Muriendo inadvertidamente

Muriendo INADVERTIDAMENTE

Un empresario dueño de una importante distribuidora de equipos para la industria me solicitó un curso de ventas. “Mis vendedores no saben cerrar las ventas, no dan seguimiento a los clientes, son unos ineptos.” - me dijo. Le pedí que antes de impartir la sesión me permitiera obtener una visión de la empresa desde mi perspectiva como externo y accedió. Obtuve información, hable con varias personas -incluyendo algunos clientes-, hice un perfil de talentos y fortale-zas de cada una de las personas del área de ventas y de los puestos clave, apliqué una metodología para descubrir la per-cepción de todos los empleados respecto de la actuación de todos los gerentes y revisé varios documentos con métricas diversas. Preparé un informe y lo presenté. La situación era grave. Expliqué que todo partía de dos hechos: la mayoría de los colaboradores no eran de aquellos que ‘ponen el alma’ en el negocio y la actuación de los gerentes era considerada como ‘pésima’. Demostré además que buena parte de las decisiones habían sido erróneas y que sus consecuencias se habían multiplicado con el tiempo hasta llegar al siguiente panorama:

» Las ventas siguen bajando. » La competencia sigue llevándose a los clientes, algunos de ellos muy importantes. » Cada vez son más los clientes que se quejan del servicio. » El flujo de efectivo es insuficiente. Será difícil sostener la guerra de precios por mucho tiempo. » El clima de la organización es conflictivo. Los gerentes gritan para imponer. » Muy pocas personas están verdaderamente comprometidas con su trabajo. » Persiste la alta rotación del personal. » Se trabaja bajo mucha presión pero con poca efectividad. Prevalece el desorden. » Las reuniones de trabajo de los ejecutivos se enfocan en resolver problemas que se presentan una y otra vez. » Son prácticamente nulos los resultados de la capacitación impartida y de los programas de mejora que se han tratado

de instalar. Informé que un curso de ventas no me parecía la solución correcta, como tampoco lo sería el de liderazgo -que sugirió el empresario luego de conocer las calificaciones que los empleados habían otorgado a sus jefes-. Insistí en que la empresa debía enfocarse primero en ubicar a los colaboradores en los puestos más alineados con sus fortalezas y que para ello sería necesario desprenderse de algunas personas que habían venido destruyendo a la compañía por varios años. Una vez así, hacer énfasis en el ejercicio del liderazgo correcto y en el diseño de procesos formales pero no complicados. Todo ello orientado a la creación constante de clientes que recomendaran a la empresa positivamente y en forma continua. El empresario insistió en su plan. Me negué a impartir los cursos. Contrató a otro consultor que dictó el curso de ventas y el de liderazgo, las calificaciones que obtuvo por su actuación fueron aceptables, así que concluyó que el objetivo se había cumplido. La situación continuó agravándose. Se hizo un nuevo intento, esta vez bajo la guía de una institución de renom-bre que dijo que una reingeniería de procesos era la solución; estableció -a medias- varias métricas y entregó -para justifi-car su trabajo-, una gorda carpeta llena de complicados diagramas de flujo cuyos pasos nadie ejecutó. La empresa cerró sus puertas ocho meses después. Veinte años atrás había llegado a ser el orgullo de la marca que representaba.

La métricas que faltan son las más importantes de todas.

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A muchos líderes de negocio les resulta complicado percibir que la organización está muriendo; más aún, les es difícil acep-tarlo. La principal razón es que no cuentan con métricas que señalen las consecuencias para el futuro que se crean con lo que se hace ’hoy’. No me refiero a los resultados de ventas, rentabilidad o de productividad, mucho menos a la compara-ción de esos datos con los del pasado porque la mente, con el humano afán de entenderlo todo, los encuentra razonables luego de que ocurrieron. Tendemos a sobreestimar el valor de las explicaciones y a infravalorar el peso de los problemas que se presentan por nuestras malas decisiones y los efectos no deseados que crean para el mañana. Nuestra obsesión por modelizar la realidad percibida nos deja poca capacidad para tomar en consideración lo que podría cambiar el futuro. Irónicamente, las métricas que faltan son las más importantes de todas, las que muestran datos confiables relacionados con las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es el porcentaje de clientes que nos recomiendan positiva y negativamente?, ¿Por qué?, ¿Cuál es la tendencia de esas recomendaciones?

2. De cara a enfrentar el reto de crear clientes que nos recomiendan positivamente, ¿Estamos en decadencia?,

y si es así, ¿Cuál es nuestro nivel de decadencia? Espero que le resulte interesante este artículo, pero más allá que eso, le invito a que, antes de que sea demasiado tarde, considere seriamente instalar en su organización las prácticas que las evidencias serias y profesionales señalan como las correctas, aquellas que caracterizan a las empresas excepcionales, las que tienen las agallas para romper las reglas de la ‘Sabiduría Convencional’. Jesús González. Mayo del 2014.

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Después de haber investigado a 1,435 empresas, en su libro ’Cómo caen los poderosos (Y por qué algunas compañías nunca se rinden)’, Jim Collins señala:

“He llegado a ver la decadencia institucional como una enfermedad caracterizada por estadios: más difícil de detectar pero más fácil de curar en los inicios, más fácil de detectar pero más difícil de curar en las etapas más avanzadas. Una organiza-ción puede parecer solida por fuera pero estar ya enferma por dentro, parada peligrosamente y sin saberlo al borde de un precipicio. Cualquier empresa es vulnerable por extraordinaria que sea, no importa cuanto haya logrado, cuan lejos haya llegado, cuanto poder haya acumulado. No hay ninguna ley de la naturaleza que garantice que los más poderosos puedan permanecer en la cima inexorablemente. Todas las compañías pueden caer y la mayoría lo hacen con el tiempo, ese es un hecho que no podemos negar.” Las cinco etapas de la decadencia: 1. LA ARROGANCIA NACIDA DEL ÉXITO. Se comienza a creer que el éxito se perpetuará casi sin importar lo que decida,

haga o deje de hacer la empresa. Distraídos por las amenazas externas o por la seducción de nuevas aventuras u opor-tunidades, los altos directivos descuidan su volante principal y no le imprimen nuevo impulso con la misma intensidad creativa que en un principio. Pierden su inclinación por aprender -característica que distingue a las personas extraordina-rias que a pesar del éxito se mantienen en la misma curva de aprendizaje que al comienzo de sus carreras-. En lugar de reconocer que la suerte y los acontecimientos fortuitos pudieran haber ayudado, se comienza a suponer que el éxito es únicamente el resultado de las cualidades superiores de la organización y de sus altos directivos.

2. LA BUSQUEDA INDISCIPLINADA DE MÁS. El éxito crea presión para buscar mayor crecimiento, con lo cual se genera

un circulo vicioso de expectativas. Eso pone a prueba la resistencia de la gente, de la cultura y de los sistemas hasta un punto de ruptura en el que se percibe incapacidad para mantener constantemente la excelencia táctica. La empresa se carcome por los bordes. Cada vez es menor el número de personas talentosas en puestos clave; se pierden esas perso-nas porque la organización crece mas allá de su capacidad para conseguir a los colaboradores que necesita para ejecu-tar ese mayor crecimiento con excelencia. Un sistema de reglas burocráticas debilita la ética de la libertad y la responsa-bilidad que distingue a una cultura de disciplina; las personas piensan cada vez mas en términos de “trabajo” y no de responsabilidad. La compañía presenta dificultades de transición en la cúpula, ya sea por una mala planeación de la su-cesión, por no formar lideres sobresalientes en su interior, o por desaciertos a la hora de elegir a los sucesores. Las per-sonas que ostentan el poder se asignan más a si mismas o a sus seguidores, mayor remuneración, más privilegios, más fama, mayor participación del botín del éxito en un intento por capitalizar tanto como sea posible a corto plazo en vez de invertir en construir para decenios de grandeza en el futuro.

3. LA NEGACION DEL RIESGO Y DEL PELIGRO. Los colaboradores protegen a la cúpula del poder de las verdades des-

agradables por temor al castigo o a ser criticados por decir la dura realidad. Si la gente habla abiertamente de los hechos desagradables “se ve mal.” Se hacen afirmaciones sin aportar datos, evidencias, ni argumentos sólidos. Los líderes de los equipos preguntan poco y afirma mucho, permiten razonamientos mediocres e infundados. Los miembros de los equi-pos se pliegan ante las decisiones pero no se unen para lograr su ejecución exitosa. Argumentan para parecer inteligen-tes o para proteger sus propios intereses en lugar de hacerlo para encontrar las mejores respuestas en bien de la causa común. Hay tendencia a descontar o justificar los datos negativos en lugar de suponer que algo anda mal. Se resaltan y amplifican los elogios externos y la publicidad. Se establecen metas audaces o apuestas en grande sin una base de ex-periencia acumulada o, lo que es peor, que van contra la evidencia. Ante datos ambiguos y decisiones que podrían tener un lado negativo catastrófico o potencialmente grave, las cosas se ven a través de un lente positivo que conlleva al riesgo de perforar un agujero por debajo de la línea de flotación. En lugar de aceptar la responsabilidad por los tropiezos y los fracasos, los directivos culpan a otros o a los factores externos. La empresa entra en un proceso crónico de reorganiza-ción. Quienes detentan el poder se tornan mas dominantes y distantes, desconectados del día a día de la empresa. Los símbolos y los privilegios de la condición de ejecutivo agrandan las distancias.

Cómo caen los poderosos. -

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4. LA BUSQUEDA ANSIOSA DE LA SALVACIÓN. Se cifran las esperanzas en estrategias no comprobadas, saltos intermi-nables hacia nuevas tecnologías, nuevos mercados o nuevos negocios, por lo general con mucho bombo y platillos. Se formulan cambios estratégicos con base en evidencia empírica o en datos muy extensos. Se busca una estrategia de gran envergadura que “cambiará el juego” sin demostrar que la compañía puede hacerlo de un solo golpe. Se toman me-didas apresuradas y desesperadas como reacción a amenazas que pueden representar un peligro mayor para la com-pañía al agotar su liquidez y erosionar todavía más su fuerza financiera. La empresa se embarca en un programa de cambio radical, una revolución que pone en peligro o abandona las fortalezas medulares. Se destruye el impulso con reestructuraciones crónicas y/o con una serie de decisiones incoherentes de gran impacto. Se busca a un líder salvador, comúnmente alguien de fuera de la organización. Hay tendencia a tomar medidas dramáticas de gran envergadura para cambiarle la cara al juego saltando de programa en programa, de meta en meta, de estrategia en estrategia en un patrón de inconsistencia crónica. Los líderes entran en un modo de excitación y gastan energía en tratar de alinear y motivar a la gente con una serie de palabras y lemas altisonantes. Los líderes magnifican su visión del futuro con promesas exagera-das. Los valores medulares se han erosionado hasta la irrelevancia; la organización se ha convertido en otro lugar más para trabajar, un sitio donde cobrar un sueldo. La gente pierde la fe en su capacidad para triunfar y prevalecer; se llena de desconfianza y solamente ve un montón de retórica en la visión y en los valores. Cada iniciativa fallida drena los recur-sos, se deteriora el flujo de efectivo y la liquidez financiera, la organización pasa por una multiplicidad de reestructuracio-nes, se reducen las alternativas y las decisiones son cada vez más producto de las circunstancias.

5. LA CAPITULACION ANTE LA IRRELEVANCIA O LA MUERTE. Las organizaciones entran en una caída en picada cada

vez más fuera de control, se suceden los ciclos de lucha desesperada seguida de desilusión hasta que se agotan los recursos. Falta el efectivo. La esperanza se desvanece. Se reducen las alternativas. Quienes detentan el poder, o se convencen de que la capitulación ofrece una mejor salida que continuar en la lucha, o no se dan por vencidos pero se quedan sin alternativas y la organización termina por morir o caer en la total irrelevancia comparada con su anterior gran-deza.

Las grandes compañías pueden tambalearse gravemente y después recuperarse. La investigación demuestra que aun-que no es posible recuperarse de la quinta etapa, sí es posible caer a la oscuridad del abismo de la cuarta y volver a salir.

Cómo caen los poderosos.

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Desde 1932, George Gallup empezó a hacer la siempre difícil pregunta: ¿Y cómo lo sabe? Durante siete décadas, los cientí-ficos de la organización Gallup han estudiado los factores determinantes del comportamiento humano. Como resultado de este esfuerzo a largo plazo, esta institución estudia de forma constante a millones de empleados y con-sumidores cada año. Por ejemplo: entre 1997 y 2001, sólo en Estados Unidos, entrevistó a 19.543.097 consumidores sobre prácticamente todo tema que implicara sus opiniones, actitudes, sentimientos y comportamientos. De 1991 a 2001, entre-vistó a1.610.303 profesionales de todas las disciplinas teniendo en cuenta cada aspecto de sus preferencias, gustos y dis-gustos, y por supuesto, de todas las condiciones de sus lugares de trabajo. En términos de evaluación personal de talentos y fortalezas, ha llevado a cabo más de cincuenta mil estudios cada año, durante más de tres décadas, totalizando más de dos millones de personas estudiadas individualmente. La organización Gallup es la institución especializada en investigaciones más reconocida en el mundo, sobre todo por la imparcialidad y exactitud que caracterizan su trabajo. Por más de tres décadas ha venido estudiando los problemas de bajo rendimiento en miles de compañías en cientos de países, el conocimiento adquirido le ha permitido tener una comprensión sin precedentes respecto de lo que hacen diferente las empresas más fuertes del planeta. Si Gallup dice ‘las cosas son así’ es porque tiene suficiente evidencia precisa, seria y profesional para demostrarlo. Llevó a cabo una investigación especial en el periodo 2011-2012 en 142 países, que continúa la iniciada en el 2009. El ‘State of the Global Workplace Report 2013’ muestra los siguientes resultados (resumen):

En el caso de México, la relación de los empleados que están activamente en contra de la organización con respecto de los que la impulsan hacia adelante es de 2.3 a 1. (Las empresas excepcionales tienen 9.3 empleados que impulsan las cosas hacia adelante, en relación con los que están activamente en contra.) Datos adicionales:

» Solo una de cada cinco personas utiliza sus talentos en su trabajo todos los días. Esto quiere decir que el 80% de ellos no se desempeñan en trabajos para los que son ‘buenos por naturaleza’.

» Las empresas fallan en el 82% de las veces al elegir a un gerente. » En Latinoamérica tenemos a los peores gerentes de talento del mundo.

Muriendo inadvertidamente - © Derechos Reservados.

La evidencia de Gallup.

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Gallup concluye que las compañías no pueden elegir al candida-to con el talento adecuado para ese tipo de trabajo en el 82% de las veces. Aunque muchas personas están dotadas de algunas de las ca-racterísticas necesarias, solo una de cada 10 tiene la combina-ción única de talentos para ayudar a un equipo a conseguir la excelencia en una manera que mejora significativamente el ren-dimiento de la empresa, particularmente al propiciar de forma natural la participación de los miembros del equipo para mejorar el desempeño y sostener una cultura de alta productividad. Es importante señalar que otras dos de cada 10 personas presen-tan algunas características de talento gerencial básico y pueden evolucionar a un nivel alto si la empresa invierte en su ‘entrenamiento correcto’ y en planes de desarrollo para ellos. Por otro lado, la mayoría de las compañías promueven a los tra-bajadores a los puestos de dirección ya que al parecer se lo me-recen pero, una vez más, el aspecto del talento queda relegado. Gallup demuestra que esta práctica no funciona. La experiencia y las habilidades son importantes pero, a menos que la persona posea los talentos innatos correctos para ejercer su trabajo co-mo directivo con miras a la perfección, ninguna cantidad de en-trenamiento o experiencia importarán. Adicionalmente, los estudios indican que en Latinoamérica tene-mos a los peores gerentes de talento del mundo. Es común en-contrar al empresario o director que se siente orgulloso de sus máquinas, procesos o instalaciones, pero no de su gente. Parti-cularmente, la mayoría de los gerentes en México ven el mundo al revés, piensan que el trabajo es un privilegio que la empresa ofrece y eso los predispone para contratar trabajadores medio-cres; y aunque el trabajo sí es un privilegio, no es lo mismo que la empresa pierda a un empleado que rinde 20% de su capaci-dad, que si deja ir al que está al 100%. El trabajador que desta-ca es un privilegio para la empresa, no al revés.


Sobre los gerentes.

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“Locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener diferentes resultados." -Albert Einstein- Son pocas las empresas que logran madurar a través del tiempo hasta llegar a un estatus de éxito que además mues-tre perspectivas de sustentabilidad para el mañana. Por su-puesto que las causas son muchas pero lo que más se ob-serva es que sus decisiones se orientan a ejecutar el mismo tipo de prácticas aunque los resultados señalan una y otra vez que lo que se hace no funciona o que, a lo mucho, fun-ciona a medias. A la organización le es difícil caer en cuenta que buena parte de esos procedimientos habituales se basan en conceptos y metodologías que no son las correctas. ¿Por qué sucede esto?

Todo depende de la calidad de las decisiones. Daniel Kahneman es el primer psicólogo que obtiene un premio Nobel en economía (2007. Compartió el galardón con Amos Tversky, su colega especializado en psicología matemáti-

ca que murió en 1996) En sus estudios sobre el juicio huma-no en la toma de decisiones sostiene que cuando elegimos no siempre lo hacemos objetivamente porque nuestra natura-leza emotiva y reactiva nos domina. Kahneman identifica esto como el Sistema 1, que siempre está en “ON” y que se ocupa de las decisiones sencillas (¿Cuánto es 5+8?, ¿Cuál corbata usaré hoy?) El Sistema 2 es el que se ocupa de los proble-mas (¿Cuánto es 5,487 x .0625?, ¿Quién es el mejor candi-dato para sustituir al gerente?) Su principal característica es que es perezoso, por lo que trabaja bajo la ley del mínimo esfuerzo. Además, generalmente se deja influenciar por el poderoso Sistema 1 y esto hace que hasta las personas más inteligentes y preparadas cometan equivocaciones patológi-cas y hagan cálculos incorrectos una y otra vez al momento de tomar decisiones. Sus experimentos revelaron que los defectos e inconsistencias de lógica observados en las deci-siones de los líderes no son la excepción sino la regla en el procesamiento cognitivo. Hay inconsistencias en la manera como las personas tomamos decisiones, hacemos elecciones irracionales aún teniendo buena información. Ahora, nuestra naturaleza emotiva y reactiva favorece la fuer-te influencia de la ‘Sabiduría Convencional’. Aquellas ideas, conceptos y paradigmas vertidos principalmente por muchos autores, consultores y oradores “magos” que son más bien populares y que se van poniendo de moda por encima de la razón, y de la evidencia que demuestra que sus nociones, aunque son percibidas como ’lo normal’, son erróneas porque no concuerdan con la realidad en absoluto. Prácticas como la ‘gestión basada en competencias’, la orientación hacia las

‘áreas de mejora’, y hasta la IE propuesta por Goleman y la PNL de Grinder y Bandler quienes suponen que esa inteli-gencia supra-consciente se puede aprender y ejercer cotidia-namente pero, aunque sus seguidores no lo acepten, Gallup ha demostrado que esto es falso; en todo caso, no tienen una conexión real con el éxito de un empleado. Hablando de ven-dedores, nada más desacertado que lo que propone el libro que los compara con los perros, o aquel otro escrito por quien se auto califica como “experto” porque ha descubierto las ‘técnicas infalibles’ para cerrar una venta, o el curso ‘motivacional’ de aquel “coach de vida certificado” (por una organización que incluso puede ser muy conocida, pero que también está totalmente desorientada) y que cree que las personas lograrán un desempeño sobresaliente si las con-vence de que no son pollos sino águilas y que pueden volar tan alto como se lo propongan. Los resultados serían fantásticos y sin precedentes si esas ’soluciones’ fueran las correctas, ¿o no? La ‘Sabiduría Convencional’ nos cautiva con extrema facili-dad porque sus mensajes tienen una fuerte carga emotiva y eso hace que nos guste escucharlos una y otra vez ya que resuelven nuestra incertidumbre de una manera cómoda y con poco o ningún esfuerzo de nuestra parte, además de que son generalmente aceptados y casi nadie los discute.

Así las cosas, en todos los rincones de la em-presa se van fortaleciendo esos conceptos erróneos hasta convertirse en “su conducta normativa”, en “lo que la organización cree”.

Aquí se inicia la vorágine. Los múltiples efectos no deseados derivados de todas esas resoluciones erradas se potenciali-zan con el tiempo haciendo que la organización caiga una y otra vez en la gestión de lo incorrecto, creando inadvertida-mente un ambiente de caos, el caldo de cultivo perfecto para originar problemas y desarrollarlos. Desatinadamente, las decisiones insisten en seguir haciendo ‘más de lo mismo’ para enfrentar ese ambiente desordenado. Las iniciativas no prosperan, su mejora no resulta definitiva, amplia o importan-te, aunque suficiente para crear un espejismo de avance, lo que convierte todo en un peligroso círculo vicioso. Es así como las empresas están muriendo, tan lentamente que re-sulta inadvertido. ¿Qué se debe hacer?

Las grandes empresas. Gallup ha demostrado que el involucramiento emocional jue-ga un importante papel en los resultados empresariales. To-dos los empleados poseen talentos innatos a la espera de ser involucrados. Involucrar estas combinaciones únicas de

Decisiones que crean el caos.


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talentos conduce al crecimiento y a la obtención de benefi-cios. Las implicaciones económicas de los diferentes tipos de involucramiento de los empleados están directamente rela-cionadas con las resultados económicos derivados de los diferentes tipos de involucramiento de los clientes. Después de años de investigación, las conclusiones de Ga-llup son las siguientes:

1. Es necesario orientar a toda la organización hacia la creación constante de clientes que la recomienden posi-tivamente una y otra vez.

2. Para lograrlo, es indispensable que los colaboradores sean exitosos en sus puestos de trabajo y eso depende al 100% del potencial humano.

3. El principal problema es que las empresas no pueden distinguir el verdadero potencial de las personas porque lo que saben al respecto está muy equivocado o, por lo menos, confundido. Continúan invirtiendo tiempo, energ-ía y dinero en seleccionar a las personas equivocadas para luego tratar de enseñarles a ser lo que no son. Esta ineficiencia básica en la identificación de la auténtica capacidad humana les cuesta miles de millones de dóla-res anuales.

La directriz. De entre los muchos elementos del escenario en el que interactúan las empresas, quizás es el aumento constante en el número de provee-dores el que más dificulta la permanencia exi-

tosa de un negocio porque, en su natural afán por subsistir, bombardean asiduamente al mercado con información y cas-tigan sus utilidades para tratar de conquistarlo, haciendo que las razones y las emociones que impulsan a las personas a comprar cambien constantemente. Esto ha venido generando efectos -como la guerra de precios- que hacen que los clien-tes ganen poder paulatinamente; se vuelven más cautelosos con su dinero, más exigentes y deseosos de que sus expec-tativas sean comprendidas, satisfechas y, más aún, rebasa-das. Pocas compañías logran percibir que el reto más impor-tante que se deriva de este contexto es que los clientes tienden a no ser fieles a un proveedor o marca. Esto es para las empresas lo que la kryptonita a Superman: los mata.

Así las cosas, más allá que solo ganar su lealtad, toda la organización debe concentrarse en esta directriz: Crear constantemente clientes que la recomienden positiva-mente una y otra vez. Este tipo de clientes son el verdadero combustible del crecimiento sostenido, multiplicarlos es la única forma segura de obtener resultados relevantes ’hoy’, con perspectivas de sustentabilidad para el futuro. Es nece-sario que la empresa instale y vigile permanentemente esta métrica, la que indica los efectos que para el mañana crea la

dinámica del ‘hoy’. Se requiere absoluta claridad en las res-puestas a las siguientes preguntas: ¿Cuál es el porcentaje de clientes que nos recomiendan positiva y negativamente?, ¿Por qué?, ¿Cuál es la tendencia de esas recomendaciones? Ahora, ¿Cómo formar equipos de trabajo emocionalmente comprometidos con esta directriz?

Va por el rumbo equivocado si insiste en seguir haciendo es-fuerzos aislados -y peor aún, sin darles seguimiento-, como es el caso del Team Building o de los cursos de liderazgo situa-cional (o trascendental, ontológico, personal, asertivo, de vida o bla, bla, bla.), o con la reingeniería de procesos, etc. Todo eso sigue siendo ‘Sabiduría Convencional’, se orienta a “lo que se ve” de los problemas, no a resolver sus causas.

“La mente es como un paracaídas, solo funciona cuando está abierta." -Albert Einstein-

Los grandes gerentes. La selección y el desarrollo de gerentes ex-cepcionales y el aprovechamiento del poten-cial de cada persona son las dos claves para lograr el compromiso de los empleados con su

trabajo. Lo forma como los colaboradores se sienten acerca de sus puestos de trabajo depende de su jefe directo. El des-empeño está particularmente relacionado con el verdadero interés del supervisor en el desarrollo de su equipo y con el reconocimiento que le otorga. Los gerentes adecuados son absolutamente esenciales para crear una fuerza de trabajo comprometida. Si la empresa selecciona a las personas ade-cuadas para dirigir y alentar ganará terreno en la carrera hacia el éxito. Los gerentes más destacados del mundo al parecer no tienen mucho en común; difieren en edad, sexo y raza, sus estilos son muy diferentes y ponen la mira en metas diferentes. Sin embargo comparten un rasgo que los caracteriza: no dudan en romper todas las reglas de la ‘Sabiduría convencional’. Todos los que terminaron por ser el centro de atención de la investigación de Gallup eran invariablemente los que se des-tacaban convirtiendo el talento de sus empleados en desem-peño. Saben que enfocarse en las debilidades de las perso-nas no funciona, que los puntos débiles no pueden mejorar mucho, pero que las fortalezas pueden desarrollarse conti-nuamente. Por su parte, en su visión de lo que para ellos es ‘lo normal’, la mayoría de los gerentes se enfocan en aquello que el empleado “no hace muy bien”, lo que crea trabajado-res no comprometidos o, peor aún, desconectados emocio-nalmente de su actividad. Ninguna empresa ha llegado lejos con este enfoque. Los gerentes exitosos planean el desarrollo en torno a las fortalezas de cada empleado. Saben que nada motiva más a

La directriz y los grandes gerentes.


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una persona que dedicarse a aquello “que sabe hacer muy bien”. No es el dinero, ni los beneficios que ofrece la empresa y mucho menos los consejos de un orador ‘motivacional’. Además, los equipos que trabajan desde sus fortalezas apor-tan significativamente a la creación constante de clientes que recomiendan positivamente a la empresa -de hecho es lo único que garantiza una actividad óptima en cualquier área-. Sólo los grandes líderes de negocios pueden tender los ca-bles del pensamiento basado en las fortalezas en toda la organización para asegurar contratar a las personas adecua-das para ser gerentes.

Las cuatro llaves. No es posible conformar un equipo de trabajo excepcional seleccionando a la gente con ba-se en su experiencia, inteligencia y determina-

ción. Definir los pasos a seguir y corregir las debilidades de una persona no es la manera más eficaz de generar un des-empeño sostenido. Y preparar a alguien para el siguiente peldaño de la escalera es interpretar equivocadamente la esencia del "desarrollo". Los gerentes excepcionales compar-ten un conocimiento revolucionario: “La gente no cambia mucho. No hay que perder el tiempo tratando de meter en esa mente lo que quedó afuera, por el contrario, hay que utilizar lo que quedó adentro. Esto de por sí ya es difícil.” Al aplicar este conocimiento a las cuatro actividades medula-res de su papel catalizador, el resultado es el siguiente: » Cuando seleccionan a alguien lo hacen con base en el

talento. No con base en la experiencia, la inteligencia o la determinación.

» Cuando establecen expectativas definen los resultados esperados. No los pasos indicados.

» Cuando motivan a alguien se concentran en las fortale-zas. No en las debilidades.

» Cuando desarrollan a alguien le ayudan a encontrar la concordancia perfecta con aquello para lo que es ‘bueno por naturaleza’. No el siguiente peldaño de la escalera.

El talento. Todos tenemos talento pero nos resulta difícil identificarlo principalmente por desconocimiento o confusión. Otra de las razones es la educación actual que se encarga de instruir a las personas para satisfacer las necesidades de un mercado y encajar en una sociedad. No todos somos iguales, no todos poseemos el mismo tipo de inteligencia, sin embargo en la escuela recibimos una educación estandarizada en donde se valora y se da prestigio a determinadas habilidades y capaci-

dades humanas y a otras por el contrario no se las tiene en cuenta. Es así como poco a poco nos vamos alejando de nuestro talento para hacer lo que otros esperan que hagamos en la vida en lugar de ser quienes realmente somos.

En efecto, el verdadero potencial de las perso-nas se encuentra en la parte más auténtica de su ser, en su talento. Se manifiesta en aque-llos patrones invariables y recurrentes de pen-samiento, sentimiento o comportamiento que

determinan la capacidad y la tendencia para realizar determi-nadas actividades por predisposición natural con miras a la perfección. Es innato, es un sello personal que no se puede enseñar o transmitir de ningún modo, solo se puede poten-ciar. Es lo que determina el comportamiento y la única condi-ción para que la persona destaque. Una vez perfeccionado con el ‘aprendizaje correcto’ se convierte en fortaleza. La distancia más corta entre dos puntos no es necesariamente una línea directa, sino el camino de menor resistencia. El talento y las fortalezas ofrecen el camino de menor resisten-cia para lograr el mejor desempeño.

A muchos nos resulta familiar la frase: “Tú podrás ser lo que quieras en la vida si te esfuerzas lo suficiente”, pero lo cierto es que es poco probable que una persona a la que no se le den bien los números llegue a convertirse con los años en un gran contable; con esfuerzo y disciplina podría llegar a ser un BUEN contable, pero no uno BRILLANTE. Esa es la diferencia entre lo bueno y lo excelente. Cuando ponemos atención y esfuerzo en un área para la cual tenemos una facilidad innata -o sea, un talento- el tiempo invertido dará frutos mucho antes y mucho mejores que los que recogería otra persona que no partiera de ahí. Las investigaciones de Gallup demuestran que aquellas personas que diariamente enfocan su actividad en sus áreas de talento tienen seis veces más probabilidad de sentirse motivados y contentos en sus trabajos y tres veces más de tener una muy buena calidad de vida que aquellos que están enfocados en otras áreas. Una mayor satisfacción en el trabajo incrementa también la calidad del trabajo producido. Lamentablemente la mayoría de las personas llegan al final de sus vidas habiendo recorrido caminos equivocados, aquellos de máxima resistencia, nadando contra corriente muchas ve-ces, y habiendo dejado pasar buenas oportunidades para des-arrollar su verdadero potencial y experimentar el inmenso pla-cer que esto produce. Peor aún, muchos viven pensando que no tienen ningún talento y que no son buenos en nada. Esto es totalmente falso.

Gallup concluye que los gerentes excepcionales tienen los siguientes talentos esenciales: » Motivan a cada empleado a comprometerse convincente-

mente con la misión y con la visión. » Tienen la asertividad para impulsar los resultados y la

capacidad de superar la adversidad y la resistencia. » Crean una cultura de rendición de cuentas claras.

Las exigencias de los grandes gerentes.


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» Construyen relaciones que crean confianza, el diálogo abierto y total transparencia.

» Toman decisiones en base a la productividad, no en la política.

Los líderes admirados. Gallup no representa al único faro no conven-cional que guía a los grandes gerentes. Su personalidad está alineada con las principales

características de los líderes admirados según las investiga-ciones de The Pacific Center for Leadership: » Honestos. » Visión al futuro. » Inspiradores. » Competentes. » Imparciales. » Dan apoyo.

Cascada de consecuencias deseadas. Los gerentes representan al menos el 70 % de la varianza en las puntuaciones de compromiso de los empleados. Cuando las empresas logran aumentar su número de directivos con los talentos adecuados llegan a duplicar la tasa de emplea-dos comprometidos alcanzando en promedio ganancias por acción 147% más altas que las de su competencia. Las con-secuencias más importantes derivadas del enfoque en las fortalezas que caracteriza a los gerentes excepcionales son: 1. Se crea una cultura del talento y las fortalezas orientada

a seleccionar a las personas correctas y ubicarlas en los puestos correctos. (En lugar de perder tiempo, energía y dinero en seleccionar a los empleados equivocados para luego tratar de enseñarles a ser lo que no son)

2. Los procesos resultan brillantes, lo que permite a la gen-te promedio un alto desempeño. (En lugar de procesos complejos que requieren gente brillante para lograr un desempeño mediocre)

3. Disminuyen los contratiempos y existe una mayor capaci-dad para controlarlos. (No se hace necesario apagar el fuego una y otra vez)

4. El clima organizacional es emotivo, combatiente y orien-tado a la alta productividad. Se genera la capacidad para superar la adversidad y la resistencia. La rendición de cuentas es clara y de total transparencia. (En lugar de un escenario de lo impulsivo, lo caprichoso y de la presión, ¡Háganlo así porque lo digo yo!, ¡Véndanlo como sea pero véndanlo ya!)

5. Aumentan los niveles de compromiso de los empleados, hay una mayor satisfacción en el trabajo y una mejor calidad de vida.

6. Se impulsan los resultados. La organización prospera y

obtiene ventajas competitivas significativas, principal-mente clientes que la recomiendan, lo que trae como consecuencia más ventas e incrementos relevantes en la rentabilidad y en la productividad.

7. Se crean perspectivas de sustentabilidad para el futuro. Ahora, ¿Cómo saber si los gerentes están propiciando la muerte de la empresa?

La vara de medir. Gallup desarrollo el test conocido como Q12 que muestra que el compromiso de los em-pleados es medible, manejable y mejorable. Las 12 preguntas identifican los sentimientos

más fuertes del compromiso que construye el empleado con la empresa. Los resultados han demostrado una fuerte rela-ción entre un puntaje alto en estas preguntas y un desempe-ño superior. Esta herramienta se ha aplicado en organizacio-nes de todos tipos y tamaños en todo el mundo. Las unida-des de negocio en el 25% superior de la base de datos muestran mejores calificaciones de productividad, rentabili-dad y de creación de clientes que recomiendan positivamente a la compañía; menos incidentes, rotación y ausentismo que el 25% de la parte inferior. Tienen un promedio de 9.3 em-pleados que impulsan las cosas hacia adelante, en relación con los que están activamente en contra. Las preguntas son: 1. ¿Sabe lo que se espera de usted en el trabajo? 2. ¿Cuenta con los materiales y el equipo necesario para

hacer su trabajo de manera correcta? 3. En su trabajo, ¿Tiene oportunidad de hacer “lo mejor que

sabe hacer” cada día? 4. En los últimos siete días, ¿Ha recibido algún reconoci-

miento por hacer bien su trabajo? 5. ¿Su jefe parece ocuparse de usted como persona? 6. ¿Su jefe alienta su desarrollo? 7. En el trabajo, ¿Sus opiniones cuentan? 8. La misión o propósito de su empresa, ¿Hacen que usted

sienta que su trabajo importante? 9. ¿Sus compañeros de trabajo están comprometidos en

hacer un trabajo de calidad? 10. ¿Tiene un mejor amigo en el trabajo? 11. En los últimos seis meses, ¿Su jefe ha hablado con us-

ted acerca de su progreso? 12. En el último año, ¿Ha tenido oportunidades de aprender

y crecer en la empresa?

La vara de medir.


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» Reconocer que la forma como se han estado haciendo las cosas es desacertada, y ‘desaprender’ lo convencional para poder aprender ‘lo correcto’. Este es el primer gran reto a en-frentar para poder enfocar a la empresa en el aprovecha-miento del verdadero potencial de las personas, de sus habi-lidades naturales y en la forma de canalizar su energía.

» Poner el énfasis en el talento, potenciar aquello que cada

quien hace mejor que otros ya que eso es lo único que ga-rantiza una actividad óptima en cualquier área.

» Cambiar la forma como los empleados son reclutados, posi-

cionados en sus roles, reconocidos y, más aún cómo son li-derados para asegurar que se involucren emocionalmente; solo así es posible conseguir ese tipo de colaboradores que son el alma de la organización, que generan productividad, rentabilidad y clientes, y que presentan los menores índices de rotación y ausentismo y una mayor seguridad en el traba-jo.

» Orientar a la organización completa hacia la creación cons-

tante de clientes recomendadores, ya que son ellos el verda-dero combustible del crecimiento sostenido y el principal in-grediente para construir perspectivas de sustentabilidad para el futuro.

» Replantear la esencia de la empresa hacia: Un conjunto de

predisposiciones naturales de sus integrantes orientado a al-canzar la perfección.


Es necesario ...

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¿Sabe usted ... » ¿Cuál es el porcentaje de clientes que recomiendan positiva y negativamente a su em-

presa?, ¿Por qué?, ¿Cuál es la tendencia de esas recomendaciones? » De cara a enfrentar el reto de crear clientes que recomienden positivamente a su empre-

sa, ¿Está su negocio en decadencia?, y si es así, ¿Cuál es el nivel? Tenemos una metodología para encontrar las respuestas a estas importantes preguntas. El proce-dimiento es ágil y económico.

Talento. Tenemos también una metodología para ayudarle a detectar el talento de sus candidatos y em-pleados. Es el complemento perfecto para mejorar sus prácticas de reclutamiento y selección. Asegúrese de contratar a las personas correctas para que pueda ubicarlas en los puestos correc-tos.

Programa. Quizás desee considerar nuestro programa de mejora basado en las acciones clave que caracte-rizan a las mejores empresas del planeta. Podemos instalarlo directamente en su empresa, o si lo prefiere puede participar en la modalidad abierta que impartimos en diversas universidades y or-ganizaciones empresariales en todo México. Si usted es un líder de negocios seriamente interesado en implementar la estrategia correcta de desarrollo en su organización, por favor contacte a: Jesús González. [email protected] Ofic: 222-6272196 Cel: 222-6272196 Skype: jginstructores www.jginstructores.com


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Nuestra misión es

POTENCIAR

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