STRATEGIJE STVARANJA VREDNOSTI NA NIVOU PREDUZEĆA

Đorđe Kaličanin

STVARANJE VREDNOSTI U ODNOSU PREDUZEĆA I NJEGOVIH POSLOVNIH JEDINICA

2

• Pravci rasta: – Rast (intenzivni rast i/ili

diversifikacija) – Stabilizacija – Povlačenje

• Strategija za nivo preduzeća – izbori: – Biznisi – Geografska područja – Opseg lanca vrednosti

• Stvaranje vrednosti na nivou preduzeća: 1. Uvećanje vrednosti na nivou

PJ 2. Dodavanje vrednosti u

aktivnostima eksternog rasta 3. Dodavanje vrednosti u

restrukturiranju

Menadžerski vrh preduzeća dodaje vrednost PJ: • Kreiranje vizije • Omogućavanje

sinergije • Mentorisanje • Obezbeđenje usluga i

resursa štabnih funkcija • Intervenisanje

4

Menadžerski vrh preduzeća uništava vrednost PJ: • Visoki troškovi štabnih funkcija • Smanjenje fleksibilnosti PJ • Nejasna ocena performansi PJ • Postavljanje neodgovarajućih ciljeva • Ne sprečava nerentabilna ulaganja na

nivou PJ • Postavlja nekompetentne menadžere

na nivou PJ • Insistira na saradnji PJ i gde nema

osnova za to • Nema kompetencije/resurse • Pogrešno procenjuje M&A i alijanse • Pogrešno dezinvestira iz PJ

Tri roditeljska pristupa:

1. Portfolio menadžer 2. Menadžer sinergije 3. Menadžer razvoja poslovne jedinice

Portfolio menadžer

• Agent akcionara • Identifikuje mete, pripaja, dezinvestira • Niski troškovi štabnih funkcija • Veća autonomija PJ

Menadžer sinergije • U poslovnom portfoliju su PJ između kojih postoji sinergija • Izvori (oblici) poslovne sinergije:

– Širenje know-how – Zajedničko korišćenje materijalne aktive – Jačanje pregovaračke snage – Koordinisane strategije PJ – Uštede u troškovima zaliha, razvoja proizvoda

• Izvori (oblici) finansijske sinergije: – Niži troškovi internog finansiranja (niža cena kapitala) – Raspoloživa novčana sredstva za realokaciju iz jednih PJ u druge PJ – Poreske uštede

Predrasude u vezi sa sinergijom: • Visoka verovatnoća

sinergije • Neophodna

intervencija vrha • Posedovanje veština

za sinergiju • Isključivo pozitivni

efekti saradnje PJ

8

Menadžerski vrh pomaže razvoj sinergije: • Predočavanje izvora

sinergije menadžerima PJ • Procena vrednosti sinergije • Motivisanje na sinergiju • Veštine i resursi za razvoj

sinergije

Menadžer razvoja poslovne jedinice

• Sopstvenim kompetencijama dodaje vrednost PJ • Izazovi:

– Kakve su sposobnosti menadžerskog vrha preduzeća? – Šta sa PJ sa iznadprosečnim performansama?

Ko je najbolji vlasnik nekog posla? • Ako postoji bolji vlasnik, PJ treba da bude prodata (dezinvestiranje) • Dezinvestiranje nije znak slabosti, već kontinuelna aktivnost

kombinovana sa akvizicijama: dinamički portfolio menadžment • Životni ciklus najboljeg vlasnika:

– Osnivači posla – Fondovi smelog kapitala – Širi krug akcionara + nezavisni odbor direktora (nakon IPO) – Divizija unutar velikog preduzeća – Fond privatnog kapitala kao vlasnik divizije – Veliko preduzeće koje obuhvata PJ sa snažnim brendovima u granama

sa sporom stopom rasta

PORTFOLIO MATRICE

1. Rast/učešće i Atraktivnost grane/snaga posla 2. Matrica roditeljstva 3. Matrica profitabilnosti grane/konkurentska

pozicija posla 4. Matrica rast/prinos

12

PORTFOLIO MATRICA: RAST/UČEŠĆE (The growth-share matrix, BCG)

NA SLICI ORIGINALNA MATRICA

PORTFOLIO MATRICA: RAST/UČEŠĆE (The growth-share matrix, BCG)

PORTFOLIO MATRICA: RAST/UČEŠĆE (The growth-share matrix, BCG) NA SLICI MODIFIKOVANA MATRICA

15

PORTFOLIO MATRICA: RAST/UČEŠĆE (The growth-share matrix, BCG) idealno kretanje proizvoda i gotovine

PORTFOLIO MATRICA: RAST/UČEŠĆE Preporučene strategije

PORTFOLIO MATRICA: RAST/UČEŠĆE (BCG) – Šta se promenilo od 1982. do 2012?

BCG: današnji fokus treba da bude

• Ubrzati proces prolaska biznisa kroz ž.c.grane • Uravnotežiti istraživanje i eksploataciju

(inovacije, brzo testiranje, efikasna eksploatacija, brzo dezinvestiranje)

• Rigorozno birati (metodi i tehnike analize) • Meriti i upravljati ekonomičnošću

eksperimentisanja (troškovi pod kontrolom i dr.)

Portfolio matrica atraktivnost grane/snaga posla (The industry attractiveness-business strength matrix ili GE-McKinsey)

• Atraktivnost grane određuje se preko sledećih faktora: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, cikličnost, konkurentska struktura, barijere ulaska, profitabilnost grane, stanje tehnologije, inflacija, regulacija, raspoloživost radne snage, socijalna, ekološka, politička i pravna pitanja

• Snaga posla određuje se sledećim faktorima (kritični faktori uspeha): tržišno učešće, prodajna operativa, marketing, servis potrošača, istraživanje i razvoj, proizvodnja, distribucija, finansijski resursi, imidž, širina proizvodne linije, odnos kvalitet/pouzdanost, menadžerske kompetencije

Portfolio matrica roditeljstva (The heartland matrix – Ashridge portfolio matrix)

Matrica fer vrednosti

Portfolio matrica roditeljstva (The heartland matrix – Ashridge portfolio matrix)

Matrica roditeljstva

STIL KONTROLE • Pitanje samostalnosti PJ

u donošenju strategijskih odluka

• Stil finansijske kontrole najbolji prema: maržama, ROE i ROIC

• Stil strategijske kontrole najbolji prema: poboljšanju ROE i ROIC

• Nalazi favorizuju M&A

Portfolio matrica profitabilnost grane/konkurentska pozicija posla (Market economics/competitive position matrix) • Svaki predlog nove strategije se testira prema kriterijumu da li će nova

strategija doprineti većem dugoročnom rastu ekonomskog dobitka u odnosu na postojeću strategiju

EP = BE x (ROE – COE) gde je: EP – ekonomski dobitak BE – knjig. vrednost sopstvenog kapitala ROE – stopa prinosa na sopstveni kapital COE – cena sopstvenog kapitala

EV = EP/(COE – g) + BE gde je: EV – vrednost sopstvenog kapitala g – stopa rasta dobitka

Poređenje ostvarenog ekonomskog dobitka i vrednosti sopstvenog kapitala po PJ

Portfolio matrica profitabilnost grane/ konkurentska pozicija posla

Dva su ključna strategijska pokretača:

• profitabilnost grane (market economics): grana čija je prosečna stopa prinosa iznad prosečne cene kapitala na nivou privrede ima prednost grane

• konkurentska pozicija posla (competitive position): konkurentska prednost ili konkurentski hendikep iskazano ekonomskim performansama. Preduzeća koja imaju iznad prosečan raspon performansi imaju konkurentsku prednost, a preduzeća čiji je raspon performansi ispod proseka u grani imaju konkurentski hendikep.

• Vrednost za akcionare zavisi od: 1. Izbora grane (taj izbor opredeljuje 50-75% ekonomskog

dobitka preduzeća) 2. Izbora načina konkurentskog pozicioniranja (25-50%)

• Zaključak: prvo birati granu, a onda način konkurisanja

• Razmotriti još i: – Koliki ED ostvaruje svaki konkurent i cela grana? – Šta su trenutni pokretači ED? – Šta će uticati na pokretače ED u budućnosti? – Koja će stopa rasta ED biti u budućnosti i za koliko godina?

Izbor Zlatne strategije (gold strategy threshold) • Uslovi za izbor strategije koja maksimira vrednost za

vlasnike: 1. Prag finansijskih performansi (ostvariti ED) 2. Prag strategijskih performansi (ED naše PJ raste brže od

proseka grane) 3. Zlatni prag (izbor strategijske alternative koja daje najveći

doprinos rastu vrednosti sopstvenog kapitala)

• Na nivou celog preduzeća opšti je cilj maksimalni konsolidovani ED i rast prihoda svih PJ koje su izabrale svoje zlatne strategije

Portfolio matrica rast/prinos (Growth/return matrix)

STVARANJE VREDNOSTI PUTEM DIVERSIFIKACIJE • Obuhvatanje proizvoda i usluga koji se razlikuju od postojećih proizvoda i

usluga u proizvodnom programu • Različiti ciljevi diversifikacije kroz istoriju:

– 1950-te i 1960-te: nastanak konglomerata – 1970-te: finansijska sinergija (upravljanje novčanim tokovima u poslovnom

portfoliju) – 1980-te: restrukturiranje/dekonglomerizacija – 1990-te: diversifikacija zasnovana na ključnoj kompetentnosti – 2000-te: stvaranje vrednosti za akcionare

• Motivi: 1. Rast 2. Smanjenje rizika 3. Stvaranje vrednosti za akcionare

STVARANJE VREDNOSTI PUTEM DIVERSIFIKACIJE • Tri testa ulaska u novi posao:

1. Test atraktivnosti grane 2. Test troškova ulaska 3. Test opšteg poboljšanja

• Tipovi diversifikacije: – Povezana: horizontalna i vertikalna – Nepovezana (konglomeratska)

• Danas su često zastupljeni kombinovani tipovi • Divizije međusobno nepovezane, a PJ u njima povezane

Pokretači stvaranja vrednosti u diversifikaciji:

• Ekonomija širine • Prenošenje

kompetencija sa vrha • Superiorni interni

procesi • Uvećanje tržišne snage

33

Pokretači uništavanja vrednosti u diversifikaciji:

• Rizik – ulazak u nepoznato • Disperzija rizika (umesto da

akcionari to čine) • Menadžerske ambicije

Vertikalna integracija – pokretači stvaranja vrednosti:

• Smanjenje troškova inputa • Rast prihoda od prodaje

(obim i cene)

34

Vertikalna integracija – pokretači uništavanja vrednosti:

• Rast troškova inputa • Urušavanje kvaliteta • Povećanje rizika (sve zavisi od

finalnih proizvoda)

• Kako iskoristiti prednosti i izbeći slabosti vertikalne integracije? • Kvazi-vertikalna integracija • Seljenje aktivnosti (outsourcing)