Nº 405 Edición Internacional

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Nº 405 • NOVIEMBRE, 2011

EDICIÓN INTERNACIONAL • www.americaeconomia.com

ESPECIAL CIUDADESRánking de las mejores

ciudades para hacer negocios en América

Latina

ESPECIAL EDUCACIÓN EJECUTIVA

¿Quién se hace cargo de las pymes?

LA MANZANA DESPUÉS DE JOBS

El plan del fundador de Apple para mantener el espíritu innovador.

La opinión pública global sigue reconociendo a la región por sus playas antes que por su

crecimiento económico y clima de inversión. Conozca los puntos fuertes y débiles de la

imagen latinoamericana en el mundo.

América

¿Cómo ve

AméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAméricaAmérica

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La opinión pública global sigue reconociendo La opinión pública global sigue reconociendo La opinión pública global sigue reconociendo La opinión pública global sigue reconociendo La opinión pública global sigue reconociendo La opinión pública global sigue reconociendo La opinión pública global sigue reconociendo La opinión pública global sigue reconociendo La opinión pública global sigue reconociendo La opinión pública global sigue reconociendo La opinión pública global sigue reconociendo La opinión pública global sigue reconociendo La opinión pública global sigue reconociendo

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Hoy la cifra bordealos 60 millones.

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Nº 405 / Noviembre, 2011

12 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2011

CONTENIDO

14> AE.COM 16> íNDICE 18> CARTAs 19> MEMO 20> pIsTAs 22> EDITORIAl 24> MOVIMIENTOs 74> NEgOCIADO y fIRMADO

ILUS

TRAC

IÓN

DE

PORT

ADA:

PAT

RICI

O O

TNIE

L

30 >MI pAís COMO MARCA Conozca cómo luchan los países de

América Latina para enfrentar prejuicios

negativos y robustecer su imagen inter-

nacional.

37 >¿Qué TAN BuENO? EE.UU. dio el vamos al libre comercio

con Colombia. No sólo los agricultores

debieran preocuparse.

40 >EspAñA ApAlEADA El próximo gobierno deberá moverse

Las mejores ciudades para hacer negocios en América Latina.

EspEcialciudadEs

rápido para recuperar la confianza del

mercado y sortear una crisis bancaria.

70 >ApplE sIN jOBs El fundador de la manzana se preocupó

de institucionalizar su estilo. Los consu-

midores dirán si lo logró.

58 > RAsCACIElOs O pyMEs Las grandes escuelas latinoamericanas

se internacionalizan, dejando abierto

un enorme mercado para actores más

pequeños.

42

CONTENIDO SP2.indd 12 27/10/11 12:11:52


Los mejores hospitales de A. LatinaAméricaEconomía Intelligence se introdujo en el corazón de la gestión hospitalaria, a través de sus mejores exponentes. En la edición de este año, conozca los mejores 45 hospitales y clínicas, una investigación única en la región.

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¡AméricaEconomía.com lanzó nuevos sitios especializados!

Perú: de espaldas al mitoEl sistema universitario peruano ha estado dominado por creencias y leyendas, debido a la escasa información verifi cable. Para debilitar el mito, revise el segundo ránking que mide la calidad de la oferta de las 30 principales entidades del Péru.

http://rankings.americaeconomia.com/2011/mejores-universidades-peru

Chile: la ruta de la expansiónEn medio del debate sobre la educación superior en Chile, AméricaEconomía Intelligence presenta la tercera medición de la calidad de las universidades, una imperdible investigación que analiza los datos duros de estas casas de estudios.

http://rankings.americaeconomia.com/2011/mejores-universidades-chile

Bancos con resultados récordSi aún no revisa el Especial de Bancos 2011, lo tentamos con el siguiente menú, que de seguro abrirá su apetito por la información exclusiva:-Los 25 mejores bancos de América Latina-Los 250 mayores bancos de la regiónY si su sed de información es más profunda, lo invitamos a acceder al:-Reporte de la industria bancaria latinoamericana-Directorio de ejecutivos bancariosPara acceder a todo lo anterior, pegue esta dirección en su navegador:

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AMÉRICAECONOMÍA.COM

Perú: de espaldas al mito

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ÍNDICE DE EMPRESAS La página corresponde a la primera mención de la compañía en el artículo

A-B-C

Achilles ....................................................28

Alas Doradas ............................................74

Alpargatas ................................................74

Alsea ........................................................74

Amazon ....................................................25

América Móvil ...................................27, 74

Apple ..................................................25, 72

Araujo Ibarra & Asociados ......................38

Arcor ........................................................20

Bimbo .......................................................74

Boston Consulting Group ........................64

Brasil Foods .............................................74

Cemex ................................................20, 60

Centenial Group .......................................74

Citrix ........................................................28

Codelco ..............................................28, 74

Cuevana ....................................................27

CWT .........................................................74

E-F-G

Ecopetrol ..................................................28

Endesa ......................................................64

ESADE .....................................................62

ESAN .......................................................62

ESIC .........................................................62

Fenosa ......................................................28

Fundación Dom Cabral ............................62

Fundación Imagen ....................................35

FutureBrand .............................................30

GasNatural ...............................................28

GE ............................................................26

Google ......................................................25

Grupo Coen ..............................................74

H-I-J

Harvard Business School .........................66

Huawei .....................................................26

IAE U. Austral .........................................62

Ibope Media .............................................26

IDE ...........................................................62

IE ..............................................................62

IESA .........................................................62

IESE .........................................................62

IFC ...........................................................74

Imagen ......................................................56

ING Group ...............................................74

ITAM ........................................................62

JBS ...........................................................32

K-L-M-N

Kellog Northwestern U. ...........................62

Kirin .........................................................20

Legislex.com ............................................37

Lew´Lara\TBWA .....................................32

Maxcom ...................................................27

Mercer ......................................................64

Movistar ...................................................28

Natura .......................................................32

P-S-T

Promperú ..................................................34

Saipem SpA .............................................74

Sara Lee ...................................................74

Schincariol ...............................................20

Sección Amarilla ......................................24

Starbucks ..................................................74

Sumaq ......................................................63

Telefónica ...........................................27, 64

U-V-Z

U. Adolfo Ibáñez ......................................62

U. Anáhuac Norte ....................................62

U. Católica de Chile .................................62

U. del Desarrollo ......................................62

U. Externado de Colombia .......................62

U. San Francisco ......................................62

U. Torcuato Di Tella .................................62

Uniandes ..................................................62

Unicon ......................................................63

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AméricAEconomíA es una publicación mensual de nanbei Ltd. impresa en Gráfica Andes, en Santiago, chile. méxico, franqueo pagado. Publicación Periódica. registro PP09-0011. certificado Licitud de Título nº 4090. certificado Licitud de contenido nº 3346. AméricAEconomíA is a nanbei Ltd. monthly publication.

DIRECTORElías Selman C.

VICEPRESIDENTA EJECUTIVAGloria Landabur C.

DIRECTOR EDITORIALFelipe Aldunate M.

DIRECTOR DE ARTEÁlvaro Araya Urquiza

DIRECTOR ESTRATEGIA DIGITAL Rodrigo Guaiquil C.

EDITOR EJECUTIVO Carlos Tromben

EDITOR ADJUNTORodrigo Lara Serrano

EDITORES Fernando Chevarría (Lima)Paula Pacheco (São Paulo)Juan Pablo Rioseco (Santiago)Gisela Raymond (Guayaquil)

REPORTEROSMaría Enrile y Ximena Bravo (Santiago), Graziele Dal-Bo (São Paulo), Natalia Vera (Lima), David Santa Cruz (Ciudad de México), Jenny C, González (Bogotá), Juan Pablo Dalmasso (Córdoba), Guillermo Pellegrino (Montevideo)

CONSEJEROS EDITORIALES Peter Hakim (Washington), Enrique García (Caracas)

COLUmNISTAS ESTAbLES Susan Kaufman Purcell, Félix Peña, Javier Santiso, John Edmunds, Raúl Rivera, Jerry Haar

EDITOR DE fOTOGRAfíA Miguel CandiaDISEÑADORES Sebastián Caro, Riffka Schiro-kauerILUSTRACIONES Patricio OtnielCORRECTOR DE PRUEbAS Mario Pozo V.

AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE(Estudios y Proyectos Especiales)DIRECTOR Jaime Contreras SoriaINVESTIGADOR SÉNIOR Andrés AlmeidaANALISTA fINANCIERO Catherine LacourtANALISTA ESPECIAL CIUDADES Marco Ceballos

AMÉRICAECONOMÍA.COMEDITORLino Solís de OvandoPERIODISTAS Daniela Arce, Mercedes Castro, María Soledad Carlini, Patricio Díaz, Gonzalo Espinace, Sergio Jara, Gastón Meza, Pablo Albarracín y Christopher Holloway, Jennifer Roig.DESARROLLO Leonardo Cabrera, José Fuentes, Luis Silva, Ángel Vásquez.

ÁREA DE MARKETINGJEfA DE mARkETINGConsuelo AlcaínoONLINE PRODUCT mANAGERCarol Kast

ÁREA DE OPERACIONESJEfE DE PRODUCCIÓN y DISTRIbUCIÓNMatías Agurto

CHAIRmANRobert R. Paradise AmEricAEconomiA magazine (USPS #023106) is published monthly in Santiago, chile by AméricAEconomíA. AméricAE-

conomíA is distributed in the United States by DL Distribution Group, 7301 SW 100 ct, miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at miami, Florida. PoSTmASTEr: send address changes to DL DiSTriBUTion GroUP 7301 miami, FL 33173-4651

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Perú endureceLo que dice la nota periodística, (“Cuando los números mienten”, AméricaEconomía Nº 403, septiembre, 2011) también es cierto aquí en Perú. Recientemente el FONAFE, la entidad que supervisa a las empresas estatales, emitió disposiciones severas para penalizar a los directivos que han permitido que se cometan fechorías en los estados financieros. Asimismo, la SMV (supervisora del mercado de valores peruano) dio normas para determinar la responsabilidad de los directores, gerentes y auditores externos.

Luis Huamán PalaciosLima, Perú

Ingratitud españolaEn el pacto entre Pemex y Sacyr para votar conjuntamente en Repsol, (“La venganza de Moctezuma”, AméricaEconomía Nº 404, octubre, 2011) me sorprende la falta de sentido de globalización de la petrolera española y de diversos funcionarios ibéricos. En México existe una casi total apertura a las inversiones extranjeras, incluidas las españolas, no habiendo allá la misma reciprocidad. De cualquier manera, auguro que este asunto se resolverá

favorablemente para Pemex, debido a que en ningún país se puede aplicar retroactivamente la ley en perjuicio de persona alguna, tal como fue el caso de la modificación al reglamento del Consejo de Administración de Repsol después de realizarse la inversión de Pemex.

Ramón Serrano BéjarMéxico DF, México

Costos del nacionalismoYa en los 80 los argentinos comprábamos televisores y otros electrodomésticos mucho más caros que los que provenían del exterior (“Industria casi antártica”, AméricaEconomía Nº403, septiembre, 2011). Siempre fueron industrias de armado, que nunca florecen tecnológicamente. Ni hablar de los testaferros de los gobiernos que se convierten de un día para otro en industriales tecnológicos. Resultado de todas estas mentiras nacionalistas: un pequeño grupo hace dinero mientras que un gran número de empleados queda en la calle y, por supuesto, una gran mayoría de compradores quedan coaccionados a pagar más. Pero todo avalado con frases retóricas como: “compre nacional”.

Roberto C. Mussini, Buenos Aires, Argentina

Uribe topConozco Colombia desde hace muchos años y nunca progresó como lo hizo durante los ocho años de gobierno de Álvaro Uribe, con todos los errores que pudo cometer (“Uribe bajo fuego”, AméricaEconomía Nº 403, septiembre, 2011) Ojalá el presidente Santos pueda continuar llevando a Colombia por el camino del progreso y jamás ocurra lo que nos ha sucedido en Venezuela.

Darío LunaCaracas, Venezuela

Cómo ContaCtarnos

Cartas al direCtor:[email protected]

susCripCión:méxico: 01800 [email protected] poniente 2318-407, puebla, méxicoempresa de publicaciones rep s.a.Guatemala: 2360 2554 / 2362 [email protected]: Julio lemus G.

internacional: +56 2 2909500atencionclientes@americaeconomia.comwww.americaeconomia.com/suscripcion

atenCión y serviCios al susCriptor:+56 2 2909500 /[email protected]. / www.americaeconomia.com/servicios

Compra de dereChos de reproduCCión de textos e imáGenes de amériCaeConomía:Contacte a Wp sindycate service: maria n. [email protected] de reportaJes impresos o ediCiones antiGuas:+56 2 2909500 /[email protected]

para ContaCtar a alGún periodista o editor: Comuníquese con alguna de las siguientes oficinas editoriales.CIUDAD DE MÉXICO +5255 5254 2400GUAYAQUIL +5934 2327 200LIMA +511 610 7272MIAMI +1305 648 9071SANTIAGO +562 290 9400SÃO PAULO + 5511 3097 7666

para Comprar o Consultar por publiCidad:Consulte en la ofiCina ComerCial más CerCana:direCtora ComerCial ee.uu. Verónica [email protected]+1305 648 9071Gerente ComerCial méxiCo Rafael Solí[email protected]+5255 5254 2400ventas publiCidad Jennifer Price (Miami), Tanya Mejía Maya (Ciudad de México)Gerente de ventas Chile Carmen [email protected]+562 290 9400ventas ChilePaula Contreras, Claudia Roloff, Paula Barra+562 290 9400direCtora ComerCial perú Alejandra [email protected]+511 610 7210ventas perúPatricia Anduaga, María Claudia Díaz-Dulantoventas arGentina Claudia [email protected]+5411 4612 7723 / +5415 5511 8723ventas brasil Eduardo [email protected]+5511 3097 7650ventas Costa riCa Guillermo Galá[email protected]+506 2225 6861ventas CentroamériCa Carmen [email protected]+562 290 9400eJeCutivo internaCional diGital Alberto [email protected]+562 290 9433Jorge Cerna [email protected] +562 290 9405

también puede ContaCtarse Con nuestros representantes internaCionales en:ALEMANIA Michaela Justi +4959 56 020 121ESCANDINAVIA Finn Greve Isdahl +4755 92 5192ESPAÑA Luis Andrade +3491 441 6266FRANCIA Patricia Goupy +331 4143 7057ITALIA Carlo E. Calcagno +3902 670 73383REINO UNIDO David Todd +4420 7538 5811SUIZA Hans Otto +411 269 7070

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NOVIEMBRE, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 19

MEMO

La crisis económica actual es una manifestación de los cambios en las relaciones de

poder en el mundo. Las deudas y la insolvencia están hoy en los países que siempre se con-sideraron como las prime-ras economías del mundo, mientras que un grupo de países de ingreso medio y bajo son los que se llevan el dinamismo económico y el incremento del aho-rro. El nuevo mundo que surja de esta crisis tendrá a nuevos países en roles protagónicos. ��Será eso lo que suceda con las nacio-nes latinoamericanas? La portada de esta edición va dedicada a un análi-sis sobre la percepción que el resto del mundo tiene sobre los paí-ses latinoamericanos. Queríamos saber si la opinión pública global percibe el crecimiento que están teniendo muchas de nuestras economías. Para ello nos apoyamos del estudio que anualmente prepara la con-sultora FutureBrand, especializada en el estudio de las percepciones y atributos que la gente asocia a los distintos países del planeta y que este año AméricaEconomía difunde de manera exclusiva. Con excepción de Costa Rica, Brasil y Chile, los resultados no son muy halagadores. El mundo tiene aún

mucho desconocimiento sobre los países latinoamericanos. Y lo que sí se conoce está muchas veces asociado a percepciones negativas sobre su seguridad, la

calidad de vi-

da y los servicios que se ofrecen en la región. Las playas y el turismo siguen sien-do nuestras principales forta-lezas en el imaginario global.

Esta edición incluye también nuestro tradicional ránking de las mejores ciudades para hacer ne-gocios en América Latina. Se trata de un reporte complementario al

de países, pero que analiza desde una perspectiva distinta el desa-rrollo de la región a través de la calidad de sus ciudades para ofre-cer mejores estándares de vida y oportunidades empresariales. Este

estudio no se basa en percepciones, sino que es un análisis basado en la recopilación de mu-chos datos duros sobre las mayores ciudades de la región. Miami, São Paulo y Santiago siguen peleando por los prime-ros lugares, mientras que una nueva generación de ciudades más pequeñas alcanza mejores posicio-nes entre las selvas de cemento latinoamericanas.

Son dos maneras de reflexionar sobre el posi-cionamiento global de Amé-rica Latina. Una a través de las percepciones que el mundo tiene de los países y la otra, sobre el análisis de los datos objetivos de sus ciudades más relevan-tes. Como verá, realidad y percepción llevan a resulta-dos diferentes, generando

brechas que hay que trabajar disminuir. Eso es clave para que la región alcance su potencial.

PERCEPCIÓN Y REALIDAD

la región alcance su potencial.

Felipe Aldunate M.Director Editorial

países que siempre se con-sideraron como las prime-ras economías del mundo, mientras que un grupo de países de ingreso medio y

surja de esta crisis tendrá

protagónicos. ��Será eso lo que suceda con las nacio-

nos apoyamos del estudio que anualmente prepara la con- da y los servicios

oportunidades empresariales. Este estudio no se basa en percepciones, sino que es un análisis basado en la recopilación de mu-chos datos duros sobre las mayores ciudades de la región. Miami, São Paulo y Santiago siguen peleando por los prime-ros lugares, mientras que una nueva generación de ciudades más pequeñas alcanza mejores posicio-nes entre las selvas de cemento latinoamericanas.

Son dos maneras de reflexionar sobre el posi-cionamiento global de Amé-rica Latina. Una a través de las percepciones que el mundo tiene de los países y la otra, sobre el análisis de los datos objetivos de sus ciudades más relevan-tes. Como verá, realidad y percepción llevan a resulta-dos diferentes, generando

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SIGUIENDO LA PISTA

Montescos y Capuletos: segunda parteDIJIMOS: La japonesa Kirin realizó una oferta de US$ 2.570 millones por la sociedad de inversiones de Adriano y Alexandre Schincariol que controla el 50,45% del capital social de la cervecera brasileña Schincariol. El otro 49,55% pertenece a Jagandil, sociedad que agrupa a sus primos Gilberto, Daniela y José Augusto, quienes interpusieron una demanda para reclamar su derecho preferente. Un tribunal de São Paulo accedió a la demanda y suspendió temporalmente la operación (“Montescos y Capuletos”, AméricaEconomía Nº 404, octubre, 2011).

LO NUEVO: Finalmente, un tribunal brasileño despejó el camino de Kirin para hacerse con el control de Schincariol. El fallo revocó

la medida cautelar interpuesta anteriormente a los accionistas minoritarios que reclamaban su derecho de preferencia en la

participación.

Cemex se sinceraDIJIMOS: El 22% de las ventas se realizan en EE.UU., donde la industria de la construcción tiene una lenta recuperación y Cemex aumentó su cuota de mercado en 2007 al adquirir la empresa australiana Rinker en US$ 15.500 millones. ¿Apuesta imprudente? (“Cemex se desapalanca”, AméricaEconomía Nº 401, julio, 2011).

LO NUEVO: Una de las opciones para que la cementera pueda saldar su deuda es la de la escisión. Un informe de Credit Suisse señaló que escindir las regiones de México, Sudamérica y América Central y el Caribe –algunas de sus operaciones con el crecimiento más rápido– podría ayudar a Cemex a acelerar su desendeudamiento.

Galletitas para todosDIJIMOS: Dentro de Argentina, el dominio de Arcor es mayor que en el resto de los países. Con una venta consolidada cercana a los US$ 2.600 millones en 2010, la empresa espera un 15% de incremento de su facturación para este año (“Una empresa a pedir de boca”, AméricaEconomía Nº 402, agosto, 2011).

LO NUEVO: Arcor está realizando una inversión de US$ 103 millones en su planta de galletas en Buenos Aires. Según explicaron en la compañía, se construirán una nueva nave y nuevas líneas de producción que agregarán 45.000 m2 a los 41.000 ya existentes.

Marihuana popularDIJIMOS: En un país en que tres de sus presidentes han reconocido haber fumado marihuana alguna vez en su vida, la necesidad por encontrar políticas más realistas que sintonicen con el reconocimiento social que tienen las drogas, especialmente la marihuana, ha encontrado acogida en líderes globales de todos los signos políticos (“La otra libertad”, AméricaEconomía Nº 404, octubre, 2011).

LO NUEVO: Según una encuesta de Gallup, un 50% de los estadounidenses está a favor de la legalización de la marihuana. Es el porcentaje más alto en la historia del país y un salto de más de cuatro puntos respecto del nivel de aprobación de hace un año. En contrapartida, un 46% de los encuestados prefiere mantener la prohibición.

Pagani sigue creciendo con Arcor.

Schicariol finalmente

brindó con Kirin

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EDITORIAL

Cada año, Guatemala, Honduras y El Salvador tienen más asesinatos

violentos que los 27 países de la Unión Europea combinados. Según la unidad de Drogas y Crimen de Naciones Uni-das, Honduras, con 82,1 asesinatos cada 100.000 habitantes al año, y El Salvador,

con 66, encabezan este ingrato ránking global, que los pone por sobre los países del Medio Oriente o africanos envueltos en conflictos militares de alta escala. Guatemala está en la séptima posición, con 41 homicidios. Es en esos tres paí-ses donde la derrota en la batalla con-tra el narcotráfico es más evidente. La debilidad de sus Estados, la corrupción que caracteriza su institucionalidad, las enormes masas de jóvenes marginados que no estudian ni trabajan y viven en la pobreza, más su débil estructura po-licial, los han convertido en un campo propicio para la acción de los grandes carteles de narcotraficantes. La muerte violenta seguirá siendo el resultado de quienes intenten oponerse a su acción y a la de otros que se suman a esta ola criminal. Los señores de la droga crean AF

P

pequeños ejércitos al darles armas a pandillas delictuales, las que, cuando no trabajan para los carteles, pueden prestarse para servir a otros jefes. Mandar matar a alguien puede costar US$ 500, mientras que las empresas deben destinar un 20% en promedio de sus gastos operativos

a la seguridad de su personal. La violencia disuade además a los inversionistas, en un proceso que podría erosionar aún más el proceso democráti-co. Recientes estudios concluyen que más de la mitad de la población centroamericana está dispuesta a aceptar un golpe de Estado si eso ayuda a mejorar la situación criminal. Una magra perspectiva para una región que venía avanzando en sus institucionalidad

democrática desde que dejó su tradición de guerras civiles y dictadores.

Sin embargo, hay iniciativas que la clase política está emprendiendo y que deben ayudar a lograr resultados. Por ejemplo, las urgentes reformas tributarias, que incrementen la bajísima capacidad de recaudación que tiene el fisco en esos países (en torno al 10% del PIB) y permi-tan financiar políticas de seguridad. Hay que reformar el sistema de partidos, un vacío que las bandas de criminales han usado para actuar directamente sobre el sistema político. Eso sin contar las gran-des transformaciones que deben hacerse en las fuerzas armadas y policiales, y en la provisión de justicia.

No obstante, se requiere una acción mucho más amplia, que cuente con espal-das financieras que los pequeños Estados

centroamericanos no pueden enfrentar. El historial en estos temas diría que hay que buscar la solución en el socio del norte. Pero hay muchas señales que muestran que EE.UU. no repetiría hoy un nuevo Plan Colombia en Centroamérica. Hoy, la agenda de seguridad de EE.UU. no tiene su foco en el hemisferio, como sí lo tenía cuando firmó el Plan Colombia. Además, el menor consumo doméstico en EE.UU. de cocaína ha quitado pre-sión por la distribución de este alcaloide sudamericano. La apertura de muchos de Estados de EE.UU. de probar estrategias que despenalicen el consumo de algunas de ellas, y la difícil situación económi-ca que atraviesa el país, completan un escenario poco apto a asumir nuevas campañas al estilo colombiano.

A eso hay que agregar que la pre-ocupación de EE.UU. es por acabar el tráfico de drogas que afecta a sus ciuda-danos no al de otros países. Hoy, mucha de la cocaína que se administra desde Centroamérica tiene destinos diversos como Europa y los grandes mercados de consumidores que se están generando en la misma América Latina.

Por ello, la respuesta debe venir de la misma región. Los países latinoame-ricanos tienen el dinero y recursos de inteligencia para diseñar un plan adecua-do para abordar el tema de la violencia en Centroamérica. El incremento de la presencia de Brasil en el istmo centro-americano y la tradicional influencia mexicana en la zona pueden ejercer su liderazgo e involucrar a toda América Latina, en lo que podría ser una de las primeras iniciativas de la Comunidad de Estados Latinoamericanos y Caribeños. La instancia podría iniciar una serie de iniciativas conjuntas y más creativas que el prohibicionismo y criminaliza-ción predicados por Washington. Una política consensuada y adecuada para la realidad regional, que deje atrás los errores de la actual.

Pero hay que apurarse. Centroamérica hace que este tema tenga una urgencia como no la tiene ningún otro en Amé-rica Latina. n

UN pLAN URgENTE pARA CENTROAMéRICA

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¿Nota el aire un poco más ca-liente desde hace unos meses? Probablemente no más que de costumbre. Lo que sí es seguro

es que está más pesado. Sucede que la humanidad logró batir otra vez uno de sus récords: envió 36.400 millones de toneladas de CO

2 (dióxido de carbono)

a la atmósfera del planeta en 2010. La cifra más alta de la historia. Y tal peso lo sentirán este mes las cabezas de los delegados de más de 200 naciones reunidos en la ciudad de Durban, en Sudáfrica, para debatir si extender o

MOVIMIENTOS

MEDIO AMBIENTE

El futuro a largo plazo de la civilización se juega en la reunión de Sudáfrica, pero países como EE.UU., China y Brasil prefieren las zancadillas y trampas.

afp

no el Protocolo de Kyoto que vence a finales de 2012.“Nosotros podemos solamente con-siderar un acuerdo que aplique igual fuerza legal a todas las economías grandes”, ha anticipado Jonathan Pershing, enviado especial de EE.UU., en lo que resulta el nudo que proba-blemente lleve al fracaso el encuentro. Ley pareja no es dura, propone Was-hington. Esto es, que no haya cuotas mayores de emisión neta de CO

2 para

las naciones neoindustriales, como India o China. Éstas, a su vez, arguyen

que Europa y Norteamérica contami-naron sin límites por dos siglos, así que son esas economías las que deben disminuir más sus emisiones. En los hechos, se trata de asegurar que, en 2020, la cantidad de CO

2 en el

aire no alcance niveles que empujen la temperatura a superar en 1,5-2 º C por sobre los promedios históricos. Según el grupo Climate Action Tracker (CAT) para ello no tenemos que emitir más de 40 a 44.000 millones de tone-ladas en ese momento. El asunto es que –como van las cosas– ese año va-

humano

Calordemasiado

MOVIMIENTOS SP2.indd 24 28/10/11 12:56:46

MOVIMIENTOS

SERVICIOS

(positivos) de políticas ya planeadas”. O sea, infla las cifras de emisión esperadas para hacer más fácil una “reducción” que no sería tal. Los burócratas de Brasí-lia parecen no darse cuenta de que una cosa son los trucos de política municipal y otra desentenderse del destino de la humanidad.

Reinventandoel amarillo La Sección Amarilla en México apuesta a alianzas con Google, Amazon y Apple para reinven-tarse a sí misma y a su público.

Hace un par de décadas el publicis-ta más famoso de México, Carlos

Alazrraki, creó dos eslóganes: “La cosa es sencilla, consulte la Sección

mos a estar lanzando 54.000 millones de toneladas. ¿Quién tiene que hacer el esfuerzo para que eso no pase?Un enfoque ético que el resto de los países podría imitar es el de Australia y Corea del Sur. En este último caso, 366 empresas, lo que incluye a Sam-sung y Hyundai Steel, iniciaron un plan que podría cortar emisiones por 8,3 millones de toneladas en 2012. En tanto que la cámara de representantes de Australia aprobó un paquete de 19 leyes que crea, entre otras medidas, un impuesto a la emisión de carbono. En la región, lamentablemente, la preocupación parece nula y apta para “picardías”: En enero de 2010 Brasil se comprometió a un reducción del 36% al 39% de sus emisiones para 2020, pero no dijo desde qué “piso”. Ese dato lo reveló en abril pasado. In-sólitamente “proyecta emisiones más grandes provenientes de deforestación y otras fuentes”, revela un informe de CAT. Y también “excluye los efectos

Amarilla” y otro que ase-guraba que el famoso libro “sí funciona y funciona muy bien”. Esos conceptos calaron hondo en el públi-co hasta que apareció algo más sencillo: la web. Justo cuando las búsquedas por internet hacían creer que la empresa desaparecería por obsoleta, la Sección Amarilla decidió unirse

al “enemigo”: firmó un convenio con Google para proveerle las bases de da-tos de anunciantes y compartir parte de las ganancias, mientras que el motor de búsqueda más usado del planeta les da la plataforma ideal. Lo mejor de todo es que, a decir de John Farrell, director general de Google México, las búsque-das patrocinadas no contaminarán a las naturales obtenidas por el algoritmo.Pero no es todo. Hace casi un año que la Sección Amarilla inició un negocio de ventas por internet tipo Amazon. De hecho está asociada con dicha empresa

La alianza con Telmex ofrece a sus abonados un buen medio de pago: el recibo telefó-nico.

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MOVIMIENTOS

para distribuirla en México. Así, la única forma de obtener una Kindle Fire, por ejemplo, es vía Plaza Vip, como se llama el nuevo sitio. En este negocio es también socio estratégico de la telefónica Telmex. Por ello, si no se cuenta con tarjeta de crédi-to, es posible comprar con cuotas mensuales vía recibo telefónico. Más sorprendente aún resulta su acuerdo con Apple, que le permitió ser de los primeros en distribuir el Iphone 4S. “Nos ha ido muy bien. Es increíble la cantidad de alianzas, proveedores, for-mas de pago y cantidad de productos que tenemos ahora”, asegura Benja-mín Podoswa, director general de Sec-ción Amarilla. Imposible negárselo.

Café vacanteFalta de mano de obra ligada a la migración campo-ciudad, bajos sueldos agrarios y de seguridad complican la reco-lección del grano de café.

El café que todos tomamos en el desayuno o tras el almuerzo no

viene de los frascos ni las cafeteras, del mismo modo que la leche con que se lo suaviza no proviene de los sachets o las cajas. Sí, todos sabemos que viene de unos arbustos; lo que pocos saben es que, a diferencia de la leche, todavía hoy la cosecha es manual, y sin recolectores que tomen cada uno de los granos, nuestras tazas estarían vacías. Es el problema que vive hoy Colom-bia. Pese a que octubre y noviembre son los meses de auge de la cosecha,

los recolectores de café escasean.Para solucionarlo varias zonas cafe-teras colombianas están a la caza de recolectores. De miles de recolec-tores. Sucede que el interés de los jóvenes por empleos en las ciudades, los bajos sueldos en el campo y la in-seguridad en algunas regiones afectan ya de manera grave la oferta de mano de obra disponible para la recolección del grano.Como ejemplo, cabe citar a la gobernación del departamento de Antioquia, la cual está buscando 40.000 trabajadores. ¿La razón? Sólo 23 municipios, de los 94 en que se produce café en el departamento, tie-nen disponibilidad de personal. Para intentar solucionarlo, las autoridades del Comité Departamental de Cafe-teros y la Fuerza Pública lanzaron el “Plan Cosecha”, que busca informar, orientar y organizar a los recolecto-res, de modo que puedan ofrecer sus servicios de manera oportuna, con calidad y según la demanda de cada municipio.Aparte del sueldo, el dato esencial pa-rece ser la demanda de seguridad. Es así como 91 de los 125 municipios de Antioquía anunciaron que –además de los 1.480 hombres de nueve pelotones y motorizados– escuadrones especiales protegerán a los recolectores. Otras zonas cafeteras, como el departamento de Risaralda, están haciendo la misma labor. En este caso se trata del plan “Engánchese” para buscar a 10.000 re-colectores y en donde se está ofreciendo capacitación a desempleados de otros sectores para entrenarlos en los métodos de recolección de cosechas.

>Huawei, proveedor de solu-ciones y servicios TIC a nivel mundial, nombró a Stephen Zhu (37), de nacionalidad chi-na, como el primer presidente de Huawei Enterprise para la región de América del Norte. Ésta incluye México, Venezue-la, Colombia, Ecuador, Centro-américa y el Caribe.

>El mexicano Javier Lorenzo (47) fue designado nuevo director general de Zurich Santander Insurance Ameri-ca, compañía resultante de la alianza entre Zurich y Banco Santander. El director general financiero será el francés François Facon (48), la direc-ción general de operaciones recaerá en Bernardino Gómez (39), de nacionalidad española, y al frente de la dirección de desarrollo de productos estará el argentino Raúl Vargas (36).

>El brasileño Orlando Lopes (57) asumió como CEO de IBOPE Media, compañía de monitoreo de audiencias, siendo responsable de las ope-raciones en Brasil y 13 países más. Lopes sustituyó a Flavio Ferrari, también brasileño, que dejó la empresa por motivos personales tras 16 años en ella.

>General Electric designó a Marcelo Soares (55) como el nuevo presidente y CEO de su división GE Energy en América Latina, reemplazando a Rafael Santana (39), quien toma la posición de presidente global del negocio de Turbinas de Gas de GE. Ambos ejecutivos son brasileños.

Stephen Zhu

23 munici-pios, de los 94 cafeteros, disponen de personal.

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MOVIMIENTOS

¡Yuju, Yuzu!El sistema de TV vía internet lanzado por Maxcom es apto para tabletas y smatphones. Con ello busca la primacía.

La empresa Maxcom, que fue la primera en integrar el servicio de

cuádruple play (telefonía, internet, TV por cable y telefonía celular) en México, hoy intenta adelantarse nuevamente a los gigantes de las telecomunicacio-nes, como América Móvil y Telefóni-

ca, al inaugurar Yuzu, un servicio de televisión on demand vía in-ternet. Y aunque todavía son pocos los canales con los que cuentan, promete que

para el Mundial de 2014 sus servicios podrán ser competitivos.La movida es arriesgada. En la actua-lidad varios canales entregan su señal de manera gratuita. Eso sí, diferida y

con una menor calidad y velocidad a la ofrecida por Yuzu, que opera con una tecnología propia. De todas formas, a la fecha, el número de visitantes simultáneos es reducido como para ponerlo a prueba. Por otro lado, Maxcom compite también con sistemas como Cuevana que, aunque de manera “ilegal”, entregan un amplio catálogo de series y películas actualizado y gratis en sus versiones de baja transferencia de datos.Gabriel Cejudo, vicepresidente de marketing de Maxcom, tiene confian-za en el éxito: “Nuestra apuesta radica en la calidad de la imagen y que la gente opte por la legalidad”, dice. Pero hay más. Ricardo Ortiz, director de nuevos productos de la empresa, asegura que todo lo que corra con HTML 5 podrá visualizar Yuzu, lo que incluye tablets y teléfonos inteli-gentes y “eso da una ventaja compe-titiva al sistema” que por el momento sólo funciona dentro de México.

HTML 5 po-drá visualizar Yuzu, tablets y smartpho-nes.

TELECOMUNICACIONES

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MOVIMIENTOS

Sin concesionesMovistar se niega a pagar otra vez por el uso de las bandas celulares en Perú.

Una cuenta de US$ 830 millo-nes para seguir operando en el

mercado de telefonía móvil peruano le cayó como un baldazo de agua fría a Movistar Perú. Según el Organismo Supervisor de la Inversión Privada en Telecomunicaciones (Osiptel), ése es el valor que tienen las dos bandas de telecomunicaciones que la compañía usa y cuyas licencias vencieron a inicios de año. La compañía, por el contrario, arguye que la renovación de la concesión debería ser gratuita. “Los contratos no contemplaron un pago luego de vencidos los 20 años de concesión, debido al interés del Estado peruano por aquel entonces de atraer inversión en todos los sectores que habrían de ser privatizados”, dice Carlos Huamán, director ejecutivo de DN Consul-tores. “Sin embargo, no se puede desconocer que los 50 MHz que están en juego tienen un valor para el negocio de Mo-vistar”. De hecho hace dos años en Ecuador la misma empresa renovó su licencia por US$ 220 millones sin que afectara los costos de sus consu-midores. “El contexto de mercado ecuatoriano es similar al de Perú, en el sentido de que dos operadores concen-tran alrededor de 95% del mercado”, explica Huamán. “El monto de pago definido para Movistar en dicho país guardó relación con el tamaño de sus negocios”. Sin embargo, para los voceros de la compañía, lo que corresponde es la “renovación gratuita”, simplemente porque los “términos y condicio-nes” que los contratos de concesión contemplan para la renovación no incluyen demanda de pago alguno. Por ahora el teléfono sigue descompuesto.

Outsourcing del outsourcingAdministrar las cadenas globa-les de proveedores unificando estándares es el negocio de Achilles.

¿Cómo hace una minera multinacio-nal para manejar una red de 15.000

proveedores? “Muchas empresas han tenido poca información acerca de sus proveedores, y manejar información es caro”, dice Colin Maud, presidente de la multinacional británica Achilles. “El problema mayor son las cadenas de suministros globales”. La oferta de Achilles consiste precisa-mente en eso: servicios para administrar la cadena de suministros de grandes empresas. “Nuestro nicho de gestión

es la documentación”, dice el español Daniel Barreda, gerente general de Achilles en Chile. “Ayudamos a crear la base de datos y actualizarla, así como a precalificar candidatos”. Achilles debutó en Argentina hace 11 años, ofreciendo el servicio a compa-ñías eléctricas. Hoy tienen 10 oficinas en seis países de la región, y entre sus clientes más importantes se cuentan

las operaciones de la brasileña Vale en Perú, GasNatural Fenosa en Brasil, Codelco en Chile y Ecopetrol en Co-lombia. “Las organizaciones colaboran como un grupo de compradores y proveedores que pagan una tarifa”, dice Maud.“Hoy ayudamos a juntar los compra-dores y proveedores de una misma industria, digamos minería, servicios públicos, construcción, alimentos y bebidas, para que acuerden los estánda-res”, cuenta Maud. “Así se minimiza el riesgo”.

Cloud compu-ting antisísmicaUn data center “en la nube” ofrece salvar la información y operatoria en caso de desastre natural.

En medio de un terremoto la virtua-lización de servidores de empresas

deja de ser una moda para convertirse en una solución de disponibilidad de sus datos. Así lo entendieron algunas compañías en Chile que, tras el terre-moto del año pasado, utilizaron oficinas virtuales para darles continuidad a sus negocios. “Tuvimos el caso de un banco muy grande, con oficinas remotas y sucursales que utilizaron la tecnología de banda ancha que tenían habilitada y siguieron funcionando como si no hu-biera pasado nada”, dice Ricardo Cor-nejo, Field Regional Manager de Citrix. “Los usuarios de ese banco vieron una respuesta muy ágil, sin tener que hacer nada distinto, sólo tener conectividad”. Muchas compañías, sobre todo en zonas altamente sísmicas de América Latina, pueden prevenir y enfrentar estos riesgos. No obstante, aún no son la ma-yoría. “Vemos en la región un cambio de paradigma a través de fenómenos como el cloud computing que respon-de a este tipo de necesidades”, señala Ricardo Cornejo. “Actualmente el 4% de las empresas usan esta tecnología, es un mercado de US$ 200 millones y podría llegar a US$ 1.000 millones en el corto plazo”, agrega. Las empresas ya están avisadas.

tiene la multinacio-nal británica Achilles.

oficinas en la región

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TELECOMUNICACIONES MANAGEMENT

TECNOLOGÍA

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M. pía rossoArquitecta, Alumna MBA-UC

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MARCA PAÍSRÁNKING

¿CÓMO VE EL MUNDO A AMÉRICA LATINA?

No es fácil tener reuniones con gente que ni siquiera sabe que existes. Pregúntenle si no al paraguayo Eduardo Clari, director de atracción de inversiones de Rediex, la agencia estatal paraguaya encargada

de promover las exportaciones y la inversión extranjera en el país. “Nos confunden con Uruguay, otros creen que somos parte de Brasil… Es difícil vender el país en el extranjero cuando nadie te conoce”, dice Clari. El ejecutivo viajó recientemente a China para presentar un plan de beneficios tributarios para hacer manufactura en este país que tiene un acceso privilegiado al mercado brasileño y que mostró la tercera tasa de crecimiento más alta del mundo. “Pero los chinos no tienen idea de que Paraguay existe”.

El desafío paraguayo se replica en muchos países de América Latina que buscan insertarse en mercados globales: vencer el desconocimiento o las ideas preconcebidas para generar lazos económicos, culturales o turísticos. Algo que pasa por entender bien qué piensa el mundo de nuestros países.

“Así como los productos o servicios, las percepciones que las personas se forman sobre ciertos países son creadas a partir de imágenes, conceptos y experiencias personales, las referencias de conocidos, o por lo que sale publicado en los medios”, dice el argentino Gustavo Koniszczer, de FutureBrand, la empresa estadounidense de asesoría en branding y una de las que más han estudiado la importancia de la marca país para promoción de las actividades económicas. Todos los años, desde 2004, encarga una encuesta a 3.500 viajeros de 14 grandes mercados y realiza 12 focus groups en distintas ciudades del mundo, para estudiar la valoración que la opinión pública global hace de los distintos países del mundo. El estudio, que en esta ocasión en-tregó en exclusiva para AméricaEconomía, formula una serie de preguntas sobre la valoración que las personas hacen sobre los países del mundo en distintos atributos, los que se clasifi-can en cinco dimensiones: turismo, patrimonio y cultura, clima de negocios, calidad de vida y sistema de valores (tolerancia, apertura, libertades públicas, y otros valores reconocibles). Estas categorías son las que determinan un índice de valor de marca país o Country Brand Index (CBI) de 113 países del mundo.

El ránking global de CBI 2011 lo lidera Canadá, que mantie-ne esa posición por segundo año consecutivo. Le siguen Suiza,

Valoran nuestra historia y playas. No es lo mismo con El clima de negocios ni calidad de vida. Las revelaciones dEl ranking marca país, de futurebrand. Felipe Aldunate M., Asunción

RKGlobal 2011

RKGlobal 2010

DIF

1 COSTA RICA 24 27 32 BRASIL 31 41 103 ARGENTINA 32 33 14 CHILE 34 40 65 PERÚ 44 47 36 MÉXICO 47 48 17 URUGUAY 50 53 38 REP. DOMINICANA 55 38 -179 CUBA 56 50 -6

10 PANAMÁ 67 67 011 ECUADOR 75 74 -112 GUATEMALA 81 86 513 VENEZUELA 84 77 -714 COLOMBIA 89 85 -415 HONDURAS 90 N/A N/A16 BOLIVIA 96 N/A N/A17 NICARAGUA 100 98 -218 PARAGUAY 106 N/A N/A19 EL SALVADOR 109 105 -4

De la medianía para abajoPaíses latinoamericanos ordenados por su posición en el ránking global de marca país (Country Brand Index). Fuente: FutureBrand

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RK GLOBAL TURISMO CULTURA YPATRIMONIO

CALIDADDE VIDA

SISTEMADE VALORES

CLIMA DE NEGOCIOS

DESEMPEÑO DE AMÉRICA LATINAPaíses mejor y peor posicionados en ránking global y dimensiones del CBI. Incluye promedio regional. Fuente: FutureBrand

PEOR POSICIÓN PROMEDIO REGIONAL MEJOR POSICIÓN

COSTARICA

BRASIL

PERÚ

CHILE CHILEURUGUAY

ELSALVADOR

PARAGUAY PARAGUAY BOLIVIA PERÚBOLIVIA

ESPECIAL MARCA PAIS SP2.indd 30 28/10/11 12:44:38

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MARCA PAÍSRÁNKING

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URUGUAY 24COSTA RICA 25CHILE 29ARGENTINA 30BRASIL 31PANAMÁ 61MÉXICO 62ECUADOR 69PARAGUAY 74PERÚ 76HONDURAS 77R. DOMINICANA 79GUATEMALA 81NICARAGUA 84COLOMBIA 85EL SALVADOR 90CUBA 92VENEZUELA 94BOLIVIA 100

ambiente cívicoSubránking Sistema de valoresFuente: FutureBrand

Medio ambiente

Medio ambiente

Tolerancia

Tolerancia

Lib. Expresión

Lib. Expresión

Lib. Política

Lib. Política

Estabilidad Legal

Estabilidad Legal

Los más fuertes

Los más débiles

Costa Rica Uruguay Uruguay Uruguay UruguayChile Brasil Paraguay Costa Rica ChileArgentina Chile Brasil Argentina Argentina

Bolivia El Salvador Cuba Cuba BoliviaVenezuela Colombia Bolivia Venezuela NicaraguaGuatemala Nicaragua Colombia Bolivia R. Dominicana

eligiendo destinosSubranking TurismoFuente: FutureBrand

BRASIL 14ARGENTINA 19CHILE 22MÉXICO 23COSTA RICA 36PERÚ 41GUATEMALA 47R.DOMINICANA 51URUGUAY 53CUBA 60HONDURAS 78ECUADOR 81COLOMBIA 83NICARAGUA 89VENEZUELA 90PANAMÁ 91BOLIVIA 103EL SALVADOR 109PARAGUAY 111

Nueva Zelanda, Japón y Australia. Estados Unidos, el país que ocupaba el primer lugar, ha retrocedido hasta el sexto lugar, debido al impacto de la crisis financiera. Tras él viene gran parte de los países europeos y Singapur.

Para encontrar a un país latinoameri-cano hay que ir más abajo en el ránking hasta llegar a Costa Rica. El país cen-troamericano, sin ejército y reconocido por sus esfuerzos en el cuidado de la biodiversidad, ocupa la posición 24, con una mejora de tres posiciones frente a 2010. Bra-sil, no obstante, es el gran ganador de este año entre los latinoamericanos, pues dio un salto de 10 posiciones, con lo que llegó al lugar 31 a ni-vel global. Y es que este año el ranking refleja el gran cambio de

percepción global sobre Brasil. Un ejemplo reciente fue cuando Dilma Rousseff, presidenta de Brasil, dio con-sejos a las autoridades europeas sobre qué hacer para salir de la crisis. Esto habla de una percepción muy distinta del país con lindas playas y grandes deudas con el FMI, como lo era en el pasado. “Con la estabilidad económica, el ascenso de una nueva clase media y

la futura realización de grandes eventos deportivos, la percepción de la marca Brasil ha mejorado mucho”, dice Luiz Lara, CEO de la agencia de publicidad Lew’Lara\TBWA y presidente de Abap (Associação Brasileira de Agências de Publicidade). “Ayuda también que el país da seguridad al inversionista extranjero y tiene grandes empresas actuando en la escena internacional, como Vale,

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Países que destacan negativa y positivamente en distintos atributos de la dimensión.


Valor por dinero

Valor por dinero

Resorts y hospedaje

Resorts y hospedaje

Comida

Comida

Playas

Playas

Vida nocturna

Vida nocturna

Shopping

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Atracciones

Atracciones

Argentina Brasil Brasil Brasil Brasil Argentina PerúParaguay R. Dominicana Argentina México Argentina Paraguay ChileGuatemala Chile Chile R. Dominicana México México Brasil

Los más fuertes

Los más débiles

Venezuela El Salvador Bolivia Paraguay Nicaragua Nicaragua El SalvadorPanamá Bolivia El Salvador Nicaragua El Salvador El Salvador PanamáEl Salvador Nicaragua Nicaragua Guatemala Honduras Honduras Paraguay


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RÁNKINGMARCA PAÍS

Natura y JBS”.Con su salto, Brasil superó a Argen-

tina, que está en el 32 (+1), y a Chile, en el 34 (+6), que el año pasado ya había tenido un salto de 19 posiciones gracias a la gestión post terremoto y el rescate de los mineros. Más atrás están Perú en el 44 (+3), México en el 47 (+1) y Uruguay en el 50 (+3). Por su parte República Dominicana llegó al lugar 55 tras una caída de 17 posiciones. Tam-bién caen Cuba, Ecuador, Venezuela y Colombia. Como se trata de un ránking, con posiciones relativas, muchas veces la razón de una caída es porque no ha habido avances.

Las marcas más débiles de la región son Bolivia (96), Nicaragua (100, -2), Paraguay (106) y El Salvador (109, -4). En ellas se combinan un muy bajo nivel de conocimiento con algunos atributos reconocibles, pero que no son del todo positivos (guerra, corrupción, inestabi-lidad política).

LEYENDO ENTRE LÍNEASPara entender mejor el significado de esas alzas y bajas hay que analizar el

CHILE 28BRASIL 29ARGENTINA 36COSTA RICA 42URUGUAY 47PANAMÁ 64MÉXICO 65COLOMBIA 66CUBA 77HONDURAS 80PARAGUAY 87GUATEMALA 89VENEZUELA 90PERÚ 91EL SALVADOR 93ECUADOR 95R. DOMINICANA 100NICARAGUA 101BOLIVIA 110

vamos a invertirSubránking Clima de NegociosFuente: FutureBrand

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Los más fuertes

Los más débiles

Tecnología

Tecnología

Climainversión

Climainversión

RRHH

RR.HH.

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Amb.Regulatorio

Chile Brasil Chile ChileBrasil Chile Brasil ArgentinaArgentina Argentina Argentina Costa Rica

R. Dominicana Bolivia Nicaragua BoliviaNicaragua Nicaragua Bolivia VenezuelaEl Salvador Ecuador El Salvador Ecuador

EL ORO DE ATAHUALPASubránking Patrimonio CulturalFuente: FutureBrand

PERÚ 4CUBA 23MÉXICO 30BRASIL 33CHILE 35COSTA RICA 38GUATEMALA 43ARGENTINA 46ECUADOR 53BOLIVIA 59HONDURAS 61COLOMBIA 65PANAMÁ 76NICARAGUA 81URUGUAY 91VENEZUELA 95R. DOMINICANA 103EL SALVADOR 109PARAGUAY 112

Los más fuertes

Los más débiles

Historia

Historia

Belleza natural

Belleza natural

Autentici-dad

Autentici-dad

Arte y cultura

Arte y cultura

Perú Cuba Perú PerúMéxico Perú Argentina CubaCuba Brasil México Costa Rica

R. Dominacana El Salvador R. Dominicana El SalvadorEl Salvador Uruguay El Salvador UruguayVenezuela Paraguay Venezuela Venezuela

desempeño conseguido en cada una de las categorías que componen el CBI. Donde mejor lo hacen los países de la región es en los indicadores relacionados con el patrimonio cultural y el turismo. Brasil, por ejemplo, es percibido como el 14º mejor destino para el turismo en el mundo. Le siguen de cerca Argentina, Chile y México.

Perú, por su parte, es percibido co-mo el cuarto país con mejor patrimonio cultural del planeta, sólo superado por

Italia, Francia e Israel, y por sobre poten-cias como Grecia y Egipto. La imagen de Machu Picchu y la cultura inca es la mayor fortaleza del país sudamericano, el cual tiene de lejos la mejor percepción de cualquier país latinoamericano en una de las categorías que componen el CBI 2011. Perú es fuerte en los subindica-dores de Historia, Belleza Natural, Arte y Cultura y Autenticidad. Son logros obtenidos gracias a un trabajo realizado años atrás, específicamente en 2006.

“Ese año en Promperú empezamos a trabajar una identidad visual basada en el colibrí de las líneas de Nazca y el concepto del país de los incas”, dice Mara Seminario, quien lideró esa organización al inicio del gobierno de Alan García. No obstante, los buenos resultados de Perú en esta categoría no son consistentes con su mal desempeño en calidad de vida y clima de negocios. Por eso Promperú lanzó en febrero de 2011 una nueva campaña de marca con objetivos más amplios. “Está bien que seamos un país ancestral, pero percibimos que era necesario salir del concepto inca para que el país sea co-nocido también por otras cosas… La

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MARCA PAÍSRÁNKING

Preferidopara vivir

Preferidopara vivir

Seguro

Seguro

Oportunidadlaboral

Oportunidadlaboral

Sistema educativo

Sistema educativo

Sistema de salud

Sistema de salud

Estándar de vida

Estándar de vida

Brasil Chile Brasil Cuba Cuba ChileCosta Rica Uruguay Chile Chile Chile ArgentinaArgentina Costa Rica Argentina Costa Rica Costa Rica Brasil

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CHILE 30ARGENTINA 38COSTA RICA 39URUGUAY 40BRASIL 43CUBA 46PANAMÁ 71COLOMBIA 73MÉXICO 75HONDURAS 76GUATEMALA 80ECUADOR 86EL SALVADOR 88NICARAGUA 89VENEZUELA 90R. DOMINICANA 98PARAGUAY 100BOLIVIA 107PERÚ 108

Esto es vidaSubránking Calidad de VidaFuente: FutureBrand

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Los más fuertes

Los más débiles

El Salvador Bolivia Nicaragua R. Dominicana Perú PerúPerú Colombia R. Dominicana Perú R. Dominicana BoliviaBolivia Venezuela Perú Bolivia Bolivia Nicaragua


marca país debe ser un soporte no sólo para el turismo, también para atraer inversión y fomentar la exportación de productos peruanos”.

Así como el caso peruano, gran par-te de los países de la región muestran disparidad en sus logros en las distintas categorías. Y es que desear visitar un país no es lo mismo que querer hacer negocios y menos aún vivir ahí. Los atributos en torno a la calidad de vida son los que muestran peor desempeño por los países latinoamericanos, percibidos como inseguros, con pocas oportunida-des laborales, sistemas educativos y de salud mediocres y un estándar de vida muy bajo. Chile es la excepción, con el lugar 30 en percepción de calidad de vida a nivel global. El largo y delgado país sudamericano ha enfocado sus esfuerzos en proyectar una imagen de país serio. “Un concepto que hemos encontrado útil para este marco es que en Chile las cosas se hacen bien”, dice Blas Tomic, director ejecutivo de Fundación Imagen, el ente público-privado dedicado a la gestión de la marca Chile. “Los extranjeros pueden contar con que en este país lo que nos comprometemos, lo hacemos, que las cosas que decimos son verdad”. Según Tomic, Chile es un país cuya gente e instituciones se caracterizan por ser se-rias. “Es un buen sustento para distintas

acciones o transacciones”.Colombia es uno de los que más es-

fuerzos han puesto en cambiar las per-cepciones. La violencia e inseguridad que han acompañado a los colombianos por muchos años empujaron a sus autoridades a trabajar en campañas como Colombia es pasión o el muy popular spot televi-sivo (“el verdadero riesgo de Colombia es que te quieras quedar”). No obstante, el ránking de FutureBrand percibe que Colombia sigue teniendo asociaciones negativas en torno a su marca. A nivel global está en la posición 89, con malos puntajes en turismo, calidad de vida y

RÁNKING



MARCA PAÍSRÁNKING

lo buebno y lo maloAtributos positivos y negativos de cada país Fuente: FutureBrand

sistema de valores. “En América Latina la percepción de Colombia es positiva, pero no ocurre lo mismo a nivel global”, dice un empresario que maneja una em-presa de eventos a nivel internacional y quien pidió no revelar su nombre. “Yo quería organizar una conferencia en Colombia en la que participasen muchos europeos y asiáticos, pero me pidieron que lo hiciera en otro lado, por lo que nos fuimos a Miami”.

La gestión de marca país esconde de-safíos de alta complejidad. Muchas veces la realidad cambia, pero la percepción cambia mucho después. Hay eventos, como el rescate de los mineros, que pueden empujar rápidamente la imagen de un país sin que haya grandes cambios en la realidad. “La presidencia de Hugo Chávez, por ejemplo, ha erosionado la buena imagen que tenía Venezuela en el exterior”, dice el brasileño Luiz Gonzaga Godoi Trigo, profesor titular de Ocio y Turismo de la Escola de Artes, Ciên-cias e Humanidades de la Universidad de São Paulo. Venezuela, un país que por muchos años atrajo a inmigrantes de todo el mundo, hoy está por debajo de la posición 90 en cada una de las categorías que componen el BCI.

“No se puede proyectar una imagen que no parta de la realidad”, dice Tomic, de Chile. “Nuestro trabajo consiste en identificar aquellos elementos de nuestra realidad que son atributos muy positivos y que, subrayados y perfilados con claridad, son beneficiosos desde la imagen”

Todos apuntan a hacer lo mismo. Pa-raguay está en el inicio de este esfuerzo. Hasta ahora sólo tiene una campaña de imagen internacional destinada a atraer turistas bajo el eslogan “Paraguay hay que sentirlo”. Ahora realizan estudios para ver si esa campaña puede cubrir nuevos atributos o si deben crear una nueva que promueva de manera más integral la identidad del país. “Tenemos algo bueno para vender, pero tenemos que darlo a conocer”, dice Clari. ■

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COLOMBIA

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CAPACITADAAVANCE

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LIBERTAD POLÍTICA

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ARTE Y CULTURA BELLEZA

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AMIGABLEAMBIENTALMENTE

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SISTEMADE SALUD SISTEMA

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PREFERIDO PARA VIVIR

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AMBIENTE REGULATORIO

ARTE Y CULTURA



Un día después que el Congreso estadounidense aprobara el tratado de libre comercio con

Colombia, el ministro de Agricultura colombiano Juan Camilo Restrepo, sorprendió con un vaticinio: “Hay que hacer un trabajo rápido para ayudarlos a ponerse a tono, para que esa ducha fría que les va a llegar con los TLC no se les vaya a convertir en neumonía”, dijo aludiendo a los sectores de su cartera que podrían verse afectados.

Las declaraciones de uno de los miembros más respetados del gabine-te de Juan Manuel Santos levantaron ampollas incluso dentro del mismo gobierno, pero recordaron que mien-tras hay sectores que nadan como pez en el agua, otros deberán ponerse el salvavidas para mantenerse a flote

en las aguas del libre comercio. La innovación y la planificación serán determinantes, y mucho más para los sensibles. Sin embargo, la implemen-tación de este TLC y los que vienen obligarán a Colombia a redefinir su perfil productivo para concentrarse en donde es competitiva.

El año pasado el 43% de las expor-taciones colombianas tuvieron como destino Estados Unidos, con ventas de US$ 16.900 millones y una balanza co-mercial favorable frente a importaciones de US$ 10.400 millones. Durante los ocho primeros meses de este año las exportaciones colombianas han ido en incremento, generando un superávit de US$ 4.441 millones.

Según el Departamento Nacional de Estadísticas, entre enero y agosto

el 72% de las exportaciones correspondió a combusti-bles y aceites minerales. El resto son nichos derivados de la generosa naturaleza colombiana: perlas finas, piedras y metales preciosos

(8,9%); plantas vivas y productos de la floricultura (5,4%), y café, té, yerba mate y espe-cias con 5,2%.

EE.UU. no se-rá el coloso industrial de hace algunas décadas; hacia Colombia envía principal-mente aceites de petróleo o minerales bituminosos,

helicópteros y aviones, vehículos de transporte y trigo.

GANADoRES y pERDEDoRESpero las palabras del ministro Restrepo recuerdan que el sector agrícola podría ser uno de los primeros damnificados del TLC. “Las consecuencias serían que se aumenten las importaciones agrícolas y de alimentos en cinco millones de toneladas, implicando el desplazamiento de siembras, cosechas y empresarios del sector en muchas áreas”, dice Álvaro Zerda, profesor de ciencias económicas de la Univer-sidad Nacional.

El arroz y el maíz amarillo se cuentan dentro de los subsectores más sensi-bles. El acuerdo podría traducirse en la entrada anual de 79.000 toneladas del primero y dos millones de toneladas del segundo.

También impone retos a la industria avícola que será impactada por los llamados cuartos traseros, como la pierna pernil y la rabadilla, de bajos consumos en Estados Unidos y de los cuales entrarán 26.000 toneladas. Según el portal Legiscomex.com, una

DEBATES COLOMBIA

Colombia logró finalmente firmar un tratado de libre comercio con EE.UU. Sumando y restando, ¿quién gana y quién pierde?Jenny Carolina González C., en Bogotá

AFP

Ducha fría

Santos y EE.UU.: triunfo político y cuen-tas alegres.

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tonelada de cuartos traseros puesto en el puerto colombiano cuesta US$ 1.100, mientras que una tonelada de producto nacional vale US$ 2.200.

Sin embargo, Marcela Anzola, consultora en comercio internacional, afirma que el sector agrícola saldrá ganando y los sectores vulnerables tendrán tiempo de adoptar medidas, pues la desgravación no será inmediata y, en algunos casos, abarca hasta los 20 años. Incluso los productores de pollos se beneficiarán con la baja de los precios del maíz.

“Hay que buscar cuáles son los productos que tienen que fortalecerse”, dice Jorge Tovar, profesor de la facul-tad de Economía de la Universidad de los Andes. “Debería haber una recom-posición desde cultivos transitorios a cultivos permanentes y producir en lo que tengamos ventajas”.

La lista es larga. La Sociedad de Agricultores de Colombia ve poten-cialidades de exportación en aceites de palma, etanol y biocombustibles. Otros productos como los tubérculos, las hortalizas y las frutas tienen también expectativas de crecer en el mercado estadounidense. En este último caso Colombia puede ser un fuerte com-petidor con Centroamérica en piñas y papayas. Además se lograron mejores condiciones de acceso para flores, azú-car, etanol, aceite de palma, cacao y chocolate, hierbas aromáticas, café y algodón. El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo calcula que estos productos generan alrededor del 74% de empleo en el sector agropecuario.

También hay expectativas en ma-nufacturas y servicios. Un estudio de Araujo Ibarra & Asociados resalta 500 productos con potencial exportador a Estados Unidos. Industrias como las de envases y de materiales de construcción (cerámicas para baños y cocinas) llevan años esperando entrar sin aranceles a EE.UU. Lo mismo la de instrumen-

tos y aparatos eléctricos. En el sector textil-confección, que concentraba sus exportaciones a Venezuela y por ello ha tenido un par de años para el olvido, esperan colocar productos como ropa interior femenina, confecciones para el hogar y vestidos de baño.

“En servicios hay un nicho impor-tante para promover los servicios de BPO –con oportunidades para empre-sas medianas y pequeñas– y de salud

como tratamientos para la fertilidad, oncología, cardiología y cirugía bariá-trica, entre otros”, muestra el estudio de Araujo Ibarra.

Anzola ve además potencial en servicios de construcción. El experto estima que las empresas colombianas podrían participar en proyectos esta-dounidenses en Centroamérica. Otro segmento en que Colombia podría ganar fuerza es en el desarrollo de call-centers, aunque hay déficit en personal bilingüe.

NUEVO TrATOLos críticos del tratado opinan que su puesta en marcha tendrá impacto adverso para Colombia en términos de balanza comercial. Por el contario, el gobierno asegura que las economías son complementarias y sus cálculos apuntan a que la puesta en marcha del TLC generará 300.000 empleos, aumentará el PIB en un punto en los próximos cinco años y hará crecer la economía entre 0,5 y un punto.

“Ejercicios estadísticos y la eva-luación de las experiencias de otros

países con acuerdos similares muestran que el saldo neto es favorable para la economía, que termina creciendo más que antes del acuerdo”, dice Mauricio reina, investigador de Fedesarrollo.

Sí y no. Mucho dependerá de qué tan rápido pueda salir EE.UU. del estanca-miento económico en que se encuentra desde 2008. Todo lleva a pensar que la economía estadounidense está sumida en una trampa de liquidez, donde a

pesar de las tasas de interés nulas, ni la demanda ni la creación de empleos aumenta. Lo que está claro es que la herramienta utilizada por Washington para equilibrar sus cuentas es la clási-ca devaluación. Y con un dólar débil las importaciones se resienten. Chile triplicó sus exportaciones a EE.UU. después de firmar su TLC con EE.UU. en 2004. Eso hasta la debacle de 2008-2009. Desde entonces tiene un déficit comercial de casi US$ 2.000 millones con el gigante del norte. El caso pe-ruano es similar. Aunque aún en azul, el superávit comercial peruano cayó de US$ 440 millones en 2009 a sólo US$ 99 millones el año pasado.

Cabe preguntarse también si el flamante TLC es señal de una nueva era en las relaciones entre EE.UU y Colombia. Una en que Washington se vaya paulatinamente retirando de los temas de seguridad interior co-lombiana y reduciendo, por tanto, su apoyo financiero a los programas de esta área. De ser así la ducha fría se la darán los contratistas de seguridad y las fuerzas armadas. n

DEBATES COLOMBIA

Cabe preguntarse si el flamante TLC es señal de una era en la que Washington se irá retirando paulatinamente de los temas de seguridad interior de Colombia.

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El Hotel Madrid se encuentra a pocos pasos de la Puerta del Sol, un hito turístico y epicentro de

las manifestaciones políticas del último tiempo en la capital española. Cerrado hace varios meses (la sociedad inmo-biliaria que lo administraba quebró) sus habitaciones y salones volvieron a cobrar vida la noche del 15 de octubre, en el marco de una nueva manifestación de los indignados. Desde entonces un grupo de activistas ha asentado allí su cuartel general, colgando de las venta-nas lienzos y pancartas contra la banca y la especulación financiera.

“España vive dos crisis: una es la internacional, de deuda soberana y riesgo de divisas, que afecta a casi todos los países europeos”, dice Fer-nando Encinar, socio fundador y jefe de estudios de Idealista.com, empresa de corretaje inmobiliario on-line. “La otra es la crisis inmobiliaria, el despertar del sueño de que éramos ricos”.

Según la Encuesta de Condiciones de Vida 2011, publicada por el Instituto Nacional de Estadística (INE), el in-greso medio anual por hogar lleva dos años bajando. Hay 545.300 hogares en los que nadie recibe ningún ingreso,

casi 100.000 más que hace un año.Esta crisis tiene además el signo

de la impotencia. En las anteriores a España le bastó con devaluar la peseta, un mecanismo que ya no existe. Desde entonces la estructura económica del país ha cambiado completamente. La industria, que representaba un 35% del PIB en 1975, hoy pesa apenas un 12%. “Y la industria es lo que genera competitividad, I+D y patentes; España innova en servicios, pero no es lo mis-mo”, dice Rafael Pampillón, director del área de economía del Instituto de Empresa de Madrid.

Para el académico la crisis se explica por tres grandes desequilibrios: fis-cal, laboral y de vivienda. A esto se agrega el déficit en cuenta corriente, que llegó al 10% del PIB. “Ahora está en el 5%. No importa

porque no hay demanda, pero si se recuperase la economía este déficit volvería a crecer”, dice.

¿QuIéN QuIERE PISo?La ocupación del Hotel Madrid apunta al epicentro de la crisis: el mercado de bienes raíces. “Durante los últimos 10 años han comprado casa incluso los que no podían”, dice Encinar, de Idealista.com. El resultado es un enor-me stock de viviendas, que el experto estima en torno a 1,2 millón. Agrava el problema la reticencia de muchos a bajar los precios, como ocurrió en EE.uu. tras el estallido de la burbuja subprime.

Encinar señala que, desde este punto de vista, existen tres mercados distintos. “El de la costa se ha ajustado y está empezando a tener compradores, en gran medida porque éstos son extran-jeros y las transacciones se canalizan a través de agencias”, dice. En cambio, en las grandes ciudades como Madrid, Barcelona y Valencia, la resistencia a

DEBATES ESPAÑA

La resaca inmobiliaria aún pesa sobre España. El nuevo gobierno deberá recuperar la confianza del mercado, calmar a los indignados y evitar que los bancos se descapitalicen. Carlos Tromben, en Madrid

AFP

Hotel Madrid

Sale Zapatero, entra Rajoy. El traje parece el mismo.

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bajar precios es más alta porque son los propios dueños los que venden. Las ciudades medias, la inmensa mayoría del país, están a medio camino entre los ajustes tibios de capitales y los más agresivos de la costa.

Otra diferencia entre España y EE.UU. es el tratamiento de la deuda hipotecaria. En EE.UU. el deudor que no puede pagar devuelve la casa y se queda sin deuda, “aunque trans-formado a los ojos del sistema en un leproso financiero”.

En España, en cambio, el destino de la deuda morosa depende del precio al que el banco logre subastar la pro-piedad. Si éste supera al valor del préstamo, el deudor respira feliz. De lo contrario, se queda sin casa y más encima endeudado.

Encinar se opone tajantemente a aplicar un modelo como el estadounidense, y menos de forma retroactiva. “Toda la banca española quebraría, poniendo en riesgo el ahorro de los ciudadanos”, dice. “Y si no es retroactiva sino a partir de hoy, las hipotecas se encarecerían mucho. La gente se olvida que un estadounidense paga un 8% de interés contra un 3% en España”.

CambiO DE EqUipOEn este contexto, el inminente regreso de la derecha al poder es visto con inquietud y esperanza, dependiendo del observador.

Rafael pampillón, del instituto de Empresa, cree que las nuevas autoridades deberán actuar rápido para mejorar las cuentas públicas, especialmente a nivel autonómico y municipal. “Tenemos el doble de ayuntamientos que alemania y la mitad de la población; pueblos de 700 ha-bitantes con su alcalde y su administración”, dice. “Si no se hacen reformas, España estará sin crecer y estancada como Japón”.

La lógica del ajuste es poner fin al ataque sistemático que ha sufrido la deuda pública de los países de la periferia euro, algo que pampillón considera injusto para el caso de España. “Las agencias tenían que considerar que aquí, el 20 de noviembre, hay elecciones y que va a haber un cambio de gobierno”.

Es un tema espinoso y que afecta a uno de los sectores más importantes del país: los bancos.

mientras las autoridades europeas trabajan contra el tiempo para acordar un plan de recapitalización de los ban-cos expuestos a deuda pública de los países periféricos, en España a los grandes bancos se les ponen los pelos de punta ante una eventual rebaja o quita del valor de sus activos. “Cuando se haga el mark to market, el activo se va a tener que contraer, y por tanto ahí podemos tener un problema de solvencia”, reconoce pampillón. n

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DEBATES ESPAÑA

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EspEcial ciudadEs

El dorado Está En BrasilEl crecimiento del gigante sudamericano es evidente, al considerar cómo sus ciudades adquieren más y más competitividad.AméricaEconomía Intelligence

millones de toneladas de carga pasaron anualmente por el aero-puerto Internacional de São Paulo3,7

Durante la Conquista española los indígenas engañaron a los españoles diciéndoles que hacia el Amazonas

florecía una ciudad fabulosa, repleta de oro. Muchos años después la leyenda no es tan falaz. Con el crecimiento desbo-cado de Brasil, sus 12 ciudades ganan y ganan posiciones en este ránking de competitividad urbana.

En comparación con sus pares hispa-nohablantes y Miami (que vuelve a ser top 1), las ciudades brasileñas tienen un PIB 43% más alto en promedio, y un PIB per cápita promedio también mayor de 12,3%. Asimismo, tienen tasas de desempleo más bajas en promedio y también más bancos de inversión. Esto a pesar de que este año incluimos a al-gunas ciudades B de Brasil: Campinas (20º), Fortaleza (28º), Manaus (29º) y Belém (33º), las que tienden a bajar los indicadores a nivel agregado.

Este año, São Paulo vuelve al segun-do lugar dadas las fuertes alzas en las variables del Marco Social y Político e Infraestructura y Conectividad Física, que dan cuenta de una vibrante actividad en contextos de orden y gobernabilidad crecientes. Por ejemplo, el aeropuerto de la capital paulistana ha sumado 48

destinos internacionales (en 2010, sólo llegaba a 33).

Los paulistas desplazan a la ciudad de Santiago (3º), que se estanca, prin-cipalmente por las bajas en los indi-cadores de Poder de Marca y Capital Humano. Según datos de SCImago, la capital chilena produce 2.373 investi-gaciones científicas por cada millón de habitantes. Menos que varias ciu-dades como Campinas (6.222), Miami (5.198), Porto Alegre (3.515), São Paulo (3.445) e incluso que Valparaíso-Viña del Mar (2.681).

Por razones similares, otras ciudades brasileñas han trepado en el ránking. Brasília (9º) aumentó 4 puestos, relegan-do a San José (12º) y Monterrey (13º).Porto Alegre (15º) y Belo Horizonte (16º) cobraron su aumento en Medellín (17º) y San Juan (18º), víctimas también de la tromba Brasil.

Nuevos chicos en el barrioValparaíso–Viña del Mar, junto a las ciu-dades brasileñas mencionadas, y sumado a Arequipa (34º), Barranquillas(31º) y Cartagena (27º), son el grupo de nuevas ciudades integradas al estudio, con lo que se pretende dar cuenta de una ma-

yor diversidad de opciones de urbes en condiciones de albergar nuevos negocios e inversiones. En los casos de las ciu-dades chilena y peruana, se trata de dos urbes considerablemente más pequeñas que sus capitales, las que sufren del centralismo de estos países de la costa Pacífico. Sin embargo, al entrar en los análisis, se observan algunas ventajas y oportunidades que las metrópolis no entregan (ver página 51).

En el caso de las ciudades colombia-nas, la idea fue agregar urbes que den cuenta de la diversidad y descentraliza-ción territorial de ese país, en este caso, a través de dos ciudades hermanas, que compiten y se complementan. Intere-santes son estos casos, ya que puestas en comparación con Bogotá (8º) muestran interesantes ventajas, en especial en cuanto a Sustentabilidad Ambiental. En el caso de la emisión de CO

2 a la

atmósfera, según las estimaciones de AméricaEconomía Intelligence a partir de los datos del Programa para el Medio Ambiente de la ONU y las tasas de cre-cimiento del PIB urbano, Cartagena y Barranquilla aumentaron sus emisiones anuales sólo en 5,4% y 4,3%, mientras que Bogotá lo hizo en 71%.

Como las noticias no sólo se dan en la parte alta de la tabla, este año des-

tacó Tegucigalpa (42º), que mejora en casi todas las dimensiones de competitividad urbana, en espe-cial en cuanto al Marco Político y Social, y en su Poder de Marca, gracias a la relativa calma tras las

turbulencias políticas que sacudie-ron, Honduras en 2009. n

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ESPECIAL CIUDADES

(1): Selección de variables que ilustra el desempeño de las ciudades, no corresponde a la totalidad de los criterios usados. (2): Presencia de los más grandes bancos de inversión, no la totalidad de estos. (3): Vuelos regulares a septiembre de 2011. (4): Producción acumulada en las últimas décadas de revistas universitarias sobre diversos aspectos de América Latina. (5): Proyección según cálculos iniciales de U.N. Environment Program.

1 1 .us Miami 5,6 255.913 45.989 12,5 55 515 308 88 113 115,2 0,054 97,5 97,0 100,0 100,0 100,0 100,0 79,7 100,0 100,0 Miami 12 3 .br São Paulo 20,0 349.544 17.486 4,4 71 921 1.968 48 1.755 108,4 0,233 82,6 100,0 80,1 74,5 73,3 87,6 87,1 94,0 89,4 São Paulo 23 2 .cl Santiago 6,5 85.703 13.281 8,2 23 366 4.459 30 1.661 24,9 0,319 95,8 95,9 68,6 80,5 52,6 83,6 94,9 95,2 87,9 Santiago 34 4 .mx C. de México 20,0 268.097 13.392 7,2 44 437 4.964 46 2.702 85,8 0,064 78,9 86,8 74,9 74,0 74,7 90,2 84,3 83,9 83,7 C. de México 45 5 .br Rio de Janeiro 11,8 141.896 11.989 6,1 34 984 2.358 22 1.257 44,0 0,171 81,3 83,7 66,1 65,4 56,1 81,9 85,8 85,8 79,1 Rio de Janeiro 56 6 .ar Buenos Aires 12,8 174.389 13.623 8,2 33 596 7.136 48 424 66,3 0,034 75,6 78,1 76,1 81,3 54,2 67,2 76,9 94,9 78,7 Buenos Aires 67 7 .pa C. de Panamá 1,2 17.191 14.378 5,6 15 354 2.194 43 389 3,4 0,000 85,5 85,5 68,1 68,6 51,8 60,5 89,1 77,7 77,1 C. de Panamá 78 8 .co Bogotá 7,4 70.380 9.558 8,6 12 457 2.199 37 1.440 13,4 0,000 74,9 79,3 54,4 67,3 54,7 74,6 91,2 87,0 75,6 Bogotá 89 13 .br Brasília 2,6 73.440 28.574 11,3 9 511 2.476 5 998 22,8 0,073 80,8 84,7 55,9 56,0 53,1 79,5 81,9 66,2 73,6 Brasília 9

10 10 .pe Lima 9,2 53.491 5.842 9,2 10 247 3.404 40 201 10,7 0,000 75,3 80,7 57,3 70,8 46,8 54,9 84,1 86,8 73,5 Lima 1011 11 .uy Montevideo 1,4 22.351 15.735 6,9 6 445 4.304 16 20 4,7 0,000 100,0 79,4 60,7 59,1 35,2 61,9 76,8 71,5 73,0 Montevideo 1112 9 .cr San José 2,6 24.291 9.208 6,9 5 349 9.699 31 1.683 4,6 0,058 94,8 72,9 51,8 68,4 37,0 80,8 100,0 64,8 72,8 San José 1213 12 .mx Monterrey 3,7 65.645 17.746 10,9 5 423 1.911 11 1.136 21,0 0,006 77,4 75,1 59,8 68,0 41,2 66,8 84,2 70,5 70,5 Monterrey 1314 14 .br Curitiba 3,2 40.168 12.646 6,3 11 405 2.999 2 1.053 12,5 0,000 82,1 76,1 58,7 56,7 37,6 76,1 82,7 62,4 69,5 Curitiba 1415 18 .br Porto Alegre 3,9 51.557 13.146 6,6 13 388 6.537 7 1.672 16,0 0,044 82,0 77,1 58,7 57,5 38,0 85,8 83,8 52,4 69,4 Porto Alegre 15

16 17 .br Belo Horizonte 4,9 48.073 9.843 5,1 38 423 2.935 5 1.034 14,9 0,028 82,8 74,7 68,1 54,2 45,7 75,5 82,6 52,6 69,2 Belo Horizonte 1617 15 .co Medellín 2,3 16.122 6.881 13,9 3 492 3.406 10 1.637 3,1 0,101 73,9 72,3 53,4 59,1 37,1 73,0 97,5 74,0 69,2 Medellín 1718 16 .pr San Juan 2,6 42.040 16.028 15,9 4 398 11.657 55 695 16,0 0,007 89,6 69,3 64,2 68,6 50,2 74,1 79,3 46,0 69,1 San Juan 1819 - .cl Valparaíso-Viña del Mar 0,9 9.970 10.540 9,7 0 264 3.107 0 1.210 2,9 0,120 85,3 79,6 58,6 56,9 33,8 78,6 93,8 47,1 69,0 Valpo-V. del Mar 1920 - .br Campinas 2,8 44.218 15.820 4,4 0 397 4.388 0 2.029 13,7 0,000 83,4 76,7 54,1 54,6 37,1 94,8 81,9 49,3 69,0 Campinas 2021 19 .mx Guadalajara 4,4 42.127 9.499 5,8 9 368 3.218 16 733 13,5 0,032 80,3 70,8 64,3 65,1 46,9 63,6 84,8 60,3 68,8 Guadalajara 2122 20 .br Salvador (Bahia) 3,6 26.995 7.551 5,8 10 132 3.972 8 572 8,4 0,066 82,2 72,1 63,8 54,9 38,8 67,2 85,6 58,7 67,7 Salvador (Bahia) 2223 22 .mx Puebla 2,7 20.349 7.626 4,5 4 173 3.475 1 763 6,5 0,000 85,6 67,6 64,1 65,1 37,7 65,2 84,4 47,5 66,0 Puebla 2324 21 .mx Querétaro 1,1 15.573 14.196 7,8 3 210 1.618 1 292 5,0 0,000 83,8 70,8 62,4 62,9 32,9 56,9 85,4 54,8 66,0 Querétaro 2425 23 .br Recife 3,7 24.441 6.610 6,1 10 405 5.628 4 743 7,6 0,095 81,0 72,0 57,9 55,3 35,7 70,7 86,7 46,8 65,2 Recife 2526 28 .ar Córdoba 1,3 16.848 12.668 8,1 2 387 3.044 9 1.002 6,4 0,256 76,2 64,4 64,4 60,5 28,8 71,1 86,4 59,5 65,0 Córdoba 2627 - .co Cartagena 0,9 6.059 6.416 8,8 0 360 3.871 9 100 1,2 0,000 74,7 70,7 51,2 54,4 33,0 55,6 99,8 62,8 64,4 Cartagena 2728 - .br Fortaleza 3,6 21.330 5.899 6,9 0 516 4.896 5 634 6,6 0,000 83,5 71,2 52,6 54,5 34,3 67,8 84,0 45,9 64,1 Fortaleza 2829 - .br Manaos 2,1 20.053 9.481 10,3 0 437 3.777 6 135 6,2 0,000 80,5 72,7 54,4 54,6 33,1 61,2 85,4 47,9 63,8 Manaos 2930 24 .co Cali 2,2 14.469 6.446 13,7 3 330 2.954 7 609 2,7 0,000 74,0 71,7 53,1 56,6 30,9 62,6 94,9 51,5 63,5 Cali 30

31 - .co Barranquilla 1,2 6.193 5.220 9,3 0 360 2.467 6 237 1,2 0,000 74,6 70,9 51,6 54,5 27,5 56,9 96,3 54,3 62,6 Barranquilla 3132 30 .ar Rosario 1,2 17.515 14.614 8,9 0 434 4.205 1 497 6,7 0,021 76,0 65,0 63,5 58,7 26,0 63,4 80,5 52,8 62,5 Rosario 3233 - .br Belém 2,1 12.390 5.894 8,5 0 437 4.352 2 695 3,8 0,000 80,8 69,7 53,7 54,6 31,7 67,1 85,4 34,0 61,3 Belém 3334 - .pe Arequipa 0,9 10.587 12.188 5,0 0 99 6.053 1 26 2,1 0,000 67,2 72,3 58,7 52,8 25,3 50,6 87,6 42,9 59,4 Arequipa 3435 25 .do Santo Domingo 3,3 23.196 7.008 10,1 0 312 41.377 27 87 7,2 0,059 72,3 64,3 51,7 47,4 31,5 48,1 87,5 51,6 58,6 Santo Domingo 3536 33 .py Asunción 2,0 5.664 2.835 8,8 0 121 8.686 10 75 1,0 0,000 71,5 63,0 57,9 58,7 20,2 45,6 89,8 45,7 57,7 Asunción 3637 26 .ec Quito 2,2 10.151 4.549 6,2 0 198 2.843 11 74 3,5 0,039 67,1 50,0 53,7 67,2 31,5 49,1 89,4 55,0 57,1 Quito 3738 27 .sv San Salvador 1,8 16.416 8.957 6,6 1 387 17.623 27 300 3,0 0,000 76,3 59,7 49,0 47,7 35,6 51,6 88,2 38,4 56,5 San Salvador 3839 29 .gt C. de Guatemala 3,0 12.441 4.205 11,2 1 168 10.759 19 130 2,7 0,000 68,4 64,2 50,5 48,8 34,4 52,9 76,7 39,9 56,4 C. de Guatemala 3940 31 .ec Guayaquil 2,3 11.074 4.777 11,0 0 160 3.265 14 23 3,8 0,000 65,6 52,5 57,0 59,1 30,8 50,0 88,7 50,3 56,3 Guayaquil 4041 32 .ni Managua 2,0 3.210 1.625 3,8 1 212 19.752 8 97 1,1 0,000 71,6 61,4 50,5 53,7 21,2 49,4 87,2 40,7 55,7 Managua 4142 37 .hd Tegucigalpa 1,1 6.139 5.449 8,5 0 254 4.235 6 67 1,8 0,000 67,1 61,7 52,8 46,2 26,9 52,2 76,7 36,2 54,2 Tegucigalpa 4243 35 .bo La Paz 1,9 4.231 2.170 9,0 0 156 6.747 8 144 1,4 0,000 65,7 54,5 54,8 56,8 23,7 49,0 72,8 46,2 54,1 La Paz 4344 34 .ve Caracas 3,2 33.777 10.638 8,6 10 372 3.478 36 1.815 19,9 0,028 56,9 50,5 61,4 41,9 32,3 70,6 81,4 42,5 53,8 Caracas 4445 36 .bo Santa Cruz 2,2 4.057 1.868 9,0 0 187 8.385 10 0 1,3 0,000 66,8 54,5 49,9 51,8 24,4 47,7 75,5 45,8 53,3 Santa Cruz 45

RK11

RK10

País Ciudad

Datos signifi cativos por ciudad (1) Dimensiones ICUR 2011

ICUR 2011

CiudadRK 11

Pob.2010(MM)

PIB 2010 (MM US$)

PIB per cápita 2010 (US$)

% Desem-

pleo 2010

Nº Bancos de inversión

2011 (2)

Arriendo anual ofi cina de lujo 2011 (US$ / m2)

Nº habitantes por cajero

automático 2010

Nº destinos aéreos inter-nacionales

2011 (3)

Nº revistas universi-tarias latinoamerica-nas por cada millón

de habitantes (4)

Emisión CO2 2010

(MM Tons) (5)

Km de transporte

eléctrico por superfi cie

urbana

Marco social y político

Marco y dinamismo económico

Servicios a empresas

Servicios a ejecutivos

Infraes-tructura y

conectividad física

Capital humano

Sustentabili-dad ambiental

Poder de marca



1 1 .us Miami 5,6 255.913 45.989 12,5 55 515 308 88 113 115,2 0,054 97,5 97,0 100,0 100,0 100,0 100,0 79,7 100,0 100,0 Miami 12 3 .br São Paulo 20,0 349.544 17.486 4,4 71 921 1.968 48 1.755 108,4 0,233 82,6 100,0 80,1 74,5 73,3 87,6 87,1 94,0 89,4 São Paulo 23 2 .cl Santiago 6,5 85.703 13.281 8,2 23 366 4.459 30 1.661 24,9 0,319 95,8 95,9 68,6 80,5 52,6 83,6 94,9 95,2 87,9 Santiago 34 4 .mx C. de México 20,0 268.097 13.392 7,2 44 437 4.964 46 2.702 85,8 0,064 78,9 86,8 74,9 74,0 74,7 90,2 84,3 83,9 83,7 C. de México 45 5 .br Rio de Janeiro 11,8 141.896 11.989 6,1 34 984 2.358 22 1.257 44,0 0,171 81,3 83,7 66,1 65,4 56,1 81,9 85,8 85,8 79,1 Rio de Janeiro 56 6 .ar Buenos Aires 12,8 174.389 13.623 8,2 33 596 7.136 48 424 66,3 0,034 75,6 78,1 76,1 81,3 54,2 67,2 76,9 94,9 78,7 Buenos Aires 67 7 .pa C. de Panamá 1,2 17.191 14.378 5,6 15 354 2.194 43 389 3,4 0,000 85,5 85,5 68,1 68,6 51,8 60,5 89,1 77,7 77,1 C. de Panamá 78 8 .co Bogotá 7,4 70.380 9.558 8,6 12 457 2.199 37 1.440 13,4 0,000 74,9 79,3 54,4 67,3 54,7 74,6 91,2 87,0 75,6 Bogotá 89 13 .br Brasília 2,6 73.440 28.574 11,3 9 511 2.476 5 998 22,8 0,073 80,8 84,7 55,9 56,0 53,1 79,5 81,9 66,2 73,6 Brasília 9

10 10 .pe Lima 9,2 53.491 5.842 9,2 10 247 3.404 40 201 10,7 0,000 75,3 80,7 57,3 70,8 46,8 54,9 84,1 86,8 73,5 Lima 1011 11 .uy Montevideo 1,4 22.351 15.735 6,9 6 445 4.304 16 20 4,7 0,000 100,0 79,4 60,7 59,1 35,2 61,9 76,8 71,5 73,0 Montevideo 1112 9 .cr San José 2,6 24.291 9.208 6,9 5 349 9.699 31 1.683 4,6 0,058 94,8 72,9 51,8 68,4 37,0 80,8 100,0 64,8 72,8 San José 1213 12 .mx Monterrey 3,7 65.645 17.746 10,9 5 423 1.911 11 1.136 21,0 0,006 77,4 75,1 59,8 68,0 41,2 66,8 84,2 70,5 70,5 Monterrey 1314 14 .br Curitiba 3,2 40.168 12.646 6,3 11 405 2.999 2 1.053 12,5 0,000 82,1 76,1 58,7 56,7 37,6 76,1 82,7 62,4 69,5 Curitiba 1415 18 .br Porto Alegre 3,9 51.557 13.146 6,6 13 388 6.537 7 1.672 16,0 0,044 82,0 77,1 58,7 57,5 38,0 85,8 83,8 52,4 69,4 Porto Alegre 15

16 17 .br Belo Horizonte 4,9 48.073 9.843 5,1 38 423 2.935 5 1.034 14,9 0,028 82,8 74,7 68,1 54,2 45,7 75,5 82,6 52,6 69,2 Belo Horizonte 1617 15 .co Medellín 2,3 16.122 6.881 13,9 3 492 3.406 10 1.637 3,1 0,101 73,9 72,3 53,4 59,1 37,1 73,0 97,5 74,0 69,2 Medellín 1718 16 .pr San Juan 2,6 42.040 16.028 15,9 4 398 11.657 55 695 16,0 0,007 89,6 69,3 64,2 68,6 50,2 74,1 79,3 46,0 69,1 San Juan 1819 0 .cl Valparaíso-Viña del Mar 0,9 9.970 10.540 9,7 0 264 3.107 0 1.210 2,9 0,120 85,3 79,6 58,6 56,9 33,8 78,6 93,8 47,1 69,0 Valpo-V. del Mar 1920 - .br Campinas 2,8 44.218 15.820 4,4 0 397 4.388 0 2.029 13,7 0,000 83,4 76,7 54,1 54,6 37,1 94,8 81,9 49,3 69,0 Campinas 2021 19 .mx Guadalajara 4,4 42.127 9.499 5,8 9 368 3.218 16 733 13,5 0,032 80,3 70,8 64,3 65,1 46,9 63,6 84,8 60,3 68,8 Guadalajara 2122 20 .br Salvador (Bahia) 3,6 26.995 7.551 5,8 10 132 3.972 8 572 8,4 0,066 82,2 72,1 63,8 54,9 38,8 67,2 85,6 58,7 67,7 Salvador (Bahia) 2223 22 .mx Puebla 2,7 20.349 7.626 4,5 4 173 3.475 1 763 6,5 0,000 85,6 67,6 64,1 65,1 37,7 65,2 84,4 47,5 66,0 Puebla 2324 21 .mx Querétaro 1,1 15.573 14.196 7,8 3 210 1.618 1 292 5,0 0,000 83,8 70,8 62,4 62,9 32,9 56,9 85,4 54,8 66,0 Querétaro 2425 23 .br Recife 3,7 24.441 6.610 6,1 10 405 5.628 4 743 7,6 0,095 81,0 72,0 57,9 55,3 35,7 70,7 86,7 46,8 65,2 Recife 2526 28 .ar Córdoba 1,3 16.848 12.668 8,1 2 387 3.044 9 1.002 6,4 0,256 76,2 64,4 64,4 60,5 28,8 71,1 86,4 59,5 65,0 Córdoba 2627 - .co Cartagena 0,9 6.059 6.416 8,8 0 360 3.871 9 100 1,2 0,000 74,7 70,7 51,2 54,4 33,0 55,6 99,8 62,8 64,4 Cartagena 2728 0 .br Fortaleza 3,6 21.330 5.899 6,9 0 516 4.896 5 634 6,6 0,000 83,5 71,2 52,6 54,5 34,3 67,8 84,0 45,9 64,1 Fortaleza 2829 0 .br Manaos 2,1 20.053 9.481 10,3 0 437 3.777 6 135 6,2 0,000 80,5 72,7 54,4 54,6 33,1 61,2 85,4 47,9 63,8 Manaos 2930 24 .co Cali 2,2 14.469 6.446 13,7 3 330 2.954 7 609 2,7 0,000 74,0 71,7 53,1 56,6 30,9 62,6 94,9 51,5 63,5 Cali 30

31 - .co Barranquilla 1,2 6.193 5.220 9,3 0 360 2.467 6 237 1,2 0,000 74,6 70,9 51,6 54,5 27,5 56,9 96,3 54,3 62,6 Barranquilla 3132 30 .ar Rosario 1,2 17.515 14.614 8,9 0 434 4.205 1 497 6,7 0,021 76,0 65,0 63,5 58,7 26,0 63,4 80,5 52,8 62,5 Rosario 3233 - .br Belém 2,1 12.390 5.894 8,5 0 437 4.352 2 695 3,8 0,000 80,8 69,7 53,7 54,6 31,7 67,1 85,4 34,0 61,3 Belém 3334 - .pe Arequipa 0,9 10.587 12.188 5,0 0 99 6.053 1 26 2,1 0,000 67,2 72,3 58,7 52,8 25,3 50,6 87,6 42,9 59,4 Arequipa 3435 25 .do Santo Domingo 3,3 23.196 7.008 10,1 0 312 41.377 27 87 7,2 0,059 72,3 64,3 51,7 47,4 31,5 48,1 87,5 51,6 58,6 Santo Domingo 3536 33 .py Asunción 2,0 5.664 2.835 8,8 0 121 8.686 10 75 1,0 0,000 71,5 63,0 57,9 58,7 20,2 45,6 89,8 45,7 57,7 Asunción 3637 26 .ec Quito 2,2 10.151 4.549 6,2 0 198 2.843 11 74 3,5 0,039 67,1 50,0 53,7 67,2 31,5 49,1 89,4 55,0 57,1 Quito 3738 27 .sv San Salvador 1,8 16.416 8.957 6,6 1 387 17.623 27 300 3,0 0,000 76,3 59,7 49,0 47,7 35,6 51,6 88,2 38,4 56,5 San Salvador 3839 29 .gt C. de Guatemala 3,0 12.441 4.205 11,2 1 168 10.759 19 130 2,7 0,000 68,4 64,2 50,5 48,8 34,4 52,9 76,7 39,9 56,4 C. de Guatemala 3940 31 .ec Guayaquil 2,3 11.074 4.777 11,0 0 160 3.265 14 23 3,8 0,000 65,6 52,5 57,0 59,1 30,8 50,0 88,7 50,3 56,3 Guayaquil 4041 32 .ni Managua 2,0 3.210 1.625 3,8 1 212 19.752 8 97 1,1 0,000 71,6 61,4 50,5 53,7 21,2 49,4 87,2 40,7 55,7 Managua 4142 37 .hd Tegucigalpa 1,1 6.139 5.449 8,5 0 254 4.235 6 67 1,8 0,000 67,1 61,7 52,8 46,2 26,9 52,2 76,7 36,2 54,2 Tegucigalpa 4243 35 .bo La Paz 1,9 4.231 2.170 9,0 0 156 6.747 8 144 1,4 0,000 65,7 54,5 54,8 56,8 23,7 49,0 72,8 46,2 54,1 La Paz 4344 34 .ve Caracas 3,2 33.777 10.638 8,6 10 372 3.478 36 1.815 19,9 0,028 56,9 50,5 61,4 41,9 32,3 70,6 81,4 42,5 53,8 Caracas 4445 36 .bo Santa Cruz 2,2 4.057 1.868 9,0 0 187 8.385 10 0 1,3 0,000 66,8 54,5 49,9 51,8 24,4 47,7 75,5 45,8 53,3 Santa Cruz 45

RK11

RK10

País Ciudad

Datos signifi cativos por ciudad (1) Dimensiones ICUR 2011

ICUR 2011

CiudadRK 11

Pob.2010(MM)

PIB 2010 (MM US$)

PIB per cápita 2010 (US$)

% Desem-

pleo 2010

Nº Bancos de inversión

2011 (2)

Arriendo anual ofi cina de lujo 2011 (US$ / m2)

Nº habitantes por cajero

automático 2010

Nº destinos aéreos inter-nacionales

2011 (3)

Nº revistas universi-tarias latinoamerica-nas por cada millón

de habitantes (4)

Emisión CO2 2010

(MM Tons) (5)

Km de transporte

eléctrico por superfi cie

urbana

Marco social y político

Marco y dinamismo económico

Servicios a empresas

Servicios a ejecutivos

Infraes-tructura y

conectividad física

Capital humano

Sustentabili-dad ambiental

Poder de marca



EspEcial ciudadEs

son las empresas globales presentes, tanto en Bogo-tá como en Rio de Janeiro16

colmenas urbanasTotal de pasajeros aéreos anuales 2010 (MM)Fuente: AméricaEconomía Intelligence / UBM Aviation

Cap, total de pasajeros

rio de janeiro (Br) 16,51

lima (pe) 7,00

C. de México (MX) 17,33

são paulo (Br) 21,50

Buenos aires (ar) 10,89

salvador de Bahia (Br) 6,59

Brasília (Br) 11,31

santiago (Cl) 11,06

Bogotá (Co) 12,34

0,00 5,00 10,00 20,0015,00 25,00

Miami (Us) 22,12

ruedas verdesAumento de km de transporte público eléctrico por cada km2 de superficie (2010-2011)

Fuente: AméricaEconomía Intelligence

rio de janeiro (Br)

salvador (Bahia) (Br)

Buenos aires (ar)

são paulo (Br)

Valparaíso (Cl)

santiago (Cl)

0,14485

0,06555

0,01003

0,00297

0,11952

0,21260

0,00000 0,05000 0,10000 0,15000 0,20000 0,25000

ciudad letradaInvestigaciones científicas publicadas por cada millón de habitantesFuente: AméricaEconomía Intelligence / SCIMAGO

0 2.000 4.000 6.0001.000 3.000 5.000 7.000

recife (Br) 1.624

rio de janeiro (Br) 2.012

C. de México (MX) 2.578

Belo Horizonte (Br) 1.901

Buenos aires (ar) 2.346

são paulo (Br) 3.445

Miami (Us) 5.198

Montevideo (UY) 1.731

Córdoba (ar) 2.250

Valparaíso (Cl) 2.681

Brasília (Br) 3.791

Curitíva (Br) 1.991

santiago (Cl) 2.373

porto alegre (Br) 3.515

Campinas (Br) 6.222

la ruta del crecimientoCiudades con mayor y menor variación del PIB per cápita 2009-2010Fuente: AméricaEconomía Intelligence

-10,0

0%

-6,00

%

0,00%

8,00%

-2,00

%

6,00%

4,00%

12,00

%

-4,00

%

2,00%

10,00

%

-8,00

%

Quito (eC) -7,16%

Caracas (Ve) 3,19%

san juan (pr) -3,91%

santa Cruz (Bo) 0,21%

san salvador (sV) 0,51%

Córdoba (ar) 8,90%

Montevideo (UY) 9,02%

Buenos aires (ar) 8,85%

rosario (ar) 8,92%

10,98%Guayaquil (eC)

Not

a: E

l cál

culo

no

incl

uye

tipo

de c

ambi

o ni

infla

ción

el futuro de los niñosCiudades con mayor cantidad del colegios con

bachillerato internacionalFuente: AméricaEconomía Intelligence

Buenos aires (ar) 15%

Quito (eC) 6%

Miami (Us) 9%

lima (pe) 9%

santiago (Cl) 5%

Monterrey (MX) 4%

C. de México (MX) 11%

Guayaquil (eC) 6%

Bogotá (Co) 6%

são paulo (Br) 3%

otros 26%

0 10 5030 70 9020 6040 80 100

alas que crecenLas 10 ciudades con mayor cantidad de destinos aeroportuarios internacionalesFuente: AméricaEconomía Intelligence / UBM Aviation

20112010

san josé (Cr) 3130

C. de panamá (pa) 4351

Bogotá (Co) 3727

são paulo (Br) 4833

san juan (pr) 5545

Caracas (Ve) 3639

C. de México (MX) 4653

lima (pe) 4030

Buenos aires (ar) 4837

Miami (Us) 8880



Brazos ocupadosLas ciudades con mayores y menores tasas de desempleo (a agosto de 2011)Fuente: AméricaEconomía Intelligence

0,0 2,0 10,06,0 14,04,0 12,08,0 16,0 18,0

Rio de Janeiro (BR) 3,8

4,4Lima (PE)

4,4La Paz (BO)

4,5Quito (EC)

5,0C. de Panamá (PA)

11,3Guayaquil (EC)

13,7Belém (BR)

12,5São Paulo (BR)

13,9Tegucigalpa (HN)

15,9Belo Horizonte (BR)

pÁguEsE la luzCiudades con kw/hr anual más barato (US$)Fuente: AméricaEconomía Intelligence

0,000 0,040 0,1000,020 0,0800,060 0,120

Buenos Aires (AR) 0,025

Rosario (AR) 0,062

Guayaquil (EC) 0,055

Quito (EC) 0,073

Asunción (PY) 0,088

Caracas (VE) 0,037

Córdoba (AR) 0,067

La Paz (BO) 0,059


Managua (NI) 0,104

ciudadEs dEl conocimiEntoLas mejores ciudades para innovar, según total de ejecutivos (%)Fuente: Encuesta a ejecutivos AméricaEconomía Intelligence

0,00 4,002,00 6,00 8,001,00 5,003,00 7,00 9,00

Montevideo (UY) 3,39


Monterrey (MX) 3,55

Miami (US) 6,79

São Paulo (BR) 7,65


Bogotá (CO) 6,73

Lima (PE) 3,66

Santiago (CL) 7,59


huB dE nEgociosLas mejores ciudades como plataforma de negocios regionales, según total de ejecutivos (%)Fuente: Encuesta a ejecutivos AméricaEconomía Intelligence

C. de Panamá (PA) 6,39


Brasília (BR) 2,72

0,00 8,004,00 12,002,00 10,006,00 14,00

Miami (US) 12,27



Bogotá (CO) 6,89

Lima (PE) 4,72

Santiago (CL) 7,88


CIudAd 1 CIudAd 2 CIudAd 3

Brasileños SALVAdOR dE BAHíA (BR) RECIfE (BR) BUENOS AIRES (AR)

Chilenos BUENOS AIRES (AR) LIMA (PE) BOGOTá (CO)

ColomBianos BUENOS AIRES (AR) LIMA (PE) SANTIAGO (CL)

mexiCanos MONTERREY (MX) GUAdALAJARA (MX) QUERéTARO (MX)

Peruanos BOGOTá (CO) AREQUIPA (PE) BUENOS AIRES (AR)

argentinos MONTEVIdEO (UY) CóRdOBA (AR) ROSARIO (AR)

CostarriCenses BOGOTá (CO) MIAMI (US) C. dE PANAMá (PA)

grandEs anfitrionEs

Fuente: Encuesta a ejecutivos AméricaEconomía Intelligence

Las tres ciudades más respetuosas con los ex-tranjeros, según nacionalidad de los ejecutivos

no mE mandEn ahíFuente: Encuesta a ejecutivos AméricaEconomía IntelligenceLas ciudades donde nunca viviría, total de ejecutivos (%)

10,8La Paz (BO)

6,2San Salvador (SV)

8,6Managua (NI)

3,9C. de Guatemala (GT)

3,3Santa Cruz (BO)

9,7Caracas (VE)

4,3C. de México (MX)

7,1Tegucigalpa (HN)

3,7Quito (EC)

3,1Guayaquil (EC)

0,0 2,0 4,0 5,0 8,0 10,0 12,0


Otros 26%

São Paulo (BR) 9%

Bogotá (CO) 3%

Buenos Aires (AR) 13%

Santiago (CL) 4%

Porto Alegre (BR) 2%

C. de Panamá (PA) 2%

Rio de Janeiro (BR) 13%

Brasília (BR) 4%

Montevideo (UY) 3%

Salvador de Bahía (BR) 3%

Miami (US) 11%

C. de México (MX) 3%

Córdoba (AR) 2%

Rosario (AR) 2%

Lugar de respeto


Las ciudades más respetuosas con las mino-rías sexuales, según total de ejecutivos (%)

Las caLLes de Las andanzasFuente: Encuesta a ejecutivos AméricaEconomía IntelligenceLas mejores ciudades para vivir siendo soltero, según edad (%)

Buenos Aires (AR) Miami (US)Rio de Janeiro (BR) São Paulo (BR) Medellín (CO)

Entre 15 y 25 años

20,0

12,0

16,0

8,0

2,0

18,0

10,0

4,0

14,0

6,0

0,0Entre

36 y 45 añosEntre

56 y 65 añosEntre

25 y 35 añosEntre

46 y 55 años66 añoso más

14,5

14,5

10,1

8,7

5,8

12,4 13

,112

,16,

13,

8

14,9

12,3

12,1

5,7

3,8

15,8

13,2

10,9

5,1

3,0

15,5

14,7

13,0

2,5 3,

4

18,4

13,2

7,9

5,3

2,6


EspEcial ciudadEs

de los brasileños cree que São Paulo es una de las ciudades lati-noamericanas que ofrecen mejores oportunidades laborales

29,6%

joyas urbanas


Las ciudades con mejor arquitectura y urbanismo, según total de ejecutivos (%)

0,0 8,04,0 12,02,0 10,06,0 14,0


Brasília (BR) 8,8

Miami (US) 8,4

Santiago (CL) 5,9


São Paulo (BR) 4,4

Bogotá (CO) 4,1


Cartagena (CO) 3,8


hoteles pertenecientes a las prin-cipales cadenas mundiales tiene Miami18

La tierra prometidaLas ciudades con mejores oportunidades laborales, según cargos ejecutivos (%)Fuente: Encuesta a ejecutivos AméricaEconomía Intelligence

Directores Dueños de empresas Gerentes

São Paulo (BR) Rio de Janeiro (BR)Miami (US)

11,9

8,749,57

11,5

13,93

11,39

8,7

10,11

8,88

7,58,20

8,66

4,8 4,37 4,56

16

08

12

04

14

06

10

02

00Santiago (CL) Buenos Aires (AR)



de los mexicanos cree que Ciu-dad de México es una de las ciu-dades más seguras de la región13,3%

Buenos Aires (AR) 9%

São Paulo (BR) 7%

Brasília (BR) 3%

Bogotá (CO) 7%

Montevideo (UY) 5%

Lima (PE) 3%

Miami (US) 8%

Rio de Janeiro (BR) 7%

Medellín (CO) 3%

Santiago (CL) 7%

C. de Panamá (PA) 4%

Otras 37%

SIN MACHISMO


Las ciudades más respetuosas con las mujeres, según ejecutivas (%)

Entre 56 y 65 añosEntre 45 y 55 años 66 años o más

El prEMIO A uNA CArrErAFuente: Encuesta a ejecutivos AméricaEconomía IntelligenceLas mejores ciudades para ser adulto mayor, según edad (%)

10,0

12,3 12

,89,

110

,712

,8

8,3

4,9 5,1 5,3

7,7

4,5

3,2

4,5

2,6

4,0

4,9

5,1

4,0

5,3

5,1

3,6

1,6

0,0

3,8

1,2

0,0

3,0

4,9

2,6

14,0

6,0

10,0

2,0

12,0

4,0

8,0

0,0

Rio d

e Jan

eiro (

BR)

San J

osé (

CR)

Rosa

rio (A

R)

Mont

evide

o (UY

)

Bogo

tá (C

O)

Sant

iago (

CL)

Valp

araís

o (CL

)

Buen

os A

ires (

AR)

Miam

i (US

)

Córd

oba (

AR)

AIrE FrESCOFuente: Encuesta a ejecutivos AméricaEconomía IntelligenceLas cinco ciudades más respetuosas con el medio ambiente (%)

0,0 4,02,0 6,0 8,01,0 5,03,0 7,0

Miami (US) 7,8

Montevideo (UY) 6,7

Curitiba (BR) 5,6

Santiago (CL) 5,2


SkylINES lAtINOS

COMO EN CASA



Las mejores ciudades para invertir en el mercado bur-sátil, según ejecutivos de finanzas (%)

Las ciudades con mejores incentivos tributarios y clima pro inversión, según total de ejecutivos (%)

0,0 6,04,0 10,0 14,02,0 8,0 12,0


Santiago (CL) 9,9


Bogotá (CO) 7,7

Miami (US) 7,7

Lima (PE) 6,6



Brasília (BR) 4,4


SIN EMbOtEllAMIENtO


Ciudades con el tráfico menos caótico, según total de ejecutivos (%)

7,5Montevideo (UY)

0,0 4,02,0 6,01,0 5,03,0 7,0 8,0

5,1Curitiba (BR)

6,4Miami (US)

4,5Rosario (AR)

4,2Brasília (BR)

0,00 4,002,00 6,00 8,001,00 5,003,00 7,00 9,00

Lima (PE) 5,37


Bogotá (CO) 6,02

Miami (US) 6,98

Santiago (CL) 7,73



EspEcial ciudadEs

de los chilenos cree que Santiago es una de las ciudades más aburridas de América Latina

de los ecuatorianos cree que Quito tiene una de las mejores convivencias democráticas

de los peruanos cree que Lima está dentro de las ciu-dades con mejores universi-dades

de los colombianos cree que Medellín es una de las mejo-res ciudades para innovar

16,1%

12,5%

60,8%

27,9%

cuestión de currÍculum AtenAs lAtinA

Fuente: Encuesta AméricaEconomía IntelligenceFuente: Encuesta AméricaEconomía Intelligence

Las ciudades que ofrecen mayor prestigio por haber trabajado en ellas, total de ejecutivos (%)

Las ciudades con más interesante vida cultural, total de ejecutivos (%)

Entre 26 y 35 añosEntre 15 y 25 años Entre 36 y 45 años

forever youngFuente: Encuesta a ejecutivos AméricaEconomía IntelligenceLas mejores ciudades para ser joven, según edad (%)

12,7

12,2

13,4

8,5

12,0

10,6 11

,311

,112

,211

,36,

35,

87,

02,

13,

52,

8 3,4

3,3

1,4

2,9 3,0

12,7

3,2

3,1

4,2

2,9 3,3

1,4

3,2

2,5

16,0

8,0

4,0

14,0

6,0

10,0

12,0

2,0

0,0

Mede

llín (

CO)

Carta

gena

(CO)

Rio d

e Jan

eiro (

BR)

Mont

evide

o (UY

)

Miam

i (US

)

São P

aulo

(BR)

C. de

Méx

ico (M

X)

Bogo

tá (C

O)

Sant

iago (

CL)

Buen

os A

ires (

AR)

Miami (US)

0,00 4,002,00 6,00 8,00 10,00 14,00 18,0012,00 16,00 20,00

13,58



Santiago (CL) 9,50



Bogotá (CO) 5,58

Brasília (BR) 3,22

Monterrey (MX) 2,95

C. de Panamá (PA)

2,00 6,000,00 4,00 8,0 16,0012,00 14,0010,00

Brasil (BR) 2,79

Miami (US) 6,07

Montevideo (UY) 2,95

Santiago (CL) 6,66

Lima (PE) 3,54




Bogotá (CO) 7,51


2,25

Buenos Aires (AR)Miami (US) Montevideo (UY)Santiago (CL) Córdoba (AR)

lA fAmiliA es lo primero


Las mejores ciudades para vivir en familia, según cantidad de hijos (%)

9,5

7,1

5,6

7,1

4,0

9,0

8,6

7,9

5,4

6,8

8,8

8,4

6,7

5,0

4,0

9,3

8,0

6,4

4,9

4,3

7,2 7,

77,

06,

44,

4

10,0

6,0

8,0

4,0

1,0

9,0

5,0

2,0

7,0

3,0

0,04 hijos o más Sin hijos3 hijos 2 hijos 1 hijo


1540

MINERÍA

AGRICULTURA

FUNDACIÓN

TURISMO

TEXTILES

PARQUE IND.AREQUIPA

CATEDRALAREQUIPA

U. CATÓLICASANTA MARÍA

U.SAN AGUSTÍN

EMIGRANTES

TRENES

INVERSIONISTAS

ESCUELAS CON BACHILLERATO

CENTRO HISTÓRICO

FBC MELGAR

ALPACAS

ALPACAS

MARIO VARGASLLOSA


País: PerúRK 2011: 34RK 2010: -Diferencia con ciudad principal: -24 puestosDato destacado: El PIB per cápita de Arequipa (US$ 11.300) es casi el doble que el de Lima, pero eso no quiere decir que esté bien distribuido.

Arequipa es la segunda ciudad del Perú. Su distancia con la capital es amplia, pero su geografía le permite tener vínculos con Chile, Bolivia y Brasil. La ciudad tiene algunas ventajas competitivas, por ejemplo, una oficina de lujo vale menos de la mitad (53 US$/M2/año) de lo que cuesta una en Lima (133). Mauricio Huaco, de la Facultad de Arquitectura y Urbanis-mo de la Universidad San Agustín, considera que “el tamaño de Arequipa le permite una escala humana”. Además, co-menta que “el clima es un factor favorable, pues todo el año es igual y no se requieren infraestructuras especiales”. Sin embargo, la urbe aún mantiene problemas de transporte. Huaco considera que “aún no está preparada para absorber inversiones extranjeras comerciales grandes”, como las que podrían venir a propósito del boom minero.

Marcopolíticoy social

Marco y dina-

mismo econó-mico

Servicios a empre-

sas

Servicios a ejecu-

tivos

Infraes-tructura y

conec-tividad física

Capital humano

Susten-tabilidad ambiental

Poder de marca

Arequipa

No suelen estar en el menú de las grandes compañías cuando éstas piensan llegar a un mercado o

instalar una sede a nivel regional, por lo que muchas veces pasan desapercibi-das. Por lo mismo, AméricaEconomía Intelligence las rankea bajo el Índice de Competitividad Urbana (ICUR), y en esta versión les da tribuna.

Se trata de algunas de las “ciudades B”, como tantas de América Latina, que llevan muchas veces prósperas vidas económicas, pero permanecen invisibles ante las sombras de sus metrópolis.

A continuación, las fichas de siete de ellas: una muestra de lo que una ciudad relativamente pequeña puede dar.

Se trata de algunas ciudades que no participaron de la versión anterior del ránking: Valparaíso-Viña del Mar, Campinas, Cartagena, Barranquilla y Arequipa, y de otras que sí lo hicieron, pero de las que no se habla demasia-do: Guadalajara y Córdoba, a las que caracterizamos su vida económica en infografías y fichas con los datos del ránking de ciudades, para dar cuenta de sus atributos y el grado de especialidad

de sus industrias.También abordamos sus problemas,

como los altos grados de centralismo que se da en algunos casos en relación a sus metrópolis, o los problemas de infraestructura y transportes, lo que demuestra lo mucho que tienen por mejorar para transformarse en poten-cias a nivel latinoamericano.

“No estamos en la primera línea, pero eso también es una ventaja”, dice Manuel Moreno, de la Universidad del Norte, Barranquilla, uno de nuestros entrevistados. n

1009080706050403020100

Lima Arequipa

Ciudades B: potenCial y muCho por mejorarEstán a las espaldas de gigantes urbanos, y muchas veces no se ve su oferta en competititvidad urbana. Sin embargo, se trata de ciudades con ventajas considerables que conviene observar como alternativas a la hora de pensar en instalar una filial o hacer inversiones. Andrés Almeida y Andrés Maldavsky

ESPECIAL CIUDADES B SP2.indd 51 27/10/11 15:19:10

1533

$

$$$

TURISMO

PORTUARIO

PETROQUÍMICA

CORRALITODE PIEDRA

U.JORGE TADEO LOZANO

U.POLITÉCNICA

BOLSA DE COMERCIO

EMIGRANTES

FESTIVALLITERATURA

FESTIVALMÚSICA CLÁSICA

HOTEL HILTON

LAS AMÉRICAS

INVERSIONISTAS

REAL CARTAGENA

FUNDACIÓN

FUERTE SAN FELIPE

1573

COSQUINROCK

Güemes

HORTI Y FRUTICULTURA

AUTOMOTRIZ

ALTA TECNOLOGÍA

ARCO DE CÓRDOBA

CLUSTER CÓRDOBA

U.C.CÓRDOBA

EMIGRANTES

FESTIVAL ROCKCOSQUÍN

SHERATONCÓRDOBA

INVERSIONISTAS


TROLEBUSES

BARRIO

BELGRANO

FUNDACIÓN

MANZANA JESUÍTICA

CARNES ROJAS Y ELABORADAS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE

CÓRDOBA


País: ColombiaRK 2011: 27RK 2010: -Diferencia con ciudad principal: -19 puestosDato destacado: Con 1,5 MM de TEUS de carga por-tuaria anual, es el 5º mayor puerto latinoamericano, tras los puertos panameños, Santos y Buenos Aires.

País: ArgentinaRK 2011: 26RK 2010: 28Diferencia con ciudad principal: -20 puestosDato destacado: Es la 10ª con mayor producción cien-tífica anual por cada millón de habitantes (2.250), por debajo de Buenos Aires y por sobre Rio de Janeiro.

Localizada en el Caribe, Cartagena compite con Barranquilla la posición dominante en el Atlántico colombiano. La ciudad ha desarrollado su zona urbana, conservando el centro histórico y convirtiéndose en uno de los puertos de mayor im-portancia en Colombia, así como un célebre destino turístico. La ciudad, que se considera un icono turístico, es la terce-ra colombiana con mayor poder de marca (62,8 puntos). Para Raimundo Delgado, decano de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la Universidad Jorge Tadeo Lozano, la principal ventaja es que “es Patrimonio de la Humanidad, según la Unesco, y su puerto es de los más importantes y seguros del Caribe”. Sin embargo, “Cartagena posee una escasa industria mediana, pero en cambio “tiene potencial para considerarse en un polo de atracción de múltiples eventos”.

Pese a estar a la sombra de Buenos Aires, la segunda ciudad de Argentina ha logrado un espacio propio, destacando como un interesante polo productivo, cultural y educativo, y últimamente tecnológico con la creación de Cluster Córdoba Technology. Para Jorge Mota, docente de Macroeconomía de la Universidad Nacional de Córdoba, la ventaja que posee la urbe es “su preparación para la economía del conocimiento”. No obstante, el gran contra de esta ciudad tiene que ver con la centralización de Argentina, “los trámites siempre se terminan haciendo en la Capital, el Gobierno Provincial es muy ineficiente en ese sentido”, asegura el docente. Aun así, según Mota, las empresas de Córdoba “tienden a asociar-se con las de Buenos Aires para resolver los problemas logísticos”.

Bogotá Cartagena

Cartagena

Córdoba


Marcopolíticoy Sscial

Marco y dina-

mismo econó-mico

Marco y dina-

mismo econó-mico

Servicios a empre-

sas

Servicios a empre-

sas

Servicios a ejecu-

tivos

Servicios a ejecu-

tivos

Infraes-tructura y


Infraes-tructura y


Capital humano

Capital humano



Poder de marca

Poder de marca

120

100

80

60

40

20

0

1009080706050403020100

Buenos Aires Córdoba

EspEcial ciudadEs



País: BrasilRK 2011: 20RK 2010: -Diferencia con ciudad principal: -18 puestosDato destacado: La Universidad de Campi-nas es una de las únicas nueve universidades latinoamericanas rankeadas por Shanghai Jiao Tong University.

País: ColombiaRK 2011: 31RK 2010: -Diferencia con ciudad principal: -23 puestosDato destacado: Es la ciudad colombiana cuyo aeropuerto tiene menos destinos interna-cionales: 6, menos que Bogotá (37), Medellín (10), Cali (7) y Cartagena (9).

Es una ciudad que posee un próspero aparato industrial y universitario, lo que le ha dado un lugar no sólo en el estado de São Paulo, sino en Brasil. La ciudad está compuesta por las clases medias y altas más nume-rosas del país, lo que se refleja en su PIB per cápita de más de US$ 15.000. Carlos Pacheco, profesor de Economía de la Universidad de Campinas, señala que “esta ciudad tiene costos de servicios más bajos que los de Sâo Paulo y una calidad de vida mejor en promedio”. Campinas tiene un ritmo propio, lo que se refleja en su actividad aeroportuaria independiente de São Paulo, pese a que se distancia sólo en 100 km de esa ciudad, “lo que es de gran ayuda para el desarro-llo de la industria electrónica y de alta tecnología”, dice Pacheco. Sin embargo, São Paulo sigue teniendo una ventaja importante en múltiples servicios.

El lugar donde nació Shakira es la sede de una de las festividades folclóricas y culturales más importantes de Colombia: el Carnaval de Barranquilla, declarado Patrimonio Oral e Inmaterial de la Humanidad por la Unesco en 2003. Sin embargo, su vocación económica es industrial y comercial. Así, más se notan sus debilida-des en cuanto a infraestructura y conectividad física. Para Manuel Moreno, coordinador del área de urbanismo de la Universidad del Norte, “la urbe está siendo subuti-lizada, pues puede sostener el crecimiento para los próximos 50 años”. Además tiene la ventaja de ser una ciudad de bajo precio de la tierra. No obstante, “aún tiene que mejorar el sistema de interconexión de carreteras con ciudades como Bogotá y Medellín”, concluye Moreno.

Campinas Barranquilla



Marco y dina-

mismo econó-mico

Marco y dina-

mismo econó-mico

Servicios a empre-

sas

Servicios a empre-

sas

Servicios a ejecu-

tivos

Servicios a ejecu-

tivos

Infraes-tructura y


Infraes-tructura y


Capital humano

Capital humano



Poder de marca

Poder de marca

120100806040200

São Paulo Campinas

120100

80

60

4020

0

Bogotá Barranquilla

1774

ALTA TECNOLOGÍA

METALÚRGICA

COMERCIO

CAÑA AZUCAR

MAIZ

POLLOS

CAFÉ

TECNÓPOLIS

MEZQUITA

SINAGOGA

CATEDRAL

U.ESTADUAL CAMPINAS

EMIGRANTES

INVERSIONISTAS

CAMBUI

PONTE PRETA

GUARANI FC

FUNDACIÓN

GOLONDRINAS

1813COMERCIO

CEMENTO

QUÍMICA

PESCA

PUENTE RÍO MAGDALENA

U.DEL NORTE

U. ATLÁNTICA

EMIGRANTES

MUNDIAL DE FUTBOL

HOTEL DEL PRADO

PUERTO

INVERSIONISTASEXTRANJEROS


ESCUELA DENEGOCIOS

ACREDITADAS

BARRIO HIPÓDROMO

JUNIOR DE BARRANQUILLA

FUNDACIÓNIGUANA

SHAKIRA



METALMECÁNICA

PECUARIO

TEXTIL

SOFTWARE

ELECTRÓNICA

ESTADIO PANAMERICANO

UNIVERSIDADAUTÓNOMA DEGUADALAJARA

HOSPITALMÉXICO AMERICANO PANAMERICANOS

HOTEL RIU

INVERSIONISTAS

ESCUELA CON BACHILLERATO ESCUELA NEGOCIOS

ACREDITADA

RED DE TRANVÍASELÉCTRICO

PUERTA DEHIERRO

CHIVAS DEGUADALAJARA

AÑO DE FUNDACIÓN

MARIACHI

CSAV

1544

VIÑAS

AGROINDUSTRIAS

TURISMO

PUERTO

RELOJ DE FLORES

TROLEBUSES

ASCENSORESWANDERERS

U.CATÓLICA V. U.F.SANTA MARÍA

ESCUELA DE NEGOCIOS ACREDITADA

SUDAMERICANADE VAPORES

EMIGRANTESFESTIVAL

VIÑA

HOTELSHERATON

TRENES URBANOS

EVERTON

FAÑOFUNDACIÓN

FUEGOSARTIFICIALES

PEPO

País: MéxicoRK 2011: 21RK 2010: 19Diferencia con ciudad principal: -17 puestosDato destacado: Con un desempleo de 5,8%, Guada-lajara tiene ventajas sobre el DF, que alcanza el 7,2% en el mismo indicador.

País: ChileRK 2011: 19RK 2010: -Diferencia con ciudad principal: -16 puestosDato destacado: Destaca en Sustentabilidad, en parte porque cuenta con 48 km de sistema de transporte eléctrico, para una superficie de 401,6 km2.

La capital del estado mexicano de Jalisco organizó los Juegos Panamericanos de 2011, al tiempo que en el país cada vez es más difícil dejar de hablar de la violencia. Aunque esta ciudad de la costa Pacífico de México no está ajena a los fe-nómenos que vive el país, su competitividad ha aumentado en los años anteriores. Según Alfredo Ambriz, coordinador de ur-banismo de la Universidad Autónoma de Guadalajara, la urbe es una excelente ciudad B. “Tiene la ventaja de estar en un punto clave en términos logísticos y de comunicación para el país”. El transporte, infraestructura y la seguridad fueron desarrollados a raíz de los Panamericanos y además “es una ciudad media que todavía no ha llegado a su boom”. Sin embargo, “aún tiene que trabajar el problema de la lejanía con las fronteras para poder exportar”, concluye Ambriz.

Es un importante centro cultural: en 2003 la Unesco la declaró Patrimonio Cultural de la Humanidad. Sin embargo, el conurbano Valparaíso-Viña del Mar sufre del centralismo chileno que hace que la mayor parte de la actividad del país se concentre en Santiago, pese a que Valparaíso es la sede del Congreso. El indicador más bajo es Infraestructura (34,73 ptos), entre otras cosas porque no tiene aeropuerto ni siquiera nacional, dependiendo totalmente de Santiago. Para Mauricio Puentes, secretario académico de Arquitecura de la Universidad Católica de Valparaíso, “la ciudad está condicionada por su geografía y no tiene mucho espacio disponible para construir”. A pesar de eso, cree que tiene una “alta capacidad de reciclaje urbano, cuyo contenido es siempre renovado”.

Ciudad de México

Santiago

Guadalajara

Valparaíso-Viña del Mar

Guadalajara

Valparaíso - Viña del Mar

MarcoPolíticoy Social


Marco y dina-

mismo econó-mico

Marco y dina-

mismo econó-mico

Servicios a empre-

sas

Servicios a empre-

sas

Servicios a ejecu-

tivos

Servicios a ejecu-

tivos

Infraes-tructura y


Infraes-tructura y


Capital humano

Capital humano



Poder de marca

Poder de marca

1009080706050403020100

120100806040200

EspEcial ciudadEs


El ICUR es una herramienta compleja que permite ordenar a las ciudades estudiadas de mayor a menor capacidad/potencial de negocios. El ICUR se compone de ocho dimensiones, cada una de las cuales concentra una cierta cantidad de variables que, combinadas, permiten sintetizar áreas específicas de atributos que tienen relevancia en la atracción urbana de los negocios.

Estas dimensiones son:Marco social y político (15%):Integra indicadores y variables de gobernabilidad política, institu-cionalidad, seguridad, desarrollo social y seguridad jurídica.

Marco y dinamismo económico (25%):Reúne indicadores y variables de creación de riqueza, captación de inversiones, estabilidad económica, y de caracterización de los mercados de bienes, laboral y financiero.

Servicios a empresas (10%):Contempla indicadores y variables de costo de instalación y régi-men de negocios, calidad y acceso a los servicios informacionales (telefonía e internet) y bancarios, y calidad institucional de los gobiernos locales.

Servicios a ejecutivos (10%):Contempla indicadores y variables de costo y de calidad de vida, incluidos el acceso a los servicios bancarios a personas y la calidad de los servicios básicos, tales como los servicios educacionales para hijos menores de edad, hospitalarios, hoteleros y de restaurantes.

Infraestructura y conectividad física (10%):Incorpora variables e indicadores relativos a la magnitud y a la calidad de la movilidad terrestre, marítima y aérea de las personas

Metodología y de la carga comercial, tanto al interior de los países como hacia el exterior, así como indicadores complejos de inversión y de desarrollo de las infraestructuras pública y privada.

Capital humano (10%):Recurre a indicadores y variables de acreditación y cuantificación de la oferta educacional superior para dimensionar la disponi-bilidad de fuerza de trabajo local calificada, con énfasis en la formación universitaria vinculada a los negocios y en el capital de innovación.

Sustentabilidad medioambiental (5%):Incorpora variables y dimensiones que dan cuenta, en primer lugar, de la calidad de los recursos naturales que determinan la sanidad de la ciudad, tales como la contaminación del aire. En segundo lugar considera la tasa urbana de transporte público no contaminante. Y en tercero, estima el impacto que la urbe produce en el escenario medioambiental global, dando cuenta del sentido de responsabilidad ecológica que expresa la aglomeración.

Poder de marca (15%):Se construye a partir de la “Encuesta sobre Negocios y Calidad de Vida en las Ciudades de América Latina”, aplicada en octubre de 2011 a la base de lectores de AméricaEconomía. Sus resultados se ajustan a un indicador de percepción a partir de análisis realizados por AméricaEconomía Intelligence, a partir de noticias transcurridas durante 2010-2011.

FUENTES ICUR 20114G AmericasAirport Council International, ACIAméricaEconomía IntelligenceAssociation of MBA, AMBABancos Centrales latinoamericanosCB Richard EllisCepal

Cybermetrics LabDoing Business, World BankEmpresas latinoamericanas de distribución eléctricaElectric Transport in Latin America, Allen MorrisonEuropean Quality Assurance Label, EQUISFMIFTI Consulting Ibero-America (Frank Holder)Governance MattersHeritage FoundationHuman CapitalInstitutos Nacionales de Estadísticas latinoamericanosInternational Data Corporation, IDCInternational Telecommunication Union, ITUJoint CommissionMasterCardMercerPNDUShanghai Jiao Tong UniversitySimply HiredSouthern Association of Colleges and Schools, SACSStandard & Poor’sThe Economist Intelligence UnitThe Institute for Economic and PeaceThe International BaccalaureateUBM AviationUNCTADUNDESAUNEPUNFCCCUNWTOUniversidad Autónoma de MéxicoSCImagoTime Higher EducationVisaWorld Economic ForumYale University

Argentina . . . . . . . . . . . .0810-999-8500Aruba . . . . . . . . . . . . . . . .297-58-55300Bahamas . . . . . . . . . . . . .242-377-8300Belize . . . . . . . . . . . . . . . .501-207-1271Brazil . . . . . . . . . . . . . . .0800-701-0099Chile . . . . . . . . . . . . . . . . .56-57-575627

Costa Rica . . . . . . . . . . . .506-257-3434Curacao . . . . . . . . . . . . .599-9461-3089El Salvador . . . . . . . . . .503-2339-7799Guatemala . . . . . . . . . . .502-2277-9070Grand Cayman . . . . . .1-866-478-3421Honduras . . . . . . . . . . . .504-238-4726

Mexico . . . . . . . . . . . . . .1800-021-2277Nicaragua . . . . . . . . . . .505-2255-7981Panamá . . . . . . . . . . . . . .507-204-9555Puerto Rico . . . . . . . . . . .787-253-2525Rep. Dominicana . . . . . .809-333-4000Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . .0800-8278

BASE MEDIA PAGINA.indd 1 24/02/2011 11:59:11ESPECIAL CIUDADES B SP2.indd 55 27/10/11 15:21:57


ECOBICI: un proyecto qu podría cambiar la cultura del DF.

EspEcial ciudadEs

ciudad biciclEtEraPese a su tradición salvajemente automotriz, los habitantes de la capital mexicana comienzan lenta-mente a optar por el vehículo más amigable con la salud. David Santa Cruz

El 25 de agosto de 2011 el comité de ética del grupo de radiodifusión Imagen se vio obligado a suspender

de manera indefinida a uno de sus comentaristas, Ángel Verdugo, tras la indignación social que provocara un comentario suyo donde tachaba a los ciclistas de la Ciudad de México de “nueva plaga”. Verdugo aseguraba que se sentían “europeos” y les pedía que se dieran cuenta de que el DF no es París, que “aquí es la selva de concre-to”. Como si fuera poco, invitaba a los

automovilistas a “lanzarles el vehículo de inmediato”.

El comentario bien pudo tener una carga política. El fomento a la bicicleta y al transporte multimodal es una de las políticas públicas del actual jefe de gobierno de la ciudad, Marcelo Ebrard, quien además aspira de manera abierta a la presidencia de la república. Sin embargo, la sociedad reaccionó en contra; los colectivos de ciclistas se han convertido en una fuerza organizada que cada vez gana más espacios físicos y mediáticos. Esos mismos grupos le

reconocen a la administración de Ebrard un interés genuino por desarrollar políticas públicas a este respecto.

“La idea es que en zonas de alta congestión la gente empiece a ver incentivos para dejar el automóvil. Si ya empezó el tráfico, estacione el auto, busque una bici colectiva y llegue más rápido. Un logro de

la Ecobici es disociar la bicicleta de la pobreza, y con ello romper barreras”, explica Roberto Remes, director de Transporte Público del capítulo mexi-cano del Institute for Transportation and Development Policy (ITDP), una ONG especializada en sistemas de movilidad sustentables.

El programa de fomento a la bicicle-ta se inició con el cierre dominical de algunas de las principales avenidas de la Ciudad de México para entregárselas a los ciclistas, peatones, patinadores e incluso personas en sillas de ruedas que cada fin de semana disfrutan los 24 kilómetros destinados para ellos desde 8 AM a 2 PM. Un paseo que ya se ha vuelto parte de la ciudad misma y donde conviven personas de todos los estratos sociales.

La siguiente etapa fue la implemen-tación del programa Ecobici, un sistema de estaciones como las que existen en París o en Barcelona, donde el usuario adquiere una tarjeta que le permite uti-lizar una bicicleta durante 30 minutos y devolverla en la siguiente estación. A partir de ahí deberá esperar cinco mi-nutos antes de poder tomar una nueva y repetir el proceso.

De esta manera, y por menos de US$ 30 anuales, los usuarios pueden realizar todos los viajes que quieran, los 365 días del año, dentro de un perímetro que hoy cuenta con 90 estaciones y 1.200 bici-cletas, según las cifras oficiales.

“Tenemos que trabajar mucho en una ciudad que no está acostumbrada a los ciclistas”, comenta la secretaria

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EspEcial ciudadEs

de los trayectos totales que se realizan en la capital se hacen en bicicleta, con-tra un 20% del automóvil.1,4%

del Medio Ambiente del gobierno del Distrito Federal, Martha Delgado, quien está al frente del proyecto. “Para que los automovilistas los respeten, les ce-dan el espacio y consideren que están haciendo una aportación a la movilidad y a la disminución del tráfico, la con-taminación y en el mejoramiento de la población”.

Originalmente la idea era continuar el proyecto de ciclovías de la administra-ción de Andrés Manuel López Obrador y extenderlas, pero se descubrió que éstas había sido mal planeadas y algunas estaban subutilizadas.

Así el proyecto tomó otro rumbo: primero, generar una masa crítica de usuarios para después construir las ci-clovías. Como la que se encuentra sobre el Paseo de la Reforma, la principal avenida de la ciudad, a la que se le restó un carril para entregarlo a transportes de tracción humana.

Mover gente, no vehículosCuenta la leyenda que la línea 4 del metro de la Ciudad de México fue decidida por el presidente de la República José López Portillo, en un viaje en helicóptero rumbo a la Cámara de Diputados. El mandata-rio había quedado deslumbrado con los trenes elevados de París y, para incluir a México en la modernidad, mandó cons-truir uno por el camino que vio desde el aire. Pero de todas las líneas existentes en la ciudad, es la que menos flujo de personas tiene.

“Los trenes son una solución, pero puede ser muy cara”, asegura Remes. “Hay que evitar que un solo proyecto se lleve todos los recursos, que es lo que pasa con la línea 12 del metro”. El ex-perto asegura que de la inversión récord que hizo el GDF en movilidad (más de 40.000 millones), dos tercios se fueron a la nueva línea, que sólo beneficia a 450.000 usuarios. “Decir necesitamos

más metro es una afirmación muy simple”, dice. “Por lo regular estudian la viabilidad de un tren o metro, pero nunca estudian la demanda”.

Aunque la administración local presu-ma que la línea 12 del metro será la más larga del mundo, puede que su operación no sea del todo rentable. De hecho, en opinión de Remes se deberían construir más líneas del llamado Metrobus, que corre en un carril confinado sobre la superficie, tal como el Transmilenio de Bogotá.

Para el consultor privado Jesús Sán-chez, el tema de movilidad urbana pasa por varias etapas. La primera se origina con el término transporte, que evolucio-nó para pensar cómo se moviliza a las personas “de forma rápida, a un costo adecuado a la ciudad, pero, sobre todo que se dé en condiciones de equidad, de seguridad y de equilibrio al medio am-biente”. Algo que en la ciudad capital de

México apenas se está trabajando.Según Daniel Garza Usabiaga,

historiador del arte y especialista en temas de arquitectura, durante el siglo pasado, sobre todo en los 14 años de administración del llamado Regente de Hierro, Ernesto P. Uruchurtu, el Distrito Federal de México fue reordenado bajo el modelo de las ciudades de Estados Unidos, sobre todo de Los Ángeles, ejemplo más acabado de ciudad basada en suburbios. En esa época se plantó la construcción de un circuito interior (que se declaró terminado en 2010, aunque en la realidad continua inconcluso) y los ejes viales, grandes avenidas que cruzan

la ciudad y la volvieron riesgosa para los peatones.

Hoy las cosas han cambiado, al menos en la forma de concebir la ciudad: se han establecido prioridades que ponen en primer lugar a los peatones, ciclistas, motociclistas, transporte público y, al último, el transporte privado. Falta que se lo comuniquen a los automovilistas, acostumbrados a ser dueños de las ca-lles. Aun así especialistas y autoridades coinciden en que, al menos en las zonas donde se han implementado las nuevas medidas, el cambio es latente.

La idea, insisten, es generar incen-tivos para que la gente deje sus autos y se desplace de forma multimodal. El reducir sus tiempos de traslado incide de manera directa en el sistema económico. “Si pasamos más tiempo sentados en un vehículo, el sedentarismo provoca problemas de salud que le cargamos al sector salud, y que van desde el estrés y

la depresión hasta la obesidad”, asegura Jesús Sánchez. “Además se estima que una persona promedio puede gastar los ingresos de tres horas de trabajo por día en mantener el auto”.

Así, el reto de la ciudad es dejar de incentivar el uso del auto y proporcionar a sus más de 20 millones de habitantes opciones de movilidad, una política que en los últimos seis años se ha llevado con bastante éxito. El próximo año hay elecciones locales y federales en México y las organizaciones de ciclis-tas se quejan que, entre los posibles candidatos, hay poco o nulo interés en el tema. n

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Educación ejecutivaESPECIAL

Porte mundialLa educación ejecutiva en América Latina se pone los pantalones largos al ritmo en que se internacionaliza y complejiza, en el camino de acompañar empresas cada vez más multila-tinas y globales. A su vez, dejan en la ruta un inmenso mercado local que ofrece muchas oportunidades para actores más pequeños y que nadie está observando.Andrés Almeida, AméricaEconomía Intelligence

El panorama corporativo en América Latina cambió. En breves años, las que antaño eran empresas familiares que

pocos o nulos esfuerzos hacían por salir de sus fronteras nacionales, hoy son grandes multilatinas con intereses incluso fuera de la región.

Según el informe 2011 de Boston Consulting Group “Companies on the move”, dos empresas latinoamerica-nas se integran de manera consistente como auténticas transnacionales: Vale en Brasil y Cemex en México, mien-tras que otras 23 empresas de origen latinoamericano son consideradas nuevos competidores globales. Y esto ocurre en un contexto en el que, por ejemplo, China arroja 33 compañías a esa categoría, sólo 10 más que Amé-rica Latina.

Frente a este inédito escenario, que conlleva adaptar y administrar las organizaciones de un modo significa-tivamente más complejo y global, las escuelas de negocios que operan en América Latina han debido hacer lo mismo. Esto ha implicado especializar su oferta, atendiendo preferentemente

grandes compañías y programas de alta di-rección, dejando en un relativo segundo plano a la pyme y cursos para niveles operativos de las empresas.

“Son tendencias que responden muy directamente al fenómeno de in-ternacionalización que viven aquellas empresas que representan desafíos más altos”, dice Paulo Rosende, líder de desarrollo de Fundación Dom Cabral de Belo Horizonte, la que repite este año el top 1 del ránking de Educación Ejecutiva.

Así lo dicen los números. Las prime-ras cinco escuelas del ránking –grupo compuesto también por la Universidad PA

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2011

% PROF. PHD

EXPE-RIENCIA

ÍNDICE PROFESO-

RES

PROGRAMAS IN COMPANY EXTRATERRITORIALES

ÍNDICE RED INTERNACIO-

NALRK 11

RK 10 ESCUELA PAÍS N° DE

CLIENTESN° DE PRO-

GRAMAS PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES AD GER PRO OP

1 1 FUNDACIÓN DOM CABRAL .BR 324 385 5,6% 9,0% 85,4% 88,9 36,6 55,1 8,3 0,0 100,0 27,4 MUY ALTA 81,2 19 76,8 89,0

2 2 U. ADOLFO IBÁÑEZ .CL 58 246 0,0% 1,0% 99,0% 100,0 24,1 36,7 38,2 1,0 84,6 39,2 MUY ALTA 91,3 28 70,1 88,5

3 3 IAE U. AUSTRAL .AR 274 285 3,3% 28,0% 68,7% 84,2 20,8 52,5 20,0 6,7 84,2 42,7 MUY ALTA 83,9 36 100,0 87,3

4 6 U. SAN ANDRÉS .AR 122 136 1,3% 24,1% 74,6% 89,7 28,5 38,3 25,1 8,1 89,7 36,6 MUY ALTA 78,5 11 83,2 87,3

5 4 INSTITUTO DE EMPRESA IE .ES 300 194 3,0% 41,0% 56,0% 89,9 18,1 43,2 35,7 0,6 79,2 31,1 MUY ALTA 93,3 4 84,2 85,9

6 5 U. CATÓLICA DE CHILE .CL 78 211 1,3% 19,5% 79,2% 91,7 14,2 17,4 68,3 0,0 77,5 100,0 ALTA 94,1 0 82,1 85,7

7 8 IESE .ES 82 331 1,9% 12,0% 86,1% 90,3 63,0 30,3 5,0 1,7 86,0 100,0 MUY ALTA 89,8 13 73,4 85,6

8 7 ITAM .MX 127 463 6,3% 16,5% 77,2% 79,8 16,0 76,0 5,5 2,5 87,0 28,6 ALTA 79,5 19 94,0 84,8

9 9 UNIANDES .CO 84 193 8,6% 21,3% 70,1% 77,7 32,1 65,3 2,6 0,0 88,8 29,9 ALTA 86,3 5 89,3 84,2

10 10 KELLOGG (NORTHWESTERN U.) .US 9 267 16,0% 2,0% 82,0% 91,0 100,0 0,0 0,0 0,0 95,0 87,0 ALTA 100,0 0 45,6 84,0

11 12 U. TORCUATO DI TELLA .AR 111 109 14,5% 46,0% 39,5% 81,5 55,3 37,9 6,8 0,0 89,0 37,8 MUY ALTA 91,2 15 74,5 83,3

12 11 ESADE .AR 29 93 12,7% 11,0% 76,3% 78,2 17,9 66,0 16,0 0,0 78,2 58,5 ALTA 83,2 26 84,5 80,0

13 13 IESA .VE 99 577 9,1% 21,5% 69,4% 78,8 15,9 54,6 25,5 4,0 78,8 54,9 ALTA 87,4 19 60,1 75,9

14 14 ESIC .ES 58 569 11,8% 37,2% 51,0% 56,5 28,2 52,4 16,5 2,9 90,0 18,0 ALTA 78,4 12 71,3 71,7

15 15 ESAN .PE 381 1.064 7,3% 32,7% 60,0% 70,3 31,9 39,7 28,4 0,0 70,3 18,8 ALTA 85,3 24 57,8 69,3

16 16 U. DEL DESARROLLO .CL 29 166 11,1% 32,5% 56,4% 58,4 5,6 26,7 64,6 3,1 58,4 39,1 ALTA 81,2 7 70,7 63,1

17 18 U. ANÁHUAC NORTE .MX 32 195 30,8% 18,0% 51,2% 57,3 15,6 48,4 30,5 5,5 57,3 25,8 ALTA 73,2 30 54,3 58,3

18 17 U. EXTERNADO DE COLOMBIA .CO 20 278 32,4% 25,8% 41,8% 41,5 3,0 79,1 16,0 1,9 41,5 15,0 ALTA 75,1 25 80,2 52,6

19 20 IDE .EC 83 83 11,7% 62,0% 26,3% 46,3 14,5 30,1 55,4 0,0 46,3 20,0 ALTA 79,7 1 51,9 50,8

20 - U. SAN FRANCISCO .EC 6 23 22,0% 45,0% 33,0% 47,5 0,0 60,9 39,1 0,0 48,4 11,7 MEDIA 48,9 3 48,8 48,2

Adolfo Ibáñez (2º), IAE (3º), Univer-sidad de San Andrés (4º) e Instituto empresa (5º)– tienen en promedio un 76,7% de grandes empresas en su cartera de clientes, mientras que en las escuelas del 15º al 20º, ese porcentaje baja a 41,7%. Algo similar pasa con

los programas de alta dirección, repre-sentando para el tramo alto el 25,6% de los programas, mientras que en el más bajo la cifra llega a 7,7%.

Según Gabriel Aramouni, direc-tor de Educación Empresaria en la Universidad de San Andrés (Buenos

Aires), estos grados de especializa-ción responden a que los esfuerzos de venta de las escuelas de negocios se concentran en aquellas compañías y programas menos sensibles al precio, los que son también altamente deman-dantes de calidad y resultados. “Por una parte, las empresas más grandes están en procesos de internacionalización que requieren mayores inversiones en educación ejecutiva, y además tienen economías de escala que les permiten realizar esas inversiones”, dice Ara-mouni. Esto impacta igualmente en los tipos de programas que hay que desarrollar, pues “la alta dirección ne-cesita nuevos líderes que comprendan los nuevos escenarios, que además son cambiantes y complejos”.

Por su parte, Ariel Yukelson, di-rector de Educación Ejecutiva de la


4020 3010 3515 2550

Traje a medidaLas 10 escuelas con más programas extraterritoriales in companyFuente: AméricaEconomía Intelligence

36

30

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25

24

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IAE U. Austral

U. Externado de Colombia

U. Adolfo Ibáñez

IESA

Fundación Dom Cabral

U. Anáhuac Norte

ESAN

ESADE

ITAM

U. Torcuato di Tella


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2011

% PROF. PHD

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ÍNDICE PROFESO-

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PROGRAMAS IN COMPANY EXTRATERRITORIALES

ÍNDICE RED INTERNACIO-

NALRK 11

RK 10 ESCUELA PAÍS N° DE

CLIENTESN° DE PRO-

GRAMAS PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES AD GER PRO OP

1 1 FUNDACIÓN DOM CABRAL .BR 324 385 5,6% 9,0% 85,4% 88,9 36,6 55,1 8,3 0,0 100,0 27,4 MUY ALTA 81,2 19 76,8 89,0

2 2 U. ADOLFO IBÁÑEZ .CL 58 246 0,0% 1,0% 99,0% 100,0 24,1 36,7 38,2 1,0 84,6 39,2 MUY ALTA 91,3 28 70,1 88,5

3 3 IAE U. AUSTRAL .AR 274 285 3,3% 28,0% 68,7% 84,2 20,8 52,5 20,0 6,7 84,2 42,7 MUY ALTA 83,9 36 100,0 87,3

4 6 U. SAN ANDRÉS .AR 122 136 1,3% 24,1% 74,6% 89,7 28,5 38,3 25,1 8,1 89,7 36,6 MUY ALTA 78,5 11 83,2 87,3

5 4 INSTITUTO DE EMPRESA IE .ES 300 194 3,0% 41,0% 56,0% 89,9 18,1 43,2 35,7 0,6 79,2 31,1 MUY ALTA 93,3 4 84,2 85,9

6 5 U. CATÓLICA DE CHILE .CL 78 211 1,3% 19,5% 79,2% 91,7 14,2 17,4 68,3 0,0 77,5 100,0 ALTA 94,1 0 82,1 85,7

7 8 IESE .ES 82 331 1,9% 12,0% 86,1% 90,3 63,0 30,3 5,0 1,7 86,0 100,0 MUY ALTA 89,8 13 73,4 85,6

8 7 ITAM .MX 127 463 6,3% 16,5% 77,2% 79,8 16,0 76,0 5,5 2,5 87,0 28,6 ALTA 79,5 19 94,0 84,8

9 9 UNIANDES .CO 84 193 8,6% 21,3% 70,1% 77,7 32,1 65,3 2,6 0,0 88,8 29,9 ALTA 86,3 5 89,3 84,2

10 10 KELLOGG (NORTHWESTERN U.) .US 9 267 16,0% 2,0% 82,0% 91,0 100,0 0,0 0,0 0,0 95,0 87,0 ALTA 100,0 0 45,6 84,0

11 12 U. TORCUATO DI TELLA .AR 111 109 14,5% 46,0% 39,5% 81,5 55,3 37,9 6,8 0,0 89,0 37,8 MUY ALTA 91,2 15 74,5 83,3

12 11 ESADE .AR 29 93 12,7% 11,0% 76,3% 78,2 17,9 66,0 16,0 0,0 78,2 58,5 ALTA 83,2 26 84,5 80,0

13 13 IESA .VE 99 577 9,1% 21,5% 69,4% 78,8 15,9 54,6 25,5 4,0 78,8 54,9 ALTA 87,4 19 60,1 75,9

14 14 ESIC .ES 58 569 11,8% 37,2% 51,0% 56,5 28,2 52,4 16,5 2,9 90,0 18,0 ALTA 78,4 12 71,3 71,7

15 15 ESAN .PE 381 1.064 7,3% 32,7% 60,0% 70,3 31,9 39,7 28,4 0,0 70,3 18,8 ALTA 85,3 24 57,8 69,3

16 16 U. DEL DESARROLLO .CL 29 166 11,1% 32,5% 56,4% 58,4 5,6 26,7 64,6 3,1 58,4 39,1 ALTA 81,2 7 70,7 63,1

17 18 U. ANÁHUAC NORTE .MX 32 195 30,8% 18,0% 51,2% 57,3 15,6 48,4 30,5 5,5 57,3 25,8 ALTA 73,2 30 54,3 58,3

18 17 U. EXTERNADO DE COLOMBIA .CO 20 278 32,4% 25,8% 41,8% 41,5 3,0 79,1 16,0 1,9 41,5 15,0 ALTA 75,1 25 80,2 52,6

19 20 IDE .EC 83 83 11,7% 62,0% 26,3% 46,3 14,5 30,1 55,4 0,0 46,3 20,0 ALTA 79,7 1 51,9 50,8

20 - U. SAN FRANCISCO .EC 6 23 22,0% 45,0% 33,0% 47,5 0,0 60,9 39,1 0,0 48,4 11,7 MEDIA 48,9 3 48,8 48,2

Universidad Torcuato Di Tella (11º), afirma que los programas de alta di-rección son más demandados porque en este ambiente de incertidumbre “lo que justamente se necesita es gestionar el cambio. Y que los ejecu-tivos digan ‘esto no va más’, porque las industrias están cambiando muy velozmente”, dice.

Según Aramouni, de la Universi-dad de San Andrés, la mirada de las escuelas de negocios latinoamericanas con mayor trayectoria y prestigio va más allá de las propias multilatinas. Están recibiendo incluso la demanda de empresas globales de otras latitudes del planeta. Frente a los escenarios complejos del antaño primer mundo, éstas tienen un redoblado interés en América Latina, dados los costos

relativamente menores, curiosidad por saber cómo la región sorteó con relativa calma la crisis, y atracción por una forma flexible para enfrentar los negocios. “Es una tendencia creciente

incluso que grandes empresas europeas desarrollen programas completos para sus ejecutivos en América Latina con escuelas latinoamericanas, cuando antes todo lo hacían en Europa”, dice.




La visión estratégicaTemáticas más demandadas por la alta gerencia en %Fuente: AméricaEconomía Intelligence

19,9

23,2

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15,0

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20112010

El juEgo Es EsféricoPara Rosende, de la Fundación Dom Cabral, la eclosión de un tipo de em-presa latinoamericana plenamente contemporánea y medida en estándares globales, ha llevado a que las escue-las de negocios se planteen procesos propios de internacionalización. “Las empresas brasileñas que se inter-nacionalizan buscan en Fundación Dom Cabral un apoyo, y a su vez, las empresas extranjeras que quieren entrar a Brasil también encuentran en nosotros una buena alternativa, y eso nos obliga a pensar geográficamente distinto”, dice.

De ahí que esta escuela brasileña haya impulsado una red de escuelas latinoamericanas dispuestas, justa-mente, a facilitar los movimientos de las multilatinas dentro de la región: Enlaces, una iniciativa que confirma la clara estrategia de las escuelas de negocios por formar redes regionales de educación ejecutiva, como Sumaq o UNICON.

iNTErés gloBAlLas escuelas europeas y estadouni-denses han comenzado a tomar nota de todos estos elementos. Con una economía y una demografía bastante más dinámicas que las de los países desarrollados, estas escuelas comienzan a valorar más sus activos en América Latina y a hacer más esfuerzos por mostrar sus cartas.

Es el caso de ESADE. Según Jaume Hugas, director ejecutivo de Executive Education de esta escuela de negocios catalana, con sedes en Buenos Aires y São Paulo, calificada en la posición 12ª exclusivamente por su labor en América Latina, el interés por lo del otro lado del Atlántico es evidente. “Históricamente nosotros llegamos para acompañar a las empresas españolas que se instalaron en América Latina,

La cuenta por favorValores en US$ por segmento/horaFuente: AméricaEconomía Intelligence

3.807

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La eclosión de las multilatinas ha llevado a las escuelas de negocios a plantearse su propia internacionalización. Y, por otra par-te, están teniendo demanda desde EE.UU. y Europa.

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como Telefónica o Endesa, pero ahora el asunto claramente es ir más allá y acompañar empresas latinoamericanas en sus procesos de internacionalización, en lo que tenemos experiencia, por lo que hoy son prioritarios los desarro-

llos en países como Brasil, Colombia o Perú”, dice.

Los latinoamericanos, entonces, a prepararse, pues con las escuelas globales se pasará muy probablemente de un escenario de colaboración a uno

de “co-ompencia”, es decir, colaborar por una parte y por otra entrar direc-tamente al ring.

“En ESADE hemos desarrollado la estrategia inversa, lo que nos permite salir del estudio de casos, para tra-bajar directamente con información real de cada empresa”, dice Hugas. “Esto, sumado a una oferta adaptada a escenarios de crisis, donde hay un importante cobro variable conforme a resultados, y donde hemos encontrado cabida a lo que tengan que aportar consultoras como Boston Consulting Group o Mercer, nos permite dar una oferta sumamente aplicativa que nos permite competir”.

Por su parte, Aramouni estima que escuelas como la de la Universidad de San Andrés “tienen un conocimiento más acabado de América Latina, y por tanto, también un valor agregado difícil de suplir”.

Un mercado ancho y ajenoEn el lado oscuro de la luna, estos fenómenos planteados implican, en la práctica, que las pyme están sien-do crecientemente desatendidas por las mejores escuelas de negocios de la región.

La Fundación Dom Cabral tiene el programa PAEX, que espera atender 1.000 pymes en 2015 (hoy atiende alrededor de 600), y la Universidad de San Andrés mantiene activos todos sus programas para pymes, “pues en estas empresas hay grandes potencia-les de innovación y crecimiento”, dice Aramouni. Sin embargo, este tipo de escuelas suele ser más reactivo frente a las empresas de menor tamaño, to-mando lo que se presenta y no yendo a buscar.

En el caso de los programas para operaciones, el quid del asunto está en que la competencia es el precio, pues las necesidades de formación


Se está creando un inmenso mercado en los niveles in-termedios e inferiores de la educación ejecutiva, donde muchos actores tienen po-tencial de crecimiento.

Marketing aspiracionalTemáticas más demandadas por profesionales con responsabilidad (%)Fuente: AméricaEconomía Intelligence

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práctica dos mercados”, dice.No es un tema menor. Toda la aten-

ción se ha centrado en el proceso de globalización y en las grandes empre-sas, con su correlato, la gran escuela de negocios en que se forma la elite que las dirige. Pero un crítico de ésta como Pankaj Ghemawat, profesor de Harvard Business School (el más joven de su historia) y del IESE (7º), se pregunta por lo que ocurre con las

15.000 escuelas de negocios. “Los ránkings se enfocan en las primeras cien o mil, cuanto más un 7%, y a mí me preocupa lo que sucede con el otro 93%”, advierte . n

-Con colaboración de Daniela Arce y Dalomy

Switt, desde Santiago

de la marca, pues no es adecuado ir con el mismo nombre a atender en la

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son mucho más estandarizadas, lo que produce que las empresas muchas veces no tomen las mejores (y más caras) escuelas de negocios, sino alternativas más económicas.

“Se está creando un inmenso mercado en los niveles intermedios e inferiores de la educación ejecutiva, en especial en ciudades menores, donde muchos actores tienen grandes oportunidades de crecimiento”, dice Aramouni. Sin embargo, el docente también cree que es difícil que –como es la norma en muchas industrias– los jugadores dominantes crezcan hacia ese segmento y conso-liden la concentración del mercado. “Es una tentación que hay que evitar, pues las escalas no son las mismas, y hay problemas con la segregación


I-BIZ


El pasado 5 de octubre el mun-do de la tecnología, la música y prácticamente todo el que

tuviera algún tipo de relación con los computadores cayó en un profundo luto. Steve Jobs, uno de los CEO más reconocidos y carismáticos en la historia de las empresas como se conocen en la actualidad, moría de complicaciones aso-ciadas a un cáncer que lo asoló durante años. Apenas seis semanas antes había renunciado a la dirigencia de Apple por motivos de salud, dejando atrás hitos que han cambiado desde la industria de la computación hasta la de distribución de contenido digital, pasando por el retail, el diseño y el cine.

Pero casi sincronizadas con las velas, flores y trajes oscuros, vinieron las preguntas. ¿Qué pasará con Apple ahora que Jobs no podrá asesorarla?, ¿cómo reaccionará el mercado frente a su ausencia?, ¿está preparada la em-presa para continuar su peculiar forma de trabajo o entrará en una etapa total-mente distinta?

Después de todo, para miles de per-sonas alrededor del mundo, Apple era Jobs, tanto como Jobs era Apple.

Según Kevin Werbach, profesor de Estudios Jurídicos y de Ética en los

negocios de Wharton, Steve Jobs no era sólo consejero delegado de Apple, función que asumió una vez que dejó la presidencia. “Durante buena parte de los 35 años de existencia de la empre-sa, él fue su fuerza inspiradora, sobre todo después de volver

a Apple hace 15 años. Hoy en día, Apple es en muchos sentidos

reflejo de la visión de Steve Jobs”, dice el experto.

Y la preocupación del futuro de la compañía es aún más acentuada cuando se considera el sobresaliente estado en que Jobs la dejó parada. El último año fiscal Apple finalizó con ingresos de US$ 108.000 mi-llones, llegando a los US$ 26.000 millones en utilidades. El último trimestre marcó un récord histórico

Apple es una de las empresas más valiosas del mundo y la muerte de su CEO trae incertidumbre sobre su futuro. ¿Podrá Apple seguir su meteórica carrera de crecimiento sin la inspiración de su fundador? Christopher Holloway

AFP

La manzana

después de Steve Jobs

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I-BIZ


de US$ 5.400 millones. Aun con la re-nuncia de Jobs, y en una época del año en que no existen motivos especiales para que aumenten las ventas, la compañía de la manzana logró subir en 21% las ventas de sus iPhones, en 116% las de iPads, e incluso los Macs (uno de los sectores más difíciles en la actualidad) aumentaron en 26%. Por si fuera poco, y aunque sólo duró unos momentos, Apple logró posicionarse como la em-presa más valorada del mercado, con US$ 341.550 millones, superando por poco a la petrolera ExxonMobil.

EL LEGADO DE JOBS La pregunta de fondo es qué caracterís-ticas del histórico CEO se quedarán con la compañía y cuáles tienen riesgo de diluirse. Según Charles Golvin, analista de Forrester y experto en productos de consumo y movilidad, el más prominente legado de Steve Jobs hacia la compañía es el compromiso con su propia filosofía de trabajo y su visión hacia el mercado. “Apple hace los productos en los que creen, no los desarrollan basados en lo que dicen los consumidores; crean sus propia visión de los productos que les

gustaría usar y fabrican esos productos de la mejor forma que éstos podrían ser”, dice Golvin.

También cabe preguntarse si la compañía podrá mantener esta suerte de capacidad profética con respecto a las necesidades de los usuarios.

“Usualmente las organizaciones son mucho más grandes que los individuos, pero existen algunas excepciones. Aún hace falta ver cómo se las arreglarán”, dice M.S. Krishnan, Joseph Handleman Professor de Sistemas de Información e Innovación en la Ross School of Business. “Mi apuesta es que él (Jobs) pasó ahí su-ficiente tiempo y estuvo trabajando con un equipo de líderes lo bastante fuer-tes como para que ellos hayan entendido cómo él funcionaba. Sin duda seguirán su legado mientras se mantenga unido el mismo grupo, llevando esa cultura empresarial hacia adelante”.

Frente a esto, Apple creó hace algunos años un programa de entre-namiento interno bautizado como

Apple University, con el fin directo de adiestrar a las dirigencias en la cultura empresarial y en la manera de hacer las cosas que caracterizaba a Jobs. Aparentemente, según un reportaje de Los Angeles Times, el fallecido CEO participó activamente en la creación de esta instancia educativa.

Según coinciden los expertos, hay una serie de elementos que juegan a favor a la hora que Apple continúe su buena racha aún sin Steve Jobs presente: un largo ciclo de productos y el ecosis-

tema de servicios que la compañía ha creado. “Muchos de los productos en desarrollo en estos días ya han pasado por las manos de Steve Jobs y reflejan su visión. No creo que veamos los primeros productos completamente ausentes de la dirección de Jobs por al menos dos años”, dice Charles Golvin.

Con respecto a la plataforma de ser-

Adelantándose a los hechos, Apple creó un programa de entrenamiento bautizado como Apple University, con el fi n de adies-trar a las dirigencias en la cultura empresa-rial y en la manera de actuar de Jobs.

1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995

1981: MIKE MARKKULAPrimer CEO de Apple.

1983: APPLE LISAPresentado como el primer PC de Apple.

1986: PIXARJobs compra la división de gráfi ca computarizada de LucasFilm.

1989: MAC PORTÁTILLanzado ofi cialmente.

1991: POWER BOOK 100

Considerado un mo-delo revolucionario en

la línea portátil.

1993: NEWTONApple innova en el mercado de tabletas.

1993: MICHAEL SPINDLERNuevo CEO. Sculley nombrado chairman.

1986: SALE JOBSApple lanza NeXT, una compañía de software.

1984: APPLE MA-CINTOSHUsaba disco duro externo.

1983: JOHN SCULLEYNuevo CEO.

1989: MAC PORTÁTILLanzado ofi cialmente.

la línea portátil. Continuaen página72

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I-BIZ


vicios, el profesor Krishnan indica que la fuerza del ecosistema no reside en que el iPad o el iPhone sean productos por sí mismos, sino en que habiten un sis-tema completo de socios y proveedores, productos como dispositivos, desarro-lladores de aplicaciones y proveedores de contenido que se confabulan para servir a cada uno de los consumidores como si fuera un cliente único. “Ese ecosistema está en un momento muy poderoso actualmente, y su concepto llevará a Apple hacia adelante. Cierta-mente los nuevos ejecutivos tienen que esforzarse en continuar produciendo buenas ideas, pero Apple tiene mucha gasolina en el tanque”.

Desde que Jobs comenzó a alejarse de la dirección de Apple, se encargó de dividir sus responsabilidades en otros directores, y cuando dejó definitivamente el cargo la compañía no abandonó su rumbo ni su estilo, mostrándolo pre-sente en varios de sus altos mandos. Algo que se apreció ampliamente en el lanzamiento del iPhone 4S, donde Tim Cook, el actual CEO, sólo habló un par de minutos para luego darle el paso a Eddy Cue, vicepresidente sénior

de Software y Servicios de Internet de la Empresa, quien luego entregó el mando a Scott Forstall, vicepresidente sénior del sistema operativo iOS, y a Phil Schiller, director de Marketing. Esto, luego de muchos años en los que Steve Jobs era casi el único en pararse frente al público, ha dado una sensación de control y trabajo en equipo que ha aplacado la preocupación en torno al legado de la compañía.

Y en esta nueva etapa de Apple, la dirigencia de Tim Cook es lejos uno de los factores más importantes. “Tim Cook es un elemento ideal para reemplazar a Steve Jobs precisamente porque sabe que él no es Steve Jobs”, dice Jeff DeGraff, un reconocido ex-perto en innovación en Estados Unidos, profesor de Administración de Nego-cios en la Universidad de Michigan y empleado de Apple en los 80. “Él fue el protegido de Jobs, escogido a ma-no. Ahora depende de Tim persuadir a los inversores, críticos y mercados a los que sirve”. Según el experto, las preocupaciones de que Apple intentara transformar a Cook en ‘un nuevo Steve Jobs’ son infundadas. “Apple siempre

ha confiado en sus grandes equipos, particularmente durante los últimos años de Steve, por lo que no veo su muerte como un cambio de dirección en la compañía”.

Sin embargo, hay coincidencia de que los nuevos mandos de Cupertino tendrán una presión mucho mayor por presentar sus productos y servicios al mercado. “Creo que habrá mucho escrutinio en todo lo que la compañía haga. Es decir, ya lo hemos visto: al-gunas personas están decepcionadas con la aparición del iPhone 4S, con el hecho de que no lo hayan rediseñado por completo, y están culpando de eso a la ausencia de Jobs, lo que es com-pletamente ridículo”, enfatiza Charles Golvin, de Forrester.

Para Golvin, cualquiera que juzgue a Apple siempre va a estar buscando pistas o evidencias de cambios con respecto al pasado, y atribuyendo esos cambios a la ausencia de Steve Jobs.

Conocidos son el secretismo de la compañía y los mitos que esto alimen-ta. “Sólo la gente al interior de Apple será capaz de juzgar si esto es cierto o falso”, dice. ■

Valor

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12003: iTUNESLa tienda virtual revolucionará la distribución de contenidos.

2007: iPHONECambio en la manera

en que usamos el teléfono. La tienda de aplicaciones nace al

año siguiente.

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2010: iPADUn nuevo impulso al mercado de

tabletas.

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2010 2011

1996: GIL AMELIONuevo CEO. Apple le compra NeXT a Jobs.

1997: VUELVE JOBS Primero como CEO interino.

2001: iPODUna nueva forma de almacenar y oír música. Apple abre su cadena de retail.

1998: iMACEl computador se torna cool.

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Los hechos que marcaron 2011, un año de turbulencias en el mundo y en América Latina.

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>> CodelCoLa estatal chilena Codelco obtuvo un préstamo de US$6.750 millones que planea usar para comprar el 49% de los activos de una filial local de Anglo American. En 2008 Codelco adquirió los derechos de la también estatal Enami para comprar el 49% del total de las acciones emitidas por Anglo American Sur. Actualmente el valor de estos activos asciende a US$9.760 millones.

NEGOCIADO & FIRMADO

>> AlpArgAtAsLa textil brasileña Alpargatas decidió lanzar una oferta pública de adquisición de todas las acciones ordinarias y preferencia-les de Alpargatas Argentina que aún no posee. La compañía, que entre otras marcas posee Rainha, Topper y Havaianas, ofreció pagar US$ 1,93 por acción.

>> AlseAEl operador mexicano de restau-rantes de comida rápida Alsea llegó a un acuerdo con Starbucks para la apertura de más de 300 unidades en México y Argenti-na en los próximos cinco años. Alsea tiene una participación de 82% en el negocio y Starbucks tiene opción de aumentar su participación en las subsi-diarias Starbucks México y Starbucks Argentina del 18% actual hasta el 50%.

>> AmériCA móvilEl regulador de valores mexicano autorizó a América Móvil a iniciar una oferta pública para adquirir el 40,04% del capital que le falta de Telmex. La compañía de telecomunicaciones, dueña de casi un 60% de Telmex, anunció sus planes de comprar el resto de las accio-nes de la operadora con miras a sacarla de bolsa y consolidar sus operaciones en el sector.

>> BimBoEl mexicano Grupo Bimbo comprará los negocios de panificación fresca en España y Portugal de la estadounidense

Sara Lee por US$ 153 millones, con lo que sigue avanzando en su estrategia de expansión internacional. La transac-ción en España y Portugal incluye las marcas Silueta, Ortiz, Eagle y Martínez, siete plantas y más de 800 rutas de distribución.

>> BrAsil FoodsTras adquirir este mes dos empresas en Argentina por US$150 millones, Brasil Foods, compañía exportadora de pollos, pretende realizar nuevas adquisi-ciones en América Latina como parte de su estrategia de internacionalización.

>> CArlson WAgonlit trAvelLa agencia de viajes Carlson Wagon-lit Travel (CWT) anunció la compra de activos de Centenial Group, socio internacional de CWT en Costa Rica desde 2004, cuya presencia y cartera

de clientes le han reportado un volumen de ventas anual de más de US$ 12 millones.

>> grupo CoenEl nicaragüense Grupo Coen adquirió la operación de la empresa salvadoreña Alas Doradas, una de las cinco prin-cipales exportadoras de papel vía contenedor y con envíos de unos 300 contenedores de papel terminado al mes. Con la adquisición se pretende ampliar la producción y diversificar la oferta con productos como papel banano.

>> iFCLa Corporación Financiera Interna-cional (IFC) –miembro del Grupo del Banco Mundial– anunció su interés por participar como coinversionista en el acuerdo de compra por parte de Grupo de Inversiones Suramericana de la operación de pensiones, seguros y fondos de inversión de la multinacional ING Group en Chile, México, Uruguay, Perú y Colombia.

>> sAipem spAEl grupo italiano de servicios del sector petrolero Saipem SpA invertirá US$ 300 millones en un lugar cerca de São Paulo para desarrollar una zona de construcción de sus estructuras cos-ta afuera. El área está localizada a unos 350 kilómetros de la cuenca de Santos, donde se están descubriendo campos ultraprofundos de petróleo.

Hernández y Jofré: la mayor opera-ción en la historia de Codelco.

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JULES AUDEMARS

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Nº 405 Edición Internacional