataciones (80 Puntos) El PSIC debe reclutar personal que tenga altas probabilidades de desempearse exitosamente en los Puestos Clave Relacionados con el Cliente (Puestos CRC).

1. El PSIC debe establecer una lista de requisitos mnimos de contratacin de las personas a ser contratadas para cada Puesto CRC.

2. Los enfoques de reclutamiento y contratacin del PSIC deben identificar y reclutar exitosamente personas con estos requisitos mnimos.

3. Aquellos reclutados con estos requisitos mnimos de contratacin deben tener una alta probabilidad de desempear exitosamente sus Puestos CRC.

4. El PSIC debe medir y gestionar Puntualidad de Reclutamiento y una mtrica de Calidad de Reclutamiento para mostrar que el reclutamiento est controlado (ver Anexo 2 para ms detalles).


3.3 Formacin y Desarrollo (80 Puntos) El PSIC debe proveer la formacin y desarrollo requeridos para todo el personal que se desempea en Puestos CRC para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos requeridos para sus posiciones.

1. Para todo el personal en todos los Puestos CRC, se debe brindar formacin para todas las habilidades mnimas y los conocimientos requeridos para los Puestos CRC (ver 3.1 Definicin del Puesto de Trabajo y 3.2 Reclutamiento y Contrataciones), a menos que el personal sea contratado con esas habilidades y conocimientos mnimos.

2. El PSIC debe definir formalmente un enfoque para la formacin y desarrollo para todos los Puestos CRC. El enfoque del PSIC debe:

a) Identificar el marco o la metodologa (ej.: aula, en cola, entrenamiento en el puesto

de trabajo (OJT), o en base a computadora).

b) Enumerar las habilidades especficas y conocimientos requeridos para cada habilidad

mnima. Por ejemplo, si la habilidad mnima es cmo usar el sistema de la compu-

tadora, las habilidades especficas y conocimientos incluiran una lista de todos los

programas, informacin y datos que un RAC necesitara para acceder al sistema de

la computadora.

c) Identificar al personal autorizado a proveer la formacin.

d) Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado (ver 3.4 Verifica-

cin de Habilidades y Conocimientos).

3. Deben existir re-formaciones formales para el personal existente si cambian los requisitos de habilidades y conocimientos.

4. EL PSIC debe medir y gestionar una mtrica de Calidad de Formacin para mostrar que la formacin para puestos CRC es efectiva (ver Anexo 2 para ms detalles).

5. Al menos anualmente el PSIC debe revisar la efectividad de la formacin de Racs y tomar acciones. Esta revisin debera considerar, sin limitarse a, tasas de aprobacin, desempeo en la operacin de quienes aprobaron la formacin, tiempo insumido por nuevos contratados para alcanzar resultados aceptables de calidad y eficiencia.


3.4 Verificacin de Habilidades y Conocimientos (90 Puntos) El PSIC debe verificar que todo el personal (incluyendo personal indefinido y personal temporario) que se desempea en Puestos CRC, posee todas las habilidades y conocimientos requeridos para el puesto.

1. Para todo el personal en todos los Puestos CRC (incluyendo personal existente) todas las habilidades mnimas y conocimientos definidos en 3.1 Definicin del Puesto de Trabajo, deben ser verificados previamente a la autorizacin al personal para realizar el trabajo.

2. El proceso de verificacin de habilidades de todo el personal que desempea Puestos CRC, debe incluir:

a) Umbrales objetivos de desempeo relacionados con los requisitos mnimos para el puesto (incluyendo todas las habilidades y conocimientos mnimos)

b) El personal que pasa los umbrales mnimos de desempeo, debe ser capaz de desempearse satisfactoriamente en el puesto (por ej, aprobar el monitoreo de transacciones)

c) Documentacin (ej. exmenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.

d) Planes de accin para el personal que falla en demostrar las habilidades y los conocimientos requeridos.

e) El personal indefinido y temporario que se desempea en roles similares debe ser verificado de la misma manera.

f) Re-verificaciones anuales de habilidades y conocimientos.

g) Re-verificaciones de habilidades y conocimientos en funcin de cambios en programas, procedimientos, sistemas, etc.


3.5 Gestin de Desempeo del Personal (50 Puntos) El enfoque del PSIC para evaluar el desempeo individual debe apoyar la Declaracin de la Direccin del PSIC y los objetivos de resultados del negocio.

1. Para personal indefinido y temporario en puestos RACs, el PSIC debe:

a) Al menos trimestralmente, conducir una revisin del desempeo de cada RAC relativa a los objetivos de cada RAC (por ej., adhesin a la programacin, puntaje de monitoreo de transacciones TMO, ausentismo, etc.) e identificar aquellas reas de mejora.

b) Desarrollar y asegurar la implementacin efectiva de los planes de mejora, para las reas en las que el RAC no est alcanzando los niveles de objetivo.

2. Para todo el personal en Puestos CRC, con fechas de finalizacin superior al ao:

a) El PSIC debe llevar a cabo, al menos anualmente, una revisin formal/abarcativa de cada desempeo individual respecto de los objetivos e identificar reas de mejora.

b) Para los RACs, las evaluaciones deben considerar y ser consistentes con los resultados de la verificacin de habilidades y conocimientos (tem 3.4) y del monitoreo de transacciones (tem 2.4).

c) Las evaluaciones deben apoyar a la declaracin de la direccin del PSIC y los objetivos de resultados del negocio.


3.6 Gestin de Feedback del Personal (50 Puntos) El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para solicitar feedback a su personal de manera proactiva, para luego evaluarlo y tomar las acciones apropiadas que surjan a partir del feedback obtenido por parte de los RACs y Supervisores.

1. El enfoque estructurado debe incluir la solicitud proactiva de feedback de RACs y Supervisores al menos trimestralmente, abarcando un alto rango de temas, incluyendo:

a) Los atributos (impulsores) del compromiso del personal, rotacin, ausentismo y satisfaccin y el desempeo actual del PSIC relativo a cada uno de esos impulsores. Esto deben ser solicitado como mnimo trimestralmente.

b) Se debe ralizar una encuesta de satisfaccin del personal al menos anualmente.

2. El PSIC debe proactivamente involucrar a Racs y Supervisores en la identificacin de oportunidades de mejoras de procesos y el desarrollo de recomendaciones.

3. El PSIC debe evaluar, analizar y tomar acciones correctivas efectivas respecto del feedback identificado en los puntos 1 y 2 anteriores que tienen un impacto significativo en el compromiso del empleado y el desmpeo del negocio.

4. El PSIC debe tener un enfoque estructurado para la planificacin de

Documents

Norma COPC PSIC 5.2 r 1.0_esp_mar 14.pdf