NKT-modellen

- en håndbog om produktionsgrupper

Juli 2003

Gitte HolmPernille Forchhammer

NOVA projektet er delfinansieret under:DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABERDen Europæiske Socialfond

NKT-modellen- en håndbog om produktionsgrupper1. udgave, 2003

© 2003 Teknologisk Institut, Arbejdsliv

Teknologisk InstitutArbejdsliv

Tlf.: 7220 2620Telefax: 7220 2621E-mail: arbejdsliv@teknologisk.dk

ISBN nr. 87-90489-33-0

\\fildmwta\dmw_docs\1036157\253245_NKT modellen.doc (BRI: 772)

3

Indholdsfortegnelse

Indledning ......................................................................................................................... 5Opbygning af håndbogen ............................................................................................. 6

Del 1 - Rammerne skabes ................................................................................................. 8

1. Afklaring af udviklingsbehov - trin 1 .......................................................................... 91.1 Formålet ............................................................................................................. 91.2 Analyse af udviklingsbehov ............................................................................... 91.3 Orden i eget hus - afklaring af organisationens parathed................................. 111.4 Erfaringsindsamling ......................................................................................... 111.5 Kontakt til eksterne konsulenter....................................................................... 121.6 Forberedelse af ledergruppen ........................................................................... 121.7 Fælles seminar for ledere og tillidsrepræsentanter........................................... 131.8 Udviklingsgruppen ........................................................................................... 14

2. Fra idé til rammeaftale - trin 2 ................................................................................... 152.1 Formål .............................................................................................................. 152.2 Forudsætninger................................................................................................. 152.3 Formulering af rammeaftalen........................................................................... 162.4 Afslutning......................................................................................................... 21

Del 2 - Udvikling af produktionsgrupper ....................................................................... 22

3. Fra rammeaftale til grundlov - trin 3.......................................................................... 233.1 Formål .............................................................................................................. 233.2 Information af ledergruppen og tillidsrepræsentanter ...................................... 233.3 Informationsmøder til alle medarbejdere ......................................................... 243.4 Lønsystemer ..................................................................................................... 243.5 Rydde praktiske problemer af vejen................................................................. 243.6 Modstand mod forandringer............................................................................. 243.7 Uddannelse før seminarerne............................................................................. 253.8 Udviklingsgruppens rolle ................................................................................. 25

4. Udarbejdelse af grundlov - trin 4 ............................................................................... 274.1 Formål .............................................................................................................. 274.2 En grundlov bliver til ....................................................................................... 274.3 Aktiviteter på grundlovsseminarerne ............................................................... 284.4 Udviklingsgruppen ........................................................................................... 334.5 Kursussted ........................................................................................................ 344.6 Konsulenternes rolle......................................................................................... 34

5. Fra grundlov til dagligdag - Trin 5............................................................................. 355.1 Omsætning af grundloven til praksis ............................................................... 355.2 Udviklingsgruppens rolle ................................................................................. 375.3 Konsulenternes rolle......................................................................................... 375.4 Afslutning......................................................................................................... 38

4

Del 3 - Videreudvikling af produktionsgrupperne.......................................................... 39

6. Vedligeholdelse af grupperne - trin 6 ........................................................................ 406.1 Formål .............................................................................................................. 406.2 Omstilling til gruppeorganisering .................................................................... 406.3 Værkførerens omstilling................................................................................... 416.4 Gruppernes opfølgning på egen udvikling ....................................................... 436.5 Ledelsens opfølgning på gruppernes udvikling ............................................... 446.6 Fem forskellige udviklingsforløb ..................................................................... 456.7 Arbejdslederens opgave i forhold til de beskrevne situationer ........................ 486.8 Udviklingsgruppens opgave i forhold til de beskrevne situationer.................. 49

7. Videreudvikling af produktionsgrupperne - trin 7 ..................................................... 517.1 Formål .............................................................................................................. 517.2 Produktionsgruppernes samarbejdspartnere..................................................... 517.3 Samarbejde mellem produktionsgrupperne...................................................... 527.4 Samarbejde med arbejdslederne....................................................................... 527.5 Samarbejde med planlæggeren......................................................................... 537.6 Samarbejde med håndværkergrupperne ........................................................... 537.7 Samarbejde med kvalitetskontrol ..................................................................... 547.8 Samarbejde med lageret ................................................................................... 557.9 Udviklingsgruppens rolle ................................................................................. 56

8. Grundlæggende forandringer på længere sigt - trin 8 ............................................... 578.1 Formål .............................................................................................................. 578.2 Organisationsudvikling .................................................................................... 578.3 Arbejdsorganiseringen før og efter .................................................................. 588.4 Udvikling af samarbejdet med supportgruppen ............................................... 608.5 Udvikling af samarbejdet med salg og konstruktører ...................................... 618.6 Udvikling af samarbejdet med håndværkere, lager og IT................................ 628.7 Udvikling af samarbejdet med øvrige afdelinger ............................................. 628.8 Udviklingsperspektiver for grupperne ............................................................. 628.9 Udvikling af arbejdslederrollen........................................................................ 638.10 Udviklingsgruppen ........................................................................................... 638.11 Afslutning ......................................................................................................... 64

Rammeaftale ................................................................................................................... 65

5

Indledning

Håndbogen beskriver en model for indførelse af produktionsgrupper i NKT's fabrikker,som producerer rør og kabler. Fabrikkerne er samlet i selskaberne NKT Cables A/S ogNKT Flexibels A/S under NKT-koncernen med fabrikker i henholdsvis Kalundborg ogAsnæs. I denne håndbog benævnes fabrikkerne NKT-Kalundborg og NKT-Asnæs.

Teknologisk Institut; Arbejdsliv har deltaget i udviklingen af NKT-modellen samt i ud-viklingen og opbygningen af produktionsgrupperne i de sidste 12 år sammen med lede-re, tillidsrepræsentanter og medarbejdere på de to fabrikker. Håndbogen bygger derforpå erfaringer fra dette samarbejde, og giver konkrete eksempler på produktionsgrupper-nes udvikling. Desuden er der givet et bud på, hvordan grupperne kan udvikle sig ifremtiden.

Håndbogen er skrevet som led i en afrapportering til NOVA-projektet, og handler omde erfaringer, der er indhøstet omkring indførelse, vedligeholdelse og videreudvikling afproduktionsgrupperne.

Baggrund I 1989 byggede NKT-koncernen en ny fabrikshal i Asnæs med den mest avanceredeteknologi inden for kabelproduktion i Europa, og investerede i et nyt SAP-produktions-styringssystem i den gamle del af Asnæs- fabrikken.

Den nye teknologi stillede nye krav til medarbejdernes måde at arbejde på i produktio-nen. Derfor blev der gennemført en analyse af medarbejdernes fremtidige behov forkvalifikationer, som viste, at medarbejderne i langt højere grad end tidligere var nødt tilselv at gribe ind og tage beslutninger uden først at involvere en værkfører. Dermed blevder lagt et ansvar ud i produktionen, som krævede en anden form for kompetence afmedarbejderne og som følge heraf ændringer af den traditionelle arbejdsorganisering.Derfor besluttede ledelsen at afprøve en form for gruppeorganisering på de tre skifte-hold.

Gruppeorganiseringen omfattede i første omgang kun produktionsmedarbejdere, oggrupperne blev benævnt produktionsgrupper. Senere er gruppeorganiseringen udvidet tilat omfatte medarbejdere, som produktionsgrupperne arbejder tæt sammen med. Det vilsige lagermedarbejdere, smede og elektrikere.

Senest er arbejdsledere, planlæggere, salgsmedarbejdere, konstruktører samt admini-strativt personale sat sammen i en fokusorganisation, der arbejder efter samme princip-per som produktionsgrupperne. Således er der i dag godt og vel 300 medarbejdere, somarbejder i produktionsgrupper på denne fabrik.

I 1999 byggede NKT en ny fabrik i Kalundborg, hvor der blev oprettet grupper i pro-duktionen. Håndværkergruppen er organiseret i et eksternt firma, og fungerer derfor ik-ke som gruppe efter samme principper som resten af fabrikken. En række af fabrikkensstabs- og administrative funktioner er placeret i koncernens Ballerup afdeling, og harikke deltaget i omorganiseringen. Ca. 200 medarbejdere arbejder i dag i grupper pådenne fabrik.

6

NKT-modellenUdviklingsaktiviteterne har givet en række erfaringer med hensyn til, hvilke metoderder fungerer, og hvilke der ikke har ført til den ønskede effekt. Alle disse erfaringer ersamlet i det, vi har valgt at kalde NKT-modellen. NKT-modellen består af en rammeaf-tale og en grundlov for produktionsgrupper. Rammeaftalen bliver indgået af tillidsre-præsentanter og arbejdsledere fra produktionen eller de enkelte arbejdsområder. Såledeshar de forskellige fabrikker og haller deres egne rammeaftaler. Det samme gælder lager-og håndværkergrupperne. Grundlæggende er rammeaftalen et fælles aftalegrundlag foransvar, pligter og rettigheder for grupperne. (Beskrives i rapportens del 1).

Rammeaftalen udmøntes i en grundlov, hvor de enkelte grupper beskriver deres reglerog retningslinier for deres funktion. Grundloven fungerer derfor som et arbejdsgrundlagog som et værktøj til at fastholde aftaler mellem gruppens deltagere på ene side ogmellem gruppen og ledergruppen på den anden side. (Beskrives i rapportens del 2).

Håndbogen beskriver selve modellen, og giver også eksempler på konkrete forløb, pro-cesser og på de redskaber/metoder, der har været anvendt undervejs i udviklingen afproduktionsgrupperne.

Opbygning af håndbogen

Håndbogen er opdelt i tre dele, som beskriver et udviklingsforløb over 8 trin. Håndbo-gen giver en konkret anvisning på, hvordan udviklingsarbejdet kan gribes an. Del 1 be-skriver, hvordan rammernes skabes, del 2 handler om, hvordan produktionsgruppernebliver udviklet, og endelig bliver der - i del 3 - givet et bud på, hvordan produktions-grupperne kan blive videreudviklet.

Håndbogens opdeling i 3 dele og 8 trin

Del 1: Rammerne skabesTrin 1 - Afklaring af udviklingsbehovTrin 2 - Fra idé til rammeaftale

Del 2: Udvikling af produktionsgrupperTrin 3 - Fra rammeaftale til grundlovTrin 4 - Udarbejdelse af grundlovTrin 5 - Fra grundlov til dagligdag

Del 3: Videreudvikling af produktionsgrupperTrin 6 - Vedligeholdelse af grupperneTrin 7 - Videreudvikling af grupperne Trin 8 - Grundlæggende forandringer

Hvert trin giver en anvisning på, hvordan arbejdet kan gribes systematisk an, og derefterfølger en kort casebeskrivelse fra enten NKT-Kalundborg eller fra NKT-Asnæs. Case-beskrivelserne giver konkrete ideer til, hvordan arbejdet kan gribes an i praksis. Dissebeskrivelser er fremhævet med kursiv i bokse i teksten.

7

Del 1 og 2 rummer forløbet, som det har formet sig i NKT-Kalundborg. Casebeskrivel-serne stammer hovedsageligt herfra, men er dog suppleret med cases fra NKT-Asnæs.

Del 3 stammer udelukkende fra NKT-Asnæs, hvor der igennem længere tid har væretarbejdet med at videreudvikle produktionsgrupperne.

Læseren af håndbogen kan anvende følgende trinmodel, til at orientere sig nærmere ihåndbogen. Det er således muligt for læseren at gå ind på det enkelte udviklingstrin ogse, hvilke udfordringer og erfaringer der er gjort for derigennem at hente inspiration tildet videre arbejde i egen virksomhed.

Trin 1 Trin 2 Trin 3 Trin 4 Trin 5 Trin 6 Trin 7 Trin 8

Håndbogen beskriver, hvordan produktionsgruppernes udvikling nøje følger 8 trin. Ipraksis vil der imidlertid altid være overlap mellem de forskellige trin. Det skyldes, at ettrin ikke altid er helt færdigt før det næste trin er startet. Ligeledes ser udviklingsforlø-bet ud til nøje at følge et bestemt forløb med lige store tidsintervaller mellem trinene.Det kan imidlertid sjældent lade sig gøre i praksis, hvor mange produktions- og medar-bejderforhold kan spille ind på tidsfaktoren for en proces. Det er derfor helt op til denenkelte virksomhed at afgøre, hvornår et trin slutter og det næste trin begynder.

Modellen er udviklet på baggrund af de traditioner, der er på det danske arbejdsmarked,med at arbejdsgivere og arbejdstagere sammen indgår aftaler om forholdene på arbejds-pladsen. Desuden bygger modellen på involvering og inddragelse af ledere og medar-bejdere igennem hele processen således, at alle oplever, at de har indflydelse på udvik-lingen af produktionsgrupperne.

En 8-trins-model

Afklaring

Fra rammeaftaletil grundlov

Udarbejdelse afgrundlov

Fra grundlov tildagligdag

Vedligeholdelse

Videreudvikling

Grundlæggendeforandringer

Rammeaftale

8

Del 1 - Rammerne skabes

I denne del af håndbogen gennemgår vi de første to trin på udviklingstrappen:

Trin 1 - Afklaring af udviklingsbehov- opbygge viden om produktionsgrupper og nedsætte en udviklingsgruppe

Trin 2 - Fra ide til rammeaftale- skabe ideer og formulere rammeaftale

Disse to udviklingstrin handler om de forberedelser, man skal gøre for at sikre, at pro-duktionsgrupperne kommer godt i gang og at ideerne bliver forankret på alle niveauer iorganisationen.

9

1. Afklaring af udviklingsbehov - trin 1

1.1 Formålet

Udgangspunktet for en eventuel beslutning om at etablere produktionsgrupper er enanalyse af virksomhedens udviklingsbehov. Formålet med dette trin er derfor at afklaredette behov og derefter indhente viden og inspiration til at afdække, hvordan virksom-heden kan komme videre i bestræbelserne på at opfylde behovet.

Som et konkret resultat af overvejelserne på dette udviklingstrin nedsættes en udvik-lingsgruppe, der bliver styrende i forhold til etablering og udvikling af produktions-grupper.

1.2 Analyse af udviklingsbehov

Ledelsen skal se ind i 'krystalkuglen' og vurdere virksomhedens fremtidige markeder,konkurrencevilkår og udviklingspotentialer. Samtidig skal ledelsen overveje, hvilkenorganisationsform der vil være egnet i forhold til de krav, der stilles til medarbejdernevedrørende hurtige omstillinger i produktionen, øget fleksibilitet og anvendelse af avan-ceret teknologi f.eks. edb-baserede produktionsstyringssystemer.

Den traditionelle organisationsform med en værkfører, der styrer og uddelegerer arbej-det, er for ineffektiv i forhold til en avanceret produktion. Medarbejderne skal kunnetræffe selvstændige beslutninger vedrørende planlægning, udførelse og kontrol af enrække arbejdsprocesser inden for et afgrænset arbejdsområde. Samtidig har virksomhe-derne en arbejdskraft med mange ressourcer, som er erhvervet gennem tidligere skole-gang, arbejds- og fritidslivet. Det er vigtigt at sikre, at medarbejderne også får en chancefor at anvende og udvikle disse ressourcer på arbejdspladsen.

10

Analysen vil afdække, hvilke kvalifikationer og kompetencer medarbejderne har behovfor i fremtiden, hvis jobbene og arbejdsorganiseringen udvikles. Der kan være tale omat gennemføre en kvalifikationsanalyse ved hjælp af interviews og observationer. Ellerder kan være tale om at afholde fremtidsværksteder, hvor kravene til fremtidens ledereog medarbejdere opstilles.

Da man i NKT-Asnæs besluttede at indføre produktionsgrupper skete det eftergrundige overvejelser. Virksomheden havde lavet en større analyse af medarbej-dernes fremtidige behov for kvalifikationer i OPUS-projektet (Oplæring til NyeProduktions- og Udviklingssystemer).

Årsagen, til at kvalifikationsanalyserne i Opus-projektet blev sat i gang i 1988,var, at virksomheden skulle bygge en ny hal i Asnæs baseret på CIM-system(Computer Integrated Manufacturing) og indføre et produktionsstyringssystem -SAP - i den eksisterende produktion. Ledelsen blev klar over, at en ny computer-styret produktion krævede opkvalificering af medarbejderne og udvikling af pro-duktionsgrupper, som mere selvstændigt kunne tage ansvar for produktionen.

Dette grundige forarbejde resulterede i, at 100 timelønnede operatører, 12 ar-bejdsledere, 15 smede og elektrikere gennemgik kurser af 11 ugers varighed påAMU- centeret. Medarbejderne deltog i kurser der øgede deres faglige færdighe-der, blandt andet grundlæggende maskinkendskab, generel kvalitets- og produkt-kendskab, fejlfinding, materialelære og almen data. Disse faglige kurser blev sup-pleret med kurser om kommunikation og samarbejde.

Der blev samtidig arbejdet med at forberede medarbejderne på, at de i fremtidenskulle arbejde i produktionsgrupper.

Det er vigtigt, at ledere og medarbejdere analyserer og drøfter den eksisterende arbejds-organisering, arbejdsfordeling, arbejdsrutiner og samarbejdet, så der er skabt klarhed ogfælles indsigt i, hvad det er for arbejdsforhold, der skal ændres, når produktionsgrup-perne indføres. Det er nemlig væsentligt at produktionsgrupperne etableres på grundlagaf fælles vurdering af styrker og svagheder i eksisterende arbejdsforhold.

Vurderingerne vil desuden vise, om der er problemer eller kriser i produktionen, der børløses, før man går i gang med at indføre produktionsgrupper. (Se nærmere under 1.3).

På baggrund af en række problemer med at få organiseringen af arbejdet på enny og meget hurtigvoksende NKT-fabrik i Kalundborg til at fungere, gik ledelses-gruppen og tillidsrepræsentanter i gang med at drøfte, hvordan situationen så udpå fabrikken. Udgangspunktet var et ønske om at gøre noget ved de eksisterendeproblemer og samtidigt ruste sig til fremtidige udfordringer. Problemstillingenvar åben, og det var ikke på forhånd bestemt, at løsningen skulle være etableringaf produktionsgrupper. Først efter et afklarings- og analysearbejde på ca. et halvtår blev beslutningen om at etablere produktionsgrupper truffet. I afklaringsarbej-det blev erfaringerne fra NKT-Asnæs anvendt som inspiration i processen.

11

1.3 Orden i eget hus - afklaring af organisationens parathed

Inden virksomheden når frem til en beslutning om, hvorvidt der skal etableres produkti-onsgrupper, er det vigtigt også at afklare organisationens parathed i forhold til at igang-sætte et sådant udviklingsprojekt. Man kan sige, at der skal være 'Orden i eget hus'.

Det er ikke muligt at gennemføre et udviklingsprojekt af denne karakter, hvis der liggeren række uløste og uidentificerede problemer, konflikter eller andet, som ikke kan ind-drages direkte i udviklingsprojektet. Problemer af denne karakter skaber manglende til-lid og åbenhed i organisationen, og blokerer derfor for, at medarbejdere og ledere kansamarbejde om at skabe grundlaget for at forandre den måde arbejdet organiseres på.

Problemløsende seminarNKT-Kalundborg forberedte arbejdet med etablering af produktionsgrupper vedat afdække små og store problemer omkring ledergruppen, organisationen, infor-mation, kommunikation og samarbejdet. Alle problemer blev beskrevet, og derblev fundet løsninger på problemerne. F.eks. blev der indført flere møder i leder-gruppen for at fremme en bedre kommunikation og et bedre samarbejde. Desudenblev det synligt, at der manglede en mellemleder i produktionen. Denne stillingblev efterfølgende opslået.

Arbejdsformen var værksteds- og gruppeorienteret med følgende overskrifter pådagsordenen:• Afdækning, analyse, afklaring og uddybning af problemer• Beskrivelse af visioner og kreative ideer• Opstilling og diskussion om løsninger og handlingsplan.

Seminaret blev fulgt op af et møde, hvor ledelsen fulgte op på løsninger og hand-lingsplaner

1.4 Erfaringsindsamling

Det er på dette tidspunkt en god idé at hente inspiration fra andre virksomheder. Sehvordan de har gjort, høre hvilke erfaringer de har haft og diskutere, hvad de ville gøreanderledes, hvis de fik chancen for at starte forfra.

Det kan man f.eks. gøre ved at arrangere besøg på virksomheder, der har erfaringer medproduktionsgrupper, få oplægsholdere fra andre virksomheder på besøg, udveksle med-arbejdere med andre virksomheder eller deltage i et netværksarbejde med andre virk-somheder, der også er i gang med at etablere produktionsgrupper. Der kan også hentesinspiration fra eksterne konsulenter, faglige organisationer og rapporter.

12

I NKT-Asnæs gjorde man forskellige ting for at indhente viden og erfaringer omproduktionsgrupper. Ledelsen og tillidsfolkene deltog blandt andet i et kursus om'faglig ressourceopbygning' på Teknologisk Institut, og afholdt en intern konfe-rence om selvstyrende grupper og det udviklende arbejde. Senere besøgte de virk-somheder i Norge, som havde succes med gruppeorganisering. Endelig deltog til-lidsrepræsentanterne aktivt i LO og de faglige organisationers aktiviteter omkring'det gode arbejde' og 'det udviklende arbejde'.

1.5 Kontakt til eksterne konsulenter

Det kan være en god idé at involvere en ekstern konsulent i processen. Det skal være enkonsulent, som både har teoretisk viden - om det at etablere produktionsgrupper - og enstor og systematiseret erfaringsopsamling fra eget og andres arbejde i forskellige virk-somheder. Det betyder, at konsulenten har kendskab til mange forskellige måder at gri-be processen an på, og kender de mest oplagte faldgruber.

Da der skulle findes en løsning på den fremtidige organisering af arbejdet i NKT-Kalundborg, inddrog man både en intern konsulent, som selv havde erfaringer fraudviklingen af produktionsgrupper i NKT-Asnæs, og en ekstern konsulent fra Tek-nologisk Institut, som også havde været med i hele arbejdet med at udvikle ogindføre produktionsgrupper i NKT-Asnæs.

Konsulenternes opgave i denne fase var at hjælpe ledere og tillidsfolk med at af-klare, hvordan de ønskede, at arbejdet skulle være organiseret i fremtiden oghvorfor. Konsulenterne bidrog således både med deres konkrete erfaringer - ved-rørende etablering af produktionsgrupper - og med viden om, hvordan man ska-ber rammerne omkring en god og tilfredsstillende afklaringsproces.

1.6 Forberedelse af ledergruppen

I forbindelse med trin 1 er det vigtigt, at der sker en ganske særlig indsats for at forbe-rede ledergruppen på, hvad etableringen af produktionsgrupper kommer til at betyde forderes fremtidige arbejde. Det handler i særlig grad om ledere tæt på produktionen, somproduktionschef, afdelingsledere, arbejdsledere og værkførere, men også om øvrige le-dere i virksomheden.

Det er ledergruppen, som løbende skal understøtte udviklingsprojektet i virksomhedensdagligdag. Det er også dem, der i dagligdagen skal håndtere eventuelle frustrationer el-ler modstand blandt medarbejderne. Det er derfor helt afgørende, at lederne har forståetog accepteret den bagvedliggende idé, og at de er indstillet på at ændre deres rolle ogarbejdsopgaver.

Når der etableres produktionsgrupper i en virksomhed, forandres der grundlæggende pårollefordelingen mellem medarbejdere og ledelse. Medarbejderne tager større ansvar forforholdene omkring den egentlige produktion og for enkelte personalemæssige forhold.

13

Tilsvarende ændres lederens rolle fra at være den, der bestemmer hvem, hvad og hvor-dan tingene skal gøres til at være den, der vejleder grupperne og sikrer, at de hele tidenhar forudsætningerne for selv at kunne løse opgaverne. Man kan sige, at lederen ikkelængere har det daglige ansvar for at lede produktionen, det tager medarbejderne sig af.Lederens opgave bliver i stedet at lede personalet og sikre, at de på fornuftigvis kan va-retage produktionsansvaret. Denne omstilling kræver udvikling af en ny identitet hoslederne og en præcisering af, hvilke opgaver de skal udføre i fremtiden.

Til at afklare arbejdsledernes fremtidige rolle og funktion - ved indførelse af pro-duktionsgrupper i NKT-Asnæs - blev der anvendt den metode, som kaldes 'Frem-tidsværksted'. I løbet af et 2 dages eksternat arbejdede arbejdsledere og værkføre-re med at udvikle deres nye identitet. Fra at have været styrende skulle arbejdsle-derne lære at overlade initiativet til medarbejderne i produktionsgrupperne. Sam-tidig skulle de finde ud af, hvilke nye arbejdsopgaver de skulle udføre i fremtiden.

Fremtidsværkstedet viste, at der var behov for at værkførergruppen kom på kur-ser, som kunne forbedre deres ledelsesmæssige viden. Enkelte værkførere kom tilden erkendelse, at de ikke ville fortsætte med at være værkførere, men hellere ar-bejde med nye teknologiprojekter og vedligehold af maskiner i fremtiden end på-tage sige opgaven med at støtte og vejlede produktionsgrupperne.

1.7 Fælles seminar for ledere og tillidsrepræsentanter

Det kan ligeledes være en god idé at afholde et seminar, hvor ledere og tillidsfolk sam-men drøfter den viden, de har indhentet, og på den baggrund diskutere perspektiverne iden fremtidige organisering. Diskussionerne medvirker til at skabe klarhed og en fællesindsigt i, hvad det betyder at udvikle produktionsgrupper. Diskussionerne er værdifuldepå grund af de fælles værdier, der udvikles undervejs. Netop de fælles værdier får be-tydning for, hvordan parterne får aftalt indholdet i rammerne og grundlaget for produk-tionsgrupperne.

Eksterne seminarer har den fordel, at der er god tid til at arbejde med problemstillinger-ne, og man bliver ikke hele tiden forstyrret af den daglige drift.

I NKT-Kalundborg blev der afholdt heldagsseminarer dels for ledelsen og dels fortillidsrepræsentanterne og den faglige klub i et forsøg på at afklare, hvordan denfremtidige organisering af arbejdet skulle være. Først efter at 'parterne' havdedrøftet arbejdsorganiseringen - hver for sig - blev der holdt et fælles seminar.Denne adskillelse var nødvendig for at give ledere og tillidsfolk tid til at reflektereog drøfte konsekvenserne af forskellige organisationsformer ud fra forskellig vi-den om produktion og medarbejdere.

På disse seminarer holdt tillidsrepræsentanter og ledere fra NKT-Asnæs oplægfor deres kolleger om, hvordan de har arbejdet med produktionsgrupper ud fraindgåede rammeaftaler og grundlove. Derved blev der muligheder for at drøftepositive og negative erfaringer, som deltagerne fra NKT-Kalundborg kunne læreaf.

14

1.8 Udviklingsgruppen

Ved afslutningen af det 1. trin er det en god idé, at ledelsen tager initiativ til at nedsætteen udviklingsgruppe, med forankring i samarbejdsudvalget. Det er vigtigt, at ledelse ogtillidsrepræsentanter står sammen om at løse udviklingsopgaven, og får etableret et so-lidt grundlag at opbygge produktionsgrupperne på.

Udover repræsentanterne fra de områder i virksomheden, som skal have produktions-grupper, skal udviklingsgruppen desuden bestå af ledere med den nødvendige beslut-ningskompetence, fællestillidsmand/-kvinde samt repræsentanter fra nærliggende områ-der, som indirekte bliver berørt af udviklingsarbejdet. Gruppens sammensætning harbetydning for, om der bliver skabt ejerskab, forankring og forståelse i alle dele af orga-nisationen.

Udviklingsgruppen adskiller sig fra en normal projektorganisering på to punkter.

• For det første fortsætter udviklingsgruppen sit arbejde efter, at produktionsgrupperneer indført. En traditionel styre- eller projektgruppe vil som regel afslutte sit arbejdesamtidigt med, at udviklingsprojektet afsluttes.

• For det andet har udviklingsgruppen ikke kun ansvaret for, at udviklingsprojektetforløber som det skal men også for, at der sker en løbende vedligeholdelse og udvik-ling af produktionsgrupperne efter projektperiodens udløb.

Denne del af udviklingsgruppens arbejde vil blive beskrevet senere i håndbogen.

Formålet med at nedsætte udviklingsgruppen i NKT-Kalundborg var:• at udvikle egenstyringen i produktionsgrupperne.• at overvåge, at rammeaftalens intentioner bliver fulgt, og at målene bliver nå-

et.• at sætte aktiviteter i gang, som kan skubbe på produktionsgruppernes udvik-

ling.• at tilrette rammeaftalen i forhold til ændrede mål og visioner.

Udviklingsgruppen skulle således både sikre, at produktionsgrupperne blev ind-ført efter de retningslinier, der blev formuleret i rammeaftalen, og komme medforslag til forbedringer, ideer og visioner om produktionsgruppernes udvikling.

Gruppen kom til at bestå af 4 ledelsesrepræsentanter og 3 tillidsrepræsentanter.

(Rammeaftalen omtales i næste afsnit, hvor vi ser på det næste udviklingstrin som netop handlerom forberedelserne til formulering af en rammeaftale)

15

2. Fra idé til rammeaftale - trin 2

På trin 2 formuleres rammerne for produktionsgruppernes arbejde på virksomheden pågrundlag af den viden og de ideer, der er opbygget i løbet af trin 1. For deltagerne i ud-viklingsgruppen betyder det, at de i arbejdet med at tilvejebringe rammerne for defremtidige produktionsgrupper, også står over for at ændre grundlæggende ved deresegen rolle, som arbejdsledere og tillidsrepræsentanter.

2.1 Formål

Trin 2 har et dobbelt formål:• For det første skal arbejdet på dette trin skabe grundlag for, at virksomheden kan

formulere rammerne for produktionsgruppernes ansvar og kompetence i forhold tilplanlægning, udførelse og kontrol af arbejdet.

• For det andet er det vigtigt, at der skabes forståelse, engagement, tillid og forankringblandt de grupper, ledere og medarbejdere, som projektet kommer til at berøre.

Diskussionerne er kommet et skridt tættere på både medarbejdernes og arbejdsledernesarbejde. Det er derfor vigtigt, at diskussionerne foregår på en sådan måde, at forslag omændringer - i den måde tingene foregår på - ikke opfattes som en personlig kritik af en-kelte medarbejdere eller ledere.

Der skal skabes en grundlæggende forståelse for sammenhængen mellem den nye mådeat organisere arbejdet på og nødvendige ændringer i ansvarsområder og arbejdsopgaver.Derfor handler det også om - på dette tidspunkt - at skabe forståelse for princippernebag organiseringen i produktionsgrupper.

Det konkrete målDet konkrete mål på dette trin er den endelige formulering af en rammeaftale, der kanfungere som grundlag for etableringen af produktionsgrupperne i virksomheden. (Se ek-sempel på en rammeaftale i bilag 1).

2.2 Forudsætninger

Før arbejdet med rammeaftalen går i gang, skal udviklingsgruppen sikre, at alle får lej-lighed til at diskutere, hvad der skal ske. Nøglebegreberne for aktiviteterne på dette triner tid, grundighed og deltagerinddragelse.

TidDet er nødvendigt, at der afsættes den fornødne tid til at diskutere de enkelte punkterigennem. Kun derved kan man være sikker på:• at alle relevante hjørner omkring produktionsgrupper er drøftet• at alle deltagere reelt er enige om, hvad der er besluttet, og hvorfor det blev besluttet

samt

16

• at alle har overblik over beslutningernes konsekvenser.

Spørgsmålet om at afsætte den nødvendige tid, handler også om at tilrettelægge arbejdetpå en sådan måde, at der er tid mellem aktiviteterne til at bearbejde de mange diskussi-oner og gradvist komme tættere på betydningen for det daglige arbejde. Arbejdet i den-ne fase strækker sig derfor oftest over en periode på et halvt år, med afholdelse af flereforskellige aktiviteter.

GrundighedGrundigheden hænger sammen med tiden. Hvis der ikke afsættes den fornødne tid tilarbejdet vil det betyde, at det ikke er muligt at arbejde tilstrækkeligt grundigt med pro-blemstillingerne. Det er vigtigt at komme tilstrækkeligt langt ned i detaljen, så der ikkepludseligt viser sig uafklarede punkter.

DeltagerinddragelseDet er vigtigt at inddrage deltagerne hele vejen i processen. Derigennem opnår man fordet første en sikkerhed for, at alle deltagere har den samme forståelse af, hvad der be-sluttes og hvorfor. For det andet bliver det muligt at inddrage deltagernes mangeartedeerfaringer og ressourcer i arbejdet, hvorved detaljeringsgraden stiger, og aftalen kom-mer så tæt på udfordringerne i det daglige arbejde som muligt. Endelig er deltagerind-dragelsen et vigtigt element i at skabe ejerskab og engagement i forhold til projektet.Deltagerne har selv indflydelse på rammerne for den videre udvikling af produktions-grupperne, og oplever derfor ikke, at der kommer nogen udefra og påtvinger dem enudvikling, de ikke kan gennemskue.

2.3 Formulering af rammeaftalen

Ansvaret for at formulere rammeaftalen placeres i udviklingsgruppen. Udviklingsgrup-pen fastlægger en plan for arbejdet med rammeaftalen. På møder og seminarer drøfterudviklingsgruppen, hvad der skal stå i en rammeaftale. Desuden skal der mellem udvik-lingsgruppens møder være tid til, at leder- og tillidsrepræsentanternes 'bagland' kan bli-ve informeret og drøfte arbejdet i udviklingsgruppen.

Eksempel på et forløb omkring udviklingsgruppens arbejde med en rammeaf-tale over et halvt år:• Seminar med afklaring af indholdet i rammeaftalen - 1½ dag• Skrivning af 1. udkast til rammeaftale - ekstern konsulent• Drøftelser i både leder- og tillidsrepræsentanternes 'bagland' • Drøftelse af udkastet på et 3-timers møde eller på et eksternt seminar• Skrivning af 2. udkast• Møde hvor rammeaftalen godkendes.

Rammeaftalerne bliver til ved, at der på seminaret bliver stillet en lang række spørgsmåltil udviklingsgruppen, som så diskuterer, hvor parat virksomheden f.eks. er til, at med-arbejderne skal være med til at ansætte nye medarbejdere. (se endvidere spørgsmål un-der punktet indhold i rammeaftalen ). Alle diskussioner og beslutninger skrives ned i etfyldigt referat af enten ekstern konsulent eller en sekretær fra virksomheden. På bag

17

grund af referatet skriver konsulenten eller en gruppe bestående af en leder og tillidsre-præsentant et første udkast til en rammeaftale.

Dette udkast drøftes på et nyt eller flere efterfølgende møder, hvor teksten bliver rettettil efter en indgående drøftelse.

Det er afgørende, at alle ledere, tillidsrepræsentanter og klubbestyrelser får lejlighed tilat diskutere de udkast, som bliver produceret efter seminarer og møder. Den endeligegodkendelse og dermed også accept af rammeaftalen ligger således i den samlede grup-pe af ledere, tillidsrepræsentanter og deres 'bagland'.

Aktiviteterne på dette trin adskiller sig fra aktiviteterne på trin 1 ved, at der skal være enindre sammenhæng imellem dem således, at de samlet set udgør en proces, som førerdeltagerne i udviklingsgruppen frem til en formulering af et udkast til rammeaftale.

Arbejdet med rammeaftalen i NKT-Kalundborg startede med afholdelse af to hel-dagsseminarer - et med ledergruppen og et med tillidsmandsgruppen. Formåletmed disse seminarer var at forberede de to grupper på arbejdet med rammeafta-len. På baggrund af disse to seminarer blev der afholdt et fælles seminar med re-præsentanter fra de to grupper, hvor den egentlige formulering af rammeaftalenbegyndte.

Som et led heri formulerede ledere og medarbejdere følgende overordnede for-mål med at etablere produktionsgrupper.

NKT vil gerne være kendt: 'som en god arbejdsplads, der tiltrækker og består afengagerede, glade og velkvalificerede medarbejdere'. NKT's målsætning medproduktionsgrupperne er• at tiltrække og fastholde kvalificerede medarbejdere• at anvende medarbejdernes kvalifikationer til gavn for virksomheden• at skabe klare, entydige og fælles mål• at skabe åbenhed og dialog• at udvikle grupperne og ledelsen.

Indhold i rammeaftalenRammeaftalen skal afklare følgende forhold, som har betydning for gruppernes mulig-heder for at udvikle sig og fungere optimalt i virksomheden:

• Afklaring af, hvilken gruppestruktur der skal være udgangspunkt for sammensætnin-gen af grupperne? Hvordan skal grupperne sammensættes, og hvor store skal grup-perne være for at fungere mest dynamisk? Hvordan kan man sikre, at grupperne ar-bejder sammen på tværs af grupper og skiftehold? Hvilke arbejdsopgaver ved, hvilkemaskiner skal indgå i en gruppes arbejdsområde?

• Afklaring af, hvilke kompetencer der skal ligge hvor i organisationen. Det gælderalle arbejdsopgaver, der har med såvel planlægning som udførelse og kontrol af ar-bejdet at gøre. Hvem har ansvaret for hvad? Hvad skal henholdsvis grupperne og le-derne tage sig af, og hvad skal ligge hos håndværkerne eller hos andre medarbejdere,der er i kontakt med grupperne?

18

• Afklaring af, hvordan samarbejdet og kommunikationen skal fungere i organisatio-nen. Det gælder dels i forhold til den tværgående kommunikation mellem grupperneog dels kommunikationen mellem grupperne og ledelsen, håndværkerne eller andreeksterne samarbejdspartnere. Hvordan skal de koordinerende opgaver løses og afhvem? Hvordan skal koordinatorrollen fungere og hvilke koordinerende opgaver skalgå på skift mellem operatørerne i gruppen?

• Afklaring af, hvilke uddannelses- og oplæringsinitiativer der er nødvendige, og

hvordan skal de foregå?

• Afklaring af, behovet for at iværksætte øvrige planlægnings- og udviklingsaktiviteterfor henholdsvis medarbejdere og ledere/værkfører

• Afklaring af, hvordan grupperne skal håndtere bemandingsplanerne og planer vedrø-rende ferie/fridage?

• Og endelig skal der tages stilling til, hvordan grupperne skal involveres i nyansættel-ser, omplaceringer og afskedigelser?

Rammeaftaler skal tage udgangspunkt i den virkelighed, der er på fabrikken på det tids-punkt, hvor aftalen indgås. Det er vigtigt, at aftalen er realistisk, og ikke bliver for snæ-ver i formuleringerne. Der skal være plads til, at produktionsgrupperne selv kan beslut-te, hvordan de vil fungere som gruppe og planlægge, udføre samt kontrollere de ar-bejdsopgaver, der ligger inden for gruppens arbejdsområde.

Rammeaftalen skal jævnligt tilpasses det udviklingsniveau, produktionsgrupperne er på.Rammeaftalen skal samtidig fastlægge nye mål for, hvordan produktionsgrupperne skaludvikle sig. Dermed får rammeaftalen en vigtig betydning for fremdriften i udviklings-arbejdet i virksomheden.

Indholdet i rammeaftalen vil ændre sig i takt med, at ledere og medarbejdere udvikler enny forståelse for, hvilket ansvar og kompetence produktionsgrupper kan påtage sig. Dervil således være stor forskel på formuleringen i den første rammeaftale og de efterføl-gende aftaler, der bliver indgået.

19

I forbindelse med skifteholdsarbejdet er det vanskeligt at skabe en arbejdsor-ganisering, som kan støtte samarbejdet på tværs af skiftene og på tværs afgrupperingerne inden for samme skift. I NKT blev der indført to former forgruppestrukturer: Horisontal og vertikal.

Horisontal gruppestruktur - produktionsgruppe på samme skiftehold

skiftehold

NatholdAftenholdDaghold

gr. 1 gr. 2 gr. 3 gr. 4 produktionsgruppe

En horisontal gruppestruktur indebærer at en produktionsgruppe udgør et heltskift på daghold, aften- eller nathold. I alt ca. 12-20 mand med en underopde-ling på f.eks. 4 mindre grupper á 4-6 medarbejdere. Ved denne form læggesder vægt på at grupperne på samme skift skal arbejde tæt sammen om produk-tionen. Ved at beskrive et skift, som en produktionsgruppe med 4 undergrupperfastholdes eller sikres et samarbejde på samme skift selv om de er opdelt i min-dre grupper. For at sikre samarbejdet mellem skiftene blev der afsat 15 min tiloverlap, hvor koordinatoren kunne videregive vigtige information til næsteproduktionsgruppe.

Vertikal gruppestruktur - produktionsgruppe på tværs af skifteholdene

skiftehold

NatholdAftenholdDaghold

gr. 1 gr. 2 gr. 3 gr. 4 produktionsgruppe

Den vertikale gruppestruktur indebærer, at produktionsgruppen arbejder påtværs af skiftene omkring en eller flere maskiner med 4-6 mand på hvert skift. Idenne struktur varetager produktionsgruppen arbejdet på samtlige skift, men iundergrupper omkring samme maskine/maskiner. Gruppens arbejdsopgaver ertæt knyttet til samme produktionsanlæg, og er derfor meget afhængig af, hvor-dan man afleverer maskinen til hinanden. Produktionsgruppen ses sjældent,fordi de arbejder på forskellige skift, og skal derfor være omhyggelige med vi-deregivelse af overlevering af beskeder gennem logbøger eller anden skriftliginformation. Også her blev der indført en særlig overlapningsordning mellemde forskellige skift.

Hvad enten man vælger en horisontal eller en vertikal gruppeorganisering, erdet vigtigt at etablere et samarbejde ikke kun i den lille gruppe men på tværs afgrupper på samme skift og på tværs af skiftene.

20

Processen omkring indgåelse af rammeaftalenProcessen omkring arbejdet med rammeaftalen har betydning for udvikling af en fællesopfattelse af gruppeorganisering. Seminarerne omkring forløbet skal være nærværendeog tage udgangspunkt i den måde arbejdet fungerer på i dag. Ledere og tillidsrepræsen-tanter skal drøfte små og store problemstillinger omkring den måde, der arbejdes på idag, og den måde grupperne selvstændigt skal løfte opgaverne på fremover.

Arbejdet omkring rammeaftalen bliver derfor af stor betydning for, hvordan gruppeor-ganisering bliver indført, og hvor seriøst indførelsen af produktionsgrupper bliver op-fattet i virksomheden.

Rammeaftalen bliver tilEfter trin 1 var opgaven i NKT-Kalundborg formuleret som et ønske om at for-bedre forholdene i produktionen ved at ændre på måden, arbejdet var organiseretpå. Der var imidlertid ikke enighed om, hvor omfattende disse ændringer skullevære, og hvilke arbejdsopgaver det ville være fornuftigt og realistisk at overføretil operatørerne i produktionen.

Som arbejdet med rammeaftalen skred frem bragte de detaljerede diskussionermere klarhed over, hvad der lå bag ordene om at overføre opgaver fra værkførertil operatør. Det resulterede i, at ledere og tillidsrepræsentanter kom frem medideer til, hvordan operatørerne fremover skulle arbejde mere selvstændig udenkonstant behov for en værkfører.

Efter at repræsentanter fra ledere og tillidsrepræsentanter var blevet enige omrammeaftalens udformning, blev samtlige ledere og hele den faglige klub grundigtsat ind i rammeaftalen ved et heldagsarrangement. Alle var positive og udvikledeen forståelse for, at produktionsgrupperne skulle arbejde efter rammeaftalensindhold.

Den faglige klub var dog i tvivl, om rammeaftalens indhold kunne realiseres, pågrund af den måde værkførerne fungerede på i det daglige. Tillidsrepræsentan-terne tvivlede på, at værkførerne kunne omstille sig så produktionsgrupperneselvstændigt kunne planlægge de opgaver, der var skitseret i rammeaftalen. Påmødet var stemningen på et tidspunkt meget opgivende. Tillidsrepræsentanternetrak sig ud af mødet for at votere om de skulle gå med i aftalen eller ej. De komtilbage til mødet og gav udtryk for, at de måtte have en garanti for, at den aftaleder var indgået ville blive overholdt af alle ledere også af værkførerne.

Fabrikschefen gav et tilsagn om, at værkførerne ville overholde ånden og indhol-det i rammeaftalen.

Han gav udtryk for, at værkførernes fremtidige rolle skulle omstilles fra en meregammeldags værkførerrolle til en coachfunktion og være støttende i forhold tilden udvikling, grupperne stod overfor. Samtidigt blev det præciseret, at værkfø-rerne ville indgå i udarbejdelsen af gruppernes grundlov og dermed være med tilat definere gruppernes og deres egen fremtidige funktion.

Selvom det ikke fra starten var målet at etablere produktionsgrupper, kom arbej-det med rammeaftalen alligevel til at danne et solidt grundlag for indførelse afdisse grupper.

21

Rådgivning udefraOgså i denne del af kan det være en god idé at hente rådgivning udefra. På samme mådesom tidligere vil en ekstern konsulent - med relevant faglig baggrund og relevante erfa-ringer - fra andre virksomheder kunne bidrage konstruktivt både i forhold til kvalitetenaf den endelige rammeaftale og i forhold til at tilrettelægge processen på en sådan måde,at alle deltagere kommer til at tage medansvar for såvel forløb som resultat.

En anden god grund til at inddrage en konsulent i processen er, at det giver ledelsenmulighed for selv at deltage mere aktivt i processerne. Lederen har langt friere hænder iprocessen, hvis forløbet ledes af en erfaren konsulent, end hvis vedkommende selv stårfor bordenden og har ansvar for både indhold og proces.

2.4 Afslutning

Del 1 afsluttes med, at den endelige rammeaftale præsenteres for medarbejderne somintroduktion til det arbejde der skal påbegyndes med den egentlige etablering af pro-duktionsgrupperne. Grundlaget for at gå i gang med arbejdet er på dette tidspunkt påplads, og der er en gruppe af ledere og medarbejdere, der er klædt på til at indføre pro-duktionsgrupper.

Det næste skridt er at informere alle ledere og medarbejdere i virksomheden om ram-meaftalen og de omstillinger den vil føre til i produktionen. Se del 2 trin 3.

22

Del 2 - Udvikling af produktionsgrupper

I 2. del af håndbogen bliver 3., 4. og 5. trin på udviklingstrappen gennemgået

Trin 3 Fra rammeaftale til grundlov- udviklingsgruppens informationsarbejde

Trin 4 Udarbejdelse af grundlov- operatørseminarer

Trin 5 Fra grundlov til dagligdag- indkøring og drift

23

3. Fra rammeaftale til grundlov - trin 3

Når rammeaftalen er på plads, forestår der et stort arbejde med at udbrede og informereom formålet og indholdet i rammeaftalen til de ledere og medarbejdere, som ikke hardeltaget i udarbejdelsen.

3.1 Formål

Formålet med trin 3 er derfor at udbrede kendskabet til rammeaftalen og skabe et godtudgangspunkt for, at operatørerne kan omsætte rammeaftalen til et arbejdsgrundlag foren produktionsgruppe. Det indebærer

• for det første, at operatørerne bliver grundigt informeret, og at ledelsen sikrer sig, atoperatørerne er parate til de kommende omstillinger

• for det andet, at alle ledere og medarbejdere i hele virksomheden bliver informeretom, at operatørerne i produktionen får ændret på ansvar og kompetence.

Målet er, at alle ledere og medarbejdere i virksomheden går efter at realisere både in-holdet og ånden i rammeaftalen.

3.2 Information af ledergruppen og tillidsrepræsentanter

Det er vigtigt, at hele ledergruppen og alle tillidsrepræsentanter (det vil sige, alle der ik-ke har været med i udviklingsgruppen) bliver fortrolige med rammeaftalen gennem etseminar eller et længerevarende møde. Baggrunden og ideerne bag produktionsgrupper-ne skal gennemarbejdes, så alle får en dyb indsigt i rammeaftalen. Alle skal efter semi-naret være i stand til at besvare spørgsmål fra medarbejdere og skabe klarhed over kon-sekvenserne af omstillingerne i produktionen.

Eksempel på et seminarforløb for ledergruppen og tillidsrepræsentanter fra kl.8.00 - 21.00• Oplæg om NKT-Kalundborgs rammeaftale ved fabrikschef• Indlæg fra produktionschef og tillidsrepræsentant fra NKT-Asnæs• Indlæg fra ekstern konsulent og NKT's human ressource manager• Gruppearbejde vedrørende indholdet i de forskellige afsnit af rammeaftalen• Gruppearbejde om hvordan produktionsgrupperne skal fungere i fremtiden• Gruppearbejde om ledernes og tillidsrepræsentanternes nye rolle• Plenum drøftelse af funktion og roller• Middag

24

3.3 Informationsmøder til alle medarbejdere

Samtlige medarbejdere skal informeres enten på stormøder eller på mindre afdelings-møder. Først og fremmest skal operatørerne i produktionen have en samlet informationfra de ledere og medarbejdere, som har deltaget i at udarbejde rammeaftalen. Men det erogså væsentligt, at alle andre medarbejdere lige fra administration til lagerfunktioner fåren grundig mundtlig og skriftlig information.

Værkførerne følger op i produktionenVærkførerne skal på møder og samtaler med operatørerne sikre, at alle forstår ideernebag gruppeorganiseringen. Hvis der er samarbejdsproblemer blandt produktionsmedar-bejderne, skal de helst løses inden grundlovsseminarerne afholdes. Problemer i en afde-ling eller på et hold kan udgøre en alvorlig barriere for gruppeorganiseringen.

3.4 Lønsystemer

Lønsystemer er ofte tilpasset en individuel bonusordning eller et akkordsystem, somfremmer den enkelte medarbejderes produktivitet og dermed modvirker samarbejdet ien gruppe. Derfor vil det ofte være nødvendigt at ændre lønsystemerne til et gruppeori-enteret præstationslønsystem.

Lønsystem, der er tilpasset gruppeorganiseringLønsystemet i NKT er baseret på et bonussystem, som fremmer grupperne fællesarbejdsindsats. Et pointsystem fremmer desuden sidemandsoplæringen på fleremaskiner således, at jo flere maskiner den enkelte kan køre jo større timeløn fårmedarbejderne. Medarbejderne i en gruppe har derfor som målsætning, at de skalkunne køre 3-4 forskellige maskiner i gruppen. Derved forbedres gruppens fleksi-bilitet og deres mulighed for at få en større bonus til gruppen på grund af en høje-re produktivitet stiger i takt med, at det er lettere for medarbejderne at flytte rundttil de maskiner, hvor der er behov for at producere kabler på et givet tidspunkt.

3.5 Rydde praktiske problemer af vejen

Hvis operatører ikke har været på seminarer med overnatning tidligere, så er der mangeproblemer, der skal løses i god tid. Det handler om at tilpasse lokale overenskomster tilden nye situation, så operatørerne kan deltage i aftenarrangementer og overnatte.

Det kan også dreje sig om at få løst problemer med børnepasning og pasning af eksem-pelvis et landbrug. Det er vigtigt at der findes løsninger, så alle kan deltage i seminaretellers kan produktionsgrupperne ikke opbygge og udvikle gruppernes fælles mål.

3.6 Modstand mod forandringer

I alle virksomheder kan man forvente at møde en vis modstand mod forandringer hosmedarbejderne. Denne modstand skyldes ofte, at det kan være svært at overskue konse

25

kvensen af de forestående forandringer, og dermed er det også svært at overskue, hvor-dan forandringen vil komme til at påvirke dagligdagen for den enkelte. De enkelte med-arbejder kan derfor blive usikker på, om der fremover også vil være en plads til dem ivirksomheden.

Modstanden håndteres bedst ved at give plads til, at medarbejderne kan diskutere deresskepsis, få lejlighed til at stille de nødvendige spørgsmål og få mulighed for at gennem-drøfte, hvad målet med forandringerne er således, at den enkelte kan få en idé om, hvaddet kommer til at betyde for hans eller hendes hverdag på arbejdspladsen.

3.7 Uddannelse før seminarerne

For at blive parat til at arbejde i grupper, kan det være en god idé, at de ledere og med-arbejdere, der står over for at skulle arbejde i eller med produktionsgrupper, deltager pået AMU- kursus eller/og tager på besøg på en anden virksomhed, hvor de har indførtproduktionsgrupper. Det er vigtigt, at disse aktiviteter gennemføres, så tæt på semina-rerne som muligt, så deltagerne oplever en sammenhæng mellem de forskellige aktivi-teter, der sættes i gang, for at opbygge produktionsgrupperne.

Kort beskrivelse af AMU- kursusNKT sendte medarbejdere på et AMU-kursus for at forberede dem til at arbejde igruppe og forstå de mekanismer, der ligger til grund for et godt samarbejde. Dekommer således rundt om en række grundlæggende fordele og ulemper ved etgruppesamarbejde.

Samtidig forbereder kurserne medarbejdere på at styre et gruppemøde og refererede væsentligste beslutninger, som gruppen tager efter en diskussion. Medarbej-derne bliver på denne måde parate til at gå i gang med at skrive deres grundlovpå et seminar.

3.8 Udviklingsgruppens rolle

Udviklingsgruppen spiller en vigtig rolle i arbejdet mellem det tidspunkt, hvor ramme-aftalen er skrevet og det tidspunkt, hvor operatørerne skal i gang med at opbygge deresidentitet som gruppe. Det er således udviklingsgruppen, der står for at planlægge, styreog koordinere aktiviteterne på dette trin, således at ledere, tillidsfolk og medarbejdere erforberedte på det videre arbejde på grundlovsseminarerne, og eventuelle barrierer i løn-systemer m.m. er ryddet af vejen.

Det er derfor vigtigt, at udviklingsgruppen har en god føling med, hvordan de forskelli-ge ledere og medarbejdere har reageret på informationen og hvilke øvrige barrierer, derkan ligge i forhold til at iværksætte næste trin.

Udviklingsgruppen vil på dette trin desuden blive involveret i at udvikle indholdet i deseminarer operatørerne skal på. Der kan desuden være behov for en nærmere afklaringaf på, hvilke tidspunkter seminarerne kan afholdes under hensyn til den daglige produk

26

tion. Det vil desuden være en god idé, at udviklingsgruppen finder velegnede kursusste-der, hvor der er plads til alle dem, der skal deltage i seminarerne.

Det er også udviklingsgruppen, der skal sørge for, at der bliver givet den nødvendigeskriftlige information til hele virksomheden gennem nyhedsbreve eller personaleblade.

I NKT-Kalundborg afholdt udviklingsgruppen informationsmøder for alle ledereog medarbejder. Medlemmerne af udviklingsgruppen har alle deltaget aktivt i ud-arbejdelse af rammeaftalen, og har deltaget i udviklingen af programmet for de toseminardage for produktionsgrupperne.

Udviklingsgruppen har gennem arbejdet fået indsigt i og forståelse for den pro-cesorienterede arbejdsform på seminarerne. De har haft lejlighed til at forberedesig på deres nye roller dels som arbejdsleder og dels som tillidsrepræsentant iforhold til produktionsgruppernes nye status i virksomheden. Det har betydet, aten gruppe af ledere og medarbejdere har fået en grundig oplæring, og undervejsbegynder de at agere som coach, og kan medvirke som 'trænere' over for produk-tionsgrupperne og ledergruppen.

27

4. Udarbejdelse af grundlov - trin 4

Inden for en periode på et halvt til et helt år (kan variere fra virksomhed til virksomhed)vil forberedelserne i virksomheden være gennemført, og ledere og operatører er paratetil at afvikle grundlovsseminarerne, som bliver startskuddet til indførelse af en ny formfor arbejdsorganisering.

4.1 Formål

Formålet med trin 4 er ved gennemførelse af operatørseminarerne at skabe en fællesforståelse og accept af rammeaftalen. Herunder at skabe ejerskab i hver produktions-gruppe.

• Det sker for det første ved, at operatørerne i produktionsgrupperne formulerer engrundlov (retningslinier og principper for gruppens funktion) på baggrund af ramme-aftalens tekst.

• For det andet får værkførere og operatører lejlighed til at diskutere deres nye rollermed hinanden. I fokus er desuden ændringen af værkførerrollen fra at være direktestyrende til at være rådgiver og give støtte til grupperne.

Desuden skal seminarerne medvirke til en generel stimulering af det sociale klima iproduktionsgrupperne.

4.2 En grundlov bliver til

Arbejdet på seminarerne er opbygget efter procesorienterede principper. Det betyder, atder i hele forløbet tages udgangspunkt i operatørernes måde at anskue deres egen ar-bejdsdag på. Der bliver ikke holdt lange teoretiske oplæg, men givet en kort introdukti-on til det tema i rammeaftalen grupperne skal arbejde med.

Produktionsgrupperne får stillet en række gruppeopgaver, som skal besvares på plenum.De skal konkret tage stilling til, hvordan de vil planlægge, udføre og kontrollere arbej-det i deres gruppe. Svarene skrives ned på et flipoverpapir, som gruppen samlet præ-senterer i plenum.

På plenum bliver produktionsgruppen stillet over for en lang række spørgsmål, som ud-dyber de svar, de har givet. Syntesen bliver undervejs nedskrevet af en konsulent/elleren sekretær på en bærbar pc. Det betyder, at konsulenterne efter hvert plenummøde kanuddele et udkast med produktionsgruppens egne grundlovsprincipper for de nye ar-bejdsopgaver i produktionen til operatørerne. I forbindelse med det næste plenum fåroperatørerne lejlighed til at tilføje eller rette i den skrevne tekst. Målet er, at operatører-ne får ejerskab af den grundlov, de i fællesskab har udarbejdet samt at lederne får endyb indsigt og forståelse for, hvad der ligger bag ved gruppernes valg af ord i grundlo-ven.

28

4.3 Aktiviteter på grundlovsseminarerne

Grundlovsseminarerne er planlagt således, at indholdet nøje svarer til overskrifterne irammeaftalen. Det betyder, at hver produktionsgruppe gennemarbejder rammeaftalenog tager stilling til, hvordan de vil føre rammerne ud i livet, i løbet af de to seminarda-ge. På seminarerne kan der deltage en produktionsgruppe med 4 undergrupper - ca. 18-20 operatører samt 3- 4 ledere, en tillidsrepræsentant samt repræsentanter fra udvik-lingsgruppen. Højst 30 deltagere i alt. Alle produktionsgrupper skal igennem et seminarpå 2 dage og hver gruppe i en produktionsgruppe skal udforme deres egen grundlov. Påseminaret arbejder grupperne i den gruppe, de skal fungere i og på plenum koordinererde grundlovsarbejdet med de andre grupper i produktionsgruppen.

Følgende oversigt viser sammenhæng mellem indhold i rammeaftale og indhold i semi-naret.

Indhold i Rammeaftalen

Formål med rammeaftalen- rammeaftalens indhold- sammensætning af grupperneGruppernes arbejdsopgaver- planlægning af arbejdet- dokumentation- vedligeholdelse af maskiner- styring af maskiner, udstyr og værktøj- projektering og nyanskaffelser- koordinerende arbejdsopgaverSamarbejde i gruppen- gruppesamtaler

Indhold i 1. seminardag

8.30 Ideen med produktionsgrupper

9.00 Kender I hinanden?10.30 Gamle og nye arbejdsopgaver

Hvad skal der stå i jeres grundlov om de ar-bejdsopgaver, I skal udføre på baggrundaf de rammer der er givet i rammeaftalen?

15.30 Koordinerende arbejdsopgaver 16.30 Samarbejdsformer og problemløsning19.30 Samarbejdsøvelse

Struktur omkring information og kommuni-kation- opslagstavler- produktionsgruppemøderAnsættelse af nye operatører- ansættelse af operatører- medarbejdersamtalerFastholde og udvikle produktionsgrupperne- oplæring og uddannelse

Planlægning af frihed

Indhold i 2. seminardag

8.30 Tilbageblik9.00 Information og kommunikation

10.00 Ansættelse og oplæring af nye opera-tører

Hvordan vil gruppen ansætte og oplære nyeog fastholde operatører - og hvad skal der ståi grundloven?

Planlægning af ferie og fridage13.00 Planlægning af gruppens videre arbej-

de - huskeliste

15.00 Afslutning

I den følgende tekst er alle de punkter, som bliver gennemgået på seminariet beskrevetnøjere således, at det er muligt at få indblik i, hvordan grupperne bliver bygget op til atkunne fungere som produktionsgrupper.

Ideen med produktionsgrupper og nyt fra fabrikken: Under dette punkt skal produkti-onschefer og værkførere kort berette om nye ordrer og forandringer fra fabrikken, så

29

alle medarbejdere oplever, at de har den samme information. Desuden skal operatørernehave genopfrisket ideen med produktionsgrupperne, rammeaftalen, udviklingsgruppensfunktion i forhold til seminaret og om seminarets formål og forløb. (Hjemmefra er alleinformeret om rammeaftalen og ideerne bag produktionsgrupperne, men ved starten afseminaret er det vigtigt at gentage informationerne).

Kender I hinanden? Kender I hinanden er overskriften på en opvarmningsøvelse, hvoroperatørerne i grupper skal tegne et billede eller et symbol, der fortæller noget om hverenkel operatør i gruppen. Det samlede 'portræt' af gruppen præsenteres i plenum, hvoroperatørerne fra de andre grupper og lederne skal gætte, hvilket symbol der tilhørerhvem i den gruppe, der præsenterer deres portræt. Formålet med øvelsen er at skabe engod stemning som forudsætning for det egentlige arbejde med rammeaftalen. Det sidsteer muligt, fordi øvelsen erfaringsmæssigt opleves som sjov af de fleste deltagere.

Gruppernes arbejdsopgaver Gennemførelsen af rammeaftalen betyder, at operatørernefår overdraget ansvaret for en række praktiske opgaver i produktionen, som tidligere harværet værkføreropgaver. Eksempelvis vil operatørerne selv skulle udarbejde en beman-dingsplan og deltage i planlægning af oplæring/uddannelse og vedligeholdelsen af ma-skinerne.

Under programpunktet 'gruppernes arbejdsopgaver' får operatørerne udleveret et skema,som de sammen i mindre arbejdsgrupper skal udfylde. I skemaet skriver de alle de op-gaver ned, de har ansvar for, og hvordan opgaverne kan fordeles mellem operatørerne.De skal også tage stilling til, hvordan de vil planlægge, udføre og kontrollere de opga-ver, de har ansvaret for. Ud fra oplæggene skal produktionsgruppen i samarbejde medfabrikschef og værkførere blive enige om de principper, der skal gælde for produktions-gruppens måde at løse de nye opgaver på.

Eksempel på hvad der står i en grundlov om vedligeholdelse af maskinerne• gruppen skal iagttage og påpege fejl/mangler• gruppen skal udarbejde en liste over ting der bør ændres• gruppen skal sikre almindelig rengøring og vedligehold• gruppen skal efter behov tilkalde f.eks. en smed.

Koordinerende arbejdsopgaver Rammeaftalen foreskriver, at hver produktionsgruppeudnævner en koordinator blandt operatørerne, som kan varetage de koordinerende op-gaver.

Formålet med koordinatorfunktionen er at øge informationsniveauet blandt operatører-ne. Det opnås ved, at koordinatoren går til en række relevante møder på fabrikken, ogher får information, som koordinatoren efterfølgende kan videregive til produktions-gruppen. Koordinatoren skal 'minde' produktionsgruppen om, at de skal overholde deretningslinier, de har nedskrevet i deres grundlov. Koordinatoren har dog ikke alene an-svaret for, at det sker fordi, det er et fælles ansvar i gruppen, men det er vigtigt, at koor-dinatoren husker at indkalde til gruppemøder og følger op på informationer til og fragruppen.

Når operatøren fungerer som koordinator skal han/hun lære nye opgaver at kende. Læ-ringen består i de udfordringer, som arbejdet med at formidle og indsamle information

30

til produktionsgruppen giver. Desuden vil der for mange operatører være læring og ud-fordringer forbundet med at repræsentere produktionsgruppen på møder og her væremed til at påvirke beslutninger på produktionsgruppens vegne.

I rammeaftalen anbefales det, at operatørerne skiftes til at være koordinator i en periodead gangen f.eks. 1 - 2 uger. Det er op til grupperne at bestemme, hvor længe ad gangende skal fungere som koordinator men, at alle helst skal være koordinator. Dermed fåralle operatører adgang til den læring, som findes i koordinatorfunktionen. Gennem den-ne funktion vil alle operatørerne i en produktionsgruppe med tiden få et større kendskabog overblik over den måde, som fabrikken fungerer på. En viden som vil kunne gavneoperatørernes muligheder for problemløsning i det daglige arbejde. I starten anbefalesdet, at der er to koordinatorer, som kan hjælpe hinanden. Operatører der er usikre vedrollen, kan ligeledes få en medkoordinator, så utrygheden fjernes.

Programpunktet 'Koordinerende arbejdsopgaver' blev gennemført ved, at opera-tørerne i mindre arbejdsgrupper besvarede spørgsmål om, hvilken konkret funkti-on de vil give deres koordinator, og hvordan de ville skiftes til at løse koordina-toropgaven. Arbejdsgrupperne blev bedt om at fremlægge deres besvarelse på enflipover for den samlede produktionsgruppe.

En af grupperne formulerede indholdet i deres grundlov på følgende måde:• Koordinatoren skal deltage i planlægningen af arbejdsopgaverne og sørge for

information til gruppen. Koordinatoren skal være kontaktperson og formidler.F.eks. indkalde til møder vedrørende oplæringsplaner. Koordinatoren skalfinde afløser.

• Koordinatoren kan se, hvornår der er plads til, at 1-2 personer kan gå påoplæring.

• Koordinatoren er på lige fod med andre i gruppen - skal være en god kollega.

Samarbejde og problemløsning. Programpunktet 'samarbejde og problemløsning' har tilformål at give operatørerne et kendskab til rammeaftalens principper for samarbejde ogproblemløsning som omfatter:

• samarbejde og problemløsning på møder mellem produktionsgrupperne• samarbejde og problemløsning på møder i den enkelte produktionsgruppe• værkførerens og tillidsmandens rolle som proceskonsulent ved løsning af samar-

bejdsproblemer• muligheden for omplacering af en operatør ved samarbejdsproblemer

Operatørerne diskuterer sig frem til deres egne grundlovsprincipper for samarbejde ogproblemløsning i produktionsgruppen som en mere konkret udmøntning af rammeafta-len.

31

Programpunktet blev gennemført ved, at operatørerne i de enkelte arbejdsgrupperopstillede principper om samarbejde og problemløsning gældende for deresgruppe. Arbejdsgruppernes forslag skulle formidles til den øvrige produktions-gruppe på en flipover og en mundtlig fremlæggelse. Ligesom i de øvrige gruppe-arbejder blev principperne for produktionsgruppen nedskrevet og fremlagt i ple-num. Arbejdsgruppernes forskellige bud blev drøftet og eventuelle forskellighederdrøftet før produktionsgruppens samlede bud på en grundlov blev formuleret.

Efterfølgende blev produktionsgruppen i plenum spurgt om, hvordan operatører ipraksis kan drøfte konflikter og problemstillinger med hinanden? Som case blevproduktionsgruppen forelagt et samarbejdsproblem: En medarbejder kommergentagne gange for sent til gene for kollegerne i produktionsgruppen. Hvordan vilproduktionsgruppen håndtere og løse samarbejdsproblemet?

Samarbejdsøvelse - tårnbygning Om aftenen er der behov for at slappe af og være kre-ativ. Grupperne skal arbejde sammen på tværs og opbygge en god kontakt til andregrupper.

Første seminardag blev afsluttet med en tårnbygningsøvelse, hvor operatørerne itre mindre arbejdsgrupper byggede hver deres papirtårn inden for én times tid.De tre papirtårne blev efterfølgende vurderet af konsulenterne ud fra kriterierne:planlægning, konstruktion og skønhed. Første og andenpladserne fik vin som be-lønning for indsatsen.

I bedømmelsen af papirtårnene lagde konsulenterne særlig vægt på den gennem-førte planlægning af arbejdet med at bygge tårnet, som arbejdsgruppen havdeudført. Vores erfaring er, at operatører, som ikke har erfaring med selv at tilret-telægge deres arbejde, i mange tilfælde i det daglige arbejde springer planlæg-ningsarbejdet over, og går direkte i gang med problem- og opgaveløsning. Ulem-pen herved er, at problem- og opgaveløsning gennemføres uden det fornødneoverblik. Formålet med at lægge særlig vægt på planlægningsarbejdet i bedøm-melsen af papirtårnene var derfor at give operatørerne en oplevelse af, hvilkegavn de kan have af planlægning i deres daglige arbejde.

Under opsamlingen i plenum efter tårnbygningen blev der lagt særlig vægt på atdrøfte de tre gruppers planlægning af tårnbyggeriet.

Et andet formål med tårnbygningen var at give operatørerne en samarbejdserfa-ring på en underholdende måde.

Tilbageblik på dagen før Første punkt på anden seminardag er et tilbageblik på, hvadder skete dagen før. Operatørerne bliver blandt andet spurgt, hvilke fordele de kan seved gruppeorganiseringen. Efterfølgende bliver operatørerne spurgt, hvilke bekymringerde har i forhold til gruppeorganiseringen.

Formålet med at stille spørgsmålene er at give deltagerne luft for forskellige tanker ogbekymringer, som kan være til stede som reaktion på programmet fra den foregåendeseminardag. Ved at lytte til hinandens svar får operatørerne konkret illustreret forskelli-ge opfattelser på holdet. Desuden giver det mulighed for at lytte og lære af hinandens

32

opfattelser. Eksempelvis kan tvivlere lære af dem, der ser mulighederne i gruppeorgani-sering. På den anden side kan tvivlerne være med til at fremhæve vigtige og måskeoversete problemstillinger.

Dette punkt er et eksempel på, hvordan en eventuel modstand kan håndteres ved, atdeltagerne får lejlighed til at diskutere deres skepsis og bekymringer. Ved samtidigt atanvende indholdet i deres indvendinger som en ressource til at kvalificere arbejdspro-cessen viser man, at medarbejderne og deres indvendinger tages alvorligt. Resultatet afdenne proces er dels, at gruppernes arbejde bliver væsentlig bedre, fordi der er blevetrejst og behandlet flere problemstillinger og dels, at medarbejderne indtager rollen sommedspillere i projektet.

Information og kommunikation Efter tilbageblikket på den foregående dag starter detførste punkt, med information og kommunikation. Operatørerne skal sætte sig ind i ogdrøfte indholdet i rammeaftalen vedrørende information og kommunikation på fabrik-ken. På samme måde som i de tidligere gruppearbejder skal grupperne præsenteregrundlovsprincipper for, hvordan de vil arbejde med information og kommunikation.

Ansættelse og oplæring af nye operatører Med rammeaftalen får operatørerne direkteindflydelse på ansættelse af nye operatører i produktionsgrupperne. Ansættelsesforløbetforegår på den måde, at ledelsen udvælger to ansøgere, som har passende formelle kva-lifikationer. Operatørerne skal herefter introducere ansøgerne til deres produktionsgrup-pe og efterfølgende fortælle værkføreren, hvilken af ansøgerne produktionsgruppenforetrækker.

Når den nye operatør er tiltrådt, skal operatørerne i produktionsgruppen medvirke vedplanlægningen og gennemførelsen af oplæringen af den nye operatør. I grundloven ned-fældes principperne for, hvordan de fører dette arbejde ud i praksis og hvordan det skalforegå.

Oplæring og uddannelse I forbindelse med gennemførelse af rammeaftalen bidrageroperatørerne til arbejdet med den fortsatte udvikling af produktionsgrupperne. Det bety-der, at operatørerne medvirker til at planlægge den oplæring og uddannelse, som ope-ratørerne skal gennemføre for at kunne løse nuværende og kommende arbejdsopgaver iproduktionen på en effektiv og fleksibel måde. I deres grundlov tager de stilling til,hvordan de skal håndtere denne udviklingsopgave i praksis.

Planlægning af handlingsplan for det videre forløb Under det sidste programpunktskal produktionsgruppen læse deres grundlov igennem, som de i løbet af seminardagenehar godkendt side for side. I forbindelse med læsningen skal operatørerne udvælge depunkter i grundloven, som de med det samme kan gennemføre, når de er tilbage på ar-bejde på fabrikken, og de punkter de først kan gennemføre senere. Hvis det er muligtsætter de en tidsfrist for, hvornår de skal have gennemført de opstillede punkter.

Konkret sætter operatørerne sig sammen i mindre arbejdsgrupper og udvælger punkter-ne. Efterfølgende mødes operatørerne i et lokale, hvor de sammen gennemfører det 1.møde i produktionsgruppen. Her opstiller de en handlingsplan på flipover med depunkter, som arbejdsgrupperne har fundet frem til.

33

Under mødet skal produktionschefen, værkfører, tillidsmand og konsulent ikke være til-stede. Dermed bliver mødet en forsmag på de produktionsgruppemøder, som operatø-rerne selv skal gennemføre jævnligt, når de kommer tilbage på fabrikken.

Seminaret afsluttes med, at alle grupper præsenterer deres prioriterede handlingsplan(huskeliste) for opgaver, de skal hjem og løse efter seminaret.

Efter seminaret bliver den enkelte gruppes grundlov redigeret af en sekretær og de man-ge billeder, der er taget undervejs på seminaret, bliver indsat i grundloven. Efterfølgen-de får alle operatørerne og lederne et eksemplar af hver enkel gruppes grundlov.

4.4 Udviklingsgruppen

Udviklingsgruppen spiller en vigtig rolle for gennemførelsen af operatørseminarerne.Udover at deltage i planlægning og styring af projektforløbet bearbejder de også løben-de seminarevalueringer fra operatørerne med det formål at forbedre seminarerne. Des-uden indtager deltagerne en vigtig funktion under seminarerne, hvor de støtter grupper-ne undervejs i afklaringen af deres rolle og funktion.

Udviklingsgruppen skal fungere som et forum for opfølgning og problemløsning under-vejs i gruppeorganiseringsprojektet. Samtidig planlægger udviklingsgruppen nye akti-viteter ud fra den oprindelige plan for projektet sammenholdt med de erfaringer, som erblevet gjort undervejs, og de løbende ændringer, der sker i virksomhedens situation.

Udviklingsgruppen i NKT-KalundborgUdviklingsgruppen har deltaget i gennemførelsen af seminarerne med det formål,at ledere og deltagere kan få en dyb indsigt i de enkelte produktionsgruppersfunktion og i de 'grundlove' eller retningslinier, som grupperne udarbejder på se-minaret. Udviklingsgruppens deltagere har desuden haft en aktiv rolle på semina-rerne. De har deltaget i at fremme gruppernes forståelse for formålet med pro-duktionsgrupperne. Igennem diskussioner med operatørerne har de bidraget til atafklare usikkerheden omkring gruppernes funktion og deres nye arbejdsopgaver.

Udviklingsgruppens deltagere har også spillet en væsentlig rolle omkring de toemner, som har voldt store problemer for operatørerne; nemlig koordinatorfunk-tionen i grupperne og det faktum, at grupperne skal deltage i ansættelse af nyemedarbejdere. Den aktive deltagelse har gradvist udviklet et tæt samarbejde mel-lem udviklingsgruppens deltagere. De oplever en dyb fortrolighed med hele ud-viklingsforløbet og giver ikke længere udtryk for, at de selv kan være i tvivl om,hvordan gruppeorganiseringen udmønter sig i praksis.

De er - fra at have haft en sund skepsis - blevet sikre på, at det er muligt at ud-vikle produktionsgrupper, som kan fremme et godt arbejdsmiljø og en effektivproduktionsafvikling.

34

4.5 Kursussted

Operatørseminarerne bør afholdes på kursussteder med fritidsfaciliteter, hvor operatø-rerne efter det officielle program har lejlighed til at få nogle oplevelser med hinanden,som kan medvirke til at ryste operatørerne sammen.

4.6 Konsulenternes rolle

Konsulentens opgave er - gennem måden at håndtere grupperne på og stille spørgsmåltil operatørerne - at skabe en god stemning og tryghed og gøre det legitimt af frem-komme med kritik af eksisterende arbejdsforhold og af produktionsgruppeprojektet. Ibehandlingen af svarene er konsulentens opgave at illustrere, at kritik kan fungere somen konstruktivt indspil til at gøre arbejdet med gruppeorganiseringen bedre på.

Konsulenterne bidrager til, at arbejdsgrupperne får drøftet alle forhold vedrørende egengruppe og koordineret gruppernes input til den fælles grundlov for produktionsgruppen.

35

5. Fra grundlov til dagligdag - Trin 5

Formålet med trin 5 er at få produktionsgrupperne til at fungere i praksis efter gennem-førelse af grundlovsseminarerne.

• For det første skal værkførerne deltage på gruppemøder. Desuden skal værkførerenstøtte gruppen og koordinatorfunktionen. Sammen med gruppen skal værkførerensikre, at handlingsplanen gennemføres, og værkføreren skal støtte grupperne i reali-sering af grundlovens ideer.

• For det andet skal der gives rum og tid til at udvikle grupperne, og værkføreren skalomstille sig til sin nye rolle.

5.1 Omsætning af grundloven til praksis

Dagen efter seminaret er produktionsgrupperne tilbage på fabrikken, og skal med detsamme i gang med at omsætte grundlovens ord til praksis. Som afslutning på seminarethar de udarbejdet en 'huskeliste', som de kan gå frem efter på det første produktions-gruppemøde. Dette møde vil også være aftalt på seminaret og som regel finde sted, nårgruppen møder ind på enten morgen-, aften- eller natholdet.

Huskelisten vil som regel indeholde følgende emner, som gruppen skal i gang med atrealisere her og nu:

GruppemøderGrupperne er - på seminaret - blevet fortrolige med at holde møder i gruppen. Nu skalde finde frem til, hvor ofte de har behov for at holde møder. I starten holder de flestegrupper flere møder om ugen af ½-1 times varighed. Antallet af møder bliver reduceretefterhånden, som medarbejderne finder ud af den nye arbejdsform. Mange grupper væl-ger desuden at afholde et møde på 10-15 minutter ved arbejdstids begyndelse. På semi-naret kan der desuden være aftalt en fast dagsorden og/eller procedure for møderne samthvem, der skal være ordstyrer og referent.

KoordinatorfunktionPå seminaret har gruppen aftalt en rækkefølge for, hvornår den enkelte skal være koor-dinator, og hvor længe ad gangen operatørerne skal fungere som koordinator. Det er og-så aftalt, hvilke opgaver koordinatoren skal udføre. Ofte vil koordinatorfunktionen ska-be vanskeligheder, fordi det er en ukendt rolle, som ingen tidligere har haft i produktio-nen. Selv om der bliver arbejdet meget med, at koordinatoren ikke er en ny arbejdsleder,så er der ofte uenighed mellem gruppen og den måde enkelte operatører praktiserer rol-len på. Værkføreren skal derfor støtte og hjælpe koordinatorerne med at udvikle rollenefter de mål, der er stillet i rammeaftalen og grundloven.

36

Eksempel på koordinatorarbejdeKoordinatoren mødes med planlæggeren om morgenen for at drøfte dagens ræk-kefølgeplan. Gruppen har på morgenmødet bedt koordinatoren informere plan-læggerne om, at der er en række problemer ved en af maskinerne, så det kan blivevanskeligt at producere som planlagt. Koordinatoren får lavet en aftale medplanlæggeren om, hvordan de omlægger rækkefølgeplanen, så de udnytter den øv-rige kapacitet bedst muligt.

Koordinatoren går - på vej tilbage fra mødet med planlæggerne - omkring værk-førerkontoret for at få information om, hvornår gruppen skal tale med to ansøgeretil en ledig operatørstilling i gruppen.

Koordinatoren går rundt fra maskine til maskine og fortæller kollegerne om deinformationer, som han har indhentet. De aftaler et gruppemøde, hvor de skal ta-ge stilling til, hvem der skal vise de to ansøgere rundt.

BemandingsplanPå seminaret har grupperne udarbejdet en bemandingsplan. Denne plan vil som regelbetyde, at de fleste operatører i begyndelsen udfører de opgaver, de tidligere har udført.Først i det øjeblik, gruppen får lært hinanden op på de forskellige maskiner, vil grup-perne kunne flytte mere frit rundt med operatørerne.

Overlap mellem skifteneVed vagtskiftet gennemfører produktionsgruppen en overlevering eller et overlap til dennæste produktionsgruppe. Ved overleveringen giver den afgående produktionsgruppeinformation til den gruppe, der skal overtage det næste skift. Den der overtager en ma-skine møder ind ca. 10 minutter før den normale arbejdstids begyndelse, og får her be-sked om, hvordan produktionen er kørt, og om der har været særlige problemer, somproduktionsgruppen - der møder ind - skal være opmærksom på. Denne overleveringsikrer, at gruppen kan føre produktionen videre på betryggende vis og løse eventuelleproblemer, der kan være opstået i den foregående vagt.

Værkførerens rolleVærkføreren og produktionsledelsens rolle i den første tid har stor betydning for, omgrupperne udvikler sig selvstændigt. Ledelsen får derfor meget mere at gøre med ope-ratørerne end tidligere. Først i det øjeblik grupperne selvstændigt begynder at overtagede arbejdsopgaver, som er planlagt i henhold til rammeaftale og grundlov, vil det væremuligt for ledelsen gradvist at trække sig tilbage fra en tæt til en mere behovsorienteretkontakt med produktionsgrupperne.

Værkførerne har vanskeligheder med at omstille sig fra den meget styrende rolle og tilat overlade initiativet til grupperne. Noget af det vanskeligste for værkførerne er atundlade at tage beslutninger på gruppens vegne. Fra at give en klar besked til en opera-tør om at udføre en opgave, skal værkføreren spørge gruppen, hvordan de vil løse enopgave eller et problem. Værkføreren skal afholde sig fra at udtænke en løsning ellerbeslutte, hvem der skal gøre hvad i gruppen. Han skal hele tiden minde sig selv om, athan ikke må tage beslutninger og give ordre til andre. Det er meget vanskeligt, og tagerlang tid for værkførerne at omstille sig fra den gammeldags styrende værkfører til atvære en støttende og vejledende coach. (se endvidere under trin 7 og 8).

37

5.2 Udviklingsgruppens rolle

Udviklingsgruppen skal følge grupperne nøje i den første tid og forsøge at støtte og talemed værkførere og operatører, så de løbende kan komme med forslag til forbedringer.Udviklingsgruppen har et ansvar for, at produktionsgrupperne får gennemført de aftaler,som er indgået på seminarerne. De skal derfor løbende gøre status.

Opfølgning af seminarforløbeneEfter hvert seminarforløb er der på møder i udviklingsgruppen gjort status overforløbet, og produktionsgruppernes udviklingsniveau er drøftet. Det har væretvæsentligt at få etableret en forståelse for, at grupperne har forskellige mulighe-der.

Nogle grupper har med det samme forstået ideen, og er parate til at arbejde me-get selvstændigt inden for de rammer, der er udstukket. Andre grupper er mereskeptiske, og skal igennem en bearbejdning af modstand imod de kommende for-andringer.

Udviklingsgruppen har hurtigt set gruppernes styrker og svagheder. Dermed harde kendskab til, hvor der skal sættes ind med foranstaltninger i det videre forløb.Det kan f.eks. handle om, at enkelte grupper skal have mere opmærksomhed frabåde ledere og tillidsrepræsentanter.

I del 3 vender vi tilbage til udviklingsgruppens rolle i det videre arbejde, hvor opgavener at holde produktionsgrupperne på sporet og understøtte deres videre udvikling.

5.3 Konsulenternes rolle

På dette tidspunkt deltager konsulenterne ikke længere i arbejdet med at få grundlovenvirkeliggjort. Det er nu overladt til virksomheden selv at komme videre. Eventuelt kan

38

konsulenterne sidde med i udviklingsgruppen og der støtte op om de processer, der er igang i virksomheden.

5.4 Afslutning

Når produktionsgrupperne er begyndt at fungere, skal man ikke tro, at arbejdet er tilen-debragt. Faktisk er arbejdet med at udvikle produktionsgrupperne først rigtigt begyndt.Grupperne kan let falde tilbage til den gamle måde at fungere på - det samme gør siggældende for værkførergruppen. Derfor skal der kontinuerligt arbejdes med at udviklegrupperne. I del 3 beskrives, hvordan en virksomhed kan holde liv i grupperne og hvor-dan de kan videreudvikles.

39

Del 3 - Videreudvikling af produktionsgrupperne

3. del af håndbogen beskriver det 6., 7. og 8. trin i udviklingstrappen, hvor den dagligedrift fungerer, men hvor der hele tiden skal arbejdes med produktionsgrupperne for, atder ikke sker tilbageskridt.

Trin 6 Vedligeholdelse af grupperne- den daglige tørn med at vedligeholde.

Trin 7 Videreudvikling- hvordan bliver grupperne mere selvstyrende?

Trin 8 Grundlæggende forandringer på længere sigt- organisations- og jobudvikling.

40

6. Vedligeholdelse af grupperne - trin 6

6.1 Formål

Formålet med trin 6 er at stabilisere produktionsgrupperne mest muligt og sikre, at dekan blive ved med at holde gejsten oppe efter 'hvedebrødsdagene'. Efter den førstespændende tid bliver det hverdag, og her handler det hele tiden om at følge op på de en-kelte gruppers udvikling.

• For det første skal værkførerne og andre ledere - tæt på produktionsgrupperne - haveafsat tid til fortsat at støtte og hjælpe grupperne med at udvikle sig.

• For det andet skal produktionschef/afdelingsledere hele tiden have fokus på, omværkførerne udvikler rollen som coach.

6.2 Omstilling til gruppeorganisering

Lige efter at produktionsgrupperne er kommet hjem fra grundlovsseminaret, gør alle enstor indsats for at fungere, som det er aftalt på seminaret. En stor del af arbejdet i be-gyndelsen handler om at overføre opgaver fra værkfører til grupperne.

Nedenstående skema viser et typisk eksempel på, hvordan ansvaret i den første tid bli-ver overført fra værkfører til produktionsgruppen.

Arbejdsopgaver Før Efter

Arbejdsfordeling Værkfører Gruppen sørger selv for at fordele arbejdet

Planlægning af næste opgave Værkfører Gruppen planlægger selv de næste opgaver

Rotation og skift Værkfører Gruppen rokerer selv - har lavet planer

Sidemandsoplæring Værkfører Gruppen uddanner hinanden

I forbindelse med omstillingerne skal grupperne lære at anvende en række kommunika-tions- og informationsmetoder og andre værktøjer, som de ikke tidligere har været for-trolige med.

Det kan handle om at oprette og lære at bruge• en logbog ved hver maskine, hvor der skrives beskeder om uregelmæssigheder på en

vagt• en opslagstavle, hvor gruppen bliver præsenteret f.ek