Negocierea colectiv i sindicalizarea

Negocierea colectiv este un domeniu vast i complicat iar negocierea n cadrul

sectorului public prezint propriile probleme speciale. ntr-o organizaie privat este uor

s identificm managerii care controleaz negocierea i care adopt deciziile finale. n

sectorul public, exist ns adesea mai muli factori de decizie implicai: consiliul local,

primarul i preedintele consiliului judeean, atunci cnd este cazul. n plus, negocierea

colectiv n sectorul public este circumscris legilor i regulamentelor care stabilesc cine

poate fi reprezentat de sindicate, care sunt subiectele de negociere i care sunt drepturile

angajailor dac negocierile eueaz. n sfrit, considerente de natur politic pot

influena procesul de negociere n domeniul public. Tensiunile ntre oficialii alei i

grupurile active care acioneaz n domeniul politic pot influena cursul negocierilor.

Angajaii din domeniul public sau conducerea pot ncerca s exploateze aceste fore

politice externe.

n continuare vom ncerca s realizm o imagine general a negocierii colective

trecnd n revist factori ce influeneaz sindicalizarea, efectele ei, practicile de negociere,

caracteristicile contractului de munc i cteva sugestii despre felul cum poate fi evitat

sindicalizarea.

ns, pentru o mai bun nelegere vom defini pentru nceput, cele dou noiuni:

contractual colectiv de munc, respectiv sindicatul.

Contractul colectiv de munc, aa cum este definit n Codul Muncii, reprezint

convenia ncheiat n form scris ntre angajator sau organizaia patronal, pe de o

parte, i salariai, reprezentai prin sindicate ori n alt mod prevzut de lege, de cealalt

parte, prin care se stabilesc clauze privind condiiile de munc, salarizarea, precum i alte

drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc1.

De asemenea, contractul colectiv de munc este definit i ca fiind un pact sau un

acord ncheiat ntre angajatorii i angajaii unei organizaii n scopul stabilirii condiiilor

de munc privitoare la salarii i ore de munc. Doar sindicatele au dreptul de a negocia

contractele colective de munc cu angajatorii2.

1 Codul Muncii, art. 236, alin. (1)

2http:// www.naalc.org/migrant/english/pdf accesat la 03 martie2005, ora 18.40

http://www.naalc.org/

2

Din punct de vedere formal, contractul colectiv de munc este un acord scris care

rezult din negocierea dintre reprezentanii salariailor i angajatorii acestora i poate fi

ncheiat att la nivel de instituie sau firm, ct i la nivel de ramur3.

Nu putem pune semnul egalitii ntre negocierea colectiv i contractul colectiv,

ntruct primul concept se refer la procesul sau mijloacele prin care se ajunge la un

acord colectiv , iar contracul colectiv reprezint tocmai rezultatul negocierii colective4.

Astfel, nu ntotdeauna o negociere conduce la semnarea acordului sau contractului

colectiv5. n acest sens, Organizaia Internaional a Muncii descrie negocierea colectiv

ca fiind o negociere voluntar ntre angajatorii i angajaii unei organizaii, stabilind

regulile ce guverneaz condiiile i termenii de angajare ntr-un acord colectiv6.

Sriyan de Silva definete n anul 1996 n termeni mai apropiai dezbaterilor acestei

lucrri ceea ce reprezint negocierea contractului colectiv de munc, punnd ndeosebi

accentul pe actorii implicai n acest proces, astfel nct negocierea colectiv reprezint

dezbaterile cu privire la termenii angajrii i condiiile de munc dintre angajator, un

grup al angajatorilor sau organizaia angajatorilor, pe de o parte i organizaia angajailor,

pe de alt parte, n scopul ajungerii la un consens7.

Este important a nu se face confuzia ntre contractul colectiv de munc, pe de o

parte, i contractul individual de munc, care este contractul n temeiul cruia o persoan

fizic, denumit salariat, se oblig s presteze munca pentru i sub autoritatea unui

angajator, persoan fizic sau juridic, n schimbul unei remuneraii denumite salariu, aa

cum este definit in Codul Muncii.

Negocierea este un drept care aparine salariailor, iar acetia i pot exercita acest

drept prin intermediul sindicatelor8.

Sindicatele sunt organizaii non-guvernamentale i non-profit atipice, definite n

Codul Muncii ca fiind persoane juridice independente, fr scop patrimonial, constituite

n scopul aprrii i promovrii drepturilor colective i individuale, precum i a intereselor

profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor lor9.

3 http://www.ibjc.pt/inovarformar/Produtos/manualEMERGENCES.pdf. accesat la 03 martie 2005, ora

19.25 4 http;//www.rmmb.co.nz/.../html accesat la 03 martie 2005, ora 21.30

5 http://www.ilo.org/public/english/.../html accesat la 19 martie 2005, ora 16.15

6 idem

7 idem

8 http://www.ibjc.pt/inovarformar/Produtos/manualEMERGENCES.pdf. accesat la 03 martie 2005, ora 19.25 9 Codul Muncii, art. 217, alin. (1)

http://www.ibjc.pt/inovarformar/Produtos/manualEMERGENCES.pdfhttp://www.rmmb.co/http://www.ilo.org/http://www.ibjc.pt/inovarformar/Produtos/manualEMERGENCES.pdf

3

Factori ce afecteaz sindicalizarea

Cteva dintre fenomenele sociale contemporane care ncurajeaz sau inhib

sindicalizarea sunt:

Proliferarea proiectelor de lege privitoare la negocierea colectiv ce permit angajailor

din domeniul public s-i formeze sindicate i, n anumite cazuri, s intre n grev.

Angajaii din administraia public au o mai mare dorin de a se nscrie n sindicat

dect cei din domeniul privat. Aceasta este atribuit convingerii c aciunea colectiv

este o strategie preferabil n domeniul puternic politizat al angajrii n sectorul public.

Cele mai puternice fore anti-sindicale sunt:

O nclinaie general a personalului de conducere de a nu se implica n sindicate, care

sunt, n mod tradiional, asociate personalului de execuie.

O prea adesea ntlnit lips general de ncredere n puterea sindicatelor.

Scderea creditului sindicatelor prin aciunile conducerii, de convingere a personalului

de execuie s nu nfiineze sau s nu se afilieze la vreun sindicat.

mpiedicarea sindicalizrii de ctre conducere, prin folosirea unei varieti de mijloace

legale i de alt natur.

De ce se nscriu funcionarii publici n sindicate?

Motivele pentru care funcionarii publici intr n sindicate:

Salarii mici i condiii necorespunztoare de munc.

Insatisfacia fa de metodele de conducere a instituiilor.

ngrijorarea pentru starea de sntate economic a instituiilor.

Lipsa securitii locului de munc i frica de a nu-i pierde postul.

Dorina de a-i spori gradul de implicare n procesul de luare a deciziilor.

Efectele sindicalizrii

Sindicatele sunt benefice pentru organizaii sau doar creeaz probleme?

Din punctul de vedere al conducerii exist tendina de a sublinia aspectele potenial

negative ale sindicalizrii: lipsa flexibilitii manageriale, conflicte de munc mai

numeroase i costuri mai mari ale muncii.

4

Angajatul subliniaz aspectele pozitive: anse mai mari de a-i exprima opiniile la

locul de munc, salarii, avantaje i condiii de munc mai bune, o mai bun informare

asupra cauzelor i modului de adoptare a deciziilor manageriale.

1. Salariile i avantajele cresc n urma apariiei sindicatelor

Salariile i avantajele angajailor sunt superioare celor care ar fi existat dac

sindicatele nu ar fi aprut. Acest lucru este valabil mai ales pentru angajaii cu un nivel de

educaie mai sczut i pentru angajaii mai tineri, cu vechime mic.

Sindicatele au, de asemenea, un aport substanial n obinerea unor avantaje att

pentru membrii lor ct i pentru ceilali angajai.

2. Sindicatele reduc fluctuaia personalului

Reducerea fluctuaiei personalului se datoreaz mai ales faptului c sindicalitii au

deja stabilit o cale de a-i face cunoscute doleanele i faptului c ei au o stabilitate mai

mare a locului de munc.

3. Membrii de sindicat manifest o exigen mai mare la locul de munc

Sindicatele ofer angajailor un canal sigur prin care s-i fac auzit insatisfacia,

ncurajndu-i astfel membrii s fie exigeni. Aceasta poate duce la creterea nivelului de

insatisfacie al angajatului, o surs principal prnd a fi relaia cu supervizorii, urmat de

condiiile de munc.

4. Sindicatele au un efect benefic asupra productivitii

Trei factori pot explica de ce sindicatele au un efect general pozitiv asupra

productivitii. Mai nti, faptul c membrii sindicatului pot s dea glas problemelor lor

pare s reduc fluctuaia personalului, fapt care, la rndul su, genereaz o stabilitate mai

mare n domeniul locurilor de munc. n al doilea rnd, dei sindicatele pot declana

conflicte de munc, ele pot, de asemenea, crea i relaii de munc stabile i pozitive. Un

climat de munc pozitiv este asociat cu productivitatea; invers, relaiile de munc proaste,

n prezena sau n absena sindicatelor, sunt de obicei asociate cu un nivel sczut de

productivitate. n al treilea rnd, prezena unui sindicat poate de fapt mbunti

performana managerial pentru c foreaz conducerea s planifice i s dezvolte practici

manageriale raionale, ajutnd organizaia s funcioneze mai eficient i mai eficace.

5. Sindicatele sporesc semnificativ costurile muncii

Angajaii se bucur de salarii mai bune i de alte beneficii suplimentare. Rezultatul

este c sindicatele au un efect negativ asupra cheltuielilor instituiei.

5

Legile referitoare la negocierea colectiv joac un rol important n cazul n care

managerii i angajaii nu pot s ajung la un acord n ceea ce privete prevederile unui

contract. Cnd se ajunge la un asemenea impas, legea cere parcurgerea unor pai nainte

de declanarea grevei. Printre alternativele posibile sunt: concilierea, medierea i

arbitrajul. Concilierea i medierea sunt uneori considerate sinonime, alteori se face o

difereniere ntre ele.

Concilierea implic folosirea unei a treia pri, neutr, care, de o manier

informal (neoficial), ncearc s ncurajeze prile s-i rezolve diferendul. n mod

obinuit, conciliatorul ncearc s nu intre n prea multe detalii ci s stimuleze prile n

vederea unui efort comun.

Medierea implic o a treia parte, neutr, care este mai activ implicat n rezolvarea

disputei. Implicarea unor asemenea persoane poate fi cerut de statut nainte de

ntreprinderea altor aciuni sindicale. Mediatorul poate face recomandri n ceea ce

privete soluia ns acestea nu genereaz obligaii pentru nici una dintre pri.

Arbitrajul implic o a treia parte, neutr, care ascult argumentele ambelor pri

apoi formuleaz decizii n ceea ce privete rezolvarea disputei.

Arbitrajul poate lua diferite forme. Poate fi obligatoriu, adic impus de lege; poate

s fie voluntar, adic prile aflate n disput pot s ajung la un acord mutual cum c vor

asculta de decizia arbitrului. O form comun de arbitraj este arbitrajul de interese. n

acest tip de arbitraj prile aflate n disput i prezint poziia arbitrului care adopt o

decizie n legtur cu problemele disputate. n funcie de modul n care este definit

arbitrajul, arbitrul poate s fie forat s aleag fie poziia managerului fie pe cea a

sindicatului, sau poate fi abilitat s construiasc o nou soluie prin combinarea poziiilor

ambelor pri. Acest ultim tip de arbitraj a fost criticat pentru c poate inspira cereri

exagerate din partea sindicatelor n sperana c arbitrul va reduce diferena. Poate, de

asemenea, genera o dependen a prilor fa de arbitraj, reducnd posibilitatea unei

negocieri colective serioase.

Un tip alternativ de arbitraj de interese care reduce ceva din aceast problem este

numit arbitrajul ofertei finale n care arbitrul este forat s aleag ntre poziia conducerii

i cea a sindicatului. Legea poate s nu permit un arbitraj n care arbitrul poate s adopte

decizia final, acest fapt fiind considerat o uzurpare a puterii autoritilor numite sau alese

care guverneaz organizaia public. n acest caz, poate fi folosit un alt tip de arbitraj,

numit arbitraj consiliator, n cadrul cruia arbitrul face recomandri privitoare la

rezolvarea disputei.

6

n sectorul public se folosesc, n mod obinuit, dou tipuri de arbitraj de interese.

Primul practic abordarea problem cu problem, n care arbitrul hotrte asupra

fiecrui element disputat din contract, iar cel de-al doilea practic abordarea pachetului

total, n care arbitrul alege fie propunerea de contract a managerului, fie cea a

sindicatului, n totalitatea ei. Dovezile atest c folosirea arbitrajului de interese reduce

numrul de greve. Arbitrajul obligatoriu plaseaz o cantitate extrem de mare de putere n

minile unei a treia pri.

Dac nu s-a ajuns la nici o nelegere dup folosirea procedurilor de soluionare a

conflictului, legea negocierii colective poate permite angajailor sectorului public s intre

n grev. n asemenea cazuri, legea stabilete procedurile prin care o organizaie a

angajailor anun patronatul despre inteniile sale de grev.

Dreptul la grev al funcionarilor publici este o problem controversat n ceea ce

privete percepia din partea opiniei publice. Exist argumente pro i contra dreptului de a

organiza greve n domeniul public.

Pentru:

Angajaii sectorului public ar trebui s aib dreptul de a intra n grev, ca i cei din

sectorul privat.

Negocierea colectiv are puin valoare dac nu este susinut de ameninarea unei

greve.

Grevele nu apar suficient de des pentru a justifica restricionarea lor i foarte rar

amenin sigurana sau sntatea public.

Contra:

Angajaii sectorului public ofer servicii eseniale ce nu trebuie perturbate printr-o

grev.

Angajaii sectorului public nu sunt aidoma celor din sectorul privat care fac parte din

sistemul economiei de pia.

Grevele pot afecta serios sigurana i sntatea public.

Problema pare a fi rezolvat n favoarea majoritii angajailor sectorului public,

dreptul la grev fiind prevzut de legile referitoare la negocierea colectiv.

7

Procesul negocierii colective

Dei exist un model general al procesului negocierii colective, nici o situaie nu

este identic cu alta. Rezultatele negocierii colective provin dintr-un proces delicat de

interaciuni ntre o mulime de factori. Acetia includ:

1. Atitudinea i personalitatea indivizilor

Indivizii implicai n negocieri colective aduc la masa de negociere personalitile

lor distincte, atitudini, istoria lor personal, valorile, aptitudinile i deprinderile legate de

relaiile interpersonale i de grup. Modul n care fiecare individ reacioneaz la conflict,

confruntare, mgulire, chiar i la un program prelungit de munc poate avea un impact

substanial asupra rezultatului negocierilor.

2. Influene situaionale

Relaiile de putere ce exist ntre pri au o importan considerabil. Cu ct prile

dispun de puteri mai apropiate, cu att procesul de negociere este mai eficient. Atitudinea

general a membrilor de sindicat i a administraiei creioneaz un context pentru procesul

de negociere. Atitudinile negative puternice pot mpiedica negocierile eficiente, timpn

care cele puternic pozitive o pot ncuraja.

Exist tendina ca negocierile colective s fie percepute drept un proces negativ.

Este natural pentru manager s se opun sindicatelor. Sindicatele sunt cel puin o

ameninare pentru capacitatea conducerii de a controla locul de munc.

Managerii, mai ales cei din sectorul public, pot simi de asemenea c nfiinarea

sindicatelor i va mpiedica s-i ndeplineasc obiectivele. n loc s cheltuie timp pentru

dezvoltarea i meninerea serviciului public, se cheltuie timp i bani pentru a negocia

contractele i pentru a rezolva nemulumiri i acuzaii de practici necinstite de munc.

Atitudinile negative duc la persistena procedurilor de negociere de ambele pri.

Colosi i Berkeley numesc acest lucru Teoria U i Teoria M asemntor teoriilor X i Y

ale lui McGregor.

Sindicatele opereaz sub paradigma Teoriei U care include asumpii conform

crora:

managerul ncearc s plteasc angajailor salarii ct mai mici pentru maxim de

munc;

managerul va introduce orice mbuntiri tehnologice care i vor face pe angajai s

munceasc mai mult;

managerul mpiedic nfiinarea sindicatelor prin tactici manipulatoare i coercitive;

8

managerul va pedepsi pe susintorul sindicatelor ori de cte ori poate;

lipsa de flexibilitate a managerilor este cauza grevelor.

Managerii, pe de alt parte, au un set complet diferit de asumpii (Teoria M) ce

includ:

angajaii cer continuu mai muli bani i mai puin munc;

sindicatele blocheaz toate formele de avans tehnologic;

sindicatele folosesc tactici manipulative i coercitive;

grevele sunt cauzate de cereri nerezonabile din partea sindicatelor.

3. Factori de mediu

Acetia includ prevederile legilor relevante pentru negocierile colective, condiiile

financiare ale instituiilor, scopurile i misiunea organizaiilor, climatul organizaional,

mediul economic local i naional i istoria relaiilor de munc.

4. Abiliti i strategii de negociere

Tehnicile i abordrile folosite n cadrul procesului de negociere vor determina

rezultatele sale. Strategiile de negociere bazate pe nencredere i comunicri mascate au

mari anse s duc la o negociere dificil. Modul n care fiecare parte i prezint cauza, i

folosete puterea i comunic joac un rol important.

5. Filosofia negocierii

Modul n care conducerea negociaz ar trebui s depind, parial, de o filosofie

managerial mai larg i de nelegerea realitii politice i economice n contextul creia

instituia funcioneaz. Dect s adopte o atitudine negativ bazat pe presupuneri

neprietenoase fa de sindicate, este mai bine ca managerul s adopte o abordare

pozitiv care s sublinieze importana calitii serviciilor i a standardelor nalte de

performan profesional.

Pentru a demonstra buna-credin, conducerea trebuie s foloseasc anumite linii

directoare ce includ:

Numirea unor negociatori care au autoritate real.

Oferirea de informaii relevante, la timp, la cererea sindicatelor.

Ocolirea aciunilor unilaterale.

Evitarea propunerilor de genul Dac eti de acord, bine, dac nu, nu mai avem ce

discuta.

Evitarea ncercrilor de a ocoli reprezentanii sindicatelor prin ntlniri directe cu

angajaii.

9

Evitarea afirmaiilor care s sugereze c managerul nu are intenia de a semna un

contract.

Domeniile de negociere

Exist trei tipuri de probleme: imperative, interzise i permisive. Subiectele asupra

crora managerul trebuie s negocieze sunt denumite subiecte imperative. Subiectele

interzise sunt cele care ar reprezenta violri ale legii sau care sunt prohibite de nsei legile

negocierii colective. Subiectele permisive sunt acelea care pot fi propuse fie de conducere

fie de angajai i asupra crora ambele pri pot refuza s negocieze.

Structura procesului de negociere

1. Prile care negociaz contractul colectiv de munc

De obicei, n orice proces care are ca subiect negocierea, chiar i a contractului

colectiv de munc, la dezbateri vor fi prezente dou tabere adverse care negociaz de pe

picior de egalitate, cu toate c n dreptul muncii relaiile care se stabilesc ntre angajator i

salariai sunt de subordonare.

Cele dou tabere sau prile negociatoare sunt pe de o parte reprezentani ai

patronatului, iar pe de cealalt parte reprezentani ai salariailor.

Organizarea salariailor n sindicate are drept scop tocmai ctigarea unei puteri, a

legalitaii si legitimizrii, concretizate n obinerea personalitii juridice a organizaiei,

ceea ce-i situeaz pe salariai pe picior de egalitate cu patronii sau reprezentanii

instituiilor de stat, n cadrul ntregului proces de negociere.

Reprezentanii salariailor i aleg un lider, care va prezenta punctele celor pe care-

i reprezint i le va susine. Acest lider de discuie este negociatorul, principalul actor al

negocierii, alturi de ntreaga echip de negociere.

Stadii ale negocierii colective

Negocierea colectiv trece prin diferite stadii nainte de semnarea unui contract

final.

Conform lui Mircea Malia, negocierea are trei faze/stadii:

1) Pre-negocierea sau faza de pregtire a negocierii. n aceast etap sunt

concepute dosarele de negociere pe baza analizei sistematice a informaiilor posibile.

10

2) Negocierea propriu-zis care se refer la forma i fondul nelegerii, la

abordarea n detaliu a unor probleme speciale pe baza unor argumente i contra-

argumente, a unor concesii reciproce i a textului final al contractului.

3) Postnegocierea poate i cea mai important faz, ntruct se refer la

ndeplinirea tuturor clauzelor nelegerii10

.

Gavin Kennedy a identificat patru faze principale n lucrarea The perfect

negociation, i anume: pregtirea, dezbaterea, propunerea i tranzacia.

Propunerea se regsete n cadrul plajelor de negociere i este acceptat numai

dac se afl n zona interesului comun. Att condiia, ct i oferta trebuie s fie vag

formulate pentru a se menine n continuare spaiul de manevr. De regul, o propunere

alctuit numai dintr-o ofert este echivalent cu o concesie unilateral i, probabil, va

determina cereri suplimentare, n timp ce o propunere alctuit numai dintr-o cerere poate

fi privit ca ofens adus celeilalte pri, din cauza absenei oricrei compensaii.

Tranzacia exprim fr echivoc clauzele din contractul final11

.

Stadiul 1. Pre-negocierea

Negocierea colectiv trece prin diferite stadii nainte de semnarea unui contract

final.

Se tie c planificarea sistematic i pregtirea din timp sunt elementele-cheie ale

negocierilor reuite. Negociatorii cu experien acord o deosebit atenie acestor pregtiri

nainte de a se aeza la masa negocierilor. De regul, cu ct e mai complex tranzacia

negociat cu att mai ndelungat trebuie s fie perioada de planificare. Majoritatea

companiilor sau instituiilor pot s i ating obiectivele avnd o atitudine de analiz

sistematic a pieei (cererea, oferta i concurena) n perioada anterioar negocierilor.

Perioada desfurrii unei negocieri este asemntoare unei ntlniri de lucru. n

consecin, ea va decurge mai bine dac ambele pri stabilesc agenda i fac alte pregtiri

necesare, inclusiv cutarea unor opiuni creative. Astfel, ar trebui s fie stabilite dinainte

care sunt punctele majore i minore pe care negociatorii intenioneaza a le negocia. Dar i

oponenii ar trebui s fac acelai lucru i n nici un caz nu trebuie subestimai. Ideal ar fi ca

ambele pri s convin dinainte asupra subiectelor ce urmeaz a fi discutate n timpul

sesiunii formale de negociere. Agenda asigur controlul asupra a ceea ce urmeaz a se spune

10

Malia, Mircea, Teoria i practica negocierilor, Bucureti, Editura Politic, 1972, p. 36 11

Kennedy, Gavin, Negocierea perfect, Bucureti, Editura Naional, 1998, p. 44 - 46

11

sau nu. S-a sugerat c cineva ar trebui s planifice pentru sesiunea de negociere, prin

interpretare de roluri, cele mai posibile rspunsuri ale oponenilor.12

Un negociator trebuie s i conceap o list de verificare standard, cu ntrebri-

cheie, pe care trebuie s le includ n agend n etapa premergtoare negocierii, cum ar fi:

Situaia a fost definit i analizat innd cont de resurse, organizare i

mediu?

Care sunt subiectele ce urmeaz a fi negociate?

Cum influeneaz negocierea constrngerile de timp?

Care sunt nevoile, dorinele, ateptrile, interesele, motivele i temerile fiecrei

pri?

Au prile opiuni la acordul ce se va negocia?

Cine ar trebui s fac primul pas, prima ofert sau prima concesie?

Cum va fi aplicat din punct de vedere tactic principiul primeted?

A fost definit o structur rezonabil de concesii?

Cine ar trebui s negocieze?13

O parte separat a pregtirii pentru negociere o constituie stabilirea obiectivelor ce

urmeaz a fi atinse i care trebuie s ndeplineasc condiiile pentru ca negocierea s se

desfoare pozitiv pentru ambele pri.

Pregtirea pentru negocierea contractului colectiv de munc urmeaz, la rndul ei,

cateva etape, i anume:

1. Stabilirea unei echipe de negociere din partea conducerii. Se recomand ca aceast

echip s aib un purttor principal de cuvnt, un consilier juridic, responsabilul cu

problemele de personal i o persoan cu pregtire n domeniul financiar. De asemenea

se subliniaz c directorul se afl ntr-o poziie mai puternic dac nu face parte din

echipa de negociere i astfel este neimplicat n dispute personale. Poate fi angajat un

specialist care va avea rolul de negociator ef pn la terminarea negocierilor.

2. Revederea contractului acordnd o atenie special nemulumirilor exprimate oficial.

Acest lucru va ajuta la identificarea cererilor viitoare ale sindicatelor.

3. Revederea contractului pentru identificarea prilor sale problematice. Poate c anumite

seciuni au fost neclare sau au avut drept rezultat costuri mai mari. Aceste pri trebuie

identificate ca zone pentru schimbare potenial n noul contract.

12

Whitney Gary G., Before you Negotiate: Get Your Act Together, Personnel, iulieaugust 1982, p. 14. 13

Rand James F., Negotiating: Master the Possibilities, Personnel Journal, iunie 1987, p. 93.

12

4. Colectarea informaiilor asupra costurilor asociate contractului n vigoare. Acestea

includ salariile i alte drepturi salariale.

5. Colectarea informaiilor demografice despre personalul curent i numrul de indivizi

din fiecare categorie de munc. Acest lucru va fi necesar pentru o proiecie corect a

costurilor avantajelor suplimentare i salariilor propuse de sindicat.

6. Colectarea informaiilor asupra altor acorduri i tendine de negociere colectiv. Este

important s se monitorizeze evoluiile ce au avut loc n alte instituii i s se identifice

tendinele. Acest lucru poate ajuta n anticiparea cererilor sindicatelor.

7. Anticiparea i analizarea acelor cereri care sunt mai importante pentru sindicate.

Determinarea costului fiecrei cereri i efectul su asupra autoritii i puterii

administrative.

8. Proiectarea bugetului i veniturilor anticipate pentru a ntmpina costurile unui contract

anticipat i pentru a menine o poziie competitiv pe piaa muncii.

9. Stabilirea unei structuri de comunicare ce permite administraiei, consiliului i echipei

de negociere s trateze problemele rapid i eficace, pe msur ce apar n negociere. n

anumite cazuri, sindicatele ncearc s ocoleasc echipa de negociere a conducerii,

mergnd direct la membrii consiliului de conducere. O comunicare bun minimizeaz

efectul unei asemenea strategii. Este de asemenea important ca echipa de negociere a

conducerii s aib o comunicare bun cu supervizorii. Deoarece supervizorii au adesea

legturi directe i apropiate cu angajaii, pot oferi informaii vitale n ceea ce privete

atitudinea angajailor pe msur ce se deruleaz negocierile.

10. Dezvoltarea unor planuri contingente n cazul n care nu se ajunge la o nelegere i

este declanat greva.

Stadiul 2: Formularea propunerilor i negocierea

Pe parcursul acestui stadiu, att conducerea ct i sindicatele pot s-i prezinte

propriile propuneri i contra-propuneri. n mod tradiional, sindicatul este primul care

ofer o propunere. Conducerea poate rspunde prin contra-propuneri sau poate aduce n

discuie un ntreg set de propuneri noi bazate pe perspectiva sa asupra situaiei. n ambele

cazuri, prin prezentarea propunerilor la masa de negociere, conducerea i sindicatele sunt

n situaia de a identifica propunerile mai importante pentru ambele pri i zonele

poteniale n care se poate ajunge rapid la o nelegere. n acest moment poate aprea

tendina de a poza, de a juca teatru, ambele pri dorind s-i stabileasc poziiile.

Acest stadiu al negocierii este alctuit din trei segmente.

13

Mai nti, negocierea distributiv ce apare n fazele timpurii ale procesului de

negociere i n cadrul creia prile ncearc s i testeze una alteia limitele prin

exprimarea cererilor ntr-un limbaj i stil lipsite de compromis. Acest lucru poate fi

realizat prin tactici confruntative sau argumentative.

Al doilea segment este negocierea integrativ prin care prile demonstreaz o

flexibilitate mai mare i arat dorina de a-i modifica poziiile stabilite i exprimate.

Limbajul i abilitile non-verbale joac un rol tot mai important n cadrul acestei etape.

Tonul negocierii se poate schimba i se poate dezvolta o atmosfer mai cooperant i mai

conciliant.

Al treilea segment este adoptarea deciziei i aciunea. n aceast etap problemele

sunt clare i ambele pri trebuie s adopte decizii n ceea ce privete lucrurile care sunt

acceptate i cele care nu sunt.

n general, problemele mai puin importante sunt primele negociate deoarece

probabil vor crea o atmosfer de cooperare i compromis; problemele legate de drepturile

salariale ar trebui discutate ultimele. n stadiile finale ale negocierii este de dorit s se fac

concesii doar dac ele sunt incidentale unui acord final i s se ncerce s se obin

iniiativa prin focalizarea pe propunerile conducerii i nu pe cele ale sindicatelor.

n condiii bune, rezultatul practic al negocierii este un acord scris, i anume

contractul colectiv de munc.

n modelul clasic de negociere, fiecare dintre pri face oferte de nceput, care sunt

inaccesibile pentru cealalt parte, iar n acest sens fiecare parte va ncerca s-i conving

partenerul de negociere s se deplaseze n direcia sa i, la rndul su, nu va ncerca s

fac vreo micare dect n dou situaii: fie n schimbul unui compromis, pe care l face

cealalt parte, fie de team c dac nu cedeaz, partenerul va anula negocierea14

.

Alternativa la modelul clasic de negociere este, n opinia acelorai autori, concesia, n care

trebuie s treci n cealalt extrem, s fii flexibil i s cedezi din teren, pentru ca astfel s

se evite confruntarea.

B. Strategii de negociere

Fisher i Ury15

au dezvoltat o strategie, denumit i strategia Harvard, potrivit

creia subiectele care urmeaz a fi dezbtute n cadrul unei negocieri trebuie s fie

analizate n ordinea importanei reale pe care o au i nu a importanei poziiei echipelor de

14

Rentrop & Straton, op.cit., p. 104 15

Fisher, Robert, Ury, William, Getting to Yes, New York: Penguin Books, 1981, p.11

14

negociatori. Totodat, cei doi pun accentul pe principii i pe corectitudine, pe care le

consider, de altfel, i necesare pentru buna desfurare a procesului de negociere.

Ali autori, cum este Roger Launay16

consider c strategiile trebuie fixate nc

naintea nceperii propriu-zise a negocierii. n acest sens, Launay traseaz ase pai n

construirea unei strategii de negociere care trebuie adoptat de echipele care vor intra n

negocieri, i anume:

1) studierea echipei adverse (cte persoane alctuiesc echipa i cine este cel care

hotrte n final);

2) scopurile vor fi cele oneste sau ne propunem obiectivele cele mai mari pe care

le putem obine?;

3) care sunt subiectele pe care ne vom axa? (Unde vom ceda? Unde nu vom ceda

sub nici un pre? Care este preul cedrii?);

4) btlia cu ce ne putem amenina adversarii?;

5) ce va ctiga cealalt echip dac accept anumite concesii? Dar noi?;

6) alegerea momentului optim pentru nceperea negocierii.

Membrii Organizaei Internaionale a Muncii sunt de prere c fiecare echip de

negociatori trebuie s-i formuleze propriile strategii pentru toate stadiile procesului de

negociere. ns i acetia acord o mai mare importan etapei de pre-negociere, unde

strategia adoptat trebuie s cuprind urmtoarele:

1) ct de mult s ofer n momentul n care prsesc masa de negocieri, n cazul n

care oferta mea iniial a fost refuzat, pentru negocieri ulterioare. Aceast

ofert ar trebui s fie suficient de atractiv, astfel nct s nu fie

dezavantajoas;

2) cum s fac legtura ntre cerinele unei echipe i concesiile celeilalte17.

Dup prerea autorului Vasile Sebastian Dncu, strategiile de negociere care vor fi

utilizate distinct n timpul negocierilor de ctre actorii negocierii depind de trei factori, i

anume de:

a) conjunctura de pia;

b) personalitatea i moralitatea negociatorilor;

c) relaiile dintre pri18.

16

Launay Roger, op. cit., p. 86-87 17

http://www.ilo.org/public/english/...html accesat la 19 martie 2005 ora 16.15 18

Dncu, Vasile, Sebastian, op. cit., p. 29

http://www.ilo.org/

15

n funcie de aceti factori, acelai autor fundamenteaz patru tipuri de strategii, astfel:

1) Strategii directe sunt utilizate atunci cnd raportul de fore sunt favorabile

echipei care le folosete, iar capacitatea de negociere impune cu uurin voina

celui mai tare, printr-o btlie decisiv i scurt;

2) Strategii indirecte sunt folosite atunci cnd raportul de fore i mprejurrile nu

sunt favorabile echipei care le adopt, astfel nct aceasta poate alege soluii de

uzur, lovituri laterale, dar poate de asemenea s utilizeze mijloace psihologice n

scopul limitrii libertii de aciune a adversarului;

3) Strategii conflictuale sunt bazate pe fore i aplicabile n condiiile unui conflict

deschis sau n condiii de competitivitate;

4) Strategia cooperatist - se urmrete stabilirea unui echilibru ntre avantaje i

concesii prin care s se evite conflictul deschis, refuznd utilizarea mijloacelor

agresive de presiune. Dup opinia lui Vasile Sebastian Dncu, ai n fa un

partener, i nu un adversar19

. Acest autor consider i faptul c aceste strategii

ncearc s identifice punctele i interesele comune pentru a face posibile ct mai

multe oportuniti de a cdea de acord cu partenerul i a-i da satisfacie.

Aceste strategii au la baz tehnici de influen pozitiv, precum promisiunile,

recomandrile, concesiile i recompensele, care sunt de fapt manevre i stratageme

utilizate n construcia negocierii.

2.2.3. Manevre i stratageme

Manevrele i strategemele sunt utilizate n negocieri atunci cnd se joac un dublu

joc intransigent sau conciliant. n acest sens, unul dintre negociatori joac rolul celui dur,

interesat ndeosebi de aprarea intereselor grupului su i apoi joac rolul celui mai slab

atunci cnd urmrete asigurarea continuitii negocierilor.

A. Manevre

Din perspectiva autorului francez Pierre Lebel20

se folosesc manevre distincte,

dup cum se negociaz n situaii conflictuale sau cooperative.

1. n cadrul negocierilor conflictuale

n cadrul negocierilor conflictuale se folosesc urmtoarele manevre:

a) Ameninarea i bluful, dintre care ameninarea fiind mai frecvent

se materializeaz prin ntreruperea negocierilor, urmat de reluarea

19

ibidem, p. 30 20

Lebel, Pierre, Arta negocierilor, Paris, Editura de organizare, 1984, p. 64-72

16

sau intensificarea conflictului, iar bluful const n a convinge echipa

advers c dispune de aceste ameninri sau de alte resurse;

b) Supralicitaia const n creterea exigenelor fa de exigenele

adversarului; ea putnd fi utilizat i ca mijloc de testare a limitei de

manevr a adversarului;

c) Disimularea informaiei este una dintre caracteristicele negocierilor

conflictuale, n care informaiile nu sunt dezvluite dect pe

msuranecesitii argumentaiei, iar una din metodele folosite este

de a neca informaiile importante ntr-o mas de informaii mai

puin importante21

;

d) Momeala se manifest atunci cnd cealalt echip este ntr-o stare n

care crede c acel punct este foarte important, se insist pentru a se

obine concesii, iar apoi se abandoneaz n scopul obinerii unei alte

revendicri, mai important;

e) Absena sau ntrzierea sunt folosite pentru a pune la ncercare

rbdarea adversarului sau pentru a-i demonstra c preteniile sale

sunt excesive;

f) Ostilitatea / agresivitatea verbal este utilizat cu scopul de a face

presiuni asupra adversarului, obligndu-l s reacioneze emoional;

g) Schimbarea negociatorului pentru a crea surpriz sau chiar pentru a

repune n discuie acordurile poteniale.

2. n cadrul negocierilor cooperative

Lebel consider c manevrele mai des ntlnite n timpul negocierilor cooperative

sunt distincte fa de cele utilizate n negocierile de tip conflictual, i anume dup opinia

sa, acestea ar fi:

a) Dezvluirea jocului nc de la nceputul negocierilor negociatorul

joac cu crile pe mas, ca i cum ar fi vorba despre un pariu pe

ncredere22

;

b) Inovaia, creativitatea, propunerile n caz de impas, negociatorul i

invit partenerii s gaseasc propuneri noi; el nsui fiind activ,

propunnd ameliorri ale propunerilor echipei adverse;

21

ibidem, p. 67 22

ibidem, p. 70

17

c) Promisiunile necondiionate negociatorul se angajeaz s realizeze

ceva pozitiv pentru partenerul su fr a pune condiii;

d) Argumentarea utopic negociatorul sublineaz consecinele pozitive

ale utopiei comune ale proiectului comun;

e) Prevederile ce scot n relief problemele comune viitoare ale prilor

se arat prilor care sunt problemele comune viitoare pentru a le

convinge s formeze pentru moment o uniune.

Din niruirea prezentat de Pierre Lebel i prezentarea n paralel a manevrelor ce

pot fi folosite diferit n cazul negocierilor de tip conflictual i, dup caz, de tip cooperativ,

putem trage concluzia c n cadrul negocierilor conflictuale echipele de negociatori sunt

privite ca fiind adverse, pe cnd n cazul negocierilor cooperative cele dou echipe devin

parteneri, ncercnd s gseasc soluii comune la probleme, de asemenea, comune.

B. Stratageme

n opinia lui Lebel, stratagemele sunt situate mai aproape de manipulare dect

manevrele23

, care relev tactica, n schimb stratagemele in de iretenie, de trucuri,

ncercndu-se prin acestea a se obine mai mult dect se avusese n vedere iniial.

Autorul citat a ncercat i o enumerare i o explicare a stratagemelor, cutnd s

expun i o difereniere a acestora fa de manevre, astfel acestea ar fi:

a) Trdarea unui aliat n negocierile multipartite un aliat obine un acord

secret cu adversarul su pentru a obine maximum de avantaje;

b) Presiuni asupra unui partener izolat atunci cnd decizia final este

nesigur, este interesant s-l faci pe adversar s cedeze, n acest sens se poate

crea un scenariu n care pot fi incluse att promisiuni, chiar i indirecte, sau

ameninri voalate, ct i un discurs moralizator;

c) Crearea de dezbinri artificiale prin acordarea de avantaje unilaterale se

poate crea o stare de dezechilibru i lips de susinere n ehipa advers;

d) Negocierile de culise dac aceast comportare, care determin avansarea

situaiei, este cunoscut i admis, atunci ea devine o posibilitate printre

celelalte (aceasta se refer la situaia de manipulare cnd este exclus o parte

dintre participanii la negociere);

e) Limbajul dublu - conciliant i simpatic, negociatorul care dispune de

posibiliti mari de sancionare a adversarului poate recurge la ameninare n

23

ibidem, p. 76

18

particular, el va face n aa fel nct aceste ameninri s ajung la urechile

adversarilor pentru a face presiuni asupra lor.

Aadar, alturi de tactici i de strategii, manevrele i stratagemele sunt utilizate ca

tehnici n negociere, urmrindu-se cu ajutorul acestora conducerea discuiilor i

direcionarea acestora spre punctul pe care o echip de negociatori sau alta l consider

important. Acestea sunt trucuri care trebuie nvate, ntruct o folosire greit a acestora

poate conduce discuiile ntr-o direcie greit, crendu-se astfel o situaie nedorit i, n

acelai timp, dezavantajoas pentru negociatorii care nu au folosit aceste tehnici

corespunztor situaiei date.

2.2.4. Trucuri practice n negociere

n negocieri, pentru a-i atinge scopul, unii negociatori depesc limitele tacticilor,

strategiilor, dar i ale manevrelor i stratagemelor i recurg la fel i fel de trucuri pentru a-

i intimida adversarul i pentru a ctiga teren n faa partenerilor de discuie. n acest

sens, este recomandabil ca echipa de negociatori care urmrete ctigarea de teren i prin

alte metode dect cele prezentate s se aeze la masa de negociere cu spatele spre lumin,

ntruct reaciile lor vor fi mai puin vizibile de ctre adversari, ale cror reacii se vor

putea vedea mai bine. Apoi, se recomand i o inut vestimentar confortabil, iar nu

adoptarea unei inute festive; utilizarea unui limbaj obinuit, nu unul savant. n ceea ce

privete punctualitatea, este bine ca sosirea la sala unde urmeaz s aib loc negocierile,

s nu fie nici prea devreme, dar nici n ntrziere, ci nainte cu cinci minute de nceperea

edinei, pentru a putea fi fcute prezentrile. Este de asemenea recomandat evitarea

edinelor maraton, ns nu i evitarea mai multor edine pe aceeai tema de

negociere24

.

Totodat, aceste trucuri lipsite de scrupule pot fi i prentmpinate de ctre echipa

de negociatori care le cad prad sau dac nu prentmpinate, atunci cel puin depite.

Aadar, membrii grupului Rentrop & Straton prezint cteva modaliti de depire ale

unor trucuri25

, ce ar putea fi depaite prin urmtoarele modaliti:

- nelciunea (minciuni, zvonuri nefondate) acest truc poate fi depit prin verificarea

adevrului, iar n caz de suspiciuni ar fi de preferin s se amne edina;

- Mediul stresant (creat de lumin, zgomot, distragerea ateniei) este de preferabil

alegerea unui teren neutru pentru buna desfurare a edinei de negociere;

24

Federaia Sindicatelor Libere din Comer, Curs de pregtire Tehnici de negociere, Bucureti, p. 13 25

Rentrop & Straton, op. cit. p. 140 - 142

19

nelciune Posibile

trucuri murdare Mediu stresant

Escaladarea Politica de tipul Atac la Cereri

cererilor marginea prpastiei persoan imposibile

- Cererile imposibile este bine ca acestea s nu fie luate n serios de ctre echipa

creia se adreseaz acestea;

- Atacul la persoan (sarcasm, insulte) poate fi depit n prim faz prin tcere, dar

dac persist, atunci ar fi mai bine s fie cerut echipei/persoanei care l utilizeaz s

nceteze;

- Politica de tipul marginea prpastiei cnd unul dintre adversari l mpinge pe

cellalt n punctul n care n lipsa unui dezacord i-ar pricinui probleme majore. Acest truc

trebuie s fie prevenit, prin luarea unor msuri de siguran, astfel nct ntotdeauna s

existe posibilitatea ca cel aflat ntr-o astfel de situaie s poat lua decizia ncheierii

tratativelor;

- Escaladarea cererilor este cazul n care nainte de a se ajunge la un acord, unul

dintre negociatori ridic tacheta preteniilor, iar cealalt parte nu mai are numic de dat. i

n acest caz, soluia optim este prevenirea, prin informarea clar i pe tot parcursul

edinei a inteniilor cu privire la oferta proprie.

Stadiul 3: Implementarea contractului

Odat ce s-a ajuns la o nelegere, contractul trebuie implementat. n acest stadiu,

prile nelegerii pun n aplicare prevederile contractului. Este o parte dificil i

important a procesului de negociere colectiv.

Conducerea trebuie s fac toate eforturile pentru a se asigura c supervizorii sunt

bine pregtii pentru a interpreta i implementa contractele de munc. Aceasta este calea

Negociatorul

neautorizat

20

cea mai bun pentru a se asigura c managerul i pstreaz drepturile asigurate prin

contract i c le poate aplica de o manier corect.

Dac apar nenelegeri n ceea ce privete implementarea i interpretarea

contractului ce nu pot fi rezolvate de ctre prile aflate n disput pe baza procedurilor de

rezolvare intern, atunci contractul n sine poate folosi pentru arbitrarea nenelegerilor.

Acest proces este similar arbitrajului de interese, o a treia parte putnd asculta disputa i

adopta decizii pe baza argumentelor prezentate.

Felul n care prile abordeaz procesul negocierii influeneaz rezultatele

negocierii. Felul n care fiecare dintre echipele de negociatori i imagineaz rezultatele

negocierii, nainte de negociere, ca i felul n care se comport n timpul procesului de

negociere, contribuie la rezultatele negocierii.

2.3.1 Tehnici de ncheiere a negocierilor

La fel ca i tehnicile de desfurare a negocierilor, i n cazul ncheierii procesului

de negociere exist unele tehnici, i anume:

- fcnd o concesie din pachet, de preferat una minor, n locul nelegerii,

concesia poate fi oferit cu mai mult succes dect anterior, n faza acordului:

Dac voi suntei de acord s stabilim X, atunci noi vom ceda Y;

- realiznd o nelegere sau aducnd ceva nou, ca de exemplu, mrirea duratei

timpului pentru nelegere, stabilirea nelegerii, a ntlnirilor viitoare sau

efectuarea unor declaraii comune despre intenia de a face un anumit lucru

viitor;

- trecnd n revist tot ceea ce s-a realizat pn n prezent de-a lungul

desfurrii pocesului de negociere, accentund concesiile fcute i amploarea

la care au fost executate micrile i declarnd c obiectivul final a fost atins;

- fornd prin ameninare o consecin extrem, care ar urma n cazul n care nu

este neleas sau acceptat revendicarea final;

- oferindu-i celeilalte pri posibilitatea de a alege ntre dou alternative de

aciune.26

Actorii implicai ntr-o negociere reuesc s aduc discuiile ntr-un anumit punct,

din care acetia pot s perceap situaia creat din puncte diferite de vedere. Astfel,

rezultatele unei negocieri pot crea urmtoarele situaii distincte pentru cele dou echipe de

26

Bogthy, Zoltn, op. cit., p. 179 - 180

21

negociatori implicate n negociere: ctig pierdere, pierdere pierdere i ctig

ctig. Este vorba despre cele dou noiuni des utilizate n literatura american: WIN

LOSE.

Dar exist totui posibilitatea ca cele dou echipe antrenate n procesul de

negociere a contractului colectiv de munc s nu ajung la un consens, datorit unor

mprejurri sau condiii, care oferite de una din pri s nu fie acceptate de cealalt parte.

n acest caz ne confruntm cu situaia invers celei n care, n mod normal, prin negociere

se rezolv un conflict. Aceast situaie este tocmai cea descris mai sus, caz n care

datorit unor puncte nefavorabile n care s-a ajuns sau datorit lipsei de compromisuri din

partea unei echipe de negociatori care s duc la un consens comun, se isc un conflict.

Astfel, recursul la conflict este adesea folosit n scopul impunerii negocierii27

.

Prevederile contractului colectiv de munc

Coninutul contractului va depinde substanial de condiiile locale, la fel ca i de

mrimea sau tipul instituiei. Totui, exist trsturi comune care probabil pot s apar.

Cele de mai jos nu constituie o list exhaustiv de elemente ale unui contract ci sunt doar

exemple.

1. Declaraia asupra scopului

O asemenea declaraie include numele prilor oficiale ce particip la contract.

Poate s mai includ i declaraii privitoare la scopul fundamental al nelegerii, cum ar fi

promovarea de relaii lucrative ntre conducere i sindicat sau oferirea de servicii

eficiente fr ntreruperi.

2. Declaraia de recunoatere

n aceast seciune, sindicatul este recunoscut oficial drept factor de negociere

pentru angajai. De mare importan este stabilirea celor care sunt inclui n echipa de

negociatori.

3. Autoritatea i limitele contractului

Contractele angajailor din administraia public sunt ntocmite n baza legii. n

mod obinuit, contractul conine afirmaii explicite conform crora orice prevederi

contractuale ce violeaz asemenea legi sau reguli sunt invalide. O clauz de salvgardare

este de asemenea inclus, prevznd faptul c dac o prevedere anume este declarat

ilegal restul contractului rmne n vigoare. Prevederi adiionale includ clauze capac ce

27 http://www.ibjc.pt/inovarformar/Produtos/manualEMERGENCES.pdf. accesat la 03 martie 2005, ora 19.25

http://www.ibjc.pt/inovarformar/Produtos/manualEMERGENCES.pdf

22

interzic ncercarea de a redeschide negocierea pe perioada valabilitii contractului i o

declaraie conform creia subiectele neacoperite de contract sunt guvernate de practicile i

politicile de personal existente.

4. Declaraia privitoare la drepturile conducerii

n mod obinuit, contractul include precizarea referitoare la drepturile pe care

conducerea i le rezerv. Dup cum s-a menionat mai devreme, este important ca

managerul s nu renune la drepturile i responsabilitile sale n conducerea instituiei.

Drepturile sale de a planifica, direciona, controla politicile instituionale i condiiile de

angajare trebuie explicit precizate. Deoarece legile statului identific i protejeaz deja

acest drept, anumite contracte citeaz direct aceste prevederi legale.

5. Declaraia de nondiscriminare

Contractul poate include o declaraie explicit conform creia n nici o

circumstan nici sindicatele, nici conducerea nu vor adopta decizii privitoare la angajare

bazate pe ras, origine, handicap, religie, vrst, sex, stare civil etc. n plus, pot exista

prevederi care s indice c angajatorul nu va lua msuri punitive mpotriva persoanelor

care doresc s se alture sau s ia parte la aciuni sindicale.

6. Procedurile de negociere

Contractul poate preciza exact cum vor decurge negocierile i cum vor fi

soluionate disputele. Aceast seciune poate preciza elemente cum ar fi:

cine poate iniia negocierea;

datele pn la care propunerile trebuie naintate;

limitele de timp pentru rspunsul la propuneri;

data la care trebuie s nceap negocierile;

forma acordului final;

procedurile de soluionare a disputei n cazul n care prile nu cad de acord.

7. Prevederi referitoare la grev sau interzicerea accesului angajailor la locurile

de munc

n funcie de prevederile stabilite la seciunea precedent, aceast seciune discut

dac grevele sunt permise, n ce condiii i care este procedura care trebuie ndeplinit

pentru a declana o grev. Dac n contract este prevzut arbitrajul obligatoriu, atunci

probabil c acest document va interzice declanarea grevei pe durata sa de valabilitate. n

mod similar, conducerea accept s nu interzic accesul angajailor la locurile de munc.

8. Declaraia referitoare la drepturile sindicatelor

23

n aceast seciune sunt prevzute drepturile sindicatului i ale membrilor si.

Printre subiectele care pot aprea se numr:

folosirea panourilor de afiaj i a altor tipuri i forme de comunicare cu angajaii;

dreptul membrilor de sindicat de a asista la ntrunirile conducerii;

acceptarea de ctre management a reinerii automate a cotizaiilor sindicale din salariul

angajatului;

identificarea momentului i locului n care sindicatul poate s-i desfoare activitatea

n interiorul/incinta instituiei;

dreptul angajatului de a-i consulta dosarul personal i de a ataca sau rspunde la orice

material cu caracter negativ din cuprinsul acestuia.

9. Drepturi individuale

Contractul poate conine prevederi ce stabilesc c indivizii sunt liberi s se alture

sindicatelor i s participe sau s nu participe la aciunile sindicale fr a fi ameninai sau

intimidai nici de ctre sindicat nici de ctre conducere.

10. Posturile libere, promovarea sau angajarea de prob

Aceste prevederi se refer la modurile n care angajaii pot s depun cereri pentru

posturile libere. n general, procedura de afiare a locurilor libere i limita de timp pentru

nscriere sunt reglementate de legislaia n vigoare. De o importan particular pentru

conducere este asigurarea c sunt stabilite criterii potrivite pentru selecie. n interesul

unui serviciu de calitate, conducerea ar trebui s fac orice efort pentru a se asigura c

abilitile, deprinderile, cunotinele i motivaia angajailor sunt valorizate mai mult dect

vechimea, dei dac toate celelalte condiii sunt egale, vechimea poate fi un factor

important.

11. Timpul de munc

Contractul trebuie s defineasc clar sptmna de munc, indicnd numrul de ore

pe zi care reprezint norma ntreag a unui angajat i numrul de zile de munc pentru

fiecare sptmn. Este foarte probabil s nu se precizeze zilele, de exemplu de luni pn

vineri, pentru c adesea este necesar s se lucreze i n week-end. Este spre avantajul

conducerii s se asigure c nu exist nimic n contract care s garanteze unui angajat c va

lucra un anumit numr de ore sau zile ntr-o sptmn dat.

Prevederi adiionale ar trebui s indice perioada de timp acordat pauzei de mas i

celorlalte pauze, ca i compensaia pentru munca peste program. n mod similar, pot exista

prevederi pentru tipul de munc peste program. Problema lucrului n zilele de smbt i

24

duminic poate necesita prevederi suplimentare, mai ales n legtur cu aspectul su de

voluntariat.

12. Salarii i alte avantaje

O parte important a contractelor de munc se refer la drepturile salariale. Alte

prevederi pot indica diferenele de salarizare pentru angajaii ce muncesc avnd program

redus de munc sau sunt angajai cu o jumtate de norm.

13.Concedierea

Foarte probabil, contractul va cuprinde prevederi pentru concedierea angajailor.

Adesea, vechimea este considerat criteriul cel mai important n cadrul unei clasificri

date a posturilor. Angajaii cu cea mai mare durat a serviciului sunt ultimii concediai, n

timp ce angajaii in perioada de prob i cei cu vechime redus sunt primii.

14. Concediile

Contractul poate conine prevederi referitoare la procedurile i condiiile n care

angajatul poate primi un concediu. Printre tipurile comune de concedii se numr

concediile de odihn, de maternitate/paternitate, concediile pltite pentru ngrijirea

copilului pn la mplinirea vrstei de 2 ani, concediile de boal, concediile de studii,

nvoirile de urgen, cele personale i cele pentru evenimente familiale i alte evenimente

deosebite.

15. Disciplina

Anumite contracte pot conine prevederi explicite referitoare la msurile

disciplinare. De exemplu, pot prevedea un sistem progresiv de asemenea msuri; exist

precizri privitoare la dreptul angajatului de a completa o plngere datorat msurilor

disciplinare la care a fost supus, dreptul de a fi reprezentat de sindicat ntr-o disput n

legtur cu aciunile disciplinatorii i la adugarea materialelor privitoare la msurile

disciplinare la dosarul personal al angajatului.

16. Procedurile de formulare a plngerilor

O parte fundamental a contractului implic procedurile legate de plngeri. O parte

critic a acestei seciuni este cea referitoare la definirea unei plngeri. Sindicatul poate

ncerca s negocieze o definire larg, ce ar presupune c orice aciune a conducerii

considerat a fi injust sau necinstit poate fi subiect pentru o plngere. Conducerea ar

trebui s fie interesat de ngustarea noiunii i relaionarea sa specific la contract.

Plngerile ar trebui privite ca semnalri ale violrii sau interpretrii greite a unor

prevederi specifice ale contractului.

25

n general, procedura de completare a unei plngeri identific o serie de pai

specifici pe care autorul ei i conducerea trebuie s-i parcurg n relaie cu o asemenea

aciune. Este cel mai bine s se stabileasc o perioad de timp relativ scurt pentru

rezolvarea plngerilor, astfel nct acestea s nu se acumuleze. Cnd prile par incapabile

s-i rezolve problema, contractul poate include prevederi referitoare la arbitrarea

plngerii. Aceast procedur este similar cu arbitrajul de interese. Sunt stabilite cele

necesare pentru alegerea arbitrului, care servete drept o parte a treia, neutr. Arbitrul trece

n revist faptele, conduce o audiere i ia decizii care sunt obligatorii pentru toi cei

implicai.

17. Pregtirea i dezvoltarea profesional

Contractul poate identifica condiiile n care angajaii pot dobndi cunotine i

abiliti suplimentare. n aceast situaie instituia suport toate cheltuielilor necesare

participrii la conferine i seminarii sau plata taxelor colare pentru cursuri de durat mai

mare sau n cadrul unui program de pregtire profesional.

18. Alte prevederi ce pot fi stabilite n contract

Exemplul 1: Utilizarea terminalelor video: sigurana a devenit o problem n

ultimii ani n acest domeniu, mai ales datorit radiaiilor de nivel sczut emise de ecran i

senzaiei de disconfort fizic ce apare dup un timp ndelungat petrecut n faa unui

monitor. Contractul poate conine prevederi legate de numrul de ore pe care un angajat le

poate petrece n mod continuu n faa unui terminal, durata i frecvena pauzelor i

condiiile n care schimbarea locului de munc este posibil.

Exemplul 2: Libertatea intelectual: anumite contracte pot conine prevederi care

s protejeze angajaii de represalii dac acetia scriu un articol pentru a fi publicat. n

schimbul non-interveniei conducerii, contractul poate cere ca angajaii s includ o

declaraie prin care arat c vorbesc n nume personal i nu n numele instituiei.

Elementele amintite mai sus sunt reprezentative pentru anumite lucruri coninute

ntr-un contract. Depinznd de istoric i de situaie, numrul i tipul problemelor negociate

variaz. n analiza final, majoritatea elementelor unui contract sunt identice cu cele pe

care conducerea ar fi trebuit s le trateze chiar i fr sindicat. Diferena este c sindicatul

are un rol important i formal n modelarea politicilor de personal.

Evitarea sindicalizrii

Fr ndoial, majoritatea managerilor ar prefera s evite sindicatele dac pot.

Exist cteva modaliti de evitare, cu succes, a nfiinrii i dezvoltrii sindicatelor. Una

26

dintre cele mai la ndemn este crearea, n interiorul instituiei, a unor condiii ce fac

inutil sindicalizarea.

Factorii care tind s stimuleze dezvoltarea sindicatelor n cadrul forelor de munc

includ:

Sentimentul c managerul nu trateaz corespunztor angajaii.

Comunicare deficitar.

Imposibilitatea de a oferi salarii i avantaje competitive sau recompense adecvate

efortului depus n munc.

Tratament necinstit sau favoritism, mai ales n ceea ce privete disciplina i

promovarea.

Lipsa unor canale eficiente pentru manifestarea nemulumirilor.

Condiii de munc periculoase sau nesntoase.

Fora de munc din domeniul administraiei publice, att cea din trecut ct i cea

din prezent, este interesat n multe dintre lucrurile pe care toi angajaii le doresc. n acest

caz, este clar ce trebuie s fac conducerea instituiei:

S acorde salarii i avantaje care ofer un nivel de trai decent i care sunt competitive

cu cele oferite categoriilor profesionale similare pe piaa general a forei de munc.

Maximizarea anselor angajailor de a participa formal i informal la adoptarea

deciziilor care-i afecteaz.

S asigure administrarea cinstit a sistemului de recompense, evaluare, disciplin i

promovare.

S ofere mijloace formale i informale prin care plngerile pot fi rezolvate eficient i

corect.

S asigure stabilitatea locului de munc pentru angajai.

S asigure o pregtire corespunztoare a angajailor att n ceea ce privete activitatea

lor specific ct i n legtur cu scopurile organizaiei ca ntreg.

S asigure faptul c angajaii primesc la timp informaii corecte asupra tuturor

subiectelor legate de instituie. Aceast procedur de comunicare poate fi att scris ct

i oral. De asemenea, s se asigure c persoanele care fac comunicrile sunt cele

corespunztoare. Angajaii nu ar trebui s primeasc de la colegi informaii pe care ar fi

trebuit s le aud mai nti de la supervizori sau directori.

27

Toate aciunile revendicative, legate de sindicate sau de negocieri, trebuie s se

desfoare n limitele bine stabilite ale cadrului legislativ. n acest sens, avantajul

existenei unui sindicat const tocmai n asigurarea unei asistene juridice care s poat s

dea sprijinul su fie sindicatului n ntregul su, fie diverilor si membri care ntmpin

diferite i neateptate probleme legate de desfurarea activitii profesionale.