11

– NHO arbeider for et nærings- og arbeidsliv der folk tri-ves og en verdiskapning som sikrer velferden. I FemaleFuture erkjenner vi at bedriftene bare tar i bruk halvpar-ten av tilgjengelig kompetanse. Vi har eksempelvisgjennomført en undersøkelse blant topplederne i alle våreASA-bedrifter. 61 % av dem sier seg helt eller nokså enige iat kvinner i ledelsen vil bidra til å bedre bedriftens effekti-vitet og kvalitet. Undersøkelsen viser videre at 84 % avbedriftene er positive til å ta inn flere kvinner i ledelse ogstyrer forutsatt at de får tak i kvalifiserte personer.

Female Future representerer en helt ny måte å tenkepå, fremholder Sigrun Vågeng. Tidligere har man gjernesett på kompetanse som et individuelt anliggende, mennå er perspektivet endret:

– Forutsetningen for å få ting til å skje er engasjementhos bedriftene og høy bevissthet om hva ledertalentenekan tilføre dem. Skorter det her, hjelper det lite å byggeopp enkeltindivider. NHO’s hensikt har derfor vært å lageet opplegg som henger sammen, som er godt forankret imedlemsbedriftene og som kan gi resultater for bådeenkeltpersoner, bedrifter og styrer. Det er selvsagt et mål åøke kompetansen til de ledertalentene som mobiliseres,men like viktig er det å øke bedriftens kompetanse og

bevissthet og å styrke styrene ved å gi tilgang på godt sko-lerte styremedlemmer.

Avtale med NHONHO’s grunnfilosofi er at økt mangfold i styrerom ogledelse gir virksomhetene økt konkurransekraft. Mang-fold antas å føre til bedre utnyttelse av den samlede kom-petansen, bedre strategiske valg, mer innovasjon og ras-kere omstillinger. Summen av alt dette blir økt lønnsom-het:

– Bedriftene som deltar, forplikter seg gjennom enintensjonsavtale til å identifisere, kvalifisere og nominereminst tre kandidater til NHO’s nasjonale database for sty-rekandidater. De forplikter seg også til å få kvinner inn iegen ledelse og eget styre. Dette doble fokuset har vi stortro på, og nettverkstankegangen er helt sentral i konsep-tet. Talentene som utvikles internt i bedriftene, er aktuellefor styreverv i andre bedrifter og utvikler således dobbelkompetanse.

Siktemålet med Female Future er å arbeide systema-tisk med ledertalentene på tre områder: kompetanseopp-bygging, synliggjøring og øking av talentenes relasjons-kapital. På sentralt hold har man nettopp avsluttet det før-

NHO:Nytt perspektiv på kompetanse NHO har gjennomført en omfattende intern prosess som har engasjert bådemedarbeidere og hovedstyre. Resultatet av arbeidet er en visjon om at NHO skalvekke nye tanker og en konkretisering av fire nøkkelverdier som NHO ønsker å ståfor. Organisasjonen skal være troverdig, tilgjengelig, samspillende og sist, men ikkeminst – modig. Prosjektet "Female Future – mobilisering av talent" er et utslag avNHO’s mot, mener direktør for arbeidslivspolitikk Sigrun Vågeng. Female Future eren nasjonal satsing der NHO inviterer sine medlemsbedrifter til å bidra til at andelenkvinner i ledelse og styrer økes innen 2005.

Av Marit Sagen Åstvedt

12

ste utviklingsprogrammet for ca. 70 deltakere og er i ferdmed å starte runde nr.2. Det er dessuten satt i gang enrekke aktiviteter på regionalt nivå.

– Utviklingsprogrammet strekker seg over 6 månederog inneholder skreddersydde styrekurs, fagseminarer ognettverkstreff. Vår tro på nettverk er meget sterk. NHOhar nesten 16.000 medlemsbedrifter, og nettverk kan byg-ges både innefor og på tvers av bransjer. Ledertalentenefår et nytt nettverk gjennom Female Future. Når det kom-mer inn i styreverv, gir dette tilgang til andre nettverk.

Bedriftens perspektivStartskuddet gikk i høst og prosjektet har så langt vært ensuksess, forteller Sigrun Vågeng. Bedriftene ser betyd-ningen av mangfold, og oppslutningen om både sentraleog regionale tiltak er god.

– For det første får bedriftene ny kompetanse. For detandre fremstår de som moderne virksomheter som følgermed i tiden og for det tredje får de synliggjort dyktigetalenter i egne rekker. Dette har vi sett effekten av bl.a.gjennom Fredagskvinnene - et tiltak vi gjennomførte påNHO’s hjemmesider i høst og som det var svært storinteresse for. Tiltaket gikk ut på at vi hver fredag – etterforslag fra medlemsbedrifter – viste frem en kvinne ilederstilling med god bakgrunn for styrearbeid.

Sigrun Vågeng har stor tro på Female Future, menmed utgangspunkt i egen erfaring, understreker hun atogså andre forhold er viktige om næringslivet skal kommei mål når det gjelder å øke kvinneandelen i styrer ogledelse:

– Jeg har gjennom hele min yrkeskarriere hatt flinkeledere som har sett meg og gitt meg muligheter. Ledere

har et stort ansvar på dette området. De må være segbevisst hvem de har å spille på i organisasjonen og løftetalentene frem. Bedriftene må også være forberedt på åutforme stillinger og lederkulturer som imøtekommerkvinners behov og preferanser i større grad enn hva somofte er tilfellet.

NHO-direktøren fritar heller ikke kvinnene selv foransvar. Med klar referanse til tidsklemme-debatten somhar rast i det siste, sier hun dette:

– For meg er det snakk om en livsfaseklemme. FemaleFuture handler også om at de kvinnelige talentene mågjøre sine valg og stå for disse. Bedriftene investerer sværtmye i de personer som deltar, og da må disse være kjentmed og akseptere konsekvensene av å takke ja til tilbudet.Når du velger noe, må du velge bort noe annet – somregel er det ikke mulig å få både i pose og sekk. Dersomdu er i en livssituasjon der du både skal ha omsorg for småbarn, jobbe og bygge hus, er presset selvsagt stort. Da mådet ikke oppleves som et nederlag å takke nei til lederstil-linger. Det er snakk om å gjøre bevisste valg som man kanleve med. Næringslivet må på sin side bli flinkere til å seetter kompetanse blant mer voksne medarbeidere som erute av den livsfasen som krever så mye. Disse har ofte myenyttig erfaring.

"Vi har et forretningsmessig utgangspunkt for vårtarbeid. Det vil si at vi ønsker å skape løsninger som frem-mer verdiskapning og øker konkurransekraften hos med-lemsbedriftene. Det er da særskilt viktig at man bringersammen forskjellige talent og perspektiver for å skape løs-ningene. Det betyr at det er i alles interesse å sørge for attilgangen på fremragende individuell kompetanse er stor.Dersom det eksisterer kvinnerelaterte barrierer for slik til-gang av talent, må vi arbeide systematisk med å fjerne bar-rierene, samt iverksette tiltak som muliggjør at kvinneligetalenter akselererer i karrierestigene til våre bedrifter. Økttilgang på ledertalenter og fremragende ledere vil økevirksomhetenes konkurransekraft. Når vi ser tilbake på detre siste årene, synes det klart at også norske bedriftertrenger å styrke sitt lederskap. Da har vi simpelthen ikkeråd til å skusle bort fremragende kvinnelige lederemner.Vi må synliggjøre dem og fjerne barrierer som hindrerdem i å innta nøkkelposisjoner".

NHO-rapporten Female Future - Mobilisering av talent

"Det er talent som teller for morgendagens virksom-heter, fordommer er en luksus vi ikke har råd til"

NHO-rapporten Female Future - Mobilisering av talent

Forutsenting for å få ting til å skje er engasjement hos bedriftene og høybevisthet om hva ledertalentene kan tilføre dem, sier Sigrun Vågeng.

13

– Female Future passer godt inn i NHOs nye verdier omat vi blant annet skal være mer modige og mer samspil-lende, sier hun.

Female Future er et paraplybegrep for NHOs nasjo-nale satsing på likestilling. Prosjektet skal bidra til atandelen kvinner i ledelse og styrer i NHOs medlemsbe-drifter øker innen 2005.

– Økt mangfold i styrerom og ledelse gir virksomhe-tene mer verdiskapning og økt konkurransekraft.Gjennom Female Future ønsker vi å synliggjøre dyktigekvinner, utvide rekrutteringsgrunnlaget og bygge ferdig-heter, perspektiver og kompetanse, sier Fagerland.

Styrekurs og nettverkDe store medlemsbedriftene i NHO ble i fjor invitert til åundertegne en intensjonsavtale med NHO og nominereminimum tre kandidater til å delta. Samtidig må bedrif-tene arbeide for å få minst én kvinne inn bedriftensledelse og styre i løpet av to år. Deltagerne skal delta påmånedlige styrekurs og fagseminarer i løpet av et halvt år,samt nettverkstreff. Samtidig får de tilbud om historie-fortelling og mentorordning.

– Konseptet vil konsentrere seg om tre områder: Syn-liggjøring, skreddersydd kompetansehevning og møte-plasser. Byggeklossene er: styrearbeid, møteplasser, histo-riefortelling og ledermentor, sier hun.

Female Future er organisert slik at alle går gjennom

noen obligatoriske elementer. – Styrearbeid og møteplasser skal alle delta på. Men-

torordning og historiefortelling er frivillig. Mentorarbeidet er et samarbeid med AFF (the Nor-

wegian School of Economics and Business Administrati-on NHH).

– Vi kaller dette programmet for Female Future Men-tor. Som deltaker får man sin personlige samtalepartner iett år. Det å ha en nøytral, ekstern samtalepartner som erhåndplukket for deg, er en unik mulighet. Man får støttetil å komme videre i sin egen karriere og til å utvikle seg isin lederrolle, sier Fagerland.

– Målet for historiekurset i Female Future er å lærehistoriefortelling som metode for påvirkning. I tilleggskal man lære hvordan historiefortelling er et redskap til åforstå og endre identitet og kultur, sier Fagerland

Godt fornøydFagerland er godt fornøyd med resultatene så langt.

– Så langt har det gått veldig bra. Det var spennende åse om bedriftene tok eierskap til prosjektet, og det visteseg at de meldte på langt flere kandidater enn det var plasstil. Bedriftene skal nominere tre kandidater, men mangehar meldt på seks, ni eller tolv stykker. Dessverre har ikkealle fått deltatt i prosjektet så langt, siden interessen harvært så stor. Nå har vi venteliste til å delta på vårens pro-gram, og vi begynner nå å fylle opp deltagerlistene til høs-

Female Future – mobilisere talentTrusselen om kjønnskvotering av kvinner i styrer har satt fart på likestillingsarbeidet iNHO. I fjor lanserte næringsorganisasjonen prosjektet "Female Future - mobiliseretalent". – Styrekurs og nettverk for håndplukkede talenter fra NHOs medlemsbedrifterog en eksklusiv styrebase på Internett er redskap som skal bidra til å øke kvinneandeleni styrer og ledelse, forteller Benja Stig Fagerland, likestillingsansvarlig i NHO.

Av Ragnar Bøe Elgsaas

14

tens prosjekt. Evalueringene og tilbakemeldingene harvært utrolig positive og deltakerne har vært svært fornøy-de, sier hun.

Prosjektet gjennomføres to ganger i året. – Første runde i år begynner i mars med over 70 deltakerepå NHOs sentrale ASA-prosjekt og varer til sommeren.Neste runde starter til høsten. I utgangspunktet skal pro-sjektet vare til mars 2005, men det er mulig det blir utvi-det, sier hun.

En kursdag med Female Future skal være litt utenomdet vanlige.

– Deltagerne i Female Future skal være med på styre-kurs på formiddagen, med en teoretisk tilnærming tildagens tema. På ettermiddagen har vi fagseminar, hvormange spennende og profilerte folk har holdt foredragom dagens tema, som er alt fra "krisesituasjoner" til "etikki styrerommet". Her har vi trukket med alt fra næringslivs-ledere til politikere og fagpersoner, sier Fagerland.

Hun trekker fram Folketrygdfondets tidligere direk-tør Tore Lindholt, adm. direktør Idar Kreutzer i Store-

brand og stortingsrepresentant og tidligere næringslivsle-der Leif Frode Onarheim.

– Disse har belyst temaer som har vært tatt opp tidli-gere på dagen. Til middagen og nettverkstreff på kveldenhar vi invitert VIP-personer fra akademia, toppidrett, detpolitiske miljø og næringsliv, noe som skal bidra til åkoble ulike miljøer, kompetanser og nettverk sammen,sier hun.

StyrekandidatbaseEn viktig del av Female Future er styrekandidatbasen. Deter bare bedrifter, valgkomiteer og styrer som har delta-gere i prosjektet som har tilgang til dette nettverket.

– Det er kun styrekandidater som er nominert av sty-ret, prosjektet eller toppledelsen i våre medlemsbedriftersom er med i databasen, og de må naturligvis også deltapå aktivitetene i Female Future. Det er prestisjetungt ogettertraktet å stå på lista. Meningen er at valgkomiteer kangå inn og søke etter kvinnelige kandidater til sitt styre. Jegfikk faktisk henvendelse fra to av de største valgkomiteeneallerede noen få dager etter at Female Future ble startet,og vi har hatt stor pågang på styrekandidatbasen siden da,sier Fagerland.

– Vi ser at dette prosjekt er attraktivt for våre med-lemsbedrifter. Inngangsbilletten for å kunne bruke data-basen er at bedriftene bidrar med egne talenter, men der-med får de selv tilgang til hundrevis, sier hun.

RegionaltI utgangspunktet er det de største medlemsbedriftene(ASA bedriftene) som er med på den nasjonale satsingensentralt, men allerede på vårens prosjekt blir denne mål-gruppe utvidet.

– I tillegg har vi regionale prosjekter, som enten erbransjevise, i forhold til størrelse eller går over et geogra-fisk område. I Buskerud har vårt regionkontor invitert destørste bedriftene der til å delta på høstens prosjekt. Tilvåren er en ny målgruppe invitert. I Troms har de fokusertpå fiskeribransjen. Så langt er en tredel av regionene medpå prosjektet, men flere vil etter hvert komme med. Altdette vil gå under paraplyen Female Future, med sammeinnhold og samme målsetting om synliggjøring, sier hun.

TrusselEr det trusselen om kjønnskvotering som ligger bakFemale Future?

– Vi har troen på handling. Kvinneandelen i ledelse ogstyre har økt betydelig bare på et år, og vi håper at denne

Spennende å se at medlemsbedriftene tok eierskap til prosjektet og meldte påmange kandidater, sier Benja Fagerland.

15

trenden fortsetter. Bedriftene som er med på FemaleFuture har skrevet under på intensjonsavtalen som sier atde skal jobbe for å få minst én kvinne inn i ledelsen og én istyret. Nå er det opp til medlemsbedriftene å følge opp ogvære seg sitt ansvar bevisst, sier Fagerland.

Hun mener at NHO ikke kan gå lenger enn de hargjort.

– Eierskap er et nøkkelord. Vi har utarbeidet et ram-meverk. Nå er vi avhengig av samspill mellom NHO ogmedlemsbedriftene så vi sammen kan gå fra mål til resulta-ter.

Prosjektet har fått stor oppmerksomhet både nasjonalog internasjonal.

– UNICE, som er den europeiske arbeidsgiverorgani-sasjonen, har nominert Female Future som et av de bestelikestillingsprosjekter. Vi har fått oppmerksomhet i alt fratysk fjernsyn til fransk, japansk og canadisk presse.

– Female Future er et initiativ hvor suksessen i storgrad avhenger av samspillet og forankringen mellommedlemsbedriftene og NHO. Forretningsmodellen tilFemale Future blir bygget underveis, det er det viktigsteved dette prosjektet; fleksibilitet og fokus, avslutter hun.

Female Future: http://www.nho.no/ff

Den danske trendforskerJakob Søndergaard har analy-sert ledelsestrendene etterden annen verdenskrig og harkommet fram til følgendeinteressante analyse:

Gjenoppbyggings – ogvekstperioden. Den førsteperioden etter krigen kallerhan gjenoppbyggings- ogvekstperioden. I denne perio-den var det først og fremstfokus på økt produktivitetved hjelp av effektiviseringog vitenskapelige metodernår det gjaldt organisering avarbeidet man var opptatt av.Et begrep som managing byobjectives stammer fra denneperioden.

Kriseperioden inntraff på70-tallet med oljerasjoneringog voksende arbeidsledighet.Av den krisen vokste det framen sterk interesse for strate-gisk planlegging. SWOT ana-lysen hører hjemme her.

Jappetiden på 80-talletførte til at ledelse ble mote.Excessene og livsstilen førtetil at det i denne perioden varden smarte og profilerte ledersom imponerte mest. Man-nen som styrte sin tid ved

hjelp av sin Time Manager.Natur- og økoperioden.

Nå skulle alt være bærekraf-tig. Natur, miljø og familiekom i fokus. Bedriftene for-søkte å finne sin sjel og detble en stor interesse forbedriftskultur og begrep som"kjernekompetanse".

Helhetsperioden. Midt på90-tallet begynte den livs-stilsperiode vi nå befinner ossi. En periode som kjenneteg-nes av en søken etter helhetog balanse. Ord som kaosle-delse, etikk og moral og denlærende organisasjon ertypisk.

Etter alt dette er detmange bedrifter som kort oggodt bruker betegnelsen situ-asjonsbestemt ledelse om detde gjør. Det spiller ingenrolle hva som er god og dår-lig ledelse. I bunn og grunnhandler det om å bruke detsom virker!

Det er mye å lære av godskjønnlitteratur. I MarkTwains bok om Tom Sawyerkan du finne denne histori-en:

Tom hadde blitt pålagt åmale ett gjerde. Mens hanstår og maler og puster ogpeser over slitet kommerkameratene gående forbi.Men i stedet for å henge medhodet begynner Tom å malemed stolthet og han beun-drer sitt verk i en slik grad atkameratene også ber om å fålov til å male litt.

Nei, svarer Tom. Jeg harfått oppdraget. Etter enstund får kameratene kjøpeseg retten til å male en bithver og Tom kan fornøydsette seg og se på kameratenesom sloss om å få male gjer-det ferdig….

Sitat 1:

"Trygghet iforandring i stedetfor trygghet fraforandring er enforutsetning fortilvekst"

Fra en leder iDagens Industri

Tidsånd og ledelsesfilosofi Lederskap a`laTom Sawyer

Sitat 2:

" Liker du ikke å tarisiko, våger duikke, skulle dukanskje ikke væresjef. Det hørermed. Det er derforsjefen har høyerelønn enn de øvrigei bedriften".

Adm. Dir. JensSpendrup