MULTIKULTURALIZEM IN USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH ZA … · globalno-lokalnega ravnovesja in pristope medkulturnega managementa pri kadrovanju zaposlenih. Ugotavljam, da so multinacionalna

UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

MULTIKULTURALIZEM IN USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH ZA

GLOBALNO DELOVANJE: PRIMERJAVA IZBRANIH TUJIH IN

SLOVENSKIH PODJETIJ

Ljubljana, marec 2017 ANITA PLUT

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisana Anita Plut, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtor/-ica predloženega dela z

naslovom Multikulturalizem in usposabljanja zaposlenih za globalno delovanje: primerjava izbranih tujih in

slovenskih podjetij, pripravljenega v sodelovanju s svetovalko doc. dr. Katarino Katjo Mihelič,

IZJAVLJAM

1. da sem predloženo delo pripravil/-a samostojno;

2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki;

3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za

izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbel/-a, da

so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu,

citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete

Univerze v Ljubljani;

4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih

lastnih – kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije;

5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo

za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom;

6. da sem pridobil/-a vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in

jih v njem jasno označil/-a;

7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnal/-a v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za

raziskavo pridobil/-a soglasje etične komisije;

8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z

drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim

informacijskim sistemom članice;

9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico

shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega

dela na voljo javnosti na svetovnem spletu prek Repozitorija Univerze v Ljubljani;

10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem

in v tej izjavi.

V Ljubljani, dne _____________ Podpis študentke:__________________

i

KAZALO

UVOD ................................................................................................................................... 1

1 DELOVANJE V MEDNARODNEM OKOLJU ........................................................ 4

1.1 Mednarodno poslovanje globalnih podjetij ............................................................... 4

1.2 Doseganje globalno-lokalnega ravnovesja ................................................................ 6

1.3 Medkulturni management ........................................................................................ 10

1.3.1 Izzivi medkulturnega managementa ................................................................ 10

1.3.2 Različni pristopi kadrovanja ............................................................................ 12

1.3.3 Multikulturalizem za doseganje poslovne uspešnosti ...................................... 14

1.4 Ekspatriiranci in usposabljanje za multikulturnost .................................................. 16

1.4.1 Ekspatriotizem in kadrovanje ekspatriiranca ................................................... 17

1.4.2 Uvajanje managerjev za globalno delovanje ................................................... 17

1.4.3 Podpora managerjem za globalno delovanje ................................................... 19

1.4.4 Posledice neprilagoditve in neupoštevanja medkulturnih razlik ...................... 20

1.5 Medkulturni management slovenskih podjetij ........................................................ 21

2 NACIONALNA KULTURA IN MEDKULTURNE RAZLIKE ............................. 22

2.1 Opredelitev pojma kulture ....................................................................................... 23

2.2 Pomen kulture v mednarodnem poslovanju ............................................................ 24

2.2.1 Vpliv kulture na osebne lastnosti in vrednote posameznika ............................ 25

2.2.2 Vpliv kulture na podjetnost .............................................................................. 25

2.2.3 Vpliv kulture na inovativnost ........................................................................... 26

2.2.4 Večkulturne skupine ........................................................................................ 27

2.3 Trend večkulturnosti v poslovanju .......................................................................... 28

3 RAZISKAVA 1: ANALIZA MULTIKULTURALIZMA V TUJIH

PODJETJIH ................................................................................................................. 29

3.1 Zasnova raziskave in metodologija ......................................................................... 29

3.1.1 Namen in cilj raziskave ter raziskovalna vprašanja ......................................... 29

3.1.2 Načrt raziskave s študijo izbranih primerov .................................................... 30

3.2 Študija primera: L'Oréal .......................................................................................... 31

3.2.1 Predstavitev podjetja L'Oréal ........................................................................... 31

3.2.2 Doseganje globalno-lokalnega ravnovesja ....................................................... 32

3.2.3 Strategija medkulturnega managementa .......................................................... 33

3.2.4 Mednarodno usposabljanje medkulturnih managerjev .................................... 34

3.2.5 Prednosti multikulturalizma v podjetju L'Oréal ............................................... 36

3.3 Študija primera: Akzo Nobel ................................................................................... 37

3.3.1 Predstavitev podjetja Akzo Nobel .................................................................... 37

3.3.2 Doseganje globalno-lokalnega ravnovesja in vstop na kitajski trg .................. 38


ii


3.3.5 Prednosti multikulturalizma v podjetju Akzo Nobel ....................................... 40

3.4 Študija primera: Novartis ........................................................................................ 42

3.4.1 Predstavitev podjetja Novartis ......................................................................... 42

3.4.2 Doseganje globalno-lokalnega ravnovesja ...................................................... 43



3.4.4.1 Globalni program LEAD za usposabljanje najobetavnejših managerjev . 48

3.4.4.2 Prenos dobre prakse .................................................................................. 50

3.4.5 Prednosti multikulturalizma v podjetju Novartis ............................................. 50

3.5 Študija primera: Airbus Group ................................................................................ 52

3.5.1 Predstavitev podjetja Airbus Group ................................................................. 52

3.5.2 Doseganje globalno-lokalnega ravnovesja ...................................................... 52


3.5.4 Mednarodna usposabljanja medkulturnih managerjev .................................... 55

3.5.5 Podpora ekspatriirancem.................................................................................. 56

3.5.6 Prednosti multikulturalizma v podjetju Airbus ................................................ 56

4 RAZISKAVA 2: ANALIZA INTERVJUJEV – POJAVNOST

MULTIKULTURALIZMA V GORENJU ............................................................... 57

4.1 Zasnova raziskave in metodologija ......................................................................... 57

4.1.1 Namen in cilj raziskave ter raziskovalna vprašanja ......................................... 57

4.1.2 Zasnova in načrt raziskave z intervjuji in predpostavke .................................. 57

4.2 Študija primera: Skupina Gorenje ........................................................................... 58

4.2.1 Predstavitev Skupine Gorenje .......................................................................... 58


4.2.3 Kadrovanje ekspatriiranca ............................................................................... 61


4.2.5 Prednosti multikulturalizma pri poslovanju Skupine Gorenje ......................... 64

5 DISKUSIJA.................................................................................................................. 65

5.1 Pregled obravnavanih študij primera ....................................................................... 66

5.2 Analiza pridobljenih podatkov in odgovori na raziskovalna vprašanja .................. 68

5.3 Priporočila Skupini Gorenje .................................................................................... 73

5.4 Vrednotenje dela ..................................................................................................... 75

5.5 Omejitve raziskave .................................................................................................. 75

SKLEP ................................................................................................................................ 76

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 78

PRILOGE

iii

KAZALO TABEL

Tabela 1: Prednosti in slabosti organizacijske strategije MNP ........................................... 9

Tabela 2: Pristopi kadrovanja v multinacionalnih podjetjih .............................................. 13

Tabela 3: Pregled problemov in rešitev izzivov globalne korporacije .............................. 66

Tabela 4: Pregled vpliva prednosti raznolikosti v nacionalni kulturi posameznika na

skupinsko/timsko delo v organizaciji ................................................................ 68

Tabela 5: Pregled pomena različne nacionalne kulture posameznika pri prenosu znanja

med sedežem podjetja in lokalnimi podružnicami ............................................ 69

Tabela 6: Nekateri izmed različnih programov korporativne univerze Novartis .............. 71

Tabela 7: Različni programi Korporativne univerze Gorenje ........................................... 72

KAZALO SLIK

Slika 1: Matrika globalne integracije in lokalne odzivnosti multinacionalnih podjetij .... 8

Slika 2: Prikaz vloge ekspatriiranca ................................................................................ 16

1

UVOD

Tema medkulturnega delovanja je pogosto raziskovana, saj je medkulturnost velikokrat

uporabljen pojem, ki ga lahko enačimo s široko paleto pomenov. V tej raziskavi

predstavim prednosti multikulturalizma skozi pristop medkulturnega managementa in

usposabljanja zaposlenih za globalno delovanje.

Že več kot trideset let raziskovalci natančno prikazujejo, da je način managementa vgrajen

v nacionalno kulturo in iskanje enega univerzalnega upravljanja je brez pomena.

Medkulturne študije kažejo, da je 25 do 50 odstotkov razlik v odnosu in vedenju

pojasnjenih prek dimenzij nacionalne kulture. Pri tem pa empirične študije ugotavljajo, da

raznolikost svetovnih mišljenj povečuje razpoložljiv nabor virov, ki članom medkulturne

skupine prinaša podporo za reševanje kompleksnih problemov. Medkulturna skupina je

bolj kreativna pri reševanju problemov kot nacionalno homogena skupina. Po drugi strani

pa nekatere študije kažejo, da kulturna raznolikost povečuje dvoumnost, kompleksnost in

zmedo v skupinskem procesu (Chevrier, 2003). Zato v magistrskem delu raziskujem, ali so

medkulturne razlike dodana vrednost za korporacijo. Slednje tudi potrdim in predstavim

pristope managementa ter uspešne prakse različnih podjetij pri ohranjevanju

multikulturalizma. Multikulturalizem pomeni težnjo po ohranitvi kulturne različnosti

(Lukšič-Hacin & Južnič 1999). Multikulturalizem je pomembna dimenzija globalne

organizacije, ki pomeni »redno interakcijo med ljudmi iz različnih kultur.

Multikulturalizem prispeva k raznolikosti v organizaciji, saj se združujejo različni pogledi,

pristopi in načini poslovanja« (Brankovič, 2007, str. 330). Nacionalna kultura izvaja

subtilen, a močan vpliv na ljudi in organizacije (Leidner & Kayworth, 2006). Za

organizacijo 21. stoletja pa je prisotnost multikulturalizma dejavnik uspeha, ki zagotavlja

ugodno okolje za razvoj in upravljanje kulturne raznolikosti in medkulturnega

managementa. Zato so bile v zadnjem letu raziskave in interes za to temo v porastu

(Popescu, Borca, Fistis & Draghici, 2014). Pozitiven vpliv multikulturalizma sem

prepoznala že v obdobju moje študijske izmenjave v Angliji, in sicer na poslovni fakulteti

Aston Business School. Prispevek posameznega študenta v medkulturni skupini je bil

precejšen, saj smo pri skupinskem delu z vključevanjem večkulturnosti osvajali različne

rešitve za naše naloge.

Namen magistrskega dela je zapolniti vrzel v raziskovanju multikulturalizma, razširiti

razumevanje vloge multikulturalizma pri mednarodnem poslovanju in večkulturnosti ter

njegove prednosti uporabe pri poslovanju in pridobivanju novega znanja za ohranjanje

uspešnosti. Proučevana problematika je aktualna za raziskovanje, saj podjetja nenehno

gradijo na konkurenčni prednosti, kateri lahko doprinese tudi vključevanje kulturne

različnosti.

Magistrsko delo raziskuje prednost drugačne nacionalne kulture, izzive medkulturnega

managementa in prikazuje pristope uspešnih podjetij h kulturni različnosti. Na podlagi

2

raziskave predstavljam uspešno prakso globalnih podjetij in način, kako se medkulturni

management teh organizacij spopada z usposabljanjem managerjev za globalno delovanje.

Študija prav tako raziskuje vpliv večkulturnosti na kreativnost in na prepoznavanje

priložnosti za nov izdelek. Pri tem pa proučujem obstoječe domače in tuje znanstvene in

strokovne teoretične ugotovitve s področja medkulturnega managementa.

Osnovni cilj magistrskega dela je prek teorije in dveh ločenih empiričnih raziskav prikazati

pomen multikulturalizma pri globalnem delovanju. Z aplikativnega vidika je temeljni cilj

proučiti in analizirati organizacije, ki delujejo globalno, in identificirati, kakšen je pri tem

vpliv večkulturnosti ter kako se medkulturni management sooča z izzivi. Cilj empiričnega

dela je izvesti dve različni študiji, in sicer (1) raziskavo štirih globalnih korporacij in (2)

raziskavo ene slovenske družbe, najbolj internacionaliziranega podjetja v Sloveniji. Pri tem

pa pripravim nadaljnja priporočila vodstvu slovenske družbe za usposabljanje managerjev

za globalno delovanje in izkoriščanje prednosti medkulturnosti. Pomožni cilji magistrskega

dela so še:

predstaviti obstoječe znanstvene in strokovne teoretične ugotovitve, ki bi

multinacionalkam, ki se srečujejo z večkulturnostjo, zmanjšale potencialne poslovne

težave in stroške napak;

na podlagi obstoječih študij in lastne kvalitativne raziskave prikazati prednosti in

pristope za ohranjevanje multikulturalizma;

prepoznati in interpretirati dejanske primere v domačem okolju ter jih smiselno

povezati s teorijo;

predstaviti vpliv večkulturnosti na kreativnost in na prepoznavanje priložnosti za nov

izdelek.

Temeljna teza je, da raznolikost v nacionalni kulturi zaposlenih ugodno vpliva na njegovo

poslovanje in posledično tudi na organizacijo. Kulturne razlike lahko ovirajo ali stimulirajo

poslovne procese, pristop managementa je pri tem ključen in zelo je pomembno

poznavanje medkulturnih prednosti in ovir. Da bi si podjetja ob internacionalizaciji

zmanjšala potencialne poslovne težave in stroške napak, bom z raziskavo odgovorila na

sledeča vprašanja:

RV1: Kako raznolikost v nacionalni kulturi posameznika vpliva na skupinsko/timsko delo

v organizaciji?

RV2: Kakšen je pomen različne nacionalne kulture posameznika pri prenosu znanja med

sedežem podjetja in lokalnimi podružnicami?

RV3: Kako podjetja usposabljajo zaposlene za izkoriščanje prednosti multikulturnosti?

Metodološko magistrsko delo razdelim na dva dela, in sicer (1) teoretični del in (2)

raziskovalni del. Prvi del zajema dve poglavji, kjer problematiko razlagam s teorijo in

3

proučujem raziskovalne konstrukte. Teorijo predstavim z deskriptivno metodo sekundarnih

virov, ki jih opisujem in analiziram ter med seboj povežem, saj že v teoretičnem delu

vključujem veliko praktičnih primerov. Teorijo predstavim s pregledom obstoječe domače

in tuje znanstvene in strokovne literature, najpogosteje uporabljene baze podatkov so

ScienceDirect, ProQuest in Jstor, za internetne virov pa Bloomberg, Financial Times in

The Economist.

Drugi del magistrskega dela, kvalitativno raziskavo, razdelim na dve študiji, in sicer (1)

analiza multikulturalizma v tujih podjetjih L'Oréal, Akzo Nobel, Novartis in Airbus ter (2)

analiza intervjujev – pojavnost multikulturalizma v Gorenju. Pri študijah uporabim pristop

različnih kvalitativnih raziskovanih metod, in sicer metodo analize vsebine sekundarnih

podatkov in metodo intervjujev. Prva študija raziskuje vlogo multikulturalizma pri

globalnih korporacijah, pri tem uporabim sekundarne podatke, s katerimi analiziram

izbrane primere in na podlagi povezav ustvarim sklepanja. Pri prvem delu kvalitativne

raziskave uporabim podatke iz letnih poročil podjetij, spletnih strani podjetij in ostalih

virov. Pri drugi študiji pa zbiram primarne podatke, ki jih pridobim z delno strukturiranim

poglobljenim intervjujem managerja na vodilnem položaju slovenskega podjetja.

Magistrsko delo sestavlja pet poglavij. Prvo poglavje opredeljuje konstrukt mednarodnega

delovanja globalnih korporacij, tu predstavim njegove osnovne elemente kot doseganje

globalno-lokalnega ravnovesja in pristope medkulturnega managementa pri kadrovanju

zaposlenih. Ugotavljam, da so multinacionalna podjetja gonilo mednarodnega poslovanja

in da pospešujejo učenje, izmenjavo informacij, tehnološki razvoj in inovativnost. Drugo

poglavje predstavlja konstrukt nacionalne kulture, kjer prikažem pozitiven vpliv kulture na

mednarodno poslovanje. Ta pregled literature nam pomaga razumeti vlogo nacionalne

kulture pri posamezniku in pojasnjuje razlike v podjetnosti posameznika, osebnih

lastnostih, kreativnosti, inovativnosti, kot tudi pojasnjuje učinkovito delovanje

večkulturnih skupin/timov. Tretje in četrto poglavje sta empirični del, v katerem

prikazujem, kako podjetja uspešno uživajo prednosti multikulturalizma. Prek dveh

različnih raziskav potrjujem temeljno tezo in prednost multikulturnosti prikažem na

podlagi vseh petih študij organizacij L'Oréal, Akzo Nobel, Novartis, Airbus in Gorenje. Pri

raziskovalnem delu izpostavim problem vseh petih različnih organizacij in strategijo

managementa, ki je bila odgovor na težave. Tako zaključim svoje magistrsko delo s petim

poglavjem, tj. z diskusijo, v kateri analiziram vse dobljene podatke in ugotovim, da bodo

uspešna le tista podjetja, ki bodo ohranjevala multikulturalizem. V diskusiji odgovorim na

vsa raziskovalna vprašanja in pripravim priporočila za najbolj internacionalizirano

slovensko podjetje Skupino Gorenje, ki bi služila kot napotek kadrovski službi.

4

1 DELOVANJE V MEDNARODNEM OKOLJU

Poglavje pričnem z razlago mednarodnega poslovanja podjetij, prikažem sedanje stanje

največjih igralcev med državami in med organizacijami, koliko ljudi je zaposlenih prek

multinacionalk in analizo trenda za mednarodno poslovanje. Prek teorije pa predstavim

glavne pojme in kakšno organizacijsko strategijo pri mednarodnem delovanju uporabljajo

podjetja.

1.1 Mednarodno poslovanje globalnih podjetij

Svetovno gospodarstvo je posledica medsebojnega delovanja različnih držav in podjetij,

pri čemer je mednarodno poslovanje poslovanje podjetij z ekonomskimi aktivnostmi v

mednarodnem okolju (čezmejno) in/ali poslovne dejavnosti v tujini (Peng & Meyer, 2011,

str. 6, 21). Pri procesu mednarodnega poslovanja igrajo pomembno in dominantno vlogo

multinacionalna podjetja (v nadaljevanju MNP), saj so gonilna sila, prek katere po svetu

kroži večina blaga in storitev (Tayeb, 2005, str. 4). Ghoshal in Bartlett (1990) zapišeta, da

so MNP skupek geografsko razpršene organizacije, ki vključuje matico in podružnice

različnih narodnosti. MNP niso mednarodna podjetja, ki bi delovala le prek izvoza in

uvoza, pač pa v tuje države namenijo tudi znatne neposredne naložbe (Bartlett, Beamish &

Ghoshal, 2008, str. 2). Kot je Ferner že leta 1994 poudaril, so bila MNP glavni

povzročitelji internacionalizacije. Tako so MNP močno prisotna v matični državi, vendar

pa so istočasno razpršena globalno, saj imajo poslovalnice, dobavitelje, potrošnike in

distribucijske mreže po vsem svetu. Da bi podjetje delovalo na globalni ravni, mora izbrati

pravo strategijo pri vstopu v tujo državo in se s poslovanjem prilagoditi zakonskim

zahtevam države gostiteljice ter svoje izdelke modificirati do te mere, da bodo z njimi

odražali verske in druge kulturne preference svojih potrošnikov, pri tem pa se podjetje

srečuje z različnimi računovodskimi, davčnimi in trgovinskimi usmeritvami. Zato MNP

velikokrat rekrutirajo ljudi z vseh delov sveta, kar pa oblikuje zelo delikatno in

kompleksno managersko nalogo oddelka človeških virov (angl. human resource

management, v nadaljevanju HRM) (Tayeb, 2005, str. 4). Jaklič (2006, str. 123) poudarja,

da MNP pospešujejo učenje in izmenjavo informacij, tehnološki razvoj in inovativnost.

Ugotavlja, da je multinacionalnost organizacije ključna, tako Jaklič (2006, str. 123) zpiše:

»Pri tem pa ni pomembno le privabljanje tujega kapitala, temveč tudi oblikovanje lastnih

MNP. Učinki izhodnih investicij so v primerjavi z vhodnimi investicijami bistveno manj

raziskani, vendar pa empirično preverjanje potrjuje številne pozitivne učinke […] .«

Globalizacija in s tem novo gospodarsko okolje sta privedla do novih tipov organizacij.

Bartlett in Ghoshal jih imenujeta transnacionalne organizacije,1 ki prepoznavajo nove

1 Transnacionalna korporacija (angl. TNC) je na splošno opredeljena kot podjetje, ki vključuje subjekte v več

kot eni državi na podlagi poenotene strategije. Obsegajo matično podjetje in v tujini povezane podružnice,

subjekti so povezani z lastništvom ali drugače, tako da med seboj lahko izmenjujejo znanje, resurse in naloge

(United Nations Conference on Trade and Development [UNCTAD], 2016).

5

resurse in zmogljivosti, ki jih hranijo in nato izkoriščajo za doseganje prednosti na globalni

ravni (Edwards & Rees, 2011, str. 22). Največji igralci med državami v svetovnem

gospodarstvu so Združene države Amerike (v nadaljevanju ZDA), ki v letu 2015 s 17.947

milijardami ameriških dolarjev (v nadaljevanju USD) štejejo 24 odstotkov celotnega

svetovnega bruto domačega proizvoda (v nadaljevanju BDP), sledi jim Kitajska z 10.983

milijardami USD in Japonska na tretjem mestu s 4123 milijardami USD, nato še Nemčija

in Velika Britanija. Deset najvišje uvrščenih gospodarstev predstavlja 68 odstotkov

celotnega globalnega BDP-ja (International Monetary Fund, krajše IMF WEO, 2016).

Medtem ko so največji igralci med podjetji po prihodkih od prodaje v svetovnem

gospodarstvu sledeči: ameriški Walmart, kitajski Sinopec, nizozemsko-angleški Royal

Dutch Shell, kitajski PetroChina in ameriški Exxon Mobile (Statista Inc., 2015; Time Inc.,

2015).

Mednarodna proizvodnja MNP se povečuje (angl. United Nations Conference on Trade

and Development [UNCTAD], 2015). Prodaja in sredstva MNP-podružnic v tujini rastejo

hitreje kot pri njihovih domačih tekmecih. MNP-podružnice v tujini zaposlujejo 75

milijonov ljudi po vsem svetu za primerjavo, ko so v letu 1990 zaposlovale 24 milijonov

ljudi, kar je pokazatelj te silne gospodarske globalizacije. Neposredne tuje investicije (angl.

foreign direct investment, v nadaljevanju FDI) pa po padcu v letu 2014 okrevajo in se

povečujejo. Tokovi FDI se bodo predvidoma povečali za 11 odstotkov, in sicer na 1,4

trilijona USD v letu 2015, in zrastli na 1,7 trilijona USD do leta 2017. Tako se bo v

naslednjih letih do 2017 povečal delež MNP, ki nameravajo povečati FDI, in sicer s 24 na

32 odstotkov. Na rast pa prav tako nakazujejo tudi trendi čezmejnih združitev in

prevzemov (angl. mergers and acquisitions, krajše M & A), le-to pa lahko ovirajo

ekonomska in politična tveganja, vključno s tekočimi negotovostmi v evroobmočju,

potencialnimi konflikti in ranljivostjo razvijajočih se trgov. Vendar več kot tisoč

direktorjev v 89 državah pričakuje povečanje FDI globalne aktivnosti v naslednjih letih

predvsem zaradi razmeroma dobrih gospodarskih napovedi v Severni Ameriki, državah

BRICS2 in drugih državah v razvoju, kot tudi zaradi regionalnih povezovalnih procesov in

podjetniških faktorjev pogona ter nadaljnje selitve proizvodnih in storitvenih funkcij v

tujino (angl. offshoring). Mnogi avtorji (denimo Hofstede & Hofstede, 2005; Maddock &

Vitón, 2008; Peng & Meyer 2011; Williams & McGuire, 2010) ugotavljajo, da bo s

povečanjem ekonomske globalizacije ravnanje s človeškimi viri ključnega pomena, saj

kulturna raznovrstnost vpliva na management podjetja.

»Slovenija ima po podatkih Unctada skupno za 11,8 milijarde USD tujih neposrednih

naložb, kar je 11 odstotkov več kot leta 2010« (Lipnik, 2016). Slovenska podjetja

poročajo, da internacionalizacija poleg trgovinskih učinkov in učinkov na zaposlovanje

povečuje tudi druge kvalitativne učinke, ki se v tradicionalnih ekonomskih kazalcih kot

produktivnost izrazijo šele na dolgi rok. Podjetja opisujejo, da se jim najbolj poveča

neoprijemljivo premoženje, ki pa ima pogosto povsem oprijemljive rezultate v uspešnosti

2 BRICS je kratica za Brazilijo, Rusijo, Indijo, Kitajsko in Južnoafriško republiko.

6

poslovanja podjetja. Slovenska podjetja so označila naslednje take kvalitativne učinke

neposrednih investicij v tujini: večja kakovost in nenehno dvigovanje kakovosti

proizvodov in storitev, večja raznovrstnost in razširitev portfelja, boljša prilagojenost

izdelkov lokalnim potrošnikom, boljše spremljanje potreb kupcev, boljše zagotavljanje

poprodajnih storitev, izboljšanje ugleda podjetja doma in v tujini, pospešitev pridobivanja

znanja in zaposlovanje strokovnjakov, hitrejše sledenje konkurenci, izboljšanje poslovnih

procesov (Jaklič, 2006, str. 140).

1.2 Doseganje globalno-lokalnega ravnovesja

Z ustanovitvijo globalnih trgov se je pospešeno povečala rast čezmejnih ekonomskih

aktivnosti pri blagu, storitvah in proizvodnih dejavnikih, vključno s kapitalom, tehnologijo

in ljudmi. Ta dogajanja so pogosto izvedena s strani MNP, prek globalnih poslovnih mrež

podružnic in prek sodelovanj s partnerji. Ob porastu globalizacije se je razvil vzporedni

proces, ki ima izjemno pomembno strateško vlogo za določena lokalna okolja, kot primer

Hollywood, produkcijski in razvedrilni grozd (angl. cluster). V vedno bolj globaliziranem

svetu se zdi, da mesta kot »Hollywood« privlačijo vse več različnih industrij, tehnologij,

talentiranih ljudi in neposrednih tujih investicij MNP. Že Porter je v svojem delu »The

Competitive Advantage of Nations« raziskoval endogene procese območij, ki vodijo k

nadgradnji in večji specializiranosti posamezne regije. Kot primer je farmacevtska in

biotehnološka industrija, ki neprestano išče globalno najbolj privlačne regije, ki nudijo

odličen izobraževalni sistem, posledično dober kader za zaposlovanje v oddelku raziskav

in razvoja (v nadaljevanju R & D). Tako ima trinajst podjetij izmed petnajst svetovno

vodilnih oddelek R & D v treh državah, in sicer v ZDA, v Švici in Veliki Britaniji. To je

tudi posledica, da je švicarsko podjetje Novartis3 leta 2002 preselilo svoj oddelek R & D v

Boston, ZDA. Take strateške odločitve MNP pa privabljajo tudi študente, raziskovalce,

podjetnike, inovatorje in ostale visoko usposobljene ljudi (Birkinshaw, 2003, str. 34–36).

Prav tukaj pa se pojavi ta paradoks, posledica vse večje globalizacije pelje do povečanja

lokalizacije. Tako se voditelji v svetu povečane globalizacije in hkrati povečane

lokalizacije globalnih korporacij soočajo s kritično strateško in organizacijsko odločitvijo.

Pogosto je globalizacija za globalne korporacije velika prednost, saj jim le-ta nudi, da

svoje izdelke in storitve tržijo po vsem svetu. Vendar imajo dinamični lokalni grozdi pri

medsebojnem sodelovanju in s pozvanimi industrijami in institucijami pomembno vlogo

pri korporativnih inovacijah. Tako predstavljajo »domačo bazo« za stalno nadgradnjo

konkurenčne prednosti. Pri korporacijah pa se zato postavlja vprašanje, ali naj razvijajo

domačo bazo ali naj uživajo globalizacijo. Kot tudi vprašanje, ali naj se podjetja premestijo

iz domače baze v bolj dinamične grozde ali pa lahko prek razdalje dosežejo zmogljivosti,

ali naj investirajo v to, da bi postali akterji znotraj mesta »Hollywood«. Vprašanje je tudi,

ali naj podjetja povežejo različne podružnice ali naj le-te nastopajo neodvisno. Vse to je le

3 Strategijo globalno-lokalnega ravnovesja podjetja Novartis podrobneje razlagam v raziskavi 1 v poglavju

3.4.2.

7

nekaj izmed strateških temeljnih vprašanj in organizacijskih izzivov, s katerimi se srečujejo

voditelji globalnih korporacij. To privede do tega, da morajo podjetja konstantno

nadgrajevati svoje izdelke, tehnologijo in vse ostale dejavnosti znotraj organizacije oz.

morajo ostajati inovativna, kar je tesno povezano z upoštevanjem lokalnega trga.

Globalizacija podjetjem nudi prednost pri ekonomiji obsega in s tem zmanjšanju stroškov.

Vendar se kompleksna tehnologija in znanje zaradi konkurenčnih razlogov ne trgujeta

globalno, pogosto sta vgrajena v podjetje ali kulturo in sta najverjetneje implicitna. Da bi

podjetja lahko varno ravnala s kompleksnim znanjem prek daljave, si mnogokrat

omogočijo »notranje mesto« v grozdih prek dolgoročnih investicij oz. prevzemov

(Birkinshaw, 2003, str. 34–36).

Prav tako Hae-Jung in Doz (2013) ugotavljata, da regionalno in nacionalno delovanje

zahteva adaptacijo izdelkov, storitev in poslovnih modelov. Ker ameriška in evropska

podjetja intenzivno nastopajo na trgih razvijajočih se držav, se bosta ekonomija obsega in

lokalno prilagajanje še povečevala. Kot primer intenzivnega nastopanja na razvijajočih se

trgih Livermore (2011, str. 4) navaja, da bo v prihodnjem desetletju podjetje General

Electric 60 odstotkov rasti dosegalo prek držav v razvoju v primerjavi z 20 odstotki v

prejšnjem desetletju. Globalno-lokalno ravnovesje pa je zlahka postaviti narobe (Prahald &

Lieberthal, 2003; Hae-Jung & Doz, 2013). Za nekatere proizvode bi lahko mislili, da so

lahko standardizirani, kot primer so hladilniki in pralni stroji, vendar pa obstajajo razlike,

kako jih ljudje uporabljajo, npr. italijanski pralni stroj mora biti narejen po drugačnih

specifikacijah kot švedski. Nasprotno pa imamo veliko restavracij, ki z uporabo globalne

formule uspešno delujejo lokalno, kot so Starbucks, Benihana in Wagamama (Hae-Jung &

Doz, 2013).

Ekonomist Rodrik (2016) ponavlja svoje ugotovitve izpred dveh desetletij in razkriva,

kako pomembno je poiskati ravnovesje med nacionalno neodvisnostjo in globalizacijo.

Zapiše, da je šla gospodarska globalizacija predaleč in jo je treba zaščititi z večjo

nacionalno razvojno avtonomijo. Ne obstaja ena sama pot do blaginje. Države same

sprejemajo odločitve o ustanovah, ki jim najbolje ustrezajo. Nekateri, kot Velika Britanija,

dopuščajo večjo neenakost in finančno nestabilnost v zameno za višjo rast in več finančnih

inovacij. Tako se država odloči za nižje davke na kapital in več inverznih finančnih

sistemov. Druge države, kot države centralne Evrope (v nadaljevanju EU), pa stremijo k

večji enakosti. Mednarodna podjetja se bodo pritoževala, da razlike v pravilih in predpisih

povečujejo njihove stroške poslovanja prek meja, vendar morajo to vzeti v zakup za

koristi, ki jih nudi raznolikost.

Prav tako Ghemawat (2012) zapiše, da bi morala podjetja namesto čiste lokalizacije

sprejeti prakso rotacije, ki zagotavlja izkušnje tujih delavcev, ki so bistvene za razvoj

svetovnih voditeljev. Pomembno je tudi mednarodno usposabljanje managerjev, ki se

zaposlujejo v državah v razvoju in ob vrnitvi v domačo državo po opravljenih

mednarodnih treningih dostavijo znanje za krepitev vodstvenih zmogljivosti na obeh

8

področjih – lokalnem in globalnem. Caligiuri, Lepak in Bonache (2010, str. 108)

ugotavljajo, da se MNP za doseganje globalno-lokalnega ravnovesja poslužujejo pristopa

kadrovanja4 z inpatriiranci, ki so bili poslani iz države podružnice v matično državo

podjetja. S tem dosegajo pravo ravnovesje, pri katerem so inpatriiranci zelo učinkoviti, saj

so trenirani v matični državi MNP, kjer spoznajo organizacijsko kulturo in cilje podjetja,

pri tem pa lahko delijo kulturo države gostiteljice, torej narodnost zaposlenega, kar

potencialno olajša učne aktivnosti za prihodnost.

Podružnice MNP v tujini so sestavni del mednarodnega podjetja in akterji v določenem

lokalnem kontekstu. Z ustvarjanjem in izkoriščanjem priložnosti v lokalnem okolju vsaka

podružnica v tujini prispeva h globalni strategiji MNP (Meyer, Mudambi & Narula 2011;

Cantwell & Mudambi, 2005). Teoretika managementa Bartlett in Ghoshal opredelita

različne organizacijske strategije, ki so bolj ali manj primerne za izpolnjevanje

konkurenčnih potreb ob soočanju z globalno-lokalnim pritiskom. Glede na integracijo in

odzivnost MNP v različnih okoljih ločimo štiri organizacijske strategije, ki so upodobljene

na 2 x 2 IR-matriki5 (Slika 1), tj. matriki globalne integracije in lokalne odzivnosti. S tem

na Sliki 1 prikazujem stopnjo globalne integracije in pritisk za lokalno odzivnost MNP, in

sicer (1) internacionalna strategija (angl. home replication strategy; international strategy);

(2) večnacionalna strategija (angl. localization ali multidomestic strategy; geographic area

strategy); (3) globalna strategija (angl. global standardization startegy; global strategy) in

(4) transnacionalna strategija (angl. transnational strategy).

Slika 1: Matrika globalne integracije in lokalne odzivnosti multinacionalnih podjetij

Vir: M.W. Peng in K.E. Meyer, International business, 2011, str. 458.

4 Pristope mednarodnega kadrovanja bolj podrobno prikažem v naslednjem podpoglavju, tj. poglavje 1.3.2. 5 IR je kratica za matriko (angl. integration-responsiveness framewok). Prvotno je bila matrika razvita na

podlagi diferenciacij in integracij avtorjev Lawrenca in Lorscha leta 1967; uporaba IR-okvirja v globalni

strategiji je bila nadgrajena s strani teoretika Prahalada leta 1975, ki so jo naknadno razvijali in uporabljali

številni avtorji, kot npr. Doz et al. leta 1981 in Bartlett in Ghoshal leta 1989 (Devinney, Midgley & Venaik

2000).

9

Značilnost (1) internacionalne strategije je, da podjetje ustanavlja podružnice v tujini, ki

temeljijo na replikaciji domačih kompetenc kot proizvodnja in distribucija. Razširitev

internacionalne strategije je (2) večnacionalna strategija, kjer podružnice v različnih

državah ali regijah delujejo samostojno, proizvodnjo ali storitve opravljajo ločeno; (3)

globalna strategija temelji na razvoju in distribuciji standardiziranih izdelkov po vsem

svetu; (4) transnacionalna strategija si prizadeva zajeti najboljše od vseh različic, biti

stroškovno učinkovita in lokalno odzivna. Značilnost transnacionalne strategije je globalno

učenje in razširjanje inovacij. Običajno so inovacije MNP izhajale iz matice in so

oblikovale enostranski tok inovacij do podružnic v tujini. Tako se postavlja predpostavka,

da je podjetje v matični državi najbolj primerna lokacija za generiranje inovacij, vendar pri

tem ni gotovosti, da matica ponudi najboljšo inovacijo, saj ima veliko MNP podružnice, ki

so pridobile različne inovacijske sposobnosti, ki jih matice lahko uporabijo tudi drugod.

Tako pri transnacionalni strategiji poteka prenos znanja dvostransko, in sicer od matice do

podružnice v tujini, kot tudi obratno in prek vseh podružnic v različnih državah (Peng &

Meyer, 2011, str. 458).

Tabela 1: Prednosti in slabosti organizacijske strategije MNP

Prednosti Slabosti

Internacionalna strategija Razmeroma enostavno izvajati,

strategija nudi podporo trženju

izdelkov matičnega podjetja

Pomanjkanje lokalne odzivnosti

Večnacionalna strategija Visoka lokalna odzivnost podjetja Visok strošek podvajanja

poslovanja v različnih državah in

previsoka lokalna samostojnost

Globalna strategija Izkoriščanje prednosti nizkih

stroškov

Zanemarjanje lokalne odzivnosti,

nadzor je močno centraliziran

Transnacionalna strategija Stroškovno učinkovita in lokalno

odzivna

Zahtevna implementacija in

organizacijska kompleksnost

Vir: M.W. Peng in K.E. Meyer, International business, 2011, str. 458.

Fleksibilnost MNP je ključnega pomena, kar opisujeta Dawar in Frost (1999) na primeru

podjetja Johnson & Johnson v 90. letih, ko so managerji podjetja na razvijajočem se

filipinskem trgu iskali nove izdelke za povečanje lokalne prodaje. Opazili so, da je mlada

Filipinka uporabljala njihov najbolj prodajan izdelek (puder v prahu za dojenčke) za

osvežitev svojega obraza ob nanosu ličil. Posledično so v filipinski podružnici razvili novo

embalažo, da bi poleg obstoječega izdelka zadevo lahko tržili tudi kot make up izdelek. Na

razvoj nove embalaže v podružnici v tujini se je matično podjetje v ZDA pritožilo in

management je zahteval, da se izdelek ukine. Kljub temu je lokalnemu managerju ob

sestanku v ZDA uspelo prepričati vodstvo, da gre izdelek v prodajo. Razvoj nove embalaže

je bil na lokalnem trgu uspeh in prodaja je za več kot desetkrat presegla napovedi. Ravno

ta prilagodljivost je ena izmed številnih prednosti, ki pa jih lahko managerji iz države

matice ob vstopu na tuji trg prezrejo.

10

1.3 Medkulturni management

HRM kot strateška funkcija ima vedno večji pomen pri doseganju učinkovitosti podjetja in

finančne uspešnosti skupaj z drugimi ključnimi funkcijami, kot so finance in marketing.

Zato ima mednarodni management človeških virov (angl. international human resource

management, v nadaljevanju IHRM) ključno vlogo pri MNP, kjer skupaj deluje veliko

raznolikih ljudi na različnih lokacijah in ljudje pogosto izmenjujejo lokacijo dela (Peng &

Meyer, 2011, str. 490).

Raziskave kažejo (Maybe, Salaman & Storey, 1998; Russell, Terborg, & Powers, 1985;

Ulrich, 1997), da učinkovit HRM vodi k večji produktivnosti zaposlenih in finančni

uspešnosti korporacije ter zagotavlja nižjo fluktuacijo. Število oseb, ki so jih procesi

internacionalizacije izdelave in distribucije zaposlili v drugih državah, je vedno večje. V

letu 1995 je Hrastelj (1995, str. 230) ocenjeval, da je v tujini zaposlenih t.i. ekspatriirancev

več kot petsto tisoč. Po statistiki za leto 2015 United Nations Population Fund (krajše

UNFPA6) ocenjuje, da izven svoje matične države živi 244 milijonov ljudi oz. 3,3 odstotka

svetovne populacije, vendar pa ni natančnih podatkov, koliko ekspatriirancev je zaposlenih

v tujini, saj malo katera raziskava loči med ekspatriirancem in migrantom (UNFPA, 2016).

Najbolj natančne podatke nam za leto 2013 nudi raziskava organizacije Finaccord7 (2014),

ki proučuje, da je bilo do takrat v tujini zaposlenih 50,5 milijona ekspatriirancev, to število

je od leta 2009 zraslo za 2,4 odstotka vsako leto in napoved je, da se bo do leta 2017

povečalo na 56,8 milijona. Finaccordova raziskava vključuje preko trideset držav

gostiteljic, med katerimi je največje število ekspatriirancev v letu 2013 gostila Savdska

Arabija, sledijo ji Združeni Arabski Emirati (v nadaljevanju ZAE) in ZDA. Daleč največje

število zaposlenih je bilo v letu 2013 poslanih iz Indije, sledita ji Kitajska in Velika

Britanija.

1.3.1 Izzivi medkulturnega managementa

Avtorji Hofstede, Juričak, Hofstede in Pedersen, (2006, str. 7) ugotavljajo, da so se ljudje

iz različnih kultur v preteklosti srečevali bodisi z razloga trgovanja ali vojskovanja, kmalu

pa so ugotovili kako pogubno je vojskovanje, zapišejo: »Ustanove, kot so Evropska unija,

NAFTA in japonska ustava, ponazarjajo primere poskusov mednarodnega sodelovanja.

Toda izkazalo se je, da je v mednarodnem sodelovanju vse polno pomot v

sporazumevanju. Tako se je v začetku 60. let 20. stoletja potrdilo novo področje

usposabljanja – interkulturno sporazumevanje.« Popescu in drugi (2014) zapišejo, da je ob

delovanju v drugi kulturi pomembno, da si zmožen zamenjave strategije, saj običajen in

varen način ni nujno najboljši za delovanje v drugem okolju.

6 UNFPA – United Nations Population Fund je vodilna agencija za zaščito najšibkejše populacije ljudi. 7 Organizacija Finaccord je ena izmed vodilnih na področju globalno tržnih raziskav in svetovanja podjetjem,

specializirana na področju finančnih storitev, s posebnim poudarkom na tržnih in distribucijskih temah

(Finaccord Ltd., 2016).

11

Raziskave organizacije PricewaterhouseCoopers (v nadaljevanju PWC8) kažejo, da bo

največji izziv medkulturnega managementa v prihodnje ravno ravnanje s človeškimi viri,

in ocenjujejo, da se bo »boj« za talente nadaljeval vse do leta 2020 in s tem pomen

globalne mobilnosti (Deresky, 2014, str. 270). MNP delujejo z različnimi strategijami, saj

obseg poslov in globalni doseg MNP dajeta državam gostiteljicam in tretjim državam

pomembnejšo vlogo v procesu managementa. Kot ugotavljata Edwards in Rees (2011, str.

164, 184), naraščanje mreženja in partnerstev, zunanja izvajanja in internacionalizacija

zahtevajo vključevanje tehničnih in specializiranih strokovnjakov v mednarodni

management, kar pa sproža mnoge izzive, kot vprašanje, ali naj se usposabljanje kadra

omeji zgolj na direktorje in visoko-potencialne ekspatriirance ali naj se to razširi na

managerje v vseh vlogah na vseh nivojih. Tako je rekrutiranje pomembna naloga za

medkulturni management, predvsem zaradi posledice morebitne neuspešne ekspatriacije, ki

za MNP kot tudi za managerja prinaša veliko negativnih dejavnikov. Brankovič (2007, str.

328, 329) ugotavlja, da so ekspatriacije ključne za podjetja, kot zapiše: »na različne načine,

komplementarne načine podpira globalne integracije in predstavlja temelj izvrševanja

globalnih strategij. Ekspatriotizem organizacijam preprečuje negativne vplive

centralizacije, preko ekspatriotov se prenašajo standardi matične organizacije, mobilnost

zaposlenih pa omogoča razpršitev in izenačenje vrednot […] «.

Ghemawat (2012) zapiše, da 76 odstotkov izvršnih direktorjev meni, da bi morale njihove

organizacije razvijati globalno-voditeljske sposobnosti managerjev, le 7 odstotkov pa jih

meni, da to trenutno delajo učinkovito. 30 odstotkov ameriških podjetij priznava, da zaradi

pomanjkanja kadra, ki bi bil sposoben mednarodno delati, niso povsem izkoristili

mednarodnih poslovnih priložnosti. Da se management na izzive in krizno obdobje odzove

z usposabljanjem managerjev za globalno delovanje, opisujem v študiji primera Skupine

Gorenje. Adizes (2009, str. 19, 72) pa ugotavlja, da pogostost sprememb narašča in so

konstantno prisotne, pri teh pa se pojavljajo težave in krizno obdobje, vendar vsaka kriza

vodi v razvoj, saj ob uspešnem spopadu in reševanju težav ponuja priložnost. Izpostavlja,

da je v krizi nuja po ohranitvi denarnega toka, kot tudi človeškega kapitala. Adizes (2009,

str. 72) zapiše: »V krizi je ključno, da obdržite denarni tok in zaščitite človeški kapital.

Običajen odziv na krizo je odpuščanje ljudi […] To ni najboljši ukrep, saj so ljudje mišice

in možgani vaše organizacije ter glavni element njene poslovne kulture.« Opozarja, da je

kriza pozitivna za dobre vodje in podjetja, ki so zmožna spremembe uvajati hitro, saj se pri

tem znebijo tekmecev, ki umrejo ob neupoštevanju sprememb.

8 PWC je ena izmed svetovno vodilnih agencij za revizijo in druge finančno-računovodske storitve. PWC je

na lestvici Vault Accounting 50 uvrščena na mesto globalno najbolj prestižne računovodske družbe

(O'Bannon, 2014; Vault.com Inc., 2016).

12

1.3.2 Različni pristopi kadrovanja

Mednarodne relokacije, tj. selitve globalne organizacijske strukture, vsake MNP

predstavljajo zaposleni, ki kolektivno gradijo globalno delovno silo. Vsak zaposleni ali

potencialni zaposleni znotraj globalne delovne sile ima državo lokacije (kjer dela in živi) in

državo narodnosti (iz kjer izvira). Razmerje domačega in tujega kadra se izredno razlikuje,

predvsem glede na velikost domačega trga. Ta dva dejavnika, lokacija in narodnost,

oblikujeta matriko za lažje razumevanje globalnega kadra transnacionalnega podjetja, saj

vsak izmed zaposlenih spada v eno izmed petih kategorij: (1) zaposleni, ki je državljan

države matičnega podjetja (angl. parent country nationals, PCN); (2) zaposleni, ki je

državljan države gostiteljice – lokalna delovna sila (angl. host country nationals, HCN); (3)

ekspatriiranec; (4) inpatriiranec in (5) zaposleni, ki je državljan tretje države (angl. third

country nationals, TCN), tj. niti država matičnega podjetja niti država podružnice. Primer

PCN in domačega delavca je Američan, zaposlen v ameriškem podjetju IBM, Mehičan,

zaposlen v mehiškem podjetju Cemex, in Japonec, zaposlen v japonskem podjetju Sony.

HCN je zaposlen v svoji matični državi in dela za podružnico MNP v tujini, primer

Američan, zaposlen v podružnici Sony ali Cemex v Ameriki, Mehičan, zaposlen v

podružnici Sony ali IBM v Mehiki, in Japonec, zaposlen v podružnici IBM ali Cemex na

Japonskem. Ekspatriiranci si delijo narodnost matične države MNP in so poslani v tujino,

primer je Američan, ki je poslan v IBM-ovo podružnico v Mehiko. Nasprotje

ekspatriiranca je inpatriiranec, ki ga iz države gostiteljice preselijo v matično državo

podjetja, kjer dela in živi, primer je Američan, ki dela za Sony na Japonskem. Zaposleni

TCN si ne delijo narodnosti z matično državo podjetja ali državo gostiteljico, kjer delajo,

primer je Japonec, ki je zaposlen v IBM-u v Mehiki. Pri MNP se prepletajo vse navedene

možnosti in prav zato se managerji srečujejo z vprašanjem, kam napotiti katerega delavca

in zakaj, kar močno vpliva na strategijo podjetja (Caligiuri, Lepak & Bonache 2010, str.

105).

Tako obstajajo tri primarni pristopi ravnanja ljudi v MNP, ki jih je opredelil Perlmutter, kot

tudi prikazujem v Tabeli 2, in sicer (1) etnocentrični pristop kadrovanja, ki daje poudarek

na norme in prakse države matičnega podjetja in da bi zagotovili dosledno izvajanje praks

upravljanja, so podružnice v tujini, vodene s strani ekspatriirancev, ki prihajajo iz PCN.

Razlog za etnocentrični pristop je pogosto zaradi zaznavanja pomanjkanja dobro

usposobljenega kadra in pomanjkanja znanj države gostiteljice ali pa zaradi potrebe

komunikacije med sedežem podjetja in podružnico v tujini. Ta pristop kadrovanja

prikažem v kvalitativni raziskavi, študiji 1, na primeru podjetja Akzo Nobel za azijski trg

in na podlagi študije primera slovenskega podjetja Skupine Gorenje. Nasprotni pristop

kadrovanja je (2) policentrični pristop, ki daje poudarek na norme in prakse države

gostiteljice, tj. lokalna država podružnice MNP. Pri tem pristopu velja pregovor: »Ko si v

Rimu, delaj kot Rimljan.« Pomeni, da policentrična MNP za upravljanje podružnice v

tujini izbere lokalnega managerja. Prednost lokalnega managerja je, da deluje v okolju, ki

ga pozna, in velika verjetnost je, da bo na tej lokaciji deloval časovno dlje kot

13

ekspatriiranec, ki se po preteku določenega časa pogosto vrne v domačo državo ali na

drugo mednarodno lokacijo. Pri tem se lahko v manj izkušenih MNP pojavijo težave v

komunikaciji med podjetjem v domači državi in mednarodni podružnici, kar na primeru

prikažem v študiji 1 z razlago podjetja L’Oréal, kjer opisujem dodatno nastale stroške pri

testiranju izdelka. Brez oziranja na nacionalno kulturo se (3) geocentrični pristop

kadrovanja osredotoča na iskanje najbolj primernih managerjev, ki lahko prihajajo iz

lokalnega okolja mednarodne podružnice, okolja matične države MNP ali iz povsem tretje

države, torej TCN. Kot primer geocentričnega podjetja je korporacija Reckiit Benckiser,9

ki izmed 400 zaposlenih top managerjev predstavlja 55 različnih nacionalnih kultur, pri

tem pa ni noben manager prepoznan kot zaposleni iz matične države podjetja, podružnice

podjetja v tujini pa so pogosto vodene prek managerjev iz tretjih držav (Peng & Meyer,

2011, str. 490). Primer geocentričnega pristopa kadrovanja prikažem tudi v študiji 1 z

razlago pristopa kadrovanja podjetij L’Oréal in Airbus. Naknadno je bil dodan še četrti

pristop kadrovanja (Dowling in Welch, 2004; Deresky, 2014), in sicer (4) regiocentrični

pristop, ki managerje za tuje podružnice rekrutira iz specifične regije.

V praksi se pogosto dogaja, da MNP kombinirajo pristope kadrovanja, kot primer v študiji

1 predstavim podjetje Novartis, ki uporablja mešani pristop kadrovanja, v osnovi

geocentrični pristop v kombinaciji s policentričnim pristopom za azijski trg. Kombinirani

pristop kadrovanja uporablja tudi podjetje Akzo Nobel, ki uporablja geocentrični pristop v

kombinaciji z etnocentričnim pristopom za azijski trg.

Tabela 2: Pristopi kadrovanja v multinacionalnih podjetjih

Top management v podružnici v

tujini

Prednosti

Etnocentrični pristop Državljan države matičnega

podjetja

Strategija se lahko izvaja najbolj

dosledno

Policentrični pristop Državljan države gostiteljice –

lokalna delovna sila

Lokalna adaptacija prek lokalnega

znanja; karierna priložnost za

lokalno delovno silo

Geocentrični pristop Državljan katere koli države Možnost izkoriščanja globalnega

bazena talentov; enake karierne

priložnosti za vse

Regiocentrični pristop Zaposleni iz točno specifične

regije

Napredovanje lokalnih

managerjev in priložnost

zaposlitve v regionalnih sedežih

podjetij

Vir: M.W. Peng in K.E. Meyer, International business, 2011, str. 490; H. Deresky, International

management: managing across borders and cultures: text and cases / Helen Deresky, 2014.

9 Reckiit Benckiser je ena izmed vodilnih družb v proizvodnji izdelkov za domačo uporabo. Na Forbsovi

lestvici se uvršča na 53. mesto najbolj inovativnih podjetij na svetu (Forbes Media LLC, 2016).

14

1.3.3 Multikulturalizem za doseganje poslovne uspešnosti

Prof. harvardske poslovne šole, teoretik Theodore Levitt (1983) je objavil članek z

naslovom »The Globalisation of Markets« in pojem globalizacije populariziral. Predlagal

je, da bi morala biti vsa ponudba MNP homogenizirana:10 »Podjetja se morajo naučiti

delovati, kot da je svet en velik trg, pri tem pa ignorirati površinske regionalne in

nacionalne razlike.« Pri tem pa britanski časnik The Economist (Theodore Levitt, 2009)

ugotavlja, da mnenje Levitta nikoli ni bilo vsesplošno sprejeto, saj se mnogi kasnejši pisci

z njim niso strinjali, trdili so, da regionalne in nacionalne razlike ostajajo ključnega

pomena in da podjetja na lastno odgovornost ignorirajo te razlike. Tudi Hrastelj (2001,

str. 22) zapiše: »Kulturološka razsežnost je vedno manj obrobna tema mednarodnega

poslovanja, saj delno vpliva na njegovo rast in razvoj.« Prav tako se dandanes srečujemo z

drugačnim razumevanjem pojma globalizacije, ki temelji bolj na kulturnem spoštovanju in

veliko avtorjev vidi nacionalne kulturne razlike kot prednost (denimo Efrat, 2014;

Entrepreneur Media Inc, 2014; Porter, 1998).

Alexei in Paul (2004) zapišeta, da mednarodno poslovno okolje zahteva visoko strokovno

znanje in razumevanje kulturne različnosti. Pri tem pa Hae-Jung in Doz (2013) opozarjata

na pomembnost vključevanja različnih kultur oz. multikulturalizma v poslovanje.

Multikulturalizem pomeni težnjo po ohranitvi kulturne različnosti (Lukšič-Hacin & Južnič

1999). Prav raznolikost delovne sile lahko izboljša učinkovitost skupine in s tem

napredovanje organizacijske uspešnosti in učinkovitosti. Pri upravljanju globalne delovne

sile je kritično razumevanje kulturnih razlik, da bi lahko delovali kulturno agilno. Kulturna

agilnost je sposobnost za okretno, komfortno in učinkovito delovanje med različnimi

državami in z ljudmi iz različnih kultur. Kulturna agilnost je pomembna komponenta za

tiste, ki delujejo v medkulturnem ali mednarodnem okolju, še posebej za tiste, ki so na

vodilnih položajih. Kot primer je vzpon sira Howarda Stringra pri japonski korporaciji

Sony, ko je bil predvsem zaradi talenta za medkulturno mreženje imenovan za prvega

nejaponskega direktorja (Caliguri, 2010). Stringer je Američan, rojen v Walesu, šolan na

Oxfordu, ameriški vojski je služil v Vietnamu (BBC Worldwide Americas Inc., 2013).

Korporaciji Sony se je pridružil leta 1997, osem let kasneje je bil imenovan za izvršnega

direktorja (angl. Chief Executive Ofiicer, v nadaljevanju CEO) podjetja Sony Corporation

Tokyo, kasneje je bila njegova pozicija v podjetju nadzorovanje multinacionalnega

poslovanja, ki vključuje ameriški Sony in nemški joint venture s švedskim podjetjem.11

Stringer je bil v podjetju izredno cenjen, predvsem zaradi zmožnosti delovanja z ljudmi iz

različnih kultur, saj je vodil kulturno-zapleten japonski posel med različnimi divizijami po

vsem svetu. Stringer meni, da je prilagajanje kulturnim pojavom osebna lastnost, katere ni

zmožen vsak (Caligiuri, Lepak & Bonache 2010, str. 73).

10 Larochelle (1992) dojema homogenizacijo kot globalno enako dojemanje simbolov, torej sčasoma

spreminjanje nacionalne identitete in zdelo bi se, da cel svet živi isto kulturno življenje. 11 Nemškim podjetjem Bertelsmann AG in joint venture s švedskim Telefonaktiebolaget LM Ericsson.

15

Dokaz, da se število večkulturnih managerjev na vodilnih mestih povečuje, ni le Sir

Howard Stringer, temveč tudi ena izmed največjih in najbolj prepoznavnih globalnih

korporacij organizacija Renautlt – Nissan, kjer je predsednik in CEO Carlos Ghosn, rojen

libanonskim imigrantom v Braziliji in šolan v Franciji (BloombergBusinessweek, 2004).

Indra K. Nooyi, rojena v Indiji, je CEO ameriške organizacije PepsiCo (PepsiCo Inc,

2016). Ameriško multinacionalko Ford je vodil na Škotskem rojeni Alex Trotman, kasneje

je CEO Forda postal Jacques Nasser, Avstralec, rojen v Libanonu (Kerwin, 1999).

Francoskemu kozmetičnemu podjetju L'Oréal je predsedoval Britanec Owen-Jones

(Bloomberg L.P., 2016). Pri tem pa časnik The Economist poroča, da je 17 podjetij izmed

50 največjih v Veliki Britaniji vodenih s strani izvršnih direktorjev, ki so rojeni v tujini. Z

vključevanjem managerjev različnih kultur MNP nakazujejo, da se zavedajo, da delovanje

organizacije ne smejo omejiti le na domači trg (The Economist Newspaper Limited, 2004).

Peng in Meyer (2011, str. 476) raziskujeta, da medkulturni managerji, managerji, rojeni v

tujini, lahko s svojo različnostjo veliko doprinesejo k uspešnosti poslovanja organizacije.

Chua, Roth in Lemoine (2015) raziskujejo, da korporacije kot IBM,12 Gartner Inc.13 in

Deloitte University Press,14 zaznavajo prednost medkulturnosti pri kreativnosti, kar

predstavlja konkurenčno prednost na globalnem trgu. Zapisan je primer brazilske dobro

pozicionirane potrošniške znamke ob iskanju novih načinov podpore socialnih družabnih

omrežij za spletne potrošnike, in sicer da so se najbolj kreativne ideje razvile ravno v

Franciji, Ameriki in Braziliji. To, da je raznolikost prednost, za Bloomberg pišeta tudi

Maddock in Vitón (2008), saj nekatera izmed najbolj inovativnih podjetij, kot so Booz

Allen Hamilton,15 Deutsche Bank,16 DuPont,17 Pfizer18 in Raytheon,19 verjamejo, da je

raznolikost, tudi kulturna, neprecenljiva sestavina, ki vodi k trajnostni konkurenčni

prednosti. Pri poslovanju je zelo pomembno poznavanje nacionalne kulture, kar

ugotavljam tudi prek podjetnika Berta Twaalfhovna (2005), ki je v 40. letih ustvaril 54

podjetij po 11 različnih državah, od katerih je bilo 36 uspešnih, 18 podjetij pa neuspešnih,

pri katerih je nastala izguba v višini 55 milijonov USD v začetni fazi. Podjetnik je

12 IBM je globalno vodilna organizacija v računalniški industriji, po Forbesovi lestvici (Forbes Media LLC,

2016) na sedmem mestu najbolj cenjenih podjetij na svetu. 13 Gartner Inc. je raziskovalno podjetje s sedežem v ZDA, ki ima kliente v več kot 90 državah po svetu

(Gartner Inc., 2016). 14 Deloitte University Press objavlja izvirne članke, poročila in publikacije, ki zagotavljajo statistične podatke

podjetij, javnega sektorja in drugih organizacij. 15 Booz Allen Hamilton je ameriška svetovalna družba, ustanovljena l. 1914, in se že šest let uvršča na

lestvico Fortune 500 (Time Inc., 2016b). 16 Deutshe bank je največja nemška in sedma največja banka na svetu, zaposluje 149 različnih nacionalnosti

(Relx Group PLC, 2016; Deutsche Bank AG, 2016). 17 DuPont je ameriški konglomerat, ustanovljen l. 1802, in se že 22 let uvršča na lestvico Fortune 500 (Time

Inc., 2016b). 18 Pfizer je ena izmed največjih farmacevtskih družb in se že 22 let uvršča na lestvico Fortune 500 (Time

Inc., 2016b). 19 Raytheon je ameriška korporacija v letalsko-vesoljski in obrambni industriji in se že 22 let uvršča na

lestvico Fortune 500 (Time Inc., 2016b).

16

prepričan, da je bilo veliko neuspehov povezanih z nepoznavanjem kulture države, kjer je

želel poslovati. Verjame, da sta njegova podjetniška zagnanost in kreativnost povezani z

dejstvom, da je človek petih državljanstev, kar ga žene, da osvoji svet. Bert Twaalfhoven

(2013) je med predavanjem dajal velik poudarek pozitivnemu učinku poznavanja

medkulturnih razlik. Da je poznavanje kulturne različnosti pomembno za uspešno

mednarodno poslovanje, zapiše tudi Livermore (2010), saj 70 odstotkov mednarodnih

poslovnih aktivnosti propade ravno zaradi nepoznavanja medkulturnih razlik.

1.4 Ekspatriiranci in usposabljanje za multikulturnost

V tem poglavju bom podrobneje definirala pristope kadrovanja in uvajanja za

multikulturnost, vlogo ekspatriiranca, kot tudi posledice, ki nastanejo ob neprilagoditvi

ekspatriiranca. V tuji strokovni literaturi termin expatriate manager služi kot označba za

managerja, državljana države matičnega podjetja, ki upravlja podružnico v tujini. V

slovenski literaturi je možno zaslediti več različnih prevodov termina, in sicer kot izseljeni

poslovneži (Jazbec, 2005), manager svetovljan (Siranko, 2002), manager ekspatriot

(Brankovič, 2007). Pri empiričnem raziskovanju, intervjujih, ugotovim, da nekateri

uporabljajo izraz napoteni zaposleni, zasledim tudi izraz izseljenec, zdomec, ekspat in

mednarodni manager. V nadaljevanju magistrskega dela pa uporabljam izraz, ki ga koristi

Hrastelj (1995), to je manager ekspatriiranec (angl. expatriate manager).

Brankovič (2007, str. 328) ekspatriiranca opiše kot »visoko izobraženega strokovnjaka z

unikatnim znanjem«, ki je poslan na kratkotrajno delo v podružnico v tujini. Naraščajočo

kategorijo mednarodnih managerjev opisuje tudi kot unikatno skupino posameznikov, ki

zavzemajo vodstvene položaje skozi globalna raziskovanja in delovanja ter prilagajanja

posameznim lokacijam in s širjenjem univerzalne ideje. Te mednarodne izkušnje so

podlaga, da managerji mislijo globalno, a delujejo lokalno. Tako Slika 2 prikazuje glavne

naloge ekspatriiranca.

Slika 2: Prikaz vloge ekspatriiranca

Vir: M.W. Peng in K.E. Meyer, International business, 2011, str. 458; H. Hae-Jung in Y. Doz, L'Oréal

Masters Multiculturalism, 2013, str. 114–119.

17

Ekspatriacija vključuje transfer prebivalcev matične države, gostujoče države in prebivalca

tretje države (in pogosto tudi njihovih družin) zaradi delovnih razlogov med dvema

državama za obdobje, ki zahteva spremembo naslova in določeno stopnjo prilagoditve na

lokalne razmere. S pojmom ekspatriotizem pa označujemo proces dela v tujini v primeru,

da je delavec v tujo enoto poslan s strani matične organizacije z namenom nadzora,

usposabljanja, vodenja ali prenosa tehničnih znanj in drugih sposobnosti, pomembnih za

organizacijo. V nadaljevanju beseda ekspatriiranec pomeni vsakogar, ki začasno živi in

dela v državi, ki ni njegova matična. Ker govorimo o določenem časovnem obdobju, je

treba ločiti med ekspatriirancem in migrantom, saj se migranti v tujo državo selijo za

nedoločen čas.

Družba PWC v letu 2011 raziskuje, da je več kot polovica generalnih direktorjev podjetij

dodelila svoje zaposlene za mednarodne naloge. Število mednarodnih nalog (angl.

international assignments) se je v zadnjem desetletju povišalo za 25 odstotkov v MNP,

tako PWC napoveduje, da se bo rast mednarodnih nalog povišala še za 50 odstotkov v

naslednjem desetletju (Deresky, 2014, str. 271).

1.4.1 Ekspatriotizem in kadrovanje ekspatriiranca

Motivi za ekspatriotizem so trije: (1) zapolnitev delovnega mesta, ki ga lokalna delovna

sila zaradi pomanjkanja znanja ne more, tukaj ekspatriiranec deluje kot mentor in rešuje

lokalni problem; (2) razvoj in usposabljanje zaposlenih prek mednarodnih izkušenj, saj

veliko organizacij zaznava, da je delo v tujini idealno orodje za učenje, bodisi individualno

bodisi organizacijsko; in (3) organizacijski razvoj, pridobljen prek mednarodnih operacij.

Mednarodne naloge so lahko dolgoročne, pomeni od dveh do štirih let, ali kratkoročne,

pomeni manj kot eno leto. V kolikor naloge potekajo več kot tri ali štiri leta, deluje

ekspatriiranec v tujini kot agent organizacije, agent nadzora in prenašalec znanja

(Brankovič, 2007, str. 329). Izbira pravega ekspatriiranca je ključnega pomena in

organizacije se pogosto nagibajo k izbiri osebe, ki je v preteklosti že živela določen čas v

državi gostiteljici. Rekrutiranje takih ljudi poveča verjetnost, da bo znanje o vplivu kulture

predstavljalo olajšanje in ne zaviralni dejavnik (Berrell, Gloet & Wright, 2002).

1.4.2 Uvajanje managerjev za globalno delovanje

Zmanjšuje se potreba po managerjih, ki zapolnijo znanja, ki lokalno niso na voljo,

povečuje pa se potreba po razvoju globalnih znanj in sposobnosti globalne kordinacije

(Brankovič, 2007, str. 330). Globalizacija s svojimi elementi soodvisnosti in kompleksnosti

zahteva globalne managerje, ki bi se soočili z vpeljavo novih vodstvenih sposobnosti, ki

presegajo tiste, ki jih imajo managerji ekspatriiranci (Bird & Mendenhall, 2016). Zaradi

pomanjkanja kulturne občutljivosti so se začeli razvijati programi medkulturnega

izobraževanja, sprva v ZDA. Različne funkcije in dela zahtevajo različne vrste

medkulturnega usposabljanja. Podjetja, ki dajejo pozornost na izobraževanje kadrov za

mednarodno delo, so uspešnejša od tistih, ki to zanemarijo (Jazbec, 2005, str. 88).

18

Brankovič (2007, str. 330) piše, da so se razvile operacije za učenje ekspatriirancev: »Če

so le-te kratkoročne, so običajno namenjene mlademu perspektivnemu kadru, saj služijo za

osebno in poklicno, karierno napredovanje. […] Razvoj kariere sestoji iz različnih

aktivnosti, ki so namenjene izboljšanju delovne učinkovitosti posameznika in s tem

izboljšanju celotne organizacijske učinkovitosti.« Brankovič navaja različne aktivnosti, ene

izmed teh so: mentorski programi, ocenjevalni centri (nudijo večkratno neodvisno

ocenjevanje posameznikovih potencialov v okviru alternativnih kariernih možnosti),

programi hitre menjave delovnih mest (posamezniki rotirajo med različnimi oddelki in

področji podjetja). Edwards in Rees (2011, str. 22) zapišeta, da »transnacionalna rešitev«

prikazuje, da bodo motivi zaposlenih za napredovanje prešli iz želje po vertikalnem

napredovanju v želje po doseganju več globljih izkušenj. Brankovič (2007, str. 332, 333)

ugotavlja, da je drugačna nacionalna kultura za ekspatriiranca v tujini eden izmed največjih

izzivov. Poznavanje kulture je pomembno, saj pomaga dojeti razlike v managementu. Zato

je treba managerja, ki bo opravljal posle podjetja matične države v drugi državi, pripraviti

na delo v novem okolju, predvsem s področja učenja jezika, spoznavanja znanj o tuji

državi, običajev itd. Brankovič (2007, str. 332) za ekspatriiranca zapiše: »Seznaniti se

namreč mora s kulturo države gostiteljice in spoznati tamkajšnje oblike vedenja in

medsebojne odnose, zato da se bo v skladu z njimi vedel, naučiti pa se mora tudi, kako

pravilno komunicirati v novem kulturnem okolju.«

Medtem pa Edwards in Rees (2011, str. 176) ugotavljata, da je medkulturni trening zelo

dobrodošel tudi za zaposlenega, ki ne odhaja na mednarodno operacijo, temveč je pri

poslovanju v kontaktu z ljudmi iz različnih kulturnih ozadij. Ghemawat (2012) zapiše, da

managerji menijo, da ekspatriiranec potrebuje najmanj tri mesece, da dojame, kako deluje

država gostiteljica in kako prek kulture, zgodovine in politike vpliva na poslovanje regije.

Raziskave so potrdile, da življenje v tujini širi posameznikov mentalni horizont in

povečuje kreativnost. Vendar pa te prednosti ni moč doseči le s potovanji v tujino.

Brankovič (2007, str. 334, 335) zapiše, da je prilagoditev ekspatriirancev na mednarodni

operaciji večdimenzionalen problem, katerega je mogoče proučevati s treh aspektov ali

dimenzij: delovne prilagoditve, prilagoditve shajanja z domačini v tuji državi in splošne

prilagoditve na novo kulturo in življenjske pogoje. Ker ima kultura države, v katero se

ekspatriiranec odpravlja, zelo velik vpliv na njegovo uspešno prilagoditev, je proces

prilagajanja novi kulturi, ki ga s tujko imenujemo akulturacija, sestavljen iz širokega

spektra čustvenih in psiholoških reakcij. Kombinacijo teh reakcij imenujemo prilagoditveni

ciklus, bolj poznan pod izrazom kulturni šok. Kulturni šok je reakcija ekspatriiranca na

novo, nepredvidljivo in negotovo okolje. Hofstede in drugi (2006, str. 36) opisujejo

kulturni šok s fazami, skozi katere gre oseba, faze so nam zgolj v oporo:

medeni mesec: ob prihodu posameznik doživlja vznemirjanje in radovednost turista,

vendar je njegova osebna identiteta zakoreninjena doma;

19

zmedenost: faza vključuje razpad vsega domačega, saj je posameznik zasut z

zahtevami nove kulture in bombardiran z dražljaji novega okolja. Zardi tega se pojavijo

občutki zmedenosti, samoobtoževanja in neprimernosti;

jeza in sovraštvo: v tej fazi je značilen občutek jeze in sovraštva do nove kulture, saj ta

v nasprotju z domačo povzroča le težave in neustreznost;

prilagoditev in integracija: posameznik s pristopnim prilagajanjem in integracijo vse

lažje deluje v novi kulturi, zato lahko vidi dobre in slabe plati obeh kultur;

bikulturnost: gibanje in počutje v obeh kulturah postane domače, vendar obstaja resen

dvom, ali je to fazo sploh mogoče doseči.

Pri poslovanju v medkulturnem okolju so medkulturne razlike zelo pomembne pri

določanju, katera vedenja so najprimernejša, kar vpliva na to, kako ravnamo z ljudmi.

Idejo kulturne agilnosti je izoblikovala Paula Caligiuri s prizadevanjem, da bi bolje opisala

različne profesionalne pristope za delovanje v medkulturnem okolju. Kulturna agilnost ni

le kulturna prilagoditev, temveč jo avtorica poveže s kulturnim minimalizmom in kulturno

integracijo. Kulturni minimalizem je usmerjenost ljudi za zmanjšanje zaznavanja vpliva

kulturnih razlik pri sebi ali pri drugih. Kulturna prilagoditev je usmerjenost ljudi za

občutljivost in prizadevanje za prilagoditev niansam kulturnih razlik. Pogosto sprožena ob

situacijah, ki zahtevajo profesionalno, najbolj kulturno primerno vedenje za doseganje

uspeha. Kulturna integracija pa je usmerjenost za razumevanje kulturnih razlik vsake osebe

v medkulturnem kontekstu. Ugodna je za medkulturne managerje in voditelje, saj bodo

medkulturno skupino usmerjali tako, da bo dejavnosti dojemal vsak posameznik (Caligiuri,

Lepak & Bonache, 2010, str. 92).

1.4.3 Podpora managerjem za globalno delovanje

Brankovič (2007, str. 333) ugotavlja, da je ekspatriiranec za organizacijo ogromen strošek,

kljub svoji nuji in koristi. Zaradi tega ekspatriirancem nudijo različne podporne sisteme z

namenom: »privlačiti in hraniti zaposlene, nuditi iniciativo managerjem, da se odločijo za

premestitev v tujino, omogočiti transfer v tujo državo in nazaj in ne nazadnje nuditi

ekspatriirancem možnosti za finančno napredovanje.« Tudi Ghemawat (2012) ugotavlja,

da je daljše bivanje ekspatriiranca v tujini zelo velik strošek za podjetje, saj zapiše, da je

dodatek za ekspatriiranca običajno trikratna plača zaposlenega doma. Prav tako tudi

Brankovič (2007, str. 333) zapiše, da je plačilo ekspatriiranca: »odvisno od lokacije,

približno dva- do trikrat višje kot sicer. […] v skrajnih primerih celo štiri- do petkratne v

primerjavi s predhodnim managerjevim plačilom. […] Dodatni stroški se pojavijo še pri

investiranju v medkulturne treninge, jezikovne tečaje in druga usposabljanja.«

Dimovski (2013) navaja uspešen primer pristopa k podpori managerjem za globalno

delovanje podjetja Cemex, ki ima v tujini 100 managerjev, pri tem jim nudi karierni razvoj,

10 odstotkov višjo plačo in prilagoditev glede na standard v tuji državi, stanovanje, šolanje

otrok, tečaj jezika za partnerja in enkrat letno nudi letalske karte za družino. Tudi podjetje

20

Samsung ima 300 globalnih managerjev, od tega je polovica tujcev, katerim omogočijo

delo v matičnem podjetju v Koreji do dveh let, da spoznajo poslovne navade in korejsko

kulturo.

1.4.4 Posledice neprilagoditve in neupoštevanja medkulturnih razlik

Neuspešno opravljena mednarodna naloga se ne meri le s stroški, nastalimi ob predčasni

vrnitvi ekspatriiranca domov, marveč z zamudo pri zagonu mednarodnega projekta, nizko

produktivnostjo, slabimi partnerskimi odnosi in izgubljenimi poslovnimi priložnostmi, kar

pa je vse moč preprečiti z medkulturnimi treningi in usposabljanji (Edwards & Rees, 2011,

str. 175). Brankovič (2007, str. 333) zapiše, da se: »zaradi nezmožnosti prilagoditve

managerja ali partnerja na novo kulturo predčasno vrne 20–40 % vseh ekspatriotov, ki so

bili poslani na mednarodno operacijo, pri čemer pa to število naraste na kar 70 % v

primeru, ko so bili namenjeni v državo v razvoju.« Zato so se razvili medkulturni treningi,

ki bi ekspatriiranca v čim večji meri pripravili na drugo okolje, s tem pa organizaciji

preprečili stroške predčasne vrnitve, ki znašajo med 50.000 in 150.000 USD, oziroma še

večje dodatne stroške, kot izgubo poslovne priložnosti in neuspeha širitve na tuji trga.

Burek (2010, str. 22) piše, da so kulturne vrednote pomembne, vendar pa vodstvo

organizacije redko uspe doseči vse kulturne vrednote zaposlenih po svetu. Pogosto se

pojavi dilema, saj globalne vrednote trčijo z lokalno-idealnimi vrednotami, ki so lahko

kulturno različne. Posledice slabe prepoznave medkulturnih razlik prikaže na primeru

globalno največjega prodajalca na drobno, tj. trgovine Walmart, ki je svetovno vodilna po

prodaji na Forbsovi lestvici (Forbes Media LLC, 2016). V letu 1998 je ameriški Walmart z

21 poslovalnicami stopil na nemški trg prek verige trgovin Wertkauf. Pri otvoritvi prve

trgovine ameriško vodstvo ni opazilo, da nemški zaposleni niso bili naklonjeni njihovi

drugačni korporativni kulturi in sistemu vodenja. Namesto, da bi v managementu

Walmarta spoštovali nacionalno kulturo države gostiteljice in delovne odnose, so

nadaljevali z ameriškim načinom vodenja in ameriško jutranjo formulo razvedritve, kot:

»Kdo je številka ena? Kupci,« kar pa nemškemu narodu ni pisano na kožo in opaziti je bilo

skrivanje zaposlenih v sanitarijah med »jutranjo vajo«. Prav tako je management poskušal

nemškim zaposlenim predstaviti njihov koncept »ten-foot-rule«, ki temelji na tem, da

zaposleni prijazno pozdravljajo in nudijo pomoč vsakemu kupcu. Koncept pri Nemcih ni

bil sprejet, saj zaposleni, kot tudi stranke želijo ohraniti visoko vrednost zasebnosti med

nakupovanjem. Management Walmarta je spoznal, da ima repliciranje ameriške

organizacijske kulture v lokalno okolje tuje podružnice kontraproduktiven učinek (Burek

2010, str. 22). Mnogo avtorjev za primer neuspeha MNP uporabi študijo primera Walmarta

kot prikaz kulturno-neprilagojenega sistema vodenja. Pri tem tudi Christopherson (2007)

navaja, da je Walmart po osmih letih truda iz nemškega trga izstopil, kljub temu da je bila

21

Nemčija v tistem obdobju tretji največji maloprodajni trg na svetu.20 Walmart je za vsako

leto poslovanja v Nemčiji izgubil približno 200 milijonov USD.

Da neupoštevanje kulturnih razlik vodi v visoke stroške organizacije, pišejo tudi Bartlett,

Yoshino in Fagan (2003), ko analizirajo švicarsko podjetje Schindler, kjer je bil

najpomembnejši vir prilagoditve preoblikovanje osebnosti in poslovnega stila vodenja iz

evropskega modela na kulturno drugačen indijski model. Podjetje Schindler je globalno

vodilno na področju dvigal in vertikalnega transporta in se je do leta 2013 trikrat

zaporedoma uvrstilo na Forbsovo lestvico (Forbes Media LLC, 2016) sto najbolj

inovativnih podjetij v svetu, s trenutno 54.209 zaposlenimi pa deluje v več kot sto državah

po svetu (Schindler Group, 2016). Bartlett in drugi (2003) analizirajo podjetje, ko je v 90.

letih sprejelo strateško odločitev širitve na hitro razvijajoči se trg, Indijo, in izpolniti cilj,

pridobiti 20-odstotni tržni delež v prvih letih. Management je za ustanovitev podružnice v

Indiji imenoval managerja regije južne Azije Silvia Napolija. Napoli, visoko kvalificiran

manager, je bil avtor strategije vstopa na indijski trg, katero je odobril izvršni odbor.

Podjetje se je z lokalno neprilagojeno strategijo in z neupoštevanjem nacionalne kulture

države gostiteljice soočilo z neuspešnim vstopom na tuji trg. Avtorji študije zapisujejo, da

je bil ekspatriiranec neuspešen, saj se osebnostno ni uspel prilagoditi kulturno različnemu

okolju in ni upošteval, da pristop s popolno, tipično zahodno strategijo ne bo dosegal

uspeha v tujini. Tako je primer Silvia Napolija dober prikaz, kakšen model managerja ni

primeren za izbiro ekspatriiranca za delovanje na razvijajočih se trgih. Kot zapišejo

Berrell, Gloet in Wright (2002), za uspešno delovanje je treba rekrutirati prave ljudi za

delovno mesto, kajti nima vsak manager vodstvenega talenta za delovanje na mednarodni

ravni, saj managerji, ki niso pripravljeni ali niso zmožni upoštevati globalnih učnih praks,

znatno zmanjšajo učinkovitost organizacije.

1.5 Medkulturni management slovenskih podjetij

Jazbec (2005, str. 85, 86) ugotavlja, da so slovenska podjetja v preteklosti poslavala z

državami, katerih kulture, vrednote in posebnosti poslovanja so jim bile poznane, zapiše:

»Slovenska mednarodna podjetja niso večnacionalna. V njih so večinoma zaposleni

Slovenci. V preteklosti so poslovala predvsem s podjetji iz držav nekdanje Jugoslavije, z

zahodno-, srednje- in vzhodnoevropskimi državami, ZDA in skandinavskimi državami.«

Slovenska podjetja so spoznala posledice nepoznavanja kulturne različnosti, predvsem na

podlagi poslovanja z azijskimi in muslimanskimi državami, Jazbec (2005, str. 86) zapiše:

»Nepoznavanje jezika, pomembnost religije v poslovanju, neupoštevanje časa,

neformalnost in čustvenost v poslovnih pogovorih, molk v komunikaciji so slovenskim

poslovnežem povzročili težave, ki jih dotlej niso bili vajeni.«

Jazbečeva na širokem vzorcu poslovnežev (563) z uporabo Hofstedovega vprašalnika

preverja dimenzije nacionalne kulture v Sloveniji in na podlagi ugotovljenih značilnosti

20 Nemčija je bila v tistem obdobju tretji največji maloprodajni trg na svetu takoj za ZDA in Japonsko.

22

postavi model medkulturnega izobraževanja v Sloveniji, proučevala je 11 podjetij, ki imajo

8 do 80 prodajnih trgov. Jazbečeva ugotavlja, da so direktorji slovenskih trgovinskih

podjetij v tujini predvsem ekspatriiranci, ki poznajo tuji trg, kot tudi lokalni zaposleni. V

primeru slovenskih proizvodnjih podjetij, so praviloma direktorji le slovenski

ekspatriiranci, ki na lokalno delovno silo postopoma prenašajo organizacijsko kulturo

matičnega podjetja. Jazbec (2005, str. 98) zapiše: »V slovenskih podjetjih v tujini so

zaposleni slovenski in/ali lokalni poslovneži. […] za zaposlitev slovenskih poslovnežev se

odločajo pri večjih naložbah; tam, kjer so večja vlaganja, potrebujejo večji nadzor. Druga

podjetja pa imajo v vseh svojih podjetjih v tujini slovenske poslovneže […]. « Prav tako

raziskava kaže, da slovenska podjetja načrtujejo in skrbno izbirajo ter usposabljajo

kandidata pred napotitvijo na delo v tujino, z namenom, širjenja organizacijske kulture

matičnega podjetja, vrednot in učenja lokalne delovne sile. Direktorje podjetij, ki so

strokovnjaki za posamezne poslovne funkcije, v tujino pošiljajo za obdobje od dveh do

desetih let. Jazbec (2005, str. 98) opiše najpomembnejše lastnosti ekspatriiranca kot

»znanje tujih jezikov, ''odprta'' osebnost, kompetentnost, prodajna naravnanost, čustvena

stabilnost, prilagojenost in urejene družinske razmere.«

Z raziskavo avtorica delno potrjuje domnevo, da v slovenskih mednarodnih podjetjih

primanjkuje ustreznih programov za medkulturno usposabljanje. Tako predlaga dva

pristopa v medkulturnem izobraževanju: individualni pristop k pripravi ekspatriirancev in

splošno medkulturno izobraževanje za poslovneže, ki imajo stik s tujimi poslovnimi

partnerji. Njena raziskava dimenzij nacionalne kulture v Sloveniji pa prikazuje, da se

slovenski poslovneži najbolj kulturno ujemajo z Nizozemsko in Švedsko, najmanj pa z

azijskimi in južnoameriškimi državami (Jazbec, 2005, str. 97–105).

2 NACIONALNA KULTURA IN MEDKULTURNE RAZLIKE

V tem poglavju opišem pojem nacionalne kulture, kakšen je njen pomen pri mednarodnem

poslovanju, predvsem kako nacionalna kultura vpliva na posameznikove vrednote in

kakšen trend se postavlja pri večkulturnosti v poslovanju.

Kot zapiše Adler (1997, str. 61), mnogo managerjev verjame, da organizacijska kultura

briše pomen nacionalne kulture. Domnevajo, da so si ljudje, ki so zaposleni pri isti

organizaciji, čeprav iz različnih držav, prej podobni kot različni. Menijo, da je vloga

medkulturnih razlik pomembna le pri poslovanju s tujci in ne pri poslovanju z

mednarodnimi sodelavci v isti organizaciji. Organizacijska kultura pa ne briše nacionalne

kulture, saj Hofstedejeva študija na podlagi nacionalne kulture pojasnjuje 50 odstotkov

različnega vedenja in odnosov zaposlenih. Nacionalna kultura je pojasnila več razlik kot

profesionalna vloga, starost, spol ali rasa. Adlerjeva prek raziskave Laurenta zapiše, da

organizacijska kultura MNP ohranjuje medkulturne razlike in jih celo krepi. Zato v

nadaljevanju podrobno opredelim pojem kulture, opisujem, kako le-ta vpliva na

posameznika, na mednarodno poslovanje in na vodenje zaposlenih.

23

2.1 Opredelitev pojma kulture

Tayeb (2005, str. 21) nacionalno kulturo opisuje kot »volnat« koncept, ki je glede natančne

opredelitve in pomena vzbudil polemike in zmedo med znanstveniki. Na primer Kroeber in

Kluckohn v letu 1952 navajata 164 različnih definicij kulture. Kultura ima vsaj dva širša

pomena, ki sta odvisna od konteksta. V antropološkem in sociološkem kontekstu se kultura

nanaša na vrednote in stališča, ki jih imajo ljudje, ki pripadajo določeni družbi. Zunaj

akademskega sveta, v vsakdanu pa je kultura pogosto povezana z umetnostjo in literaturo,

kot primer poezija, gledališče, glasba, opera, slikarstvo, balet itd. V nadaljevanju se

osredotočim na kulturo v antropološkem in sociološkem kontekstu. Jelovac (2000, str. 9)

opiše, da beseda kultura izvira iz latinščine, v kateri »culturae« pomeni obvladovanje,

vzgojo in izobrazbo. Kultura, kot jo opisuje Tayeb (2005), so vrednote, stališča in pomeni,

ki so se jih posamezne družbe naučile skozi zgodovino in si jo delijo člani te skupnosti, kar

tudi vpliva na njihov materialen in nematerialen način življenja. Tayeb opisuje, da je

kultura za Hicksona in Pugha skupna vrednota družbe, ki skupnost predstavlja in je tesno

povezana z umetniškimi in arhitekturnimi značilnostmi, kot tudi načinom oblačenja,

prehranjevanja, načinom pozdravljanja, srečevanja, načinom sodelovanja in komuniciranja

med seboj itd. Kljub različnim pomenom kulture je jasno, da se kultura razlikuje med

narodi. Nacionalna kultura je oblikovana skozi zgodovinske, geografske in filozofske

dejavnike. Ker se ti dejavniki razlikujejo med državami in narodi, se posledično razlikujejo

tudi njihove kulture.

Akademske študije managementa in druge raziskave človeških odnosov nam pomagajo

razumeti in prepoznati medkulturne razlike, mnoge teoretike, ki so podrobno raziskovali

različne medkulturne razlike in vplive le-teh na različne vidike organizacije in interakcijo

na njihovo kulturno okolje, povzameta Zagoršek in Štembergar (2005, str. 60): po

Trompenaarsu je kultura sistem pomenov, skupen vsem pripadnikom neke skupnosti

oziroma družbe, ki določa, na kaj so pozorni, kako se vedejo in kaj cenijo, ter je skupek leč

za dojemanje in razumevanje sveta; teoretik Hofstede pa kulturo opredeli kot skupinsko

mentalno programiranje, ki razlikuje pripadnike ene človeške skupine od drugih. Zagoršek

in Štembergar (2005, str. 60, 61) opišeta kulturo z naslednjimi besedami:

»Ponazorimo jo lahko s »čebulnim diagramom« […], kjer vsaka plast leži globlje pod površjem, z

nevidno sredico v centru. Kar vsaka naslednja plast zaobjema, je odvisno od predhodnih globljih

plasti (Trompenaars, 1993). Na površju in zato tudi najbolj vidna je »fizična« plast (objektivna

kultura). Sestavljajo jo fizični predmeti in izdelki, ki jih ustvarjajo pripadniki določene kulture (npr.

stavbe, stroji, okrasni predmeti, umetnost, zastave, obleke, ceste, mesta). Druga plast je sestavljena

iz vedenjskih vzorcev, ritualov, simbolov in herojev. Simboli so besede, kretnje, slike in predmeti, ki

v sebi nosijo dodaten, pogosto zelo kompleksen pomen, ki ga razumejo le pripadniki določene

kulture (za Slovence ima lipa poseben pomen). Rituali oziroma običaji so skupinske aktivnosti, ki so

sicer tehnično nepotrebne za doseganje željenih ciljev, vendar so z vidika posamezne kulture

razumljene kot družbeno potrebne za utrditev in prenos družbenih norm in vrednot. Heroji so osebe

iz sedanjosti ali preteklosti, resnične ali domišljijske, ki odražajo poteze in dejanja, ki jih družba ceni

in ji zato služijo kot vzor. Vedenjski vzorci so različna specifična znanja, ki jih ljudje izvajajo, da

24

zadovoljijo svoje potrebe in dosežejo cilje. Druga plast kulture je vidna za zunanjega opazovalca,

toda točen pomen vedenjskih vzorcev, simbolov in ritualov lahko dojamejo le pripadniki določene

kulture (Hofstede, 2001). Prvi dve ravni sta odraz tretje plasti kulture – norm in vrednot. Norme so

predstave o ustreznem oziroma pravilnem vedenju pripadnikov določene skupine. Vrednote so

predstave o željenem stanju z veliko načelno vrednostjo oziroma tendenca, da se daje prednost

nekaterim stanjem v družbi v primerjavi z drugimi. Kultura je razmeroma stabilna, ko so vrednote in

norme usklajene oziroma ko norme odražajo vrednote družbe. V nasprotnem primeru lahko družba

razpade (to se je zgodilo v bivših vzhodnoevropskih komunističnih državah).«

2.2 Pomen kulture v mednarodnem poslovanju

Zagoršek in Štembergar (2005, str. 57–59) ugotavljata, da medtem, ko se zaradi

globalizacije ekonomske ovire zmanjšujejo, se povečujejo kulturne ovire, ki predstavljajo

dodatne izzive za podjetja. Podjetje deluje v okolju posamezne nacionalne kulture, ki

določa temeljne vzorce vedenja in opredeljuje delovanje ljudi, pri tem pa vpliva na

stretegijo, strukturo in sisteme podjetja. Nacionalna kultura prav tako vpliva na

organizacijsko kulturo podjetja, kot tudi na vedenje tekmecev, dobaviteljev, kupcev,

vedenje državnih organov itd. Zagoršek in Štembergar (2005, str. 58) zapišeta: »podjetje

sicer lahko nekoliko odstopa od prevladujočih kulturnih norm nekega okolja, ne more pa

delovati v nasprotju z njimi – obstajati mora ''kulturna usklajenost'' med podjetjem in

prevladujočo kulturo okolja.« Tayeb (2005, str. 23) zapiše, da mnogi avtorji povezujejo

večji vpliv kulture na tako imenovane »mehke« veščine organizacije, kot je HRM, v

primerjavi z vplivom na »trde« veščine, kot so finančne in tehnične zadeve. V nadaljevanju

tega podpoglavja opisujem, kakšen je doprinos vključevanja in ohranjevanja

multikulturalizma za podjetja, saj je bilo v preteklih letih opravljenih veliko raziskav na

temo vpliva nacionalne kulture na dejavnike mednarodnega poslovanja (Griffith, Cavusgil

& Xu, 2008).

Eno izmed najbolj pomembnih študij, ki opisuje vpliv nacionalnih kulturnih razlik na

management, je izvedel Nizozemec Geert Hofstede v poznih 60. letih prejšnjega stoletja in

jo razvijal v naslednjih treh desetletjih. Vzorec raziskave vključuje 116.000 zaposlenih

podjetja IBM v 50 različnih državah. Kasneje pa skupaj s Kanadčanom Bondom razširita

raziskavo v nadaljnjih 23 državah. Prek študije je Hofstede opredelil štiri dimenzije, ki se

razlikujejo med državami, in sicer (1) distanca moči, (2) izogibanje negotovosti, (3)

individualizem/kolektivizem, (4) moškost/ženskost in nato dodal še peto dimenzijo (5)

dolgoročna/kratkoročna usmerjenost. Čeprav je bilo mnogo kritik, da je Hofstede

proučeval le eno podjetje in da je vzorec zelo star, so nadaljnji raziskovalci podprli

Hofstedejeve ugotovitve in dimenzije medkulturnih razdalj. Različni avtorji so kasneje

razvili svoje, po nekaterih dimenzijah spremenjene modele nacionalne kulture (Schwartz,

Trompenaars, model Globe House in drugi, Lewis, Adler), kar je med njimi sprožilo

precejšnje tekmovanje (Zagoršek & Štembergar, 2005, str. 21, 63; Hrastelj, 2001, str. 47–

52).

25

2.2.1 Vpliv kulture na osebne lastnosti in vrednote posameznika

Medkulturne razlike ne vplivajo le površinsko na vedenje, saj avtorji Ralston, Holt,

Terpstra in Kai-Cheng (1997) dokazujejo vpliv nacionalne kulture na delovne vrednote

posameznika. Da osebne lastnosti, ki se pri nacionalnih kulturah razlikujejo, vplivajo na

poslovne odločitve in organizacijsko strategijo, dokazuje Ismail (2016), saj osebne

lastnosti managerja (premišljenost, vljudnost, prilagodljivost, sodelovanje, ustvarjalnost,

odprtost, humor, ekonomičnost itd.) vplivajo na percepcijo situacij pri poslovnem

delovanju, osebne lastnosti vplivajo, kako manager zaznava zaposlene, bodisi posameznike

bodisi skupine, prav tako pa vplivajo na dojemanje uspeha organizacije in do katere mere

bo manager sprejel organizacijske pritiske oz. cilje in kako bo strateško ukrepal. Primer

ponazori Elena (2010), ki opiše dve skrajni vrsti vedenja, med latinskoameriškim in

anglosaksonskim managerjem, prvi so privrženci govora, drugi raje poslušajo,

latinskoameriški manager zadeve posploši in je bolj spontan, medtem ko je anglosaksonski

manager bolj analitičen tip in ima večjo samokontrolo. Vendar pa to ne pomeni, da ne

moremo najti analitičnega latinskoameriškega managerja in spontanega anglosaksonskega.

Cilj številnih praks je gojenje večkulturnih kompetenc v izobraževalnih in organizacijskih

okoljih (programi izmenjav, raznoliko akademsko izobraževanje, raznolikost na delovnem

mestu), saj predpostavljajo, da medkulturne izkušnje spodbujajo kreativnost. Raziskovalci

so ugotovili, da širjenje izkušenj v medkulturnem okolju pozitivno vpliva na ustvarjalno

uspešnost (spodbujanje generiranja idej) in ustvarjalnost, ki podpira kognitivne procese

(pridobivanje idej iz neznanih kultur za širitev idej) (Leung, Maddux, Galinsky & Chiu,

2008). Različni avtorji (Leung & Chiu, 2008; Chi-yue & Kwan, 2010) pišejo, da kultura

oblikuje posameznikovo kognitivno zaznavanje, pristop k reševanju problemov in

motiviranost. Motivacija je notranji, osebni proces, ki mora biti prostovoljen in ne prisiljen.

Vodena je s strani intelektualnih in duševnih prizadevanj (Seebaluck & Seegum, 2013).

Motivacija posameznika je ključnega pomena za doseganje uspeha pri delu in s tem

zasledovanje ciljev organizacije (Gallus & Frey, 2016).

2.2.2 Vpliv kulture na podjetnost

Efrat (2014) navaja, da nacionalna kultura lahko bistveno vpliva na inovativnost, Williams

in McGuire (2010) pa ugotavljata, da nacionalna kultura oblikuje način, kako ljudje

razmišljamo, kako se obnašamo pri sprejemanju odločitev glede tveganja, kakšna je naša

percepcija zaznavanja priložnosti in kako to vpliva na podjetniško aktivnost in posledično

na gospodarstvo. Kaasa in Vadi (2010) raziskujeta, da imajo različne kulture drugačno

dovzetnost do novih izkušenj. Na doseganje poslovne odličnosti vpliva tudi podjetniška

usmerjenost posameznika, kar dokazuje študija različnih avtorjev (denimo Dess, Lumpkin

& Covin, 1997; Rauch, Wiklund, Lumpkin & Frese, 2009). Podjetnost posameznika oz.

podjetniška naravnanost je psihološki konstrukt, ki zajema prepričanja, vrednote in navade,

ki oblikujejo odločitve in ukrepe ter odziv na spremembe (Gupta, Niranjan, Goktan &

26

Eriskon 2015), saj je povezana z metodami, navadami in stili odločanja, ki jih uporabljajo

managerji (Covin & Slevin, 1989). Vpliv podjetniške aktivnosti je čutiti na vseh področjih

in na vseh ravneh družbe, zlasti ker se nanaša na inovativnost, konkurenčnost,

produktivnost in na ustvarjanje bogastva, delovnih mest ter novih industrij (Kuratko,

Morris & Schindehutte 2015). Študija Muellerja in Thomasa (2001) je potrdila, da

nacionalna kultura posameznika vpliva na podjetniško naravnanost (kot primer: po

Hofstedejevih dimenzijah so kulture, ki imajo večjo mero individualizma, bolj podjetno

naravnane). Raziskava, ki so jo opravili Baughn, Cao, Le, Lim in Neupert (2006), potrjuje,

da so nekatere kulture in družbe bolj koristne pri opravljanju podjetniške aktivnosti. Prav

tako pa to potrjuje globalno največja podjetniška raziskava Global Entrepreneurship

Monitor (krajše GEM), longitudinalni raziskovalni projekt, ki proučuje odnose med

podjetniško aktivnostjo in nacionalno ekonomsko rastjo. Vodilno mesto za leto 2015 v

zgodnji stopnji podjetniške aktivnosti zavzema Senegal (Kelley, Singer & Herrington,

2016). Podjetniška aktivnost v Sloveniji upada, pri tem se uvršča na 53. mesto izmed 60

držav (Pavlin, 2016; Rebernik, 2016). V literaturi najdemo več definicij podjetnika in

njegovih lastnosti, teoretiki predvsem izpostavijo dejavnike obnašanja in sprejemanja

odločitev (Cantillon, Casson, Kirzner, Schultz, Schumpeter) ter obvladovanje oz. nagnjenje

k tveganju (Cantillon, Knight) (Pšeničny et al., 2000, str. 21). Kot sem že zapisala, se

obnašanje in sprejemanje odločitev do tveganja lahko razlikujeta z nacionalno kulturo. Da

je podjetnost pomemben faktor, ki ga je treba pri poslovnem delovanju upoštevati,

dokazujejo mnogi avtorji (kot Frese & Gielnik, 2014; van Praag & Versloot, 2007), ki

menijo, da je podjetništvo ključnega pomena za ustvarjanje delovnih mest, gospodarskega

in družbenega razvoja narodov ter inovacij. Inovacija je imela dolgo časa centralno vlogo v

teorijah FDI in MNP. Z namenom, da bi pridobili vir znanja inovacij, se podjetja

pospešeno odločajo za vstop na tuje trge (Frost, 2001). Ahmed (2015) zapiše ugotovitve

študije britanskega centra za podjetništvo UK think-tank, da je 17,2 odstotka migrantov v

Veliki Britaniji ustanovilo lastno podjetje v primerjavi z 10,4 odstotka avtohtonega

prebivalstva. Avtor ta trend pojasnjuje na podlagi visoke stopnje nagnjenosti k tveganju z

iniciativo izboljšati njihove okoliščine.

2.2.3 Vpliv kulture na inovativnost

Inovacija je ena izmed najpomembnejših faktorjev poslovne aktivnosti, ki ima pozitivne

neposredne in posredne učinke na ekonomsko rast države (Abramovitz, 1986). Za podjetje

so glavne poslovne prednosti inoviranja: višja dodana vrednost na zaposlenega, povišanje

poslovne vrednosti podjetja in bolša produktivnost (Kočet, 2016). Ima pozitiven vpliv na

rast zaposlovanja (Damijan, Kostevc & Stare), kot tudi na gospodarske spremembe in njen

razvoj (Solow, 1956; Schumpeter, 1912, 1939; Fagerberg, 1987; Freeman & Soete, 1997;

Gregersen & Johnson, 1997). Obstoječe študije raziskujejo, da inovacije zahtevajo posebne

pogoje, torej miljé inovacij (Ulijn & Weggeman, 2001), in eden izmed teh pomembnih

dejavnikov je prav kulturno okolje, ki obdaja posameznika (Lubart, 1990; Chi-yue &

Kwan, 2010; Westwood & Low, 2003). V zadnjem času se podjetja z namenom pospešitve

http://www.sciencedirect.com.nukweb.nuk.uni-lj.si/science/article/pii/S0148296315004622#bb0005

27

cikla inovacij pogosto odločajo za izkoriščanje globalne kreativnosti prek

»crowdsoursinga«, kjer s pomočjo spleta črpajo kreativne ideje iz celega sveta (Chua et al.,

2015). Uspešen primer spletne platforme deljenja kreativnih idej je tudi podjetje Siemens,

saj avtorja Peng in Meyer (2011, str. 469) navajata, da so pri podjetju, ki ima matico v

Münchnu, že leta 1998 ustvarili spletno platformo ShareNet, prek katere si prizadevajo, da

se znanje zaposlenih deli globalno. ShareNet uporabljajo ne le za prenos eksplicitnega

znanja, temveč tudi implicitnega. Za uspešno zasnovo platforme so le-to testirali v

različnih kulturnih okoljih (Avstralija, Kitajska, Malezija in Portugalska). Do leta 2002 je

imela platforma več kot 19.000 uporabnikov v 80 državah, prek platforme beležijo 5

milijonov evrov (v nadaljevanju EUR) direktnih profitov. Raznolikost ni več samo štetje

glav, temveč je vse v tem, da glava šteje, pove Amy Geogre, nekdanja predsednica za

globalno raznolikost in vključevanje v podjetju PepsiCo (Williams, 2011, str. 459). Amy

George je sodelovala z mnogimi različnimi skupinami v organizaciji PepsiCo in lahko

izpostavi veliko dobrih idej, ki so posledica različnosti, ena izmed teh je ideja

latinskoameriškega zaposlenega, ki je predlagal gacamole okus čipsa, ob realizaciji pa je

izdelek postal vreden 100 milijonov USD (Johansson, 2005).

Ambos in Schlegelmilch (2008) zapišeta, da ima izbira napačne lokacije za čezmejno

ustanovljen laboratorij oz. oddelek R & D lahko velike posledice na dolgoročno uspešnost

organizacije, saj običajno traja nekaj let, da oddelek R & D postane integriran v lokalno

znanstveno skupnost in da izkoristi lokalno razpoložljive zunanje učinke. Zato so stroški

izbire druge najboljše lokacije za R & D zelo visoki in pogosto presegajo stroške izbire

druge najboljše lokacije proizvodnje. Zato sta raziskovalca zasnovala empirično študijo, s

katero sta preverila vpliv nacionalne kulture na uspešnost oddelka R & D MNP-podjetja. S

tem pa sta tudi potrdila že dve predhodni empirični raziskavi, in sicer raziskovalcev

Muralidharana in Phataka iz leta 1999 in Jonesa in Teegena iz leta 2001, ki dokazujejo, da

obstaja povezava med nacionalno kulturo in inovativnostjo pri uspešnosti oddelka R & D.

Raziskovalca sta za študijo uporabila Hofstedejev indeks medkulturnih razdalj in vključila

vzorec 21 različnih držav ter 139 laboratorijev R & D. S študijo dokazujeta, da kultura, ki

ima nižjo stopnjo izogibanja negotovosti, manj ogroža obstoj podjetja, saj so take družbe

bolj komfortne pri tveganju in sprejemanju negotovosti, kar vodi v višjo možnost

inovativnosti.

2.2.4 Večkulturne skupine

Dandanes so se projekti dramatično povečali v kompleksnosti, ki zahteva kulturno in

funkcionalno raznoliko mešanico posameznikov, ki morajo biti vključeni v učinkovito

enoto – projektno skupino. Učinkovito skupinsko delo je ključ do uspeha projekta prek

vseh faz v projektnem ciklu.21 Močna svetovna konkurenca ustvarja akutno potrebo po

hitrejših, bolj prilagodljivih in visoko konkurenčnih dejavnostih. Te potrebe pa je mogoče

doseči le z razvojem visoko usposobljene ekipe (Elena, 2010). Ljudje z različnim

21 Projektni cikel pomeni od začetka do zaključka ideje.

28

kulturnim ozadjem, ki delajo skupaj, lahko prinesejo kreativnost in nove ideje pri

sodelovanju v projektu ter nove pristope k reševanju problemov (Popescu et al., 2014).

Globalni projektni managerji lahko pri vodenju uporabijo izvirnost, ki odstopa od splošnih

norm, in pridobijo konkurenčno prednost, s katero si izboljšajo verjetnost uspeha projekta.

Zanimiv koncept vodenja je »navzkrižna konvergenca« (angl. crossvergence), ki temelji na

združitvi management prakse dveh ali več različnih kultur. Drugi koncept pa je

hibridizacija, ki temelji na uporabi skupnega znanja uspešnih praks iz držav, kjer se

projekti izvajajo, ali iz izvirne kulture članov ekipe (Elena, 2010). Hrastelj (2001, str. 85)

ugotavlja: »Najzanimivejša je skupina ekspatriirancev, ki deluje skupaj z domačini v

transkulturoloških skupinah pri reševanju različnih vprašanj, s katerimi so te enote

soočene. Te skupine so le izjemoma homogene in jih sestavljajo osebe iz različnih kultur.

Pogosteje so bikulturalne ali večkulturalne.« Hrastelj v takih skupinah izpostavi morebitne

težave, kot je začetno nezaupanje, ki je posledica ptedsodkov, vsekakor pa ima taka

skupina tudi prednosti, ki se kažejo v večji ustvarjalnosti. Zato so večkulturne skupine

primernejše pri inovativnih nalogah, Hrastelj (2001, str. 85) zapiše: »Večkulturalnost pride

bolj do veljave v fazi priprave in raziskav, ko so zadeve še nerazjasnjene in fluidne, kot v

fazi izpeljave […] Oboje prinaša prednosti in pomanjkljivosti, podjetja pa iščejo take

rešitve, pri katerih prve prevladajo nad drugimi.«

2.3 Trend večkulturnosti v poslovanju

Dandanes smo z vseh strani opozorjeni, da smo trenutno sredi največjega vala migracij, kar

jih je svet doživel, s tem pa svetovna mesta postajajo vedno bolj raznolika. Raznolikost,

srce multikulturalizma, definira globalno gospodarstvo, družbene strukture mest po vsem

svetu in prav gotovo označuje populacije v Avstraliji, Singapurju, Indiji, Braziliji, Kanadi,

ZDA, Veliki Britaniji, Južni Afriki, ZAE, Indoneziji, Švici in pri mnogih drugih EU

narodih. Multikulturalizem je neustavljiv trend po vsem svetu (Fromowitz, 2014).

Raziskava PWC poudarja pomemben premik v vzorcih mobilnosti in kako bo bazen

globalnih talentov postal bolj raznolik. Študija, izvedena na podlagi devetstotih podjetij,

pokaže, da se je nivo mobilnosti v zadnjem desetletju povečal za 25 odstotkov in bo v

prihodnje, do leta 2020, narasel za 50 odstotkov. Raziskava kaže, da 78 odstotkov

managerjev pričakuje, da bodo v prihodnje narejene spremembe v načinu kadrovanja

talentov, med drugim tudi na podlagi programov globalne mobilnosti, čeprav raziskujejo,

da se bo zadeva nekoliko preoblikovala iz dela v tujini na bolj kratke »projekte v tujini«, ki

ne bodo dolgi kot včasih, 3 do 4 leta, ampak bo povprečje dolžine naloge v tujini nekje do

18 mesecev. PWC napoveduje, da bodo zmagovalci tisti, ki bodo prilagodili strategijo

mobilnosti talentov, saj ima generacija milenijcev, ki do leta 2020 predstavlja večino

delovne sile, posebne karakteristike, ki jih delodajalci ne morejo prezreti, med drugimi tudi

močna želja po delu v tujini, po priložnostih zbiranja novih znanj prek usposabljanja v

tujih državah, saj raziskava kaže, da je 71 odstotkov anketirancev na koncu leta 2011

odgovorilo, da želijo in pričakujejo delo v tujini med svojo kariero. Čeprav je to odlična

novica za delodajalce, je v resnici izvedba zelo kompleksna. Na seznam za najbolj

29

zaželene države za delo generacije milenijcev so se uvrstile ZDA, Velika Britanija in

Avstralija, več kot polovica anketirancev pa bi bila pripravljena delati v manj razvitih

državah. Direktor vodilnega podjetja za digitalno televizijo DirecTV Michael White pove,

da: »Generacijo, t.i. »Baby Boom«, v velikosti 80 milijonov, ki se bo v naslednjih letih

začela upokojevati, bo nadomestila generacija milenijcev, ki je za pol manjša, 40

milijonov, pomeni dva na enega, zato je zelo pomembno, da se podjetja pripravljajo na

razvoj naslednje generacije delovne sile.« Prav tako Baba Kalyuni, direktorica indijskega

podjetja Bharat Forge, svetovno vodilnega na področju kovanja, pove, da morajo podjetja

poiskati pravo rešitev, zato tudi njihovo podjetje trenutno ustvarja bazen globalnih talentov

v velikosti 100 ljudi, od katerih je 60 talentov Indijcev in 40 talentov iz drugih držav, z

namenom, da jih brez težav pošljejo kamorkoli po svetu, kjer se odvija operacija

(PricewaterhouseCoopers LLP, 2012). Kot opisujem v poglavju 1.3, organizacija

Finaccord Ltd. (2014) napoveduje, da bo do leta 2017 v tujini opravljalo mednarodne

naloge 56,8 milijona ekspatriirancev.

3 RAZISKAVA 1: ANALIZA MULTIKULTURALIZMA V TUJIH

PODJETJIH

3.1 Zasnova raziskave in metodologija

3.1.1 Namen in cilj raziskave ter raziskovalna vprašanja

Namen prvega empiričnega dela je na podlagi kvalitativne metode predstaviti uspešno

prakso globalnih podjetij in način, kako se medkulturni management teh organizacij

spopada z usposabljanjem managerjev za globalno delovanje. Prikazujem prednost

drugačne nacionalne kulture, izzive medkulturnega managementa in pristope uspešnih

podjetij h kulturni različnosti.

Osnovni cilj prvega empiričnega dela je prikazati pomen multikulturalizma pri globalnem

delovanju. Z uporabnega vidika je temeljni cilj proučiti in analizirati organizacije, ki

delujejo globalno, in identificirati, kakšen je pri tem vpliv večkulturnosti ter kako se

medkulturni management sooča z izzivi. Pomožni cilji magistrskega dela so še:

predstaviti ugotovitve, ki bi multinacionalkam, ki se srečujejo z večkulturnostjo,

zmanjšale potencialne poslovne težave in stroške napak;

prikazati prednosti in pristope za ohranjevanje multikulturalizma;

predstaviti vpliv večkulturnosti na kreativnost in na prepoznavanje priložnosti za nov

izdelek.

30

Z raziskavo bom odgovorila na sledeča vprašanja:

RV1: Kako raznolikost v nacionalni kulturi posameznika vpliva na skupinsko/timsko delo

v organizaciji?

RV2: Kakšen je pomen različne nacionalne kulture posameznika pri prenosu znanja med



3.1.2 Načrt raziskave s študijo izbranih primerov

V tem delu empirične raziskave, kjer raziskujem vlogo multikulturalizma pri globalnih

korporacijah, uporabim sekundarne podatke, s katerimi analiziram izbrane primere in na

podlagi povezav ustvarim sklepanja. Pri prvem delu kvalitativne raziskave uporabim

podatke iz letnih poročil podjetij, spletnih strani podjetij in uporabljam tudi komparativno

metodo, s katero primerjam ugotavljanja in prispevke avtorjev. Svoje ugotovitve zapišem

tudi na metodi kompilacije. Raziskavo prvega empiričnega dela izvedem s kvalitativno

metodo, in sicer metodo analize vsebine (angl. content analysis) sekundarnih podatkov.

Berg (2007, str. 304) piše, da metoda analize vsebine predstavlja proces, predvsem

operacijo kodiranja in tolmačenja podatkov, ter je pogosto uporabljena pri poslovni temi.

Analiza vsebine je skrbno, podrobno, sistematično pregledovanje in razlaganje

posameznega dela gradiva z namenom opredelitve vzorcev, tem, pomenov in

pristranskosti. Bengtsson (2016) zapiše, da je analiza vsebine raziskovalna tehnika, ki z

uporabo veljavnih sklepanj proučuje besedilo v kontekstu raziskave in lahko ponudi nove

vrste razumevanja teksta. Namen analize vsebine je organizirati in pridobiti pomen zbranih

podatkov in pripraviti realne zaključke. Pri uporabi metode analize vsebine se ne pričakuje,

da jo bralci razpoznavajo in berejo, kot je bila napisana v viru besedila, pravzaprav se vir

uporablja le za analizo raziskovalnega vprašanja. Ustreznost metodologije potrjuje tudi

raziskava Furrer in Goussevskaia (2008), ki sta z metodo analize vsebine proučevala

znanstvene prispevke22 na temo strateškega managementa (v nadaljevanju SM) in

analizirala vse skupaj 2125 člankov. Z metodo analize vsebine so prikazali, kako se

vsebine znanstvenih prispevkov na področju SM razvijajo s strategije vodstvene usmeritve

(iz leta 1980) na raven podjetij in strategijo konkurenčnosti (v kasnejših letih), kar

dokazuje, da podjetja usmerjajo pomen sredstev in zmogljivosti za strateška načrtovanja in

doseganje ciljev. González-Loureiro, Dabic in Furrer (2015) zapišejo, da metoda analiza

vsebine omogoča vključitev velikega vzorca. Pišejo, da je kvalitativna metoda veliko

prispevala k razvoju področja SM z deskriptivnimi, pojasnjevalnimi in napovedovalnimi

metodami, saj se s kvalitativno metodo izognemo težavam, ki nastanejo pri razumevanju

22 Znanstvene prispevke, objavljene med letoma 1980 in 2005 v revijah Academy of Management Journal,

Academy of Management Review, Administrative Science Quarterly in Strategic Management Journal.

31

rezultatov in kritičnih odstopanj (angl. outliers) pri raziskovanju uspešnosti podjetja, ki so

pogoste pri pridobljenih rezultatih s kvantitativno metodo. Prav tako je tudi Collis (1991)

pri svoji študiji treh globalnih podjetij uporabil kvalitativno metodologijo, in sicer

poglobljeno analizo študij primerov na terenu ob raziskovanju konstrukta uspešnosti

podjetja na podlagi neoprijemljivih virov, kot sta znanje in ugled.

V raziskavi 1 proučujem štiri izbrane primere globalnih podjetij, in sicer (1) L'Oréal, (2)

Akzo Nobel, (3) Novartis in (4) Airbus Group. Raziskava je razdeljena na različne faze oz.

poglavja. V prvi fazi posamezne študije primera predstavim izbrani primer, torej globalno

podjetje, ki ga v naslednji fazi analiziram. Fazo analize naredim za vsako podjetje posebej

in predstavim, kako se različna podjetja soočajo z izzivi v medkulturnem okolju, analizo

razdelim na podpoglavja in v enem izmed podpoglavij prikažem primere prakse, s katerimi

odgovarjam na raziskovalna vprašanja v poglavju 5, kjer analiziram pridobljene podatke in

interpretiram rezultate, nato tudi primerjam raziskavo 1 z raziskavo 2 in zapišem

ugotovitve. Omejitve raziskave opredelim v poglavju 5.

3.2 Študija primera: L'Oréal

3.2.1 Predstavitev podjetja L'Oréal

Francoska velika kozmetična korporacija L'Oréal zaposluje 78.611 ljudi v 130 državah po

celem svetu, od tega 156 različnih narodnosti. Zgodovina L'Oréala se je začela pisati leta

1909 s francoskim kemikom podjetniškega duha, Schullerjem. Prvi L'Oréalov izdelek je

bila barva za lase, ki jo je Schuller prodajal pariškim frizerjem, tako se je že skozi

zgodovino ustvaril DNK L'Oréala, ki se je ohranil vse do danes: raziskave in inovacije na

področju izdelkov za lepoto. To dokazuje tudi dejstvo, da je družba L'Oréal številka ena v

svetovnem merilu kozmetike. Leta 1957 se družba L'Oréal pod vodstvom Françoisa Dalla

začne mednarodno širiti. Strateške pridobitve novih blagovnih znamk so zaznamovale

začetek obdobja izjemne rasti podjetja. V tem obdobju je moto družbe: izkoriščanje novih

priložnosti. Med letoma 1984 in 2000 je L'Oréal veliko investicij namenil raziskavam, tako

se je družba dobro pozicionirala in okrepila svojo blagovno znamko. Zasluge, da je

podjetje okrepilo strategijo in postajalo globalno vodilno, gre managementu pod vodstvom

Lindsay Owen-Jones (L'Oréal S.A., 2016c, 2016d).

Po podatkih Forbesa (Forbes Media LLC, 2016) je korporacija L'Oréal na 34. mestu

svetovno najbolj vrednih znamk in je bila leta 2013 prepoznana kot 48. najbolj inovativna

organizacija v svetovnem merilu. Tržna kapitalizacija23 organizacije L'Oréal je v višini

106,6 milijarde USD in se uvršča na 314. mesto po prodaji ter na 85. mesto po dobičku v

svetovnem merilu. L'Oréal obsega 43 proizvodenj in 71 distribucijskih centrov po vsem

svetu. V letnem poročilu družbe L'Oréal (L'Oréal S.A., 2016a) piše, da se je prodaja

23 Tržna kapitalizacija nam pove, kakšna je percepcija trga o vrednosti družbe. Tržna kapitalizacija se

izračuna tako, da se število izdanih delnic pomnoži s trenutno tržno ceno delnice (Alta Invest d.d., 2016).

32

povečala za 12,1 odstotka in dividenda L'Oréal se je povečala za 14,8 odstotka na delnico.

V letu 2014 so bili prihodki od prodaje v višini 22,53 milijarde EUR. Prodajo ene izmed

njihovih blagovnih znamk Yves Saint Laurent pa so uspeli povečati za slabih 20 odstotkov.

Spletna prodaja je zrasla za 38 odstotkov, od tega se 20 odstotkov prodaje prek spleta

opravi na Kitajskem. V letnem poročilu zapišejo, da je bilo za R & D v letu 2015

namenjenih 794 milijonov EUR, pri tem je sodelovalo 3870 raziskovalcev, 497

registriranih patentov. V letu 2013 je družba proizvedla 6,3 milijarde izdelkov po vsem

svetu.

3.2.2 Doseganje globalno-lokalnega ravnovesja

Izjemen svetovni uspeh organizacije L'Oréal je bil zgrajen s strani vodilne ekipe, močno

zakoreninjene v svojo domačo francosko kulturo. Od svoje ustanovitve, kar je več kot

100 let, je družba imela le pet direktorjev (vključno z ustanoviteljem). Vsi razen enega so

napredovali znotraj organizacije. Le malo tujcev je bilo imenovanih na vodilna mesta

(angl. senior executives). Lindsay Owen-Jones, ki je bil CEO med letoma 1988 in 2006, je

bil eden izmed tujcev, rojen v Veliki Britaniji. Čeprav je bil Anglež, so ga Francozi

opisovali kot »Francoza po duši«. Dolga leta je L'Oréal zaposloval le malo tujcev na višjih

položajih, ki so se morali ponašati s tem, da so »popolnoma francoski«. Vendar pa se je

veliki L'Oréal z globalno rastjo začel spopadati z reševanjem ravnotežja med lokalnimi in

globalnimi zahtevami trga. Tako je L'Oréal rešitev pravega ravnotežja začel dosegati z

vključevanjem medkulturnih managerjev v svoj najbolj kritičen oddelek, razvojno divizijo

(angl. new-product development). Ta strategija je po mnenju vodstva L'Oréala glavni

razlog za impresiven uspeh organizacije na razvijajočih se trgih. Družba L'Oréal se je tako

preoblikovala iz zelo francoskega koncepta poslovanja v vodilno svetovno podjetje v svoji

panogi, večkulturno vodstvo pa igra ključno vlogo v razvojni diviziji, ne le v domačem

Parizu, ampak tudi v New Yorku, Tokiu, Šanghaju, Riu in Mumbaju (Hae-Jung & Doz,

2013).

Korporacija se zaveda, da ne obstaja ena sama vrsta lepote, ta je razširjena med več

obrazov, tvorjenih iz različnih narodnosti, z različnimi željami in pričakovanji. S

portfeljem močnih mednarodnih blagovnih znamk tako L'Oréal vstopa v 21. stoletje s

strategijo globalne rasti: vključevanje različnosti. Različne blagovne znamke L'Oréala so

narejene za posamezne regije, kot npr. za Francijo so razvili blagovno znamko L'Oréal

Paris, Garnier, Lancôme in La Roche – Posay; na ameriškem trgu nastopajo z blagovnimi

znamkami Maybelline, Kiehl's in SoftSheen – Carson; Veliko Britanijo navdušujejo z

znamko The Body Shop; v Italiji izdelujejo kozmetiko za Armanija; na Japonskem imajo

blagovno znamko Shu Uemura. Da bi družba ohranila in pokrivala različne potrebe

kozmetike po vsem svetu še naprej, poleg že 32 blagovnih znamk pridobivajo vedno nove

blagovne znamke pod trenutnim vodstvom CEO Jean-Paula Agonaa (L'Oréal S.A., 2016g).

33

L'Oréalov oddelek potrošniških izdelkov je močno občutljiv na globalno ekonomijo

obsega, vendar za ohranjanje konkurenčnosti in vodilnega mesta mora družba upoštevati

tudi zahteve lokalnega trga. Napetost med lokalnim in globalnim ravnovesjem je najbolj

kritična za blagovno znamko L'Oréal Paris, ki se masovno prodaja po vsem svetu in

predstavlja polovico prodaje oddelka potrošniških izdelkov. Tako za ohranitev in razširitev

tržnega deleža pred rivali, kot so Estée Lauder, Revlon, Unilever in P & G, L'Oréal,

ohranja stalni dotok novih izdelkov, kar pomeni, da vsako leto predstavi približno

20 odstotkov novih izdelkov. L'Oréal nameni 3,5 odstotka prihodkov od prodaje za R & D,

kar je mnogo več kot tekmeci, saj Revlon za oddelek R & D nameni 1,7 odstotka

prihodkov od prodaje, Estée Lauder pa le 1 odstotek. Managerji L'Oréala se zavedajo, da

so njihovi izdelki veliko več kot le kemija, so globalni simbol mode, prefinjenosti,

privlačnosti in idealizirane podobe posameznega kupca. Tehnične inovacije in upoštevanje

okusa lokalnega trga tako ne smejo ogroziti pozicije L'Oréala na trgu. Tradicionalni pristop

k internacionalizaciji ne bi bil dovolj za rešitev globalno-lokalnega ravnovesja, saj

strategija hčerinskih družb (ki bi lahko ogrozile ekonomijo obsega) in globalnih poslovnih

enot (ki ne bi upoštevale kulturnih razlik na trgu) ne bi delovala za večino L'Oréalovih

izdelkov zaradi njihove potrebe po lokalni odzivnosti in globalni integraciji (Hae-Jung &

Doz, 2013).

Edina možna strategija internacionalizacije je bila internacionalizacija managementa v

L'Oréalu. Tako se je družba odločila vključiti večkulturnost v management (Hae-Jung &

Doz, 2013). Pri izbrani strategiji se je management moral soočiti s potencialnimi ovirami,

ki nastanejo pri delovanju kulturno različnih skupin, kot opisano v poglavju 1.4, natančneje

v 1.4.2 – Uvajanje managerjev za globalno delovanje, kjer prikazujem, v kateri fazi je

posameznik zmožen bikulturnosti oz. monokulturnosti. Kako so te ovire obvladovali in jih

izkoristili kot prednost pri korporaciji L'Oréal, opisujem v nadaljevanju.

3.2.3 Strategija medkulturnega managementa

Od poznih 90. let je L'Oréal začel močno vključevati in zaposlovati večkulturne managerje

(bikulturne posameznike oz. posameznike, ki prihajajo iz kulturno mešanih družin) na

oddelek razvoja novih izdelkov v svoje enote v domačem Parizu. V Franciji so s tem

pristopom na oddelku razvoja novih izdelkov zaposlovali tretjino tujcev in takšno

ravnovesje ohranjali več kot 10 let. Vključevanje managerjev iz različnih kulturnih okolij

ima izjemno velik prispevek razvojni diviziji, saj na oddelku deluje približno 40 ekip,

vsaka na različnem konceptu. Ekipo sestavljajo trije managerji, od tega dva managerja iz

večkulturnega okolja, kar po mnenju vodstva L'Oréala spodbuja prepoznavanje priložnosti

za nov izdelek. Primer večkulturnega managerja, ki skrbi za razvoj ženskih barv za lase za

regijo Latinske Amerike, je zaposleni, ki ima libanonske, španske in ameriške korenine. Da

bi se ideje izmenjevale, si tako manager deli pisarno z drugim večkulturnim managerjem,

in sicer francoskih, irskih in kamboških korenin. Dokaz, da je multikulturalizem prednost,

je tudi projektni vodja indijskih, ameriških in francoskih korenin, saj je pri organizaciji

34

L’Oréala pomembno napredoval na drugi oddelek indijske podružnice. Kot potrditev

strategije vključevanje večkulturnih managerjev je tudi to, da je vedno večje število

večkulturnih managerjev na vodilnih položajih v L'Oréalu. Primer je tudi hongkonško-

britansko-francoski projektni vodja, ki skrbi za razvoj obrazne kozmetike za regijo

Vzhodne Azije, ki je izobraževanje opravil na sedežu podjetja v Parizu (Hae-Jung & Doz,

2013).

Razvoj novega izdelka traja najmanj eno leto, saj je potrebna izmenjava znanja med ekipo

razvijalcev, regionalnimi podružnicami in funkcionalnimi enotami, kot je R & D v

Franciji. Poleg tega, da je celotna večkulturna skupina v dobrem sodelovanju, morajo o

napredku poročati top managementu, tako formalno kot tudi neformalno. Ko je koncept

novega izdelka pripravljen, ga ekipa večkulturnih managerjev predstavi na letni prireditvi

oddelka izdelkov za potrošniške Réunion Internationale na sedežu podjetja v Parizu.

Prireditve se udeležijo L'Oréalovi managerji iz celega sveta in iščejo ideje, ki se nato

realizirajo v roku dveh let (Hae-Jung & Doz, 2013). Prav tako na spletni strani organizacije

zapišejo, da je bila strategija podjetja v preteklih petih letih, da postanejo priznano

globalno vodilni v managementu različnosti, predvsem na področju ravnanja s človeškimi

viri, marketinga in komuniciranja. Prizadevajo si zaposlovati posameznike, ki predstavljajo

večje kulturne in družbene raznolikosti (L'Oréal S.A., 2016e).

3.2.4 Mednarodno usposabljanje medkulturnih managerjev

V L'Oréalu se kljub uporabi matematičnih in kemijskih formul, ki so v vseh kulturah

enake, dogaja, da se zaradi kulturne različnosti zaposleni med seboj ne razumejo. Kot

primer je neuspešen test izdelka francoskega managerja, ker je prosil nemškega sodelavca

v laboratoriju, da prevede karakteristike funkcij za določeno opremo za lase. Tako je skozi

pogovor angleško-nemško-francoskega managerja in nemškega zaposlenega prišlo do

neskladja, kar je večkulturni manager povedal in kar je Nemec razumel, saj so bile samo

besede enake, ne pa tudi njihov pomen. Tako je moral večkulturni manager test izdelka

ponoviti, ob tem pa so nastali precejšnji dodatni stroški. Organizacija L'Oréal je zaradi

takih nevšečnosti določila, da so večkulturni managerji poklicani na dešifriranje

komunikacije in prenos le-te med sedežem podjetja v Parizu in podružnice v Nemčiji (Hae-

Jung & Doz, 2013). Jazbec (2005, str. 86) ugotavlja, da je zato pomembno, da tisti, ki

prejme sporočilo, interpretira njegov pomen tako, kakor je pričakoval pošiljatelj.

V organizaciji se pojavljajo tri različne skupine medkulturnih managerjev. Prva skupina so

najbolj pripravljeni managerji, ki prihajajo iz mednarodnih podružnic L'Oréala in imajo

najmanj pet let izkušenj na področju prodaje in marketinga. Druga skupina se podjetju

L'Oréal pridruži iz drugih MNP. Tretja in najmlajša skupina potencialnih managerjev je

sestavljena iz diplomantov vodilnih mednarodnih poslovnih šol. Diplomirani novinci

opravijo 12-mesečno usposabljanje v Parizu, New Yorku, Singapurju ali Riu pod

35

vodstvom programa Cedep,24 izvršnega izobraževalnega konzorcija v Franciji (Hae-Jung &

Doz, 2013). Novinci v L'Oréalu se po opravljenem 12-mesečnem usposabljanju v tujini in

po preteku dveh ali treh let na sedežu L'Oréalovega globalnega oddelka za razvoj izdelka v

Parizu kot bolj izkušeni managerji vrnejo v domače regije, kjer so imenovani za direktorja,

odgovornega za upravljanje z blagovno znamko ali funkcijo. Večina ostalih zaposlenih, ki

po preteku tega časa v Parizu niso imenovani za direktorja, ostane na sedežu podjetja na

oddelku razvoja izdelkov in se nato vrne v domačo regijo, kjer opravljajo funkcijo

direktorja. Ponujena jim je tudi možnost nadaljnjega napredovanja, ki je odvisna od

njihove učinkovitosti (Hae-Jung & Doz, 2013).

Da je poslanstvo organizacije nuditi lepoto vsakemu posamezniku v svetu, dokazujejo tudi

usposabljanja, izvedena v zadnjih letih. V letu 2006 je L'Oréal izvedel izobraževanje o

raznolikosti za 8000 managerjev po celotni EU. V letu 2010 so v Franciji priredili

usposabljanje na temo raznolikosti, ki se ga je udeležilo 4000 zaposlenih. V letu 2011 se je

1411 zaposlenih udeležilo delavnice s temo, ki je bila namenjena izključno raznolikosti v

podjetju L'Oréal in je bila odprta vsem zaposlenim. Ob koncu leta 2011 pa se je

usposabljanja udeležilo še dodatnih 5146 zaposlenih, predvsem managerjev, dogodek je bil

organiziran po vsej EU. Politika usposabljanja o raznolikosti se trenutno uvaja v Latinski

Ameriki in Aziji (L'Oréal S.A., 2016f).

Nemčija je za organizacijo tretji največji trg v EU. Kljub temu da je kozmetika na trgu

vodilna, je tržni delež v Nemčiji nižji od povprečja tržnega deleža v drugih EU državah.

Zato v letnem poročilu pišejo, da v Nemčiji še vedno krepijo svoj vodilni kader. Tako ima

L'Oréal tudi v Nemčiji regionalno managerko (angl. country manager) Nathalie Roos, ki se

je mednarodno usposabljala. Nathalie je začela kariero pri L'Oréalu leta 1992 v Belgiji.

Potem ko je bila na vodilnih L'Oréalovih managerskih pozicijah po EU, Braziliji in ZDA,

se je leta 2011 kot predsednica profesionalne produktne divizije pridružila L'Oréalovemu

izvršnemu odboru. Organizaciji L'Oréal je v letu 2015 uspelo zvišati prodajo izdelkov v

Nemčiji za 3,1 odstotka. Vodilna blagovna znamka je bila Garnier, izdelek Ultra Doux

»Wahre Schӓtze«, in znamka La Roche Posay (L'Oréal S.A., 2016a).

Potrditev, da mednarodne izkušnje in povezovanje geografsko različnega znanja

doprinesejo k učinkovitosti organizacije L'Oréal, pričajo tudi zaposleni, ki so delo in

usposabljanje opravljali v tujini in so trenutno na vodilnih mestih, kot npr.: (1) Frédéric

Rozé, ki je na vodilnih položajih deloval v Rusiji, domači Franciji, pokrival celotno EU,

sedaj je podpredsednik za ameriško regijo; (2) Nicolas Hieronimus, ki je na vodilnih

položajih deloval v Veliki Britaniji (v nadaljevanju VB) in Franciji, sedaj ostaja na poziciji

CEO za mehiški trg; (3) Marc Menesguen, ki je na vodilnih položajih deloval v VB in

Franciji, sedaj imenovan za CEO Japonske; (4) Alexandre Popoff, ki je na vodilnih

24 L'Oréal je v partnerstvu s konzorcijem Cedep že več kot 30 let. Cedep sestavljajo voditelji v poslovanju z

bogatimi svetovnimi in kulturnimi izkušnjami, kot so Aviva, Bekaert, Fortis, ING, HSBC, Renault-Nissan,

Sanofi, Tata Steel in Volvo (European Centre for Executive Development [CEDEP], 2016).

36

položajih deloval v Nemčiji, drugod po EU, v Rusiji, Afriki in Bližnjem vzhodu, trenutno

na vodilnem položaju v Latinski Ameriki; (5) An Verhulst-Santos se je izobraževala v

Belgiji in Franciji, delovala na vodilnih položajih v Belgiji, na Nizozemskem, v Braziliji in

ZDA.

Da je L'Oréal privlačen delodajalec, priča raziskava Universuma, kjer je bil L'Oréal, s

strani najboljših študentov iz svetovno uspešnih poslovnih univerz, z nazivom za »najbolj

privlačnega delodajalca«, uvrščen na 2. mesto v evropskem merilu (L'Oréal S.A., 2014).

Mednarodni vodilni inštitut merjenja etičnosti podjetij, Ethisphere Institute, korporacijo

L’Oréal že sedmič imenuje kot eno izmed najbolj etičnih podjetij v svetu (L'Oréal S.A.,

2016b). V zadnjih nekaj letih organizacija spodbuja priložnosti praks in v okviru programa

EurOpportunity nudi od 6- do 12-mesečno prakso v EU. Več kot petdeset pripravnikov se

je prek programa v letu 2011 zaposlilo pri L'Oréalu (L'Oréal S.A., 2012).

3.2.5 Prednosti multikulturalizma v podjetju L'Oréal

Raziskovalca Hae-Jung in Doz (2013) dokazujeta, da je strategija vključevanja

večkulturnih zaposlenih na vodilna mesta v organizaciji L'Oréal učinkovita, in zapišeta, da

je oseba, ki ima večkulturno ozadje, bolj sposobna globalnega razmišljanja, zaznavanja

nepoznanih gest in situacij ter prilagajanja le-tem. Raziskovalca pišeta, da večkulturni

manager za razliko od domače zakoreninjenega lažje uskladi razlike in razumevanje v

medkulturni skupini in okolju, saj deluje kot blažilec v ekipi in celotni organizaciji.

Manager različnih kultur doprinese k učinkovitosti organizacije z naslednjimi zmožnostmi

(Hae-Jung in Doz, 2013):

prepoznavanje priložnosti za nov potencialni izdelek;

preprečevanje izgube pri prevajanju;

povezovanje tujcev;

posredovanje informacij višjemu managementu in direktorjem;

povezovanje različnosti med podružnicami in sedežem podjetja.

Direktor, ki ima pet let delovnih izkušenj z večkulturnimi zaposlenimi v L'Oréalu, pravi:

»Njihovo ozadje je na nek način mojstrski tečaj v tem, da lahko naenkrat dojemajo več

idej. Razmišljajo, kot če bi bili naenkrat Francoz, Američan in Kitajec.« Taka, zelo

prilagodljiva perspektiva lahko privede do nepričakovanih priložnosti za inovativne

izdelke.

Dober primer je francosko-irsko-kamboška vodja izdelkov za nego kože, ki je opazila, da

ima veliko obarvanih krem v Aziji učinek zmanjševanja gub. V EU smo ženske uporabljale

bodisi obarvano kremo bodisi kremo za zmanjševanje gub, saj ni bilo izdelka, ki bi ponujal

vse v enem. Vodja je tako na podlagi svojega znanja o azijskih lepotnih trendih s svojo

skupino razvila obarvano kremo z učinkom zmanjševanja gub za francoski trg, ki se je

37

izkazala za zelo uspešno. Do takšne inovacije bi lahko pripeljal tudi vodja, ki je

zakoreninjen v samo eni kulturi, vendar so v organizaciji L'Oréal prepričani, da je bolj

verjetno, da bodo to storili večkulturni vodje in da se ta proces zaznavanja priložnosti ob

multikulturalizmu dogaja hitreje, saj se ti posamezniki s kulturno drugačnostjo srečujejo že

od otroštva (Hae-Jung & Doz, 2013).

V letnem poročilu L'Oréala (L'Oréal S.A., 2016a) zapišejo, da izdelke za kitajski trg

razvijajo v Šanghaju in ne v domačem Parizu. Razvoj novih izdelkov za kitajski trg je

pomemben, saj je Kitajska na drugem mestu po prodaji izdelkov, takoj za ameriškim in

pred francoskim trgom. Ravno zato je pomembno, da je kitajski trg pod vodstvom

večkulturnega managerja Alexisa Perakis-Valanta. Na svoji spletni strani (L'Oréal S.A.,

2013) predstavi, kako se je večkulturni CEO Kitajske mednarodno usposabljal, in sicer

kariero je začel pri L'Oréalu kot produktni manager za L'Oréal Paris leta 1995, potem je

vodil blagovno znamko Garnier v Belgiji, kasneje imenovan za generalnega managerja

L'Oréal Paris v Španiji in leta 2003 postal CEO blagovne znamke L'Oréala Soft Sheen

Carson v Ameriki. Od leta 2005 do leta 2008 je bil generalni manager L'Oréala v Nemčiji,

leta 2009 se Alexis vrne na sedež podjetja v Francijo in je imenovan za CEO za divizijo

potrošniških izdelkov za EU, nato pa ga leta 2010 imenujejo v CEO L'Oréal Kitajske.

Lokalni razvoj izdelkov je glavna strateška naloga in prednost L'Oréala. Izdelek z imenom

HydraFresh Genius Water je namenjen negi obraza, ki so ga L'Oréalovi raziskovalci

ustvarili po japonskem navdihu, tako lahko z izdelkom ponujajo edinstveno in inovativno

teksturo obrazne vode, ki je bila prepoznana kot odličen izdelek za kitajski trg. Poleg

omenjenega izdelka so na Kitajskem razvili še tri druge nove izdelke. Inovativen izdelek je

tudi tekoči puder z blazino za nanašanje, inovacija je navdih korejske tehnologije in

kulture, zamisel so realizirali pod blagovno znamko L'Oréal – Gwang Cushion in tudi pod

blagovno znamko Lancôme – Miracle Cushion.

3.3 Študija primera: Akzo Nobel

3.3.1 Predstavitev podjetja Akzo Nobel

Podjetje Akzo Nobel je globalni vodilni proizvajalec barv, lakov in posebnih kemikalij pod

vodstvom CEO Tona Büchnerja. Ponašajo se z več kot 350 leti strokovnega znanja in z

inovativnimi izdelki ter s trajnostno tehnologijo dobavljajo industrijam in potrošnikom po

vsem svetu. Podjetje s sedežem v Amsterdamu na Nizozemskem zaposluje več kot 50.000

ljudi v 80 državah, njihov portfelj vključuje znane blagovne znamke, kot denimo Dulux,

Sikkens, International, Interpon in Eka. Da bi izpolnjevali naraščajoče zahteve hitro

spremljajočega se planeta, delujejo s trajnostno tehnologijo. Na področju trajnostnega

razvoja so eni izmed globalno vodilnih podjetij, saj se zavzemajo za lepše in boljše

življenje ter za mesta, ki bi bila bolj človekoljubna (Akzo Nobel N.V., 2016d).

38

Korporacija ima dolgo in ugledno preteklost, ki sega v leto 1646 in vse od svoje

ustanovitve dosegajo veliko rast zaradi nenehnega povpraševanja, velikega razvoja in

pomembnih združitev. Izdelki družbe Akzo Nobel se uporabljajo povsod, od olimpijskih

stadionov na Kitajskem do pristaniških mostov v Sydneyju in v skoraj vsakem naselju ter

domu. Pri korporaciji so prepričani, da s svojimi izdelki delajo objekte boljše in s tem tudi

celotno okolje, ki nas obdaja. 44 odstotkov prihodkov dosežejo na rastočih tržiščih, kot sta

jugovzhodna Azija in Amerika. V letu 2012 je podjetje za R & D namenilo

387 milijonov EUR, v lasti pa imajo več kot 10.000 patentov (Akzo Nobel N.V., 2016c).

Po podatkih Forbsa (Forbes Media LLC, 2016) je tržna kapitalizacija podjetja Akzo Nobel

v višini 19,3 milijarde USD in so se v letu 2015 uvrstili na 585. mesto svetovno najbolj

vrednih podjetij na Forbsovi globalni lestvici Global 2000 ter na 503. mesto po prodaji.

3.3.2 Doseganje globalno-lokalnega ravnovesja in vstop na kitajski trg

V 90. letih se je divizija nizozemske korporacije Akzo Nobel Akzo Nobel Decorative

Coatings (v nadaljevanju ANDC) srečala z velikim pritiskom konkurence na ključnih EU

trgih barv, lakov in proizvodov za nego lesa. Podjetje se je odzvalo z racionalizacijo in

zaprlo nekatere izmed evropskih proizvodenj, posledično pa se je družba bolj osredotočila

na azijski trg. Tako se je ANDC leta 1990 združil s kitajskim podjetjem, združitev pa je

bila neuspešna in je zaradi slabe distribucije propadla. Dve leti kasneje se je podjetje

ANDC združilo z drugim kitajskim podjetjem, leta 1998 pa je podjetje ANDC na

Kitajskem odprlo tudi svojo prvo podružnico z namenom prodaje zunanjih in notranjih

dekorativnih bar, ki so bile izdelane zunaj Kitajske (Peng & Meyer, 2011, str. 482, 490).

Da bi podružnica lahko pridobila lokalno proizvodnjo, je bil pogoj matice, da podružnica

proda pet milijonov litrov barve. Podružnica na Kitajskem se je z matico pogodila tudi za

vstop v nov tržni segment, gradbeništvo, saj je v to industrijo prodanih največ izdelkov, ki

jih proizvajajo. Po več kot dveh letih pogajanj se je podružnica lahko združila z drugim

kitajskim proizvodnim podjetjem v provinci Guangzhou. Ker veliko kupcev izhaja iz

gradbene industrije, so izdelki velikokrat naročeni s strani arhitekta ali drugih gradbenih

izvajalcev, ki pričakujejo takojšnjo dobavo. Da bi dobavo lahko zagotovili brez težav, pa

mora biti podjetje vedno v bližini ustreznih gradbišč. Barva in izdelki podjetja morajo biti

formulirani po določenih standardih za posamezni objekt, kar je odvisno od različnih

materialov, vodnih razmer in onesnaženosti, zaradi česar pa so nekateri standardizirani

izdelki podjetja ANDC neprimerni in morajo biti prilagojeni tudi lokalno (Peng & Meyer,

2011, str. 481).


Podjetje Akzo Nobel ima decentralizirano organizacijsko strukturo. Internacionalizacija

podjetja pa je privedla do tega, da so se vodilni odločili, da bodo podružnice, ki poslujejo v

tujini, delovale s centralizirano organizacijsko strukturo, ki se je zaradi kompleksnosti

kultur in izdelkov izkazala za bolj uspešno. S centralizirano organizacijsko strukturo bi

39

lahko mednarodne podružnice vzpostavile skupna mišljenja in prakso pri ravnanju s

človeškimi viri, pri družbeni odgovornosti in finančnem managementu. Tako podjetje

uporablja etnocentrični pristop kadrovanja (Peng & Meyer, 2011, str. 482, 490).

Podružnice so bile s strani sedeža podjetja povabljene v sodelovanje k strateškim

spremembam in so lahko predstavile svoje zamisli in strateške pobude. Če so podružnice

želele sodelovati pri strateških pobudah, so morale opisati projekt in oceniti potreben

proračun ter to detajlno predstaviti švedskemu odboru podjetja Akzo Nobel. Pobude so bile

pogoste, vendar so na Švedskem velikokrat zahtevali dodatna pojasnila in specifikacije,

preden so projekt predstavili odboru na Nizozemskem. Zaradi uspešnega primera združitve

s proizvodnjo v Guangzhouu je ANDC Kitajska zlahka pridobila dovoljenje za svoje

predlagane strateške pobude (Peng & Meyer, 2011, str. 482, 490).

Zaradi pomembnosti kitajskega trga je imela ANDC Kitajska velik vpliv na podjetje Akzo

Nobel, ki jo je vodil s sedeža podjetja poslan manager, ekspatriiranec. Nizozemski sedež

podjetja je zaradi potencialne rasti trga strogo nadzoroval kitajsko podružnico. Odbor

podjetja je obiskal kitajsko podružnico najmanj enkrat letno, kitajski zaposleni pa so tesno

sodelovanje dobro izkoristili in so tako imeli boljše izhodišče kot podružnice drugod po

svetu za pogajanje pri strateških predlogih. Kakor koli, vsaka podružnica je odvisna od

resursov podjetja. Pri družbi Akzo Nobel imajo organiziran mednarodni trg resursov tako,

da podružnice po vsem svetu tekmujejo za pridobitev resursov. Tako imajo ključno vlogo

pri tej igri ekspatriiranci, saj imajo v primerjavi z lokalnimi managerji konkurenčno

prednost v komuniciranju in specificiranju podrobnih poročil projektov, ki so namenjena

sedežu podjetja na Nizozemskem. Razvoj podružnice je torej odvisen od ekspatriirancev,

ki imajo ambicije in ideje za pretvorbo lokalnih poslovnih priložnosti v projektno poročilo,

ki so vstopnica za pridobitev resursov. Danski ekspatriiranec v kitajski podružnici

ugotavlja: »Izseljeni manager je glavni igralec, ki lahko združi in prevede lokalno

poslovno priložnost v projektno poročilo, ki bo odobreno s strani sedeža podjetja na

Nizozemskem. Ob tej funkciji se prepoznam kot posrednika med dvema svetovoma« (Peng

& Meyer, 2011, str. 482, 490).

Moč in rast podružnice podjetja Akzo Nobel sta zato odvisna od kombinacije lokalnih

ekspertov in ekspatriirancev, mednarodnih managerjev, ki naredijo komunikacijski most

med Kitajsko, Švedsko in Nizozemsko. Danski ekspatriiranec na Kitajskem ugotavlja: »Ko

lahko izoblikuješ in prodaš poročilo odboru na Nizozemskem, takrat imaš moč pogajanja.

Imeti moraš vgrajeno kulturo pisanja konkretnih poročil in dobro razvito oceno za

določanje potrebnega proračuna in vsega ostalega, saj to je tista formula, s katero lahko

prepričaš odbor, poleg tega pa šteje tudi posameznikov nastop in vedenje. Pri tem pa je

pomembna tudi mreža ljudi, ki jih poznaš, in s kom komuniciraš, kot primer, jaz lahko

pokličem direktno generalnega direktorja v Stockholm, katerega poznam že vrsto let«

(Peng & Meyer, 2011, str. 482, 490).

40


Korporacija Akzo Nobel (Akzo Nobel N.V., 2016b) zapiše, da je rast poslovanja pogojena

z rastjo njihovih zaposlenih, zato se zavezujejo za vlaganje v človeško zmogljivost in

njihovo prihodnost. Podjetje poskrbi, da se ideje zaposlenih prepoznajo, saj z razvojem,

izmenjavo in uporabo osebnih prednosti zaposlenih zmagujejo kot celotna ekipa. Za

doseganje tega poslanstva so ustvarili »Fast Track Management Program«, ki deluje

globalno in se osredotoča na krepitev vodilnih zmogljivosti posameznika in prek

intenzivnega, dvoletnega usposabljanja udeležencem zagotavlja širino izkušenj.

Management skozi začetni strog izbirni postopek išče visoko potencialne pripravnike.

Tako program nudi usposabljanje v kulturno raznoliki skupini ambicioznih posameznikov,

ki imajo veliko željo po delovanju na vodilnih položajih. Od trenutka, ko so stažisti

izbrani, je njihova krivulja učenja strma in udeleženci programa dobijo priložnosti izrazitih

mednarodnih poslovnih povezovanj (angl. global networking). Program v roku dveh let

ponuja tri izmenjave, od katerih je vsaj ena mednarodna. Vodja programa Marjon Oomens

pravi, da urjenje ni zasnovano kot klasično pripravništvo (angl. internship), saj so

udeležencem dodeljene zahtevne naloge, ki jim dajejo resnično odgovornost prek različnih

divizij, lokacij in funkcij (trženje, dobava, finance). Udeleženci programa se prek

mentorstva (mentor iz položaja top managementa) urijo za managersko funkcijo, na katero

so tudi imenovani, v kolikor trening uspešno opravijo.

Akzo Nobel nameni veliko investicij v Kitajsko, kot tudi izgradnjo proizvodnje v mestu

Ningbo. V ta namen so lokalne zaposlene usposabljali na Švedskem kot inpatriirance, da bi

dobili osnovno znanje o proizvodnem procesu. Pred prihodom kitajskih inpatriirancev pa

so izvedli medkulturne treninge za švedsko skupino managementa in vse proizvodne

delavce z namenom, da bi izboljšali učinkovitost komunikacije in zmanjšali tveganje za

nastanek potencialnih nesporazumov zaradi kulturnih razlik (Ren, 2011).

3.3.5 Prednosti multikulturalizma v podjetju Akzo Nobel

Medkulturni management podjetja Akzo Nobel poskuša dober kader poiskati po vsem

svetu prek programa »Fast Track Management Program«. Primer je Švedinja Kajsa, ki ji je

program ponudil odlične profesionalne in osebne izkušnje. Kajsa je na Švedskem študirala

industrijski inženiring in se poslovno izobraževala v Mehiki. V podjetju Akzo Nobel je

svojo kariero začela kot projektna managerka, ki je razvijala novo strategijo mednarodne

distribucije. Da bi bolje razumela, kako združiti globalno učinkovitost in doseganje lokalne

odzivnosti, je potovala in to raziskovala po vsem svetu. Od takrat Kajsa upravlja in uvaja

program sprememb, kot dokaz uspešnosti pa je izboljšava storitve za potrošnike nordijskih

držav. Kajsa program »Fast Track Management Program« ocenjuje kot odlično priložnost,

saj omogoča gradnjo mreže s kolegi po vsem svetu. Prepoznava prednost vključevanja

medkulturnih posameznikov v program, saj se po njenem mnenju tako izmenjujejo

izkušnje, in zapiše: »Delovanje v tako različni skupini in z zelo nadarjenimi posamezniki v

41

zelo dobro organiziranem programu usposabljanja in razvoja je potrditev, da obstajajo

prednosti pri delovanju v raznoliki skupini. Verjamem, da mi bo usposabljanje koristilo pri

uresničevanju želje, da postanem senior manager v podjetju Akzo Nobel in s tem pridobim

priložnost, da pozitivno vplivam na podjetje« (Akzo Nobel N.V., 2016a).

Prav tako je dober primer programa »Fast Track Management Program« Indijec Satish, ki

je prek mednarodnega treninga opravil devetmesečno sodelovanje s podjetjem v ZDA.

Med tem časom je imel možnost voditi izvedbo celovitega poslovnega planiranja in

kakovostnega sistema na področju dekorativnih barv za indijski trg. Ob uspehu je kasneje

pri programu v ZDA sodeloval tudi pri poslovnem projektu izboljšanja lamelnih premazov,

kjer se je Indijec osredotočil na uporabo vitkih načel Six Sigma za doseganje odličnosti

poslovanja pri proizvodnih procesih. Kasneje je sodeloval tudi pri načrtovanju strategije

upravljanja informacij za indijske trgovce na drobno. Tako Satish na spletni strani podjetja

(Akzo Nobel N.V., 2016a) pove, da ga navdušuje priložnost pridobivanja različnih

izkušenj, ki jih nudijo v podjetju, kar je po njegovem mnenju ključno za dobro poslovanje.

Za Satisha je bil program »Fast Track Management Program« odličen mednarodni trening,

ki vključuje skupinsko delo z izkušeno in dobro ekipo ter gradi posameznikove voditeljske

sposobnosti in ponuja veliko mednarodnih izkušenj.

Programa »Fast Track Management Program« se je udeležil tudi Brazilec Henrique, ki

meni, da je program edinstven v ponudbi sodelovanja z vodilnim kadrom iz različnih

podjetij, trgov in držav. Skupaj s to priložnostjo se lahko veliko naučimo o novi kulturi in

različnem načinu dela. Henrique je v podjetju Akzo Nobel kot produktni vodja odgovoren

za asortima stenskih barv znamke Coral za brazilski trg. Da je bil imenovan za tako dobro

delovno mesto v tej fazi njegove kariere, pripisuje zasluge treningu »Fast Track

Management Program«, saj pove, da mu je program ponudil sodelovanje z vodilnim

managementom. S tem in s kombinacijo prejšnjih izkušenj je pridobil znanje za delovno

mesto, ki ga opravlja sedaj. Brazilec Henrique je prav tako pri podjetju Akzo Nobel

opravljal prakso pri treh različnih divizijah v različnih državah, prvo je opravljal v Braziliji

na oddelku marketinga za dekorativne barve, drugo prakso je imel na oddelku raziskav

poslovne inteligence, in sicer za premaze v prašku. Tretja praksa je bila v vlogi

inpatriiranca pri sodelovanju v skupinskem delu na oddelku za svetovanje na

Nizozemskem in Švedskem (Akzo Nobel N.V., 2016a).

Primer, da je mednarodno usposabljanje učinkovito, je tudi zaposlena Åsa Håkansson,

trenutno na položaju globalne produktne managerke. Več kot deset let je delala na oddelku

R & D, ki skrbi za razvoj premazov za avtomobilsko industrijo in premazov za plastiko.

Zaradi tega položaja je bila tudi poslana na mednarodno usposabljanje za več kot dve leti v

Stuttgart v Nemčijo, po preteku se je vrnila na Švedsko in nadaljevala z raziskovanjem.

Kasneje je delala na oddelku za rešitve lesenih premazov in tako postala produktni vodja

ekipe UV-centra odličnosti, kjer so s svojimi izdelki tesno in uspešno sodelovali tudi s

podjetjem Ikea (Akzo Nobel N.V., 2016b).

42

Azijska managerka Limin Shao deluje na oddelku razvoja metalnih premazov za severno

Azijo in je vodja razvoja in rešitev laboratorija v Šanghaju pri podjetju Akzo Nobel. Limin

Shao meni, da ji položaj managerja za Kitajsko in ostale azijske države, kot tudi predhodne

izkušnje pomagajo pri razvoju novih izdelkov, saj je rojena in vzgojena na Kitajskem,

izobraževala se je v Šanghaju, doktorski študij je nadaljevala na univerzi Nottingham v

Veliki Britaniji. Ob zaključku študija v Veliki Britaniji ji je podjetje Akzo Nobel ponudilo

zaposlitev za položaj strokovnjaka za spektroskopijo v novem šanghajskem raziskovalnem

centru. Uspešen primer vključevanja managerja z večkulturnim ozadjem je tudi v Rusiji

rojen Alexey Zaitsev, ki je projektni vodja podjetja Akzo Nobel, deluje na oddelku za

funkcionalne kemikalije v centru raziskav, razvoja in inovacij na Nizozemskem. Podjetju

se je pridružil po zaključenem podoktorskem študiju na področju organokovinske kemije v

Švici, pred tem pa je magisterij opravljal v Rusiji, podiplomski študij je nadaljeval tudi na

Švedskem. O Akzo Nobel pove, da ga podjetje navdušuje s svojo raznolikostjo in

potencialom, ki ga nudi za preboj inovacij, in z možnostjo za delo na teh inovacijah. Veseli

ga, da s svojimi nestandardnimi rešitvami lahko veliko doprinese podjetju (Akzo Nobel

N.V., 2016b).

Da bi v prihodnje še bolj učinkovito izkoristili prednosti, ki jih ponuja večkulturnost, pa že

sedaj vlagajo v mlade globalne talente. V letnem poročilu družbe 2014 Akzo Nobel N.V.

(2015) piše, da kot družba, ki je odvisna od inovativnosti, poslovno priložnost prepoznava

v vlaganju v človeške vire in v globalno izobraževanje mladih. S tem namenom sodelujejo

z različnimi globalnimi izobraževalnimi institucijami, kot sta Dream Center na Kitajskem

in Courtauld v Veliki Britaniji, prav tako organizirajo poletno šolo z izmenjavo med

Nizozemsko in Azijo. Pomembno partnersko vlogo ima tudi Haberdashers’ Company, ki s

svojo mrežo šol zagotavlja izobraževanja za »najboljše učence v razredu« po vsej Veliki

Britaniji. V letu 2014 pa so v sodelovanju s Haberdashers’ ustanovili štipendijski program

za znanstveno smer. Investiranje v partnerstvo je le eden od načinov, kako podjetje

investira v razvoj mladih po celem svetu.

3.4 Študija primera: Novartis

3.4.1 Predstavitev podjetja Novartis

Novartis je globalno farmacevtsko podjetje s sedežem v Baslu v Švici s poslanstvom

odkrivanja novih načinov za izboljšanje in podaljšanje življenja ljudi. Podjetje ponuja

rešitve za varovanje zdravja, ki izpolnjujejo vedno večje potrebe bolnikov in družbe po

vsem svetu. Novartis je prisoten v več kot 180 državah in v letu 2015 so s svojimi izdelki

dosegli skoraj 1 milijardo ljudi po svetu. Družba Novartis zaposluje 133.413 ljudi, od tega

144 različnih narodnosti. Ustanovljena je bila leta 1996 z združitvijo podjetij Ciba-Geigy

in Sandoz. Bogata zgodovina in korenine razvoja inovativnih izdelkov podjetja pa segajo

več kot 250 let nazaj. Novartis razvija, proizvaja in distribuira ter prodaja izdelke za

zdravstveno nego in se osredotoča na tri divizije: (1) farmacevtsko, (2) Alcon in (3)

43

Sandoz. Največja divizija, farmacevtska, zagotavlja patentno zaščitena zdravila na recept.

Segment Alcon ponuja kirurške, očesno-farmacevtske izdelke za nego vida. Divizija

Sandoz razvija generična zdravila na recept in brez recepta, ponujajo več kot 1000

različnih vrst visoko kakovostnih, cenovno dostopnih zdravil v širokem razponu

terapevtskih področij Novartisa (Novartis AG 2016a; 2016c).

Prihodki od prodaje so bili v letu 2015 v višini 49,4 milijarde USD in so se napram letu

poprej povečali za 5 odstotkov. Po regijah v letu 2015 beležijo največjo prodajo v ZDA25

in EU,26 sledijo Azija, Afrika in Avstralija27 ter Kanada in Latinska Amerika28 (Novartis

AG, 2016a). Deiser (2009, str. 280) zapiše, da Novartis agresivno vstopa na trg ZDA, kot

tudi na rastoče trge Kitajske, Indije in Latinske Amerike. V zadnjih dveh desetletjih je

Novartis uvedel strategijo, sistem kompenzacije, ki temelji na uspešnosti in močni

vedenjski politiki pri vseh zaposlenih. Z intenzivnim spodbujanjem medoddelčnega

sodelovanja med oddelkom R & D in oddelkom marketinga in prodaje je podjetje skrajšalo

čas razvoja novih izdelkov. To je privedlo, da je Novartis postal glavni globalni akter v

farmacevtski industriji. Leta 2004 je časnik Financial Times takratnega glavnega izvršnega

direktorja Novartisa Daniela Vasella imenoval za najbolj vplivnega evropskega poslovnega

voditelja v zadnjih 25 letih.

Forbes (Forbes Media LLC, 2016) uvršča podjetje Novartis, pod trenutnim vodstvom

Josepha Jimineza, s tržno kapitalizacijo v letu 2015 v višini 272,3 milijarde USD, na 52.

mesto najbolj vrednih podjetij na njihovi lestvici Global 2000 ter na 10. mesto po tržni

vrednosti, 35. mesto po profitu in 163. mesto po prodaji v svetovnem merilu. Na lestvici

Fortune (Time Inc., 2016a), najbolj občudovanih podjetij 2016, se je Novartis uvrstil na 2.

mesto v farmacevtski industriji. V letnem poročilu Novartisa AG (2016a) piše, da je bilo v

letu 2015 za R & D namenjenih 8,9 milijarde USD. Kot poroča korporacija Thomson

Reuters (2015), se je Novartis v letih 2014 in 2015 uvrstil med prvih sto globalno najbolj

inovativnih podjetij na njihovi lestvici Top 100 Global Innovators rankings.


V zadnjih desetletjih je podjetje Novartis postalo eden izmed ključnih igralcev v

farmacevtski industriji in se začelo preoblikovati iz tradicionalnega švicarskega podjetja v

vodilno, agilno globalno podjetje. Pri tem so se v celotnem podjetju soočali z resnimi

izzivi, še posebej pri ustvarjanju vodstvene kulture, ki bi podprla to preoblikovanje.

Podjetje je potrebovalo nov vodstveni program, ki bi izboljšal uspešnost organizacije in

omogočal bolj učinkovito odzivnost na potrebe trga. Kot vodja globalnega oddelka za učne

procese (angl. Head of global learning operations and head of corporate exacutive

25 V ZDA beležijo 37 odstotkov celotne prodaje. 26 V EU beležijo 33 odstotkov celotne prodaje. 27 V državah Azije, Afrike in Avstralije beležijo skupno 21 odstotkov celotne prodaje. 28 V Kanadi beležijo 9 odstotkov celotne prodaje.

44

learning at Novartis AG) je bil leta 2002 imenovan Frank Waltmann, ki je prevzel

odgovornost, da bo korporacijsko učenje popeljal na globalno raven, s poudarkom na

usposabljanju za vodstvene sposobnosti, na področju zunanje usmeritve (naročniki in

dobava), inovacij, zaposlenih in uspešnosti poslovanja. Dandanes ima Novartis več kot

petindvajset programov za usposabljanje vodij in vsi se uvrščajo v eno izmed zgornjih

kategorij. Novartis je medtem postajal vse bolj globalen, kar dokazuje tudi to, da so sedež

oddelka R & D preselili iz švicarskega Basla v Cambridge, Massachusetts, z namenom, da

bi izkoristili okolje Bostona, kjer je visoka koncentracija zdravstvenih raziskovalcev.

Velika pozornost podjetja je bila usmerjena na razvijajoče se trge, kot so Kitajska, Rusija

in Latinska Amerika, najvišjo pozornost pa je dosegla prav Kitajska, kjer je bilo že takrat

3500 farmacevtskih proizvodenj, od tega najboljših deset, ki so obvladovale 15 odstotkov

celotnega trga (Deiser, 2009, str. 282, 283).

V zadnjih desetletjih je kitajski trg postal eden izmed najbolj, če ne celo najbolj pomemben

trg za skoraj vsako globalno korporacijo, posledično pa je na tem trgu veliko podjetij

odprlo podružnice. Zdravstvena industrija kitajskega in azijsko-pacifiškega trga je začela

cveteti, politični voditelji te regije prepoznavajo svoje prednosti in nenehno iščejo načine

za rast svojih gospodarstev. Obenem pa se že ustanovljena zahodna podjetja trudijo

vstopiti oz. povečati svoj tržni delež v tej regiji. Tako tudi Novartis nameni veliko

investicij v azijski trg. Medtem ko je na tem trgu kupcev in poslovnih priložnosti v

izobilju, je le malo primerno usposobljenega vodstvenega kadra, s čimer pa se je moral

soočiti tudi management Novartisa. V razvijajočem se azijskem trgu izobraževanje zaključi

veliko število diplomantov. Deiser (2009) zapiše, da študij zaključi okoli 5 milijonov

univerzitetnih diplomantov, od tega 650.000 inženirjev, vendar raziskava inštituta

McKinsey Global (Waltmann, 2013) poroča, da je le 10 odstotkov kitajskih diplomantov

ustreznih za delovanje v MNP. Podjetja, ki delujejo na azijskem trgu, se najpogosteje

soočajo s tremi glavnimi ovirami, in sicer (1) pomanjkanje lokalnega zrelega managementa

z vodstvenimi sposobnostmi, (2) neskladje zmogljivosti in (3) nizko zadržanje zaposlenih,

kar je posledica močne konkurence obstoječih talentov. Deiser (2009, str. 279) ugotavlja,

da so globalna podjetja navajena prilagajanja pogojem lokalnega trga, vendar v primeru

Novartisa to ne bi bilo mogoče zaradi samega obsega in dinamike kitajskega trga in

medkulturnih razlik (Waltmann, 2013). Kitajski trg Novartisu ni bil čista neznanka, saj je

predzdružitvena družba Geigy delovala na Kitajskem od leta 1886 in tako omogočila

Novartisu dolgoleten ugled in prednost pred drugimi MNP. Tako je korporacija Novartis

postala ena izmed šestih največjih tujih farmacevtskih družb na Kitajskem s 3000

zaposlenimi, od tega 150 znanstvenikov in 500 managerjev. Kljub dolgoletnemu delovanju

na kitajskem trgu pa Novartis ni uspel rešiti glavnih ovir, ki so opisane zgoraj. Prav tako

kot druga tuja podjetja, ki delujejo na azijskem trgu, se je tudi Novartis soočil s problemom

zadržanja zaposlenih. Primerno izšolani managerji so v podjetju ostali od šest mesecev do

največ dve leti. Velikokrat je prihajalo do »povratnega bega možganov«, kar pomeni, da so

managerji pridobili izkušnje pri zahodnih MNP, kot je Novartis, in se kasneje zaposlili v

lokalnem kitajskem podjetju. Tako se je Novartis na kitajskem trgu soočil z dvema

45

ključnima problemoma, in sicer (1) kako ustvariti primerne voditelje in (2) kako te

zaposlene zadržati. Ugotovili so, da lokalnim zaposlenim ni pomembna le višina plače,

temveč tudi možnost kariernega napredovanja in nadaljnjega učenja. S pravilnimi učnimi

pristopi je te regionalne probleme mogoče premagati. Tako je to storilo tudi podjetje

Novartis, ki je ustanovilo izobraževalna centra za usposabljanje vodstvenih sposobnosti. Ta

dva poslovna izobraževalna centra razvijata današnji lokalni talent in jutrišnji kader za

vodstvo (Deiser 2009, str. 283, 284).

Waltmann (2013), Novartisov vodja globalnega oddelka za učne procese, v letu 2013

zapiše, da je namen podjetja investirati 1,25 milijarde USD v dva kitajska centra R & D, in

sicer 250 milijonov USD v nov center R & D in proizvodne objekte v Changshi ter

1 milijardo USD za pridobitev 1000 raziskovalcev v že obstoječem centru v Šanghaju. S to

investicijo bo postal Šanghaj eden izmed Novartisovih globalnih top treh raziskovalnih

baz. Joe Jimenez, Novartis CEO, v videoposnetku (Berkeley-Haas, 2013) pove, da posli v

Aziji rastejo v višini od 15 do 25 odstotkov letno.


Novartis posluje v 13 različnih azijskih državah, pri tem pa deluje v močno dinamičnem,

kulturno različnem in kompleksnem okolju. Posledica velikega trga in različnega

poslovanja je pripeljala do tega, da so voditelji organizacije začutili potrebo po takojšnjem

razvoju agilnih vodij, ki bi bili sposobni delovati v raznolikem okolju, ki bodo prav tako

potencialni voditelji na globalni ravni podjetja Novartis (Waltmann, 2013). V nadaljevanju

opisujem strategijo medkulturnega managementa predvsem na podlagi usposabljanja

lokalnih talentov v azijski regiji.

Globalni programi Novartisa za usposabljanje vodstvenih sposobnosti so delovali in so bili

pomemben faktor za omogočanje strateških sprememb skozi celotno korporacijo. Pri

podjetju so želeli dobro globalno prakso prenesti na kitajsko regijo, saj so Kitajci željni

učenja in pridobitve novih znanj iz zahodnih konceptov poslovanja. Tako je leta 2004

Frank Waltmann prejel mandat za ustanovitev Novartisovega učnega centra na Kitajskem,

ki bo deloval lokalno, kljub temu pa dosegal globalne zahteve podjetja. Waltmannu je bilo

povsem jasno, da bo globalni program treba spremeniti in prilagoditi kitajskemu trgu, tako

so tudi storili in ga lokalizirali. Programi so bili uspešni, Novartis je s to strategijo uspel

premagati oviri, kot sta usposabljanje managerjev in zadržanje kadra. Vendar je zaradi

lokaliziranega programa usposabljanja Kitajska edina regija Novartisa, ki ima svojega

voditelja oddelka za učne procese (angl. Chief Learning Officer, v nadaljevanju CLO), ki

je Felix Li. Felix se je Novartisu pridružil v letu 2006 s funkcijo, da bi pomagal prilagoditi

globalni program za potrebe kitajskega trga. Bil je ključna vloga za globalni program

usposabljanja, saj je Waltmann prek njega dobil vse podatke, ki jih je potreboval. Na

sedežu podjetja v Švici pa je Waltmann k svoji ekipi na oddelku učnih procesov dodal

46

zaposlenega, ki je bil kitajske narodnosti, da bi pomagal izvajati in razvijati program za

kitajsko regijo in deloval kot operativni povezovalec med Pekingom in Baslom.

Vodja Novartisove kitajske univerze Betty Lau pove: »Želimo, da naši voditelji in

sodelavci postanejo bolj učinkoviti na kitajskem trgu, kot tudi na globalni ravni v dobrobit

celotnega podjetja.« Leta 2006 je družba Novartis Kitajska ustanovila center za

usposabljanje, ki so ga leta 2009 nadgradili v Novartisovo kitajsko univerzo. V letu 2012

interne statistike podjetja kažejo, da se je individualna udeležba zaposlenih napram letu

poprej povečala za 49 odstotkov in dnevi usposabljanja so se povečali za 82 odstotkov, in

sicer s 110 na 200 dni. Ne le, da je univerza postala strateški partner pri sodelovanju v

programu za usposabljanje voditeljev, temveč tudi pri programu nadgradnje komercialnih

sposobnosti za rast poslovanja vseh sedmih divizij na Kitajskem (Waltmann, 2013).

S ciljem, da bi vodja programa za usposabljanje zaposlenih Felix Li uspešno opravljal

svojo funkcijo, se je najmanj enkrat letno udeleževal globalnih usposabljanj za izvršne

direktorje Novartisa. Prav tako je Felix preživel šest mesecev v spoznavanju organizacije

na sedežu podjetja v Baslu z namenom zgraditi dober odnos s korporativno ekipo oddelka

učnih procesov ter okrepiti svoje izkušnje in perspektivo. Njegova funkcija je imela

odgovornost poskrbeti zadržanje kadra in usposabljanje zaposlenih za vodilne položaje.

Zaradi dinamičnega načina delovanja je Felix uspešno operiral kot posrednik med globalno

strategijo podjetja in lokalnimi zahtevami trga.

Medtem ko so globalni program za usposabljanje za potrebe kitajskega trga lokalizirali, so

managerji dajali vedno večji poudarek na »globaliziranje« kitajskih zaposlenih. Lokaliziran

program je bila dobra predpriprava, saj so z njim zaposlene pripravili na globalni način

delovanja podjetja. Tako so imeli kitajski managerji priložnost šolanja in usposabljanja v

tujini z namenom boljše vključenosti v organizacijo, širjenja obzorij in spodbujanja

razumevanj mednarodnih delovanj. Do leta 2006 se je za vsakoletni mednarodni program

voditeljskega usposabljanja odločilo le štirideset kitajskih zaposlenih na vodilnih položajih,

leta 2008 se je udeležba povečala na sto zaposlenih in se vsako leto povečuje. Ob

razvijanju programa za vodstveno usposabljanje je Novartis programe globalnih

izobraževanj ponudil tudi na bližnjih lokacijah po Aziji, kot so Šanghaj, Bangkok, Peking

in Kuala Lumpur, ter tako omogočil managementu, ki je deloval v zahodnih regijah

podjetja, da se izobražuje v Aziji. Felix Li, CLO Novartis Kitajska, pove, da je globalni

program usposabljanja, ki je lociran po Aziji, omogočil ameriškim in evropskim

zaposlenim uspešno sodelovanje z azijskimi zaposlenimi in spodbujal njihovo urjenje

vodstvenih sposobnosti. Felix izpostavi, da je delovanje v kulturno različni skupini

najmanj polovica želene izkušnje, ki jo pridobijo na izobraževanju. Kot rezultat je ob

organizaciji programa vodstvenega usposabljanja Novartis spoznal, da je medkulturno

skupinsko delovanje najbolj optimalen pristop k učenju in da je popolna kombinacija

skupine združitev enega tujega in dveh lokalnih zaposlenih. Waltmann (2013) zapiše, da je

Novartis v programu za urjenje vodstvenih sposobnosti, organiziranem v letu 2013,

47

sestavil osem skupin, v vsaki so sodelovali zaposleni iz različnih držav Azije in mešanih

divizij podjetja. Ekipam je uspelo postaviti platformo za izmenjavanje izkušenj, s katero so

bili uspešni in okrepili medkulturno učenje. Zaposleni, udeleženci programa, so bili nad

izvedbo urjenja zelo zadovoljni in opazili so, da so s tem pristopom dosegli večjo

sprejemljivost pri deležnikih. Ena izmed ekip je poročala, da so skupinsko nalogo izpolnili

bolj produktivno, in sicer za 12 odstotkov bolje.

Globalna usposabljanja za kitajske managerje niso le odlična možnost za učenje in

napredovanje, temveč so tudi dobro orodje za zadržanje zaposlenih, saj so zaposleni ob

udeležbi v programu bolj pripadni organizaciji. Udeležba v globalnem programu

usposabljanja se smatra kot nagrada za kitajske managerje. Povprečna fluktuacija v

farmacevtski industriji na Kitajskem je 30-odstotna, medtem ko jo je Novartis uspel

izboljšati z globalnimi in lokalnimi programi in je tako fluktuacija v podjetju v višini

14 odstotkov. Prav tako je bila družba Novartis s strani organizacije Hewitt Associates

imenovana za »najboljšega delodajalca na Kitajskem«, kar je posledica dobre možnosti

učenja in razvoja zaposlenih. Novartis ugotavlja, da globalni program usposabljanja

azijskih zaposlenih doprinese tudi celotni izvršni skupnosti organizacije, saj spodbuja

medkulturno razumevanje in učenje. V prihodnosti bodo programi za vodstveno

usposabljanje postajali še bolj mednarodni, saj bo Novartis sodeloval z vodilnimi

globalnimi poslovnimi šolami, kot je Harvard (Deiser 2009, str. 284–293).

Projekt, ki so se ga na Kitajskem lotili pri Novartisu, program usposabljanja kitajskih

managerjev, je prispeval veliko k celotnemu podjetju, saj je projekt pospešil rast dobrega

imena Novartisa. Strategija Novartisa ni premagala le ovir podjetja, ampak je imela prav

tako velik prispevek h kitajski državi, saj so ob sodelovanju z MBA-programom dvignili

standarde za nadaljnje izobraževanje. Kitajska, kot razvijajoča se država, pred tem ni

uspela zagotoviti ustreznega izobraževanja svojim diplomantom za delovanje v

kompleksnem okolju MNP (Deiser, 2009, str. 294).


CEO Novartisa Joe Jimenez (2015) je mnenja, da bi morala vsa MNP v svoje poslovanje

vključevati različnost in multikulturalizem ne samo zaradi etičnosti, ampak zato, ker s tem

prispevamo v dobro podjetja. Raznolikost poganja inovacije, omogoča zaposlovanje

najboljših managerjev in bogati korporativno kulturo. Kot primer navede, da bi bolje

poznali rastoče trge, kjer želijo poslovno rasti, morajo razumeti potrebe trga in zato

vključevati in ohranjevati multikulturalizem. V ta namen so pri podjetju poleg programa

Lead, ki ga detajlno opišem v naslednjem poglavju, ustvarili tudi program, imenovan

Boost, ki zagotavlja voditeljem na razvijajočih se trgih s pomočjo mentorjev in orodij za

pospeševanje kariere, da bi dosegali boljše rezultate. Prav tako s programom

Entrepreneurial Leadership Program (v nadaljevanju ELP) pošiljajo najboljše talente v

razvijajoče se države, da bi se usposabljali v mednarodnem, medkulturnem učnem

48

programu, ki temelji na izkušnjah. Program ELP izpostavlja udeležence zdravstvenim

izzivom v lokalnem okolju, s katerimi se srečujejo njihove stranke in pacienti. V okviru

programa udeleženci sodelujejo pri skupinskem delu, kjer na podlagi medkulturnih razlik

oblikujejo različne rešitve, ki tvorijo pomembne rešitve za poslovanje. CEO je mnenja, da

je raznolikost ključ do uspeha, saj dela organizacijo bolj navdihujočo in pomaga Novartisu

doseči cilj, postati najbolj spoštovano in uspešno zdravstveno podjetje na svetu.

Prav tako podjetje Novartis vsako leto pripravlja mednarodni biotehnični voditeljski

program (BioCamp), ki združuje šestdeset najboljših študentov s področja znanosti,

informacijske tehnologije in poslovnih univerz s celega sveta. Program je organiziran kot

tridnevni seminar, ki se izvaja na mednarodnem sedežu podjetja v Baslu v Švici in nudi

mednarodnim študentom učenje in ob uspehu možnost zaposlitve (Novartis AG, 2016b).

3.4.4.1 Globalni program LEAD za usposabljanje najobetavnejših managerjev

Novartis se zaveda moči človeškega vira in tako nameni več iniciative za izobraževanje

zaposlenih na področju razvoja vodstvenih sposobnosti. Program Lead je namenjen

izobraževanju Novartisovim petindvajsetim najobetavnejšim direktorjem iz vseh poslovnih

segmentov. Program usposabljanja je bil pripravljen posebej za farmacevtsko družbo

Novartis in je zasnovan tako, da uči, usposablja in mentorira managerje za prihodnost

zdravstvenega trga. Član fakultete Lead dr. Vikas Tibrewala pove, da »program voditeljem

pomaga razmišljati o ključnih poslovnih izzivih v danem okolju za danes in za prihodnost.

Program smo strukturirali tako, da udeleženci rešujejo izzive v skupini, kjer posamezniki

ekipe izvirajo iz različnih regij. V program poskusimo vključiti čim več dejavnikov

okolja«. Pospeševalca programa Mike Kössler in Ling Yuin Fong Ling verjameta, da Lead

poudarja vzajemno sodelovanje strategije in vodenja za uspeh celotnega podjetja. Kot pravi

Kössler: »Lahko imaš odlično poslovno idejo, ki oznanjuje priložnosti in izzive na trgu,

vendar brez pravega vodstva strategije ni mogoče izpeljati in seveda obratno, lahko imamo

v ekipi odlične voditelje, vendar če delajo s strategijo, ki ni v skladu z načrti, kako se

odzivati na priložnosti in izzive, ki se lahko pojavijo na trgu, potem zadeva ne uspe.

Projekt Lead pa poučuje in združuje oba elementa.«

Program je razdeljen v pet faz, v vsaki fazi se posveti raziskovanju in poučevanju različnih

področij vodenja in poslovnega razvoja, z namenom ustvariti voditelje, ki se lahko uspešno

soočijo z globalnimi izzivi. Skupina se v roku desetih mesecev sestaja na tedenskih

seminarjih na temo vodenja in coachinga. Predavanja so pripravljena s strani internih in

zunanjih ekspertov, ki jih poučujejo, kako (1) spodbujati inovacije, (2) sprejeti nove

poslovne modele, (3) vpijati nove tehnologije, (4) vpeljati družbeno odgovornost, (5) se

povezati z organizacijami, ki delujejo v zdravstvu, z namenom oblikovanja bolj

učinkovitega in trajnostnega sistema. Organizirano je sodelovanje s člani izvršnega odbora

sedeža podjetja, z direktno podporo Novartisovega CEO Joejem Jimenezem na področju

tekočih projektov za reševanje poslovnih težav.

49

Prva faza vključuje delovanje z vrhunskimi voditelji na področju farmacije, v drugi fazi

imajo udeleženci intenzivno učenje z jasnimi rezultati, ki temeljijo na resničnostnih

poslovnih primerih. Mentorstvo se nadaljuje s top poslovnimi voditelji, ki predavajo, imajo

usposabljanja in izvajajo delavnice. V tretji fazi skupina obišče inovativen zdravstveni

sistem v eni izmed razvijajočih se držav z namenom, da bi pri posamezniku spodbudili

inovativno razmišljanje (program je bil v prvem letu organiziran v Indiji in v drugem letu

pa na Tajskem). Sledi faza štiri, kjer skupine nadaljujejo z razvijanjem projektov in so

deležne dodatnega mentorstva. V zadnji, peti fazi se program Lead zaključi ob predstavitvi

strategije in vizije za organizacijo Novartis, vsak posameznik predstavi svojo strategijo

izvršnemu odboru. Ob predstavitvi odgovarjajo na ključno vprašanje: »Če bi bil trenutno

vodja te regije, kaj bi naredil, da bi podjetje raslo v smislu profita in hkrati pripomoglo

družbi te regije?« Odgovori so podani pred CEO in drugimi glavnimi voditelji Novartisa.

V letu 2011/2012 so program izvajali v štirih državah razvijajočega se trga, kjer Novartis

želi razširiti svoje poslovanje, in sicer v Braziliji, Rusiji, Indiji in na Kitajskem. Leta 2011,

ko so projekt organizirali v Kerali v Indiji, se je skupina osredotočila na razumevanje, kako

kultura in okolje vplivata na prakso ravnanja managementa v različnih državah. Teme so

bile: prepoznavanje potreb talentov zaposlenih v Braziliji, določanje ciljev za izboljšanje

regulativnih standardov za rusko poslovanje, oblikovanje ustrezne lokalne strategije za

trženje in distribucijo zdravil na podeželju Kitajske, oblikovanje in izboljšanje indijske

vodstvene kulture na področju tradicionalne medicine in področjih, ki ustvarjajo inovativne

marketinške kampanje. V Indiji je bilo za ta učni proces organizirano tudi praktično

usposabljanje v lokalni bolnišnici in v objektih zdravstvene nege in varnosti za

management, kjer je skupina delala na primeru vrednotenja in izboljšav poslovnega modela

izdelkov in storitev Novartisa. Priporočila skupina ni pripravila le za območje Kerale,

ampak tudi za druge lokacije. Vrhunec projekta srečanja v Indiji je bil, da je skupina lahko

cel dan preživela v sodelovanju in izmenjavanju odkritih formalnih in neformalnih

informacij z Joejem Jiminezem, CEO Novartis.

Projekt Lead za usposabljanje managerjev je bil zelo uspešen in plan je, da bodo pri družbi

projekt razširili na mlade managerje iz dvanajstih držav razvijajočega se trga, kot so

Alžirija, Argentina, Egipt, Indonezija, Mehika, Saudska Arabija, Južna Afrika, Južna

Koreja, Tajska, Turčija in Venezuela. Novartis v teh državah prepozna velik potencial, saj

investira 17 milijonov USD letno v klinični razvoj na Tajskem, Indonezija pa je četrta

najbolj naseljena država na svetu z naraščajočim srednjim razredom, zaradi česar je

primerna za vse Novartisove izdelke. Delovanje na razvijajočih se trgih je naravno širjenje

podjetja, saj so tam neizpopolnjene potrebe bolnikov in velik potencial za rast. Novartis

namerava z učnim projektom Lead ustvariti rezervo mladih managerjev, ki združujejo

lokalno poslovno znanje z globalnega vidika, katerih znanje se lahko uporablja v celotnem

podjetju prek različnih segmentov in geografskih območij. Novartis želi z globalnim

programom usposobiti lokalne managerje in inovatorje. V letu 2012/2013 so ob drugi

ponovitvi programa zaradi njegove uspešnosti projekt prilagodili in razširili na šestnajst

50

razvijajočih se držav, večinoma po Aziji (Južna Koreja, Tajska in Indonezija). Druga

ponovitev programa je bila organizirana v Bangkoku na Tajskem, kjer je skupina

opazovala inovativni sistem dostave zdravstvene nege skupaj z izzivi, ki pomagajo ljudem

v stiski. To je bila ena izmed desetmesečnih faz, kjer so managerji spoznavali novosti in

inovativnost v vseh oblikah (Loonely, 2012; Freifeld, b.l.).

Joe Jimenez v intervjuju (Berkeley-Haas, 2013) pove, da so program mentorstva Lead

povečali na osemnajstmesečno usposabljanje in dodali pet prostih mest, torej vse skupaj

ima program trideset mest za urjenje najobetavnejših managerjev. Poleg vseh faz, ki jih

udeleženci iz hitro rastočih trgov opravijo, odpotujejo tudi na sedež podjetja v Basel z

namenom, da bi razumeli celotno kulturo podjetja Novartis. Do leta 2013 je 60 odstotkov

udeležencev programa Lead napredovalo na vodilna mesta. CEO Novartisa poudari, da se

usposabljanje ne zgodi prek noči, potreben je čas, vendar bodo s pomočjo programa, ki je

zelo uspešen, ustvarili več medkulturnih voditeljev.

3.4.4.2 Prenos dobre prakse

Novartisov program usposabljanja in učenja vodstvenih sposobnosti zaposlenih na

Kitajskem je bil zelo uspešen. Posledično se je Waltmann, vodja globalnega oddelka učnih

procesov, odločil, da bo ta isti program prenesel in uporabil na ruskem trgu. V Rusiji so

ustvarili podoben izobraževalni program kot na Kitajskem, vendar v sodelovanju s

poslovno šolo iz Stockholma. Da bi spremljali izvajanje, učinkovitost in kakovost

programa za razvoj vodstvenih sposobnosti, se delovanje programa redno pregleduje na

podlagi fokusnih skupin udeležencev, ki vsake tri mesece obiščejo poslovno šolo v

Stockholmu. Predvideno je, da se bo Novartis s takim pristopom lotil tudi usposabljanja

zaposlenih za vodilne položaje tudi v Latinski Ameriki in na Japonskem. Uspešen

mednarodni program učnega procesa Novartisa ni ostal neopazen, saj so nekateri njihovi

konkurenti globalne korporacije, kot sta Pfizer in Novo Nordisk, ustanovili učne centre v

sodelovanju s pekinško univerzo, program za usposabljanje pa je temeljil na modelu

Novartisa (Deiser, 2009, str. 293).

3.4.5 Prednosti multikulturalizma v podjetju Novartis

Publikacija DiversityInc (DiversityInc Media LLC, 2016) raziskuje top 5029 podjetij, ki v

svoj kader vključujejo največ raznolikosti (tudi medkulturnost) in prvo mesto na njihovi

lestvici pripada globalni korporaciji Novartis že drugo leto zapored.

29 Lestvica Top 50 podjetij različnosti proučuje management raznolikosti že od leta 2001. V raziskavi je leta

2015 sodelovalo več kot 1600 globalnih korporacij. Empirična raziskava je izvedena na podlagi ocenjevanja

štirih ključnih področij upravljanja managementa raznolikosti: (1) talenti v podjetju (struktura zaposlenih,

zaposlovanje), (2) razvoj talentov (mentorstvo), (3) vodenje organizacije (osebne komunikacije), (4)

raznolikost dobaviteljev (DiversityInc Media LLC, 2016).

51

Belgijec Steven Baert, vodja Novartisove globalne kadrovske službe, je poročal, da je ob

prvem mednarodnem delu v tujini, Veliki Britaniji, spoznal, kako pomembna je

medkulturnost za pridobivanje novih izkušenj. Čeprav je kot ekspatriiranec doživel

kulturni šok, je spoznal, da večkulturna skupina tvori močnejše rezultate. Medkulturna

izkušnja mu je pomagala pri opravljanju kasnejše funkcije v Novartisu kot vodja kadrovske

službe v Kanadi in ZDA. Baert spoznava, da je raznolikost ključnega pomena pri poslovni

strategiji Novartisa, kjer ima kadrovska služba velik vpliv pri zaposlovanju, zadrževanju in

spodbujanju raznolikosti. Steven Baert pove: »Iz prve roke sem spoznal, da raznolikost

kultur in izkušnje posameznikov vodijo v inovacije, v dobro sodelovanje in boljše

sprejemanje odločitev.« Delal je tudi v razvijajočih se državah, kot so Kitajska, Rusija,

Indija, Turčija, Avstralija, Nova Zelandija, Tajska in Koreja, kjer je opazil, da management

raznolikosti deluje drugače kot v ZDA, kjer za razliko od ostalih regij managerji

prepoznavajo velik doprinos večkulturnosti in to vključujejo v svoje strategije. Baert

poudarja, da njihovo podjetje temelji na inovacijah in pri tem bi bilo naivno razmišljati, da

lahko le posameznik privede do le-teh, zaveda se, da več kot je zaposlenih iz različnih

okolij in z različnimi izkušnjami, hitreje bo prišlo do preboja (DiversityInc Staff, 2012).

David Epstein, vodja farmacevtskega oddelka Novartis, (Visconti, 2013) poroča, da je

eden izmed faktorjev, da je pobudnik raznolikosti, ta, da je bil vzgojen v družini, ki je

podpirala raznolikost, in da mu je v letu 2000 prejšnji izvršni direktor Novartisa dr. Daniel

Vasella dal priložnost voditi Novartisov globalni oddelek onkologije. Tako je David prvič

v svoji karieri vodil odkrivanje, razvijanje in trženje v več kot 70 državah po svetu.

Njegova ekipa je bila sestavljena iz posameznikov iz različnih držav in tako so dosegali

neverjetno produktivnost. Poroča, da je bilo delovanje sprva zelo težko, saj je bila skupina

medkulturna, kar pomeni veliko različne komunikacije in vrednot, vendar so ovire

premagali, saj so prepoznali moč vključevanja večkulturnosti in kmalu je bilo jasno, kako

to pozitivno prispeva k poslovnim idejam, dosegali so podvige, ki so bili nepričakovani.

Davidu je s pravilnim pristopom uspelo rešiti onkološki oddelek Novartisa, saj preden je

bil imenovan za vodjo tega oddelka, posla skoraj ni bilo, imeli so le tri izdelke, od tega dva

trdna, enega generičnega in enega licenčnega, ki mu je licenca skoraj potekla, posledično

pa je posel skoraj propadel. V roku desetih let jim je pod vodstvom Davida uspelo zgraditi

10 milijard USD vreden posel, s tem oddelkom pa je Novartis drugi v celotni onkološki

industriji. Dandanes se David trudi ustvariti še večjo rast in v svojo ekipo vključuje ljudi iz

celega sveta, vse več managerjev iz razvijajočih se držav, saj skupina, sestavljena iz

posameznikov iz istega okolja, ki razmišljajo enako, ni sprejemljiva.

O prednostih vključevanja raznolike kulture poroča tudi Vijay Bahrgava (DiversityInc

Media LLC, 2015), globalni vodja oddelka za presnovo, farmakokinetiko in biomedicinske

raziskave v Novartisu, ki pove, da raznolikost fantastično in pozitivno vpliva na

organizacijo Novartis. Prednosti vključevanja kulturnih raznolikosti prepozna v tem, da

ljudje razmišljajo različno, saj prihajajo iz različnih okolij, kjer so bili deležni različnih

izobraževanj in usposabljanj. V organizaciji, kot je Novartis, je pri raziskavah in razvoju

52

ključno vključevati ljudi, ki razmišljajo drugače. Kot član skupine za svetovanje kadrovske

službe Novartisa v Švici je sodeloval s skupino zaposlenih iz Azije, ki so prišli delat v EU.

Skupini prišlekov so ponudili mentorstvo. Izkazalo se je, da azijski zaposleni razmišljajo

na drugačen način, kar je posledica drugačnih izobraževanj. Sodelovanje azijskih in

evropskih zaposlenih je bilo pozitiven vpliv na kulturo raznolikosti v Novartisu. Vijay je

mnenja, da raznolikost pomaga organizaciji razviti boljši izdelek za paciente (DiversityInc

Media LLC, 2014).

3.5 Študija primera: Airbus Group

3.5.1 Predstavitev podjetja Airbus Group

Družba Airbus Group30 je globalni pionir na področju aeronavtike, vesolja in programa za

obrambne storitve, ki ustvarja vrhunsko tehnologijo in je najbolj znana po izdelavi svojega

paradnega letala Airbus. Družba je bila ustanovljena v letu 2000 kot European Aeronautic

Defence and Space Company (v nadaljevanju EADS), in sicer kot združitev francoskega

podjetja Aerospatiale-Matra, nemškega podjetja DASA in španskega podjetja CASA, pri

tem pa ima partnerstva z nekaterimi drugimi podjetji v Veliki Britaniji in Italiji, kar

ustvarja pravo evropsko multikulturno organizacijo. Cilj je bil združitev moči treh

evropskih narodov z močnimi inženirskimi tradicijami in doseči voditeljski položaj na trgu

ter tekmovati z rivali, kot sta Boeing in Lockheed Martin. Airbus zaposluje 138.622 ljudi,

od tega 130 različnih narodnosti (Airbus Group SE, 2016b).

Družba deluje v treh glavnih segmentih, in sicer (1) Airbus, (2) Airbus vojni in vesoljski

program ter (3) Airbus helikopterji. Segmenti so razdeljeni na več divizij. Največja divizija

Airbus razvija, proizvaja, trži in prodaja komercialna letala in letala za vojaške prevoze in

druga posebna letala (Airbus Group SE, 2016c). Forbes (Forbes Media LLC, 2016) uvršča

družbo Airbus pod trenutnim vodstvom Thomasa Endersa s tržno kapitalizacijo v letu 2015

v višini 52,4 milijarde USD na 120. mesto najbolj vrednih podjetij na njihovi lestvici

Global 2000 ter na 189. mesto po tržni vrednosti in na 93. mesto po prodaji v svetovnem

merilu. V letnem poročilu podjetja Airbus (Airbus Group N.V., 2015) zapišejo, da so za R

& D namenili 3,4 milijarde EUR, v letu 2014 so imeli 60,7 milijarde EUR prihodkov.


Združitev podjetij treh različnih držav je za družbo Airbus pomenila združitev treh

različnih organizacijskih in treh različnih nacionalnih kultur, s tem pa je bila kadrovska

služba podjetja postavljena pred resen izziv, kako se soočiti z medkulturno mobilnostjo in

medkulturnimi razlikami. Tako družba razvija geocentrični pristop kadrovanja. Barmeyer

in Mayrhofer (2008) raziskujeta, da je ob združitvi vodja predzdružitvene družbe DASA

Rainer Hertrich povedal: »Da bi lahko sodelovali skupaj, mora eden zaupati, in da bi lahko

30 Družba Airbus je bila pred preimenovanjem imenovana družba EADS.

53

zaupali, mora eden razumeti.« Ta filozofija je oblikovala ustanovitev medkulturnega

podjetja Airbus. Organizacija Airbusa je uporabila več različnih ukrepov, da bi olajšala

proces združitve različnih podjetij in se s tem izognila potencialnim medkulturnim

problemom. Ukrepi so bili na področju (1) organizacijske strukture, (2) korporativne

kulture in (3) človeških virov (sodelovanje, vodenje, usposabljanja in skupinsko delo). V

spoštovanju pravične razdelitve kapitala med francoskimi in nemškimi deleži je družba

sprejela princip simetrije na vodstveni ravni, tako sta bila za izvršna direktorja imenovana

dva direktorja: Francoz Philippe Camus in Nemec Rainer Hertrich. Dve diviziji sta bili

vodeni s strani Francozov (Airbus in vesoljski program), dve diviziji sta bili dodeljeni

Nemcem (aeronavtika, civilni sistem in obrambni program) in ena divizija je bila pod

vodstvom Špancev (vojaška transportna letala). Sedež družbe so prav tako razdelili na dva

dela, področje strategije in marketinga v Pariz (francosko vodstvo) in finance in

komunikacijo v München (nemško vodstvo). Da bi se izognili podvajanju, je bila vsaka

funkcija vodena s strani enega managerja. Prav tako je prihajalo do pomembnih premikov

tudi pri zaposlenih, uvedli so posebne pogoje za boljšo integracijo, kot so seminarji,

izobraževanja in napredovanja.


Peng in Meyer (2011, str. 488) raziskujeta, da so v podjetju Airbus z namenom, da bi

olajšali povezovanje, izbrali posameznike iz vseh treh predzdružitvenih podjetij, ki bi

delovali v projektnih skupinah izven domačega okolja. Trije ekspatriiranci so imeli

pomembno vlogo pri omogočanju lažjega povezovanja. Kot kulturni vmesniki s ciljem, da

bi dosegli medsebojno prilagajanje, so delovali kot nekakšni mediatorji in prevajali ter

povezovali različne pomene in ukrepe. Podjetje je sprejelo angleški jezik kot glavni jezik

komunikacije, da bi le-ta potekala bolj tekoče med medkulturnimi skupinami. Kakor koli,

ekspatriiranci so se prav tako morali prilagoditi in privaditi na novo okolje, čeprav so

delovali za eno podjetje. Družba Airbus pa je prepoznala multikulturalizem kot prednost,

ki spodbuja kreativnost in dinamičnost skupine. Ekspatriiranci so tako imeli prek

spoznavanja različnih kultur in vrednot možnost učenja, kar je vodilo k idejam in rešitvam

poslovnih problemov.

Deiser (2009, str. 263) zapiše, da so nekateri koncepti managementa za Francijo ali

Nemčijo imeli drugačen pomen, kot na primer koncept sodelovanja in koncept vodenja, kar

je pogosto vodilo do nesporazuma. Kot primer, francoski inženirji dojemajo pojem

sodelovanja kot cilj, ki mora biti dosežen prek individualnega dela, medtem ko so Nemci ta

isti pojem dojeli kot opravljanje dela v okviru skupine in pri tem je treba stremeti k istemu

cilju. Posledično so se francoski delavci, ko so pri skupinskem delu sodelovali z nemškimi,

počutili razočarano, saj niso imeli občutka svobode, in obratno, ko so nemški zaposleni

delali v Franciji, se niso znali uskladiti s Francozi, ki so se dela lotili zelo individualno.

Prav tako so se ekspatriiranci soočili z različnim dojemanjem pojma vodstva. Nemški

ekspatriiranci so ugotovili, da je avtoriteta francoskih voditeljev naklonjena

54

pokroviteljskim elementom in osebni moči, ki daje prednost centralizirani strukturi

managementa. V nasprotju pa so francoski ekspatriiranci odkrili, da nemški koncept

voditelja temelji na avtoriteti, ki je orientirana na funkcije in poslovne kompetence.

Medkulturno razliko je moč opaziti tudi pri izobraževanju, saj so nemški voditelji pogosto

diplomanti javnih univerz za razliko od francoskih, ki so zaključili izobraževanje na

prestižnih in najboljših univerzah. Ta dva koncepta poudarjata, kako različno je dojemanje

vsake kulture, nemški koncept organizacije je bil prepoznan kot »dobro podmazana

mašina«, saj imajo jasno določeno strukturo funkcij in zadolžitve. Organizacijska struktura

se dojema kot nehierarhična za razliko od francoskega koncepta organizacije, ki je bolj

hierarhičen in je bil prepoznan kot »piramida ljudi«, saj ima management avtoriteto na

vrhu piramide, na poti navzdol piramide pa so podrejeni. Ker je vsa moč usmerjena v sam

vrh managementa in piramide, se posledično zaposleni branijo z individualnim pristopom.

D'Iribare in Amon (v Barmeyer & Mayrhofer, 2008) ugotavljata, da so pri tem vidne

razlike v sistemu vrednosti in preferenc: »logika časti«, ki je usmerjena proti strategiji in

kreativnosti, se kaže prevladujoča v francoskem managementu in »logika

dobičkonosnosti«, ki je usmerjena v stroške in profite, se kaže v managementu Nemcev.

Hofstedejava študija nacionalnih kulturnih dimenzij raziskuje, da je distanca moči31 višja

pri Francozih kot pri Nemcih, kar pomeni, da je moč v francoskih podjetjih bolj

centralizirana in da je stil vodenja avtoritativen.

Kadrovska služba podjetja Airbus je imela pomembno vlogo, da prepreči nastanek

potencialnih konfliktov v tej medkulturni organizaciji. Deiser (2009) ugotavlja, da se je

družba tega izziva lotila sistematično in ustanovila lastno korporativno univerzo, ki bo

izobraževala in usposabljala managerje. Tako so ustanovili univerzo, imenovano Corporate

Business Academy (v nadaljevanju CBA), ki bi nudila medkulturne seminarje

usposabljanja in omogočala pripravo ekspatriirancev za delo v tujini in mednarodnem

okolju. Barmeyer in Mayrhofer (2008) ugotavljata, da je aktivnost CBA-projekta

osredotočena na programe usposabljanj, mentorstva, svetovanje in intraneta. Poslanstvo

CBA je usposobiti managerje pri spretnostih, ki bodo zagotavljale izboljšanje uspešnosti,

strateško razmišljanje, vodstveni know-how in upravljanje z izzivi. Tako so bili

medkulturni seminarji pripravljeni na področju tem medkulturnega zavedanja in

medkulturne mediacije. Peng in Meyer (2011, str. 488) zapišeta, da je Airbus prav tako

razvil specifični postopek, ki bi pomagal ustvariti nov koncept organizacijske kulture in

skupinskega dela. V ta namen se je izvedlo veliko različnih integracijskih projektov v

sodelovanju z več kot osemdeset zaposlenimi, ki so delali na harmonizaciji in vključevanju

kadra. Izkušnje ekspatriirancev in iniciative, ki so bile sprejete za gradnjo nove

organizacijske kulture, so bile velik doprinos podjetju Airbus in tako omogočile, da je

družba med časom integracije uspešno upravljala s človeškimi viri, ki so ključni faktor pri

medkulturni združitvi. Deiser (2009, str. 259) zapiše, da je bila učna platforma CBA

ustanovljena pod vodstvom Herva Borensztejna, CLO Airbus in vodja CBA, ki ima veliko

31 Distanca moči po Hofstedu izraža odnos med hierarhično porazdelitvijo moči v družbi in izžareva stopnjo

neenakosti med ljudmi, ki imajo moč, in tistimi, ki so podrejeni (Zagoršek & Štembergar, 2005).

55

izkušenj kot nekdanji vodja korporativnega učenja v podjetju Vivendi in Moët-Hennessy

Louis Vuitton (krajše LVMH). Njegova prva naloga je bila spodbuditi in združiti

perspektivo in identiteto višjega managementa družbe Airbus. Hervé je tako ustvaril

integriran učni program za dvesto najvišjih managerjev in voditeljev, ki bi skupaj

raziskovali strateška vprašanja.

3.5.4 Mednarodna usposabljanja medkulturnih managerjev

Na spletni strani družbe Airbus (Airbus Group SE, 2016c) piše, da želijo okrepiti svoj

položaj kot globalno vodilna družba na področju vesoljskega in obrambnega programa. Z

bolj globalnim delovanjem in vključevanjem multikulturalizma si prizadevajo utrditi

inovacijsko kulturo podjetja. Vodja zaposlovanja marketinga pri Airbusu, Rachel

Schroeder, pove, da pri podjetju opazijo, da ljudje, ki prihajajo iz različnih okolij, različno

razmišljajo in s tem spodbujajo kreativnost v inovacijah. Mednarodna prisotnost družbe

Airbus je pomemben element za prihodnje razvijanje tehnoloških inovacij podjetja.

Ključna mesta inovacij so locirana v Franciji in Nemčiji, drugi razvojni centri se nahajajo v

Singapurju, Veliki Britaniji, Španiji, Indiji, ZDA in Rusiji.

Vodja zaposlovanja Mikael Butterbach v letnem poročilu Airbusa (Airbus Group SE,

2016a) zapiše, da so zaposleni največja vrednost družbe, in z namenom, da bi družba rasla,

delovala uspešno in negovala medkulturni posel, nenehno iščejo ljudi, potencialne talente,

ki bi jih vključili v poslovanje. Bodoče zaposlene iščejo prek partnerskega programa The

Airbus University Partnership Programme. Da bi poiskali najboljše ljudi na svetu, delujejo

ambasadorji Airbusa po različnih regijah. Program nudi poletne šole na področju

inovativnosti, praktičnih usposabljanj in medkulturne izmenjave. Program se izvaja v

partnerstvu z 21 univerzami v 11 državah po svetu in naslavlja več kot 120.000 bodočih

inženirjev. Pri tem medkulturnem projektu sodeluje 83 zaposlenih, ki delujejo kot mentorji

udeležencem. S tem programom želi družba poiskati kader za prihodnost na globalni ravni,

prav tako pa dobiti vpogled v ideje, ki jih imajo študenti, in kako jih lahko družba vgradi v

svoje poslovanje.

Kot uspešen primer medkulturnega sodelovanja je študent Ernest Tan, ki na univerzi v

Singapurju – Nanyang Technological University, ki ima partnerstvo z družbo Airbus, piše

doktorsko raziskavo za Airbus na področju ene izmed inovacij. V letu 2015 so bili projekti

izvedeni v Španiji, Franciji, Nemčiji, Italiji, Singapurju, Indiji, Veliki Britaniji, na

Nizozemskem, na Kitajskem in v ZDA. Kot primer za v prihodnje v mesecu maju 2016

družba organizira mednarodno konferenco na temo robotike in avtomatizacije v

Stockholmu na Švedskem. Prav tako pa Airbus organizira globalni projekt Airbus Fly

Your Ideas, ki vključuje več kot 15 tisoč študentov v več kot stotih državah po svetu, od

tega je 70 odstotkov skupin sestavljenih raznoliko (po spolu, kulturi), pri tem projektu

mentorira več kot 380 zaposlenih družbe Airbus. Udeleženci so povabljeni k projektu z

56

namenom inoviranja na področju trajnostne prihodnosti aviacije. V letu 2015 je nagrado

prejela skupina študentov iz Tokia (Airbus Group SE, 2016c).

3.5.5 Podpora ekspatriirancem

Časnik The Economist v intervjuju s Scottom Radfordom, vodjo Airbusovega oddelka

mobilnosti, ugotavlja, da ekspatriiranci postajajo vsi zaposleni za razliko od preteklosti, ko

so v mednarodnem okolju delovali le zaposleni na višjih položajih. Družba stremi k temu,

da bo do leta 2020 20 odstotkov kadra delovalo kot ekspatriiranci izven EU. Program

ekspatriotizma podjetja Airbus ne deluje le enostransko, da pošiljajo svoje zaposlene iz EU

v države razvijajočega se trga, temveč obojestransko, ljudje iz držav v razvoju, kot sta

Kitajska in Mehika, prihajajo v EU, t.i. inpatriiranci, z namenom pridobivanja managerskih

izkušenj (The Economist Intelligence Unit Limited, 2010). V EADS – globalnem

pravilniku dolžnosti – družba opisuje podporo ekspatriirancem ob mednarodnem

delovanju, in sicer da so partnerji oz. spremljevalci ekspatriirancev upravičeni do

izobraževanja v državi gostiteljici. Izobraževanje vključuje tečaj tujega jezika za partnerje

in tečaj tujega jezika za otroke ekspatriirancev. Za specifične destinacije, kot so Kitajska,

Indija, Rusija, ZAE, družba ponuja tudi medkulturno izobraževanje za partnerja in otroke

nad dvanajstim letom starosti. Prav tako družba pomaga pri iskanju zaposlitve v novem

okolju za partnerja ekspatriiranca. V namen šolanja otrok ekspatriirancev družba Airbus

nudi podporo in poskrbi za plačilo vseh stroškov (Aeronautic Defence and Space Company

N.V., 2013).

3.5.6 Prednosti multikulturalizma v podjetju Airbus

Barmeyer in Mayrhofer (2008) ugotavljata, da družba Airbus multikulturalizem

prepoznava kot izrazito prednost, saj je bilo veliko število projektov izvedenih z

vključevanjem zaposlenih različnih nacionalnih kultur. Dobro sodelovanje teh večkulturnih

ekip je pokazatelj, da kulturna raznolikost vodi k idejam in rešitvam, saj večkulturnost dela

skupino bolj dinamično in kreativno. Kot primer te harmonije je proizvodnja Airbusa

A340, kjer Francozi skrbijo za izdelavo pilotske kabine in osrednji kason, medtem ko

Nemci izdelujejo trup letala in vodovodne inštalacije.

57

4 RAZISKAVA 2: ANALIZA INTERVJUJEV – POJAVNOST

MULTIKULTURALIZMA V GORENJU

4.1 Zasnova raziskave in metodologija

4.1.1 Namen in cilj raziskave ter raziskovalna vprašanja

Namen drugega empiričnega dela je na podlagi kvalitativne metode predstaviti uspešno

prakso najbolj internacionalizirane slovenske družbe Skupine Gorenje in način, kako se

medkulturni management spopada z izzivi pri mednarodnem delovanju in usposabljanju

managerjev za globalno delovanje. Prikazujem prednost drugačne nacionalne kulture,

izzive medkulturnega managementa in uspešne pristope h kulturni različnosti.

Osnovni cilj drugega empiričnega dela je prikazati vlogo in vključevanje multikulturalizma

pri slovenski družbi. Z uporabnega vidika je temeljni cilj proučiti in analizirati slovensko

družbo, ki deluje globalno, in identificirati, kakšen je pri tem vpliv večkulturnosti ter kako

se medkulturni management sooča z izzivi. Pri tem pa pripravim nadaljnja priporočila

vodstvu slovenske družbe za usposabljanje managerjev za globalno delovanje. Pomožni

cilji magistrskega dela so še:

predstaviti ugotovitve, ki bi multinacionalkam, ki se srečujejo z večkulturnostjo,

zmanjšale potencialne poslovne težave in stroške napak;

prepoznati in interpretirati dejanske primere v domačem okolju ter jih smiselno

povezati s teorijo.

4.1.2 Zasnova in načrt raziskave z intervjuji in predpostavke

Prav tako kot pri prvi raziskavi tudi pri drugi uporabim kvalitativno metodo, saj Myers

(2015) meni, da je večina raziskav na temo poslovanja in managementa, ki so objavljene

pri vodilnih znanstvenih revijah, opravljena s kvalitativno metodo raziskovanja. Tudi Doz

(2011) piše, da kvalitativna metoda raziskave na različne načine prispeva h gradnji teorije

managementa. Zagotavlja bogate in globoke opise dejanskih pojavov in primerov.

Kvalitativne raziskovalne metode se osredotočajo na odkrivanje in razumevanje izkušenj,

pogledov in razmišljanja udeležencev (Harwell, 2011, str. 148). Berg (2007, str. 89, 92)

kvalitativni intervju (angl. Qualitative Interview) preprosto definira kot pogovor z

namenom zbiranja informacij. Odkriva tri kategorije kvalitativnih intervjujev, in sicer (1)

strukturiran intervju, (2) delno strukturiran intervju in (3) nestrukturiran intervju. V tem

empiričnem delu kot metodo raziskave uporabim kvalitativni delno strukturiran globinski

intervju, ki ga izvedem z izvršno direktorico področja izobraževanja in razvoja kadrov

Skupine Gorenje. Pri delno strukturiranem intervjuju so vprašanja okvirno pripravljena,

služijo za izhodišče, vendar je možnost spreminjanja zaporedja vprašanj in zastavljanja

58

novih podvprašanj (Berg, 2007, str. 93). To je tudi glavni razlog, zakaj se odločim za to

metodo.

S to metodo preverim, kakšna je strategija medkulturnega managementa slovenskih

podjetij. Zanima me predvsem, če pri svojem poslovanju vključujejo večkulturnost. Tako

pripravim izhodiščna vprašanja za intervjuje, ki so prikazana v Prilogi 1. Kot analitično

orodje pa uporabim natančne zapiske intervjuja, ki so prikazani v Prilogi 2 kot povzetek

razgovora. V tej raziskavi proučujem izbrani slovenski primer Skupino Gorenje. Raziskava

je razdeljena na različne faze oz. poglavja. V prvi fazi študije primera predstavim izbrani

primer, torej slovensko družbo, ki jo v naslednji fazi analiziram. Pri fazi analize

predstavim, kako se družba sooča z izzivi v medkulturnem okolju. Analizo razdelim na

podpoglavja in v enem izmed podpoglavij prikažem primere prakse, s katerimi odgovarjam

na raziskovalna vprašanja v poglavju 5, kjer analiziram pridobljene podatke z metodo

navzkrižne analize in interpretiram rezultate. Nato tudi primerjam raziskavo 1 z

raziskavo 2 in zapišem ugotovitve. Omejitve raziskave opredelim v poglavju 5.5.

Predpostavljam, da pri slovenskih podjetjih narašča zanimanje za internacionalizacijo,

posledično narašča tudi zanimanje za vključevanje večkulturnosti v njihovo strategijo,

mednarodno usposabljanje zaposlenih in zanimanje za razvijanje pravilnega pristopa

podpore globalnim managerjem.

4.2 Študija primera: Skupina Gorenje

4.2.1 Predstavitev Skupine Gorenje

Skupina Gorenje je eden izmed vodilnih evropskih proizvajalcev izdelkov za dom s 66-

letno tradicijo. Imajo osem blagovnih znamk, od tega dve globalni (Gorenje in premijsko

blagovno znamko Asko) in šest lokalnih (Atag in Pelgrim za Beneluks, Upo za nordijske

države, Etna za Beneluks, Mora za V EU, Körting za JV EU), ki uporabnikom v 90

državah sveta olajšujejo življenje s svojimi dizajnerskimi inovacijami. Svojo prvo

podružnico so ustanovili leta 1971 v Münchnu. Skupina Gorenje zaposluje 10.600 ljudi, od

tega 42 različnih nacionalnosti, in ustvari 95 odstotkov svojih prihodkov na globalnem

trgu. Proizvodne zmogljivosti so locirane v Sloveniji, Srbiji in na Češkem, razvojno

kompetenčne centre pa imajo na Švedskem, Nizozemskem, Češkem in v Sloveniji.

V preteklem letu so dosegli 1,225 milijarde EUR prihodkov (največ v Nemčiji, Rusiji, EU,

ZDA in Avstraliji). Na trgih zunaj EU so zaznali 3,4-odstotno rast prihodkov. Za R & D

namenijo 3,2 odstotka od prodaje. Gorenje je v raziskavi Trusted Brand32 že desetič

zapored osvojilo naslov najbolj zaupanja vredne znamke gospodinjskih aparatov v

32 V Sloveniji je v raziskavi Trusted Brand 2016, ki jo je izvedel Inštitut za raziskovanje trga in medijev

Mediana, sodelovalo 7400 naključno izbranih slovenskih naročnikov revije Reader's Digest Slovenija

(Gorenje d.d., 2016c).

59

Sloveniji. Njihova osrednja dejavnost so izdelki in storitve za dom, kar je posledica

inovativnega znanja in dolgoletnih izkušenj v panogi bele tehnike. Vizija družbe je »postati

najboljši na svetu v inovacijah, ki temeljijo na dizajnu«. Zapišejo, da imajo status izzivalca

in trendsetterja, ki ga potrjujejo s številnimi prestižnimi oblikovalskimi nagradami in

sodelovanji s priznanimi svetovnimi oblikovalci. Skozi 60-letno zgodovino so v Gorenju

patentirali 151 inovacij in prejeli 20 prepoznavnih mednarodnih nagrad za oblikovanje.

Uspešno strategijo medkulturnega managementa dosegajo pod vodenjem predsednika

uprave Franje Bobinca, ki je v podjetju začel delovati že leta 1986, od tega je bil 5 let

imenovan kot generalni direktor v Gorenjevem prodajnem podjetju v Parizu (Gorenje d.d.,

2016a, 2016c).

Franjo Bobinac (2016) pove, da je družba Gorenje najbolj internacionalizirano slovensko

podjetje. Da Gorenjeva strategija rezultira v uspeh, pričajo tudi podružnice v tujini, primer

podružnice v Avstriji, ki je letos prodajo povečala za 8 odstotkov in prejela nagrado za cof

the year 2016 za najboljšega dobavitelja leta (Bertoncelj, 2016). Prav tako je dober primer

dosežek nizozemske hčerinske družbe Gorenja Atag Nederland, ki je po izboru

organizacije National Business Success Awards Institute najuspešnejša nizozemska družba

leta 2015. Uspeh potrjuje tudi uspešen primer podružnice v Srbiji, ki je bila letos po

mnenju SAM (Srpska asocijacija menadžera) imenovana za najboljšega delodajalca v

kategoriji velikih podjetij v Srbiji. Direktorica podružnice meni, da je formula uspeha v

načrtnem vlaganju v znanje in razvoj kadra, ki bo sposoben za vodenje v prihodnosti.

Nujno je ustvarjanje kulture učenja, inovacij in nenehnega razvoja (Gorenje d.d., 2016c).


V Skupini Gorenje (Gorenje d.d., 2016a, str. 28, 29) so predstavili nov strateški načrt

2016–2020, ki temelji na globalni rasti. Imenujejo ga G4 – Gorenje Group Grows Global –

pri tem pa načrtujejo podvojitev prodaje v visokih cenovnih segmentnih s premijskimi in

inovativnimi izdelki ter v prekomorskih državah. Med ključne vrednote so poleg

inovativnosti in odgovornosti dodali tudi podjetnost. Cilj je, da s širitvijo prodaje na trge

zunaj EU ustvarijo 196 milijonov prihodkov od prodaje do leta 2020. K pripravi te

strategije zapišejo, da je prispevalo sto sodelavcev z vsega sveta. Strategija je med drugim

tudi plod mednarodnega in medkulturnega sodelovanja, meni mag. Irena Vodopivec

(Priloga 2), izvršna direktorica področja izobraževanja in razvoja kadrov Skupine Gorenje.

Strategija izobraževalne dejavnosti Gorenja (Gorenje d.d., 2016a) izhaja iz poslovne

strategije, pomeni, da izvajajo različne programe izobraževanja in usposabljanja

zaposlenih, ves čas pa sledijo temeljnemu cilju, tj. podpirati strokovni razvoj zaposlenih.

Vsebino izobraževanj in nadaljnji razvoj kadrov so v letu 2015 na vseh področjih

njihovega delovanja nadgrajevali. Načrtovanje izobraževanja in usposabljanja omogoča

nadaljnjo rast skupini Gorenje, konkurenčnost in trajnostni razvoj. Na zaposlenega beležijo

30 ur izobraževanja, pri tem je v proces vključenih 83 odstotkov zaposlenih, celotni strošek

izobraževanja beležijo preko milijona EUR na letni ravni. V strateškem planu (Gorenje

60

d.d., 2016b) zapišejo, da so v letu 2015 postavili nove kompetenčne centre R & D za vsako

kategorijo izdelkov (na Švedskem se razvijajo pomivalni stroji, na Nizozemskem kuhinjski

aparati, na Češkem samostoječi kuhalni aparati, v Srbiji skrbijo za nižji cenovni razred

hladilnikov, pralnih in sušilnih strojev ter grelcev vode, v Sloveniji pa poleg kuhinjskih

aparatov razvijajo tudi hladilnike in zamrzovalnike, mokre in električne gospodinjske

naprave, imajo pa tudi ostale razvojne oddelke, predvsem za premijske znamke). Oddelek

R & D ima 360 zaposlenih iz različnih držav, pri timskem delu pa združujejo zaposlene v

medkulturne in medoddelčne skupine.

Vodopivčeva (Priloga 2) razlaga, da so se na krizno obdobje, ki se je po razpadu bivše

Jugoslavije kazalo v izgubi domačega trga, odzvali z usposabljanjem managerjev za

mednarodno delovanje. To je gradilo njihovo globalno strategijo, razvoj in rast. Kovač v

zborniku Gorenje, d.d. (2012, str. 6) zapiše:

»Model managerske akademije smo v devetdesetih letih najprej zasnovali v okviru družbe Dedalus.

Tu smo križali nekatera spoznanja in izkušnje druge polovice osemdesetih let, ki sem jih prinesel iz

ameriškega Bobson Collega v Bostonu, ene vodilnih svetovnih šol podjetništva, hkrati pa sem prvi v

tedanji Jugoslaviji poučeval o poslovnem načrtovanju na naravoslovnih fakultetah Univerze v

Ljubljani.«

Mag. Vodopivec (Priloga 2) razlaga, da kot pomoč pri usmerjanju projekta

internacionalizacije in pri začetku vzgoje kadra je podjetje sodelovalo z dansko svetovalno

hišo Lisberg. Ob ustanovitvi prve akademije so si prizadevali in uspeli oblikovati strokovni

kader za delovanje v mednarodnem okolju. Vodopivčeva meni, da je akademija zelo

pomembno orodje spremljanja razvoja kadrov. Pri tem poudari, da je akademija idealna

osnova za prepoznavanje vlog posameznikov, na podlagi katerih kadrujejo in jih lažje

nadalje usmerjajo, torej prepoznajo, ali posameznik prevzema iniciativo, ali je podjeten,

ima veliko idej, se umika itd. V zborniku Gorenje d.d. (2012, str. 5) Franjo Bobinac zapiše:

»Podobno se danes na izzive današnjega časa in nove Gorenjeve usmeritve odzivamo tudi z

nadaljnjim razvojem sistema notranjega izobraževanja. Nastaja Korporativna Univerza Gorenja, ki

bo pod eno streho združila različne smeri izobraževanja ključnih sodelavcev, razvoj notranje-

podjetniške miselnosti, mednarodno upravljanje in poseben izobraževalni program za vodstvo.«

Uspešna ustanovitev prve akademije je vodila v razvoj ostalih izobraževalnih programov.

Z izpeljavo vseh akademij pa spodbujajo in razvijajo kulturo inovativnosti in podjetnosti

med zaposlenimi (Priloga 2). Prav tako v letnem poročilu (Gorenje d.d., 2016a, str. 95)

pišejo, da je čedalje več zaposlenih vključenih v izobraževanja s poudarkom na vodenju in

razvoju voditeljskih veščin. V letu 2015 so zaključili s šolanjem že 25. generacije

udeležencev Managerske akademije Gorenje (Management Academy of Gorenje, v

nadaljevanju MAG).

Irena Vodopivec (Priloga 2) pove, da se kompleksnost pojavi pri obvladovanju vseh

talentov v domačih in ostalih podružnicah v tujini, saj ima Skupina Gorenje v tujini kar 60

61

hčerinskih poslovnih enot. Kar je eden izmed povodov širitve programa korporativne

univerze, predvsem v mednarodnih programih, ki združujejo talente iz podružnic v tujini in

matice. Vodopivčeva poudari prednost ohranjevanja multikulturalizma pri poslovanju,

pove, da je medkulturnost nuja, saj nudi različne rešitve na en problem, kar je rezultat

neenakega razmišljanja ljudi, ki prihajajo iz različnih okolij: »Ideja da idejo, tim pa bogati

drugačnost.« Za izkoriščanje prednosti multikulturalizma Gorenje prek korporativne

univerze razširja in poglablja izobraževanje s programom mednarodne poslovne akademije

(angl. International Business Academy, v nadaljevanju IBAG), poslovne akademije

Gorenje za direktorje (angl. Exacutive Business Academy, v nadaljevanju EBAG) in

najnovejšega programa Gorenje kreativne akademije (angl. Gorenje Create Academy, v

nadaljevanju GCA). Poleg tega sodelujejo tudi z različnimi mednarodnimi organizacijami

in združenji. Med drugim Vodopivčeva pove, da Gorenje razvija tudi Digital Business

Academy (DBAG). Posamezni izobraževalni program bolj podrobno opišem v poglavju

4.2.4.

V letnem poročilu (Gorenje d.d., 2016a, str. 31) zapišejo, da na podlagi članstva in

sodelovanja vodilnih in drugih zaposlenih v strokovnih, izobraževalno-raziskovalnih in

poslovnih tujih, mednarodnih in domačih organizacijah in združenjih gradijo priložnosti za

razvoj, izmenjavo znanja in izkušenj. Vključujejo osem mednarodnih organizacij, kot so

kanadski in ameriški Aham (združenje proizvajalcev bele tehnike), evropski CECED,33

združenje managerjev iz JV EU Summit 100 itd., in poleg tega tudi 41 domačih

organizacij.

4.2.3 Kadrovanje ekspatriiranca

V Skupini Gorenje združujejo 42 različnih nacionalnosti, 40 odstotkov vseh zaposlenih pa

deluje v tujini (Gorenje d.d., 2016c). Managerji na vodilnih položajih v tujih podružnicah

Gorenja so v večini (70 odstotkov) slovenski managerji, motiv za to je, da se prek

ekspatriirancev prenašajo korporativne vrednote, kompetence, znanja in organizacijska

strategija. Ostali zaposleni na vodilnih mestih (30 odstotkov) ostajajo lokalni zaposleni kot

glavni tržniki, saj le-ti dobro poznajo domači trg (Priloga 2).

Gorenje se je v preteklosti že soočilo s posledicami neprilagoditve in tako imelo stroške z

napotenim zaposlenim v tujino. Posledica teh stroškov je nepravilno izbran, v tujino

napoten zaposleni ter preslabo pripravljen pred odhodom na nalogo v tujino. Gorenje

trenutno razvija akademijo za napotene zaposlene v medkulturno in mednarodno okolje,

prek katere bodo izobraževali zaposlene, ki bodo poslani na delo oz. nalogo v tujino.

Vodopivčeva pove, da Gorenje nudi podporo napotenim delavcem ob mednarodnem

delovanju, v začetku podporo iz matice in nato lokalno (Priloga 2).

33 CECED je kratica za Evropsko združenje proizvajalcev bele tehnike.

62

Zaposleni so na naloge v tujino napoteni bodisi za kratkoročno bodisi za dolgoročno

obdobje. Kot primer intervjuvanka izpostavi slovenskega managerja, ki deluje za ruski trg

in v Rusiji živi in dela že več kot 15 let. Deluje kot nekakšen »most« pri prenosu znanja

med podružnico v tujini in matičnim podjetjem v Sloveniji. Medtem ko ostale zaposlene ali

slovenske managerje ali managerje iz drugih držav rotirajo po potrebi, odvisno od faze, v

kateri je podružnica. Intervjuvanka navede primer danskega managerja, ki je bil imenovan

za vodjo Gorenja za nordijske države, nato je bil inpatriiranec v matici Gorenja v Velenju,

sedaj pa deluje kot manager na Kitajskem za azijski trg (Priloga 2).

Izvem, da poleg ekspatriirancev, poslanih v tujino, Gorenje v svojo matico povabi tudi

zaposlene iz podružnic v tujini, t.i. inpatriirance. Tako za vodenje celotnega marketinga

Gorenje v velenjski matici delujeta dva nemška državljana, ki sta v preteklosti v Nemčiji

delovala za organizacijo BSH (BSH Bosch and Siemens Home Appliances Group). Imajo

tudi prodajnega italijanskega managerja premijske znamke Asko, ki deluje iz slovenske

matice. Izvršna direktorica področja izobraževanja in razvoja kadrov Skupine Gorenja v

intervjuju pove, da Gorenje zasleduje strategijo G4 – Gorenje Group Grows Global, kar

pomeni, da s strategijo gradijo globalno prodajo v visokih cenovnih segmentnih, kot so

premijski in inovativni izdelki znamk Asko in Gorenje, kot tudi Atag. Razloži, da je bilo v

preteklosti Gorenje bolj tehnološko naravnano (angl. technology driven company), sedaj pa

se podjetje vedno bolj nagiba k tržni naravnanosti (angl. market driven). Fokusirajo se na

kreiranje inovacij, ki bi odgovorile potrebam potrošnikov, oz. na kreiranje inovacij, ki bi

predstavile potrebe, katerih porabniki še ne poznajo (Priloga 2).


Moč izvira iz znanja, zato si v Gorenju nenehno prizadevajo za izobraževanje in strokovno

izpopolnjevanje zaposlenih. Izobraževanje Gorenja temelji na konceptu učeče se

organizacije. Usposabljanja se izvajajo s poudarkom na vodenju, kakovosti, spremembah

tehnologij in tujih jezikih (Gorenje d.d., 2016c).

Vodopivčeva (Priloga 2) razlaga, da je program MAG namenjen managerjem, pri katerih

se prepozna neka potencialna sposobnost, po večini kasneje prevzamejo vodilne položaje,

predlaga jih njihov nadrejeni, zaposleni se ne morejo prijaviti sami, udeleženci so

povabljeni z različnih poslovnih področij, kar je bistveno za inovativnost. Izbrani zaposleni

so nato v okviru usposabljanja deležni mentorstva in tako v podjetniških timih razvijajo

različne ideje (tudi 100 različnih), nato za izbrane ideje oblikujejo dvanajst poslovnih

načrtov, od katerih se jih pet izbere in tako se ustvari do pet skupin oz. pet poslovnih

načrtov za zaključno predstavitev. Izobraževalni programi so razdeljeni na tri dele, in sicer

(1) teoretični del, kjer predavajo tako zunanji kot notranji predavatelji, (2) organizacijski

del, ki je namenjen širjenju organizacijske strategije in procesov znotraj podjetja, predavan

s strani top managementa podjetja, in (3) praktično delo. Na akademiji sodeluje tudi član

uprave, kar to usposabljanje bogati, saj je sodelovanje top managementa in uprave pri

63

projektu pomembno za razvoj diskusije in posledično razvoj kadra. Končni izdelek, torej

poslovni načrt, vsaka skupina predstavi top managementu in upravi Gorenja. Vodopivčeva

pove, da se poleg intelektualnega gradita tudi socialni kapital in močna sinergija, kar je

ključno, saj se ljudje med različnimi oddelki družijo in spoznavajo, to pa kasneje uresniči

tekočo in lažjo komunikacijo pri poslovanju med različnimi oddelki znotraj organizacije.

Kot eden izmed plodov managerske akademije je poslovni načrt in projekt Iskrice, sistem

za spodbujanje in nagrajevanje inovativnosti. Vodopivčeva pove, da so Iskrice namenjene

predvsem proizvodnim delavcem in da je projekt delno mednaroden, poleg Slovenije ga

uporabljajo tudi v Srbiji, kjer se prek na listu zapisanih oddanih sporočil zbirajo ideje in

inovacije.

Mednarodna akademija (IBAG) deluje s podobnim konceptom kot Managerska akademija,

namenjena pa je predvsem mlajšim talentom, ki se srečujejo z mednarodnim poslovanjem,

tako tujim kot slovenskim zaposlenim. Pri programu udeleženci namesto petih poslovnih

načrtov, ki jih razvijajo pri programu MAG, ustvarijo poslovne primere (angl. business

cases) skozi tri module, ki jih v zaključni fazi predstavijo top managementu (Priloga 2).

Udeleženci so pridobili znanja s področij: poslovne strategije, mednarodnega marketinga,

prodaje in politik posameznih poslovnih funkcij. Udeleženci so zaposleni iz Slovenije in

tujine, ki delujejo v mednarodnem okolju, v skupnem številu 25 udeležencev. Z izvajanjem

tega mednarodnega usposabljanja organizacija razvija korporativno kulturo, gradi

pripadnost zaposlenih in krepi socialni kapital posameznika in skupine. Na podlagi

mednarodnega usposabljanja pridobivajo, razvijajo in prenašajo novo znanje ter dobre

prakse z vsemi podružnicami, kot tudi utrjujejo strategijo organizacije (Gorenje d.d.,

2016a, str. 95, 96). Akademije EBAG pa so deležni le člani top managementa Gorenja,

vendar deluje mednarodno, osrednji temi usposabljanja pa sta management sprememb in

vodenje (Priloga 2).

Gorenje kreativna akademija (krajše GCA) je nastala na pobudo Gorenjevih švedskih

kolegov z namenom preliva znanja med kompetenčnimi centri v Gorenjevih različnih

državah. Program vključuje ključni kader in management, ki sodeluje pri razvoju novega

izdelka z vseh področij (razvoj, oblikovanje, produktno vodenje, proizvodnja, nabava,

marketing itd.). Letošnja akademija je potekala v treh različnih modulih: na Nizozemskem,

na Švedskem in v Sloveniji. V sodelovanje je bilo vključenih več različnih univerz, kar

tudi fakultetam ponuja internacionalizacijo. Celoten program je zasnovan kot struktura

inovacijskega lijaka, pomeni, da so bile v program uvodoma vključene teme, ki se

fokusirajo na kupca, in sicer: tema odprte inovacije (angl. open inovation), tema

kreativnega reševanja na podlagi metode »design thinking«, vpogled potreb kupcev kot

»cosumer insights« in ostale teme. Ob zaključku programa udeleženci GCA predstavijo

primere v portfeljih (angl. portfolio cases) (Priloga 2).

Za razvoj inovativne kulture Skupina Gorenje nenehno ustvarja delavnice, ki spodbujajo

inovativnost in podjetnost, sodelovanja pa potekajo na mednarodni ravni. Kot primer ene

64

izmed delavnic Vodopivčeva omeni Gorenje Creat day 2016, kjer je bila osrednja tema

Lean StartUp. Prek medkulturnega sodelovanja so dosegli rušitev barier, saj se ljudje iz

različnih podružnic iz matice in tujine ob mednarodnem sodelovanju spoznajo ali celo

spoprijateljijo, kar vodi v izbris stereotipov. Kot primer intervjuvanka navede sodelovanje

z Nizozemci, ki so sprva zviška gledali na Slovence, sodelovanje pa je vodilo v izbris

pregrad, ki so predhodno nastale med njimi (Priloga 2).

4.2.5 Prednosti multikulturalizma pri poslovanju Skupine Gorenje

V intervjuju z mag. Vodopivec (Priloga 2) preverim, kje v Gorenju zaznavajo največje

prednosti pri ohranjevanju multikulturalizma v poslovanju, ponudim v nadaljevanju

napisane kvalitativne učinke (opcije odgovorov, ki so povzeti po Jaklič, 2006 in Hae-Jung

& Doz, 2013), katere intervjuvanka potrdi, saj so vsi prepoznani kot prednost pri

mednarodnem poslovanju:

skupinsko delo je bolj dinamično in produktivno. Vodopivčeva doda, da to spodbuja

kreativnost, saj zaznava različne pristope ljudi k reševanju problema iz različnega

okolja;

pomaga pri prepoznavanju priložnosti za nov potencialni izdelek – inovativnost;

večja kakovost in nenehno dvigovanje kakovosti proizvodov;

večja raznovrstnost in razširitev portfelja;

boljše spremljanje potreb kupcev;

hitrejše sledenje konkurenci;

izboljšanje poslovnih procesov;

pospešitev pridobivanja znanja in zaposlovanje strokovnjakov;

pomaga pri povezovanju in prenosu znanja med lokalnimi podružnicami in matičnim

podjetjem;

pomaga pri preprečevanju izgube pri prevajanju.

Gorenje že leta sodelujete s Panasonicom pri razvoju izdelkov. Vodopivčeva prepoznava

prispevek večkulturnosti ob sodelovanju z japonskim partnerjem. Potrdi primer, ki ga

opišejo v letnem poročilu, in sicer primer razvoja pralnega stroja s posebej veliko

zmogljivostjo polnitve. Intervjuvanka pove, da so k sodelovanju pri inovacijah povabljene

vse podružnice Gorenja v tujini (Priloga 2). Japonski Panasonic ima 10,74-odstotni delež

Gorenja. Glavni izvršni direktor Panasonica Europe Abadie pove: »Več kot štiri leta

delamo z Gorenjem pri razvoju izdelkov. Smo med top tremi delničarji« (Tomažič, Šimac,

Smrekar & Mihajlović, 2016). Partnerja združujeta večinoma moči dveh področij, in sicer

(1) področje R & D in proizvodnjo določenih izdelkov, zlasti pri pralnih strojih, vgrajenih

pečicah in hladilnikih, ter (2) področje prodaje in distribucije. CEO Panasonica poudari, da

Gorenje predstavlja idealnega partnerja in platformo za rast za oba partnerja zaradi

Gorenjeve zavezanosti k razvoju inovativnih, design in kakovostnih izdelkov. Na podlagi

združenja komplementarnih tehnologij, proizvodnje, trženjskega znanja in prodajnih

65

kanalov bodo razvijali okolju in potrošniku prijazne izdelke za celotno EU in Rusijo

(Gorenje d.d., 2013).

V intervjuju (Priloga 2) mag. Vodopivec potrdi v nadaljevanju napisane primere kot

učinkovito izrabo multikulturalizma, saj je mnenja, da sodelovanja v mednarodnih

združenjih doprinesejo k inovativnosti in podjetnosti posameznika in da medkulturnost

spodbuja inovativnost skupinskega dela. Volk (2013) zapiše, da se je v letu 2012 odvijal

Projekt LearnFORM, razvojnoraziskovalni projekt v sodelovanju osmih projektnih

partnerjev iz petih EU držav (Nemčija, Španija, Češka, Francija, Slovenija). Glavni cilj

projekta je bil razvoj in uvedba tako imenovanega samoučečega sistema v proizvodnjo, cilj

je bil dosežen, rezultati projekta pa zelo pomembni tako za slovensko kot tudi evropsko

industrijo. Kot zapiše Volk: »Gorenje Orodjarna, d.o.o., je s tem projektom pridobila

pomembna znanja in tehnologije, kar nam bo v prihodnje predstavljalo pomembno

prednost pri izdelavi inteligentnih orodij. Pridobljena znanja bomo lahko prenesli tudi na

druga področja in s tem širili trg naših proizvodov.« Uspešno sodelovanje v medkulturni

skupini prepoznavata tudi Volk in Janežič (2015) ob sodelovanju petih evropskih držav na

projektu iMain, kjer so s projektnimi partnerji uspešno združili znanje in izkušnje.

V letu 2016 se je uspešno zaključil štiriletni evropski projekt Dibbiopack. Celotna vrednost

projekta je bila ocenjena na 7,7 milijona EUR. V projektu je sodelovalo 19 partnerjev iz

desetih različnih evropskih držav (Španija, Italija, Makedonija, Nemčija, Grčija, Belgija,

Irska, Francija, VB), med njimi tudi trije slovenski partnerji. Zapišejo, da so v projektu

skupaj s partnerji uspešno združili znanje in izkušnje industrije, izobraževalnih in

raziskovalnih institucij iz več evropskih držav. Vzporedno so bile izvedene inovativne in

domiselne rešitve v premaznih sistemih za izboljšanje mejnih lastnosti končnih izdelkov in

pametnih napravah z namenom sledljivosti in elektronske operativnosti. Končni izdelki so

namenjeni za tržna področja prehrambne, kozmetične in farmacevtske industrije (Janežič,

Hančič, Žepič & Vidonja, 2016).

5 DISKUSIJA

V tem poglavju analiziram vse študije primera, obravnavane v celotni raziskavi, za lažjo

analizo pa v Prilogi 3 prikažem longitudinalni pregled petih študij, in sicer obnovim

ključne ugotovitve raziskave – poglavji 3 in 4. Za vsako organizacijo posebej izpostavim

problem in rešitev. Odgovori podjetij na njihov problem so predstavljeni na podlagi

strategije medkulturnega managementa, usposabljanja managerjev in prednosti

ohranjevanja multikulturalizma za organizacijo. Tako tudi v začetku tega poglavja

povzamem vse študije primera, in sicer družb (1) L'Oréal, (2) Akzo Nobel, (3) Novartis,

(4) Airbus in (5) Gorenje. Na osnovi teoretičnega in kvalitativnega raziskovanja dveh

različnih študij predstavljam analizo pridobljenih podatkov, interpretacijo vseh rezultatov

in v zadnji fazi odgovarjam na tri raziskovalna vprašanja. Nato pripravim priporočila za

nadaljnja usposabljanja managerjev slovenske družbe Gorenje in prednosti izkoriščanja

66

večkulturnosti. Na koncu zapišem tudi vrednotenje dela, priporočila za nadaljnje

raziskovanje in omejitve raziskave.

5.1 Pregled obravnavanih študij primera

Pri vseh študijah primera prikazujem, kako korporacije uporabljajo moč dinamičnega

korporativnega učenja za spodbujanje inovacij, krepitev kulturnih vrednot, integracijo

različnosti in kakšen je način pristopa globalnih podjetij pri poslovanju v medkulturnem

okolju ter kako spodbujajo svoje managerje, ki delujejo mednarodno. V Tabeli 3

opredelim, kaj je problem posamezne korporacije in kakšna je bila pri tem rešitev

managementa.

Tabela 3: Pregled problemov in rešitev izzivov globalne korporacije

Organizacija Problem Rešitev managementa

L'Oréal Doseganje ravnotežja med lokalnimi in

globalnimi zahtevami trga.

Internacionalizacija managementa z

vključevanjem medkulturnih managerjev v

razvojno divizijo.

Akzo Nobel Velik pritisk konkurence na EU-trgu,

odzvali so se z racionalizacijo, zaprli

nekatere EU-proizvodnje in se

osredotočili na azijski trg.

Zaradi internacionalizacije so za azijske

podružnice spremenili organizacijsko strukturo v

centralizirano. Odprtje azijske podružnice, ki jo

vodi ekspatriiranec.

Novartis Večja odzivnost na potrebe trga in

globalno preoblikovanje, pri tem pa se

pojavi problem ustvarjanja vodstvene

kulture, ki bi podprla preoblikovanje.

Razvoj korporacijskega učenja na področju

vodstvenega programa.

Airbus Združitev treh različnih organizacijskih

in nacionalnih kultur postavi izzive,

kako se soočiti z medkulturnimi izzivi.

Princip simetrije na vodstveni ravni. Razdeljeno

vodstvo: dve diviziji vodeni s strani Francozov,

dve s strani Nemcev in ena s strani Špancev.

Ustanovitev korporativne univerze.

Gorenje Razpad bivše Jugoslavije vodi v krizno

obdobje organizacije, ki se je kazalo v

izgubi domačega tržišča.

Usposabljanje managerjev za mednarodno

delovanje in globalna rast družbe.

Ključni dejavnik uspešnega medkulturnega managementa je, da le-ta poišče lokalno-

globalno ravnovesje in ravnovesje konstantno ohranja. Primer odlične strategije

medkulturnega managementa je globalna korporacija L'Oréal, ki je v svoje poslovanje, ki

temelji na znanju, vključila managerje iz različnih kulturnih okolij, postavljene v središče

interakcij blagovnih znamk, regij in funkcij. Tako se je strategija družbe izkazala za

uspešno in potrdila glavno tezo magistrskega dela, saj L’Oréal daje velik poudarek na

kulturno raznolikost, ki jo izkorišča za globalno pospeševanje rasti podjetja. Uspešen

primer strategije je sporočilo vsem voditeljem po svetu, ki se pri poslovanju srečujejo s

kulturno različnostjo, kako pomembno je poznati in prepoznavati prednosti ter ohranjati

multikulturalizem. Pristop L'Oréalovega medkulturnega managementa je primeren za zgled

in prenos na podjetja vseh dejavnosti, ki poslujejo globalno.

67

Študija primera podjetja Akzo Nobel omogoča poglobljeno razumevanje, kako pomembni

za organizacijo so ekspatriiranci in kakšen prispevek podružnicam v tujini predstavljajo,

pri tem pa poleg doprinosa podružnici prispevajo celotni korporaciji. Primer je poglobljeno

predstavljen na zgledu ekspatriiranca v kitajski podružnici. Raziskava ponazarja tudi

uspešno vključevanje vseh podružnic pri sodelovanju oblikovanja korporacijske strategije.

Prav tako študija primera kaže uspešna mednarodna usposabljanja vodstvenih sposobnosti

in pristope k učenju inpatriirancev.

Novartis, ena izmed globalno največjih družb s področja znanosti o življenju, se je ob

vstopu na azijski trg srečala z oviro, in sicer s pomanjkanjem primerno usposobljenih

managerjev in zadržanjem zaposlenih. Ovire so pripeljale do razvoja uspešnega programa

za usposabljanje vodstvenih sposobnosti, ki so ga kasneje zaradi uspeha prenesli v njihove

podružnice v tujini. Ustanovitev Novartisovega izobraževalnega centra na Kitajskem se je

izkazala za zelo uspešno strategijo internacionalizacije in medkulturnega učenja.

Novartisovo vedno močnejše medkulturno sodelovanje in vključevanje mnogo različnih

perspektiv ustvarja pravo medkulturno zgradbo za Novartisove štiri strateške izzive na

področju (1) zunanjih usmeritev (naročniki, dobava), (2) inovacij, (3) zaposlenih in (4)

uspešnosti poslovanja. Globalni program so prilagodili in ga lokalizirali, s tem procesom

so pripravili zaposlene na azijskem trgu za globalno delovanje in nadaljnja globalna

usposabljanja, ki doprinesejo celotni organizaciji.

Študija primera Airbus prikaže uspešno združitev treh različnih organizacijskih in

nacionalnih kultur. Korporacija je uvedla princip simetrije na vodstveni ravni in z

namenom, da bi se izognila potencialnim problemom, so ustanovili učno platformo CBA,

ki ponuja medkulturne seminarje in usposabljanja ter s tem oblikuje nov stil managementa

in pristno korporativno kulturo. Medkulturno sodelovanje rezultira v uspešno poslovanje in

inovacije. Z namenom, da bi zaposlovali najboljše ljudi, je strategija managementa v

sodelovanju z različnimi partnerskimi programi po 11 državah.

Študija primera Gorenje poudarja moč razvoja notranjega izobraževanja, s katerim se

odzivajo na velike poslovne izzive, z ohranjevanjem multikulturalizma dosegajo stopnjo

najbolj internacionaliziranega podjetja v naši državi. Pri tem pa je Skupina Gorenje

uspešen primer, kako z doseganjem korporacijskih interesov doprinesti tudi k

izobraževalnemu sistemu države. Prav tako to prikažem tudi na primeru Novartisa, ki s

svojo korporacijsko univerzo prispeva v razvoj kitajskega izobraževalnega sistema.

68

5.2 Analiza pridobljenih podatkov in odgovori na raziskovalna

vprašanja

Za lažjo analizo podatkov in za odgovor na raziskovalna vprašanja strukturiram to

podpoglavje tako, da v začetku postavim raziskovalno vprašanje in nato nanj odgovorim

prek analize vseh petih študij primera. Odgovarjam na tri raziskovalna vprašanja, ki sem

jih postavila že v uvodu:

RV1: Kako raznolikost v nacionalni kulturi posameznika vpliva na skupinsko/timsko

delo v organizaciji?

RV2: Kakšen je pomen različne nacionalne kulture posameznika pri prenosu znanja

med sedežem podjetja in lokalnimi podružnicami?


RV1: Kako raznolikost v nacionalni kulturi posameznika vpliva na skupinsko/timsko

delo v organizaciji?

S pregledom literature v teoretičnem delu34 ugotavljam, da je skupinsko delo ključ do

uspeha podjetja, zato raziskujem, ali obstaja pozitiven vpliv vključevanja večkulturnosti v

timsko delo, bodisi članov, ki so različnih nacionalnih kultur, bodisi vključevanje

bikulturnega ali monokulturnega posameznika v skupino. V vseh študijah primera potrdim

pozitiven vpliv raznolikosti v nacionalni kulturi posameznika na skupinsko/timsko delo v

organizaciji, kar podrobneje opišem v Tabeli 4. Pozitiven vpliv najbolj izrazito prikažem

na primeru korporacije L'Oréal.


skupinsko/timsko delo v organizaciji

Organizacija Prednosti medkulturnih skupin

L'Oréal Multikulturalizem ima izjemno pozitiven prispevek k razvojni diviziji, saj večkulturnost

spodbuja kreativnost skupine. Na ključni problem organizacije, to je doseganje globalno-

lokalnega ravnovesja, so odgovorili z vključevanjem medkulturnih managerjev v ekipe

razvojnih oddelkov. Ekipo sestavljajo trije managerji, od katerih dva prihajata iz

večkulturnega okolja. Po mnenju L'Oréalovega vodstva je multikulturalizem tisto, kar

spodbuja prepoznavanje priložnosti za nov izdelek, kar sem nazorno prikazala v poglavju

3.2.5 na podlagi konkretnih praktičnih primerov (kot inovativni izdelek za nego kože za

francoski trg in inovativni izdelek obrazne vode za kitajski trg, kot tudi inovativni tekoči

puder po navdihu korejske tehnologije). Akzo Nobel Mednarodno izobraževanje »Fast Track Management« za doseganje boljših vodstvenih

sposobnosti svojih najperspektivnejših managerjev izvaja z mednarodnimi izmenjavami

in usposabljanjem v kulturno raznolikih skupinah (podpoglavje 3.3.4). se nadaljuje

34 Podrobneje teorijo na temo večkulturnih skupin zapišem v podpoglavju 2.2.4.

69


skupinsko/timsko delo v organizaciji (nad.)

Organizacija Prednosti medkulturnih skupin

Novartis Vodja globalne kadrovske službe zaznava, da večkulturna skupina tvori močnejše

rezultate, ki vodijo v razvoj inovacij, v dobro sodelovanje in boljše sprejemanje odločitev.

Korporacija Novartis, ki temelji na inovacijah, se zaveda, da bi bilo vključevanje

posameznika, torej zgolj eno kulturo, naivna strategija, saj je za optimalno delovanje

ekipe treba ustvariti skupino, kjer posamezniki prihajajo iz različnih okolij, z različnimi

izkušnjami. Prav tako je vodja onkološkega oddelka s pomočjo multikulturalizma uspel

ohraniti oddelek in iz njega ustvariti drugi največji posel na svetu na tem področju, saj

multikulturalizem omogoča, da celotna skupina dinamično razmišlja in rešuje poslovne

izzive. Tudi na ostalih Novartisovih oddelkih prepoznavajo, da večkulturne skupine

pomagajo razviti boljši izdelek za paciente. Ob organizaciji mednarodnih usposabljanj

želijo vključevati čim bolj mednarodne skupine oz. ugotovili so, da je optimalno

delovanje skupine takrat, ko je sestavljena iz enega tujega in dveh lokalnih zaposlenih.

Poročajo tudi o 12-odstotni višji produktivnosti ene izmed večkulturnih ekip (podpoglavje

3.4). Airbus Z vključevanjem multikulturalizma ohranjajo dinamičnost ekipe, ki jo ustvarja bolj

kreativno, kar vodi k idejam in rešitvam. Kot primer opisujem sodelovanje Francozov in

Nemcev pri proizvajanju letala Airbus A340. Z bolj globalnim delovanjem in

vključevanjem multikulturalizma si organizacija prizadeva utrditi inovacijsko kulturo

podjetja, saj opažajo, da ljudje, ki prihajajo iz različnih okolij izobraževanja, različno

razmišljajo (podpoglavje 3.5).

Gorenje Ob vključevanju večkulturnosti je timsko delo bolj dinamično in produktivno, problemi

pa se na podlagi tega rešujejo z različnimi pristopi (poglavje 4).

Na praktičnem primeru opišem tudi razvoj izdelka z japonskim partnerjem Panasonic, kot

tudi uspešne mednarodne projekte, kjer Gorenje združuje znanje in izkušnje za razvoj

rešitev za poslovanje, projekti kot so LearForm, iMain, Dibbiopack, kjer organizacija

sodeluje s partnerji iz različnih držav (tudi do deset različnih držav).

RV2: Kakšen je pomen različne nacionalne kulture posameznika pri prenosu znanja

med sedežem podjetja in lokalnimi podružnicami?

Pri internacionalizaciji je prenos znanja iz matice v podružnico zelo pomemben, zato

ugotavljam, ali različna nacionalna kultura posameznika pozitivno vpliva na prenos znanja

med sedežem podjetja in podružnico v tujini. Vseh pet analiziranih korporacij potrjuje

pozitiven vpliv različne nacionalne kulture posameznika pri prenosu znanja med sedežem

podjetja in lokalnimi podružnicami, kar opišem v Tabeli 5.


med sedežem podjetja in lokalnimi podružnicami

Organizacija Prenos znanja med sedežem podjetja in podružnicami v tujini

L'Oréal Vključujejo multikulturalizem za dešifriranje komunikacije in za prenos znanja med

sedežem podjetja v Parizu in Nemčiji. Različna nacionalna kultura managerjev jim pomaga,

da se izognejo potencialnim poslovnim stroškom (opisano v podpoglavju 3.2.4).

se nadaljuje

70


med sedežem podjetja in lokalnimi podružnicami (nad.)

Organizacija Prenos znanja med sedežem podjetja in podružnicami v tujini

Akzo Nobel Ekspatriiranci imajo v primerjavi z lokalnimi managerji konkurenčno prednost v

komuniciranju s sedežem podjetja. Ekspatriiranec je za podružnico v tujini ključni člen, ki

podružnico poveže z matico in ji priskrbi resurse (opisujem v podpoglavju 3.3.3).

Novartis Novartis dokazuje, kako pomembno je razumevanje medkulturnih razlik za ustvarjanje

uspešne strategije internacionalizacije podjetja. Podjetje ni podleglo oviram medkulturnih

razlik, sodelovanje med Kitajcem Felixom Lijem in Francozom Frankom Waltmannom je

omogočilo ohranitev globalnih interesov podjetja in lokalnih zahtev trga.

Airbus Da bi olajšali povezovanje medkulturne združitve, so izbrali posameznike iz vseh treh

predzdružitvenih podjetij, ki bi delovali izven domačega okolja. Ekspatriiranci so imeli

ključno vlogo pri omogočanju lažjega povezovanja in so delovali kot kulturni vmesniki oz.

mediatorji ter povezovali in prevajali različne pomene in ukrepe. Izkušnje ekspatriirancev in

pobude, ki so bile sprejete za gradnjo nove organizacijske kulture, so organizaciji

omogočile, da je podjetje med časom povezovanja uspešno upravljalo s človeškimi viri, ki

so ključni faktor pri medkulturni združitvi.

Gorenje Organizacija ima etnocentričen pristop kadrovanja, pomeni, da so managerji na vodilnih

položajih v podružnicah v tujini v večini (70 odstotkov) ekspatriiranci iz matice. Motiv je

prenos korporativnih vrednot, organizacijske strategije in prenos znanja med matico in

podružnico v tujini.

RV3: Kako podjetja usposabljajo zaposlene za izkoriščanje prednosti

multikulturnosti?

V prvem delu magistrskega dela pri pregledu literature35 ugotavljam, da so organizacije, ki

razvijajo kader skozi izobraževanje za mednarodno delo, uspešnejše od tistih, ki to

spregledajo ali zanemarijo. Posledice neizobraževanja kadra za mednarodno delovanje za

globalne korporacije lahko vodijo v visoke stroške,36 zato so se pričeli razvijati različni

programi medkulturnega izobraževanja za različna dela in naloge. Opisujem tudi, da

raziskava korporacije PWC (PricewaterhouseCoopers LLP, 2012) napoveduje, da se bodo

v prihodnjih letih mednarodne naloge povečale za 50 odstotkov in da večina mladih

zaposlenih želi in pričakuje delo v tujini med svojo kariero. Tako sem raziskovala, kako

štiri globalne korporacije in slovensko najbolj internacionalizirano podjetje usposabljajo

svoje zaposlene za mednarodno delovanje. Ugotavljam, da vseh pet družb usposablja

zaposlene za izkoriščanje prednosti multikulturalizma, kot opisano v nadaljevanju.

Korporacija L'Oréal svoje managerje, preden jih imenuje na vodilne položaje, izobražuje

12 mesecev v medkulturnem okolju (program CEDEP, ki se izvaja v Parizu, New Yorku,

Singapurju ali Riu), nato se managerji usposabljajo v matici najmanj dve do tri leta, po

preteku mednarodnega izobraževanja so premeščeni v domače regije na vodilne položaje

35 Podrobneje je pregled literature na temo usposabljanja zaposlenih za mednarodno delovanje zapisan v

podpoglavjih 1.4.2 in 2.3. 36 Podrobneje stroške neprilagoditve za organizacijo opišem v podpoglavju 1.4.4.

71

ali pa se dodatno izobražujejo v matici. V kolikor opisanega izobraževanja ne opravijo, se

pred imenovanjem na vodilni položaj usposabljajo prek dela v obdobju petih let v

podružnici v tujini. Da zaposleni, ki so se usposabljali v tujini, delujejo v dobrobit podjetja,

priča rast poslovanja in to, da ti zaposleni še vedno ostajajo na vodilnih položajih.37

Podjetje Akzo Nobel velik del investicije nameni za mednarodna izobraževanja mladih in

zaposlenih, saj je podjetje odvisno od inovativnosti, ki jim ga nudi kader. Ustanovili so

program »Fast Track Management Program«, s katerim potencialne managerje

mednarodno usposabljajo in jih nato imenujejo na vodilne funkcije podjetja. Program

deluje v obdobju dveletnega usposabljanja, ki temelji na globalnem izobraževanju na

področju vodenja prek mentorstva top managementa in bazira na treh izmenjavah po

različnih divizijah, funkcijah in državah.

Korporacija Novartis ima več kot 25 programov za usposabljanje vodij, nekatere izmed

njih opisujem v Tabeli 6. Ker pa družba posluje na enem izmed najbolj pomembnih trgov

za globalne korporacije, na azijsko-pacifiškem trgu, je morala korporacijski globalni

program usposabljanja lokalizirati in pri tem voditelje programa globalno usposabljati, da

so lahko ustvarili primerno strategijo izobraževanja za azijski trg. Tako so razvili

Novartisov učni center Kitajska in Novartisovo kitajsko univerzo na področju voditeljskih

sposobnosti. Po nekaj letih uporabe lokaliziranega programa so rešili probleme, ki so se pri

zaposlenih pojavljali na azijskem trgu, fluktuacijo pa so s to strategijo prepolovili. Prek

prilagojenega modela usposabljanja je korporaciji uspelo doseči, da se zaposleni

udeležujejo ostalih korporacijskih mednarodnih programov. Z mednarodnimi učnimi

projekti želijo v Novartisu ustvariti rezervo mladih managerjev, ki združujejo lokalno

poslovno znanje z globalnega vidika, katerih znanje se lahko uporablja v celotni

korporaciji prek različnih segmentov in prek različnih geografskih območij,38 s tem pa

usposabljajo lokalne managerje in inovatorje.

Tabela 6: Nekateri izmed različnih programov korporativne univerze Novartis

Programi korporativne

univerze Novartis

Opis programa usposabljanja

Program Lead 18-mesečni program za usposabljanje 30 najobetavnejših direktorjev na področju

vodstvenih sposobnosti. Prek skupinskega dela v medkulturnem timu rešujejo

izzive okolja – učijo se, kako (1) spodbujati inovacije, (2) sprejeti nove poslovne

modele, (3) vpijati nove tehnologije, (4) vpeljati družbeno odgovornost, (5) se

povezati z organizacijami, ki delujejo v zdravstvu, z namenom oblikovanja bolj

učinkovitega in trajnostnega sistema. V programu usposabljanja sodeluje tudi

CEO.

se nadaljuje

37 Zaposlene na vodilnih položajih podrobneje opišem v podpoglavju 3.2.4. 38 Prenos dobre prakse Novartisa med geografsko različna območja je podrobneje opisan v podpoglavju

3.4.4.2.

72

Tabela 6: Nekateri izmed različnih programov korporativne univerze Novartis (nad.)

Programi korporativne

univerze Novartis


Boost Program Boost, namenjen voditeljem na razvijajočih se trgih, deluje na podlagi

mentorstva in orodij za pospeševanje kariere.

Entrepreneurial

Leadership Program

(Elp)

Podjetniško-voditeljski program, namenjen najboljšim talentom, ki se

usposabljajo v mednarodnem okolju (na razvijajočih se trgih).

Novartisov učni center

Kitajska in Novartisova

kitajska univerza

Program usposabljanja voditeljskih sposobnosti, prilagojen za azijski trg.

Korporacija Airbus z učno platformo mednarodnega programa CBA usposablja managerje

v vodstvenih spretnostih, ki bodo zagotavljale izboljšanje uspešnosti, strateško

razmišljanje, vodstveni know-how in tako prek managerjev zagotavljale uspeh

organizacije. Izobraževanje omogoča pripravo ekspatriirancev za delo v tujini in

mednarodnem okolju. Za mednarodno usposabljanje managerjev pa korporacija prav tako

nudi izmenjave med podružnicami.

Najbolj internacionalizirana slovenska družba Skupina Gorenje svoje zaposlene

izobražuje za mednarodno delovanje in razvija korporativno univerzo, ki je bila odgovor

na probleme, s katerimi so se soočali. Svoje zaposlene prav tako za mednarodno delovanje

usposabljajo prek sodelovanja z različnimi mednarodnimi organizacijami in združenji

(8 mednarodnih organizacij) in na ostalih mednarodnih delavnicah.

Tabela 7: Različni programi Korporativne univerze Gorenje

Programi Korporativne univerze

Gorenje


Managerska akademija Gorenje

(MAG)

Namenjena je zaposlenim, pri katerih njihovi nadrejeni

prepoznajo potencial. V okviru usposabljanja pod

mentorstvom (top management) delujejo v različnih timih in

razvijajo poslovne ideje, ki se oblikujejo v poslovne načrte.

Mednarodna poslovna akademija

(IBAG)

Namenjena je mlajšim talentom, ki delujejo v medkulturnem

okolju. Udeleženci skozi tri module ustvarijo poslovne

primere. V programu se usposablja 25 zaposlenih.

Poslovna akademija Gorenje za

direktorje (EBAG)

Namenjena je članom top managementa. Deluje mednarodno,

osrednje teme usposabljanja so management sprememb in

vodenje.

Gorenje kreativna akademija

(GCA)

Vključuje management, ki sodeluje pri razvoju novega

izdelka z vseh področij. Program vključuje fakultete iz

različnih držav. Struktura programa je model inovacijskega

lijaka.

73

5.3 Priporočila Skupini Gorenje

Priporočila Skupini Gorenje zapišem na podlagi teoretičnih spoznanj, ki so zapisana v

prvem delu magistrskega dela, in na osnovi izvedbe kvalitativne raziskave štirih globalnih

MNP ter na podlagi interpretacije raziskave na primeru družbe Gorenje. V prvem koraku

analize Skupine Gorenja ugotavljam, da podjetje daje velik poudarek na izobraževanje

zaposlenih, saj svoj kader usposabljajo prek korporativne univerze, ki je bila ustanovljena

kot odgovor na tedanjo krizo. Za poslovanje v prihodnosti pripravljajo okrepljeno

strategijo, ki temelji na globalni rasti. Ravno zato je zelo pomembno načrtovanje

usposabljanja zaposlenih za mednarodno delovanje in izkoriščanje dodane vrednosti, ki jo

prinaša multikulturalizem, s katero bi družba lahko uspešno osvajala zadano strategijo

globalne rasti.

V drugem koraku analize Skupine Gorenje opisujem izobraževalne programe39

Korporativne univerze Gorenje, na podlagi katerih razvijajo korporativno kulturo, kulturo

inovativnosti in podjetnosti pri zaposlenih. Ugotavljam, da bo Gorenje tudi v prihodnje na

izzive odgovarjalo z nadaljnjim izobraževanjem (Gorenje, d.d., 2012). Za razvoj že

obstoječih usposabljanj v nadaljevanju podajam priporočila vodstvu za nadaljnja

izobraževanja zaposlenih oz. programe, s katerimi bo družba izkoriščala prednosti

večkulturnosti, in sicer predstavljam tri različne programe: (1) spletna platforma »spletno

deljenje« (2) program mentorstva »program podjetništva«, (3) regijska usposabljanja

»pospeševanje idej«.

Spletna platforma »spletno deljenje« (angl. Share Online): model »Share Online« bi bil

zasnovan kot spletna platforma za deljenje idej, rešitev in priložnosti za nov potencialni

izdelek med vsemi podružnicami in matico. Sicer sistem za spodbujanje in nagrajevanje

inovativnosti v družbi Gorenje že imajo, tj. projekt Iskrice, ki je namenjen proizvodnim

delavcem v Sloveniji in Srbiji (deluje prek oddajanja idej, zapisanih na papirju).

Obstoječi model Iskrice bi nadgradili v spletno platformo, torej v spletni sistem upravljanja

znanja, ki bi ga lahko uporabljali vsi uporabniki informacijskega sistema Skupine Gorenje

v vseh podružnicah. Podjetje bi zasnovalo ustrezen model »Share Online« in se s tem

usmerilo k oblikovanju novega znanja, ki ga bo potrebovalo v prihodnosti. Mednarodna in

medkulturna spletna platforma »Share Online« bi podpirala deljenje kreativnih idej in

rešitev, saj je ključno, da se znanje in delo integrirata. Prek platforme bi podjetje doseglo,

da se znanje znotraj organizacije deli, kar bi vodilo v nadaljnje ustvarjanje novih idej med

vsemi zaposlenimi. Deljenje idej in priložnosti za nov potencialni izdelek bi bilo prav tako

povezano z nagrajevanjem najboljših zamisli. Uspešen primer spletne platforme in s tem

ustvarjenih 5 milijonov EUR direktnih profitov opišem v podpoglavju 2.2.3 na primeru

Siemensa.

39 Podrobneje v podpoglavju 4.2.4 Mednarodno usposabljanje medkulturnih managerjev.

74

Program mentorstva »program podjetništva« (angl. Entrepreneurial Program):

program mentorstva bi temeljil na štirih temeljnih stebrih: (1) izbor kandidatov, (2)

mentorstvo top managementa, (3) implementacija v podružnici v tujini in (4) prenos dobre

prakse v domačo matico ob vrnitvi. Ker ima Gorenje etnocentrični pristop kadrovanja, je

osnovni namen programa usposabljanje slovenskega managerja za mednarodno delovanje

v podružnici v tujini.

Program mentorstva bi bil namenjen trem najboljšim kandidatom obstoječe Managerske

akademije Gorenje. Tako bi pridobili najožji izbor potencialnih managerjev iz matice

podjetja za vodenje podružnic v tujini, saj se že pri obstoječi akademiji opravi strog izbor

udeležencev, ki so za sodelovanje v izobraževanju lahko predlagani le s strani svojih

nadrejenih.

Izbrani kandidat, torej potencialni manager, bi bil deležen enoletnega usposabljanja prek

notranjega mentorstva top managementa podjetja Gorenje. Mentorstvo obstoječih vodilnih

managerjev v podjetju bi trem izbranim kandidatom omogočalo oblikovanje podjetniško-

vodstvenih sposobnosti, kot tudi pridobitev strokovnega znanja.

Predvidoma bosta najzahtevnejši del programa prav implementacija in prenos celotne

strategije vodenja v podružnico v tujini, pomeni prenos implicitnega znanja, korporativnih

vrednot, organizacijske strategije iz matice v podružnico v tujini. Manager bo poslan v

podružnico v tujini odvisno od potrebe oz. faze razvoja, v kateri se podružnica nahaja.

Manager bo ob opravljanju mednarodne naloge rotiran med podružnicami po potrebi. Pri

tem bo manager ekspatriiranec užival podporo matice na podlagi lastnih pripravljenih

faznih poročil in povratnih smernic mentorja iz matice. Fazna poročila bodo zajemala

dejansko stanje, izpostavila problem in rešitev oz. idejo za izboljšanje poslovanja

podružnice v tujini.

Ob vrnitvi managerja v matico je ključno, da zaposleni, ki je opravljal mednarodno nalogo

oz. program mentorstva, predstavi proces delovanja podružnice top managementu in poda

priporočila za izboljšanje strategije podružnice. Ob diskusiji z vodilnimi managerji se

razvije pregled in načrt morebitnega prenosa dobre prakse v poslovanje matice.

Regijska usposabljanja »pospeševanje idej« (angl. Idea Boost): program regijskih

usposabljanj bi temeljil na treh temeljnih stebrih: (1) izbor kandidatov, (2) zaznavanje

lokalnega problema, (3) razvoj potencialnega izdelka za rešitev lokalnega problema oz.

potrebo kupcev. Program bi bil namenjen 10 najboljšim talentom, ki bi bili poslani v

razvijajoče se države z namenom medkulturnega usposabljanja. Za razvoj novih

inovativnih izdelkov je potrebno, da posameznik stopi izven lastnega okvirja razmišljanja,

zato bi bili udeleženci programa izpostavljeni medkulturnim izzivom v lokalnem okolju, ki

bi bili podlaga za razvoj idej in inovacij kot odgovor na problem lokalne družbe oz. razvoj

izdelkov za potrošnike. Namen je, da udeleženci programa sodelujejo s prebivalci okolja in

opazujejo situacijo regije z različnih perspektiv, na podlagi tega zaznajo ali ustvarijo

75

potencialne priložnosti. V fazi zaznavanja lokalnega problema bi bili udeleženci programa

izpostavljeni intenzivnemu učenju, ki temelji na resničnih primerih. Deležni bi bili

mentorstva in obiskovali bi inovativne obstoječe sisteme v regiji, saj ob pregledu

literature40 v prvem delu magistrskega dela ugotavljam, da izkušnje v medkulturnem

okolju pozitivno vplivajo ustvarjalnost in kognitivne procese. S prepoznavanjem

medkulturnih razlik bi udeleženci prek skupinskega dela razvijali poslovne ideje pod

mentorstvom vodje programa.

Da zaznavanje regijskih problemov družbe vodi v potencialne poslovne rešitve, prikažem

na primeru fleksibilnosti korporacije Johnson & Johnson, podrobneje v podpoglavju 1.2, ki

je ob upoštevanju medkulturnih razlik in lokalnih problemov ustvarila izdelek, ki je za več

kot desetkrat presegel napovedi prodaje; kot tudi na primeru analiziranih korporacij

L'Oréal v podpoglavju 3.2 in Novartis v podpoglavju 3.4.

5.4 Vrednotenje dela

Z magistrskim delom informiram o uporabi in ohranjevanju multikulturalizma v

poslovanju, in sicer prikazujem uspešne praktične primere in rezultate ob vključevanju

večkulturnosti pri timskem delu, prepoznavanju priložnosti za nov potencialni izdelek,

razvoju inovacij in reševanju izzivov, ki se pojavijo ob mednarodnem delovanju. S

pregledom literature in na podlagi raziskave želim podjetjem, ki delujejo globalno, z

ugotovitvami zmanjšati potencialne težave in stroške napak. Poudarjam, da je pomen

usposabljanja zaposlenih za globalno delovanje ključen.

Proučevana tematika je zelo obsežna, zato je odlična podlaga za nadaljnja raziskovanja.

Magistrsko delo priča, da je vključevanje večkulturnosti nuja ob internacionalizaciji

podjetij. Tako se za nadaljnje raziskovanje odpira tema multikulturnosti kot nov način

razvoja in prenosa znanja. Nov način razvoja znanja se lahko prikaže in proučuje z

različnimi programi, ki spodbujajo večkulturnost in s tem motiviranost ter kognitivno

zaznavanje in učenje zaposlenega. Prav tako bi bilo zanimivo raziskovanje, kakšen je vpliv

vključevanja večkulturnosti v MNP na razvoj blaginje posamezne države. Kot tudi, kako

gospodarske razmere v določeni državi, vplivajo na značilnosti posmeznika in na njegovo

poslovno uspešnost. Pojavi se tudi vprašanje, kako večkulturnost krepi konkurenčno

prednost posamezne organizacije in kakšen vpliv daje na mala in srednja podjetja.

5.5 Omejitve raziskave

Med omejitve raziskave vključim tako vsebinske kot tudi metodološke omejitve.

Vsebinske omejitve se nanašajo na to, da sem pri Raziskavi 1: analiza multikulturalizma na

izbranih primerih, uporabljala večinoma sekundarne podatke, te omejitve želim omiliti z

40 Področje korelacije različnosti v nacionalni kulturi in poslovni uspešnosti podrobneje opišem v

podpoglavju 2.2.

76

uporabo različne literature in virov. Pri tem delu imam omejen dostop podatkov, saj so

določeni podatki poslovna skrivnost in tako niso javno dostopni, zato je analiza narejena na

podlagi podatkov, ki so mi bili na razpolago v obdobju raziskave.

Omejitve so vezane na izbor metodologije raziskovanja, ki v obeh študijah bazira na

kvalitativnem raziskovanju, natančneje na metodi analize vsebine in delno strukturiranih

intervjujev, pri interpretaciji rezultatov se omejitev, ki se zaradi tega pojavi, ne sme

zanemariti. Metodološke omejitve so prav tako povezane z možnostjo subjektivnega

pogleda na tematiko, kar želim preprečiti in za večjo objektivnost preverim in primerjam

rezultate različnih metod, torej analizo izbranih primerov in analizo delno strukturiranih

poglobljenih intervjujev v drugi kvalitativni raziskavi, tj. Raziskava 2: analiza intervjujev –

pojavnost multikulturalizma v Gorenju. Zato tudi za razlago problematike uporabljam

opisni način pristopa managementa k primerom multikulturnosti. Kot omejitev

izpostavljam tudi odzivnost slovenskih podjetij k povabilu sodelovanja k raziskavi, in sicer

so nekatere organizacije povabilo zavrnile bodisi zaradi faze prestrukturiranja bodisi zaradi

internih pravil korporacije ali pa se na povabilo niso odzvale. Pri sodelujočih podjetjih pa

pričakujem omejitve tudi pri odgovorih, saj po vsej verjetnosti top management ne bo

natančno opisal postopka usposabljanja zaposlenih, bodisi zaradi pristranskosti bodisi

zaradi varovanja podatkov korporacije. Pri študiji sem se tako omejila na analizo štirih

izbranih primerov, s pomočjo katerih razložim prakso globalnih organizacij in jih v

poglavju 5 primerjam s slovenskim podjetjem, ki deluje globalno. Za analizo podjetja v

domačem okolju sem vključila eno slovensko podjetje. Primerjava managerskega pristopa

in multikulturalizma različnih podjetij ni prikazana na podlagi velikosti ali dejavnosti

podjetja.

SKLEP

Magistrsko delo obravnava tematiko multikulturalizma in usposabljanja zaposlenih za

mednarodno delovanje in odgovarja na osrednje raziskovalno vprašanje, kako se s tem

izzivom sooča medkulturni management organizacije in kakšne so posledice ohranjevanja

multikulturalizma. Prek teoretične analize multikulturalizma, mednarodnega delovanja

organizacij in uporabe človeških virov in prek procesa kvalitativne raziskave sem na

primeru intervjujev in deskriptivne metode študije primera različnih podjetij potrdila

temeljno tezo, ki sem jo postavila v uvodnem delu naloge, in sicer da raznolikost v

nacionalni kulturi zaposlenih ugodno vpliva na poslovanje in posledično ugodno vpliva na

organizacijo. Temeljna teza je bila preverjena in potrjena na primeru vseh petih različnih

podjetij.

V empiričnem delu magistrskega dela prikazujem, kako podjetja izkoristijo pozitivne

komponente ohranjevanja multikulturalizma. Prek dveh različnih raziskav potrjujem

temeljno tezo in prednost multikulturnosti prikažem na podlagi vseh petih študij

organizacij L'Oréal, Akzo Nobel, Novartis, Airbus in Gorenje. Pri raziskovalnem delu

77

izpostavim problem vseh petih različnih organizacij in predstavim strategijo, ki je bila

odgovor na težave. Ugotavljam, da organizacije ob globalni rasti in razvoju ne smejo

povsem upoštevati tradicionalnega pristopa internacionalizacije, saj le-ta ni dovolj za

rešitev globalno-lokalnega ravnovesja, katero se zlahka postavi narobe. Vse analizirane

družbe so se odločile v svoje poslovanje vključiti večkulturnost, kar je vodilo v uspeh. Na

podlagi multikulturalizma družbe spodbujajo razvoj inovativne kulture, ustvarjajo

učinkovite skupine, prenašajo znanje med podružnicami, rešujejo konflikte in odgovarjajo

na izzive ter znanje med zaposlenimi uspešno razvijajo.

Tako zaključim svojo ugotovitev, da bodo zmagovala in uživala uspeh tista podjetja, ki

bodo ohranjala multikulturalizem in prilagodila strategijo usposabljanja svojih ključnih

zaposlenih ter globalno mobilnost talentov. Zato sem v zadnjem poglavju, v diskusiji,

pripravila priporočila za najbolj internacionalizirano slovensko podjetje Skupino Gorenje,

ki bodo služila kot smernica kadrovski službi ob njihovi globalni rasti.

78

LITERATURA IN VIRI

1. Abramovitz, M. (1986). Catching Up, Forging Ahead, and Falling Behind. The

Journal of Economic History, 46(2), 385–406.

2. Adizes, I. (2009). Kako menedžirati v obdobju krize : (in kako se predvsem izogniti

krizi). Ljubljana : Slovenski institut za kakovost in meroslovje.

3. Adler, N. (1997). International dimensions of organizational behavior / Nancy J.

Adler – 3rd ed. Cincinnati, OH: ITP.

4. Ahmed, M. (2015, februar). The migrant story behind thriving global tech sector.

Financial Times. Najdeno 3. junija 2016 na spletnem naslovu

http://www.ft.com/intl/cms/s/0/1fc907b6-b211-11e4-b380-

00144feab7de.html#axzz4AV3fhWy9

5. Airbus Group N.V. (2015). Letno poročilo podjetja Airbus Group za leto 2014.

Balagnac Cedex: Airbus Group

6. Airbus Group SE. (2016a). Letno poročilo podjetja Airbus Group za leto 2015.

Balagnac Cedex: Airbus Group.

7. Airbus Group SE. (2016b). About Airbus. Najdeno 3. aprila 2016 na spletnem

naslovu http://www.airbusgroup.com/int/en/group-vision/what-we-do.html

8. Airbus Group SE. (2016c). Commitment to Education. Najdeno 3. aprila 2016 na

spletnem naslovu http://www.airbusgroup.com/airbusgroup/int/en/people-

careers/commitment-to-education.html

9. Akzo Nobel N.V. (2015). Letno poročilo podjetja Akzo Nobel za leto 2014.

Amsterdam: Akzo Nobel N.V.

10. Akzo Nobel N.V. (2016a). Speaking from experience. Najdeno 21. marca 2016 na

spletnem naslovu

https://www.akzonobel.com/in/careers/fast_track_management_program/speaking_fr

om_experience/

11. Akzo Nobel N.V. (2016b). Fast Track Management Program. Najdeno 21. marca

2016 na spletnem naslovu https://www.akzonobel.com/generic-content/fast-

track.management-program

12. Akzo Nobel N.V. (2016c). What we do. Najdeno 21. marca 2016 na spletnem

naslovu https://www.akzonobel.com/about-us/what-we-do

13. Akzo Nobel N.V. (2016d). Who we are. Najdeno 21. marca 2016 na spletnem

naslovu https://www.akzonobel.com/about-us/who-we-are

14. Alexei V., M., & Paul E., N. (2004). Cross Cultural Communication Competence

and Multicultural Team Performance: Perceptions of American and Russian

Managers. International Journal Of Cross Cultural Management, 4(2), 253–270.

15. Alta Invest d.d. (2016). Borza. Najdeno 29. novembra 2016 na spletnem naslovu

https://www.alta.si/Izobrazevalne_vsebine/Borza

16. Ambos, B. & Schlegelmilch, B. B. (2008) ‘Innovation in multinational firms: does

cultural fit enhance performance?’, Management International Review, 48(2), 189–

206.

https://www.akzonobel.com/in/careers/fast_track_management_program/speaking_from_experience/

https://www.akzonobel.com/in/careers/fast_track_management_program/speaking_from_experience/

https://www.akzonobel.com/generic-content/fast-track.management-program

https://www.akzonobel.com/generic-content/fast-track.management-program

https://www.akzonobel.com/about-us/what-we-do

https://www.akzonobel.com/

79

17. Barmeyer, C., & Mayrhofer, U. (2008). The contribution of intercultural

management to the success of international mergers and acquisitions: An analysis of

the EADS group. International Business Review, 17(1), 28–38.

18. Bartlett, C. A., Yoshino, M. Y., & Fagan, P. L. (2003). Silvio Napoli at Schindler

India (A). Harvard Business School Cases, 1.

19. Bartlett, C. A., Beamish, P. W., & Ghoshal, S. (2008). Transnational management :

text, cases, and readings in cross-border management. Boston: McGraw-Hill, 2008.

20. Baughn, C. C., Cao, J. R., Le, L. M., Lim, V. A., & Neupert, K. E. (2006).

Normative, social and cognitive predictors of entrepreneurial interest in China,

Vietnam and the Philippines. Journal of Developmental Entrepreneurship, 11(1), 57-

77.

21. BBC Worldwide Americas Inc. (2013, 11. marec). Sony chairman Sir Howard

Stringer to retire. BBC. Najdeno 10. februarja 2016 na spletnem naslovu

http://www.bbc.com/news/business-21738549

22. Bengtsson, M. (2016). Research article: How to plan and perform a qualitative study

using content analysis. Nursingplus Open, 2, 8–14.

23. Berg, B. L. (2007). Qualitative research methods for the social sciences / Bruce L.

Berg. Boston : Pearson/Allyn & Bacon, c2007.

24. Berkeley-Haas. (2013, 26. september). Joe Jimenez, CEO of Novartis at Berkeley-

Hass [videoposnetek]. Najdeno na spletnem naslovu 3.aprila 2016.

https://www.youtube.com/watch?v=w-ANOgdsI_E

25. Berrell, M., Gloet, M., & Wright, P. (2002). Organisational learning in international

joint ventures; implications for management development. Journal of Management

Development, 21(2), 83–100.

26. Bertoncelj, M. (2016, 21. november). Kako uspeti na izvoznih trgih v letu 2017.

Finance, str. 9.

27. Bird, A., & Mendenhall, M. E. (2016). From cross-cultural management to global

leadership: Evolution and adaptation. Journal Of World Business, 51(1), 115–126.

28. Birkinshaw, J. M. (2003). Future of the Multinational Company. Chichester: Wiley

29. BloombergBusinessweek. (2004, 4. oktober). Table: The Way Of Carlos Ghosn.

Bloomberg. Najdeno 10. februarja 2016 na spletnem naslovu

http://www.bloomberg.com/news/articles/2004-10-03/table-the-way-of-carlos-ghosn

30. Bloomberg L.P. (2016). Executive Profile Lindsay Owen-Jones. Bloomberg.

Najdeno 10. februarja 2016 na spletnem naslovu

http://www.bloomberg.com/research/stocks/people/person.asp?personId=2702084&

privcapId=874249

31. Bobinac, F. (2016, 22. junij). Slavnostni govor [podelitev članskih listin kluba Beta

Gama Sigma]. Ljubljana: Ekonomska Fakulteta.

32. Brankovič, J. (2007). V Bernik, M., Volf, P., & Mencej, M. (2007). Globalni in

kadrovski management : iz prakse za prakso. Kranj : Marketing Beno Fekonja,

Tiskarna Žbogar.

33. Burek, C. (2010). Post-merger Intercultural Communication in Multinational

http://www.bbc.com/news/business-21738549

https://www.youtube.com/watch?v=w-ANOgdsI_E

http://www.bloomberg.com/news/articles/2004-10-03/table-the-way-of-carlos-ghosn

http://www.bloomberg.com/research/stocks/people/person.asp?personId=2702084&privcapId=874249

http://www.bloomberg.com/research/stocks/people/person.asp?personId=2702084&privcapId=874249

80

Companies : A Linguistic Analysis. Frankfurt am Main: Peter Lang AG

34. Caligiuri, P., Lepak, D., & Bonache, J. (2010). Managing the global workforce.

Wiley, 2010.

35. Cantwell, J., & Mudambi, R. (2005). MNE Competence-Creating Subsidiary

Mandates. Strategic Management Journal, 26(12), 1109–1128.

36. CEDEP – European Centre for Executive Development. (2016). Our Member

Companies. Najdeno 18. marca 2016 na spletnem naslovu http://www.cedep.fr/en-

us/ourmembercompanies.aspx

37. Chevrier, S. (2003). Cross-cultural management in multinational project groups.

Journal Of World Business, 38(2), 141–149.

38. Chi-yue, C., & Kwan, L. Y. (2010). Culture and Creativity: A Process Model C-Y.

Chiu and L. Y-Y. Kwan Culture and Creativity. Management & Organization

Review, 6(3), 447–461.

39. Christopherson, S. (2007). Barriers to 'US style' lean retailing: the case of Wal-Mart's

failure in Germany. Journal Of Economic Geography, 7(4), 451–469.

40. Chua, R. J., Roth, Y., & Lemoine, J. (2015). The Impact of Culture on Creativity:

How Cultural Tightness and Cultural Distance Affect Global Innovation

Crowdsourcing Work. Administrative Science Quarterly, 60(2), 189–227.

41. Collis, D. J. (1991). A Resource-Based Analysis of Global Competition: The Case of

the Bearings Industry. Strategic Management Journal, 12, 49–68.

42. Covin, J. G., & Slevin, D. P. (1989). Strategic Management of Small Firms in

Hostile and Benign Environments. Strategic Management Journal, 10(1), 75–87.

43. Damijan, J. P., Kostevc, Č., Stare M. (2014). Impact of innovation on employment

and skill upgrading. VIVES Discussion Paper, WP 44.

44. Dawar, N. & Frost, T. (1999). Competing with giants: survival strategies for local

companies in emerging markets. Harvard Business Review. Najdeno 01. junija 2016

na spletnem naslovu https://hbr.org/1999/03/competing-with-giants-survival-

strategies-for-local-companies-in-emerging-markets

45. Deiser, R. (2009). Designing the Smart Organization : How Breakthrough Corporate

Learning Initiatives Drive Strategic Change and Innovation. San Francisco, Calif:

Pfeiffer.

46. Deresky, H. (2014). International management : managing across borders and

cultures : text and cases / Helen Deresky. Boston : Pearson, c2014.

47. Dess, G. G., Lumpkin, G. T., & Covin, J. G. (1997). Entrepreneurial Strategy

Making and Firm Performance: Tests of Contingency and Configurational Models.

Strategic Management Journal, 18(9), 677–695.

48. Deutsche Bank AG. (2016). Diversity. Najdeno 23. novembra 2016 na spletnem

naslovu https://www.db.com/cr/en/our-people/diversity.htm

49. Devinney, T. M., Midgley, D. F., & Venaik, S. (2000). The Optimal Performance of

the Global Firm: Formalizing and Extending the Integration-Responsiveness

Framework. Organization Science, 11(6), 674–695.

http://www.cedep.fr/en-us/ourmembercompanies.aspx

http://www.cedep.fr/en-us/ourmembercompanies.aspx

https://www.db.com/cr/en/our-people/diversity.htm

81

50. Dimovksi, V. (2013). Management v globalnem svetu [Prosojnice predmeta

Organizacija in Management, prof. dr. Dimovski, na Ekonomski Fakulteti].

Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

51. DiversityInc Media LLC. (2014, 11. november). Novartis' Vijay Bahrgava, Ph.D

[videoposnetek] . DiversityInc. Najdeno na spletnem naslovu 3.aprila 2016.

https://www.youtube.com/watch?v=wUnEBPM36-A

52. DiversityInc Media LLC. (2015, 3. februar). At Novartis, 'Diverse Culture=Company

Success'. DiversityInc. Najdeno 3. aprila 2016 na spletnem naslovu

http://bestpractices.diversityinc.com/diversity-management/novartis-vijay-bhargava-

inclusive-culture-contributes-to-scientific-success/

53. DiversityInc Media LLC. (2016). DiversityInc Top 50 Lists Since 2001.

DiversityInc. Najdeno 3. aprila 2016 na spletnem naslovu

http://www.diversityinc.com/all-diversityinc-top-50-lists/

54. DiversityInc Staff. (2012, 19. november). Novartis' Steven Baert: Diversity of

Experiance Leads to Strong Business Decisions. DiversityInc. Najdeno 3. aprila 2016

na spletnem naslovu http://www.diversityinc.com/leadership/novartis-steven-baert-

diversity-of-experience-leads-to-stronger-business-decisions/

55. Doz, Y. (2011). Qualitative research for international business. Journal of

International Business Studies, 42(5), 582–590.

56. The Economist Newspaper Limited. (2004, 29. december). Foreign bosses Outside

in. The Economist. Najdeno 10. februarrja 2016 na spletnem naslovu

http://www.economist.com/node/3521066

57. The Economist Intelligence Unit Limited. (2010). A report from the Economist

Intelligence Unit: Up or out, next moves fort the modern expatriate. London: The

Economist Intelligence Unit Limited.

58. Efrat, K. (2014) ‘The direct and indirect impact of culture on innovation’,

Technovation, 34(1), 12–20.

59. Elena, R. D. (2010). Cultural differences in project management. Annales

Universitatis Apulensis - Series Oeconomica, 12(2), 657–662.

60. Entrepreneur Media Inc. (2014, 11. marec). Richard Branson on Why Diversity is an

advantage. Entrepreneur. Najdeno 03. februarja 2016 na spletnem naslovu

https://www.entrepreneur.com/article/231829

61. European Aeronautic Defence and Space Company N.V. (2013). EADS Global

Assignment Policy, secondment guidelines (interno gradivo). B.K.: EADS N.V.

62. Fagerberg, J. (1987). A technology gap approach to why growth rates differ. Oslo:

Norsk Utenrikspolitisk Institutt.

63. Finaccord Ltd. (2014, 20. januar). Global Expatriates: Size, Segmentation and

Forecast for the Worldwide, Market Report Prospectus. London: Finaccord.

64. Finaccord Ltd. (2016). Our Company. Najdeno dne 11. november 2016 na spletnem

naslovu http://www.finaccord.com/our-company.htm

65. Forbes Media LLC. (2016). The World’s Biggest Public Companies. Forbes.

Najdeno dne 3. april 2016 na spletnem naslovu http://www.forbes.com/global2000/

https://www.youtube.com/watch?v=wUnEBPM36-A

http://bestpractices.diversityinc.com/diversity-management/novartis-vijay-bhargava-inclusive-culture-contributes-to-scientific-success/

http://bestpractices.diversityinc.com/diversity-management/novartis-vijay-bhargava-inclusive-culture-contributes-to-scientific-success/

http://www.diversityinc.com/all-diversityinc-top-50-lists/

http://www.diversityinc.com/leadership/novartis-steven-baert-diversity-of-experience-leads-to-stronger-business-decisions/

http://www.diversityinc.com/leadership/novartis-steven-baert-diversity-of-experience-leads-to-stronger-business-decisions/


http://www.forbes.com/global2000/

82

66. Freeman, C., & Soete, L. (1997). The economics of industrial innovation / Chris

Freeman and Luc Soete. Cambridge, Mass.: MIT Press.

67. Freifeld, L. (b.l.) Training Exclusive: Novartis Takes the LEAD. Training magazine.

Najdeno dne 2. aprila 2016 na spletnem naslovu

https://trainingmag.com/content/training-exclusive-novartis-takes-lead

68. Frese, M., & Gielnik, M. M. (2014). The psychology of entrepreneurship. Annual

Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 413–438.

69. Fromowitz, M. (2014, 13. julij). Multiculturalism: The unstoppable global trend.

Campaign. Najdeno 10. oktobra 2016 na spletnem naslovu

http://www.campaignasia.com/article/multiculturalism-the-unstoppable-global-

trend/426053

70. Furrer, O., Thomas, H., & Goussevskaia, A. (2008). The structure and evolution of

the strategic management field: A content analysis of 26 years of strategic

management research. International Journal Of Management Reviews, 10(1), 1–23.

71. Gallus, J., & Frey, B. S. (2016). Awards: A strategic management perspective.

Strategic Management Journal, 37(8), 1699–1714.

72. Gartner Inc. (2016). About Gartner. Najdeno 14. novembra 2016 na spletnem

naslovu http://www.gartner.com/technology/about.jsp

73. Ghemawat, P. (2012, junij). Developing global leaders. McKinsey Quartterly.

Najdeno dne 12. aprila 2016 na spletnem naslovu http://www.mckinsey.com/global-

themes/leadership/developing-global-leaders#0

74. Ghoshal, S., & Bartlett, C. A. (1990). The Multinational Corporation as an

Interorganizational Network. Academy Of Management Review, 15(4), 603–625.

75. González-Loureiro, M., Dabic, M., & Furrer, O. (2015). A content and comparative

analysis of strategic management research in the Baltic area : a research agenda for

qualitative studies : a research agenda for qualitative studies. Baltic Journal Of

Management, 10(2), 243–266.

76. Gorenje d.d. (2012). Zbornik ob 20. obletnici Managerske Akademije Gorenje 1991 –

2011 (interno gradivo). Velenje: Gorenje, d.d.

77. Gorenje d.d. (2013, Oktober). Gorenje: »An Ideal Partner for Panasonic«. Najdeno 5.

decembra 2016 na spletnem naslovu http://www.investslovenia.org/info/news-

media/e-newsletter/e-newsletter-october-2013/gorenje-an-ideal-partner-for-

panasonic/#c3896

78. Gorenje d.d. (2016a, april). Letno poročilo podjetja Gorenje za leto 2015. Velenje:

Gorenje gospodinjski aparati d.d.

79. Gorenje d.d. (2016b). Strategic plan Summary 2016–2020. Najdeno dne 5. decembra

2016 na spletnem naslovu http://www.gorenjegroup.com/en/investors/strategic-plan-

2016-2020

80. Gorenje d.d. (2016c). O Skupini Gorenje. Najdeno dne 16. decembra 2016 na

spletnem naslovu http://www.gorenjegroup.com/si/gorenje-group/o-skupini-gorenje

81. Gregersen, B., & Johnson, B. H. (1997). How do Innovation Affect Economic

Growth? Some Different Approaches in Economics: Report within the ISE

https://trainingmag.com/content/training-exclusive-novartis-takes-lead

http://www.campaignasia.com/article/multiculturalism-the-unstoppable-global-trend/426053

http://www.campaignasia.com/article/multiculturalism-the-unstoppable-global-trend/426053

http://www.investslovenia.org/info/news-media/e-newsletter/e-newsletter-october-2013/gorenje-an-ideal-partner-for-panasonic/#c3896



http://www.gorenjegroup.com/en/investors/strategic-plan-2016-2020

http://www.gorenjegroup.com/en/investors/strategic-plan-2016-2020

http://www.gorenjegroup.com/si/

83

(Innovation Systems and European Integration) Research Project, founded by

Targeted Socio-Economic Research (TSER) under Fourth Framework Program,

European Commission. Denmark, Europe: Aalborg Universitetsforlag.

82. Griffith, D. A., Cavusgil, S. T., & Xu, S. (2008). Emerging Themes in International

Business Research. Journal of International Business Studies, 39(7), 1220–1235.

83. Gupta, V., Niranjan, S., Goktan, B., & Eriskon, J. (2015). Individual entrepreneurial

orientation role in shaping reactions to new technologies. International

Entrepreneurship And Management Journal, 12(4), 935–961.

84. Hae-Jung, H., & Doz, Y. (2013). L'Oréal Masters Multiculturalism. Harvard

Business Review, 91(6), 114–119.

85. Harwell, M. R. .(2011). Research Design in Qualitative/ Quantitative/ Mixed

Methods. V Conrad, C., & Serlin, R. C. (2011). The Sage handbook for research in

education : pursuing ideas as the keystone of exemplary inquiry / edited by Clifton F.

Conrad, Ronald C. Serlin. Thousand Oaks, Calif. : SAGE Publications, c2011.

86. Hofstede, G., & Hofstede, G.J. (2005). Cultures and organizations. Software of the

mind. New York: McGraw-Hill.

87. Hofstede, G. J., Juričak, M., Hofstede, G. H., & Pedersen, P. (2006). Komuniciranje :

raziskovanje kulture : primeri, vaje in simulacije. Ljubljana : Družba Piano, 2006

88. Hrastelj, T. (1995). Podjetniški izzivi mednarodnega poslovanja. Ljubljana:

Gospodarski Vestnik, zbirka Manager.

89. Hrastelj, T. (2001). Mednarodno poslovanje v vrtincu novih priložnosti. Ljubljana :

GV založba, 2001 (Ljubljana : Itagraf).

90. International Monetary Fund. (2016). World Economic Outlook Database, April

2016. IMF WEO. Najdeno 25. maja 2016 na spletnem naslovu

https://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2016/01/weodata/weoselgr.aspx

91. Ismail, H. (2016). Preferences in Business and Corporate Strategies: The Role of

Personal Values. Contemporary Management Research, 12(1), 25–45.

92. Jaklič, A. (2006). Razvojna vloga slovenskih multinacionalk. Teorija in praksa,

43(1-2), 123–144.

93. Janežič, P., Hančič, A., Žepič, V. & Vidonja, T. (2016, marec). Uspešno zaključen

raziskovalni projekt dibbiopack v okviru 7. Okvirnega programa. GIB, 25(1/3), 12–

18. Najdeno 7. decembra 2016 na spletnem naslovu

http://www.gorenjegroup.com/si/gorenje-group/trajnostni-razvoj/strokovni-prispevki

94. Jazbec, M. (2005). Slovenska nacionalna kultura in medkulturno izobraževanje

poslovnežev. V Prašnikar, J. & Cirman, A. Globalno gospodarstvo in kulturna

različnost. Ljubljana: Finance.

95. Jimenez, J. (2015). Joe Jimenez – Novartis AG: Making Diversity and Inclusion a

Priority. Diversity Journal. Najdeno 11. aprila 2016 na spletnem naslovu

http://www.diversityjournal.com/7695-joseph-jimenez-novartis-ag/

96. Jelovac, D. 2000. Podjetniška kultura in etika. Portorož: Visoka strokovna šola za

podjetništvo.

97. Johansson, F. (2005). Masters of the multicultural. Harvard Business Review, 83(10),

https://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2016/01/weodata/weoselgr.aspx

84

18–19.

98. Kaasa, A. & Vadi, M. (2010) ‘How does culture contribute to innovation? Evidence

from European countries’, Economics of Innovation and New Technology, 19(7),

583–604.

99. Kelley, D., Singer, S., & Herrington, M. (2016). Global Entreprepreneurship

Monitor: Global Report 2015/2016. Global Entrepreneurship Research Association

(GERA).

100. Kerwin, K. (1999, 11. oktober). Remarking Ford. Bloomberg. Najdeno 10. februarja

2016 na spletnem naslovu http://www.bloomberg.com/news/articles/1999-10-

10/remaking-ford

101. Kočet, H.,K. (2016, 1. februar). Inovacije so najpomembnejši dejavnik rasti v

podjetjih. Finance, str. 13.

102. Kuratko, D., Morris, M. & Schindehutte, M. (2015). Understanding the dynamics of

entrepreneurship through framework approaches. Small Business Economics, 45(1),

1–13.

103. Larochelle, G. v Mlinar, Z. (1992). Globalization and territorial identities. Aldershot

[etc.] : Avebury.

104. Leidner, D. E., & Kayworth, T. (2006). Review: A Review of Culture in Information

Systems Research: Toward a Theory of Information Technology Culture Conflict.

MIS Quarterly, 30(2). 357–399.

105. Leung, A. K., & Chiu, C. (2008). Interactive Effects of Multicultural Experiences

and Openness to Experience on Creativity.

106. Leung, A., Maddux, W., Galinsky, A., & Chiu, C. (2008). Multicultural Experience

Enhances Creativity: The When and How. American Psychologist, 63(3), 169–181.

107. Levitt, T. (1983). The globalization of markets. Harvard Business Review, 61(3), 92–

102.

108. Lipnik, K. (2016, 28, juniij). Milijarde, ki lahko pobegnejo z Otoka. Finance, str. 3.

109. Livermore, D. A. (2010). Leading with Cultural Intelligence : The New Secret to

Success. New York: Amacom.

110. Livermore, D. A. (2011). The Cultural Intelligence Difference : Master the One Skill

You Can't Do Without in Today's Global Economy. New York: AMACOM.

111. Loonely, W. (2012, 12. marec). Novartis: LEADing in Emerging Markets.

PharmExec. Najdeno 1.4.2016 na spletnem naslovu

http://www.pharmexec.com/novartis-leading-emerging-markets

112. Lubart, T. I. (1990). Creativity and cross-cultural variation. International Journal Of

Psychology, 25(1), 39–59.

113. Lukšič-Hacin, M., & Južnič, S. (1999). Multikulturalizem in migracije. Ljubljana :

ZRC SAZU, Založba ZRC, 1999 (Ljubljana : Littera Picta).

114. L'Oréal S.A. (2012, April). Recruiting: a forceful policy. Najdeno dne 16. marec

2016 na spletnem naslov

http://www.loreal.com/sitecore/content/loreal/website/l'oréal/media/news/2012/apr/re

cruiting--a-forceful-policy

http://www.bloomberg.com/news/articles/1999-10-10/remaking-ford

http://www.bloomberg.com/news/articles/1999-10-10/remaking-ford

http://www.pharmexec.com/novartis-leading-emerging-markets

85

115. L'Oréal S.A. (2013, 17.maj). New Appointments within the Executive Committee of

L'Oréal. Najdeno dne 16. marec 2016 na spletnem naslov http://www.loreal-

finance.com/eng/news/executive-committee-893.htm

116. L'Oréal S.A. (2014, Maj). L’Oréal is the Number 2 Most Attractive Employer in

Europe according to Universum Survey. Najdeno dne 16. marec 2016 na spletnem

naslov http://www.loreal.com/group/who-we-are/awards---

recognitions/2014/l%E2%80%99or%C3%A9al-is-the-number-2-most-attractive-

employer-in-europe-according-to-universum-survey

117. L'Oréal S.A. (2016a). Letno poročilo podjetja L'Oréal za leto 2015. France: L'Oréal.

118. L'Oréal S.A. (2016b, Marec). L’Oréal named as one of the world’s most ethical

companies by the Ethisphere Institute for the seventh time. Najdeno dne 16. marec

2016 na spletnem naslov http://www.loreal.com/media/press-

releases/2016/mar/ethispere-2016

119. L'Oréal S.A. (2016c). History. Najdeno dne 16. marec 2016 na spletnem naslov

www.loreal.com/group/history

120. L'Oréal S.A. (2016d). Key Figures. Najdeno dne 16. marec 2016 na spletnem naslov

http://www.loreal.com/group/our-activities/key-figures

121. L'Oréal S.A. Diversity. (2016e). Najdeno dne 16. marec 2016 na spletnem naslov

http://www.loreal.com/group/diversity

122. L'Oréal S.A. (2016f). Diversity in Human Resource. Najdeno dne 16. marec 2016 na

spletnem naslov http://www.loreal.com/group/diversity/our-approach-to-promoting-

diversity/diversity-in-human-resources

123. L'Oréal S.A. (2016g). Brand. Najdeno dne 16. marec 2016 na spletnem naslov

www.loreal.com/group/brand

124. Maddock, G. & Vitón, R. L. (2008, 18. junij). Diversity: Don't Innovate Without it.

Bloomberg. Najdeno 01. februarja 2016 na spletnem naslovu

http://www.bloomberg.com/news/articles/2008-06-17/diversity-dont-innovate-

without-itbusinessweek-business-news-stock-market-and-financial-advice

125. Maybe, C., Salaman, G., & Storey, J. (1998). Strategic Human Resource

Management: A Reader. London: Sage Publications, in association with the Open

University.

126. Meyer, K. E., Mudambi, R., & Narula, R. (2011). Multinational Enterprises and

Local Contexts: The Opportunities and Challenges of Multiple Embeddedness.

Journal Of Management Studies, 48(2), 235–252.

127. Mueller, S. L., & Thomas, A. S. (2001). Culture and entrepreneurial potential. A nine

country study of locus of control and innovativeness. Journal Of Business Venturing,

16(1), 51–75.

128. Myers, M. (2015). Ten years of Qualitative Research in Organizations and

Management: some reflections. Qualitative Research In Organizations And

Management, 10(4), 337–339.

129. Novartis AG. (2016a). Letno poročilo podjetja Novartis za leto 2015. Basel: Novartis

AG.

http://www.loreal-finance.com/eng/news/executive-committee-893.htm

http://www.loreal-finance.com/eng/news/executive-committee-893.htm

http://www.loreal.com/group/who-we-are/awards---recognitions/2014/l%E2%80%99or%C3%A9al-is-the-number-2-most-attractive-employer-in-europe-according-to-universum-survey



http://www.loreal.com/

http://www.loreal.com/group/diversity

http://www.loreal.com/group/diversity/our-approach-to-promoting-diversity/diversity-in-human-resources

http://www.loreal.com/group/diversity/our-approach-to-promoting-diversity/diversity-in-human-resources

http://www.loreal.com/

http://www.bloomberg.com/news/articles/2008-06-17/diversity-dont-innovate-without-itbusinessweek-business-news-stock-market-and-financial-advice

http://www.bloomberg.com/news/articles/2008-06-17/diversity-dont-innovate-without-itbusinessweek-business-news-stock-market-and-financial-advice

86

130. Novartis AG. (2016b). Novartis International Biotechnology Leadership Camp.

Najdeno 23. marca 2016 na spletnem naslovu

https://www.novartis.com/careers/international-biocamp

131. Novartis AG. (2016c). About us. Najdeno 23. marca 2016 na spletnem naslovu

https://www.novartis.com/about-us

132. O'Bannon, I. M. (2014, april). List Ranks Accounting Firms on Prestige, Quality of

Life and Diversity. CPA. Najdeno 6. novembra 2016 na spletnem naslovu

http://www.cpapracticeadvisor.com/news/11409969/list-ranks-accounting-firms-on-

prestige-quality-of-life-and-diversity

133. Pavlin, C. (2016, februar). Podjetniška aktivnost lani znova nekoliko upadla. Delo.

Najdeno, 17. maja 2016, na spletnem naslovu

http://www.delo.si/gospodarstvo/podjetja/podjetniska-aktivnost-lani-znova-nekoliko-

upadla.html

134. Peng, M. W., & Meyer, K. E. (2011). International business. London [u.a.].

135. PepsiCo Inc. (2016). Our Leadership. Najdeno 10. februarja 2016 na spletnem

naslovu http://www.pepsico.com/company/leadership

136. Popescu, A., Borca, C., Fistis, G., & Draghici, A. (2014). Cultural Diversity and

Differences in Cross-cultural Project Teams. Procedia Technology, 16, 525–531.

137. Porter, M. E. (1998). The competitive advantage of nations : with a new introduction

/ Michael E. Porter. New York : Free Press, c1998.

138. Prahald, C. K. & Lieberthal, K. (2003, Avgust). The end of corporate imperialism.

Harvard Business Review. Najdeno, 01. junija 2016, na spletnem naslovu

https://hbr.org/2003/08/the-end-of-corporate-imperialism

139. PricewaterhouseCoopers LLP. (2012). Talent Mobility: 2020 and beyond. Najdeno,

10. oktobra 2016, na spletni strani http://www.pwc.com/gx/en/issues/talent/future-of-

work/global-mobility-map.html

140. Pšeničny, V., Pavlin, I., Vadnjal, J., Žižek, J., Berginc, J. & Letonja, M. (2000).

Podjetništvo : podjetnik, podjetniška priložnost, podjetniški proces, podjem.

Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo, Ljubljana: Dokumentarna.

141. Ralston, D. A., Holt, D. H., Terpstra, R. H., & Kai-Cheng, Y. (1997). The Impact of

National Culture and Economic Ideology on Managerial Work Values: A Study of

the United States, Russia, Japan, and China. Journal of International Business

Studies, 28(1), 177–207.

142. Rauch, A., Wiklund, J., Lumpkin, G., & Frese, M. (2009). Entrepreneurial

orientation and business performance: an assessment of past research and

suggestions for the future. Entrepreneurship: Theory And Practice, 33(3), 761–787.

143. Rebernik, M. (2016, februar). Že tretje leto vse manj Slovencev odpre svoje podjetje.

Finance. Najdeno, 17. maja 2016, na spletnem naslovu

http://www.finance.si/8841193

144. Relx Group PLC. (2016). Bank Rankings – Top Banks in the World. Najdeno 23.

novembra 2016 na spletnem naslovu https://accuity.com/resources/bank-rankings/

145. Ren, W. (2011, november). Cross-cultural training for AkzoNobel Functional

http://www.delo.si/gospodarstvo/podjetja/podjetniska-aktivnost-lani-znova-nekoliko-upadla.html

http://www.delo.si/gospodarstvo/podjetja/podjetniska-aktivnost-lani-znova-nekoliko-upadla.html

http://www.pepsico.com/company/leadership

https://hbr.org/2003/08/the-end-of-corporate-imperialism

http://www.finance.si/8841193

https://accuity.com/resources/bank-rankings/

87

Chemicals AB. Najdeno, 16. januarja 2017, na spletnem naslovu

https://rlcc.se/about-us/news/cross-cultural-training-for-akzonobel-functional-

chemicals-ab

146. Rodrik, D. (2016, 17. september). Put Globalization to Work for Democracies. The

New York Times. Najdeno, 20. septembra 2016, na spletnem naslovu

http://www.nytimes.com/2016/09/18/opinion/sunday/put-globalization-to-work-for-

democracies.html?partner=rss&emc=rss&_r=0

147. Russell, J. S., Terborg, J. R., & Powers, M. L. (1985). Organizational performance

and organizational level training and support. Personnel Psychology, 38(4), 849–863.

148. Schindler Group. (2016). About Schindler. Najdeno, 29. maja 2016, na spletnem

naslovu http://www.schindler.com/com/internet/en/about-schindler.html

149. Schumpeter, JA (1912). The Theory of the Economic Development: An Inquiry into

Profits, Capital, Credit, Interest and Business Cycle, Harvard Press, Cambridge.

150. Schumpeter, JA (1939). Business Cycles: A Theoretical, Historical and Statistical

Analysis of the Capitalist Process”, Vol.1, McGraw-Hill, New York.

151. Seebaluck, A., & Seegum, T. (2013). Motivation among public primary school

teachers in Mauritius. International Journal Of Educational Management, 27(4),

446–464.

152. Siranko, J. (2002). Osebnostne lastnosti managerja svetovljana. V Radonjič, D.

(2002). Management človeških virov kot dejavnik strateškega managementa.

Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta, Inštitut za razvoj managementa in

Izobraževalno društvo ''MBA klub''.

153. Solow, R. (1956). A Contribution to the Theory of Economic Growth, The Quarterly

Journal of Economics, 70(1), 65–94.

154. Statista Inc. (2015). The 100 largest companies in the world ranked by revenue in

2015. Najdeno 25. maja 2016 na spletnem naslovu

http://www.statista.com/statistics/263265/top-companies-in-the-world-by-revenue/

155. Tayeb, M. H. (2005). International Human Resource Management : A Multinational

Company Perspective. Oxford: Oxford University Press.

156. Theodore Levitt. (2009, 27. februar). The Economist. Najdeno 03. februarja 2016 na

spletnem naslovu http://www.economist.com/node/13167376

157. Thomson Reuters. (2015, November). 2015 Top 100 Global Innovators: Honoring

the World Leaders in Innovation. Philadelphia: Thomson Reuters.

158. Time Inc. (2015). Fortune Global 500. Fortune. Najdeno 25. maja 2016 na spletnem

naslovu http://fortune.com/global500/

159. Time Inc. (2016a). World’s Most Admired Companies – Novartis. Fortune. Najdeno

dne 3. aprila 2016 na spletnem naslovu http://fortune.com/worlds-most-admired-

companies/novartis-100000/

160. Time Inc. (2016b). Fortune Global 500. Fortune. Najdeno 23. novembra 2016 na

spletnem naslovu http://beta.fortune.com/fortune500

161. Tomažič, J., Šimac, J., Smrekar, T. & Mihajlović, N. (2016, 11. november).

Panasonic ne bo kupil Gorenja, kakšne bodo posledice. Finance, str. 2–3.

http://www.schindler.com/com/internet/en/about-schindler.html

http://www.statista.com/statistics/263265/top-companies-in-the-world-by-revenue/


http://fortune.com/global500/

http://fortune.com/worlds-most-admired-companies/novartis-100000/

http://fortune.com/worlds-most-admired-companies/novartis-100000/

http://beta.fortune.com/fortune500

88

162. Twaalfhoven, B. (2005, maj). Supporting Risk-Takers: Lecture. Najdeno 20. januarja

2016 na spletnem naslovu

http://www.uoc.edu/symposia/caixamanresa/jornadaeconomia/2005/eng/twaalfhoven

.pdf

163. Twaalfhoven, B. (2013, November). Predavanje na Ekonomski Fakulteti Ljubljana

[gost v okviru predavanja predmeta Podjetništvo]. Ljubljana: Ekonomska Fakulteta.

164. Ulijn, J. J., & Weggeman, M. M. (2001). Towards an innovation culture : what are

it's national, corporate, marketing and engineering aspects, some experimental

evidence. Netherlands, Europe: Wiley.

165. Ulrich, D. (1997). Human resource champions. Boston. Harvard Business School

Press.

166. UNCTAD – United Nations Conference on Trade and Development. (2015). World

Investment Report 2015: Reforming International Investment Governance. Geneva:

United Nations Publication.

167. UNCTAD – United Nations Conference on Trade and Development. (2016).

Transnational Corporations Statistics. Najdeno 10. novembra 2016 na spletnem

naslovu http://unctad.org/en/Pages/DIAE/Transnational-Corporations-Statistics.aspx

168. UNFPA – United Nations Population Fund. (2016). Migration. Najdeno 21. maja

2016 na spletnem naslovu http://www.unfpa.org/migration

169. van Praag, C. M., & Versloot, P. H. (2007). What is the Value of Entrepreneurship?

A Review of Recent Research. Small Business Economics, 29(4), 351–382.

170. Vault.com Inc. (2016). Vault Accounting 50. Najdeno 6. novembra 2016 na spletnem

naslovu http://www.vault.com/company-rankings/accounting/vault-accounting-50

171. Visconti, L. (2013, 30. januar). Novartis' David Epstein: A Diversity Team Can

'Accomplish Feats Nobady Thought Possible'. DiversityInc. Najdeno 3. aprila 2016

na spletnem naslovu http://www.diversityinc.com/leadership/novartis-david-epstein-

a-diverse-team-can-accomplish-feats-nobody-thought-possible/

172. Volk, M. (2013). Evropski projekt LearnForm, Samoučeč sistem preoblikovanja

pločevine. GIB, 22(1/3), 1–6. Najdeno 7. decembra 2016 na spletnem naslovu

http://www.gorenjegroup.com/si/gorenje-group/trajnostni-razvoj/strokovni-prispevki

173. Volk, M. & Janežič, P. (2015). Uspešno zaključen evropski raziskovalni projekt

iMain v okviru 7. okvirnega programa EU. GIB, 24(7/9), 3–7. Najdeno 7. decembra

2016 na spletnem naslovu http://www.gorenjegroup.com/si/gorenje-group/trajnostni-

razvoj/strokovni-prispevki

174. Waltmann, F. (2013, 31. maj). East Meets Best: Developing Novartis Talent in Asia.

Cheif Learning Officer. Najdeno na spletnem naslovu 20. marca 2016

http://www.clomedia.com/2013/05/31/east-meets-best-developing-novartis-talent-in-

asia/

175. Westwood, R. & Low, D. (2003). The multicultural muse: Culture, creativity and

innovation. International Journal Of Cross Cultural Management, 3(2), 235–259.

176. Williams, C. (2011). Management. Mason, Ohio: South-Western Cengage Learning.

177. Williams, L. K., & McGuire, S. J. (2010). Economic creativity and innovation

http://www.uoc.edu/symposia/caixamanresa/jornadaeconomia/2005/eng/twaalfhoven.pdf

http://www.uoc.edu/symposia/caixamanresa/jornadaeconomia/2005/eng/twaalfhoven.pdf

http://www.unfpa.org/migration

http://www.vault.com/company-rankings/accounting/vault-accounting-50

http://www.diversityinc.com/leadership/novartis-david-epstein-a-diverse-team-can-accomplish-feats-nobody-thought-possible/

http://www.diversityinc.com/leadership/novartis-david-epstein-a-diverse-team-can-accomplish-feats-nobody-thought-possible/

89

implementation: the entrepreneurial drivers of growth? Evidence from 63 countries.

Small Business Economics, 34(4). 391–412.

178. Zagoršek, H., & Štembergar, M. (2005). V Prašnikar, J. & Cirman, A. Globalno

gospodarstvo in kulturna različnost. Ljubljana: Finance.

PRILOGE

i

KAZALO PRILOG

Priloga 1: Izhodiščna vprašanja za kvalitativno raziskavo .................................................... 1

Priloga 2: Povzetek intervjuja z mag. Ireno Vodopivec ........................................................ 6

Priloga 3: Longitudinalni pregled obravnavanih študij primera…………………………..11

1

PRILOGA 1: Izhodiščna vprašanja za kvalitativno raziskavo

Študija primera: Skupina Gorenje

Multikulturalizem in usposabljanja zaposlenih za globalno delovanje: primerjava izbranih

tujih in slovenskih podjetij

Nabor vprašanj za delno strukturiran poglobljeni intervju – Študija Gorenje

Temeljna teza je, da raznolikost v nacionalni kulturi zaposlenih, ugodno vpliva na

njegovo poslovanje in posledično ugodno vpliva na organizacijo v kateri deluje.

A. Mednarodno delovanje

1. V koliko državah ima vaše podjetje podružnice?

2. Opredelite dejavnost, ki jo poleg matične države, izvajate mednarodno:

a) Trgovina na debelo

b) Trgovina na drobno

c) Proizvodnja

d) Raziskave in razvoj

e) Vse dejavnosti, ki jih izvajamo v matični družbi se opravljajo mednarodno

f) Drugo: ___________________________

3. Koliko ljudi zaposlujete in od tega koliko različnih nacionalnih kultur?

4. Ker imate 2 globalni in 6 lokalnih blagovnih znamk, ali bi rekli, da globalno –

lokalno ravnovesje pri mednarodnem delovanju uporabljate

TRANSNACIONALNO strategijo?

a) Internacionalna strategija

b) Večnacionalna strategija

c) Globalna strategija

d) Transnacionalna strategija

Teoretična razlaga: Po Bartlett-u in Ghoshal-u, poznamo štiri organizacijske strategije

(angl. IR, integration-responsiveness framework):

(1) Internacionalna strategija temelji na ustanavljanju podružnic v tujini, ki bazirajo na

replikaciji domačih kompetenc, kot proizvodnja in distribucija. Lokalna odzivnost je zelo

nizka. (2) Večnacionalna strategija temelji na konceptu podružnic, ki v različnih državah

ali regijah deluje samostojno, proizvodnjo ali storitve opravljajo ločeno. Pri tej strategiji se

torej dosega visoka lokalna odzivnost podjetja, pri tem pa nastane visok strošek podvajanja

poslovanja v različnih državah. (3) Globalna strategija temelji na razvoju in distribuciji

standardiziranih izdelkov po vsem svetu, z namenom izkoriščanja prednosti nizkih

stroškov. Pri tem pa strategija zanemarja lokalno odzivnost, nadzor je močno centraliziran.

(4) Transnacionalna strategija si prizadeva zajeti najboljše vseh različic, biti stroškovno

2

učinkovita in lokalno odzivna. Značilnost transnacionalne strategije je globalno učenje in

razširjanje inovacij., proizvodnjo ali storitve opravljajo ločeno. Pri tej strategiji se torej

dosega visoka lokalna odzivnost podjetja, pri tem pa nastane visok strošek podvajanja

poslovanja v različnih državah.

B. Medkulturni management (IHRM) Slovenskih podjetij

1. Kaj predstavlja največji izziv medkulturnemu managementu v vašem podjetju?

2. Managerji na vodilnih položajih v tujih podružnicah so večinoma:

a) Slovenski managerji (t.i. ekspatriiranci oz. izseljeni managerji, angl. PCN,

pomeni, da podjetje uporablja Etnocentrični pristop kadrovanja)

i. Kakšen je motiv? Večji nadzor, prenos vrednot matičnega podjetja;

izobraževanje tima v tujini?

ii. Kakšne so najpomembnejše funkcije managerja?

iii. Za kakšno obdobje so poslani na delo v tujino?

iv. Ali so deležni predhodnih medkulturnih treningov in usposabljanj?

v. Po kakšnem ključu jih izbirate?

vi. Kako eksptriirancu nudite podporo pri globalnem delovanju?

vii. Ste imeli že posledice slabe prilagoditve, npr. predčasna vrnitev

zaposlenega?

b) Lokalni managerji (angl. HCN, pomeni, da podjetje uporablja Policentrični

pristop kadrovanja)

viii. Zaradi nižje delovne sile, poznavanja lokalnih razmer?

c) Slovenski in lokalni managerji (pomeni, da podjetje uporablja Geocentrični

pristop kadrovanja)

ix. Glede na višino investicije, za večje naložbe se uporabi slovenske

managerje, zaradi večjega nadzora?

d) Manager, ki je državljan tretje države (niti državljan države matičnega podjetja,

niti državljan države podružnice, angl. TCN, pomeni, da podjetje uporablja

Geocentrični pristop kadrovanja)

e) Manager iz točno določene specifične regije (pomeni, da podjetje uporablja

regiocentrični pristop kadrovanja)

3. Izobraževanje in usposabljanje managerjev v tujini

Raziskava iz l. 2012, da 76 odstotkov izvršnih direktorjev meni, da bi morale njihove

organizacije razvijati globalno – voditeljske sposobnosti managerjev, le 7 odstotkov pa jih

meni, da to trenutno delajo učinkovito (Ghemawat, 2012).

a) Kako izobražujete svoje zaposlene za mednarodno delovanje, prosim opredelite

tudi iz katerega področja?

b) V letnem poročilu opredelite določene programe, ki se jih udeležujejo vaši

zaposleni:

3

i. Zanima me ali so v Korporativno univerzo v Gorenju in v Managersko

akademijo Gorenje vključeni tudi managerji oz. zaposleni iz podružnic v

tujini, ali izobraževanja poteka na mednarodni ravni ?

ii. Ali lahko opredelite kakšen izdelek, ki je plod Mednarodne poslovne

akademije Gorenje (IBAG) oz. novega izobraževalnega programa Gorenje

Create Academy (GCA) v katerem sodelujete z univerzami v Ljubljani, na

Nizozemskem, in Švedskem, udeležuje pa se ga mednarodna zasedba

ključnih sodelavcev skupine Gorenje, ki sodelujejo pri nastajanju novih

izdelkov?

iii. Opredelite kako potekajo programi in kako uspešni ste pri izvajanju

mednarodnih izobraževanj?

c) Zapišete, da imajo vaši zaposleni možnost razvijati svojo kariero tudi v vaših

poslovnih enotah v tujini, ali tako prenašate dobro prakso v matično podjetje?

4. Ali različna nacionalna kultura posameznika pomaga pri prenosu znanja med


a) Različna nacionalna kultura pomaga pri prenosu znanja.

b) Različna nacionalna kultura ne vpliva na prenos znanja.

c) Primer: ______________________________________________

5. Kako pomembno se vam zdi vključevanje večkulturnosti v vaše poslovanje, na

katerem področju ima multikulturalizem največji doprinos? V kolikor imate primer

prosim opišite.

a) Skupinsko delo je bolj dinamično in produktivno

b) Pomaga pri prepoznavanju priložnosti za nov potencialni produkt – inovativnost

c) Večja kakovost in nenehno dvigovanje kakovosti proizvodov

d) Večja raznovrstnost in razširitev portfelja

e) Boljše spremljanje potreb kupcev

f) Hitrejše sledenje konkurenci

g) Izboljšanje poslovnih procesov

h) Pospešitev pridobivanja znanja in zaposlovanje strokovnjakov

i) Pomaga pri povezovanju in prenosu znanja med lokalnimi podružnicami in

matičnim podjetjem

j) Pomaga pri preprečevanju izgube pri prevajanju

k) Drugo: ________________________________

6. V letnem poročilu preberem, da je k novem strateškem načrtu 2016 – 2020

prispevalo 100 sodelavcev z vsega sveta. Menite, da ste ga tako dobro oblikovali

tudi zaradi vpliva medkulturnosti?

7. Kakšen trend se pri vaših zaposlenih pojavlja za opravljanje mednarodnih nalog?

Raziskava PWC (PricewaterhouseCoopers LLP, 2012) ugotavlja, da je 71% anketirancev

odgovorilo, da želi in pričakuje delo v tujini med svojo kariero.

4

a) Preberem, da se Število udeležencev spletnega portala e-izobraževanja vsako

leto poveča, saj so vsebine dostopne vsem uporabnikom informacijskega

sistema Gorenje, ali se vse več zaposlenih tudi prijavlja za usposabljanje in

opravljanje nalog v tujini?

C. Sodelovanje podružnic v tujini pri inovacijah

Vizija Gorenja je postati najboljši v svetu inovacij, ki temeljijo na dizajnu, zato me zanima

ali so

1. Ali so vse podružnice v tujini vključene v sodelovanje? DA NE

(Fleksibilnost je ključnega pomena: podjetje Johnson & Johnson je v 90ih letih iskal nove

izdelke za povečanje lokalne prodaje na Filipinih. Opazili so, da je mlada Filipinka

uporabljala njihov najbolj prodajan izdelek (puder v prahu za dojenčke) za osvežitev

svojega obraza ob nanosu ličil. Razvoj nove embalaže je bil na lokalnem trgu uspeh in

prodaja je za več kot 10x presegla napovedi).

2. Kakšna je vaša strategija za spodbujanje inovativnosti in kako ideje izmenjujete s

podružnicami v tujini?

a) Ali sistem za spodbujanje inovativnosti – sistem, kot ga imenujete Iskrice, deluje na

mednarodni ravni?

b) Preberem tudi strokovne članke kako uspešni ste v mednarodnih raziskovalnih

projektih (avtorjev kot: Volk, Janežič, Hančič, Žepič, Vidonja), vsi pišejo o

uspešnem sodelovanju v mednarodnih skupinah. Ali menite, da članstva in

sodelovanja v mednarodnih združenjih doprinesejo k vaši inovativnosti in

podjetnosti posameznika oz. da medkulturnost spodbuja inovativnost skupinskega

dela?

c) Dne 11.11.2016 V Časniku Finance zapišejo, da že več kot štiri leta sodelujete s

Panasonicom pri razvoju izdelkov. V letnem poročilu (2015, str.62) opišete, da ste

z Japonskim Panasonicom zaključili drugo fazo skupnega projekta: razvoj pralnega

stroja s posebej veliko zmogljivostjo polnitve. Menite, da je ta izdelek posledica

multikulturnosti?

d) Preko spletne platforme se delijo ideje

(Siemens primer: Pri podjetju Siemens so ustvarili ShareNet spletno platformo, preko

katere si prizadevajo, da se znanje zaposlenih deli globalno. Platformo so uspešno

zasnovali, so jo testirali v različnih kulturnih okoljih (kot Avstralija, Kitajska, Malezija in

Portugalska), po 4 letih je imela platforma več kot 19.000 uporabnikov v 80 državah, preko

platforme beležijo 5 milijonov EUR ustvarjenih profitov)

a) Preko skupinskega dela – medkulturne skupine se delijo ideje

5

(Loreal: Vključevanje managerjev iz različnih kulturnih okolij ima izjemno velik

prispevek razvojni diviziji, saj na oddelku deluje približno 40 ekip, vsaka na različnem

konceptu. Ekipo sestavljajo 3 managerji, od tega 2 managerja iz večkulturnega okolja, kar

po mnenju vodstva L'Oréal spodbuja prepoznavanje priložnosti za nov izdelek. …. Dober

primer je Francoska – Irska – Kamboška vodja izdelkov za nego kože, ki je opazila, da ima

veliko obarvanih krem v Aziji učinek zmanjševanja gub. V Evropi smo ženske uporabljale

bodisi obarvano kremo bodisi kremo za zmanjševanje gub, saj ni bilo izdelka, ki bi ponujal

vse v enem produktu. Nov produkt je bil hit v EU)

6

PRILOGA 2: Povzetek intervjuja z mag. Ireno Vodopivec

Študija primera: Skupina Gorenje

Delno strukturirani intervjuju št. 1, sem izvedla z Mag. Ireno Vodopivec, ki je izvršna

direktorica področja izobraževanja in razvoja kadrov Skupine Gorenje in vodja

Korporativne Univerze Gorenja. Intervju je potekal v poslovnih prostorih Gorenja v

Velenju, dne 08.12.2016, ob 12.00 uri in trajal eno uro. Z izvedenim intervjujem

analiziram vlogo in vključevanje multikulturalizma v poslovanje pri Skupini Gorenje. Z

razgovorom tudi preverjam kakšna je strategija medkulturnega managementa Skupine

Gorenje, kako za mednarodno poslovanje izobražujejo kader. Predvsem pa me zanima, če

pri svojem poslovanju vključujejo in upoštevajo večkulturnost in njene prednosti. Ob

razgovoru ugotavljam, da si Skupina Gorenje nenehno prizadeva za izobraževanje in

strokovno usposabljanje vseh svojih zaposlenih, izobraževanja so opravljena na vseh

področij organizacije. Mag. Vodopivec pove, da že dolga leta zasledujejo koncept

multikulturalizma in ga skozi izobraževanja in sodelovanja v mednarodnih organizacijah

tudi ohranjujejo in izkoriščajo njegove prednosti.

Gorenje ima proizvodne zmogljivosti v EU (Slovenija, Srbija, Češka), ter razvojno-

kompetenčne centre na Švedskem, Nizozemskem, Češkem in v Sloveniji. Družba

zaposluje 10.600 ljudi, od tega 42 različnih nacionalnosti in imajo 60 poslovnih enot v

tujini.

Ustanovitev Korporativne Univerze Gorenja, začetki z Managersko Akademijo

Gorenje

Korporativna univerza Gorenje je ustvarjena kot inštitucija, ki združuje različne

izobraževalne programe, sprva je bila ustanovljena Managerska Akademija, leta 1991.

Vodopivčeva začne z razlago kaj je vodilo v ustanovitev Managerske Akademije, in sicer

je podjetje ob razpadu bivše Jugoslavije izgubilo velik del domačega tržišča, tako so bili

primorani širiti poslovanje na tuje trge. Za mednarodno delovanje so potrebovali kader, ki

zna voditi posel v kompleksnem mednarodnem okolju. To je vodilo v ustanovitev

Managerske Akademije Gorenje (v nadaljevanju MAG) s katero bi organizacija razvijala

svoje najbolj ključne ljudi. Kot pomoč pri usmerjanju projekta internacionalizacije in pri

začetku vzgoje kadra je podjetje sodelovalo z Dansko svetovalno hišo Lisberg. Ob

ustanovitvi MAG so si prizadevali in uspeli oblikovati strokovni kader za delovanje v

mednarodnem okolju. Vodopivčeva meni, da je Akademija zelo pomembno orodje

spremljanja razvoja kadrov. Pri tem poudari, da je MAG idealna osnova za prepoznavanje

vlog posameznikov, na podlagi katerih kadrujejo in jih lažje nadaljnjo usmerjajo, torej

prepoznajo ali posameznik prevzema iniciativo ali je podjeten, ima veliko idej, se umika

itd. Program MAG je namenjen managerjem, pri katerih se prepozna neka potencialna

sposobnost, po večini kasneje prevzamejo neke vodilne položaje, predlaga jih njihov

nadrejeni, zaposleni se ne morejo prijaviti sami, udeleženci so povabljeni z različnih

7

poslovnih področij, kar je bistveno za inovativnost. Izbrani zaposleni so nato v okviru

usposabljanja deležni mentorstva in tako v podjetniških timih razvijajo različne ideje (tudi

100 različnih), nato za izbrane ideje oblikujejo dvanajst poslovnih načrtov, od katerih se jih

pet izbere in tako se ustvari do pet skupin oz. pet poslovnih načrtov za zaključno

predstavitev. Izobraževalni programi so razdeljeni na tri dele, (1) teoretični del, kjer

predavajo tako zunanji, kot notranji predavatelji, (2) organizacijski del, ki je namenjen

širjenju organizacijske strategije in procesom znotraj podjetja, predavan s strani top

managementa podjetja in (3) praktično delo. Na akademiji sodeluje tudi član uprave, kar to

usposabljanje bogati, saj je sodelovanje top managementa in uprave pri projektu

pomembno za razvoj diskusije in posledično razvoj kadra. Končni izdelek, torej poslovni

načrt, vsaka skupina predstavi top managementu in upravi Gorenje. Vodopivčeva pove, da

se poleg intelektualnega gradi tudi socialni kapital in močna sinergija kar je ključno, saj se

ljudje med različnimi oddelki družijo in spoznavajo, to pa kasneje uresniči tekočo in lažjo

komunikacijo pri poslovanju med različnimi oddelki znotraj organizacije. Kot eden izmed

plodov managerske akademije je poslovni načrt in projekt Iskrice, sistem za spodbujanje in

nagrajevanje inovativnosti. Vodopivčeva pove, da so Iskrice namenjene predvsem

proizvodnim delavcem in da je projekt delno mednaroden, poleg Slovenije, ga uporabljajo

tudi v Srbiji, kjer se preko na listu zapisanih oddanih sporočil zbirajo ideje in inovacije.

Širitev programa Korporativne Univerze Gorenje

Irena Vodopivec pove, da se kompleksnost pojavi pri obvladovanju vseh talentov v

domačih in ostalih podružnicah v tujini, saj ima Skupina Gorenje v tujini kar 60 hčerinskih

poslovnih enot. Kar je eden izmed povodov širitve programa korporativne univerze,

predvsem v mednarodni programi, ki združuje talente iz podružnic v tujini in matice.

Vodopivčeva poudari prednost ohranjevanja multikulturalizma pri poslovanju, pove da je

medkulturnost nuja, saj nudi različne rešitve na en problem, kar je rezultat neenakega

razmišljanja ljudi, ki prihajajo iz različnih okolij, tako pove: »ideja da idejo, tim pa bogati

drugačnost.« Za izkoriščanje prednosti multikulturalizma Gorenje preko korporativne

univerze razširja in poglablja izobraževanje s programom Mednarodne Poslovne

Akademije (angl. International Business Academy, v nadaljevanju IBAG), Poslovne

Akademije Gorenje za Direktorje (angl. Exacutive Business Academy, v nadaljevanju

EBAG) in najnovejšega programa Gorenje Kreativne Akademije (angl. Gorenje Create

Academy, v nadaljevanju GCA). Poleg tega sodelujejo tudi z različnimi mednarodnimi

organizacijami in združenji. Med drugim, Vodopivčeva pove, da Gorenje razvija tudi

Digital Business Academy (DBAG).

Mednarodna akademija (IBAG) deluje s podobnim konceptom kot Managerska

Akademija, namenjena pa je predvsem mlajšim talentom, ki se srečujejo z mednarodnim

poslovanjem, tako tujim kot slovenskim zaposlenim. Pri programu udeleženci namesto

petih poslovnih načrtov, ki jih razvijajo pri programu MAG, ustvarijo poslovne primere

8

(angl. business cases) skozi tri module, ki jih v zaključni fazi predstavijo top

managementu.

Akademija za Direktorje (EBAG) je akademija, ki so jo deležni le člani top

managementa, deluje mednarodno, osrednje teme usposabljanja pa so management

sprememb in vodenje.

Gorenje kreativna Akademija (krajše GCA) je nastala na pobudo Gorenjevih švedskih

kolegov z namenom preliva znanja med kompetenčnimi centri v Gorenjevih različnih

državah. Program vključuje ključni kader in management, ki sodeluje pri razvoju novega

izdelka iz vseh področij (design, proizvodnja, nabava, marketing itd.). Letošnja akademija

je potekala v treh različnih modulih, na Nizozemskem, na Švedskem in v Sloveniji. V

sodelovanje je bilo vključenih več različnih univerz, kar tudi fakultetam ponuja

internacionalizacijo. Celoten program je zasnovan kot inovacijski lijak, pomeni, da so bile

v program uvodoma vključene teme, ki se fokusirajo na kupca, kot: tema odprte inovacije

(angl. open inovation), tema kreativnega reševanja na podlagi metode ''design thinking'',

vpogled potreb kupcev, kot ''cosumer insights'' ter ostale teme. Ob zaključku programa,

udeleženci GCA, predstavijo portfolijo primere (ang. portfolio cases).

Za razvoj inovativne kulture, Skupina Gorenje nenehno ustvarja delavnice, ki spodbujajo

inovativnost in podjetnost, sodelovanja pa potekajo na mednarodni ravni. Kot primer ene

izmed delavnic, Vodopivčeva omeni Gorenje Creat day 2016, kjer je bila osrednja tema

Lean StartUp. Preko medkulturnega sodelovanja so dosegli rušitev barier. Saj se ljudje iz

različnih podružnic iz matice in tujine, ob mednarodnem sodelovanju, spoznajo ali celo

spoprijateljijo, kar vodi v izbris stereotipov. Kot primer intervjuvanka navede sodelovanje

z Nizozemci, ki so sprva zviška gledali na Slovence, sodelovanje pa je vodilo v izbris

pregrad, ki so predhodno nastale med njimi.

Ekspatriotizem in kadrovanje ekspatriiranca v Skupini Gorenje

Managerji na vodilnih položajih v tujih podružnicah Gorenja so v večini (70%) Slovenski

managerji, motiv za to je, da se preko ekspatriirancev prenašajo korporativne vrednote,

kompetence, znanja in organizacijska strategija. Ostali zaposleni na vodilnih mestih (30%)

ostajajo lokalni zaposleni, kot glavni tržniki, saj le ti dobro poznajo domači trg.

Irena Vodopivec pove, da se je Gorenje v preteklosti že soočilo s posledicami

neprilagoditve in tako imelo stroške z napotenim zaposlenim v tujino. Posledica teh

stroškov je nepravilno izbran v tujino napoteni zaposleni ter preslabo pripravljen pred

odhodom na nalogo v tujino. Gorenje trenutno razvija akademijo za napotene zaposlene v

medkulturno in mednarodno okolje, preko katerega bodo izobraževali zaposlene, ki bodo

poslani na delo oz. nalogo v tujino. Vodopivčeva pove, da Gorenje nudi podporo

napotenim delavcem ob mednarodnem delovanju, v začetku podporo iz matice in nato

lokalno.

9

Na vprašanje za kakšno obdobje so delavci napoteni v tujino dobim odgovor: »zelo

različno«, bodisi kratkoročno obdobje, ki zajemajo naloge ali pa je to obdobje daljše, kot

primer izpostavi slovenskega managerja, ki deluje za ruski trg, ki v Rusiji živi in dela že

več kot 15 let. V tako dolgi dobi si je slovenski manager v tuji državi ustvaril dom,

podjetju pa je v interesu saj manager obvladuje celoten ruski trg, prenaša korporativne

vrednote, deluje pa tudi kot nekakšen ''most'' pri prenosu znanja med podružnico v tujini in

matičnim podjetjem v Sloveniji. Medtem, ko ostale zaposlene, ali slovenske managerje ali

managerje iz drugih držav, rotirajo po potrebi, odvisno od faze v kateri je podružnica.

Intervjuvanka navede primer danskega managerja, ki je bil imenovan za vodjo Gorenja za

Nordijske države, nato je bil inpatriiranec v matici Gorenja v Velenju, sedaj pa deluje kot

manager na Kitajskem za Azijski trg.

Izvem, da poleg ekspatriirancev, Gorenje v svojo matico povabi tudi zaposlene iz

podružnic v tujini, t.i. inpatriirance. Tako za vodenje celotnega marketinga Gorenje v

Velenjski matici delujeta dva nemška državljana, ki sta v preteklosti v Nemčiji delovala za

organizacijo BSH (BSH Bosch and Siemens Home Appliances Group). Kot tudi primer

prodajnega italijanskega managerja premijske znamke Asko, ki deluje iz slovenske matice.

Izvršna direktorica področja izobraževanja in razvoja kadrov Skupine Gorenja na

intervjuju pove, da Gorenje zasleduje strategijo G4 - Gorenje Group Grows Global,

pomeni, da s strategijo gradijo globalno prodajo v visokih cenovnih segmentnih, kot so

premijski in inovativni izdelki znamke Asko in Gorenje, kot tudi Atag. Razloži, da je bilo v

preteklosti Gorenje bolj tehnološko naravnano (angl. technology driven company), sedaj pa

se podjetje vedno bolj nagiba k tržni naravnanosti (angl. market driven). Fokusirajo se na

kreiranje inovacij, ki bi odgovorile potrebam potrošnikov, oz. na kreiranje inovacij, ki bi

predstavile potrebe, katerih porabniki še ne poznajo.

K pripravi zgoraj omenjene G4 strategije Gorenja, od l. 2016 do l. 2020, v letnem poročilu

2015 zapišejo, da je prispevalo sto sodelovcev z vsega sveta. Strategija je med drugim tudi

plod mednarodnega in medkulturnega sodelovanja, meni mag. Irena Vodopivec.

Sodelovanje podružnic Skupine Gorenja v tujini pri inovacijah

V intervjuju z mag. Vodopivec preverim kje v Gorenju zaznavajo največje prednosti pri

ohranjevanju multikulturalizma v poslovanje, ponudim spodaj napisane kvalitativne učinke

(opcije odgovorov, ki so povzeti po Jaklič, 2006 in Hae-Jung & Doz, 2013), katere

intervjuvanka potrdi, saj so vsi prepoznani kot prednost pri mednarodnem poslovanju:

skupinsko delo je bolj dinamično in produktivno, Vodopivčeva doda, da to spodbuja

kreativnost saj zaznava različne pristope ljudi, k reševanju problema, iz različnega

okolja;

pomaga pri prepoznavanju priložnosti za nov potencialni produkt – inovativnost;

večja kakovost in nenehno dvigovanje kakovosti proizvodov;

10

večja raznovrstnost in razširitev portfelja;

boljše spremljanje potreb kupcev;


izboljšanje poslovnih procesov;

pospešitev pridobivanja znanja in zaposlovanje strokovnjakov;

pomaga pri povezovanju in prenosu znanja med lokalnimi podružnicami in matičnim

podjetjem;

pomaga pri preprečevanju izgube pri prevajanju.

Gorenje že leta sodelujete s Panasonicom pri razvoju izdelkov, Vodopivčeva prepoznava

prispevek večkulturnosti ob sodelovanju z Japonskim partnerjem, potrdi primer, ki ga

opišejo v letnem poročilu, primer razvoja pralnega stroja s posebej veliko zmogljivostjo

polnitve. Intervjuvanka pove, da so k sodelovanju pri inovacijah povabljene vse

podružnice Gorenja v tujini.

Pred intervjujem z mag. Vodopivec, preberem strokovne članke zaposlenih Gorenja

(avtorjev kot: Volk, 2013; Janežič, Hančič, Žepič & Vidonja, 2016), ki zapišejo, da preko

mednarodnih raziskovalnih projektov (kot LearnFORM, Dibbiopack, iMain in drugi)

delajo na različnih zamislih v medkulturnih skupinah, pri tem pa zaznavajo uspešno

sodelovanje in razvijanje idej. Kar v intervjuju potrdi tudi mag. Vodopivec, ki je mnenja,

da sodelovanja v mednarodnih združenjih doprinesejo k inovativnosti in podjetnosti

posameznika in da medkulturnost spodbuja inovativnost skupinskega dela.

11

PRILOGA 3: Longitudinalni pregled obravnavanih študij primera

Študija primera

Strategija

medkulturnega

managementa

Usposabljanje

managerjev

Prednosti

multikulturalizma

L'ORÉAL

št. zaposlenih: 78.611

od tega št. narodnosti:

156

34. mesto svetovno

najbolj vrednih

podjetij (po Forbsu)

PROBLEM

Doseganje ravnotežja

med lokalnimi in

globalnimi zahtevami

trga.

REŠITEV

Management različnosti

in internacionalizacija

managementa

(bikulturnost,

monokulturnost).

Geocentrični pristop

kadrovanja.

Vključevanje

medkulturnih

managerjev v razvojno

divizijo (40 ekip, v vsaki

3 managerji, od tega vsaj

dva večkulturna). S to

strategijo (že več kot 10

let) ohranjajo stalni

dotok novih izdelkov

(širitev tržnega deleža).

Usposabljanja potekajo

na podlagi različnih

skupin managerjev:

(1) najbolj pripravljeni

managerji:

usposabljanja opravijo

preko delovanja v

podružnici v tujini,

najmanj 5 let izkušenj

na področju prodaje in

marketinga;

(2) diplomirani novinci:

12-mesečno

izobraževanje, pod

vodstvom programa

CEDEP, opravijo v

Parizu, New Yorku,

Singapurju ali Riu. Nato

se novinci usposabljajo

2. do 3. leta v matici v

Parizu na razvojnem

oddelku, po uspešnem

usposabljanju so poslani

v svojo regijo na vodilni

položaj ali pa se

dodatno izobražujejo v

matici.

Ostale delavnice

namenjene vsem

zaposlenim.

Prepoznavanje priložnosti za

nov potencialni produkt;

bolj produktivno timsko

delo;

preprečevanje izgube pri

prevajanju;

povezovanje tujcev;

posredovanje informacij

višjemu managementu in

direktorjem;

povezovanja različnosti med

podružnicami in sedežem

podjetja.

se nadaljuje

12

PRILOGA 4: Longitudinalni pregled obravnavanih študij primera (nad.)

Študija primera

Strategija

medkulturnega

managementa

Usposabljanje

managerjev

Prednosti

multikulturalizma

AKZO NOBEL


585. mesto svetovno

najbolj vrednih


PROBLEM

Velik pritisk konkurence

na EU trgu, odzvali so se

z racionalizacijo in

zaprli nekatere EU

proizvodnje in se

osredotočili na Azijski

trg.

REŠITEV

Družba ima

decentralizirano

organizacijsko strukturo,

medtem, ko so ob

internacionalizaciji

ustvarili centralizirano

organizacijsko strukturo

le v podružnicah v tujini.


kadrovanja v

kombinaciji z

etnocentričnim pritopom

za podružnice v Aziji.

Za nastopanje na

Azijskem trgu so se

združili s Kitajskim

podjetjem (ANDC).

Vse podružnice so

povabljene k

oblikovanju strategije

(pri tem tekmujejo na

mednarodnem trgu za

pridobitev resursov iz

matice).

2 – letno usposabljanje

''Fast Track

Management Program'',

ki temelji na globalnem

usposabljanju na

področju vodenja preko

mentorstva (top

management), bazira na

treh izmenjavah po

različnih divizijah,

funkcijah in državah.

Usposabljanje

zaposlenih iz tujih

podružnic na podlagi

učenja v obstoječih

proizvodnjah –

inpatriiranci.

Razvoj podružnice v tujini je

odvisen od ekspatriirancev

(pretvorba lokalnih

poslovnih priložnosti v

poročila za tekma za resursi

organizacije);

komunikacija in specifikacija

podrobnih poročil projektov

med sedežem podjetja in

podružnico v tujini;

gradnja globalne mreže;

izmenjava izkušenj;

izboljševanje vodstvenih

sposobnosti.

se nadaljuje

13


Študija primera

Strategija

medkulturnega

managementa

Usposabljanje

managerjev

Prednosti

multikulturalizma

NOVARTIS

št. zaposlenih:

133.413


144

52. mesto svetovno

najbolj vrednih


PROBLEM

Večja odzivnost na

potrebe trga.

Globalno

preoblikovanje.

Organizacija je

usmerjena v Kitajski trg

(visoke investicije v R &

D oddelke, poslovanje v

Aziji raste do 25

odstotkov letno) pri tem

se pojavi problem

pomankanja lokalnega

vodstvenega kadra in

nizko zadržanje

zaposlenih.

REŠITEV

Ustvarjanje vodstvene

kulture, skozi

korporacijsko učenje na

področju vodstvenega

programa (ločen razvoj

programa

korporativnega učenja za

azijski trg).

Geocentrični pristop v

kombinaciji s

policentričnim

pristopom kadrovanja za

Azijsko regijo.

Selitev sedeža R & D

oddelka iz Švice v ZDA,

Boston (izkoriščanje

visoke koncentracije

raziskovalcev).

Novartis ima več kot 25

programov za

usposabljanje vodij.

Novartisov Učni Center

Kitajska in Novartisova

Kitajska Univerza na

področju voditeljskih

sposobnosti.

18- mesečni Program

Lead, namenjen 30

najobetavnejšim

direktorjem za

usposabljanje

vodstvenih sposobnosti.

Preko skupinskega dela

v medkulturnem timu,

rešujejo izzive okolja.

Program Boost,

namenjen voditeljem na

razvijajočih se trgih,

program deluje na

podlagi mentorstva in

orodij za pospeševanje

kariere.

Podjetniško Voditeljski

Program (ELP),

namenjen najboljšim

talentom, ki se

usposabljajo v

mednarodnem okolju

(na razvijajočih se

trgih).

Povezovanje med

podružnico in sedežem

podjetja, Peking – Basel

(inpatriiranec iz Kitajske);

Inpatriiranec za razvijanje

strategije (v tem primeru

izobraževanja) v matici, za

regijo iz kjer manager

prihaja;

uspešen pristop k učenju;

uspešno urjenje vodstvenih

sposobnosti;

bolj produktivno timsko delo

(poročajo o 12. odstotkih

večje produktivnosti),

ugotavljajo, da je najbolj

optimalen pristop združitve

enega tujega in dveh lokalnih

zaposlenih;

inovacije;

izpopolnjevanje korporativne

kulture.

se nadaljuje

14


AIRBUS GROUP

št. zaposlenih:

138.622


130

120. mesto svetovno

najbolj vrednih


PROBLEM

Združitev treh različnih

organizacijskih in

nacionalnih kultur

postavi izzive, kako se

soočiti z medkulturno

mobilnostjo in

medkulturnimi

razlikami.

REŠITEV


kadrovanja.

Princip simetrije na

vodstveni ravni. Za

izvršna direktorja sta

imenovana dva

direktorja, nemški in

francoski direktor.

Razdeljeno vodstvo: dve

diviziji vodeni s strani

francozov, dve s strani

Nemcev in ena s strani

špancev.

Medkulturne projektne

skupine vodilnih

managerjev iz vseh treh

držav.

Ustanovitev lastne

korporativne univerze

(CBA).

Predzaposlitveno

vključevanje študentov

na področje inovacij in

iskanje najboljših

talentov po 11 državah.

Corporate Business

Academy (CBA), ki

nudi medkulturne

seminarje usposabljanja

in omogoča pripravo

ekspatriirancev za delo

v tujini in

mednarodnem okolju.

Izobraževanje se

osredotoča na programe

usposabljanj,

mentorstev, svetovanj

ter intranet. Namen je

izboljšanje uspešnosti,

strateškega razmišljanja

in voditeljskih

sposobnosti pri

managerjih.

Izmenjave med

podružnicami

(ekspatriiranci,

inpatriiranci).

Omogočanje lažje

komunikacije med kulturno

različnim vodstvom.

Spodbujanje kreativnosti in

dinamičnosti tima.

Spodbujanje kreativnosti v

inovacijah.

se nadaljuje

15


SKUPINA

GORENJE



42

PROBLEM

Razpad bivše

Jugoslavije vodi v

krizno obdobje

organizacije, ki se je

kazalo v izgubi

domačega tržišča.

REŠITEV

Strategija temelji na

globalni rasti in rasti

prodaje premijskih

znamk.

Mešani pristop

kadrovanja: v osnovi

etnocentrični pristop

(70%) z geocentričnim

pristopom (30%).

Usposabljanje

managerjev za

mednarodno delovanje.

Pri timskem delu

združujejo zaposlene v

medkulturne in

medodelčne skupine.

Nadaljnji razvoj sistema

notranjega izobraževanja

Korporativna Univerza

Gorenje (CUG) za

spodbujanje in

razvijanje kulture

inovativnosti in

podjetnosti, ki vključuje

različne programe:

Managerska Akademija

Gorenje (MAG)

potencialni zaposleni

pod mentorstvom

delujejo v različnih

timih in razvijajo

poslovne ideje, ki se

oblikujejo v poslovne

načrte.

Mednarodna Poslovna

Akademija (IBAG) je

namenjena mlajšim

talentom, ki delujejo v

medkulturnem okolju.

Udeleženci skozi tri

module ustvarijo

poslovne primere.

Poslovna Akademija

Gorenje za Direktorje

(EBAG) je namenjena

članom top

managementa.

Gorenje Kreativna

Akademija (GCA)

vključuje management,

ki sodeluje pri razvoju

novega izdelka iz vseh

področij.

Sodelovanje z

različnimi

mednarodnimi

organizacijami in

združenji.

Mednarodne delavnice.

Prepoznavanje priložnosti za

nov potencialni produkt;

bolj produktivno timsko

delo;

povezovanje tujcev in rušitev

stereotipov;

povezovanje različnosti med

podružnicami in sedežem

podjetja;

uspešen pristop k učenju;

večja kakovost in nenehno

dvigovanje kakovosti

proizvodov;

večja raznovrstnost in

razširitev portfelja;

boljše spremljanje potreb

kupcev;


izboljšanje poslovnih

procesov;

pospešitev pridobivanja

znanja in zaposlovanje

strokovnjakov;

pomaga pri preprečevanju

izgube pri prevajanju.

Documents

MULTIKULTURALIZEM IN USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH ZA … · globalno-lokalnega ravnovesja in pristope medkulturnega managementa pri kadrovanju zaposlenih. Ugotavljam, da so multinacionalna