NECESSITE DE LA NECESSITE DE LA MISE EN MISE EN PLACE …

NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME CRM

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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIEFACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIEFACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIEFACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

********** DEPARTEMENT GESTIONDEPARTEMENT GESTIONDEPARTEMENT GESTIONDEPARTEMENT GESTION

OPTION MARKETINOPTION MARKETINOPTION MARKETINOPTION MARKETINGGGG

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« MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION »

Présenté par : RAMANAMBONONA Fenonambinina

Sous l’encadrement de : Encadreur Pédagogique : Encadreur Professionnel : Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Madame Lova RAZAFIARISON Corinne Chef de Service de Développement Maître de Conférences de Produits Air Madagascar Date de soutenance : 20 Aout 2009

Année universitaire : 2008 - 2009

Session 26 Août 2009

NECESSITE DE LA NECESSITE DE LA NECESSITE DE LA NECESSITE DE LA MISE EN MISE EN MISE EN MISE EN

PLACE D’UN SYSTEME CRMPLACE D’UN SYSTEME CRMPLACE D’UN SYSTEME CRMPLACE D’UN SYSTEME CRM

((((ou Customer Relationship Managementou Customer Relationship Managementou Customer Relationship Managementou Customer Relationship Management)

Cas de la Compagnie Air Madagascar


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REMERCIEMENTS

Ce mémoire de fin d’études n’a pu être finalisé sans divers appuis envers lesquels je

témoigne ici ma profonde gratitude et auxquels j’adresse mes vifs remerciements :

- A Dieu tout puissant qui nous a donné la vie, la force et le courage de continuer nos

études et d’approfondir nos connaissances, nous tenons alors à le remercier avant

tout ;

- A Monsieur Andriamaro RANOVANA, Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie,

de Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo ;

- A Monsieur Origène ANDRIAMASIMANANA, Chef de Département de la filière

Gestion ;

- A Madame Farasoa RAVALITERA, Directeur de Centre d’Etudes de la filière

Gestion,

pour m’avoir permis de présenter cette mémoire ;

- A Madame Corinne RANDRIAMBOLOLONDRABARY, mon encadreur

pédagogique pour son soutien et ses précieux conseils prodigués ;

- A Madame Lova RAZAFIARISON, Chef de Service de Développement de Produits

de la Compagnie Air Madagascar, mon encadreur professionnel pour sa sympathie et

franche collaboration et qui a accepté d’être mon encadreur malgré ses multiples

occupations ;

- A tous les personnels de la compagnie Air Madagascar surtout les personnels de la

Direction commerciale pour ses apports et ses sympathies ;

- Et à mes familles, mes amis pour leurs compréhensions affectives, ainsi toutes les

personnes qui, de près ou de loin, ont soutenu tout au long de la réalisation de ce

travail.

Veuillez trouver par ce modeste travail le témoignage de notre gratitude.

Merci!


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SOMMAIRESOMMAIRESOMMAIRESOMMAIRE

Introduction ……………………………………………………………………….7

PARTIE I. PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE ……....………….10

CHAPITRE I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ……………………..…….…...12

SECTION 1. AIR MADAGASCAR : Un Transport Aérien National ........................ ......... 12

SECTION 2. L’ORGANISME D’AFFECTATION ......................................................... 18

CHAPITRE II. INTRODUCTION AU CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT OU CRM ………………………….…….…… ....... 22

SECTION 1. CONCEPT …………………………………………………….………… 27

SECTION 2. FACTEURS CLES DE SUCCES …………………………….………… .... 27

Conclusion partielle ……………………………….………………………….……….......32

PARTIE II. ANALYSE CRITIQUE DU MODE D’ORGANISATION D’AIR MADAGASCAR EN MATIERE DE RELATION CLIENT ........................................ 33

CHAPITRE I. LES PROBLEMES LIES AUX ACTIVITES MARKETING ……..........35

SECTION 1. LA COMMUNICATION COMMERCIALE ……………….…….……....35

SECTION 2. LE SERVICE DE FIDELISATION ……………………………….…… ….37

CHAPITRE II. LES PROBLEMES RELATIFS AUX VENTES ……………… ......... 41

SECTION 1. LE WELCOME SERVICE ET LE CALL CENTER ………………………….…..42

SECTION 2. LES GRANDS COMPTES ET LE SITE WEB ...……………………….…. ... 48

CHAPITRE III. LES PROBLEMES RENCONTRES AU SERVICE

A LA CLIENTELE …………………………………………………… . 56

SECTION 1. LITIGES DES BAGAGES …..………………………………………… ... 56

SECTION 2. INCIDENTS COMMERCIAUX ………………………………….……… ... 57

Conclusion partielle ….……..……………………………………………………… 61

PARTIE III. PROPOSITION DE SOLUTIONS ……………………………….…….. . 61

CHAPITRE I. LES AXES D’AMELIORATION ……………………………………. .. 64

SECTION 1. AUTOMATISATION DU CAMPAGNE MARKETING ...................................... 64

SECTION 2. AUTOMATISATION DE LA FORCE DE VENTE ............................................. 66

SECTION 3. PROFESSIONALISATION DU SERVICE CLIENT ........................................... 68

CHAPITRE II. SOLUTION RETENUE ET RESULTATS ATTENDUS .…………. 70 SECTION 1. PROJET DE MISE EN PLACE D’UN CRM ADAPTE

À LA COMPAGNIE …………………………………………………….. .. 70

SECTION 2. RESULTATS ATTENDUS ……………………………….…………….… 78

Conclusion Partielle …………………………………………………………………… .. 85

Conclusion ………………………………………………………………………..... 86


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LISTE DES ACRONYMES

B-To-B: Business To Business

CA: Chiffres d’Affaire

CBR: Case Based Reasoning

CRM : Customer Relationship Managment

CTI : Couplage Téléphonie Informatique

FAQ : Foire Aux Questionnaires

GRC : Gestion de la Relation

GRC : Gestion de la Relation

IOSA: Operational Safety Audit

KSG: Keys Strategic Goals

MD : Air Madagascar

ROI : Return On Investment

SAV : Service Après Vente

SI : Système d’Information

SONAPAR : Société Nationale de Participations

WBC: Web Call Back


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LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°01: Répartition des actions MD ………………………………..……….…….. 12

Tableau n°02 : Liste des produits d’Air Madagascar les plus connus

par la diaspora Malgache en France ……………………………………….………… 36

Tableau n°03 : Evolutions du nombre d’adhésion par an des membres

Namako de 2004 à 2009 …………………………………………………….……….. 39

Tableau n°04 : Un récapitulatif des appels traités aux mois de

janvier, février et mars 2009 …………………..………………………………….….. 45

Tableau n°05 : Statistiques commercial au call center aux mois de

janvier, février et mars 2009 …………………………………………….….……….. 48


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LISTE DES GRAPHES Graphe n°01: Répartition graphique des actions MD ………………………………. 12

Graphe n°02 : Dissuasions et abandons des appels au premier trimestre 2009 …… 46


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INTRODUCTION INTRODUCTION INTRODUCTION INTRODUCTION

La compagnie Air Madagascar, une société de transport aérien nationale, contribue

activement au développement et au rayonnement de Madagascar dans le cadre socio-

économique du Pays. En fait, elle est considérée comme un leader dans les activités de

promotion de la destination Madagascar. De même, Air Madagascar, de ce que l’on sollicite,

répond toujours favorablement pour faciliter le transport des biens et des personnes,

particuliers ou appartenant à des entreprises qui veulent participer à ces activités de promotion

de tourisme. On rappelle par ailleurs que bien avant, Air Madagascar faisait sienne cet appui à

la promotion touristique et culturelle du pays. La preuve a été montrée dans le chiffre que

plus de 700 000 passagers sont recensés pendant l’année dernière (2008) dans tous les réseaux

locaux et internationaux (voir en annexe 1 : évolution de passagers MD et réseaux MD). On peut dire alors

qu’AIR MADAGASCAR semble être la compagnie préférée pour la destination

Madagascar.

En outre, dans le domaine entreprenariat à Madagascar, Air Madagascar est classée parmi les

grandes sociétés nationales dont commerciales ou encore en d’autres termes une société qui se

contacte directement avec ses clients. Plus précisément le client est généralement la

principale source de revenus pour la compagnie.

Dans toutes ces optiques, Il est donc indispensable qu’une des stratégies de la compagnie soit

centrée sur ces clients afin de maintenir sa position dominante et d’assurer sa survie à long

terme.

Et surtout actuellement, d’un côté, avec le changement de l’économie mondiale comme la

crise monétaire qui touche entièrement les secteurs économiques mondiaux ; l’instabilité du

prix du pétrole qui a de mauvais impacts sur le secteur transport ; et surtout la crise nationale

qui frappe de plein fouet le secteur touristique et transport aérien Malgache, la chasse au

client est ouvert et ce dernier ne se laisse plus séduire aussi facilement.

En effet, la concurrence devient de plus en plus serrée et se concentre avant tout sur leurs

ressources à plus forte valeur ajoutée: leurs clients.

En fait, pour maintenir la rentabilité globale de la compagnie, il ne s'agit plus de rechercher

des gisements de profits au cœur des processus mais bien d'augmenter ses parts de marché.

Pour cela, il faut intéresser les clients avant que d'autres ne le fassent à sa place, par exemple,

elles cherchent à fidéliser leurs clients les plus importants.


8

D’un autre côté, vu l'intégration des nouvelles technologies surtout dans les relations client-

entreprise, la concurrence devient de plus en plus rude et les clients peuvent ainsi désormais

se permettre de choisir leur compagnie ou d'en changer par un simple clic. Les critères de

choix des clients sont notamment des critères financiers, de réactivité de l'entreprise mais

également des critères purement affectifs (besoin de reconnaissance, besoin d'être écouté, ...).

Dans ce sens, Il ne doit plus être considéré comme un être passif subissant la pression des

fournisseurs, mais comme un acteur qui choisit en toute connaissance de cause. Le rapport

de force client - fournisseur semble se rééquilibrer à son avantage, et pour l'entreprise, il

n'existe plus de clients acquis à vie.

Nous sommes alors entrés dans un monde hyper- concurrentiel. Le client est ainsi devenu le

principal sujet de conversation et de mobilisation. On l'étudie sous toutes ses facettes.

Ce sont vraisemblablement là les points essentiels qu'il faut retenir et c’est la raison pour la

quelle nous choisissons le thème : nécessité de la mise en place d’un système CRM ou

Customer Relationship Management au sein de cette compagnie de transport aérien national.

De plus, tous ces contextes peuvent être considérés comme une opportunité pour le système

CRM ou Customer Relationship Management, en ce sens que les outils de connaissance du

capital client et de la relation client sont des moyens clairs d'apporter plus de valeur ajoutée à

la compagnie et d'augmenter la productivité des forces commerciales, conditions sine qua non

pour traverser la crise.

En effet, tout cela signifie que le choix du thème de ce mémoire ne s’est pas effectué par

hasard ou resté tout simplement comme un mémoire dans le but d’obtenir le diplôme de

maitrise en gestion. Il a été choisi avant tout surtout par prise de conscience de tous ces

environnements sur lesquels la compagnie doit agir actuellement. Ce thème sera alors comme

notre apport pour relancer et développer à longue terme la compagnie nationale. Ensuite, on

sait aujourd’hui que le marketing évolue avec l’évolution des besoins du consommateur et les

développements technologiques donc les connaissances théoriques durant l’année d’étude

auprès de la faculté semblent insuffisantes. Il faut donc s’expérimenter, à tout marketing afin

de devenir « Homme de Marketing », surtout à des applications marketing technologiques

comme le CRM ou Customer Relationship Management. Et enfin, on pense et souhaite que

ce choix puisse permettre toujours et encore valoriser la « maitrise » en Gestion de

l’Université d’Antananarivo donc tenir la valeur de notre Département.

Mais afin de pouvoir effectuer l’étude présentée dans ce mémoire, j’ai passé un stage

d’application durant trois mois au sein de la compagnie. Comme méthodologie, des pratiques


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doivent se faire pour connaître les facettes en tant que département marketing. Celles-ci se

déroulent avec des collectes d’informations optimales suivant une interview et des enquêtes

auprès de chaque service touché en la matière (gestion de la relation client), des

documentations comme la consultation des données interne, ouvrages, cours théoriques et des

recherches sur internet pour pouvoir faire l’analyse afin d’effectuer la rédaction. Mais

surtout, tout au long de ce travail, nous établissons une collaboration étroite avec l’encadreur

professionnel et l’encadreur pédagogique pour les diverses conseils et soutiens, techniques ou

méthodologiques afin d’élaborer définitivement ce mémoire.

D’après ces démarches, nous pouvons alors présenter l’étude sous trois grandes parties

successives dépendantes. Pour ce fait en première partie, nous présenterons généralement la

recherche. Par la suite, nous analyserons son mode d’organisation en matière de relation

client dans la deuxième partie. Et dans la troisième et dernière partie, nous proposerons les

solutions y adaptées.

Dans un premier lieu, la présentation générale de la recherche permettra d’imaginer mieux la

traçabilité de démarche de ce mémoire. En effet, à la fin de cette partie, nous pourrons savoir

plus où aller, quoi faire. Plus précisément ce préalable nous amènera à notre développement

d’étude pour mieux comprendre le contexte donc on y trouve les informations concernant la

compagnie et le concept du CRM ou Customer Relationship Management.

Après avoir connu le domaine d’étude, la partie suivante se focalise en second lieu sur son

analyse c'est-à-dire voir ce qu’il s’y passe vraiment en dégageant les facteurs de blocages.

En d’autres termes, nous détecterons les problèmes de la compagnie en matière de relation

client, quelque soit l’action marketing, soit dans la vente, soit dans le service client, en

mettant en évidence la nécessité pour l’entreprise de mettre en place une politique de gestion

de clientèle performante.

Là, on sait où l’on veut aller, ce que l’on veut faire et on connait aussi les facteurs de

blocages, il ne reste plus qu'à définir comment y arriver, et la solution qui va en permettre.

C’est l’objet de la troisième partie. D’où elle repose sur la présentation des axes qui ont

besoin d’améliorations relevant dans la problématique afin de proposer des solutions

relatives suivie des résultats attendus.


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PARTIE IPARTIE IPARTIE IPARTIE I

PRESENTATION GENERALE DE LA PRESENTATION GENERALE DE LA PRESENTATION GENERALE DE LA PRESENTATION GENERALE DE LA

RECHERCHERECHERCHERECHERCHERECHERCHE


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Avant tout, il ne faut pas démarrer une étude si on ne connait pas le domaine.

Actuellement, si la crise se dénoue assez rapidement, on constate qu’Air Madagascar reste

encore confiante en trouvant des solutions qui permettront d’agir et d’avancer toujours dans

cette situation. L’intégration dans la société, tout au long de notre stage, nous a permis de

gagner ces plusieurs acquis dont pratiques, techniques, informationnelles et humaines surtout

en marketing. Tous cela nous permet alors de connaître mieux qui est Air Madagascar et de

convaincre sur l’importance de ce présent contexte d’étude.

En effet, cette première partie nous permettra de comprendre mieux le contexte. Pour ce fait,

il est nécessaire en premier chapitre de présenter la compagnie dans son historique, ses

objectifs, sa structure organisationnelle et surtout la direction touchée par cette étude.

Ces connaissances nous conduisent déjà en deuxième lieu à expliquer ce qu’est le CRM. Ce

dernier chapitre de cette présentation générale de la recherche nous introduit donc dans le

concept du CRM dont ses significations, ses typologies et activités concernées, et ses facteurs

clés de réussite.

Pour ouvrir la voie, nous débuterons alors par la présentation de l’entreprise.


12

CHAPITRE I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

Ce chapitre nous permet d’exposer la société dont où nous avons effectué l’étude pendant

le stage.

Deux sections sont à voir dans ce chapitre. La première présente la compagnie en son

historique, ses missions et objectifs et sa structure organisationnelle. La deuxième comporte

la description du département où l’étude à été réalisée.

SECTION 1. AIR MADAGASCAR : Compagnie Nationale de

Transport Aérien

AIR MADAGASCAR est une compagnie de transport aérien nationale créée juridiquement

en 1962 à la suite d’une décision gouvernementale de la République malgache.

Une Société Anonyme de droit privé, avec un capital de 17.685.440.000 MGA (monnaie

locale) ou 8.421.638 USD qui est divisé en actions, répartis principalement entre :

- L’Etat malgache qui détient 80% des actions

- SONAPAR (Société Nationale de Participations) qui détient 4,78%

- Air France avec 3,48% des actions.

- Ny HAVANA 01, 91 %

- Personnel MD 00,22 %

- Actionnaires privés malagasy 00,03 %

Tableau n°01: Répartition des actions MD Graphe n°01: Répartition graphique des actions MD

Source : Air Madagascar Source : Air Madagascar

actionnaires parts

Etat Malgache 80 %

SONAPAR 04, 78 %

Air France 03, 48 %

Ny HAVANA 01,91 %

Personnel MD 00,22 %

parts

Etat Malagasy SONAPAR

Air France Ny HAVANA

Personnel MD Actionnaires privés malagasy


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La société est présentée dans plusieurs villes du monde entier à travers ses agences ou les

Agents Généraux de Vente (General Sales Agencies). Son siège principale se situe au :

31, avenue de l’indépendance

Tananarive 101

MADAGASCAR

Tél: + 261 20 22 222 22

Fax: + 261 20 22 337 60

Site web: www.airmadagascar .com

1. Historique :

La Société Nationale de Transport Aérien Adair est créée sur la base de la fusion entre la

Société privée Air Madagascar et le réseau Local Air France. Le nom de MAD air est choisi

pour ne pas léser moralement la compagnie française.

1962 : Le nom de la Société Nationale de Transports Aériens devient Air Madagascar

(de nos jours basée à l'Aéroport International d'Antananarivo-Ivato). Elle assure les liaisons

intérieures de la Grande Île, et parallèlement, sur l'axe Antananarivo-Paris-Antananarivo,

exploite les dessertes de Djibouti, Moroni (Comores) et Saint-Denis de La Réunion, le tout,

en accord avec Air France. Pour la destination de Paris, la compagnie malgache loue un

Boeing 707 à Air France.

1970 : Le réseau commercial d'Air Madagascar est étendu, afin d'assurer une présence

régionale et internationale dans l'Océan Indien. Ainsi, de nouvelles lignes sont ouvertes, vers

l'île Maurice, le Kenya et l'Afrique du Sud. Il faut attendre 1976 pour une desserte des

Seychelles. Entre temps, la compagnie s'est dotée de deux Boeing 737-200, entrés dans la

flotte en 1969 et 1971.

1979 : Obtention d'un Boeing 747-200, qui va permettre de renforcer le réseau d'Air

Madagascar vers l'Europe, avec les dessertes de Zurich, Francfort, Munich et Rome. C'est à ce

jour le seul et unique Jumbo Jet qui n'ait jamais été exploité par la compagnie malgache, qui

s'en est séparée en 1999 au profit d'un Boeing 767-300 exploité en leasing.

1998 : Le réseau international s'étend encore, cette fois avec une ligne Antananarivo-

Singapour, sur un Boeing 767-200. Plus tard, une escale à Saint-Denis de La Réunion sera

ajoutée à cette ligne. C'est la première fois qu’Air Madagascar est présent en Asie.


14

2002 : La compagnie connaît des difficultés importantes. Durant la crise socio-

politique de cette année, elle doit se séparer de ses deux Boeing 767 (200 et 300), et c'est un

Boeing 767-300 loué à la compagnie Blue Panorama qui assure pendant près d'un an ses

liaisons long-courriers vers Paris CDG. Air Madagascar est également exclue de la chambre

de compensation de l'IATA. La certification européenne de maintenance aéronautique PART-

145 est suspendue. Un contrat est alors passé avec Lufthansa Consulting pour restructurer et

redresser la compagnie.

2003 : Le redressement commence à porter ses fruits. En mai 2003, un appareil aux

couleurs d'Air Madagascar, fait de nouveau son apparition : il s'agit d'un Boeing 767-300. La

compagnie est de nouveau réintégrée dans la chambre de compensation de l'IATA. La

certification PART-145 est de nouveau acquise après audit effectué par les autorités de

l'aviation civile européenne. Après plusieurs années de perte, la compagnie renoue en 2003

avec les bénéfices.

2004 : Air Madagascar effectue un rebranding et relooke ses appareils avec un nouveau

logo (l'ancien, datant des années 1960 était devenu quelque peu désuet) et un nouvel

habillage. Ceci est signe de grand changement, de modernité, et souligne la volonté de la

compagnie d'être compétitive sur le marché mondial. Deux nouvelles destinations s'ajoutent à

son réseau : Bangkok et Milan. Un second Boeing 767-300 fait son entrée dans la flotte.

2005 : deux ATR72-500 neufs font leur entrée dans la flotte.

2006 : l'arrivée d'un ATR42-500 neuf clôture le renouvellement de la flotte des ATR.

2007 : Air Madagascar inaugure une autre ligne sur ses vols longs courriers à

destination de Marseille, en France.

MD a reçu sa certification IOSA, l’IATA Operational Safety Audit ou IOSA est un standard

de sécurité opérationnelle qui permet à la compagnie de se positionner en tant que partenaire

immédiatement acceptable vis a vis de ses concurrents et de ses partenaires ;

L’agrément européen PART 145 autorise MD à assurer la maintenance de toute sa flotte, y

compris le B767.

2008 : en mars, Air Madagascar signe un partenariat (Partage de code ou Code sharing)

avec Corsairfly sur ses vols entre Paris et Antananarivo.

En juin 2008 : La compagnie négocie avec succès auprès de GECAS (une société de leasing

de Dubaï) la signature d'un contrat aboutissant à l'obtention d'un nouveau Boeing 767-300

(immatriculé 5R-MFJ) remplaçant 5R-MFF (loué en 2003 et dont le contrat de location a pris

fin en mars 2008). L'arrivée dans la flotte de cet aéronef (qui a effectué un Check-C à

Shannon, en Irlande, où il sera également repeint aux couleurs adéquates) est un soulagement


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pour Air Madagascar et sa clientèle, puisqu'elle va permettre de reprogrammer la partie des

vols vers l'Europe qui a dû être annulée suite au retrait de 5R-MFF.

Un accord stratégique d’exploitation conjointe avec la compagnie Corsairfly a été signé, pour

répondre à une demande massive sur la ligne Paris-Antananarivo-Paris pendant la période de

pointe de l’été.

2009 : La compagnie est touchée par la crise politique du pays comme l’ensemble du

transport aérien. Or, en juillet une nouvelle ligne desserte Tana-Guangzhou (en Chine).

En effet, les besoins du marché et les objectifs de MD évoluent avec le temps et avec

l’environnement dans lequel elle baigne.

2. Missions et objectifs généraux de la compagnie :

2-1. Visions- Missions- Valeurs :

Les choix stratégiques pour le développement de transport aérien dont l’open sky , le

besoin d’une compagnie nationale forte, le défi de création de valeur au-delà des attentes des

clients ont permis à la compagnie Air Madagascar de déterminer ses visions ; ses missions et

ses valeurs qui se définissent comme suit :

⇒ Vision

Air Madagascar est la compagnie aérienne préférée pour Madagascar et dans la région

⇒ Mission MD

Air Madagascar est une compagnie de transport à croissance et profitabilité soutenues à

travers l’application des standards internationaux dans les aspects sûreté et sécurité de son

exploitation et de ses opérations ; la satisfaction des besoins du client du marché ; la

contribution active et au rayonnement de Madagascar, de son peuple et de son économie ; et

la rentabilisation des investissements de ses actionnaires

⇒ Valeur MD

Sécurité, Orientation client, Qualité, Culture d’Excellence, Créativité et Innovation, et Culture

d’entreprise.

1- 2. Les Objectifs globaux de MD (KSG MD) :

Les objectifs globaux ont été définis pour faire face aux différentes crises dont : l’envole du

prix du carburant, les faibles rendements en terme de taux de remplissage, les faibles


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productivités, une efficience opérationnelle et financière et surtout le changement de

l’environnement sociopolitique et économique national.

En termes de profitabilité, l’objectif est l’atteinte d’un profit net de 5%. La gestion sera

améliorée en prenant en considération à la fois le « Yeld », le taux de remplissage et le coût

unitaire ;

Pour les marchés, la compagnie sera la compagnie de choix. L’objectif est le ciblage et la

segmentation du marché pour une meilleure efficacité de réponse. Les efforts seront alors

concentrés sur les besoins de chaque segment du marché ;

Les initiatives des concurrents seront anticipées en assurant une veille marketing ;

Les avantages concurrentiels seront surtout axés notamment sur les différentiations ;

La performance sur les programmes et la réalisation des vols, la fiabilité des services tant au

sol qu’à bord et la flexibilité sur les tarifs seront améliorées de manière permanente ;

Pour la satisfaction clientèle, une valeur durable pour le client sera créée. Les besoins et

attentes sont tenus compte par une construction et préservation d’excellentes relation de

confiance avec les clients, une surveillance des perceptions des clients et un apport de réponse

rapides, efficaces et durables et enfin une anticipation de manière efficace des besoins futurs

des clients et prise immédiat des mesure pour les dépasser ;

Et en termes de sûreté et de sécurité, l’objectif est de zéro accident grave. La sécurité « non

négociable » est préservée par un programme de préservation. L’engagement est à ce que 85%

des incidents soient clôturés par des actions dans le temps impératives ;

Du coté du personnel, tout poste est justifié et aligné aux politiques et stratégies de la

compagnie. Tout poste doit être occupé par des personnes responsables et performantes,

capables d’anticiper et de fournir les résultats fixes concourant vers les objectifs stratégiques

d’Air Madagascar ;

Du coté des opérations, les décisions seront prises en temps opportun afin que toute opération

participe à la croissance et au profit à court, à moyen et / ou à long terme. Les coûts seront

systématiquement contrôlés et continuellement optimisés selon la politique de la compagnie.

3. Structure organisationnelle :

Chez MD, à la base il existait quatre départements rattachés directement à la direction

générale : les départements qualité, juridique, audit interne et relations extérieures. Il y avait

également deux Directeurs Généraux adjoints : celui des Opérations et Maintenance = DGA

exploitations, et celui des Finances et Commercial.


17

Mais lors de la crise politique de 2002, la compagnie est passée par une période transitoire de

six mois (le temps de la crise) durant laquelle elle a été gérée par un administrateur délégué.

Une fois la crise terminée, le gouvernement qui est le principal actionnaire de Air Madagascar

a décidé de confier la gestion de la compagnie au : « Lufthansa Consulting Group » et par la

même occasion, ce dernier a procédé à la réorganisation de la structure de l’entreprise.

Malgré la réorganisation qui a vu le département « relations externes » disparaître, et

l’apparition de quatre nouveaux départements : « Communication », « Sûreté et sécurité »,

« Flight Safety Manager », et « Ressources Humaines » surgir, la base de la structure de MD

reste globalement la même.

Il s’agit d’une structure en « staff and line », c'est-à-dire à la fois hiérarchique et fonctionnelle

(voir organigramme générale AIR MADAGASCAR en annexe 1).

D’une part, la structure hiérarchique permet une maîtrise de l’organisation. Elle facilite le

contrôle des activités de la compagnie et une meilleure gestion des employés, étant donné que

ceux-ci doivent consulter respectivement leur supérieur direct pour toute décision ou projet.

Parallèlement à cela, il y a la structure fonctionnelle qui se traduit par l’existence de

plusieurs directions et départements transversaux, rattachés directement à la Direction

Générale et au directeur adjoint chef operating office.

Ces directions et départements sont :

� Rattachés à la direction générale :

- Direction commerciale

- Direction financière

- Département de ressources humaines

- Département achats aéronautique et non aéronautique

� Rattachés au directeur général adjoint :

- Département fret

- Direction des opérateurs aériens

- Direction des opérateurs au sol

- Direction industrielle

- Département formation opérationnelle

Cette répartition permet une nette distinction des activités de l’entreprise, lesquelles sont

dirigées par des spécialistes de chaque domaine concerné.

Les directeurs ont donc respectivement leurs propres attributions, ce qui ne serait pas le cas

dans une structure purement hiérarchique où, un seul directeur aurait à gérer toutes les


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fonctions. Ainsi Air Madagascar emploie actuellement 1 450 personnels répartis dans ces

directions et départements.

SECTION 2. L’ORGANISME D’AFFECTATION

C’est au sein du service de développement de produits que j’ai réalisé mon stage. Ce

service est rattaché au département marketing, qui se trouve sous l’autorité de la Direction

Commerciale (voir organigramme de la direction commerciale : en annexe1) elle-même, rattachée

directement à la Direction Générale de la compagnie.

Le Département Marketing, pour assurer ses fonction et ses missions, s’appuie sur quatre

service dont deux étant le marketing mixte : communication commerciale, développement

des produits, étude de marché et services clients (voir organigramme du Département Marketing:

en annexe1).

1. Le Département Marketing :

1-1. Définition du Marketing :

Yves CHIROUZE1 a défini le Marketing comme :

« Un Etat d’Esprit et des techniques permettant à une entreprise de conquérir des marchés,

voire de les créer, de les conserver et de les développer. L’état d’esprit ou l’attitude

marketing équivaut à se placer systématiquement du point de vue du consommateur et à

analyser constamment les besoins et les désirs de la clientèle de façon à s’y adapter plus

efficacement que la concurrence. L’optique marketing est en effet une logique du besoin. Elle

revient à proposer au client le produit, la satisfaction qu’il souhaite, à l’endroit, au moment,

sous la forme et au prix qui lui conviennent ».

Avoir l’esprit marketing pour un gestionnaire d’une entreprise ne veut pas dire alors comme

on le croit parfois, être un bon vendeur, savoir vanter les mérites de ses produits ou faire

preuve de dynamisme commercial. En d’autres termes, l’esprit marketing qu’on appelle aussi

parfois « Attitude marketing » n’est pas du tout synonyme de tempérament vendeur, c’est une

attitude mentale profonde et permanente qui consiste à attacher dans la gestion d’une

organisation une importance primordiale aux relations de cette organisation avec les publics

dont elle dépend et notamment avec son marché.

1 CHIROUZE Yves, « Le Marketing », Les études préalables de la prise de décision, 1993


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1-2. Missions et fonctions du Marketing :

De la théorie à la pratique2:

A. La mission c’est le but auquel un individu ou une organisation est destinée. le

marketing a donc pour mission fondamentale de contribuer à l’adaptation permanente de

l’entreprise aux évolutions de l’environnement :

� Les missions traditionnelles :

- L’adaptation de l’offre de l’entreprise aux évolutions des clients, des technologies,

de l’offre des concurrents.

- La diffusion de l’esprit marketing dans l’entreprise pour provoquer un effet de

synergie afin de renforcer et /ou de rechercher l’avantage concurrentielle.

� Les missions récentes :

- intervenir à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels de l’entreprise, de la

direction générale aux personnes chargées de l’exécution ;

- Passer un marketing purement aval, c'est-à-dire exclusivement tourné vers le

consommateur à un marketing stratégique plus préoccupé par l’environnement concurrentiel ;

- Etre la source d’information pour éclairer les décisions stratégiques dans l’entreprise.

B. Le marketing a pour rôle essentiel d’orienter et d’organiser l’activité de

l’entreprise afin que la mission aboutisse :

� Les fonctions de base :

Pour remplir ses missions, il se voit confier quatre fonctions fondamentales :

- Etudier, observer et informer : il doit recueillir, analyser et interpréter les données sur

l’état présent et futur du marché, du client, des concurrents et des technologies ;

- Orienter le service marketing : il élabore le plan marketing et les plans fonctionnels à

partir des choix stratégiques possibles ;

- Communiquer : étant en charge de la construction et de la gestion de l’image de

marque.

� Les deux niveaux de la décision marketing :

⇒ Au niveau stratégique, la direction générale attend du marketing qu’il lui apporte

les moyens d’arrêter la stratégie de l’entreprise, c'est-à-dire :

2Cours de Mr A. Daniel, « Marketing Stratégique », 4ème Année Gestion-option Marketing, Université d’Antananarivo, 2008


20

o Choisir les domaines et couples produits /marchés dans lesquels s’exerceront les

activités de l’entreprise, donc définir ce qu’il est convenu d’appeler « une posture

concurrentielle » ;

o Mettre au point la communication globale et à ce titre veiller à la cohérence de

l’identité et de l’image de l’entreprise ;

o Proposer l’organisation commerciale la plus à même d’assurer la réalisation des

objectifs fixés.

⇒ Au niveau opérationnel, le marketing est chargé de définir puis d’arrêter l’action

commerciale pour chaque couple produits/marchés et de retenir un positionnement.

En effet le client doit percevoir correctement les produits de l’entreprise et ne pas confondre

avec ceux de la concurrence.

Pour chaque segment de marché retenu, les décisions portent sur l’offre produit, les prix, la

distribution et la communication.

En d’autres termes, le département Marketing de MD a pour mission de « concevoir l’offre

adaptée, tant aux besoins des marchés- cibles qu’aux objectifs de rentabilité, suivant un

Marketing mix. Il s’oriente alors vers le client, la qualité et le marché. C’est la raison pour

laquelle nous pouvons affirmer que MD est une entreprise à optique marketing, car une telle

entreprise se préoccupe avant tout de ses clients et cultive une relation avec ceux-ci.

2. Le Service de Développement de Produits :

Comme nous avons déjà présenté avant, le service de développement de produit est rattaché

au Département Marketing. C’est l’une de composante du Marketing mix de la société d’où

« le produit ».

Le service développement des produits est chargé de mettre en avant les produits de la

compagnie, de les pousser vers la clientèle jusqu’à sa phase de croissance, par divers moyens

tels que l’organisation d’éductours (il s’agit de l’éducation des vendeurs extérieurs pour qu’ils

connaissent mieux le produit qu’ils vont vendre à leurs clients) pour les prescripteurs. Il

assume aussi la qualité de service offert au client de la compagnie. En effet, la politique de

produit et l’amélioration de service sont assurées par cette entité. C’est la raison pour laquelle

nous choisissons aussi le thème CRM qui est inclu dans ce domaine.


21

Pour conclure ce chapitre d’ouverture, Air Madagascar, pendant ces 47 ans

d’existences, cherchait toujours des moyens pour se développer. Cependant, ces moyens sont

souvent centrés sur des réorganisations structurelles ou acquisitions des matérielles, plus

précisément des stratégies de développement en amont qui semblent insuffisantes pour

atteindre ses objectifs et faire face aux environnements actuels et futures. C’est pourquoi,

nous décidons de mettre en place une stratégie de développement externe (vente/client) pour

renforcer ces moyens.

Dans le chapitre suivant, nous allons voir donc cette stratégie : le CRM ou Customer

Relationship Managment.


22

CHAPITRE II. INTRODUCTION AU CUSTOMER RELATIONSHI P MANAGEMENT OU CRM

D’un coté, l’évolution du marketing place désormais le client au cœur des préoccupations

de l’entreprise. D’autre coté, la technologie ne cesse de chercher les outils qui répondent aux

besoins du changement. Le CRM nait donc à la fois d’un changement de l’environnement

marketing des entreprises et de l’avènement de nouvelles possibilités technologiques.

Les systèmes de Gestion de la Relation Client sont alors perçus comme un nouvel outil

indispensable à l'établissement d'une véritable relation personnalisée avec chacun des clients

de l'entreprise, quel que soit le canal de communication utilisé.

Ce dernier chapitre de la présentation générale de la recherche concerne donc le CRM et nous

conduit au développement de l’étude. Pour cela nous allons voir : dans la section 1 ce qu’est

le CRM et dans la section 2 ses facteurs clés de réussite.

SECTION 1. CONCEPT

1. Définition :

CRM – Customer Relationship Managment en Anglais ou GRC- Gestion de la Relation Client

en Français est :

- un système d’information marketing orienté client

- une démarche qui vise à identifier, attirer, et fidéliser les meilleurs clients afin

d’augmenter la valeur du capital client de l’entreprise.

- Marketing relationnel versus marketing transactionnel : le CRM est une composante

essentielle du marketing relationnel. Il a introduit certaines ruptures par rapport au

marketing transactionnel, intrusif et centré sur l’offre.

Le marketing transactionnel valorise : le produit, l’acte d’achat, le moment de la transaction

(fréquence, récence) et le montant de la transaction.

Le Marketing client valorise : le capital de l’individu.

Le marketing relationnel valorise : la relation avec le client, la durée de la relation ;

l’individualisation (concept one to one) ; la « mémoire » des contacts entre le client et


23

l'entreprise ; la fidélisation ; la valeur des achats présents et futurs. (Source : MIRATON

Lionel.3)

2. Typologies et activités concernées :

En général, il existe trois types de CRM :

- Le CRM Analytique

- Le CRM opérationnel

- Le CRM Collaboratif

Ces typologies couvrent trois activités principales

- Le marketing (avant vente)

- La vente

- Le service client (après vente)

Le CRM Analytique est l’extraction, le stockage, l’analyse et la restitution des informations

pertinentes permettant de fournir une vision complète et unifiée du client dans l’entreprise et

de mieux comprendre son profil et ses besoins. L’outil du CRM Analytique est les données et

ses composants sont le Data Warehouse et le Data Mining.

La gestion des différents canaux (forces commerciales, centre d’appel, serveurs vocaux,

Internet, ….) et la gestion de campagne marketing pour une mise en œuvre optimale des

stratégies identifiées grâce au CRM Analytique qui est le ressort du CRM Opérationnel.

Le CRM Opérationnel alimente en retour le CRM Analytique des données à analyser. Il y a

donc une noria de données entre les deux, en plus de la multiplication des canaux de

communication. Il faut que l’information client soit de plus en plus riche et complexe à capter

et analyser.

Entre le CRM Opérationnel et Analytique, le CRM Collaboratif met en œuvre les moyens

permettant à l’entreprise de communiquer et d’interagir avec ses clients, au moyen de

techniques vocales, de l’envoi courriers, de l’Internet.

3 BENEDETTO M., « Customer Relationship Management », Le rôle des outils techniques dans la

recomposition d'une activité, Réseaux 21-120, 2003, p. 208-239.


24

3. Objectifs et enjeux :

3-1. Les objectifs :

Les objectifs d’un CRM sont fondamentalement alignés aux objectifs globaux de l’entreprise.

En général selon BENEDETTO. M.4, les principaux objectifs globaux du CRM sont:

� professionnaliser la gestion de la relation client :

- Standardiser l’approche client

- Centraliser les systèmes d’information

- Disponibilité des outils pour tous les collaborateurs

- Rationnaliser les processus métiers

� Satisfaire la clientèle :

- Analyser les clients : détection des besoins, segmentation et ciblage, valorisation et

connaissance

- Répondre les besoins du client

- Améliorer la qualité du service

- Fidéliser le client

� Améliorer la rentabilité :

- Réduire les couts

- Augmenter le CA

En outre, une stratégie CRM est définie en termes d’objectifs selon ses axes :

� Le marketing (avant vente) :

- Connaissance du client : segmentation, typologie et ciblage

- Connaissance du marché

- Campagne percutante

4 BENEDETTO M., « Customer Relationship Management », Le rôle des outils techniques dans la

recomposition d'une activité, Réseaux 21-120, 2003, p. 208-239.


25

� La vente :

- Capitaliser sur la connaissance des clients, en créant une valeur indéniable pour l’entreprise

- Améliorer la performance commerciale en créant une valeur ajoutée pour le client,

- Optimiser les processus commerciaux en améliorant le retour sur investissement.

� Le service client :

- Mettre en place un service client professionnel

3-2. Les enjeux :

Pour pouvoir atteindre ces objectifs, le CRM devrait être conçu dans un premier temps

comme un outil pour aider les utilisateurs dans leurs travaux et ultérieurement comme un outil

de pilotage de la direction commerciale.

Ces objectifs amènent donc aux enjeux suivants :

- Une uniformisation des méthodes de travail entre les différents canaux de support

clients

- Une harmonisation du discours client des agents et une identification unique des

clients

- Une vue globale et complète des clients et des prospects

Et de disposer :

- Des détails et d’un traçage complet des interactions clients. Cela permettra

d’effectuer des analyses détaillées des raisons des appels et des visites de clients et de

leurs attentes afin d’améliorer la qualité de service

- D’un catalogue de produit et services communs

- D’une base de client enrichie permettant d’effectuer des analyses marketing

approfondies et d’outil de reporting commun.

Le développement de telles relations implique une connaissance des clients. À l'échelle d'une

entreprise, cela nécessite une certaine infrastructure de gestion de l'information qu'on désigne

souvent comme le système d'information marketing. Celui-ci s'articule autour d'une base de


26

données dans laquelle on stocke tous les contacts entre l'entreprise et les clients. Idéalement,

ces contacts incluent toutes les communications à destination du client (avéré ou potentiel) :

mailings ; télémarketing ; envoi d'échantillon ; etc. Ainsi que toutes les réactions du client :

actes d'achats ; demande d'informations ; appel au service après-vente ; etc.

Outre ces informations comportementales, la base de données pourra comprendre des

informations sociodémographiques telles que : âge ; sexe ; nombre d'enfants, date de

naissance, catégorie socioprofessionnelle, nationalité ainsi que des données sur ses

préférences : centres d'intérêt ; mode de contact préféré. L'ensemble de ces données est

exploité à travers des outils de datamining, qui, à partir de modélisations statistiques, réalisent

une segmentation de la clientèle de l'entreprise. Des outils de CRM permettent de piloter

l'effort commercial et marketing de l'entreprise (conception et planification des campagnes).

Selon la théorie de la GRC, le client consent à ce que l'entreprise collecte et conserve ces

informations car elles permettent la personnalisation du service qui lui est offert.

4. Les atouts du CRM :

D’après notre recherche, selon les entreprises qui sont déjà dotées du système, les atouts

sont souvent centrés sur :

- Un meilleur suivi de client : les clients se sentent parfaitement accompagnés, font

confiance aux produits et prestations et sont enthousiasmés par le professionnalisme du

service client. La société est en mesure de connaître leurs attentes et est capable dý répondre

et de les anticiper grâce à une base de données complète les concernant.

- Plus grande capacité de travail: la stratégie CRM optimise lénsemble des processus

touchant la relation client. Les outils qui la supportent doivent dégager les employés de toute

gestion inefficace, redondante voire erronée relative aux prospects et clients. La qualification

et vérification des données, la gestion du flux des informations et les accès mobiles sont ici

des sujets clés. Les employés travaillent efficacement, réagissent immédiatement aux

demandes des clients, accèdent aux toutes dernières informations et éprouvent du plaisir à

travailler.

- Plus de réussite pour l’entreprise: des relations clients profitables et des employés

satisfaits augmentent le chiffre dáffaires et la rentabilité. Une stratégie CRM efficace dans

tous les domaines de l’entreprise est vitale pour la croissance et la pérennité de l’activité. La


27

force de vente réduit son cycle de vente et augmente les indicateurs clés de performance de

vente (le chiffre dáffaires par commercial ou par client, la taille moyenne de commande,

etc.). Le service marketing réduit ses coûts de génération de prospects et dácquisition de

clients et augmentent les taux de réponse des campagnes. Il conduit efficacement et

judicieusement la politique produit sur la base d´études de marché structurées, de veilles

concurrentielles systématisées et dúne bibliothèque produits et prestations consolidée. Le

service client augmente sa productivité et la fidélisation des clients tout en réduisant ses coûts

et en augmentant sa réactivité à la résolution des demandes.

SECTION 2. FACTEURS CLES DE REUSSITE

La mise en place de solutions de CRM dans une entreprise ne consiste pas uniquement à

installer un logiciel, mais à modifier l'organisation de l'entreprise toute entière, ce qui

implique une nécessaire prise en compte d’une conduite de changement. En effet la mise en

place d'une stratégie de CRM impose des modifications structurelles, de compétences et de

comportements.

1. Planification de la mise en place:

Avant même de commencer à mettre en place un projet de CRM, il faut déjà se demander

pourquoi on en a besoin. Un des éléments clé est donc d'avoir une vision claire et précise de la

stratégie CRM, ce qui sous-entend avoir également une maîtrise de la connaissance client

souhaitée. Cette maîtrise permet de fixer les objectifs, les moyens à mettre en œuvre, et de

définir les résultats attendus ainsi que le fameux « ROI » (return on investment).

Le CRM est stratégique pour l'entreprise car il induit une refonte du Système d'Information

(SI). Dans ce cadre, le plan doit être promu par la direction et doit avoir un sponsor, dit

«Leader», ayant un réel pouvoir de décision. Celui-ci doit veiller à l'adhésion des principaux

responsables métiers des différents départements ou services impactés. Pour ce faire, le

sponsor pourra s'appuyer sur la vision claire et précise du CRM attendu par l'entreprise, mais

aussi et surtout, mettre en avant ce que va apporter le CRM au niveau du service ou

département, au niveau du management d'équipe et au niveau même de l'individu. Le sponsor

doit donc « vendre » la réussite et la performance de l'entreprise ainsi que celles de l'individu.

Le CRM doit également s'inscrire dans une volonté de management de l'information. Il doit

être associé à la mise en place de reporting visant à fournir au management des indicateurs


28

métiers qualitatifs et quantitatifs. L’étude doit veiller à la meilleure adéquation possible entre

la vision du CRM attendu et l'outil CRM à sélectionner. Pour ce faire, une liste des principales

fonctionnalités requises devra être dressée et être comparée entre les différents outils

disponibles sur le marché, ou voire même être comparée avec un développement interne.

Dans tous les cas, l'outil CRM est un applicatif devant également répondre aux exigences

suivantes : performance, fiabilité, ouverture et souplesse. La réussite de la mise en place de

l'outil CRM nécessite des pré-requis au niveau du SI de l'entreprise. En effet, le SI doit

garantir des référentiels de données uniques et partagés, la qualité des données et une

architecture applicative cohérente.

En d’autres termes, avant de faire son choix, il est essentiel de mettre en place un planning

pour structurer sa démarche. Dans cette phase il est essentiel de privilégier l'écrit à l'oral et

désigner des responsables (les recommandations orales étant toujours sujettes à interprétation

et ne donnent pas de cadre formel au projet).

Voici donc un type de planning à ne pas négliger à la mise en place d’un système CRM:

- Impliquer tous les collaborateurs concernés (direction, commercial, marketing,

administratif, logistique, technique) :

Dès le début, pour obtenir l'adhésion de l'ensemble des utilisateurs. A noter qu’une

implication forte de la direction est indispensable. En effet, un système CRM touche les

processus de l’entreprise et peut modifier quelque peu les habitudes de travail des

collaborateurs. Le travail ne se fait plus individuellement mais les informations sont

communes et partagées entre tous les collaborateurs et services. De plus, l’informatique va

être utilisée pour automatiser certaines tâches.

Ce changement parfois peut créer des réticences, il est par conséquent impératif de

l’accompagner en informant et impliquant tous les acteurs de l’entreprise tout au long du

projet.

- Constituer une équipe :

Comprenant une personne représentant chaque type d'utilisateur et ou services (direction,

commercial, administration des ventes, sav, technique…) afin d'analyser et comprendre les

besoins de chaque profil d'utilisateur.


29

- Définir clairement les objectifs du CRM :

Afin de savoir où on veut aller et ce qu’on souhaite faire. De l’analyse des besoins, on

définira précisément les flux d'informations et procédures existantes pertinentes à transposer

dans le CRM. On saura également comment l'outil CRM va aider les différents utilisateurs

dans leur quotidien et aura les arguments pour en faire la promotion en interne.

Il est préférable de débuter en douceur en mettant en place le logiciel CRM là où il est le plus

utile (ex: pour gérer le SAV, ou pour gérer l’activité commerciale), et ensuite intégrer les

autres pans de l’activité de l’entreprise, une fois que cette première intégration sera digérée et

assimilée.

- Etablir une collaboration étroite avec le prestataire :

- Organiser une présentation / formation :

Pour les personnes en charge de piloter la mise en place, elles comprendront ainsi le

fonctionnement de l'outil, mais surtout son potentiel. Cette étape permettra de bien définir la

façon dont l'outil sera utilisé chez vous et la personnalisation souhaitée.

- Intégrer la solution CRM aux outils existants et au système d’information

Afin d’avoir une vision globale nécessaire au bon déroulement de l’activité, d’assurer une

bonne circulation de l’information, d’éviter les ressaisies qui génèrent des risques d’erreur et

une perte de temps.

- Elaborer un code interne d'utilisation de l'outil :

Afin qu'il y ait des pratiques communes à tous. Une saisie homogène facilite grandement les

recherches d'informations et l'analyse des données.

- Prévoir une formation :

Adaptée et sur-mesure aux profils utilisateurs (commerciaux, direction, techniciens…) pour

que la prise en main se fasse dans les meilleures conditions.

- Assurer la disponibilité de l’équipe :

Tout au long de la mise en place de l'outil afin qu'un travail de collaboration très étroit

s'instaure avec les équipes de l'éditeur.


30

2. Dimension humaine et changement de culture :

D’après notre recherche même, selon les prestataires en CRM, les facteurs clés de succès

reposent pour 25% sur la technologie, à 25% sur les processus et à 50% sur les hommes. En

d’autres termes, 75% de la réussite d’un projet CRM dépend de la capacité de l’organisation à

absorber les changements induits. Or si les conditions du succès sont techniques à 25% et

humaines à 75%, les moyens alloués sont généralement au mieux inversés, à savoir 75% pour

la technologie et 25% pour l’accompagnement au changement ; cet accompagnement au

changement doit être planifié dès l’amont du projet au même titre que les tâches techniques et

doit se dérouler en parallèle et en aval du projet de mise en œuvre à proprement parler. Le

contenu d’un programme d’accompagnement de changement n’est pas spécifique au CRM,

mais dépend fortement des populations concernées et de la culture de l’entreprise. (Source :

Groupe Eyrolles5).

A titre d’exemple, l’accompagnement peut inclure:

- Des réunions d’information et de sensibilisation

- Communication sous forme de newsletter ou d’intranet pour informer du déroulement du projet

- Une ligne téléphonique pour le support ou l’information sur le projet

- Un baromètre des satisfactions des utilisateurs

- Une boite à idées ou des groupes de travail pour suggérer des évolutions.

L’accompagnement du changement passe également par des éléments subjectifs - mode de

communication du management – choix des individus pour les phases de pilote – mais aussi

par d’autres très tangibles comme la refonte du mode de rémunération des commerciaux.

5 LEFEBURE René et VENTURI Gilles, « Gestion de la relation client ». Retours d’expérience, Groupe

Eyrolles, 2005, p.402-422.


31

Cette nouvelle stratégie permet alors aux entreprises de mieux connaître leur clientèle et

de gagner leur fidélité en utilisant les informations les concernant de telle manière à mieux

cerner leurs besoins et donc de mieux y répondre. Mais la réussite de cette démarche passe par

un effort permanent et cela implique très souvent de faire une étude approfondie en adoptant

un planning stratégique et en repensant un changement d’organisation et de culture.


32

CONCLUSION PARTIELLE

En résumé de cette préalable partie, une grande société comme Air Madagascar, sans

même parler de son historique, mais du secteur de transport aérien seulement, dessert divers

clients dans le monde entier ; pour cela il est indispensable de mettre les clients parmis les

principaux objectifs en les mettant au cœur de la préoccupation de l’entreprise en les

satisfaisant pour les fidéliser afin d’avoir plus de profit à long terme. Et nous avons classé

cette compréhension dans ses objectifs généraux. Sans doute, c’est un objectif très difficile

mais apportera une plus forte valeur ajoutée pour la compagnie. Quelque soit la structure

organisationnelle, ces objectifs ne seront pas atteints si la politique spécifique à ceux là n’est

pas claire. Dans ce contexte, nous avons introduit la gestion de relation client, qui semble être

la stratégie d’approche à ces objectifs après avoir mis en cohérence les missions et fonctions

du marketing, le département principal de ce débat.

Comme effet de cette première démarche, nous savons mieux maintenant le domaine d’étude

donc nous allons tout de suite passer à la deuxième partie pour approfondir le contexte et voir

en détail le champ de travail.


33

PARTIE IIPARTIE IIPARTIE IIPARTIE II

ANALYSEANALYSEANALYSEANALYSE CRITIQUE DU MODE D’ORGANISATION CRITIQUE DU MODE D’ORGANISATION CRITIQUE DU MODE D’ORGANISATION CRITIQUE DU MODE D’ORGANISATION

D’AIRD’AIRD’AIRD’AIR MADAGASCAR EN MATIERE DE RELATION MADAGASCAR EN MATIERE DE RELATION MADAGASCAR EN MATIERE DE RELATION MADAGASCAR EN MATIERE DE RELATION

CLIENTCLIENTCLIENTCLIENT


34

Après avoir orienté notre domaine d’étude, cette deuxième partie se focalise par la suite

sur l’analyse de la situation actuelle de la compagnie en matière de relation client, c'est-à-dire

son mode d’organisation en la matière. L’analyse est nécessaire pour pouvoir connaître et en

dégager les problèmes y afférents afin de trouver des solutions adaptées. C’est le

« pourquoi » de notre étude d’où la nécessité de mettre en place le système. En d’autres

termes, c’est la problématique.

Comme toutes les grandes compagnies aériennes, Air Madagascar, en matière de gestion de la

relation client, s’appuie également sur les trois activités principales qui sont :

- Le Marketing

- La vente

- Le service client

Le recueil d’informations sur les clients s’effectue au moment des ventes, des réclamations et

de la fidélisation pour enrichir les données.

Cependant, l’insuffisance des outils et les faiblesses de certaines méthodes pour accomplir les

actions avec efficacité sont encore des facteurs de blocage. En fait, la situation de la

compagnie se présente généralement comme la suivante :

- Insuffisance de l’outil commercial en place pour la force de vente

- Aucune information complète sur les clients accessible à toutes les entités concernées

- Faiblesse des outils pour la campagne marketing (prospection ou fidélisation)

- Information saisie par différents outils informatiques, toutes les données dans

différents fichiers

- Difficulté de rapprochement des données.

- Insuffisance de support pour le service client

Par ailleurs, la gestion de la relation clientèle ne se fait que pour quelques clients dont elle

dispose les informations et avec des moyens et méthodes.

Nous allons alors analyser plus profondément cette situation dans les chapitres ci-dessous en

la détaillant suivant les trois thématiques de la relation client.


35

CHAPITRE I. LES PROBLEMES LIES AU MARKETING

En matière de relation client, le marketing ou encore l’avant vente est la première activité

principale. Il consiste généralement en la gestion de campagne de prospection et de

fidélisation. Pour cela, les fonctionnalités sont centrées sur la planification, l’exécution, le

suivi et l’évaluation des campagnes (budget, stratégie, réalisation,…) basée sur l’analyse du

client ou des cibles (segmentation, typologie,…) et l’analyse de marché stratégique. Des

informations enrichies fiables et à jour, et des outils sont alors nécessaires pour que la

campagne soit percutante. Ces bases de connaissances proviennent des canaux de contacts

qui relient directement l’entreprise avec ses clients.

Pour mieux comprendre ces fonctionnalités et détecter ces problèmes liés, on va analyser

comment le département marketing de la compagnie gère l’activité.

SECTION 1. LA COMMUNICATION COMMERCIALE

La communication commerciale est l’entité qui représente l’ensemble des moyens de

communication qu’une entreprise met en œuvre pour transmettre à ses publics cibles toutes

les informations nécessaires sur les produits et/ ou services, dans le perspective d’influencer

les comportements des clients dans un sens favorable à ses objectifs. Plus précisément, elle est

l’ensemble des activités qui font connaître les offres et ses avantages dans le but d’inciter les

clients à acheter. La communication commerciale est en effet très importante pour une

entreprise mais par contre, elle demande une stratégie bien définie pour assurer sa pertinence

donc difficile à gérer.

1. Les coûts :

Il s'est avéré que le coût d'acquisition d'un nouveau client est cinq fois plus élevé que la

conservation d'un client déjà existant. Mais 68% des clients quittent leurs fournisseurs sans

raison particulière, uniquement par manque de communication selon Sage IDC6.

Dans ce cas, le Département Marketing d’Air Madagascar assure la communication entre la

compagnie et ses clients. Pour cela, il décide à lui seul le budget annuel de son volet de

Communication Commerciale. Ce budget est approuvé à chaque point de vente extérieur alors

que beaucoup de clients de la compagnie sont étrangers dont Européens, Asiatiques,

6 Sage IDC, Prestataire de Service en CRM, www.sagecrm.com


36

Africains,… Et c’est pourquoi, par exemple, d’après une enquête auprès de la diaspora

Malgache en France lors de l’événement sportif RNS 2009 de Nantes, la chiffre montre que

62.9% des enquêtés ne connaissent pas les produits Air Madagascar. Or, la diaspora peut

générer un CA important pour la compagnie car elle dénombre environ 5000 membres.

Tableau n° 02 : Liste des produits d’Air Madagascar les plus connus par la diaspora Malgache en France:

Source : Département Marketing Air Madagascar mai 2009

Cette faiblesse est la conséquence du défaut des moyens pour mettre en œuvre une campagne

percutante parce que jusqu'à présent, le Département ne dispose pas encore d’un outil pour

gérer la campagne:

- Planification de campagne à partir des budgets alloués

- Analyse des clients et du marché pour pouvoir créer facilement les cibles et

segmentation (par lieu et par besoins,…)

- Exécution de campagne : par e-mailing (une stratégie pour optimiser la communication

commerciale en termes de coûts, de temps, de rapidité et d’efficacité dont envoi des offres

par email à chaque client)

- Suivi de taux de réponse, évaluation de sa pertinence,… pour anticiper la prochaine

campagne.

En effet, pour ce faire, il est indispensable de faire appel à des prestataires externes pour ces

actions dont une agence de communication pour mener le conseil stratégique et les

conceptions.

La compagnie MD est donc limitée dans ses actions dues aux coûts faramineux de la

communication commerciale. La mise en œuvre d’une campagne percutante n’est pas alors

garantie surtout pour les points de ventes situés à l'extérieur car par exemple l'e-mailing

Noms des produits Fréquences de citations

Non-réponse 62,90%

Namako 14,85%

Diverses offres promotionnelles 5,75%

Corporate 1,20%

Tarif Ethnique 0,96%

Autres 14,34%

Total 100%


37

n'est pas encore disponible au sein de la compagnie qui peut réduire les coûts de campagne.

De plus, le budget alloué est insuffisant.

2. Base de Connaissance :

Pour mettre en œuvre une campagne percutante, il faut avoir des informations fiables et en

temps réel sur les clients, les concurrents et le marché pour pouvoir prendre une bonne

décision stratégique. Ceux-ci permettent de conduire efficacement les actions car on peut

définir précisément les cibles ; la veille concurrentielle est bien assurée et la base d'étude de

marché est bien structurée. On peut connaître et répondre alors les attentes du marché.

L’équipe marketing MD dispose alors des données clients via ses canaux de contacts ou

autres pour les servir mais pas en temps réel et incomplètes mais surtout difficiles à exploiter

par l’indisponibilité du moyen.

Actuellement, le département Marketing connaît les typologies de ses clients mais identifier

les besoins du client est encore une vraie machine à gaz du aux insuffisances de sources

d’informations (données non fiables et non à jour), et technologiques (outil pour la gestion de

campagne multicanaux).

SECTION 2. LE SERVICE DE FIDELISATION : « NAMAKO »

La fidélisation est une des politiques possibles de relation client par ce qu’elle ambitionne

l’intensification et la pérennisation d’une relation commerciale. Par conséquent, elle favorise

l’enrichissement de relation que l’entreprise entretient avec ses clients. Mais cette politique

demande beaucoup de moyens matériels, techniques et surtout technologiques car l’adaptation

de l’offre des produits et services à la demande des clients a pour premier objectif la

satisfaction de la clientèle. C’est une étape indispensable et sans doute la plus difficile. De

plus, il s'est avéré que fidéliser un client coûtait cinq fois moins cher que d'en prospecter des

nouveaux. La probabilité pour qu’un client reste fidele à son fournisseur varie de 70% à 45%

selon qu’il est satisfait ou relativement satisfait. Et la probabilité de vendre à un nouveau

client est 15% mais un client existant 50%. C’est pourquoi la fidélisation fait partie de notre

analyse.

1. Mode d’organisation :

La plupart des compagnies aériennes ont actuellement ce que l’on appelle en anglais

« FREQUENT FLYER PROGRAM » ou programme de fidélisation destiné aux personnes qui


38

voyagent fréquemment. Celui d’Air Madagascar s’appelle « NAMAKO » ou « mon ami » en

d’autre terme.

Son rôle principal est donc de fidéliser les clients Air Madagascar.

Comme principale stratégie du programme, la compagnie octroie des points en fonction des

tarifs payés par l’adhérent pour chaque billet acheté, la fréquence de voyage des membres

augmentera ainsi le crédit de l’adhérent(e).

Cependant, le service a rencontré des problèmes surtout en gestion de relations avec les

adhérents ce qui freine souvent le développement du programme.

Etant donné que le NAMAKO dénombre actuellement plus de 13000 membres et les

relations avec eux se font de plusieurs façons :

- En face à face

- Par Internet ou mailing

- Par courriers postaux et COMAIL (compagnie mail)

- Par téléphone

Mais les demandes de service via ces canaux sont difficiles à gérer et complexe à capter

parce que le traitement se fait encore manuellement. Par exemple, plus de 45 emails par mois

envoyés par le service demande beaucoup trop de temps et alourdissent les tâches au sein du

service et alors demandent plus de personnel. Cela ne permet pas à la fois d’offrir un service

de qualité et augmente les coûts du personnel.

De plus, pour les collectes des points, l’enregistrement des billets utilisés remis par ces

adhérents n’est pas encore automatisé mais traité manuellement. Ceci entraine des retards

dans les saisies et se répercute dans le calcul des points. En effet, beaucoup d’adhérents font

une réclamation due aux points manquants.

En effet, le temps est consacré tout simplement sur les collectes des informations et les calculs

des points ce qui néglige parfois la valeur de connaissance des adhérents dont connaitre ses

attentes afin d’adapter l’offre à ces réels besoins. Cela ne permet pas de développer les

produits suivant les besoins du client. Et on constate que les produits et les avantages depuis

deux ans restent encore les offres du programme jusqu’à présent. Par conséquent, beaucoup

d’adhérents ne sont pas satisfaits et quittent le programme ce qui se répercute sur l’image du

programme et qui n’incite pas les autres à y adhérer.

Pour illustrer, le tableau ci-dessus montre ce phénomène :


39

Tableau n°03 : Evolutions du nombre d’adhésion par an des membres Namako de 2004 à 2009:

Source : fichier Namako

Le chiffre a prouvé alors qu’à partir de l’année 2008, les adhérents sont réduits jusqu’à

15.59%.

Cette chute est en générale la conséquence du défaut des moyens pour développer le

programme suivant les réels besoins de chaque client et pour professionnaliser le mode

d’organisation en relation client. Le service n’est pas du tout automatique et surtout, les

moyens de connaître les attentes des adhérents sont aussi une grande barrière pour pouvoir

améliorer et adapter l’offre, par exemple, la mesure de la satisfaction du client se fait encore

par une simple enquête suivant les moyens comme au moment où les adhérents effectuent leur

voyage donc mesure insuffisante. Plus précisément, la politique de fidélisation n’est pas

efficace. Ceci est due à:

⇒ L’impossibilité d’optimiser les tâches

⇒ La non disponibilité d’un instrument de mesure de qualité de service

⇒ Défaut d’outil de mesure de satisfaction de la clientèle

⇒ L’insuffisance des moyens pour détecter les attentes des adhérents

2. Exploitation des Données :

La fidélisation génère une source de données particulièrement riche. Une exploitation avec les

outils appropriés permet d’augmenter la connaissance des habitudes d’achat et d’influencer

sur les offres de l’entreprise.

Comme avec le programme NAMAKO , les informations sur les clients sont le premier

support du responsable.

La base de données existe alors au sein du service.

ANNEE TOTALE 2004 1691

2005 2458

2006 2873

2007 3277

2008 2766

2009 (Jusqu’au mois de mai) 553

TOTALE 13619


40

Elle comprend:

- Renseignements sur les clients (nom, prénom,…)

- Parcours effectués

- Points accumulés et utilisés

- Historique de toutes les transactions effectuées par le service sur chaque client

Plusieurs requêtes peuvent être effectuées avec le programme :

Ex : - La segmentation de la clientèle NAMAKO (liste des adhérents par zone, par

typologie, …)

- Les états et statistiques NAMAKO.

Ces informations ne sont consultables que par le service uniquement. Ils ne sont pas partagés

à jour aux collaborateurs. Pour cela, des états sont envoyés mensuellement à chaque

représentation intérieure et aux différents canaux de contact pour leur permettre de consulter

les données sur les clients. Inversement, les informations nécessaires provenant des autres

services ne sont pas ainsi arrivées à jour. Au besoin, il faut donc demander à chaque fois ces

informations. En général, le service n'est pas encore un outil performant pour stocker,

exploiter, transférer et enrichir les informations clients ce qui entraine le désordre des

paperasses et l’égarement de plusieurs documents égarés. En effet, la connaissance parfaite du

client n'est pas garantie or bien connaître ses clients permet d’adapter les efforts de

l’entreprise pour les fidéliser.

En fait, nous pouvons résumer la situation de la compagnie dans ces deux activités

marketing en matière de relation client comme suit :

- L’impossibilité de connaître les attentes du client

- Manque de nouvelle stratégie en communication commerciale pour faire face aux

évolutions clientèles, concurrentiels et technologiques ;

- Insuffisance des moyens pour fidéliser les clients.

Par conséquents, la campagne marketing reste toujours inefficiente et le programme de

fidélisation est encore insatisfaisant.

Mais pour continuer notre étude, on va analyser par suite l’activité ventes d’Air Madagascar

dans le chapitre 2.


41

CHAPITRE II. LES PROBLEMES RALATIFS AUX VENTES

La vente est la deuxième activité de la gestion de relation client suite à la campagne de

prospection et de fidélisation. Les clients ont donc acheté le produit et/ou service que

l’entreprise offre, c'est-à-dire qu’ils répondent au prospect (acquisition ou fidélisation).

C'est la phase, non seulement pour accroître le CA par commerciaux ou par client mais

surtout en profitant de collecter des informations et de connaître mieux les clients pour

pouvoir anticiper l’évolution de leurs besoins.

En matière de relation client, les fonctionnalités dans ce module se repose principalement sur

la gestion de force de vente dont :

� le traitement de besoin du client

� la gestion de devis et de commande

� la gestion de contact

� la planification de vente

� suivi et évaluation de la force de vente, etc.

Pour assurer la performance de vente, toutes ces fonctionnalités doivent être accomplies

suivant des méthodes ou processus ou encore le work-flow, bien définies et pilotées par un

outil adapté à la situation de service vente de l’entreprise (On appelle "Work-Flow" la

modélisation et la gestion informatique de l'ensemble des tâches à accomplir et des différents

acteurs impliqués dans la réalisation d'un processus métier aussi appelé processus

opérationnel. Le terme de Workflow pourrait donc être traduit en français par Gestion

électronique des processus métier, Source : VALENDUC G7).

Les contacts avec les clients sont ici multiples mais la plupart par Internet ou par téléphone ou

par les agences de vente.

Il faut aussi que la communication entre les collaborateurs en matière de relation client ou

autre responsable nécessaire pour la vente soit facile et rapide surtout au transfert de

traitement de besoin du client dans un moment opportun.

Dans ce contexte, Air Madagascar s'appuie généralement sur quatre grands canaux de

contacts que nous pouvons regrouper comme suit :

- le Welcome Service et le Call Center

- Le Service Grands Comptes et le Site Web

7 VALENDUC G. 2000. « Les progiciels de gestion intégrée. Une technologie structurante ? », Réseaux 18-104, 2000, p. 382-430


42

SECTION 1. LE WELCOME SERVICE et LE CALL CENTE R

1. Le Welcome Service :

1-1. Mode d’organisation :

Comme son nom l'indique, en français c'est le service de bienvenue. On peut dire alors que

c'est le premier contact entre la compagnie et ses clients. Pour cette raison, le Welcome

service est un comptoir spécial placé à Ivato (Aéroport international de Madagascar) donc

éloigné des autres services qui se situent à Analakely (siège générale de la compagnie et sa

direction commerciale).

Le service effectue une réservation mais surtout donne des informations pour le client et

reçoit la confirmation de réservation du passager, plus précisément un service de vente et

d'accueil. Ce contact doit être en effet fort en gestion de relation client pour conserver l'image

de la compagnie envers les clients.

L'acte de vente est effectué dans le système Amadeus, un système relatif à la réservation des

passagers et qui a la particularité d’afficher en temps réel la dernière place disponible sur

n’importe quel vol. Cependant le traitement de besoin par ce système n'est pas accessible que

par les services de ventes MD donc les autres services comme le service client ne peuvent pas

consulter le traitement par le Welcome service. De plus, la distance géographique entre Ivato

et Analakely est ici le facteur de blocage pour le travail collaboratif surtout au moment

opportun. Le transfert d’information se fait alors par téléphone ou par email ou par courrier ce

qui ralentit souvent un traitement et se répercute sur la prestation de service donc mauvais

accueil. Le service offert par le welcome n’est pas alors toute à fait satisfaisant. Or des études

ont montrées qu’un client insatisfait en parle à une dizaine en moyenne contre quatre pour un

client satisfait. Ainsi l’insatisfaction conduit 80% des clients insatisfaits à migrer vers les

concurrents.

1-2. Informations disponibles :

En matière de relation client, les informations à jour et complètes doivent être disponibles

pour pouvoir traiter rapidement une vente, répondre au besoin du client et en faire l’analyse

du portefeuille d’affaire et de client.

Puisque le welcome service est à la fois un service de réservation et d’accueil, les données

disponibles sont malgré tout uniquement les données dans le système Amadeus :

- Les dossiers de réservation des clients

- Les vols


43

- Les tarifs

- Les réglementations

On constate alors que ces information sont incomplètes pour les commerciaux car par

exemple s’il y a une demande autres que celles qui leur sont adressées, ils doivent envoyer le

client soit physiquement aux services concernés, soit les contacter par téléphone ou par email.

Ce cas se répercute dans la qualité de service offert par le client donc mauvais traitement de

besoin du client. En général, les commerciaux ne savent que les données dans le système

Amadeus qui sont totalement insuffisantes. Ils ne peuvent pas offrir par tous les moyens aux

passagers un service optimal du à ces quelques données non disponibles immédiatement.

2. Le Call Center :

Le traitement de la relation client a profondément évolué en une quarantaine d’années.

Dans les années 60, le produit est imposé au client et les demandes font l’objet d’un

traitement de masse. Après des évolutions successives, un profond changement s’opère dans

les années 90 : une nouvelle conception de la relation client fait son apparition. Les

entreprises cherchent ce que désire le client, elles tiennent compte de ses souhaits, de ses

goûts. La technologie est apparue pour répondre à ces nouveaux besoins et traiter plus

finement les demandes des clients. Le couplage de la téléphonie et de l’informatique se

généralise, le call center devient intelligent. Mais actuellement, le call center prend désormais

la deuxième place face à l’internet qui occupe une importance croissante. Or, pour Air

Madagascar, le call center reste encore aujourd’hui le contact auquel sont habitués ses clients.

2-1. Mode de fonctionnement :

On appelle Centre d'appel (en anglais Call Center) une plate-forme, hébergée par

l'entreprise ou externalisée, chargée d'assister les utilisateurs.

Le centre d'appel permet d'assister des clients dans la vente, d'un support technique, d'une

télévente ou bien d'accompagner les personnels d'une entreprise dans le cadre de l'utilisation

d'un outil ou dans leurs tâches quotidiennes.

En fait, un centre d'appel est avant tout une organisation humaine chargée de prendre en

compte les demandes des utilisateurs. La plupart du temps, le canal privilégié est le téléphone.

En général, les opérateurs sont chargés de traiter l’appel du client dans un processus bien

maîtrisé. S’il n’est pas capable d’apporter une réponse à son interlocuteur, le dossier est


44

transmis à des opérateurs plus spécialisés. Le mécanisme consistant à transmettre le dossier à

un niveau supérieur est appelé escalade d’appel (Source VALENDUC G.8).

Chez Air Madagascar, le call center joue un rôle majeur pour la relation de l’entreprise avec

ses clients. Avec ses deux canaux, call center Paris et call center Antananarivo, les clients

peuvent :

- demander des renseignements concernant les vols, les tarifs,…

- effectuer la réservation

⇒ Au niveau du call center Paris, les opérateurs communiquent au client le montant du

billet acheté, enregistre des informations concernant le client, et les achemine via un fil

d’appel dans Amadeus, vers l’agence de MD.

Les informations requises lors d’une vente sont:

- Le nom du porteur de la carte, son adresse et son numéro de téléphone

- Le numéro de la carte de crédit, sa date d’expiration et le code sécurité se trouvant

sur la carte

- Le mode de délivrance du billet: envoi postal ou mise à disposition à l’aéroport.

Mais la faiblesse, les autres services à Madagascar ne connaissent pas en temps réels les

informations et les traitements effectués par le call center Paris alors qu’ils y peuvent fournir

des informations tellement nécessaires.

⇒ Au niveau du call center Antananarivo, les opérateurs, traitent les appels entrants au

numéro 22 510 00. Ces appels concernent les demandes d’informations générales sur les

tarifs, les vols, les réglementations,… et des demandes de réservation.

Comme grandes faiblesse, les appels ne sont pas acheminés automatiquement aux services

concernés pour le cas de traitement de besoin plus spécialisés par un responsable d’où

l’escalade d’appel. Les opérateurs sont alors obligés de recevoir tous les appels avant de les

transférer le cas échéant aux concernés donc plus coûteux pour la compagnie et se répercute

dans la qualité de traitement ce qui entraîne parfois l’insatisfaction du client vis-à-vis du Call

Center.

Du coté matériels, qui assurent ces fonctions là, ceux-ci ne sont pas encore tout puissants

comme le couplage téléphonie-informatique (noté CTI) qui permet aux opérateurs dans un

premier temps d'identifier les clients dès son appel. Le CTI est utilisé afin de coupler le

8 VALENDUC G. 2000. « Les progiciels de gestion intégrée. Une technologie structurante ? », Réseaux 18-104, 2000, p. 382-430


45

système téléphonique de l'entreprise à son système d'information et permettre aux opérateurs

de disposer automatiquement des fiches concernant les clients grâce au numéro d'appel. Ce

processus n’est pas alors tout à fait garantie du à ces moyens limités ce qui ne favorise pas le

traitement d’appel rapide car certains clients ne sont pas encore figurés à jour dans les

fichiers.

Le call center MD ne dispose pas aussi un outil dit de "Web Call Back" (ou "Call Through")

permettant à l'utilisateur d'être rappelé par l'entreprise par simple saisie du numéro de

téléphone et d'un clic sur le bouton de saisie.

En outre, les applications de groupware, c'est-à-dire permettre un travail coopératif, ne sont

pas disponibles mais qui peuvent fournir aux operateurs des réponses enrichies pour traiter

rapidement les appels. Le terme de "Groupware" (en français Collectique) désigne ici les

méthodes et les outils logiciels (appelés collecticiels ou plus rarement synergiciels) permettant

à des utilisateurs de mener un travail en commun à travers les réseaux. Pour ce faire, tous les

services en contact avec les clients se renvoient des applications diverses et variées

concourant à un même but : permettre à des utilisateurs géographiquement éloignés de

travailler en équipe. Le travail en équipe peut se concrétiser par le partage d'information, ou

bien la création et l'échange de données informatisées. Il s'agit pour la plupart du temps

d'outils de messagerie (instantanée ou non). Ce support semble alors très important pour le

call center et surtout pour la compagnie toute entière mais malheureusement il n’est pas

encore en place.

Conséquemment à toutes ces faiblesses, les opérateurs du Call Center sont limités dans leurs

tâches. Ils ne peuvent pas alors offrir un service optimal.

Ci-dessous un récapitulatif des appels traités aux trois premiers mois 2009 :

Tableau n°04 : Un récapitulatif des appels trait és aux mois de janvier, février et mars 2009

Récap janv. Récap fév. Récap mars MOYENNE

traités sans attente 10668 6200 6079 22 947

traitée après attente 4678 1357 946 6981

Dissuasions 852 148 63 1063

Abandons 5562 2144 1346 9025

Appel entrants 21766 6849 8434 40049 Source : statistiques call center MD 2009


46

D’après le tableau, on constate alors qu’il y avait encore 15% d’appels entrants en attentes. Ce

sont les besoins plus spécialisés par un responsable d’où l’escalade d’appel. On peut dire alors

que les operateurs ne sont pas encore capables de traiter des demandes complexes ou la

stratégie de plate forme ou en encore la décentralisation de métier n’est pas encore intégrée

dans la compagnie ce qui allège les procédures et active les traitements.

Graphe n°02 : Dissuasions et abandons des appels au premier trimestre 2009

Source statistiques call center MD 2009

D’après ce graphe, le taux de dissuasions et d’abandons des appels ne cessent de monter en

flèche qui s’élève à 45% des appels entrants. Ceci étant dû:

⇒ Au manque d’effectif

⇒ A des réponses insatisfaisantes qui entrainent des appels répétitifs donc coûts des

appels élevés

En général, on constate alors que le service offert par le Call Center est insatisfaisant. Mais il

faut toujours retenir que seulement 4% des clients insatisfaits réclament, 96% quittent une

entreprise sans se plaindre.

2-2. Informations consultables par le call center :

Afin de l’aider dans sa tâche, la base de données doit être mise à la disposition des

opérateurs dont une base de connaissance, capitalisant les questions les plus fréquentes des

utilisateurs, lui permet de poser les "bonnes questions", de diagnostiquer le problème et, dans

la mesure du possible, de trouver une solution. On parle ainsi de CBR (Case-Based

Reasoning, traduisez Raisonnement à base de cas ou système de raisonnement par cas) pour

décrire le processus permettant de trouver une solution par des questions / réponses

0

2000

4000

6000

8000

10000

1 2 3 4

Recap des dissuasions et d' abandons des appels

Dissuasions

Abandons


47

successives. Mais on constate que cette base n’est pas encore disponible pour les opérateurs

en Call Center chez Air Madagascar.

Ils peuvent plutôt consulter tout simplement les données:

⇒ Dans le système de réservation Amadeus:

- Les dossiers de réservation des clients

- Les vols

- Les tarifs

- Les réglementations

⇒ Envoyées par le NAMAKO et le service de grands comptes

⇒ A partir des:

- Lancements

- Mouvements des avions

- Notes internes sur tarifs et les réglementations.

En effet, ces bases semblent très insuffisantes étant donné que le Call Center est un contact

très proche du client pour demander divers types d’informations. C’est aussi la raison du taux

de traitement de demandes après attentes ou d’abandons des appels élevé car certaines

réponses ne sont pas disponibles de suite.

Comme toutes les autres entités présentées, ces informations disponibles au sein du Call

Center ne sont pas collaboratives or les autres en ont besoin comme le service Grands

Comptes. Et pour les données envoyées par le NAMAKO et les autres, elles ne sont pas

transférées automatiquement et à jour au Call Center donc l’envoi doit se faire par courrier ou

par mail ou par téléphone. De plus, ces données sont encore stockées dans différents

systèmes (Access, Excel, Amadeus). En effet, la Gestion de ce canal de contact n’est pas

encore efficace au moment de traitement d’un appel en termes de gestion de base de données

du à une perte de temps dans la consultation des informations sur le client concerné par

exemple.

Voici un tableau qui montre les différents types de demandes du client au call canter

Antananarivo par un commercial:


48

Tableau n°05 : Statistiques commercial au call cent er aux mois de janvier, février et mars 2009

Mois Réservations Horaires Tarifs Réclamations Comment Infos

Janv.

Fév.

Mars

96

101

74

36

24

77

212

148

205

29

10

16

39

65

49

79

38

102

TOTAL 271 137 565 55 153 219

Source : statistiques commercial/ call center première trimestre 2009

D’après l’analyse, on constate qu’il y avait encore beaucoup d’appels entrants relatifs aux

demandes des informations générales comme :

- Les demandes de tarif qui occupent encore la majorité des appels soient 40% des

appels traités/ commercial

- Les demandes concernant les mouvements des avions

Ces demandes signifient que la communication commerciale que nous avons déjà évoquée

dans l’activité Marketing n’est pas pertinente d’où faible taux d’impact sur le succès. En

d’autres termes, ce sont les illustrations logiques de la campagne non percutante. En effet, les

produits et les tarifs ne sont pas arrivés aux clients. Ce cas occasionne une déficience pour la

compagnie car au lieu de pendre tout de suite une demande de réservation, plus de temps

doit être occupé pour fournir ces informations aux clients. Mais il faut savoir que Call Center

peut effectuer des réservations jusqu’à 65% des appels entrants dont le call center de Air

France atteint ce chiffre (selon Maison Arts et Métiers: CRM des compagnies aériennes). Or,

pour le Call Center MD, seulement 20% des appels entrants sont des réservations.

SECTION 2. LES GRANDS COMPTES ET LE SITE WEB

1. Les Grands Comptes :

Le Service Grands Comptes regroupe les gros clients Entreprises ou Corporate (contrat

destiné aux sociétés ayant des déplacements aériens fréquents sur les réseaux internationaux)

et les professionnels de voyage et les professionnels (agences de voyage et tours opérateurs).

On peut dire donc que ce sont les clients potentiels de la compagnie et aussi la première raison

du CRM (identification du client potentiel). Il est donc très important d'analyser ce service.


49

1-1. Processus de vente :

Le processus de vente est extrêmement important en matière de gestion de relation client.

Il se compose d’une série de tâches exécutées dans un ordre spécifique et sur une période

donnée. Un processus de vente est généralement associé à un contact ou groupe de contact.

Les commerciaux profitent alors non seulement d’atteindre leurs quotas mais surtout

d’enrichir la base de données.

Le processus de vente se présente comme suit :

Recueil des informations

- Collecte des informations client et prospect

- Revue de compte

Détection des besoins

- Découverte client

- Recueil des besoins client

Qualification des besoins

- Analyse des besoins

- Collecte des informations pour préparation de l’offre

Préparation de l’offre

Négociation

Signature

- Signature du contrat

Traitement de la demande.

Certaines étapes dans ce processus engagent un peu de temps comme la découverte du client

et la collecte des informations pour la préparation de l’offre parce que les données ne sont pas

encore consultables en un seul clic donc elles ne sont pas consolidées de façon unifiée surtout

pour les clients sociétés qui ne paient que par chèque. Cela ralentit souvent le processus et

donc se répercute sur le traitement de vente. Or un processus bien maîtrisé est un avantage

concurrentiel déterminant. Il apporte des bénéfices immédiats aux clients comme aux

managers et fournit des informations importantes sur la qualité de service.

Puisque les outils ne sont pas disponibles pour les ventes, les actions des commerciaux sont

encore planifiées manuellement et le planning varie suivant la disponibilité de chacun. Le

suivi et évaluation de la performance commerciale est par la suite une tâche encore durable


50

due à l’impossibilité d’obtenir des informations sur l’efficacité et la performance

commerciale à tout moment par corporate ou par l’agence de voyage. Ce qui ne favorise pas

de gérer les prévisions de ventes. Et ainsi, les rapports et tableaux de bord ne sont pas

disponibles à tout moment pour tous les services concernés pour analyser et prendre les

bonnes décisions à toute situation.

Technologiquement, chez MD, la gestion de la force de vente est limitée par ses moyens qui

sont encore faibles par rapport à ses concurrents :

⇒ Non disponibilité des outils pour piloter et/ou automatiser les tâches dans la vente

pour réduire le cycle de vente et renforcer la force commerciale comme :

- La gestion de devis et des commandes, une tâche qui consiste à établir les devis

précis à partir d’un catalogue de produits complet où figurent les tarifs, les unités de mesure et

les remises; et à convertir ces devis en commandes qui pourront être modifiées et enregistrées

avant la génération des factures. Pour Air Madagascar, cette tâche se fait encore

manuellement ce qui alourdit les tâches administratives. Mais la grande faiblesse de cette

méthode manuelle est l’inefficacité des prévisions comme par exemple les devis n’étant pas

tout à fait approximatifs.

- La gestion des opportunités de ventes qui permet aux équipes de ventes de collaborer

et de conclure les contrats plus rapidement en offrant la possibilité de mettre à jour les

informations relatives aux contrats, d'assurer le suivi des événements jalon des opportunités et

d'enregistrer toutes les interactions relatives aux opportunités à partir d'un point unique. Dans

cette tâche, pour le service vente MD, les moyens sont insuffisants pour l’identification

optimale des ces opportunités de ventes et la gestion de contrat se fait encore manuellement

donc il y a souvent par exemple des envois de courriers. En effet, les efforts ne sont pas bien

consacrés sur ces opportunités.

- Le Suivi et évaluation de la force commerciale qui consiste à suivre à jour le cycle de

vente comme l’application de processus et méthodologie afin de faire une évaluation de sa

performance dont création de tableaux de bord. C’est une tâche très difficile pour les

responsables car les moyens ne sont pas encore disponibles donc la méthode reste manuelle:

rédaction manuelle de rapport en collectant souvent les données ce qui ne favorise pas

d’établir un rapport fiable et standard. Cela ne permet pas aux équipes commerciales

d’analyser ni de gérer de manière efficace leur portefeuille d’affaires. La politique de vente

n’est pas donc bien adaptée à chaque situation.


51

Pour ces raisons, les tâches demandent beaucoup du personnel et le temps devient

insuffisant. En effet, à chaque service demandé, beaucoup d’efforts sont dispensés, justifiant

ainsi un manque d’organisation, et beaucoup de ressources mobilisées. Par exemple le cas de

corporate, qui compte actuellement 150 sociétés membres et a un problème pour sortir les

bilans de ces sociétés en raison de temps et d’effectif. De plus, ce bilan est effectué à partir

de l’état de facturation. C’est pourquoi, des études sont illustrées que 57% du temps d’un

commercial n’est pas consacré à la vente mais à des tâches administratives. Par conséquent, la

croissance de leur chiffre d’affaires est limitée parce que leurs efforts ne se focalisent pas

sur la bonne opportunité au bon moment c'est-à-dire ils ne concrétisent pas le plus grand

nombre d’affaires. Ainsi, il n’y a pas de prospection de nouveau client.

Mais en tant que leader en gestion de relation client, on sait l’importance de cette gestion de la

force de vente sur le CA d’une entreprise.

1-2. Gestion de bases de données :

La gestion efficace de base de données permet d’optimiser le processus de vente pour les

commerciaux et d’aider les responsables de ventes pour faciliter l’analyse de chaque client.

Cette gestion de base de données est alors très importante pour tous les services de ventes.

Cependant le service Grands comptes constitue sa base de données dont elle se sert dans son

action mais sa gestion est encore difficile. Elles sont stockées dans différents endroits : soit

dans le système Amadeus, soit dans la base de données Access ou fichier Excel, ou soit

archivées sous format papiers.

Ces informations constituent surtout:

- Des informations sur les passagers

- Des informations sur les sociétés

- Des ventes effectuées

Certaines informations ne sont pas à jour et fiables car les données disponibles sont les

données de ventes et réservations dans le système Amadeus. Les informations envoyées par

les autres services ne sont pas arrivées à jour donc la collaboration au moment opportun est

loin d'être favorable.

En effet, par exemple pour le paiement par chèque, le CA n’est pas consultable dans la base

de données. Ces chiffres doivent être demandés au Service Statistiques commerciales pour

être archivés auprès du service Grands Comptes. Les données nécessaires auprès des autres


52

organismes ne sont pas arrivées à jour et classées dans d’autres fichiers. Ainsi, des

informations ne figurent pas encore dans des fichiers ce qui entraîne la consultation manuelle

des données.

Pour le suivi et analyse de vente et/ou client, le moyen de rapprochement des données est

encore une tâche très lourde. Ceci ne favorise pas la gestion de portefeuille clientèle pour

détecter le client potentiel. Mais il faut savoir que 50% du portefeuille client disparaitra au

bout du cinq ans.

Prenons par exemple:

- pour l’information sociétés, il ne peut pas encore procéder au rapprochement des

réalisations société et passager;

- il ne peut pas rapprocher les informations avec l’état de ventes des passagers.

Par conséquent, les contrats proposés par la compagnie pour les membres du Corporate (quota

en CA par exemple) sont invérifiables à cause de cette difficulté.

On constate enfin alors que le profil client ou base de données unique n’est pas encore

disponible qui permet d’obtenir une vue d’ensemble, complète et intégrée de chacun des

clients. La gestion de comptes et des contacts est ici la clé essentielle car cela permet par

exemple d'acquérir une connaissance approfondie de chaque compte et de chaque contact, de

favoriser la collaboration à l'échelle de l'entreprise, et de créer et gérer des relations clients

solides et durables. En effet, les commerciaux ne connaissent pas parfois les attentes de leurs

clients donc ils ne sont pas capables de les répondre rapidement et surtout de les anticiper.

La gestion de base de données semble évidemment compliquée par faute de disponibilité d'un

endroit unique pour pouvoir fournir une vue 360° du client et d'en faciliter la consultation plus

automatique de toutes les données nécessaires à la vente comme: la mise à jour des listes du

client, gestion de piste, gestion de contact et gestion des opportunités.

2. Le Site Web :

Actuellement, l’Internet arrive dans sa phase de croissance. Ceci est dû aux évolutions

incontournables du comportement et besoins du consommateur et surtout au développement

de la technologie.

Quand on parle du site web, l’e-marketing ou e-commerce vient tout de suite dans la pensée

d’où le marketing par Internet (pub, vente, offre,… sur Internet). On appelle e-Commerce

l'utilisation d'un média électronique pour la réalisation de transactions commerciales. La

plupart du temps il s'agit de la vente de produits à travers le réseau internet, mais le terme de


53

e-Commerce englobe aussi les mécanismes d'achat par internet (pour le B-To-B: Business To

Business, parfois noté B2B qui désigne une relation commerciale d'entreprise à entreprise

basée sur l'utilisation d'un support numérique pour les échanges d'information).

En matière de relation client, le site web devient un canal de contact très efficace et réussi

pour l’entreprise (en prise directe avec le client final, Système d’Information automatique,

une grande simplicité d’utilisation). Pour les consommateurs, le canal Internet facilite son

acte d’achat parce qu’ils y trouvent rapidement et directement les produits ou les services dont

ils ont besoin.

Depuis quelques années jusqu’à présent, on constate que le canal par site Internet pour Air

Madagascar marche vers une tendance exponentielle car aujourd’hui on recense environ

30 000 visiteurs par mois (selon Google Analytics). En terme de chiffre d’affaires, ce site

génère un CA de l’ordre de 1 000 000 d’Euros l’année soit un achat de 1 000 visiteurs par ans

ou encore 80 personnes dans le mois.

Mais par rapport à ses géants concurrents tels que Air France et Corsairfly, ces chiffres sont

encore plus faibles car le site web Air France par exemple enregistre 10 000 visiteurs

mensuellement générant 300 000 réservations soit un billet sur cinq est vendu sur Internet

(Selon Airfrance.fr). De plus, leur site est l’un des canaux le plus recueillant d’informations

mais moins coûteux en gestion de relation client.

2-1. Processus de vente en ligne :

Parmi les stratégies de vente par internet, le processus de vente assure la fidélité du client (le

client effectuant des achats sur internet est appelé cyberconsommateur). Un processus

optimisé, rapide et facile à suivre incite les clients à toujours rester fidèle sur ce mode de

contact.

Sur le site officiel d’Air Madagascar www.airmadagascar.com, un client peut effectuer les

opérations suivantes :

- Demande de disponibilité de vol

- Interrogation de tarifs publiés

- Réservation directe en ligne

- Souscription d’assurance

- Paiement par carte de crédit

- Choix du mode de livraison du billet d’avion

Comme suit donc le processus de vente dans le site :


54

Entrée dans le site

- Accès à la rubrique réservation

Sélection de vol

- Choix parcours / Nombre de personne

Choix horaire

- Choix horaire tarif et frais

Sélection assurance

- Enregistrement des coordonnées

Réservation

- Choix du mode de livraison

Validation du paiement

- Renseignement sur la carte bancaire

- Choix du règlement

Cependant, on constate que ce processus engage un peu de temps surtout l’entrée dans le site

d’où faiblesse du serveur, lente dans la recherche d’informations. Or, la plupart des clients

sont impatients donc cela n’incite pas les clients à rester en ligne.

Mais la grande faiblesse pour cette réservation, du coté de la compagnie, c’est au niveau de

son moteur de réservation qui ne permet pas de donner des disponibilités des vols de façon

approximative. Ceci ne favorise pas la qualité de service offert par le site et donc un canal de

contact très difficile à gérer. Du coté du consommateur, cette procédure est encore complexe

car cela engage un peu de temps dû à la procédure trop longue.

2-2. Données clients :

Le site peut être considéré comme un canal de contact recueillant le plus d'informations

(marketing direct). Pour le site MD, A chaque opération, des données sont enregistrées.

Ces données sont les données de ventes, c'est-à-dire:

- Les données sur les clients

- Historique des ventes

- Information sur le voyage

A partir des emails de confirmation des commandes des clients par Go voyages, des

statistiques sur les performances de vente du site sont élaborées par un agent.

Une liste des clients ayant commandé sur le site ainsi que des informations relatives aux

ventes et aux clients sont disponibles.


55

Ces données peuvent être transférées sur un fichier Excel pour une utilisation.

Mais elles ne sont pas bien exploitées alors qu’elles peuvent servir de piste pour les

commerciaux. Plus précisément ces données ne sont pas disponibles aux seins des autres

services donc il faut les demander auprès du web master en cas de besoin.

En outre, on trouve que le site à moins des stratégies pour collecter plus d’informations

concernant le client. En effet, les informations provenant du site restent les données relatives

aux ventes. Or, avoir plus d’informations sur le client permet de connaître ses attentes pour

mieux personnaliser l’offre.

Dans ce module vente actuel, on constate alors trois grands problèmes majeurs qui

reposent sur :

- Le processus de vente difficile à maitriser qui allonge souvent le cycle de vente

- La difficulté dans la gestion de base de données qui ne favorise pas l’analyse de la

force commerciale à tout moment

- L’impossibilité de collaboration permanente entre les différents canaux de contact qui

ne permet pas parfois d’offrir un service de qualité.

Ces problèmes sont les effets logiques des méthodes manuelles. Plus précisément, la

compagnie ne dispose pas encore des outils pour renforcer la vente. Par conséquents, il n’y a

que peu de prospect de nouveau client.

Et pour terminer cette analyse du mode d’organisation de la compagnie en matière de relation

client, nous allons voir dans le chapitre suivant les problèmes rencontrés au service clientèle.


56

CHAPITRE III. LES PROBLEMES RENCONTRES AU

SERVICE CLIENTELE

Le service clientèle est la troisième et dernière activité de la gestion de la relation client au

sein d’une société.

En général, le service clientèle traite les réclamations et les incidents de services de ses clients

après avoir acheté un produit et/ou demandé un service insatisfaisant d’où le service après

vente. C’est le moment de montrer au client sa valeur dans la société en lui écoutant et offrant

une réponse fiable, satisfaite et rapide. Durant le traitement, on peut aussi connaître encore

plus les clients. En effet, le service clientèle est extrêmement important dans une logique de

fidélisation des clients afin de rétablir une relation de confiance.

En tant que compagnie aérienne, l'organisation de ce module doit être classifiée en deux

services alliés :

- le service Litige de bagage

- le service clientèle (incident commerciaux)

SECTION 1. LITIGE DE BAGAGE

1. Traitement des litiges :

Le service litige de bagage traite tous les problèmes relatifs aux bagages des passagers

soient manquants, soient endommagés, soient changés,...

Le traitement se fait à partir du World Tracer, un logiciel spécifique relatif à un traitement de

litige de bagage. Ce logiciel n'est accessible qu’au service uniquement alors que le service

client en a besoin surtout pour pouvoir consulter l'évolution du traitement et prendre

rapidement la décision parce que les cas qui ne sont pas résolus par le service litige de bagage

doivent être transférés au service client. Dans ce cas, l’échange d'informations entre les deux

se fait par simple téléphone ou email ce qui retarde parfois le traitement et provoque les va-et-

vient du client.

Par conséquent, la norme IATA n'est pas respectée car certains litiges excèdent trois mois. Le

service est encore insatisfaisant et loin d'être de qualité optimale. Or, il faut savoir que les

probabilités de ré-achat sont d’autant plus importantes que les réclamations ont été traitées

rapidement et avec efficacité.

Exemples: selon les clients ayant déjà recommandé :


57

- Un vrai « parcours de combattant » pour tracer les bagages perdus et pour obtenir une

indemnisation.

- 6 mois pour régler les litiges or la norme IATA prévoit 3 mois. De plus, c’est le client

qui doit relancer

2. Support :

Comme tous les services déjà analysés auparavant, des informations sont aussi nécessaires

pour le service litige de bagage.

Dans cette gestion, suite à la non-disponibilité de base de données unique accessible pour

tous, les informations sur les clients sont demandées une fois dès embarquement. Les données

sont les informations sur le client (nom,...), parcours effectué, et surtout ses bagage (types,

poids,...). Ces données sont nécessaires tout simplement pour pouvoir contrôler ces bagages et

anticiper un litige après le voyage. Elles restent archivées pour le service dans des documents

manuels. Pour les donner dans le World Tracer, elles sont envoyées tout les trois mois au

service client pour être stockées sinon disparaissent. Plus précisément, le service de litige de

bagage ne dispose pas encore de base de données alors qu'il en a besoin par exemple:

- pour pouvoir connaître rapidement le client s'il y aura une autre fois donc un service

personnalisé qui réponde tout de suite à ses demandes.

- pour information toujours disponible même les anciennes

SECTION 2. INCIDENTS COMMERCIAUX (Service en après vente)

1. Traitement des requêtes :

Le service après vente MD traite toutes les irrégularités ou insatisfactions réclamées par ses

clients d’où l’appellation : incidents commerciaux. Les réclamations reçues sont souvent sur:

- non régularisation des horaires ou avion

- Remboursement

- Réajustement de tarif

- incident à la réservation

Comme canaux de contact, d’une part, les clients envoient leurs réclamations par courrier ou

par mail mais la plupart les amènent à main au sein du service en raison de précision, de

confiance et de rapidité. Dans ce cas, la gestion d’affectation de requêtes automatisée par

mail ou courrier au sein du service n’est pas encore garantie due à l’indisponibilité d’un outil


58

pour centraliser automatiquement les demandes du client. En effet, la gestion des incidents

semble très difficile dans la lecture, le triage, ou la consultation.

D’autre part, certains clients envoient les réclamations aux représentations organiques de la

compagnie ou aux programmes qu’ils affectent. Ces dernières transmettent sans ressources les

demandes au service. Ce qui entraine parfois un retardement dans le traitement.

En outre, les réclamations reçues par la représentation à Paris sont traitées sur place mais le

changement d'information n'est pas à jour.

Le traitement se fait encore manuellement cas par cas et suivant l'ordre chronologique.

Des modèles ou catalogues de solutions automatiques ne sont pas alors disponibles pour

répondre rapidement aux demandes de service. La gestion de file d'attente et de délai de

réponse est ici difficile mais les demandes sont environ de 150 par mois. Avec ces chiffres,

l'insuffisance de personnel est une excuse de faiblesse, de plus le processus alourdit les tâches

au sein du service car cela semble trop long et compliqué (voir en annexe: processus de

traitement de requête).

Par conséquent, la norme internationale n’est pas respectée, quelques réponses ne sont pas

satisfaisantes donc le service est loin d'être de qualité optimale.

Pour illustrer, voici une partie de réponses selon une enquête effectuée auprès du client MD

vis-à-vis du service client:

⇒ Manque d’informations et mauvais traitement

⇒ Le client doit chercher les informations et trouver lui-même des solutions

⇒ Traitement différent selon les clients concernant les indemnisations perçues

comme une discrimination

⇒ Absence d’interlocuteur responsable

⇒ Recevoir une réponse mais pas de solution

⇒ Temps de procédure trop long

De plus le taux d’attente de réponse s’élève encore environ à 45% ce qui signifie que

beaucoup des dossiers sont en cours de traitement d’où la durée de traitement est trop longue.

2. Support :

Au sein de ce service, les informations sur les clients sont principalement nécessaires

pour le traitement. Une base de connaissance enrichie est ici le facteur clé de réussite de

traitement rapide et personnalisé des requêtes. Cette base fournit la quantité d'informations et

d'expérience que possèdent les membres de la compagnie. Elle constitue le référentiel


59

centralisé de toutes ces précieuses informations pour que les agents du service client, ainsi

que les clients, aient à portée de main des solutions éprouvées et exactes, dès que le besoin

s'en fait sentir.

La base de données existe alors au sein du service mais le référentiel centralisé n’est pas

encore disponible. De plus, elle n’est pas fiable, complète et à jour:

Base de données :

- Noms des Client

- Contacts (adresses mail, email, et numéros de téléphone)

- Réclamation de ces clients

- Traitements effectués par clients

- Indemnisations éventuelles

- Vols effectués

Les documents existants :

- Livre d’enregistrement de courrier et fichier

- Liste des réclamations par ordre d’arrivée

- Liste des réclamations par passager par indemnisation

- Statistiques

Et autres (à la demande):

- données dans le World Tracer (cas litige de bagage)

- information via des autres services

Les analyses sont effectuées suivant les besoins:

- Les types d’incidents fréquents

- Le nombre mensuel et annuel de réclamations

- L’évolution

Les statistiques sont établies mensuellement et manuellement et relatent-les :

- Nombre des réclamations et incidents traités

- Nombre des réclamations par type d’incident

- Montant total d’indemnisation Ces informations ne sont aussi accessibles que par le service uniquement.

La recherche d'information est en effet un problème pour les responsables à cause de l’endroit

surtout pour les demandes personnalisées suivant les besoins du client. Une recherche

manuelle des informations doit se faire parfois pour ce cas donc une perte de temps et temps

de réponse retardée.


60

Certaines informations sont ainsi incomplètes surtout pour les réclamations transférées par

les représentations organiques. Pour cela, diverses enquêtes doivent êtres effectuées pour

avoir des informations complètes ce qui ralentit le traitement.

Relevant de cette analyse, le service est alors limité dans le traitement des requêtes par

l’insuffisance du support dû à la non disposition d'une base unique et l’historique client qui

permet de fournir une vision 360°. En effet, le service offert n’est pas personnalisé aux réelles

demandes du client car traitement retardé, réponse insatisfaisant, va et vient du client.

D’après l’analyse, le service clientèle est loin d’être professionnel car les problèmes

touchent ici sur les points essentiels en tant que service client qui charge principalement

toutes les réclamations du client. Ces points reposent sur :

- Le processus de traitement qui semble trop long car cela se fait encore manuellement

or les réclamations sont nombreuses.

- L’insuffisance des supports informationnels pour résoudre rapidement les requêtes

En effet, le service offert n’est pas du tout en qualité et ne réponde pas au réel besoin du

demandeur ou encore réponse insatisfaisante ou retardée.


61


Cette partie a donc consisté à exposer la situation actuelle de la compagnie en matière

de gestion de relation client donc à analyser les problèmes rencontrés dans chaque activité.

L’analyse est très importante car elle permet de connaître l’origine des blocages en la matière

dans la compagnie et surtout de fournir des informations pour pouvoir prendre une bonne

stratégie.

A partir de cette analyse, on peut enfin confirmer que le mode d’organisation en relation aux

clients de cette société, soit le marketing, soit la vente ou encore le service client est encore

loin d’être professionnelle c'est-à-dire organisation non collaborative, inefficience,

inefficacité, méthode presque manuelle et faiblesse de la gestion de base de données qui ne

peut pas offrir un service rapide, personnalisé et satisfaisant donc loin d’être en qualité. Alors

qu’un des objectifs actuels repose sur la réduction autant que possible de coût mais avec une

meilleur qualité de service pour satisfaire les clients et les fidéliser afin d’accroître le CA.

Plus précisément, ces objectifs ne seront pas atteints si ces problèmes en matière de relation

client ne sont pas résolus.

Tandis que les objectifs sont clairs, les faiblesses sont connues, le reste sera alors concentré

sur la solution. Cela nous conduit enfin à la partie suivante et dernière partie : la présentation

des solutions aux problèmes.


62

PARTIE IIIPARTIE IIIPARTIE IIIPARTIE III

PROPOSITION DE SOLUTIONSPROPOSITION DE SOLUTIONSPROPOSITION DE SOLUTIONSPROPOSITION DE SOLUTIONS


63

Grâce aux deux parties évoquées antérieurement, nous pouvons enfin voir les solutions

relatives à la situation. De plus, si on critique, il faut donner des solutions qui devront être

possibles et assurées pour résoudre les principaux problèmes.

Notre étude repose ici sur la relation client, donc la solution proposée s’agit aussi de la

relation client mais adaptée et plus spécifique aux besoins de la compagnie. C’est pourquoi

nous mettons en avant le système CRM, une nouvelle stratégie plutôt adaptée à tous ces

problèmes.

En effet, cette dernière partie nous montre alors le détail de ces solutions et leurs résultats

attendus.

Pour harmoniser, il faut d’abord proposer les axes qui devront être améliorés. Les plus

possibles sont: l’automatisation de la campagne marketing, l’automatisation de la force de

vente et la professionnalisation du service client. Ces axes permettront d’aboutir enfin à la

solution retenue dont un projet de mise en place de cette solution d’où le CRM suivi de ses

gains attendus.


64

CHAPITRE I. LES AXES D’AMELIORATION

Il faut savoir que selon plusieurs analyses évoquées dans les problématiques : 9 clients

sur 10 sont prêts à changer de fournisseur si une offre plus intéressante leur est proposée ;

68% des clients quittent leurs fournisseurs sans raison particulière, uniquement par manque

de communication et l’insatisfaction conduit 80% des clients à migrer vers la concurrence.

En effet, face à ses concurrents qui sont forts d’un système d’informations capable de

répondre les besoins du marché, Air Madagascar devra alors mettre en œuvre une stratégie

orientée en aval. C’est pourquoi, nous choisissons un axe de développement orienté vers le

client principalement les thématiques de la relation client.

Ce chapitre nous conduit alors à présenter préalablement les axes stratégiques avant de

prendre la solution adaptable.

SECTION 1. AUTOMATISATION DU CAMPAGNE MARKETING

1. Mise en œuvre d’une campagne percutante :

Pour augmenter le taux d’efficacité de la campagne marketing, national et surtout

international, Air Madagascar devra automatiser sa gestion pour résoudre l’insuffisance du

budget alloué, pour illimiter les cibles et pour renforcer la communication commerciale.

La mise en œuvre d'une campagne percutante consiste en effet à l’optimisation des techniques

à adopter en fonction de chaque campagne : plan de campagne à mettre en œuvre, formats à

adopter, budget alloué et coûts d’exécution, langages à utiliser, illustrations et visuels à

choisir, manière de diffuser l'information : campagne de marketing direct, campagne e-

mailing, campagne de référencement.

Mais la prise de décision de tout cela se fait d’après l’analyse du marché stratégique:

- Client: segmentation et ciblage

- Concurrent: veille concurrentielle

Des informations détaillées en temps réelles concernant chaque client et concurrents doivent

êtres disponibles fréquemment auprès du responsable pour assurer cette optimisation des

techniques.

Pour les moyens, l'outil devra être disponible pour faciliter et assurer ces fonctions et surtout

pour réduire ses coûts. Le suivi et l’évaluation se font aussi facilement grâce à cet outil pour


65

pouvoir détecter par exemple les freins, ou lors d’une campagne pour plus d’opportunité afin

d’adapter la prochaine campagne.

Air Madagascar devra alors s’orienter vers cette stratégie plus automatique pour améliorer sa

campagne marketing en terme de gestion, d’efficacité, technologique et surtout de coûts.

2. Développement du programme de fidélisation :

Rappelons que le NAMAKO est un programme de fidélisation clients de la compagnie. Ce

programme génère donc une part de CA important au sein de la société.

Mais la fidélisation ne dépend plus non seulement des avantages ou produits offerts mais en

même temps de la qualité de prestation de service d’où la façon dont on traite le client. Cette

combinaison provoque la satisfaction et la satisfaction renforce la relation durable et

bénéfique entre la société et ses clients ou encore la fidélité.

Pour assurer ces objectifs, il faut d’abord mettre le client au cœur de la préoccupation de

l’entreprise. Connaître ses besoins, c’est la meilleure façon de pouvoir lui offrir un produit et

service personnalisé. Dans cette démarche, le responsable devra se focaliser dans un premier

temps sur l’analyse des besoins de chaque adhérent entre autres son attente, son désir, ses

comportements,… pour pouvoir adapter l’offre et personnaliser les avantages offerts avec le

programme.

En deuxième temps, la mesure de la satisfaction du client sur les produits et/ ou service offert

doit se faire pour évaluer ses satisfactions afin de prendre une décision. Il est conseillé aussi

de faire une évaluation de la pertinence du programme par exemple en terme financier

puisqu’un programme de fidélisation doit conduire à l’objectif pour lequel il a été conçu,

c'est-à-dire à une augmentation des résultats financiers de l’entreprise.

Les outils doivent être disponibles pour suivre en permanence les divers résultats relatifs à la

réalisation de cet objectif. Et pour assurer un service interne plutôt professionnel, la gestion

de certaines tâches devra être automatique comme l’enregistrement de billet pour mettre à

jour cela et pour calculer facilement, rapidement et sans faute les points des adhérents.

En ce qui concerne la gestion de base des données, toutes les informations devront être

stockées dans un même endroit sous forme consolidé pour pouvoir mieux connaître et

rapidement les clients et d'en faire une analyse, suivi et évaluation à tout moment.

En fait, des outils pour assurer ces démarches doivent être disponibles au sein du service pour

résoudre tous les problèmes en gestion de relation client et pour suivre en permanence les

divers résultats relatifs à la réalisation de cet objectif.


66

SECTION 2. AUTOMATISATION DE LA FORCE DE VENT E

Relevant même de notre analyse, le service vente MD est loin d'être performant du à la

non disponibilité d'un outil pour la force de vente. Ceci ne favorise pas parfois le suivi et

évaluation à tout moment de la performance commerciale pour pouvoir prendre une bonne

décision et se répercute sur la qualité de traitement de besoin du client.

Il est en effet indispensable que cette activité ait une amélioration car on accepte son

importance surtout sur le plan financier de la compagnie. Plus précisément, la vente est

considérée comme le premier portail de CA d'une société donc doit être forte en stratégie.

Dans ce cas, l'automatisation de la force de vente vient en appui aux forces commerciales et

aux processus de vente. Mais elle touche également toutes les activités commerciales.

1. Optimisation du processus de ventes :

Dans le choix d'une amélioration de gestion des forces de vente, le processus de vente doit

être au cœur même de l'amélioration. Cette succession d'étapes - depuis le premier contact

jusqu'à la clôture de la vente - doit non seulement avoir été prévue en tant que telle par les

commerciaux mais également avoir été pensée pour rester flexible et paramétrable à tout

moment. Des modèles prédéfinis de processus de vente standard pour tous (agence de vente

ou corporate ou autres) permettent à la compagnie alors de s'en inspirer voire de s'y appuyer

tandis que le paramétrage libère les managers et commerciaux plus aguerris de leur rigidité.

Par conséquent, une méthodologie précise et rigoureuse doit être accueillie pour le client.

En outre, les processus de vente peuvent couvrir différentes parties de l'entreprise.

L'amélioration devra fluidifier le transfert de données entre le marketing, le service client, les

forces de vente et tout autre département de la compagnie en contact direct ou indirect avec

les clients.

L'automatisation de la force de vente en d'autres termes a ici pour objectif l'automatisation

d'un maximum de tâches pour alléger les tâches qui freinent souvent le traitement de vente

pour les commerciaux et l’analyse de la force de vente pour les administrateurs de vente. Par

exemple on y retrouve des fonctions d'envoi de contrat de réservation pour le welcome

service, de lettres d'informations récurrentes et autres documents commerciaux paramétrables

par rapport au processus de vente. L'aide à la décision est également un élément central qui

permettra le pilotage des processus de vente (ex. création de rapports d'activité exhaustifs,

indicateurs statistiques et de performance, profil client et flux commerciaux à venir).


67

2. Transformation du centre d'appel en centre de profit :

On sait aujourd'hui que l’entreprise dispose de très nombreux moyens d’entrer en contact

avec son client. Les différents supports ne doivent pas être confrontés, ils ont tous leurs

utilités, à l’entreprise de les choisir selon sa stratégie et ses possibilités.

Comme nous l’avons déjà exposé dans la problématique, le call center est le contact le plus

praticable et reste incontournable surtout sur la diffusion d'information pour Air Madagascar.

Malgré les faiblesses y rencontrées, le call center ne peut pas offrir la qualité de service

optimale. C'est pourquoi une stratégie d'amélioration devra être conçue afin de

professionnaliser ce contact en changeant en un contact profitable pour la compagnie.

Tout d'abord, les responsables ne doivent plus considérer le call center comme un simple

plateau, installé dans un local ergonomique, mais bien comme un pôle d’activité parmi

d’autres qui cristallise à sa façon les questions, problèmes et enjeux de la compagnie. Le

centre d’appel doit être conçu et dimensionné en cohérence avec les différents canaux de

distribution ou d’information de l’entreprise.

Ensuite, il faut que les outils soient également performants pour pouvoir traiter les demandes

les plus complexes par exemple acheminement automatique de l'escalade d'appel. Il y aura

dans ce cas un renforcement des matériels comme la mise en place du WBC (Web Call Back)

pour résoudre ce cas.

Enfin, on devra mettre en place une base de données unique fiable et à jour et facile à

consulter mais aussi intégrée avec le CBR (Case Based Reasoning) pour traiter rapidement et

avec efficacité le besoin de chaque client et pour éviter la perte de temps dans la recherche de

données à tout moment opportun.

De notre point de vue, on développe alors le call center comme un centre de relation client

capable d’offrir des services d’informations autour de tous les thèmes et des ventes à moindre

coût.

En fait, l'amélioration implique sur quatre composantes en dépendances majeures:

- les ressources humaines : télé-conseillers, superviseurs, managers, formateurs…

- la technologie : téléphonie, informatique, Internet, logiciels, progiciels, serveurs

multimédias, base de données, cartes de communications, câblages…

- la logistique : immobilier, mobilier, ergonomie de l’environnement, écrans…

- une culture et des méthodes Marketing : processus bien défini, traitement

personnalisé autant que possible, satisfaction à 100% du demandeur.


68

Tout cela permettra de gérer en cohérence le service call center pour éviter l'organisation

inefficace.

3. Développement et exploitation du site web :

Nous avons déjà affirmé que l'Internet est le support le plus économique mais efficaces

dans la gestion de relation client si le call center occupe le médium et le face à face reste le

plus couteux.

En effet, il faut développer et exploiter le site web Air Madagascar jusqu'à sa croissance pour

favoriser le CA, la collecte d'information, la communication commerciale.

Le développement reposera ici sur:

- le processus de vente sur le site: le processus devra être facile et courte car beaucoup des

clients sont impatients.

- Augmentation des façons d’avoir des informations pertinentes pour les clients: jeux, petite

enquête, FAQ,...

- Exploitation de ces informations: les intégrer dans la base de données centrale en créant par

exemple un profil client spécifique site web afin de faire une analyse.

Mais il est recommandé aussi de faire une amélioration visuelle du site par exemple visibilité

des contenus, des animations attractives,...

Il faut alors qu'une stratégie conduise les clients vers ce contact moins couteux.

SECTION 3. PROFESSIONALISATION DU SERVICE CLIENT

1. Rationalisation de la procédure de traitement des réclamations

et litiges de bagages :

On sait que la gestion du service après vente est extrêmement importante dans une logique

de fidélisation des clients afin d’entretenir des relations durables. Or, la gestion de traitement

de réclamations et de litiges de bagages pour Air Madagascar est encore loin d'être

professionnel donc le traitement n'est pas satisfaisant.

Pour y remédier ce service, il faut améliorer la prévention des incidents et des litiges en

optimisant le processus de traitement par son uniformisation et définition cohérente du

workflow. Cela devra être automatisée pour accélérer rapidement le traitement et alléger les

tâches au sein du service. Il faut alors que toutes les demandes soient résolues rapidement

avec réponse personnalisée car la résolution rapide des problèmes est essentielle à la


69

satisfaction des clients. La mise en œuvre des approches métier et des technologies

appropriées permet ici de transformer un service client professionnel, qui peut améliorer

l'image de la compagnie à l'écoute de sa clientèle.

Ensuite, Le service client devra se consacrer principalement à réagir de manière adéquate à

toute demande émanant dún client. En fait, les agents doivent être organisés et concentrer

leur temps dans le traitement (réponse rapide) plutôt que dans la recherche d'informations

manquants ou dans des diverses enquêtes ou redécouvertes du client. Il faut donc améliorer la

prévention et la gestion des incidents de services.

En fin, il faut assurer aussi la communication permanente entre le service incidents

commerciaux et le service litige de bagage. Pour cela, il n'y aura plus souvent de transfert

d'informations par courrier ou par téléphone entre eux qui retarde parfois le traitement.

2. Renforcement des supports:

Les responsables du service client Air Madagascar ont martelé toujours que la manque

d'information est l'un des problèmes dans le traitement. Pour résoudre ce problème, il faut

alors penser à une grande amélioration sur la base de connaissance pour le service. En fait,

toutes les informations devront être mises à jour de l'achat du billet jusqu'à l'arrivée à

destination et ainsi les informations importantes venant des autres services.

Ces informations devront être aussi rassemblées sur un écran unique d'où l'historique client

pour bénéficier d'une vue à « 360 degrés » du client. Avec cela, ils peuvent, très simplement,

accéder aux données dont ils ont besoin ce qui permet au service litige de bagage ou service

incidents commerciaux de se consulter et de se partager les informations pour éviter à chaque

fois le transfert et les diverses enquêtes qui ralentissent parfois le traitement.

Dans ce cadre de mise en œuvre d’une politique globale de la gestion relation client, il

parait important d’envisager ces axes qui reposent principalement sur l’optimisation de la

gestion des interactions avec les clients, le développement des ventes et l’amélioration du

service client par l’acquisition d’un outil permettant de piloter les actions, d’enregistrer ces

interactions, et de donner aux personnels en contact avec les clients toutes les informations

nécessaires pour améliorer la qualité du service fourni.

Mais pour ce faire, le chapitre suivant nous propose les solutions.


70

CHAPITRE II. SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS

ATTENDUS

Après avoir choisi les axes à améliorer, nous pouvons enfin voir la stratégie adaptée à cela

mais, également, les solutions qui permettront de résoudre ces problèmes à leurs sources donc

à long terme. Ces propositions de solutions seront suivies des résultats attendus de chacun de

ces solutions.

Cette solution sera établie grâce à tous les éléments que nous avons vus ci-dessus: que ce soit

dans la présentation générale de la recherche, mais surtout dans l’analyse des problèmes

rencontrés. Elle sera, dans une certaine façon, la résultante de toutes les études qui ont été

effectuées dans ce mémoire.

SECTION 1. PROJET DE MISE EN PLACE D’UN CRM ADAPTE À LA

SITUATION

La mise place du système CRM résoudra en effet l’ensemble de tous ces problèmes

détectés lors de l’analyse du mode d’organisation de la compagnie en matière de relation

client mais aussi améliorera et optimisera les autres tâches. Avec le CRM, les fonctionnalités

dans chaque activité seront plus claires et bien définies.

En effet, ces axes qui ont besoin d’une amélioration sont entièrement inclus dans le système.

Les objectifs à atteindre dans cette mise en place sont ici alors de:

- Standardiser l’approche client

- Rationaliser le processus et méthode existant

- Mesurer les productivités des commerciaux

- Renforcer l’outil de communication afin de répondre la stratégie globale

- Disponibilité des outils pour les collaborateurs qui ont un contact avec le client

- Mise en place d’un entrepôt des données

- Connaître les attentes du client et identifier les clients plus profitables

- Optimiser la campagne

- Améliorer la qualité de service

- Fidéliser les clients

- Réduire les coûts

Pour ce fait, comme suit donc l’aperçu de chaque fonctionnalité services quand le CRM sera

en place :


71

1. Les fonctionnalités du système

1-1. Module Marketing :

Dans cette module, le CRM permettra d'accroître l'efficacité d'un groupe d'employés clés : le

département du marketing.

Les membres de l'équipe marketing sont équipés d'outils qui leur permettent d'identifier,

d'exécuter et de reproduire les initiatives efficaces en marketing pour les campagnes. Ils

peuvent affecter, planifier et suivre les activités liées à la campagne marketing, et évaluer les

performances de celles-ci.

Pour cela, les fonctionnalités marketing s’aperçoivent alors comme suit:

A) Analyse du marché:

- Ciblage: cibler les meilleurs clients en dressant le profil détaillé des clients et des

prospects durant toute l’évolution de la relation.

- Segmentation: déterminer les campagnes en combinant dynamiquement les

critères à partir de la base de données.

B) Gestion de la campagne :

Planification en fonction des budgets alloués et des coûts d’exécution

- Suivi et contrôle: suivre tous les éléments de la campagne (les activités, les

objectifs, les opportunités commerciales générées ainsi que le suivi des prospects) et contrôler

les spécificités de la campagne notamment les communications, les opportunités, les réponses,

le budget, les coûts réels ou les listes de prospects

- Analyse et évaluation: évaluer l'impact de la campagne (sa performance),

déterminer quelles activités génèrent le plus de chiffre d'affaires, et également mesurer de

justifier les dépenses marketing par analyse des coûts par rapport aux recettes et créer des

rapports personnalisés.

En outre, le département disposera d’un point unique pour effectuer une planification efficace

de leurs dépenses marketing, pour gérer l'ensemble de ses initiatives et de ses campagnes et

pour en analyser les performances et les résultats.

C) Base de connaissance :

Ce sont les logiciels de CRM dont la base clients s'enrichit de données marketing, qui ont les

faveurs du marché. Intégré à jours avec les canaux de contact et les collaborateurs, le


72

marketing bénéficie de la richesse du fichier client et répercute immédiatement ses retours de

campagnes. Les entreprises vont au-delà du strict marketing.

D) Communication commerciale :

En vue d’optimiser les couts de la communication commerciale, le marketing pourra créer lui

même sans les prestataires externes ces volets.

E) Programme de fidélisation :

- Suivi et analyse des adhérents (connaître leurs attentes)

- Mesure de la satisfaction du client et de la qualité de service

- Saisie et enregistrement des billets à jour

- Calcul des points automatique des adhérents

- Gestion automatique du programme

- Politique de fidélisation efficace suivant l’attente des adhérents

1-2. Module Vente :

La réussite de toute entreprise repose sur une organisation efficace des ventes. Dans ce

module, le CRM fournira des outils pour les forces de ventes et garantit les performances des

commerciaux (pilotage et autopilotage). En même temps, le processus sera donc amélioré,

bien défini et bien maitrisé.

Pour cela, le CRM doit être facile à utiliser et alors permet d’accéder rapidement à

l’ensemble des données (portefeuille d’affaire, clients, prospects, agendas, contacts, listes des

appels) dont les forces de ventes ont besoin au quotidien. Ces informations sont rassemblées

et intégrées dans un tableau de bord qui permet d’avoir une vision précise et en temps réel de

la performance et de l’efficacité de la force commerciale.

En effet, toutes les fonctions sont entièrement touchées par le système et en collaboration

permanente avec les autres opérateurs en la matière.

Plus précisément, les solutions proposées sont les suivantes:

A) Gestion de la force de vente :

� Pilotage de l’activité :

- Redéfinition et mise en œuvre de processus de vente

- Rétablissement d’une nouvelle équipe et redéfinition du domaine de responsabilités

- Création de quotas et calendrier


73

� Prévision de vente et de rapport commerciaux :

- Gestion des prévisions de ventes

- Suivi de l’efficacité et de la performance commerciale

- Création des rapports et tableaux de bord standard disponible en un seul clic

� Gestion de devis et de commande :

- Affectations des prospects en territoires commerciaux

- Création des devis, avec appel du catalogue de produits et tarifs

- Transformation en commande sans ré-saisie

- Possibilité de regénérer les factures

- Accès à toutes les informations actualisées

B) Gestion des Comptes et des Contacts :

Le CRM permettra une vue complète de chacun des clients et d'acquérir une

connaissance approfondie de chaque compte (description) et de chaque contact (coordonnées)

ainsi que ses relations, de favoriser la collaboration à l'échelle de l'entreprise, et de créer et

gérer des relations clients solides et durables.

� Référentiel Complet de Comptes et de Contacts :

- Accès en ligne à toutes les données de compte, notamment aux informations

concernant les contacts, aux organigrammes des clients, au rôle joué par chaque contact dans

la relation commerciale, aux documents utiles, aux partenaires impliqués dans le compte, etc.

- Définition des règles de partage qui permettent de gérer les personnes autorisées à

accéder à des données spécifiques au sein des comptes partagés.

- Suivi de toute l'historique des clients et consultable à partir d'un point unique. Les

données d'historique concernent notamment les campagnes marketing, les opportunités de

vente, les requêtes de service client et toutes les interactions.

- Définition de toutes les personnes participant à la gestion d'un compte, ainsi que

leurs rôles respectifs (par exemple, cadre délégué, représentant du support dédié, etc.).

� Gestion des canaux :

- Gestion de tout le mode de contact tels que téléphone, fax, email, web, face à face

à partir du poste de travail des utilisateurs, procurant un gain de temps pour les utilisateurs.


74

C) Gestion des opportunités :

La gestion des opportunités permet aux équipes des ventes de collaborer et de conclure les

affaires plus rapidement en offrant la possibilité de mettre à jour les informations relatives aux

contrats, d'assurer le suivi des événements jalon des opportunités et d'enregistrer toutes les

interactions relatives aux opportunités à partir d'un point unique.

� Suivi des Opportunités :

- suivi centralisé de toutes les données relatives aux opportunités, notamment les

événements jalon, les décideurs, les partenaires, les communications client et toutes les autres

informations personnalisées propres à la compagnie.

- Utilisation des rappels par e-mail planifiés pour assurer que les équipes de vente

mettent régulièrement à jour les informations relatives aux opportunités.

� Suivi des Produits :

- Suivi des informations au niveau du produit pour chaque opportunité de vente,

notamment le catalogue, le tarif, le montant du devis et les codes de produit.

- Définition d’un calendrier du chiffre d'affaires et des quantités de chaque produit

qui reflète les conditions de paiement (liquide, par chèque, par carte)

� Suivi de la Concurrence :

- Suivi de la concurrence et des problèmes concurrentiels majeurs sur chaque

contrat. Synthétisez les données concurrentielles dans des rapports sur les affaires gagnées et

perdues afin de mieux comprendre les tendances de la concurrence et les menaces

émergentes.

� Analyse des Opportunités :

- Analyse de l’en-cours de ventes afin d'identifier rapidement et d'éliminer tout

goulet d'étranglement dans le cycle de vente, ou afin de déterminer la cause du déclassement

de certaines opportunités de ventes.

D) Approbations et Workflow de traitement de demande :

- Définition de processus de traitement et de procédure d’escalade, avec possibilité des piloter des traitements dans d’autres applications

- Génération des emails automatique des réponses d’après des modèles

- Intégration avec les outils de couplage téléphonie informatique (CTI)


75

3. Module Service Client :

Le CRM apporte ici aux responsables et techniciens du service client les outils qui leur

permettent d’entretenir des relations durables et de qualité avec les clients de la compagnie.

La mise en œuvre des approches métier et des technologies appropriées permet de transformer

un service client, qui représente à priori un centre de coût pour MD, en un centre de profit

potentiel. En effet, Le système est conçu alors pour offrir à Air Madagascar toutes les

garanties de richesse fonctionnelle, de faibles coûts de possession et de simplicité d’utilisation

nécessaires pour mettre la qualité du service client au cœur des préoccupations de la

compagnie.

Les fonctionnalités seront enfin modifiées en situation plus professionnelle :

A- Gestion des Requêtes :

� Dossier central :

- Affectation automatique et immédiate des réclamations dans un dossier central

- Disponibilité d’un historique de requête complet pour chaque requête client

- Historisation de toutes les communications avec les clients et suivi automatique de

leurs emails, avec possibilité de les associer aux dossiers clients correspondants

� Gestion de File d'attente et routage automatique :

- Les files d'attente de requêtes permettent à différents agents d'être responsables de

chaque type de requête, ce qui garantit la rapidité de leur réponse et de leur résolution

- Segmentation et acheminement automatique des requêtes entrantes en fonction de

critères des données (tels que la catégorie de produit, le type de client, le niveau de service, ou

les compétences ou l'expertise requises) et suivant les besoins (tels que le type d’incident

fréquent, le nombre mensuel et annuel de réclamations et l’évolution).

B- Gestion des solutions :

� Suggestions de Solutions et envoi de réponse automatique :

- Possibilité d’affichage des solutions automatiquement pour aider à résoudre

immédiatement les problèmes.


76

- Génération et envoi de message de réponse automatique par email aux demandes

des clients, d’après des modèles et des règles de workflow personnalisables

� Évaluation des Solutions :

- Possibilité de contrôler et analyser l'efficacité de la base de connaissance et en

sollicitant les commentaires du client lorsqu’il accède aux solutions.

C- Gestion du Niveau de Service :

� Attribution et workflow :

- Création des règles personnalisables d’où une procédure standard

- Application et respect de cette règle en indiquant aux agents le niveau de service

qu'attend un client, et permettant aux responsables d'analyser et d'améliorer la qualité et la

conformité du service.

� Planification des ressources et calendrier de service :

- Gestion dynamique et planification des services d’intervention les plus complexes et

des ressources associées

- Le calendrier du service affiche la disponibilité des ressources à l’échelle de la

compagnie et qui aide à servir les clients plus rapidement tout en optimisant l’utilisation des

ressources humaines et des équipements

� Gestion du contrat de service :

- Création et suivi des contrats de service avec mise à jour automatique des

informations associées en cas de résolution des incidents couverts par le contrat

D- Gestion de connaissance :

� Référentiel client :

- Disponibilité dans un endroit centralisé d’un historique complet des clients,

notamment les campagnes marketing, les opportunités de vente, les requêtes de service client

et toutes les interactions.

� Base de connaissance :

- Création d’une bibliothèque de procédures de résolution pour répondre aux

problèmes les plus fréquemment rencontrés par les clients et permettre aux équipes de support

clients d'intervenir plus rapidement et plus efficacement


77

- FAQ ou Foire Aux Questionnaires : création et publication des FAQ pour l’équipe

interne ou les clients pour réduire les taches répétitives par la mise à la disposition de tous,

dans un forum simple d’accès, des informations les plus demandés.

2. Les outils et méthodes :

2-1. Logiciels :

Les outils et les méthodes doivent être adaptés aux besoins qui sont proposés ci-dessus et en

même temps simples à installer et à utiliser.

Avant de choisir le logiciel, il est nécessaire de connaître le marché du CRM, en savoir les

prestataires, leurs produits et leurs coûts.

Depuis 2000, le marché du CRM a connu une croissance exponentielle (voir en annexe 2 : marché

et usage du CRM dans le monde) et actuellement, le marché du CRM est composé d'une pléthore

d'éditeurs. Il y a donc une offre très variée (voir en annexe 2 : prestataire en CRM dans le monde).

Mais d’après les besoins relevant de cette étude, nous pouvons proposer trois géants

prestataires grâce à ses logiciels qui peuvent être adaptées au cas de la compagnie c’est à

dire les plus proches possibles de ces besoins:

� Sage CRM

� SAP CRM

� Microsoft Dynamics

Ces trois produits font tous de la gestion de relation client (automatisation de campagne,

automatisation de la force de vente, support de service client) de façon professionnelle et tous

connus en matière de gestion de la relation client et surtout dans le domaine de transport

aérien. Les critères de choix sont ici multiples comme leurs expériences, leurs garanties, leurs

qualités de produits (norme ISO 9001), leur accompagnement, de la formation jusqu’au suivi

et évaluation de l’efficacité du système.

2-2. Entrepôt des données :

⇒ Data Warehouse :

On sait que toutes ces activités ont besoin des informations centralisés, simples à consulter

d’où une base de contact unique, enrichies quotidiennement. Qu’ils soient clients, prospect,

historique, réclamation,… ou autres données relatives sur chaque passager de son achat de


78

billet jusqu’au service après vente, tous ceux-ci doivent êtres présents dans cette base. C’est

donc le Data Warehouse ou l’entrepôt de données. Le Data Warehouse permet de stocker le

profil de chaque client c'est-à-dire l’ensemble de ses caractéristiques propres, l'ensemble de

ses accords et de ses échanges passées et présentés avec la compagnie. En effet, Il doit

mémoriser à jour et consolider tous les mouvements de chaque client à partir des canaux de

contact de la compagnie.

Tous les services en contact avec le client pourront consulter cette base.

⇒ Data Mining :

Le Data Mining ou fouille de donner facilite l’exploration et l’analyse des grandes bases de

données fournies par le datamining de façon automatique. Ceci permet alors de réduire la

recherche et le rapprochement d’informations manuelles. En effet, l’analyse ou suivi des

portefeuilles clients ou la performance de vente, CA par client ou par commerciaux peut se

faire à tout moment et en temps réel ce qui aide à prendre les meilleures décisions.

Tous les services en contact avec le client pourront aussi bénéficier du Data Mining.

Dans une vue d’ensemble, le Data Warehouse fournit et stocke les données et le Data Mining

les Raffine et exploite pour pouvoir faire l’analyse.

SECTION 2. RESULTATS ATTENDUS

Les résultats de cette mise en place ne sont pas exhaustifs.

En général, le CRM permettra à la compagnie:

� la connaissance au mieux de ses clients: ''ses attentes'' et anticiper ses évolutions:

besoins et augmentation

� d'offrir un service de qualité

� une organisation interne professionnelle, commune et efficace

� la disponibilité des outils pour optimiser la campagne: facilité de planification,

d'exécution, de suivi et évaluation

� la disponibilité des outils pour la force de vente: facilité de traitement, analyse de

vente et rapport à tout moment

� un support enrichi pour le service client: traitement de réclamations et litige de

bagage rapide mais satisfaisant

� des informations fiables et à jour accessible par tous

� une réduction des incidents et des litiges


79

� de mesurer la satisfaction du client et la qualité de service

� une augmentation de taux de satisfaction du client

� une augmentation de taux de fidélisation du client

� une optimisation des coûts

� une augmentation de CA

D'une façon plus détaillée, quand le CRM sera implanté, chaque ressource de la compagnie

devient renforcer surtout dans le domaine de gestion de relation client. C'est pourquoi nous

exposons en suite ces résultats suivant les différentes ressources de l’entreprise.

1. Aspects organisationnels :

⇒ Organisation plus collective:

� coordination et échanges latéraux entre les activités: le système permettra en commun

un certain nombre d’informations du dossier client pour améliorer la performance des

traitements mais également de refonder la chaîne des responsabilités, celle-ci devenant plus

collective. Chaque opérateur en contact avec le client représente l’entreprise vis-à-vis de ce

dernier et a pour mission de répondre à ses attentes même si ces dernières sortent a priori des

prérogatives de son métier. En effet, avec le CRM, le collectif dans le traitement de besoin du

client devient de plus en plus renforcé et rationalisé donc traitement rapide mais personnalisé.

Ex : - Le call center peut fournir les informations aux clients sur l'évolution du traitement de

leurs requêtes.

- Le welcome service peut donner des informations aux clients sa situation de points

offert par le service NAMAKO.

� La dissolution des solidarités locales antérieures: l’une des conséquences de cette

collaboration c’est qu’elles nuisent aux valeurs communes. La frontière des collectifs

antérieurs s’estompe, certains rattachements managériaux n’ayant plus qu’un sens

administratif. L’appartenance à une agence commerciale centrale ne revêt plus beaucoup de

sens pour un opérateur qui travaille quotidiennement avec des collègues qui appartiennent à

d’autres agences.

Ex: Pour le service incidents commerciaux (siège centrale Analakely), il se communique

désormais par simple téléphone et email pour l'évolution d'un tel traitement de litige par le


80

service Litige de bagage (siégé à Ivato) donc travaillant dans un autre local. Avec le système,

ces communications s’effectuent principalement à travers le logiciel du CRM d'où les deux

peuvent se voir à tout moment l'évolution de chaque traitement. Ceci favorise à la fois : la

rapidité dans le traitement car le traitement reste uniforme et la connaissance enrichie du

client car toutes les informations sont enregistrées dans le CRM. Donc, les deux services

peuvent offrir un service personnalisé donc de qualité qui permet de satisfaire le client.

⇒ L’autonomie dans le travail:

Le CRM aidera les responsables dans leur travail soit dans le marketing, soit dans la vente et

soit dans le service client pour être autonome. En fait, chacun pourra exercer efficacement sa

tâche sans souvent contacter et attendre les autres. Plus précisément, le CRM peut aussi

décentraliser certaines tâches.

Ex: - Le département Marketing pourra effectuer lui même ces volets de communication. Il

peut gérer et suivre plus facilement ces actions marketing et adopter lui même les stratégies y

afférentes.

- Les différents services ventes (agence de vente, corporate, welcome service, call center,

vente en ligne) peuvent effectuer facilement et automatiquement eux même: leur prévision de

ventes à n'importe quel moment; mesure et suivi de leur performance des ventes; leur gestion

de contrat; l’élaboration de leurs bilans et la prise de décision.

- les commerciaux pourront consacrer leurs temps dans la vente mais pas dans des tâches

administratives. Les commerciaux au call center peuvent augmenter jusqu’ 60% par exemple

leur taux de réservation car l’outil WBC et CBR sera intégré, les commerciaux Corporate

pourront effectuer la prospection de nouveaux clients car les tâches sont tous optimisée donc

gains de temps.

2. Aspects ressources humaines :

Dans cet aspect, l'existence CRM se concevra comme:

⇒ Une motivation du personnel:

Le système favorise la motivation de tous les personnels impliqués donc plus grande

productivité. Le CRM devra être conçu comme un outil de pilotage facile à manipuler qui

réduit les tâches manuelles de chaque éditeur (ex: l'outil facilite leur travail). Puisque la mise


81

en place du système nécessite une formation pour les utilisateurs donc le CRM assure la

performance du personnel.

Ex: -pro activité commerciale responsable et adaptée à chaque besoin du client, personnels en

contact avec les clients polyvalents.

-Meilleur engagement des employés en contact avec les clients augmente la volonté de faire

ainsi que de l’adhésion de chacun étant donné que c’est une nouvelle approche pour facilitér

leur travail et pour leur procurer l’assurance et le confort.

⇒ Plus d’actions:

L’outil permet à chaque responsable de consacrer plus de temps à ses activités par exemple

pour les managériales administrations (planning, analyse, suivi et évaluation) et les opérateurs

opérationnels (prospection/ fidélisation, ventes).

Ex : Plus grande productivité et meilleure efficience car le traitement sera plus rapide

En effet, le CRM résoudra le problème d'effectif et optimise le coût du personnel.

3. Aspects informationnels :

⇒ Informations fiables et à jour:

Le CRM permet de disposer des informations complètes et en temps réel du client mais

surtout accessibles à tous les services. Il sera alors comme un outil de ressources

informationnelles de la compagnie sur le client.

Ex: Tous les collaborateurs peuvent avoir à tout moment toutes les données sur les clients

soient actes d'achat, soient réclamations, soient autres contacts avec les services en relation

avec (Namako, Call center, Welcome service, Corporate).

En outre, le système aide aussi à la veille commerciale et concurrentielle.

⇒ Vision 360 du client:

Le Système fournit aux trois activités des sources de données uniques et une vue intégrale des

données clients en rassemblant dans un seul emplacement accessible par toutes le équipes

mais aussi spécifique pour chaque service.

Ex: - Cette vue permet au marketing de conduire efficacement leur campagne relevant d’une

analyse bien structurée du client: connaissance parfaite du client en ses besoins afin de créer


82

le cible et la segmentation. En effet, le produits de la compagnie sont plus connus surtout par

les clients étrangers.

- Le service grands comptes peut suivre à tout moment les performances de vente

et identifier ses opportunités pour pouvoir prendre une bonne décision et surtout

connaître les clients potentiels grâce à cette vue car il peut faire une confrontation de toutes

les données.

- Cette vue optimise le processus de vente et aide les commerciaux à traiter rapidement et

personnellement le besoin du client

- Cela permet au service client d'effectuer des analyses détaillées de chaque client pour

anticiper leur attente en cas de réclamation afin d'offrir la qualité de service.

4. Aspects technologiques :

⇒ Adaptabilité technologique et fonctionnelle :

Le CRM permet de faire évoluer les fonctionnalités du service au fur et à mesure des

évolutions des besoins et d'organisation. De plus, elle bénéficie d’évolutions fonctionnelles

permanentes permettant d’élargir le spectre des services possibles.

Ex: Compagnie toujours moderne et adaptée à chaque circonstance changeable soit sur les

clients, soit sur les concurrents, soit sur la technologie.

⇒ Automatisation de la gestion de relation client:

Le CRM permet d'automatiser l'ensemble des activités en relation client de la compagnie

(automatisation des campagnes marketing, automatisation de la force de vente et gestion

professionnelle du service client). Cela permet d'offrir un service de qualité (professionnel,

rapide et satisfaisante).

Ex: quand le CRM sera implanté:

- la campagne marketing peut se faire par l'e-mailing

- la vente en ligne devient le premier contact de vente

- le traitement de réclamation se fait presque automatique suivant l'affectation, fil d'attente,

réponse automatique, envoi d'email de réponse automatique

⇒ Automatisation des processus:

Le CRM devra optimiser les processus existants jusqu'à leur automatisation autant que


83

possibles donc rapides, meilleures, efficaces et capables d'offrir un service de qualité. Ceci

permettra ainsi d'alléger la procédure et d'activer le traitement.

Ex: - Les fonctions d'automatisation des processus marketing aident à planifier et à exécuter

chaque phase de campagne, de la communication au suivi, en passant par les événements

(par type de campagne: e-mailing, e-publicité, télémarketing,...),

- Les fonctions d'automatisation de processus de force de ventes fournissent un

processus bien défini et liste des opérations bien déterminées, outils de travail standard et

rapport standard

- Pour la recherche de données client, toutes les informations peuvent être consultées en

un seul clic par le call center ou commerciaux.

- Le processus de traitement des réclamations et des litiges de bagages devient accélérer

5. Aspects financiers :

Le CRM apporte un grand développement sur le plan financier de la compagnie mais aussi

pour Madagascar. C'est pourquoi il est important de distinguer chaque bénéfice attendu du

CRM dans cet aspect pour la compagnie et pour le Pays.

Pour la compagnie, l'augmentation de CA est l'un des grands résultats attendus par le CRM.

D'une part, une organisation professionnelle et des employés performants augmentent le CA

et la rentabilité car les clients sont satisfaits donc restent fidèles. Plus les clients sont fidèles,

plus l’entreprise gagne de rentabilité. Ainsi, un client fidèle nécessite moins d’effort de

conquête et a une tendance à acheter deux fois plus, et diminuant les coûts de gestion. Un

client fidèle fait une publicité gratuite, c’est le meilleur vendeur.

Le CRM assure toute l’efficacité du service commercial. Il permet d’améliorer la productivité

de chacun. Les commerciaux peuvent alors se concentrer sur ce qu’ils font le mieux : la vente.

En effet, il donne aux entreprises les moyens d’accroître plus rapidement leur chiffre

d’affaires en offrant aux commerciaux des outils qui leurs permettent de focaliser leurs efforts

sur la bonne opportunité au bon moment et ainsi concrétiser le plus grand nombre d’affaires.

Dans ce cas, après l'implémentation du CRM on estime:

- une augmentation de taux de satisfaction des clients

- une augmentation de taux de fidélisation

- une augmentation de trafic sur tous les réseaux

- une augmentation du revenu par client

- une développement de produits et de service


84

D'autre part, le CRM permet d'optimiser des coûts:

- La compagnie peut effectuer elle même des parties de ses volets de communication sans

les prestataires ce qui améliore le ROI donc optimisation des coûts

- Le CRM résoudra le manque d'effectif du personnel donc coût du personnel optimisé

- Le CRM permet de réduire le cycle de vente donc accroitre la vente.

En effet, le CRM permet d'optimiser les coûts et augmenter le CA ce qui assure la croissance

et la pérennité à long terme pour Air Madagascar.

L'existence du CRM dans la compagnie aérienne nationale ne permet pas de développer tout

simplement la compagnie mais aussi la nation en même temps. Plus Air Madagascar

développe plus Madagascar l’est aussi. Voici alors quelques profits pour le pays:

- augmentation du revenu fiscal

- augmentation des nombres des touristes

- augmentation des devises

- développement du secteur touristique

- développement socioéconomique

Enfin, pour terminer, voici quelques gains du CRM, selon un témoignage (un

responsable d’une société de transport ayant déjà adopté le système : PANALPINA9), paru

dans un forum sur le site http:/www.journaldunet.com : « Les entreprises qui utilisent le CRM

ne peuvent imaginer travailler sans, (…) Les clients ayant mis en œuvre des systèmes de

CRM rapportent des bénéfices plus élevés, des coûts inférieurs pour attirer et fidéliser les

clients, une plus grande fidélité des clients et des workflows rationalisés et plus homogènes,

(…) On trouve un service clientèle plus opportun et plus ciblé, une productivité accrue des

employés, des cycles de vente réduits, une meilleure visibilité des performances

commerciales, une prévision plus précise des ventes, un meilleur taux de réussite des ventes

croisées et additionnelles, des décisions marketing mieux informées, un fonctionnement plus

efficace des centres d'appels et une baisse des problèmes liés aux clients ».

9 PANALPINA WORLD TRANSPORTS: une société de transport aérien et maritime d’origine Suisse ayant un système CRM depuis 2003


85


Pour conclure cette dernière partie, nous avons pu exposer la solution CRM en

apercevant ses importantes fonctionnalités pour pouvoir montrer comment il résoudra

vraiment les problèmes. Grâce à ces fonctionnalités que nous avons illustrées, on constate que

les différentes tâches auront plus de cohérence et de visibilité mais plus de solidarité donc

opportunité pour le service marketing, vente et client. A ce titre, il est en effet indispensable

de mettre le client au cœur de la stratégie de la compagnie pour accroitre la rentabilité.

Relevant des gains cités, l’investissement de ce CRM apporte des avantages et des bénéfices

importants pour la compagnie. La solution est donc plus que nécessaire pour Air Madagascar.

Et après les différentes analyses effectuées dans cette étude, il ne reste alors que constituer

l’équipe pour implanter le système en sensibilisant et formant les personnels ; élaborer les

cahiers des charges et acquérir le logiciel donc mettre en place définitivement le système.


86

CONCLUSIONCONCLUSIONCONCLUSIONCONCLUSION

Air Madagascar, depuis son existence jusqu’à présent, cherchait toujours les moyens

pour évoluer dans tous les environnements dans lesquels elle baigne. Mais actuellement, on

sait que ces environnements deviennent de plus en plus évolués et on a toujours martelé que

nous sommes entrés dans un monde hyper- concurrentiel marquant la fin des marchés captifs

sans compter les instabilités politiques, économiques, et social national qu’international. Cette

fois ci, ce n’est plus un jeu et nous avons soutenu ce cas dans cette étude sur la valeur du

client dont la gestion de relation avec. Cette optique est centrée alors sur les façons de

traitement du client en répondant à ses réels besoins, écoutant ses demandes, mettant un

accueil satisfaisant, valorisant son portefeuille,… Plus précisément, il met le client au cœur de

la préoccupation de l’entreprise pour le satisfaire et le fidéliser. De ce point de vue, sans

hésitation, on a avancé le CRM (ou Customer Relationship Management) perçu comme un

nouvel outil indispensable à l'établissement d'une véritable relation personnalisée avec ces

clients pour améliorer la rentabilité de la compagnie. De cette étude, l’analyse s’est consacrée

sur les problèmes relatifs à cette gestion de relation client de la compagnie afin d’intégrer le

système dans la direction clé, en d’autres termes mettre en évidence la nécessité de la mise en

place du système.

En effet, nous avons marqué lors de cette étude les grands problèmes de la compagnie en la

matière. Etant donné que Air Madagascar compte aujourd’hui plus de 700 000 clients

ayant des caractéristiques distinctes soient potentiels, soient adhérents ou particuliers mais

surtout dans le monde entier. Ainsi les contacts avec ces clients se font de façons très

différentes, que ce soit en face à face, par internet ou par téléphone dans plusieurs agences.

Or, les services qui chargent ces fonctions sont encore loin d’être professionnels. Ils sont

limités dans ces actions fautes des moyens. Cela est centré souvent sur la faiblesse en outils

pour connaître les réels besoins de ces clients et gérer de façon intégrée ces approches client.

Techniquement, en matière de gestion de relation client, cela repose autours des informations

clients non exploités, non fiables et non à jour, et à l’impossibilité de la collaboration entre

ces contacts à tout moment qui ne permettent pas au service marketing de bien adapter leur

campagne, au service vente d’optimiser son cycle de vente ni au service client de répondre

rapidement les réclamations.

Conséquences de tout cela, du coté client, beaucoup d’entre eux ne savent pas les différentes

offres de la compagnie que ce soient produits ou service ou autres informations relatives au

vol ou tarif. Beaucoup de clients sont insatisfaits lors de la réservation ou demande

d’informations (soit à l’agence ou par le call center ou par internet) du au mauvais accueil

comme le processus de traitement de besoins très lent (vente ou demande d’informations ou

réclamations), connaissance imparfaite du client, traitement non personnalisé, accueil mal


87

organisé. Cela se répercute sur l’image de la compagnie donc perte de client ou nouveau

prospect moins nombreux.

Du coté Air Madagascar, la situation actuelle alourdit souvent les tâches administratives ce

qui ne permet pas de se focaliser sur les opportunités de vente ; sur le traitement des besoins

ni sur les campagnes moins coûteuses. Donc beaucoup d’efforts sont dispensés ce qui ne

favorise pas la motivation du personnel. On constate aussi une organisation moins

collaborative ce qui ne permet pas de concentrer ensemble à tout moment les efforts sur un

même objectif, une même vision et même débat quels que soient la distance, le bureau ou le

service. Et en tant que leader de la gestion de la relation client à la demande, nous

connaissons l'importance des ventes et du marketing intégré. En effet, tous les facteurs clés de

profit de la compagnie sont ici frappés par ces problèmes de communication commerciale,

force de vente et fidélisation ce qui ne permet d’optimiser les coûts ni d’accroitre la

rentabilité.

Heureusement, le CRM ou Customer Relationship Management s’intéresse à tout cela !

Tout au long de cette étude, nous avons perçu ce nouveau système pour la compagnie comme

un nouvel outil indispensable pour remédier à tous ces maux et de promettre à la fois une

croissance du chiffre d’affaire et une baisse de coûts.

Dans ce contexte, trois axes ont été proposés dans lesquels les services qui assument tous ces

fonctions en cause. Celui du marketing, avec le système, peut facilement programmer,

affecter, suivre, et analyser ces activités marketing et visualiser d’un seul coup d’œil toutes les

campagnes dans le moindre détail. Les équipes marketing peuvent cibler alors le bon client au

bon moment, optimiser la recherche d’informations et valoriser au mieux leurs ressources. De

plus, elles peuvent justifier leurs dépenses marketing à l'aide de calculs du budget réels et

analyser l'impact de leurs campagnes marketing, déterminer quelles activités génèrent le plus

de chiffre d'affaires, et également mesurer et justifier les dépenses marketing.

Mais aussi l’un des succès repose sur une organisation efficace des ventes. Pour cela, le

nouveau système aide les équipes de vente à structurer leur activité et les soulage des

contraintes administratives et des tâches fastidieuses qui nuisent à leur efficacité. Donc, ils

peuvent se concentrer sur ce qu’ils font le mieux : la vente, car ils peuvent accéder

rapidement à l’ensemble des données (portefeuille d’affaire, clients, prospects, agendas,

contacts, listes des appels) dont les forces de ventes ont besoin au quotidien. Ces informations

sont rassemblées et intégrées dans des tableaux de bord qui permettent d’avoir une vision

précise et en temps réel de la performance et de l’efficacité de la force commerciale.


88

En effet, Il permet alors à la compagnie de dynamiser la vente donc garantit les performances

de l'équipe des ventes et la hausse du chiffre d'affaires.

L'efficacité d'un service client enfin a des répercussions multiples, que ce soient sur les

clients, les agents, les responsables ou les résultats financiers de l'entreprise. Avec le système

CRM (ou Customer Relationship Management), les responsables des incidents ou de litiges

simplifient leurs travails et les rendent plus efficaces car l’outil est disponible pour

rationaliser les processus de service complexes, automatiser le workflow et augmenter la

qualité, la rapidité et la cohérence du service.

En d’autre terme, le système permet de viser le pilotage par le haut de l’organisation de

manière à permettre une flexibilité organisationnelle, un renforcement des mécanismes de

contrôle et des indicateurs de performance ; et de repenser à la manière dont les entités

métiers communiquent entre elles.

Pour tirer une vue globale de cette étude, nous avons pu démontrer l’importance de la bonne

gestion en relation client, cas de la compagnie Air Madagascar mais peut toucher aussi

plusieurs autres entreprises. Dans cette optique, nous avons mis en évidence la nécessité de

mettre en place un système CRM (ou Customer Relationship Management) qui vise à établir

une véritable relation personnalisée avec chacun des clients, quel que soit le canal de

communication utilisé.

Ce nouveau marketing consiste alors à ne plus considérer le consommateur comme un

élément passif. Il vise à adopter une approche interactive entre Air Madagascar et ses clients.

Grâce à cette nouvelle méthode, la compagnie peut tisser des liens plus durables avec ses

clients. Elle peut les cibler, les fidéliser ou personnaliser son offre avec sa politique de

relation continue. Elle montre ainsi que la marque s'intéresse à la personne dans sa totalité, et

non pas seulement à la rentabilité du consommateur. L'individu est alors au cœur de la

stratégie de la compagnie.

« L'efficacité du marketing one to one tient dans l'adhésion des personnes elles-mêmes, et

dans la constance du dialogue établi entre l'entreprise et son client. En adoptant une stratégie

de CRM, l'entreprise va chercher à connaître les besoins individuels de chaque client, c'est-à-

dire ceux qu'il ne partage pas avec les autres »

Tout cela, grâce au « MARKETING » qui signifie « ETAT D’ESPRIT » mais non pas du

tout ce que l’on croit parfois synonyme tempérament d’un bon vendeur.

Mot Clés : Costumer Relationship management ; One to one ; Système d’information


89

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES :

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dans la recomposition d'une activité, Réseaux 21-120, 2003, p. 208-239.

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KESSOUS E., MALLARD A. et MOUNIER C., « A la découverte du client », Analyse d'un

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WEBOGRAPHIES :

http:/www.journaldunet.com

http:/www.maisondartmetier.com

www.airamadagascar.com

www.airfrance.fr

www.beagleresearch.com

www.marketing-etudiant.fr


90

COURS :

ABDIRASSOUL Mourad, « Politique et Stratégique d’Entreprise », 4ème Année Gestion-tronc

commun, Université d’Antananarivo, 2008.

ANDRIANTSEHENO Daniel, « Marketing Stratégique », 4ème Année Gestion-option

Marketing, Université d’Antananarivo, 2008.

ANDRIANTSEHENO Daniel, « Marketing Relationnel et Commerce Internationale », 4ème

Année Gestion-option Marketing, Université d’Antananarivo, 2008.

LOYENS Mbola, « Marketing », 3ème Année Gestion, Université d’Antananarivo, 2007.

LOYENS Mbola, « Marketing », 1ème Année Gestion, Université d’Antananarivo, 2004.

RAJAONARISOA Yves, « Marketing », 2ème Année Gestion, Université d’Antananarivo,

2006.

RAJAOSON Gédéon, « Economie de transport », 4ème Année Gestion-option Marketing,

Université d’Antananarivo, 2008.

RAVALISON Rija, « Pratique du Marketing », 4ème Année Gestion-option Marketing,

Université d’Antananarivo, 2008.


91

ANNEXESANNEXESANNEXESANNEXES


92

ANNEXES IANNEXES IANNEXES IANNEXES I

ORAGANIGRAMME GENERALE d’Air Madagascar

Source : Département Marketing Air Madagascar

Direction des opérations aux sols

DIRECTEUR GENERAL

Département Affaires Juridique

Département communication

Département Audit Interne

Département de sécurité

Département qualité

Secrétariat Direction

DG Adjoint

Département information technologie

Spécial advisor

Département formation opérationnelle

Direction industrielle

Direction des opérations aériennes

Département fret

Département achat Département de la RH

Direction financière

Direction commerciale


93

Organigramme de la Direction Commerciale Air Madagascar : Source : Département Marketing Air Madagascar


94

Organigramme détaillée du Département Marketing :

Source : Département Marketing Air Madagascar


95

Evolution des passagers de la compagnie MD

ANNEES NOMBRES DE PASSAGERS

ECART

2003 468411 -

2004 512357 +76.04%

2005 589892 +9.63%

2006 577003 -7.84%

2007 617530 +22.93%

2008 (projection) +700 000

Source : investigation personnelle novembre 2008

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

1 2 3 4 5

NO

MB

RE

S D

ES

PA

SS

AG

ER

S

ANNEES

NOMBRES

ANNEE


96

ANALYSE DE L’ENQUETE AUPRES DE LA DIASPORA MALGACHE DE FRANCE Avril 2009 Face à la conjoncture politico-économique actuelle, le transport aérien malgache est fortement perturbé. La ligne Antananarivo étant le pilier du réseau international d’Air Madagascar, la compagnie se doit la consolider. Le taux de remplissage actuel est de 60% pour 2 vols par semaine sur la liaison Paris –Antananarivo (contre plus de 70% en 2008 pour 3-4 vols/semaine). Air Madagascar décide donc s’orienter vers une très importante clientèle potentielle qui de plus s’avère naturelle : la diaspora malgache en France. En effet, cette période nous offre une opportunité plus grande de se rapprocher de la diaspora. Pour mieux connaitre les attentes de ce client potentiel, Air Madagascar était présent au RNS 2009 de Nantes (événement sportif rassemblant 5 000 membres de la diaspora malgache de France) et a effectué une enquête auprès d’un échantillon de 213 personnes. La population est certes réduites mais d’importantes pistes peuvent être dégages pour élaborer un nouveau produit adapté. Les objectifs de cette enquête est de déterminer le comportement et habitudes des voyages de la diaspora malgache pour ensuite créer un produit adapté à leur besoins mais aussi obtenir leurs opinion propres sur les produits et services existants d’Air Madagascar. Cette étape et la genèse d’une variable campagne de séduction auprès de cette clientèle potentielle. Interprétation du questionnaire :

Non réponse

Modalité Citée en n°1

Modalité Citée en n°2

Modalité la moins citée

Motif de voyage 0 Visite familiale : 141 Tourisme : 77 Autres : 5

Voyage 0 En groupe : 161 Seul : 52

Voyage en groupe 52 Moins de 5 personne : 136 Entre 5 et 10 pers : 23 10pers et plus : 2

Nombre déplacement aérien 8 1fois/an : 134 2fois/an : 48 Plus de 2fois an : 23

Durée séjour 0 Moins de 1mois :108 Entre1 et 2mois : 95 Plus de 2mois : 10

Période de déplacement 5 Grande vacances:125 Autres : 55 Pâque : 15

Importance achat billet 3 Le tarif : 150 La franchise bagages : 38 Autres : 6

Prise de connaissance produits MD

43 Sur le site web : 68 Bouche à l’oreille : 52 Panneaux et affiches : 7

Evaluation NAMAKO 37 Pas d’opinion : 67 Très intéressant : 64 Pas intéressant : 1

Satisfaction CORPORATE 172 Satisfait : 29 Peu satisfaisant : 6

Type de contact 8 Oui je souhaite recevoir les offres et … : 111

Non je ne souhaite pas recevoir … : 54 Oui je souhaite recevoir les offres : 40

Sexe 1 Masculin : 115 Féminin : 97

Age 10 De 45 à 50 ans : 66 Pus de 50ans : 50 Moins de 20 ans : 6

PCS INSEE 28 Employé : 68 Cadre, prof, intellectuel, Sup : 34 Agriculteur : 0

Non- réponses

Nombre de mots

Nombre moyen de

mots

Nombre de mots

différents

Nombre de mots uniques

Fréquences maximum

Mot le plus fréquent

Motif de voyage_AUTRE

208 11 2.20 9 8 2 Danse

Période de déplacement_AUTRE

172 113 2.76 30 16 7 Vacance

Importance achat billet_AUTRE

209 8 2.00 4 2 2 Bord

Produits et services connus

133 264 3.30 75 40 37 Namako

Prise de connaissance produits_AUTRE

197 21 1.31 4 2 15 RNS

Produits et services appréciés

154 207 3.51 67 38 15 Accueil

Remarques et suggestions sur

produits

149 384 6.00 122 77 17 Tarif


97

ANNEXES II ANNEXES II ANNEXES II ANNEXES II

ETUDES EN GESTION DE RELATION CLIENT : Des études ont montrées que la versatilité du consommateur avait augmentée avec la pléthore de l’offre :

- Améliorer la rétention de 5% peut doubler le profit

- Le coût d'acquisition d'un nouveau client est cinq fois plus élevé que la conservation

d'un client déjà existant.

- La probabilité de vendre à un nouveau client est de 15% et un client existant 50%

- Vendre à un nouveau client coute six fois plus cher qu’à un client existant

- 1 EUR dépensé en publicité rapporte 5 EUR. Investi en service client, il rapporte 60

EUR

- 57% du temps d’un commercial n’est pas consacré à la vente mais à des taches

administratives

- 50% du portefeuille client disparaitre au bout des cinq ans.

- 68% des clients quittent leurs fournisseurs sans raison particulière, uniquement par

manque de communication selon Sage IDC.

- 9 clients sur 10 sont prêts à changer de fournisseur si une offre plus intéressante leur

est proposée (Accenture)

- Seulement 4% des clients insatisfaits réclament, 96% quittent une entreprise sans se

plaindre

- Permettre un lient déçu à se plaindre contribue à accroitre les chances de le voir

acheter à nouveau

- Fidéliser un client coûtait cinq fois moins cher que d'en prospecter des nouveaux.

- La probabilité pour qu’un client reste fidele à son fournisseur varie de 70% à 45%

selon qu’il est satisfait ou relativement satisfait.

- L’insatisfaction conduit 80% des clients insatisfaits à migrer vers les concurrents.


Marché & usages du CRM dans le monde

Evolution des revenus issus des ventes de logiciels de CRM dans le monde entre 1997 et 2003 Gartner Dataquest)

Stagnation prévue en 2003 pour le Gartner, 2000 restants l'année phare du CRM.

Evolution du marché des services et logiciels de CRM dans le monde entre 2001 et 2006 Advisory Group)

Evolution du marché des services et logiciels de CRM dans le monde entre 2001 et 2006 (chiffres en

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Comment les CIO américains mesurent le retour sur i nvestissement des projets CRM CIO E-U, sondage sur un échantillon de 224 personnes)

Comment les CIO américains

Réduction des cycles de reporting

Réduction des coûts Amélioration de la relation client

Réduction du cycle des ventes

Amélioration de la productivité

Augmentation des valeurs des ventes

Technologies de repérageGroup, base de 600 entreprises de plus de 100 employés)

Outil

PLACE D’UN SYSTEME CRM

Marché & usages du CRM dans le monde

Evolution des revenus issus des ventes de logiciels de CRM dans le monde entre 1997 et 2003 (Source

Stagnation prévue en 2003 pour le Gartner, 2000 restants

Evolution du marché des services et logiciels de CRM dans le monde entre 2001 et 2006 (Source ARC

Evolution du marché des services et logiciels de CRM dans le monde entre 2001 et 2006 (chiffres en milliards de dollars)

6,75 6,81

7,30 8,02

9,01 10,43

Comment les CIO américains mesurent le retour sur i nvestissement des projets CRM U, sondage sur un échantillon de 224 personnes)

Comment les CIO américains mesurent le retour sur investissement des projets CRM

Réduction des cycles de reporting

de la relation client Réduction du cycle des ventes Amélioration de la productivité

valeurs des ventes

repérage des clients utilisées sur le Web aux Etats- UnisGroup, base de 600 entreprises de plus de 100 employés)

Fichiers logs 46% Système propriétaire 30% Compteurs de pages 24%

Outil logiciel d'analyse Web 22% Outil ASP d'analyse Web 18%

Autres 3% Aucune 23%

(en milliards de dollars)

4

3

2

1

1997

1998 1999

98

Evolution du marché des services et logiciels de CRM dans le monde entre 2001 et 2006 (chiffres en

Comment les CIO américains mesurent le retour sur i nvestissement des projets CRM (Source

mesurent le retour sur investissement des projets CRM

52% 44% 35% 32% 27% 18%

Unis (source Yankee

(en milliards de dollars)

1999 2000 2001 2002 2003


99

Quelques références et cas d’utilisation des produits Microsoft CRM dans le domaine du transport aérien :

Country Customer Name

Dynamics Product

Segment Industry Vertical WinWire URL MS Product Names

Deal Value

France France TECHNOFAN AX EPG Manufacturing Aircrafts Technical WinWire.docx WinWire AIRBUS

SharePoint, Office SQL SQL ;BI,Sharepoint

France France Airbus Military CRM EPG Manufacturing Aircrafts Military Office 60 000€

France France AIRBUS CRM EPG Manufacturing Public

Aircrafts

No File WineWire Port AUTONOME DU

SQL BI capability of SQL

France France Port Autonome du Havre

CRM EPG administration Transportation HAVRE.docx Server 45KEU

Germany Germany Lufthansa Worldshop

CRM EPG Retail Airline Hendrikw.docx NAV 100 000$

France France VCS NAV EPG Services Travel winwiVSC.docx 50k$

WEA Austral Mondial SB Services Travel WinWireMondial.docx 120 000€

WEA BeLux Thomas Cook CRM Services Travel Thomas Cook.docx LH- WinWireMondial.docx

SQL 80k€

WEA Switzer land

Kuoni Travel Holding LTD

CRM EPG Services Transportation communication

Travel CRM.docx K1200€

APAC Philippines Phils,Inc.(TWASP)

GP Utilities Transportation communication

Airline Transportation Airport,fying

Travelwide.docx Winwire Starptaustika

25000$

CEE Latvia Riga international airport

NAV NM Utilities Transportation communication

Fields services

Lidostida riga.docx 53 k$


100

TABLE DE MATIERESTABLE DE MATIERESTABLE DE MATIERESTABLE DE MATIERES

Remerciements

Liste des acronymes

Liste des tableaux

Liste des graphes

Introduction …..….................................................................................................................7

PARTIE I. PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE ............................. 10

CHAPITRE I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE …... ............................................ 12

SECTION 1. AIR MADAGASCAR : Un Transport Aérien National .................................... 12

1. Historique ………………………………………………… ................................... 13

2. Missions et objectifs ………… ……………………………………….…..……… 15

3. Structure Organisationnelle ...................................................................................... 16

SECTION 2. L’ORGANISME D’AFFECTATION ................................................................ 18

1. Le Département Marketing ........................................................................................ 18

2. Le Service de Développement de Produits ............................................................... 20

CHAPITRE II. INTRODUCTION AU CUSTOMER RELATIONSHIP

MANAGEMENT OU CRM .................................................................... 22

SECTION 1. CONCEPT ...................................................................................................... 22

1. Définition ................................................................................................................... 22

2. Typologies et activités concernées ........................................................................... 23

3. Objectifs et enjeux ..................................................................................................... 24

4. Les atouts ................................................................................................................... 26

SECTION 2. FACTEURS CLES DE SUCCES ..................................................................... 27

1. Planification de la mise en place ……………………………………………….. 27

2. Dimension humaine et changement de culture .......................................................... 29

CONCLUSION PARTIELLE …………………………………………………………...…..32

PARTIE II. ANALYSE CRITIQUE DU MODE D’ORGANISATION D’AIR MADAGASCAR EN MATIERE DE RELATION CLIENT ........ ................................... 33

CHAPITRE I. LES PROBLEMES LIES AUX ACTIVITES MARKETING …... ........ 35

SECTION 1. LA COMMUNICATION COMMERCIALE ................................................... 35

1. Les coûts .................................................................................................................. 35

2. Base de connaissance ................................................................................................. 37

SECTION 2. LE SERVICE DE FIDELISATION .............................................................. 37


101

1. Mode d’organisation ................................................................................................. 37

2. Exploitation des données .......................................................................................... 38

CHAPITRE II. LES PROBLEMES LIES AUX ACTIVITES MARKETING …... ....... 41

SECTION 1. LE WELCOME SERVICE ET LE CALL CENTER ........................................ 42

1. Le Welcome Service ………………………………...…………………….. ..... 42

2. Le Call Center .......................................................................................................... 43

SECTION 2. LES GRANDS COMPTES ET LE SITE WEB .............................................. 48

1. Les Grands comptes ................................................................................................. 48

2. Le site web ........................................................................................................ …...52

CHAPITRE III. LES PROBLEMES RENCONTRES AU SERVICE

A LA CLIENTELE .................................................................................................. 56

SECTION 1. LITIGES DES BAGAGES ............................................................................ 56

1. Traitement des litiges ............................................................................................... 56

2. Support …………………………………………………………............................57

SECTION 2. INCIDENTS COMMERCIAUX .................................................................... 57

1. Traitement des requêtes ........................................................................................... 57

2. Support ....................................................................................................................... 58

CONCLUSION PARTIELLE ……………………………………........................................61

PARTIE III. PROPOSITION DE SOLUTIONS .............................................................. 62

CHAPITRE I. LES AXES D’AMELIORATION …... .................................................... 64

SECTION 1. AUTOMATISATION DU CAMPAGNE MARKETING ................................ 64

1. Mise en œuvre d’ube campagne percutenete ………………………………………..64

2. Développement du programme de fidélisation ......................................................... 65

SECTION 2. AUTOMATISATION DE LA FORCE DE VENTE ...................................... 66

1. Optimisation du processus de ventes ........................................................................ 66

2. Transformation du centre d’appel en centre de profit …………………………...….67

3. Developpement et exploitation du site web ………………………………………….68

SECTION 3. PROFESSIONALISATION DU SERVICE CLIENT ..................................... 68

1. Rationalisation de la procédure de traitement des réclamations

et litiges de bagages ………………………………...…………………….. ...... 68

2. Renforcement des supports ...................................................................................... 69

CHAPITRE II. SOLUTION RETENUE ET RESULTATS ATTENDUS …... ............... 70

SECTION 1. PROJET DE MISE EN PLACE D’UN CRM ADAPTE

À LA COMPAGNIE .................................................................................................... 70


102

1. Les fonctionnalités ………………………………….. ................................... 71

2. Les outils et méthodes ............................................................................................ 77

SECTION 2. RESULTATS ATTENDUS ......................................................................... 78

1. Aspects organisationnels ........................................................................................ 79

2. Aspects ressources humaines ................................................................................... 81

3.Aspects informationnels ………………………….………………………………....81

4. Aspects technologiques ……………………...…………………………….…….....84

5. Aspects financiers …………………………………………………...………..…....83

CONCLUSION PARIELLE…………………………………………………………………85

CONCLUSION……………………………………………………………………………....86

BIBLIOGRAPHIE …………………………………………………………………………...89

ANNEXES …………………………………………………………………………………...91

ANNEXE I ………………………………………………………………………………92

ANNEXE II ……………………………………………………………………………...97

Documents

NECESSITE DE LA NECESSITE DE LA MISE EN MISE EN PLACE …