MPS.br Guia Geral RH 2014 Versao Beta 1

MPS.BR-Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2014 (verso Beta) 1/47

MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro

Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas

Este guia contm a descrio geral do Modelo MPS e detalha o Modelo de Referncia MPS para Gesto de Pessoas (MR-MPS-RH) e as definies comuns necessrias para seu entendimento e aplicao.

VIGNCIA E TRANSIO: O Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas:2014 verso Beta fica aprovado para uso em avaliaes pilotos a partir da data de sua publicao. Assim, a partir desta data podem ser realizadas avaliaes MPS usando o Modelo de Referncia MPS para Pessoas MR-MPS-RH:2014.

Novembro de 2014 Copyright 2014 - Softex Direitos desta edio reservados pela Sociedade Softex A distribuio ilimitada desse documento est sujeita a copyright ISBN (Solicitado Biblioteca Nacional)


Sumrio

1. Prefcio .................................................................................................................. 4

2. Introduo .............................................................................................................. 6

3. Objetivo .................................................................................................................. 7

4. Termos e definies ............................................................................................... 8

5. Smbolos e abreviaturas ....................................................................................... 13

6. Descrio geral do modelo MPS .......................................................................... 14

7. Base tcnica para a definio do modelo MPS .................................................... 16

7.1 ISO/IEC 15504 ................................................................................................ 16

7.2 P-CMM People Capability Maturity Model ............................................... 17

7.3 NBR ISO 9001:2008 ....................................................................................... 17

7.4 PNQ Prmio Nacional da Qualidade ....................................................... 18

7.5 MoProSoft - NMX-I-059/2-NYCE-2011 ............................................................ 18

8. Descrio do MR-MPS-RH ................................................................................... 19

8.1 Nveis de maturidade ...................................................................................... 19

8.2 Processo ......................................................................................................... 19

8.3 Capacidade do processo................................................................................. 20

8.4 Excluso de Processos ................................................................................... 23

9. Descrio detalhada dos processos ..................................................................... 23

9.1 Nvel G Parcialmente Gerenciado ................................................................ 23

9.1.1 Processo: Gerncia de Recursos GRC .................................................. 24

9.1.2 Processo: Gerncia de Pessoas GPE ..................................................... 25

9.2 Nvel F Gerenciado ...................................................................................... 26

9.2.1 Processo: Capacitao e Desenvolvimento CDV ................................... 26

9.2.2 Processo: Reconhecimento REC ........................................................... 27

9.2.3 Processo: Gerncia de Pessoas GPE (evoluo) .................................. 28

9.3 Nvel E Parcialmente Definido ...................................................................... 29

9.3.1 Processo: Anlise de Competncias ACP.............................................. 29

9.3.2 Processo: Planejamento da Fora de Trabalho PFT .............................. 30

9.3.4 Processo: Desenvolvimento de Grupos de Trabalho DGT ..................... 31

9.4 Nvel D Largamente Definido ....................................................................... 32

9.4.1 Processo: Desenvolvimento de Competncias DVC .............................. 32

9.4.2 Processo: Prticas Baseadas em Competncias PBC ........................... 33

9.5 Nvel C Definido ........................................................................................... 34


9.5.1 Processo: Desenvolvimento de Carreira DCA ........................................ 34

9.5.2 Processo: Mentoring MEN ..................................................................... 35

9.6 Nvel B Previsvel Quantitativamente ........................................................... 36

9.6.1 Processo: Gerncia da Capacidade Organizacional GCP ...................... 36

9.6.2 Processo: Gerncia Quantitativa de Desempenho GDQ ........................ 37

9.6.3 Processo: Integrao de Competncias e Grupos de Trabalho Habilitados ICG ................................................................................................................. 38

9.7 Nvel A Em Otimizao ................................................................................ 39

9.7.1 Processo: Inovao Contnua da Fora de Trabalho ICF ....................... 39

9.7.2 Processo: Alinhamento do Desempenho Organizacional ADO .............. 40

9.7.3 Processo: Melhoria Contnua da Capacidade MCC ............................... 41

10. Instituies Implementadoras (II) ........................................................................ 42

Referncias Bibliogrficas ........................................................................................ 43

Lista de colaboradores do Guia Geral de Gesto de Pessoas:2014 (verso Beta) . 47


1. Prefcio

O MPS.BR1 um programa mobilizador, de longo prazo, criado em dezembro de 2003, coordenado pela Associao para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro (Softex), que conta com apoio do Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao (MCTI), Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID/FUMIN).

O objetivo do programa MPS.BR a Melhoria de Processos, com duas metas a alcanar a mdio e longo prazos:

a) meta tcnica, visando criao e aprimoramento do Modelo MPS, com resultados esperados tais como: (i) guias do Modelo MPS; (ii) Instituies Implementadoras (II) credenciadas para prestar servios de consultoria de implementao do Modelo de Referncia MPS para Software (MR-MPS-SW) e/ou do Modelo de Referncia MPS para Servios (MR-MPS-SV) e/ou do Modelo de Referncia MPS para Gesto de Pessoas (MR-MPS-RH); (iii) Instituies Avaliadoras (IA) credenciadas para prestar servios de avaliao seguindo o mtodo de avaliao (MA-MPS); (iv) Instituies de Consultoria de Aquisio (ICA) credenciadas para prestar servios de consultoria de aquisio de software e/ou servios relacionados;

b) meta de negcio, visando disseminao e adoo do Modelo MPS, em todas as regies do pas, em um intervalo de tempo justo, a um custo razovel, tanto em micro, pequenas e mdias empresas (foco principal) quanto em grandes organizaes privadas e governamentais, com resultados esperados tais como: (i) criao e aprimoramento do modelo de negcio MN-MPS; (ii) cursos, provas e workshops MPS; (iii) organizaes que implementaram o Modelo MPS; (iv) organizaes com avaliao MPS publicada (prazo de validade de trs anos).

O programa MPS.BR conta com uma Unidade de Execuo do Programa (UEP) e duas estruturas de apoio para a execuo de suas atividades, o Frum de Credenciamento e Controle (FCC) e a Equipe Tcnica do Modelo (ETM). Por meio destas estruturas, o MPS.BR pode contar com a participao de representantes de universidades, instituies governamentais, centros de pesquisa e de organizaes privadas, os quais contribuem com suas vises complementares que agregam valor e qualidade ao programa.

Cabe ao FCC: (i) emitir parecer que subsidie deciso da Softex sobre o credenciamento de Instituies Implementadoras (II) e Instituies Avaliadoras (IA); (ii) monitorar os resultados das Instituies Implementadoras (II) e Instituies Avaliadoras (IA), emitindo parecer propondo Softex o seu descredenciamento no caso de comprometimento da credibilidade do Modelo MPS.

Cabe ETM apoiar a Softex sobre os aspectos tcnicos relacionados ao Modelo de Referncia MPS para Software2 (MR-MPS-SW), Modelo de Referncia MPS para

1 MPS.BR, MPS, MR-MPS-SW, MR-MPS-SV, MR-MPS-RH, MA-MPS e MN-MPS so marcas da Softex. A sigla MPS.BR est associada ao Programa MPS.BR, que coordenado pela Softex. A sigla MPS uma marca genrica associada ao Modelo MPS, compreendendo tanto a sigla MPS-SW associada Melhoria de Processo de Software, quanto a sigla MPS-SV associada Melhoria de Processo de Servios, quanto a sigla MPS-RH associada Melhoria de Processo de Gesto de Pessoas.

2 O MR-MPS-SW a nova nomenclatura utilizada para o MR-MPS.


Servios (MR-MPS-SV), Modelo de Referncia MPS para Gesto de Pessoas (MR-MPS-RH) e Mtodo de Avaliao (MA-MPS), para: (i) criao e aprimoramento contnuo do MR-MPS-SW, MR-MPS-SV, MA-MPS e seus guias especficos; (ii) capacitao de pessoas por meio de cursos, provas e workshops.

A criao e o aprimoramento deste Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas so tambm atribuies da ETM, sendo que este guia faz parte do seguinte conjunto de documentos do MPS:

Guia Geral MPS de Software:2012 [Softex, 2012a];

Guia Geral MPS de Servios:2012 [Softex, 2012b] ;

Guia de Avaliao:2013 [Softex, 2013a];

Guia de Aquisio:2013 [Softex, 2013b];

Guia de Implementao Parte 1: Fundamentao para Implementao do Nvel G do MR-MPS-SW:2012 [Softex, 2013c];

Guia de Implementao Parte 2: Fundamentao para Implementao do Nvel F do MR-MPS-SW:2012 [Softex, 2013d];

Guia de Implementao Parte 3: Fundamentao para Implementao do Nvel E do MR-MPS-SW:2012 [Softex, 2013e];

Guia de Implementao Parte 4: Fundamentao para Implementao do Nvel D do MR-MPS-SW:2012 [Softex, 2013f];

Guia de Implementao Parte 5: Fundamentao para Implementao do Nvel C do MR-MPS-SW:2012 [Softex, 2013g];

Guia de Implementao Parte 6: Fundamentao para Implementao do Nvel B do MR-MPS-SW:2012 [Softex, 2013h];

Guia de Implementao Parte 7: Fundamentao para Implementao do Nvel A do MR-MPS-SW:2012 [Softex, 2013i];

Guia de Implementao Parte 8: Implementao do MR-MPS (Nveis G a A) em organizaes que adquirem software [Softex, 2011a];

Guia de Implementao Parte 9: Implementao do MR-MPS (Nveis G a A) em organizaes do tipo Fbrica de Software [Softex, 2011b];

Guia de Implementao Parte 10: Implementao do MR-MPS (Nveis G a A) em organizaes do tipo Fbrica de Teste [Softex, 2011c];

Guia de Implementao Parte 11: Implementao e Avaliao do MR-MPS-SW:2012 em Conjunto com o CMMI-DEV v1.3 [Softex, 2012b];

Parte 12 - - /IEC 29110-4-1:2012 - Engenharia de Software - Perfis de ciclo de vida para micro- - - [Softex, 2012c];

Guia de Implementao Parte 13: Mapeamento e sistema de equivalncias entre o MR-MPS-SW:2012 e o MoProSoft:2005 [Softex, 2012d];

Guia de Implementao Parte 1: Fundamentao para Implementao do Nvel G do MR-MPS-SV:2012 [Softex, 2013j];


Guia de Implementao Parte 2: Fundamentao para Implementao do Nvel F do MR-MPS-SV:2012 [Softex, 2013k];

Guia de Implementao Parte 3: Fundamentao para Implementao do Nvel E do MR-MPS-SV:2012 [Softex, 2013l];

Guia de Implementao Parte 4: Fundamentao para Implementao do Nvel D do MR-MPS-SV:2012 [Softex, 2014a];

Guia de Implementao Parte 5: Fundamentao para Implementao do Nvel C do MR-MPS-SV:2012 [Softex, 2014b].

Este Guia Geral MPS para Gesto de Pessoas descreve de forma detalhada o Modelo de Referncia MPS para Gesto de Pessoas (MR-MPS-RH) e fornece uma viso geral sobre os demais guias que apoiam a implementao dos diversos nveis do MR-MPS-RH, bem como sobre o processo de avaliao. Este guia tem como referncias a Norma Internacional NBR ISO 9001:2008 [ABNT, 2008], a Norma Internacional ISO/IEC 15504 [ISO/IEC, 2003] e o modelo P-CMM (People Capability Maturity Model) [SEI, 2001], NMX-I-059/2-NYCE-2011 Tecnologa de la informacin Software Modelos de procesos y evaluacin para el desarrollo y mantenimiento de software Parte 2: Requisitos de procesos (MoProSoft) [NYCE, 2011], alm de modelos de excelncia como o PNQ Prmio Nacional da Qualidade [FNQ, 2011]. O detalhamento do Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas envolve a definio dos nveis de maturidade, seus processos e capacidade, alm dos resultados esperados, provendo uma estrutura de trabalho para uma instituio que deseje implementar o MR-MPS-RH.

2. Introduo

As mudanas que esto ocorrendo nos ambientes de negcios tm motivado as empresas a modificar estruturas organizacionais e processos produtivos, saindo da viso tradicional baseada em reas funcionais em direo a redes de processos centrados no cliente. A competitividade depende, cada vez mais, do estabelecimento de conexes nestas redes, criando elos essenciais nas cadeias produtivas. Alcanar competitividade pela qualidade, para as empresas, implica tanto na melhoria da qualidade dos produtos e servios, dos processos envolvidos e da gesto das pessoas adequada a esta melhoria.

Desta forma, assim como para outros setores, qualidade fator crtico de sucesso para a indstria e a obteno e alcance desta qualidade requer a atuao em uma gesto de pessoas com evoluo tambm contnua. Para que se tenha um setor de software competitivo, nacional e internacionalmente, essencial que os empreendedores do setor coloquem a eficincia e a eficcia dos seus processos em foco nas empresas, bem como as estratgias para a valorizao das pessoas que iro estabelecer relaes com as pessoas, criando condies para que elas realizem-se profissional e humanamente, com a melhora do seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para empreender.

Busca-se que o modelo MPS seja adequado ao perfil de empresas com diferentes tamanhos e caractersticas, pblicas e privadas, embora com especial ateno s micro, pequenas e mdias empresas. Tambm se espera que o modelo MPS seja compatvel com os padres de qualidade aceitos internacionalmente e que tenha


como pressuposto o aproveitamento de toda a competncia existente nos padres e modelos de melhoria de processo j disponveis. Dessa forma, ele tem como base os requisitos de gesto de pessoas dos modelos e normas que focam a definio, a avaliao e a melhoria desta gesto.

O modelo MPS baseia-se nos conceitos de maturidade e capacidade de processo para a avaliao e melhoria da qualidade e produtividade de software e servios correlatos e tambm para a melhoria da qualidade e produtividade dos servios prestados. Dentro desse contexto, o modelo MPS possui cinco componentes: Modelo de Referncia MPS para Software (MR-MPS-SW), Modelo de Referncia MPS para Servios (MR-MPS-SV), Modelo de Referncia MPS para Gesto de Pessoas (MR-MPS-RH), Mtodo de Avaliao (MA-MPS) e Modelo de Negcio para Melhoria de Processo de Software e Servios (MN-MPS). O MPS-RH o mais recente desses componentes e foi estabelecido com o objetivo de propor a evoluo das pessoas em alinhamento e integrao com demais modelos, sendo aplicvel para qualquer empresa que esteja em processo de melhoria contnua e no somente para software e servios de TIC - Tecnologias da Informao e Comunicao.

O modelo MPS est descrito por meio de documentos em formato de guias:

Guia Geral MPS de Software: contm a descrio geral do modelo MPS e detalha o Modelo de Referncia MPS para Software (MR-MPS-SW), seus componentes e as definies comuns necessrias para seu entendimento e aplicao [Softex, 2012a];

Guia Geral MPS de Servios: contm a descrio geral do modelo MPS e detalha o Modelo de Referncia MPS para Servios (MR-MPS-SV), seus componentes e as definies comuns necessrias para seu entendimento e aplicao [Softex, 2012b];

Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas: contm a descrio geral do modelo MPS e detalha o Modelo de Referncia MPS para Gesto de Pessoas (MR-MPS-RH), seus componentes e as definies comuns necessrias para seu entendimento e aplicao;

Guia de Aquisio: descreve um processo de aquisio de software e servios correlatos. descrito como forma de apoiar as instituies que queiram adquirir produtos de software e servios correlatos apoiando-se no MR-MPS-SW [Softex, 2013a];

Guia de Avaliao: descreve o processo e o mtodo de avaliao MA-MPS, os requisitos para avaliadores lderes, avaliadores adjuntos e Instituies Avaliadoras (IA) [Softex, 2013b];

Guia de Implementao: srie de documentos que fornecem orientaes para implementar nas organizaes os nveis de maturidade descritos no Modelo de Referncia MR-MPS-SW [Softex, 2013c], [Softex, 2013d], [Softex, 2013e], [Softex, 2013f], [Softex, 2013g], [Softex, 2013h], [Softex, 2013i], [Softex, 2011a], [Softex, 2011b], [Softex, 2011c], [Softex, 2012c], [Softex, 2012d], [Softex, 2012e] e no Modelo de Referncia MR-MPS-SV [Softex, 2013j], [Softex, 2013k], [Softex, 2013l], [Softex, 2014a], [Softex, 2014b].

3. Objetivo

Este Guia Geral MPS de Gesto de Pessoas visa descrever de forma detalhada o MR-MPS-RH e as definies comuns aos diversos documentos que compem o MPS.BR.


Este documento destinado, mas no est limitado a organizaes interessadas em utilizar o MR-MPS-RH para melhoria de seus processos e evoluo da gesto de pessoas, Instituies Implementadoras (II), Instituies Avaliadoras (IA) e outros interessados em melhorias de processos, que pretendam conhecer e utilizar o MR-MPS-RH como referncia tcnica.

4. Termos e definies

Ativos baseados em competncia: Um conjunto de informaes ou um artefato que as consolida/ padroniza e que so disseminadas na organizao. Sintetizam a captura do conhecimento, experincia ou artefatos desenvolvidos na realizao de processos baseados em competncia dentro de uma organizao. Como um ativo organizacional, torna-se mais um componente de uso por todos da fora de trabalho em suas atribuies [SEI, 2001].

Atributo de processo: Uma caracterstica mensurvel da capacidade do processo aplicvel a qualquer processo [ISO/IEC, 2004a].

Avaliao: Uma determinao sistemtica do grau de atendimento de uma entidade em relao aos critrios para ela estabelecidos [ISO/IEC, 2008a].

Avaliao de processo: Uma avaliao disciplinada dos processos da organizao em relao a um modelo de avaliao de processo [ISO/IEC, 2004a].

Avaliador lder: Uma pessoa que tem uma autorizao formal da Softex para executar uma avaliao MPS, como lder da equipe de avaliao, utilizando o Mtodo de Avaliao MA-MPS.

Avaliador adjunto: Uma pessoa que tem uma autorizao formal da Softex para executar uma avaliao MPS como avaliador adjunto. O avaliador adjunto apoia o avaliador lder e a equipe de avaliao na execuo da avaliao.

Avaliar / auditar objetivamente: Rever atividades e produtos de trabalho por um grupo que no esteve envolvido diretamente na execuo dessas atividades e na elaborao desses produtos de trabalho com base em critrios que minimizem a subjetividade e o vis do revisor. Um exemplo de avaliao objetiva uma auditoria de requisitos, padres ou procedimentos por um grupo de garantia da qualidade independente [SEI, 2010a].

Capacidade da organizao: a evoluo da maturidade da capacidade dos processos de Gesto de Pessoas com a aplicao das prticas do MPS-RH que contribuem diretamente para o desempenho dos negcios de uma organizao, ou seja, a capacidade da organizao em fornecer produtos e servios de alta qualidade. Portanto, cada nvel de maturidade representa um novo nvel de capacidade da organizao criada pela transformao de um ou mais domnios de processos desta organizao [SEI, 2001].

Capacidade do processo: Uma caracterizao da habilidade do processo atingir aos objetivos de negcio atuais ou futuros [ISO/IEC, 2004a].

Competncia: Uma caracterstica subjacente de um indivduo que est causalmente relacionada ao desempenho eficaz e/ou superior, conforme determinado por critrios mensurveis, objetivos, em um trabalho ou situao [SEI, 2001].


Competncia da Fora de Trabalho: O termo competncias da fora de trabalho se refere a um conjunto de conhecimentos, habilidades e capacidades de processo, incluindo experincia e educao, que um indivduo possua e deva desenvolver para realizar um determinado tipo de atribuio na organizao. A competncia da fora de trabalho pode ser estabelecida em um nvel amplo, tais como a necessidade de uma fora de trabalho de competncia em engenharia de software, contabilidade financeira, ou redao tcnica. Competncia da fora de trabalho tambm pode ser decomposta em habilidades mais granulares, tais como competncias na concepo de software de aviao, teste do sistema de comutao do software, gerenciamento de contas a receber, elaborao das demonstraes financeiras consolidadas da empresa, ou escrita de manuais de usurio e materiais de treinamento [SEI, 2001].

Coordenador local: Responsvel por apoiar o planejamento e coordenar as atividades locais da avaliao. Essa pessoa ajuda o avaliador lder a escolher a equipe de avaliao e assegura que todos os entrevistados estejam disponveis no momento agendado. Ele tambm responsvel pela logstica requerida para o bom andamento da avaliao e assegura que a documentao necessria esteja disponvel, comprometendo-se com a devoluo dessa documentao ao destinatrio devido.

Equipe Tcnica do Modelo (ETM): Equipe tcnica responsvel pela definio e aprimoramento do MR-MPS, MA-MPS e guias especficos. Tambm responsvel pelo programa anual de treinamento do MPS.BR, composto por cursos, provas e workshops.

Escopo da avaliao: Uma definio dos limites organizacionais da avaliao, os processos que esto includos e o contexto no qual os processos a serem avaliados so executados [ISO/IEC, 2004a].

Estabelecer e manter: Esse termo define que se deve criar documentar, utilizar e revisar os produtos de trabalho, se necessrio para garantir que eles permanecem teis. O termo estabelecer e manter, quando utilizado no modelo, desempenha um papel importante em transmitir um princpio fundamental para os produtos de trabalho gerados sejam realmente teis e utilizados pelos envolvidos seja no enfoque das pessoas, grupo de trabalho ou da organizao [SEI, 2001].

NOTA 1: Exemplo desta aplicao: b q v , b que este plano deve ser documentado, monitorado, utilizado e til para a organizao.

NOTA 2: Em geral, o termo utilizado para planos, documentos, mtodos etc.

Evidncia objetiva: Dados que demonstram a existncia ou veracidade de alguma coisa [ISO/IEC, 2004a].

NOTA: Evidncia objetiva pode ser obtida por observao, medio, teste ou outros meios.

Fora de trabalho: As pessoas ou profissionais que trabalham sob a coordenao direta em uma organizao que executam suas atividades empresariais. Usado principalmente quando as prticas e atividades da fora de trabalho devem ser aplicadas s pessoas na organizao coletivamente, em vez de como indivduos nicos [SEI, 2001] [FNQ, 2011].

NOTA: Exemplos incluem, mas no se limitam a empregados, temporrios, autnomos, voluntrios, terceiros e outros.


Frum de Credenciamento e Controle (FCC): Frum com representantes da indstria (Softex), academia e governo, responsvel pela anlise e parecer que subsidiam deciso sobre credenciamento e descredenciamento de Instituies Implementadoras (II) e Instituies Avaliadoras (IA).

Gerncia de alto nvel: Pessoa(s) que fornece(m) a poltica e as diretrizes gerais para o processo, mas no realiza(m) o seu monitoramento e controle do dia a dia. Tais pessoas pertencem a um nvel de gerncia acima do nvel responsvel pelo processo e podem ser (mas no necessariamente) gerentes sniores [SEI, 2010a].

Grupos de trabalho: Um conjunto de pessoas que trabalham em conjunto em tarefas com elevada interdependentes para atingir os objetivos comuns [SEI, 2001].

Nota: o MPS-SW requer grupos especficos de trabalho como o grupo de processos (algumas vezes tambm chamado de EPG, do ingls Engeneering Process Group),

grupo de especialistas de gerncia de conhecimento, grupo de desenvolvimento, grupo de garantia de qualidade (QA), de testes etc. que atendem aos processos relacionados com grupos de trabalho.

Habilidades de processo: Habilidades de processo representar a capacidade individual de aplicar os seus conhecimentos e realizar as suas competncias no mbito dos processos definidos na organizao. Inclui a capacidade de ajustar o desempenho de habilidades de forma a manter o fluxo do trabalho. Possuindo uma capacidade processo indica que um indivduo capaz de realizar os processos baseados em competncia de forma apropriada e que possui o nvel de desenvolvimento adequado para a fora de trabalho [SEI, 2001].

Instituio Avaliadora (IA): Instituio autorizada, mediante convnio com a Softex, como avaliadora seguindo o MA-MPS.

Instituio Implementadora (II): Instituio autorizada, mediante convnio com a Softex, como implementadora do MR-MPS-SW, MR-MPS-SV e/ou MR-MPS-RH.

Instituio Organizadora de Grupo de Empresas (IOGE): Instituio autorizada, mediante convnio com a Softex, como organizadora de grupo de empresas para implementao do MR-MPS-SW e MR-MPS-SV e avaliao seguindo o MA-MPS.

Interessados: Um indivduo ou um grupo que responsvel ou afetado pelo produto de uma tarefa, atividade ou processo. Pode incluir a equipe do projeto, fornecedores, clientes e usurios do produto, entre outros [SEI, 2010a].

Medida: A varivel para qual o valor atribudo como resultado de uma medio [ISO/IEC, 2007].

Medio: Conjunto de operaes com o objetivo de determinar um valor de uma medida [ISO/IEC, 2007].

Mtodo de avaliao MA-MPS: Mtodo que orienta a execuo de uma avaliao de conformidade ao MR-MPS-SW, MR-MPS-SV e MR-MPS-RH. O MA-MPS est em conformidade com a Norma Internacional ISO/IEC 15504.

Mini-equipe: Subconjunto da equipe de avaliao que responsvel por avaliar os processos que lhe so atribudos pelo avaliador lder.

Nvel de maturidade: Grau de melhoria de processo para um predeterminado conjunto de processos no qual todos os resultados esperados do processo e dos atributos dos processos so atendidos.


Observador: Responsvel por observar a conduo de uma avaliao por um avaliador lder em processo de formao. O observador no participa da avaliao, salvo se ocorrer algum problema grave durante a avaliao.

Oportunidade de melhoria: Uma implementao de um resultado de processo que pode ser melhorada, mas que atende aos requisitos mnimos de um resultado requerido por algum processo do nvel MR-MPS-SW, MR-MPS-SV e MR-MPS-RH que foi avaliado.

Papel: Um conjunto definido de tarefas de trabalho e responsabilidades que podem ser atribudos a um indivduo. Um papel descreve um conjunto de funes que constituem um componente de um processo e normalmente so realizados por um indivduo.

Participante da avaliao: Um indivduo que tem responsabilidades dentro do escopo da avaliao [ISO/IEC, 2004a].

NOTA: Exemplos incluem, mas no se limitam aos avaliadores lder e adjunto, patrocinador, membros da unidade organizacional, membros da equipe de avaliao, coordenador local.

Patrocinador da avaliao: Um indivduo, interno ou externo unidade organizacional que ser avaliada, que solicita a avaliao e prov recursos financeiros ou outros recursos, para que a avaliao seja executada para a unidade organizacional [ISO/IEC, 2004a].

Perfil do processo: Um conjunto de pontuao de atributos de processo para um processo avaliado [ISO/IEC, 2004a].

Pontos fortes: Uma implementao excepcionalmente boa de um resultado de processo ou de algo acima do requerido do nvel de maturidade que foi avaliado.

Pontos fracos: Uma implementao inadequada ou que no atende aos requisitos de um resultado requerido por algum processo do nvel de maturidade que foi avaliado.

Processo: Um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas) [ABNT, 2001].

Processos baseados em competncia: Um processo baseado na competncia define como indivduos, de uma determinada competncia da fora de trabalho, aplicam e desempenham seus conhecimentos e aplicam suas habilidades no contexto dos processos de trabalho definidos pela organizao [SEI, 2001].

Processos baseados em competncia so documentados, transmitidos em treinamentos, realizados, medidos e melhorados ao longo do tempo. Possuir uma capacidade de processo indica que um indivduo capaz de realizar os processos baseados em competncia de forma apropriada.

A capacidade de processo para uma competncia especfica pode representar apenas uma parte de um processo definido pela organizao, uma vez que outros elementos do processo definido pode ser realizada por indivduos com diferentes competncias da fora de trabalho.

Para definir as habilidades de processos incorporados em cada competncia da fora de trabalho, a organizao precisa ter definido os processos baseados em competncia que um indivduo de cada competncia da fora de trabalho pode desempenhar na realizao de seu trabalho.


NOTA: Exemplos de processos com base em competncias incluem o seguinte:

- Os processos definidos utilizados por desenvolvedores de software para projetar, desenvolver e testar um produto.

- Os processos definidos utilizados por um grupo de vendas para o gerenciamento de um ciclo de vendas com um cliente em potencial.

- Os processos definidos utilizados por um grupo da rea financeira para a coleta de dados, anlise dos resultados e da preparao dos dados de entrada para o relatrio financeiro trimestral.

- Os processos utilizados por uma equipe mdica de emergncia em lidar com formas especficas de trauma.

Processo definido: Um processo que gerenciado (planejado, monitorado e ajustado) e adaptado de um conjunto de processos-padro de acordo com os guias de adaptao da organizao [ISO/IEC, 2004a].

Processo de avaliao: Determinao da extenso com que o processo padro da organizao contribui para alcanar seus objetivos de negcio e para ajudar a organizao a focar a necessidade de melhoria de processo contnua [ISO/IEC, 2004a].

Processo padro: Um conjunto de definies de processos bsicos que guiam todos os processos na organizao [ISO/IEC, 2004a].

NOTA 1: Essas definies de processos cobrem os elementos de processo fundamentais (e os seus inter-relacionamentos) que devem ser incorporados dentro dos processos definidos que so implementados nos projetos pela organizao. Um processo padro estabelece consistncia entre as atividades atravs da organizao e desejvel para estabilidade e melhoria de longo prazo.

NOTA 2: O conjunto de processos padro da organizao descreve os elementos de processo fundamentais que sero parte dos processos definidos para o projeto. Tambm descreve os relacionamentos (por exemplo: sequncia e interfaces) entre esses elementos do processo.

Produto: Um produto de trabalho que se pretende entregar para um cliente ou usurio final. A forma de um produto pode variar em contextos diferentes [SEI, 2010a].

Produto de trabalho: Um artefato associado execuo de um processo [ISO/IEC, 2004a].

NOTA: Um produto de trabalho pode ser usado, produzido ou alterado por um processo.

Propsito do processo: O objetivo geral da execuo do processo. Convm que a implementao do processo fornea benefcios tangveis aos envolvidos [ISO/IEC, 2004a].

Resultado esperado do processo: Um resultado observvel do sucesso do alcance do propsito do processo [ISO/IEC, 2008a].

NOTA 1: Um resultado pode ser: um artefato produzido, uma mudana significativa de estado e o atendimento das especificaes, como por exemplo: requisitos, metas etc.

NOTA 2: Uma lista com os principais resultados do processo faz parte da descrio de cada processo no Modelo de Referncia.


Unidade organizacional: Parte de uma organizao que ser avaliada [ISO/IEC, 2004a].

NOTA 1: Uma unidade organizacional utiliza um ou mais processos que tem um contexto de processo coerente e opera dentro de um conjunto coerente de objetivos de negcio [Softex, 2012a].

NOTA 2: Uma unidade organizacional tipicamente parte de uma grande organizao, embora, em uma pequena organizao, a unidade organizacional possa ser toda a organizao. Uma unidade organizacional pode ser, por exemplo [Softex, 2012a]:

- um projeto especfico ou um conjunto de projetos relacionados;

- uma unidade dentro da organizao focada em uma fase (ou fases) especfica(s) do ciclo de vida, tais como, aquisio, desenvolvimento, manuteno ou suporte;

- uma parte de uma organizao responsvel por todos os aspectos de um produto particular ou conjunto de produtos.

NOTA 3: No contexto do MR-MPS-RH, o termo unidade organizacional utilizado para se referir a qualquer entidade organizacional que de responsabilidade de um indivduo (ou por mais de um) especificado (geralmente um gerente) responsvel por realizar um conjunto de objetivos de desempenho que s podem ser atendidas por meio de ao coletiva [SEI, 2001].

NOTA 4: No contexto do MR-MPS-RH, um componente organizacional, bem definido (por exemplo, um departamento, seo, ou projeto) dentro de uma organizao. Um grupo de trabalho pode constituir o nvel mais baixo de uma unidade, mas as unidades de nvel mais baixo muitas vezes consistem em diversos grupos de trabalho [SEI, 2001].

NOTA 5: um conceito recursivo, uma vez que as unidades podem ser compostas a partir de outras unidades desdobradas na organizao. Por exemplo, uma diviso uma unidade composta de departamentos, cada um dos quais pode ser uma unidade constituda por reas, e assim por diante [SEI, 2001].

5. Smbolos e abreviaturas

AP: Atributo de Processo.

CMMI-DEV: Capability Maturity Model Integration for Development Integrao de Modelos de Maturidade da Capacidade para Desenvolvimento.

CMMI: Capability Maturity Model Integration Integrao de Modelos de Maturidade da Capacidade.

IA: Instituio Avaliadora, autorizada pela Softex.

II: Instituio Implementadora, autorizada pela Softex.

IOGE: Instituio Organizadora de Grupo de Empresas, autorizada pela Softex.

MA-MPS: Mtodo de Avaliao para Melhoria de Processo de Software.

MN-MPS: Modelo de Negcio para Melhoria de Processo de Software.

MPS.BR: Melhoria de Processo do Software Brasileiro.

MR-MPS-RH: Modelo de Referncia MPS para Gesto de Pessoas.

MR-MPS-SW: Modelo de Referncia MPS para Software.

MR-MPS-SV: Modelo de Referncia MPS para Servios.

P-CMM: People Capability Maturity Model

RAP: Resultado do Atributo de Processo.


SCAMPI SM3: Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement Mtodo Padro de Avaliao do CMMI para Melhoria de Processo.

Softex: Associao para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro.

6. Descrio geral do modelo MPS

Uma das metas do Programa MPS.BR definir e aprimorar um modelo de melhoria e avaliao de processo de software e servios, visando preferencialmente s micro, pequenas e mdias empresas (mPME), de forma a atender as suas necessidades de negcio e ser reconhecido nacional e internacionalmente como um modelo aplicvel indstria de software e servios. O modelo MPS estabelece dois modelos de referncia de processos de software e servios, e um processo/mtodo de avaliao de processos. Esta estrutura fornece sustentao e garante que o modelo MPS seja empregado de forma coerente com as suas definies. O modelo MPS estabelece tambm um modelo de negcio para apoiar a sua adoo pelas empresas desenvolvedoras de software e prestadores de servios.

O modelo MPS-RH foi estabelecido como motivador para oferecer s empresas orientaes para a implementao gradativa de prticas de gesto de pessoas na indstria de TIC, de forma a selecionar, desenvolver e reter talentos humanos necessrios ao atendimento dos objetivos organizacionais. Esta motivao ser atendida na medida que se promove s pessoas oportunidade de desenvolver seu potencial e carreira; gere-se motivaes das pessoas para melhorar seu desempenho e alinhar este aos objetivos da organizao; alinhe-se melhoria e evoluo de processos tcnicos juntamente com processos de gesto de pessoas e que haja a conscincia de que processos voltados a pessoas podem e devem ser melhorados como os demais processos organizacionais.

A base tcnica para a construo e aprimoramento deste modelo de melhoria e avaliao de processo de software e servios composta pelas normas ISO/IEC 12207:2008 [ISO/IEC, 2008a], ISO/IEC 20000:2011 [ISO/IEC, 2011a] e ISO/IEC 15504-2 [ISO/IEC, 2003]. O modelo de melhoria e avaliao de processo de gesto de pessoas tem como base tcnica a NBR ISO 9001:2008 [ABNT, 2008], a Norma Internacional ISO/IEC 15504 [ISO/IEC, 2003] e o modelo P-CMM (People Capability Maturity Model) [SEI, 2001], NMX-I-059/2-NYCE-2011 Tecnologa de la informacin Software Modelos de procesos y evaluacin para el desarrollo y mantenimiento de software Parte 2: Requisitos de procesos (MoProSoft) [NYCE, 2011], alm de modelos de excelncia como o PNQ Prmio Nacional da Qualidade [FNQ, 2011].

Uma avaliao MPS realizada utilizando o processo e o mtodo de avaliao MA-MPS descritos no guia de avaliao. Uma avaliao MPS verifica a conformidade de uma organizao/unidade organizacional aos processos do MR-MPS-SW, MR-MPS-SV e MR-MPS-RH. O MR-MPS-SW e o MR-MPS-SV foram definidos em consonncia com as Normas Internacionais ISO/IEC 12207:2008 [ISO/IEC, 2008a] e ISO/IEC 20000:2011 [ISO/IEC, 2011a], respectivamente, adaptando-a s necessidades da comunidade de interesse. O MR-MPS-SW compatvel com o CMMI-DEV [SEI, 2010a] e o MR-MPS-SV compatvel com o CMMI-SVC [SEI, 2010b] e o MR-MPS-RH possui a base do P-CMM [SEI, 2001], mas est em

3 SCAMPI

SM marca de servio da Carnegie Mellon University/Software Engineering Institute

(CMU/SEI).


consonncia com demais modelos citados anteriormente. Para definio e reviso do modelo de referncia feita uma ampla consulta comunidade de implementadores e avaliadores MPS. A elaborao final responsabilidade da ETM. A base tcnica do Modelo MPS apresentada em maiores detalhes na seo 7 deste documento.

O modelo MPS est dividido em cinco (5) componentes (Figura 1): Modelo de Referncia MPS para Software (MR-MPS-SW), Modelo de Referncia MPS para Servios (MR-MPS-SV), Modelo de Referncia MPS para Gesto de Pessoas (MR-MPS-RH), Mtodo de Avaliao (MA-MPS) e Modelo de Negcio (MN-MPS). Cada componente descrito por meio de guias e/ou documentos do Programa MPS.BR.

O Modelo de Referncia MPS para Software MR-MPS-SW contm os requisitos que os processos das unidades organizacionais devem atender para estar em conformidade com o MR-MPS-SW. Ele contm as definies dos nveis de maturidade, processos e atributos do processo, e est descrito neste Guia Geral MPS de Software, nas sees 8 e 9. O MR-MPS-SW est em conformidade com os requisitos de modelos de referncia de processo da Norma Internacional ISO/IEC 15504-2 [ISO/IEC, 2003].

Figura 1 Componentes do Modelo MPS

O Modelo de Referncia MPS para Servios MR-MPS-SV contm os requisitos que os processos das unidades organizacionais devem atender para estar em conformidade com o MR-MPS-SV. Ele contm as definies dos nveis de maturidade, processos e atributos do processo. O MR-MPS-SV est em conformidade com os requisitos de modelos de referncia de processo da Norma Internacional ISO/IEC 15504-2 [ISO/IEC, 2003].

O Modelo de Referncia MPS para Gesto de Pessoas MR-MPS-RH contm os requisitos que os processos das empresas ou suas unidades organizacionais devem atender para estar em conformidade com o MR-MPS-RH. Ele contm as definies dos nveis de maturidade, processos e atributos do processo. O MR-MPS-RH est


em conformidade com os requisitos de modelos de referncia de processo da Norma Internacional ISO/IEC 15504-2 [ISO/IEC, 2003].

O Guia de Aquisio um documento complementar destinado a organizaes que pretendam adquirir software e servios. O Guia de Aquisio no contm requisitos do MR-MPS-SW e MR-MPS-SV, mas boas prticas para a aquisio de software e servios.

O Guia de Implementao referente ao MR-MPS-SW nas partes 1 a 7 sugere formas de implementar cada um dos nveis do MR-MPS-SW. A parte 8 sugere formas de como uma unidade organizacional que faz Aquisio de produtos pode implementar o MR-MPS-SW. As partes 9 e 10 sugerem formas com que Fbricas de Software e Fbricas de Testes, respectivamente, podem implementar o MR-MPS-SW. A parte 11 apresenta um mapeamento do MR-MPS-SW e o CMMI-DEV que auxilia as organizaes nas iniciativas de melhoria de processos de software multimodelos, seja no mbito das implementaes ou das avaliaes de processos. A parte 12 apresenta uma anlise da aderncia do MR-MPS-SW em relao NBR ISO/IEC 29110. Por fim, a parte q v entre o MR-MPS-SW e o MoProSoft. As explicaes presentes nos Guias de Implementao no constituem requisitos do modelo e devem ser consideradas apenas em carter informativo.

O Guia de Implementao referente ao MR-MPS-SV nas partes 1 a 5 sugere formas de implementar dos nveis de G a C do MR-MPS-SV. As explicaes presentes nos Guias de Implementao no constituem requisitos do modelo e devem ser consideradas apenas em carter informativo.

O Guia de Avaliao contm o processo e o mtodo de avaliao MA-MPS, os requisitos para os avaliadores lderes, avaliadores adjuntos e Instituies Avaliadoras (IA). O processo e o mtodo de avaliao MA-MPS esto em conformidade com a Norma Internacional ISO/IEC 15504-2 [ISO/IEC, 2003].

O Modelo de Negcio MN-MPS descreve regras de negcio para implementao do MR-MPS-SW, MR-MPS-SV e MR-MPS-RH pelas Instituies Implementadoras (II), avaliao seguindo o MA-MPS pelas Instituies Avaliadoras (IA), organizao de grupos de empresas pelas Instituies Organizadoras de Grupos de Empresas (IOGE) para implementao do MR-MPS-SW, MR-MPS-SV e MR-MPS-RH e avaliao MA-MPS, certificao de Consultores de Aquisio (CA) e programas anuais de treinamento do MPS por meio de cursos, provas e workshops. Um resumo executivo dessas regras de negcio est disponvel em www.softex.br/mpsbr/ .

7. Base tcnica para a definio do modelo MPS

7.1 ISO/IEC 15504

b 99 , h x v w . b h concluiu que era pertinente a elaborao de uma norma que fosse aplicvel melhoria de processos e determinao da capacidade. Este padro deveria considerar os mtodos e normas j existentes (como, por exemplo, o SW-CMM e a ISO 9001), abranger todos os processos de software e ser construdo pelos especialistas que j desenvolviam e trabalhavam com os mtodos e normas existentes poca. Como resultado desse primeiro trabalho, a ISO iniciou em janeiro de 1993 o projeto SPICE (Software Process Improvement and Capability


dEtermination) com o objetivo de produzir inicialmente um relatrio tcnico que fosse, ao mesmo tempo, mais geral e abrangente que os modelos existentes e mais especfico que a norma ISO 9001 originando, assim, a srie de normas ISO/IEC 15504: Parte 1 [ISO/IEC, 2004a], Parte 2 [ISO/IEC, 2003], Parte 3 [ISO/IEC, 2004b], Parte 4 [ISO/IEC, 2004c] e Parte 5 [ISO/IEC, 2006]. Posteriormente, a partir de 2008, outras partes foram desenvolvidas: Parte 6 [ISO/IEC, 2008b], Parte 7 [ISO/IEC, 2008c], Parte 8 [ISO/IEC, 2012], Parte 9 [ISO/IEC 2011b] e Parte 10 [ISO/IEC 2011c].

A ISO/IEC 15504 presta-se realizao de avaliaes de processos de software com dois objetivos: a melhoria de processos e a determinao da capacidade de processos de uma unidade organizacional. Se o objetivo for a melhoria de processos, a unidade organizacional pode realizar uma avaliao com o objetivo de gerar um perfil dos processos que ser usado para a elaborao de um plano de melhorias. A anlise dos resultados identifica os pontos fortes, os pontos fracos e os riscos inerentes aos processos. No segundo caso, a organizao tem o objetivo de avaliar um fornecedor em potencial, obtendo o seu perfil de capacidade. O perfil de capacidade permite ao contratante estimar o risco associado contratao daquele fornecedor em potencial para auxiliar na tomada de deciso de contrat-lo ou no.

7.2 P-CMM People Capability Maturity Model

Lanado pela Carnegie Mellon University em 1995 e posteriormente incorporado ao conjunto de modelos do SEI - Software Enginnering Institute, o People Capability Maturity Model (People CMM) [SEI, 2001] um modelo evolutivo de maturidade que contribui para minimizar e por vezes eliminar os problemas crticos relativos a gesto de pessoas em uma organizao. O People CMM emprega a mesma estrutura do Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) mas como base para um modelo de melhores prticas para a gesto e desenvolvimento da fora de trabalho de uma organizao. Com base nas melhores prticas atuais em reas como recursos humanos, gesto do conhecimento e desenvolvimento organizacional, o People CMM orienta as organizaes a melhorar seus processos de gesto e desenvolvimento de sua fora de trabalho. O People CMM ajuda as organizaes a caracterizar a maturidade de suas prticas da fora de trabalho, estabelecer um programa de desenvolvimento da fora de trabalho contnuo, definir prioridades para aes de melhoria, integrar o desenvolvimento da fora de trabalho com a melhoria de processos e estabelecer uma cultura de excelncia

7.3 NBR ISO 9001:2008

A NBR ISO 9001:2008 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos [ABNT, 2008] faz parte da famlia de normas que estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitao dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificao da satisfao dos clientes, colaboradores e fornecedores, em um processo contnuo de melhoria do sistema de gesto da qualidade. Aplica-se a campos to distintos sejam eles de materiais, de produtos, de processos e servios.

A adoo das normas ISO vantajosa para as organizaes uma vez que lhes confere maior organizao, produtividade e credibilidade - elementos facilmente identificveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados


nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados atravs de auditorias externas independentes.

A famlia das normas ISO 9000 nasceu em 1987 e evoluiu nos anos de 1994, 2000, 2005 e 2008 incorporando as melhores prticas, lies aprendidas, inovaes e evoluo requeridas pelas empresas e mercado

Os principais requisitos da norma so voltados a: Sistema de Gesto da Qualidade; Responsabilidade da Direo; Gesto de Recursos; Realizao do Produto e Medio, Anlise e Melhoria.

7.4 PNQ Prmio Nacional da Qualidade

Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) [FNQ, 2011] reconhece empresas nvel classe mundial e ocupa uma posio central na misso da FNQ Fundao Nacional da Qualidade de estimular e apoiar as organizaes para o desenvolvimento e evoluo de sua gesto, por meio da disseminao dos Fundamentos e Critrios de Excelncia, para que se tornem sustentveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.

Os Critrios de Excelncia da FNQ incorporam a seus requisitos as tcnicas mais inovadoras e bem-sucedidas de administrao de organizaes. Por isso, a FNQ atualiza anualmente esta publicao para manter a vanguarda tecnolgica deste modelo da gesto e de avaliao. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ foi aperfeioado principalmente para fortalecer os temas gesto do conhecimento, inovao e desenvolvimento de parcerias.

Os Critrios de Excelncia da FNQ se baseiam em 11 Fundamentos: Pensamento sistmico; Aprendizado organizacional; Cultura de inovao; Liderana e constncia de propsitos; Orientao por processos e informaes; Viso de futuro; Gerao de valor; Valorizao das pessoas; Conhecimento sobre o cliente e o mercado; Desenvolvimento de parcerias e Responsabilidade social.

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado nestes 11 fundamentos e colocado em prtica por meio de oito Critrios: Liderana; Estratgias e Planos; Clientes; Sociedade; Informaes e Conhecimento; Pessoas; Processos e Resultados.

7.5 MoProSoft - NMX-I-059/2-NYCE-2011

A norma NMX-I-059/2-NYCE-2011 Tecnologa de la informacin Software Modelos de procesos y evaluacin para el desarrollo y mantenimiento de software Parte 2: Requisitos de procesos (MoProSoft) [NYCE, 2011] estabelece os requisitos para o mtodo de verificao do modelo de processos MoProSoft, desenvolvido como parte do programa ProSoft da Secretaria de Economia para a indstria de software do Mxico. A NMX-059/02-NYCE foi declarada Norma Mexicana em 15 de agosto de 2005.

O MoProSoft um Modelo de Processos composto por um conjunto integrado de processos de Gesto e Engenharia que reflete a Estrutura das Organizaes da Indstria de Software e que descreve os principais processos que devem ser aplicveis ao desenvolvimento de software [NYCE, 2011] [OKTABA et al., 2005].


Nesse sentido o modelo se constitui de trs Categorias principais (Alta Direo; Gerncia e Operao) que se derivam em nove processos relacionados entre si: Gesto de Negcio (GN); Gesto de Processos (GPR); Gesto de Projetos (GPY); Gesto de Recursos (GR); Recursos Humanos e Ambiente de Trabalho (RHAT); Bens, Servios e Infraestrutura (BSI); Conhecimento da Organizao (CO); Administrao de Projetos Especficos (APE); Desenvolvimento e Manuteno do Software (DMS).

8. Descrio do MR-MPS-RH

O Modelo de Referncia MPS para Gesto de Pessoas (MR-MPS-RH) define nveis de maturidade que so uma combinao entre processos e sua capacidade.

A definio dos processos segue os requisitos para um modelo de referncia de processo apresentados na ISO/IEC 15504-2, declarando o propsito e os resultados esperados de sua execuo. Isso permite avaliar e atribuir graus de efetividade na execuo dos processos. As atividades e tarefas necessrias para atender ao propsito e aos resultados esperados no so definidas neste guia, devendo ficar a cargo dos usurios do MR-MPS-RH.

A capacidade do processo a caracterizao da habilidade do processo para alcanar os objetivos de negcio, atuais e futuros; estando relacionada com o atendimento aos de processo associados aos processos de cada nvel de maturidade.

8.1 Nveis de maturidade

Os nveis de maturidade estabelecem patamares de evoluo de processos, caracterizando estgios de melhoria da implementao de processos na organizao. O nvel de maturidade em que se encontra uma organizao permite prever o seu desempenho futuro ao executar um ou mais processos. O MR-MPS-RH define sete nveis de maturidade: A (Em Otimizao), B (Previsvel Quantitativamente), C (Definido), D (Largamente Definido), E (Parcialmente Definido), F (Gerenciado) e G (Parcialmente Gerenciado). A escala de maturidade se inicia no nvel G e progride at o nvel A. Para cada um destes sete nveis de maturidade atribudo um perfil de processos que indicam onde a organizao deve colocar o esforo de melhoria. O progresso e o alcance de um determinado nvel de maturidade do MR-MPS-RH se obtm quando so atendidos os propsitos e todos os resultados esperados dos respectivos processos e os resultados esperados dos atributos de processo estabelecidos para aquele nvel.

A diviso em 7 estgios tem o objetivo de possibilitar uma implementao e avaliao adequada s micros, pequenas e mdias empresas. A possibilidade de se realizar avaliaes considerando mais nveis tambm permite uma visibilidade dos resultados de melhoria de processos em prazos mais curtos.

8.2 Processo

Os processos no MR-MPS-RH so descritos em termos de propsito e resultados e esto detalhados na seo 9.

O propsito descreve o objetivo geral a ser atingido durante a execuo do processo.


Os resultados esperados do processo estabelecem os resultados a serem obtidos com a efetiva implementao do processo. Estes resultados podem ser evidenciados por um produto de trabalho produzido ou uma mudana significativa de estado ao se executar o processo.

8.3 Capacidade do processo

A capacidade do processo representada por um conjunto de atributos de processo descrito em termos de resultados esperados. A capacidade do processo expressa o grau de refinamento e institucionalizao com que o processo executado na organizao/unidade organizacional. No MR-MPS-RH, medida que a organizao/unidade organizacional evolui nos nveis de maturidade, um maior nvel de capacidade para desempenhar o processo deve ser atingido.

O atendimento aos atributos do processo (AP), pelo atendimento aos resultados esperados dos atributos do processo (RAP), requerido para todos os processos no nvel correspondente ao nvel de maturidade, embora eles no sejam detalhados dentro de cada processo. Os nveis so acumulativos, ou seja, se a organizao est no nvel F, esta possui o nvel de capacidade do nvel F que inclui os atributos de processo dos nveis G e F para todos os processos relacionados no nvel de maturidade F (que tambm inclui os processos de nvel G). Isto significa que, ao passar do nvel G para o nvel F, os processos do nvel de maturidade G passam a ser executados no nvel de capacidade correspondente ao nvel F. Em outras palavras, na passagem para um nvel de maturidade superior, os processos anteriormente implementados devem passar a ser executados no nvel de capacidade exigido neste nvel superior.

Os diferentes nveis de capacidade dos processos so descritos por cinco atributos de processo4 (AP). O alcance de cada atributo de processo avaliado utilizando os respectivos resultados esperados de atributo de processo (RAP), conforme definido a seguir: AP 1.1 O processo executado. Este atributo evidencia o quanto o processo atinge o seu propsito. Resultado esperado:

RAP 1. O processo atinge seus resultados definidos. AP 2.1 O processo gerenciado. Este atributo evidencia o quanto a execuo do processo gerenciada. Resultados esperados:

RAP 2. Existe uma poltica organizacional estabelecida e mantida para o processo;

4 No contexto do MR-MPS-RH, no so pertinentes os atributos de processo AP 4.1, AP 4.2, AP 5.1 e

AP 5.2 adotados pelos modelos MR-MPS-SW e MR-MPS-SV.


RAP 3. A execuo do processo planejada;

RAP 4. (Para o nvel G)5 A execuo do processo monitorada e ajustes so realizados;

RAP 4. (A partir do nvel F). Medidas so planejadas e coletadas para monitorao da execuo do processo e ajustes so realizados;

RAP 5. As informaes e os recursos necessrios para a execuo do processo so identificados e disponibilizados;

RAP 6. (At o nvel F)6 Os papis, responsabilidades e a autoridade para executar o processo so definidas, atribudas e comunicadas;

RAP 6. (A partir do nvel E) Os papis requeridos, responsabilidades e autoridade para execuo do processo definido so atribudos e comunicados;

RAP 7. As pessoas que executam o processo so competentes em termos de formao, treinamento e experincia;

RAP 8. A comunicao entre as partes interessadas no processo planejada e executada de forma a garantir o seu envolvimento;

RAP 9. (At o nvel F)7 Os resultados do processo so revistos com a gerncia de alto nvel para fornecer visibilidade sobre a sua situao na organizao;

RAP 9. (A partir do nvel E) Mtodos adequados para monitorar a eficcia e adequao do processo so determinados e os resultados do processo so revistos com a gerncia de alto nvel para fornecer visibilidade sobre a sua situao na organizao;

RAP 10. A aderncia dos processos executados s descries de processo, padres e procedimentos avaliada e so tratadas as no conformidades;

AP 2.2 Os produtos de trabalho do processo so gerenciados. Este atributo evidencia o quanto os produtos de trabalho produzidos pelo processo so gerenciados apropriadamente. Resultados esperados:

RAP 11. Os requisitos dos produtos de trabalho do processo so identificados;

5 O RAP 4 tem exigncias diferentes para o nvel G e para os nveis posteriores.

6 O RAP 6 tem exigncias diferentes para os Nveis G e F e para os nveis posteriores.

7 O RAP 9 tem exigncias diferentes para os Nveis G e F e para os nveis posteriores.


RAP 12. Requisitos para documentao e controle dos produtos de trabalho so estabelecidos;

RAP 13. Os produtos de trabalho so colocados em nveis apropriados de controle;

RAP 14. Os produtos de trabalho so avaliados com relao aos padres, procedimentos e requisitos aplicveis e so tratadas as no conformidades;

AP 3.1. O processo definido. Este atributo evidencia o quanto um processo padro mantido para apoiar a implementao do processo definido.

RAP 15 Um processo padro descrito, incluindo diretrizes para sua adaptao;

RAP 16 A sequncia e interao do processo padro com outros processos so determinadas;

- q x ;

RAP 18. - A infra-estrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo so identificados como parte do processo padro;

AP 3.2 O processo est implementado. Este atributo evidencia o quanto o processo padro efetivamente implementado como um processo definido para atingir seus resultados.

RAP 19 O processo definido implementado baseado nas diretrizes para seleo e/ou adaptao do processo padro;

RAP 20. A infra-estrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo definido so disponibilizados, gerenciados e mantidos;

RAP 21 Dados apropriados so coletados e analisados, constituindo uma base para o entendimento do comportamento do processo, para demonstrar a adequao e a eficcia do processo, e avaliar onde pode ser feita a melhoria contnua do processo;

RAP 22 Ativos baseados em competncias e processos so definidos e/ou evoludos com base nas necessidades de melhorias coletadas;

RAP 23 Estrutura e mecanismos de comunicao, delegao de autoridade e tomada de decises so estabelecidos para que a fora de trabalho participe da tomada de decises que afetam o desempenho das atividades empresariais evoluindo em uma cultura organizacional participativa.


A Tabela 8-1 apresenta os nveis de maturidade do MR-MPS-RH, os processos e os atributos de processo correspondentes a cada nvel.

Tabela 8-1 - Nveis de maturidade do MR-MPS-RH.

Nvel Processos Atributos de Processo

A

Melhoria Contnua da Capacidade MCC AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2

Alinhamento do Desempenho Organizacional ADO

Inovao Contnua da Fora de Trabalho ICF

B

Integrao de Competncias e Grupos de Trabalho Habilitados ICG

AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2

Gerncia Quantitativa de Desempenho GQD

Gerncia da Capacidade Organizacional GCP

C Desenvolvimento de Carreira DCA AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP

3.1 e AP 3.2

Mentoring MEN

D Prticas Baseadas em Competncias PBC AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP

3.1 e AP 3.2

Desenvolvimento de Competncias DVC

E

Desenvolvimento de Grupos de Trabalho DGT AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2

Planejamento da Fora de Trabalho PFT

Anlise de Competncias ACP

F

Reconhecimento REC AP 1.1, AP 2.1 e AP 2.2

Gerncia de Pessoas GPE (evoluo)

Capacitao e Desenvolvimento CDV

G Gerncia de Pessoas GPE AP 1.1 e AP 2.1

Gerncia de Recursos - GRC

8.4 Excluso de Processos

Nenhum dos processos pode ser excludo totalmente do escopo de uma avaliao MPS.

9. Descrio detalhada dos processos

Nessa seo os processos so descritos em termos de propsito e resultados esperados. Os processos esto descritos ordenados pelo nvel de maturidade de forma crescente, sendo que cada nvel inclui os processos do nvel anterior.

9.1 Nvel G Parcialmente Gerenciado

O nvel de maturidade G composto pelos processos Gerncia de Recursos e Gerncia de Pessoas. Neste nvel a implementao dos processos deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1 e AP 2.1.


9.1.1 Processo: Gerncia de Recursos GRC

Nvel MR-MPS-RH: G Parcialmente Gerenciado Propsito: O propsito do processo Gerncia de Recursos gerenciar como as pessoas so recrutadas, selecionadas e contratadas para exercer as atribuies necessrias sua atuao. Esse processo tambm prev o estabelecimento e manuteno de condies do ambiente de trabalho e recursos necessrios para que as pessoas exeram estas atribuies. Resultados esperados:

GRC 1. As necessidades e abertura de vagas de contratao so analisadas, documentadas e aprovadas;

GRC 2. As aberturas de vagas so comunicadas dentro da organizao, quando pertinente, para possibilitar oportunidades de participao ou indicao por parte da fora de trabalho;

GRC 3. As atividades de recrutamento externos pela organizao so planejadas e coordenadas;

GRC 4. As pessoas so selecionadas ou recrutadas, interna e externamente, e contratadas para as necessidades de vagas abertas com base em um processo de seleo e critrios de seleo adequados definidos;

GRC 5. As pessoas recm-contratadas so integradas cultura organizacional e capacitadas a nveis adequados para exercer suas atribuies;

GRC 6. O ambiente fsico, infraestrutura e os recursos necessrios so identificados, definidos e disponibilizados para as pessoas exercerem as atribuies estabelecidas de cada papel;

GRC 7. A aquisio e manuteno de bens, infra-estrutura e recursos materiais so planejadas com base em processos adequados incluindo critrios de seleo e aceitao.

GRC 8. A reduo da fora de trabalho e outras atividades de remanejamento de pessoas, quando necessrio, so realizadas de acordo com procedimentos documentados;

GRC 9. As causas de demisso voluntria na organizao so identificadas, analisadas e quando pertinente tratadas;


9.1.2 Processo: Gerncia de Pessoas GPE

Nvel MR-MPS-RH: G Parcialmente Gerenciado Propsito: O propsito do processo Gerncia de Pessoas estabelecer a comunicao e coordenao das pessoas para executarem os trabalhos necessrios e garantir que essas pessoas tenham as informaes e habilidades necessrias para tal e sejam adequadamente gerenciadas em relao ao desempenho percebido Resultados esperados:

GPE 1. As necessidades de educao, treinamento, habilidades e experincia das pessoas que executam as atividades designadas nos processos so identificadas, documentadas e mantidas;

GPE 2. Os treinamentos necessrios para cada pessoa ou grupo de pessoas so identificados, planejados, executados e monitorados;

GPE 3. Os treinamentos internos ou externos so avaliados e registros so mantidos incluindo aes corretivas quando necessrio;

GPE 4. Os registros apropriados da educao, treinamento, habilidades e experincia das pessoas so estabelecidos e mantidos;

GPE 5. Os mecanismos ou mtodos para comunicao interna da organizao so estabelecidos e mantidos, incluem a comunicao de polticas, valores, prticas e eventos relacionados com a fora de trabalho;

GPE 6. As informaes necessrias para a realizao do trabalho so comunicadas prontamente e aos nveis hierrquicos adequados;

GPE 7. Os objetivos de desempenho mensurveis das unidades de negcios e para cada pessoa so definidos, comunicados e documentados baseado no trabalho a ser realizado e/ou produtos de trabalho ou servios a serem produzidos;

GPE 8. Os objetivos de desempenho so monitorados e revisados periodicamente ou por eventos;

GPE 9. Os problemas de desempenho so discutidos adequadamente e registros so mantidos.


9.2 Nvel F Gerenciado

O nvel de maturidade F composto pelos processos do nvel de maturidade anterior (G) acrescidos dos processos Capacitao e Desenvolvimento, Gerncia de Pessoas (evoluo) e Reconhecimento. O processo Gerncia de Pessoas sofre uma evoluo, retratando seu novo propsito: gerenciar as pessoas com maior integrao entre grupos e maior envolvimento das pessoas nas decises e compromissos. Neste nvel a implementao dos processos deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1, AP 2.1 e AP 2.2.

9.2.1 Processo: Capacitao e Desenvolvimento CDV

Nvel MR-MPS-RH: F Gerenciado Propsito: O propsito do processo Capacitao e Desenvolvimento evoluir as habilidades das pessoas e a melhoria do desempenho individual com a evoluo da capacitao e desenvolvimento das pessoas. Resultados esperados:

CDV 1. Uma estratgia de treinamento definida, com o objetivo de atender s necessidades de treinamento dos projetos e da organizao;

CDV 2. Um plano ttico de treinamento estabelecido na organizao, com o objetivo de implementar as necessidades de treinamento e capacitao das pessoas ou grupo de pessoas na organizao, com base nas habilidades e competncias necessrias;

CDV 3. A relao e os critrios de qualificao de instrutores internos e externos, a logstica necessria para treinamentos, os mtodos de avaliao de reao e eficcia e os critrios de iseno so estabelecidos e mantidos;

CDV 4. Os treinamentos identificados como sendo responsabilidade da organizao so conduzidos e registrados;

CDV 5. A efetividade do treinamento avaliada;

CDV 6. Oportunidades de desenvolvimento so disponibilizadas para apoiar os indivduos na realizao de seus objetivos de desenvolvimento individuais;

CDV 7. Os elementos de definio, aplicao e manuteno do conhecimento gerado na organizao, incluindo o desenho da base de conhecimento, sua forma de operao, o estabelecimento e manuteno da rede de especialistas e a manuteno da base de conhecimento da organizao, so planejados e mantidos;

CDV 8. O conhecimento disponibilizado e compartilhado na organizao de acordo com procedimentos estabelecidos.


9.2.2 Processo: Reconhecimento REC

Nvel MR-MPS-RH: F Gerenciado Propsito: O propsito do processo Reconhecimento fornecer s pessoas a remunerao e benefcios com base na sua contribuio e valor para a organizao Resultados esperados:

REC 1. Uma estratgia e plano de remunerao, reconhecimento e incentivos so desenvolvidos, mantidos, documentados e comunicados;

REC 2. Medidas para corrigir as desigualdades ou desvios na remunerao, reconhecimento e incentivos so executadas com foco na poltica, estratgia, plano e critrios estabelecidos;


9.2.3 Processo: Gerncia de Pessoas GPE (evoluo)

Nvel MR-MPS-RH: F Gerenciado Propsito: O propsito do processo Gerncia de Pessoas estabelecer a comunicao e coordenao das pessoas para executarem os trabalhos necessrios e garantir que essas pessoas tenham as informaes e habilidades necessrias para tal e sejam adequadamente gerenciadas em relao ao desempenho percebido. No nvel F, o propsito deste processo evoludo para contemplar a gerncia das pessoas com maior integrao entre grupos e maior envolvimento das pessoas nas decises e compromissos, alm de melhorar a comunicao na organizao para o maior envolvimento e integrao de pessoas e equipes Resultados esperados:

GPE 10. Mecanismos e canais de comunicao so colocados disposio da fora de trabalho, conforme um procedimento documentado, para que as pessoas, inclusive de diferentes localidades e reas quando aplicvel, levantem e comuniquem assuntos importantes e estes sejam tratados adequadamente;

GPE 11. Atividades relacionadas com a resoluo de assuntos importantes so acompanhadas at o encerramento;

GPE 12. As habilidades de comunicao interpessoal necessrias para estabelecer e manter relaes de trabalho eficazes dentro e entre os grupos de trabalho so desenvolvidas;

GPE 13. Problemas ou conflitos interpessoais que degradam a qualidade ou eficcia de relaes de trabalho so tratados de forma adequada;

GPE 14. As pessoas so incentivadas, com base em mecanismos estabelecidos, a atuar em grupos de trabalho coordenando os trabalhos a serem executados;

GPE 15. Critrios objetivos para avaliao do desempenho de grupos e indivduos so definidos, monitorados e discutidos para prover informaes sobre o desempenho e melhor-lo;

GPE 16. Um plano de melhoria de desempenho desenvolvido e mantido.


9.3 Nvel E Parcialmente Definido

O nvel de maturidade E composto pelos processos dos nveis de maturidade anteriores (G e F), acrescidos dos processos Anlise de Competncias, Planejamento da Fora de Trabalho e Desenvolvimento Grupos de Trabalho. Neste nvel a implementao dos processos deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2.

9.3.1 Processo: Anlise de Competncias ACP

Nvel MR-MPS-RH: E Parcialmente Definido Propsito: O propsito do processo Anlise de Competncias identificar os conhecimentos, habilidades e competncias requeridas pelos processos para desempenhar as atividades organizacionais para que possam ser desenvolvidos e utilizados como base para as prticas da fora de trabalho. Resultados esperados:

ACP 1. As competncias da fora de trabalho necessrias para executar as atividades da organizao so identificadas e analisadas para identificar os conhecimentos e habilidades requeridas pelos processos de trabalho que a compem;

ACP 2. As descries de competncias da fora de trabalho so documentadas, mantidas e revisadas periodicamente ou por eventos, de acordo com um procedimento documentado;

ACP 3. Os processos de trabalho relacionados s competncias da fora de trabalho so estabelecidos e mantidos;

ACP 4. As informaes das competncias existentes dos indivduos com relao s competncias da fora de trabalho so coletadas e mantidas de acordo com um procedimento documentado;

ACP 5. Os perfis dos recursos atuais da organizao e/ou cada unidade organizacional so determinados e atualizados periodicamente ou em eventos.


9.3.2 Processo: Planejamento da Fora de Trabalho PFT

Nvel MR-MPS-RH: E Parcialmente Definido Propsito: O propsito do processo Planejamento da Fora de Trabalho coordenar as atividades da fora de trabalho frente s necessidades atuais e futuras da organizao considerando, quando aplicvel, o foco no nvel global da organizao e de sua(s) unidade(s). Resultados esperados:

PFT 1. As necessidades da fora de trabalho, atuais e estratgicas, da organizao so documentadas;

PFT 2. Objetivos mensurveis so estabelecidos para o desenvolvimento da capacidade organizacional em cada uma das competncias da fora de trabalho selecionados;

PFT 3. Um plano de desenvolvimento de competncias elaborado, analisado e revisto para cada uma das competncias da fora de trabalho selecionadas e o desempenho desse plano monitorado;

PFT 4. Um plano estratgico da fora de trabalho para guiar as prticas e atividades da fora de trabalho estabelecido e mantido pela organizao e o desempenho desse plano monitorado;

PFT 5. Planos de sucesso para as posies-chave so desenvolvidos pela organizao;

PFT 6. O plano de desenvolvimento da fora de trabalho da organizao desdobrado em planos a nveis adequados para satisfazer as competncias atuais e estratgicas;

PFT 7. Os planos de desenvolvimento da fora de trabalho desdobrados das unidades so analisados, revisados e os desempenhos so monitorados.


9.3.4 Processo: Desenvolvimento de Grupos de Trabalho DGT

Nvel MR-MPS-RH: E Parcialmente Definido Propsito: O propsito do processo Desenvolvimento de Grupos de Trabalho organizar o trabalho em torno das habilidades dos processos baseados em competncia. Resultados esperados:

DGT 1. Grupos de trabalho so estabelecidos para otimizar o desempenho de trabalhos de dependncias entre processos;

DGT 2. Grupos de trabalho so constitudos por indivduos cujas competncias correspondem aos necessrios para realizar as atividades do grupo de trabalho e para executar um conjunto definido de atividades para alcanar os objetivos definidos;

DGT 3. Mtodos e procedimentos para desempenhar funes comuns de grupos de trabalho so definidos e mantidos para uso dos grupos de trabalho;

DGT 4. As competncias necessrias para desempenhar atividades de grupo de trabalho so identificadas;

DGT 5. A adaptao dos processos requeridos para a realizao das atividades do grupo de trabalho realizada pelo grupo de trabalho com base em suas competncias pertinentes para a realizao destas atividades;

DGT 6. Os papis necessrios para desempenhar os processos operacionais dos grupos de trabalho so atribudos s pessoas;

DGT 7. O desempenho do grupo de trabalho monitorado e gerenciado pelos responsveis;

DGT 8. Os mecanismos de comunicao de informaes e coordenao de dependncias entre os papis so estabelecidos pelos membros do grupo de trabalho;

DGT 9. Os grupos de trabalho so dissolvidos, quando pertinente, por meio de uma atuao ordenada e seus ativos so capturados readaptao;


9.4 Nvel D Largamente Definido

O nvel de maturidade D composto pelos processos dos nveis de maturidade anteriores (G, F e E), acrescidos dos processos Desenvolvimento de Competncias e Prticas Baseadas em Competncias. Neste nvel a implementao dos processos deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2.

9.4.1 Processo: Desenvolvimento de Competncias DVC

Nvel MR-MPS-RH: D Largamente Definido Propsito: O propsito do processo Desenvolvimento de Competncias aumentar constantemente a capacidade da fora de trabalho em desempenhar suas tarefas e responsabilidades atribudas. Resultados esperados:

DVC 1. Um plano de desenvolvimento de competncias para cada competncia da fora de trabalho, incluindo treinamentos e atividades de desenvolvimento de nvel superior, estabelecido, disponibilizado para a fora de trabalho e as atividades de desenvolvimento de competncias so nele baseadas;

DVC 2. Uma descrio das competncias da fora de trabalho e informaes sobre oportunidades de desenvolvimento relacionadas a elas so disponibilizadas;

DVC 3. As pessoas desenvolvem seus conhecimentos e habilidades de processo para evoluir nas competncias da fora de trabalho, buscando ativamente oportunidades de aprendizagem;

DVC 4. Uma base de dados das pessoas capacitadas existe e indivduos com capacidade superior so usados para orientar aqueles com menos capacidade na competncia;

DVC 5. Experincias e informaes com base na competncia so capturadas, disponibilizadas e comunicadas internamente, por mtodos adequados, aos envolvidos.


9.4.2 Processo: Prticas Baseadas em Competncias PBC

Nvel MR-MPS-RH: D Largamente Definido Propsito: O propsito do processo Prticas Baseadas em Competncias garantir que todas as prticas da fora de trabalho foquem no desenvolvimento de competncias da fora de trabalho. Resultados esperados:

PCB 1. As atividades dos processos de recrutamento e seleo so planejadas e executadas para atender as exigncias de competncias da fora de trabalho da organizao e para que possam contribuir com os objetivos de competncias da fora de trabalho da organizao;

PCB 2. As atividades dos processos de recrutamento e seleo consideram a identificao, a deciso e a transio de candidatos internos com base em critrios de competncias da fora de trabalho para alcanar os objetivos de desenvolvimento de competncias da organizao e os objetivos de carreira de candidatos qualificados;

PCB 3. As atividades da fora de trabalho da organizao e/ou das unidades organizacionais devem incluir o incentivo e o apoio das demais pessoas e grupos de trabalho no desenvolvimento e aplicao das competncias da fora de trabalho. As atividades incluem, mas no se limitam a suportar formas de estabelecer os objetivos pessoais de desempenho, mtodos de feedback apropriado e de avaliao do desempeno de cada pessoa;

PCB 4. Estratgias de remunerao e prticas de reconhecimento e recompensa so estabelecidas para estimular o desenvolvimento e aplicao das competncias da fora de trabalho da organizao;

PCB 5. As prticas de reconhecimento e recompensa para o desenvolvimento ou a aplicao de competncias da fora de trabalho so fornecidas, quando for o caso, no nvel individual, de grupo de trabalho ou da organizao/unidade organizacional;

PCB 6. As mudanas dos itens requeridos das competncias da fora de trabalho so reavaliadas e ajustes so feitos nas polticas e prticas quando aplicvel.


9.5 Nvel C Definido

O nvel de maturidade C composto pelos processos dos nveis de maturidade anteriores (G ao D), acrescidos dos processos Desenvolvimento de Carreira e Mentoring. Neste nvel a implementao dos processos deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2.

9.5.1 Processo: Desenvolvimento de Carreira DCA

Nvel MR-MPS-RH: C Definido Propsito: O propsito do processo Desenvolvimento de Carreira assegurar que os indivduos sejam munidos de oportunidades de desenvolver competncias da fora de trabalho que lhes permitam alcanar os objetivos de carreira. Resultados esperados:

DCA 1. As oportunidades de evoluo de carreira para evoluo das competncias da fora de trabalho so estabelecidas e mantidas incluindo critrios e procedimentos aplicveis, considerando o envolvimento das pessoas nas anlises das oportunidades;

DCA 2. Uma estratgia de desenvolvimento de carreira definida, com o objetivo de atender s necessidades da organizao e pessoas envolvidas;

DCA 3. Um plano ttico de desenvolvimento de carreira definido, com o objetivo de implementar as estratgias definidas;

DCA 4. Um mecanismo para avaliar periodicamente a capacidade das pessoas nas competncias da fora de trabalhos definido e mantido;

DCA 5. Planos de desenvolvimento pessoal para apoiar a formao e opes de carreira definido e mantido pelos indivduos envolvidos;

DCA 6. Um mecanismo interno para a divulgao de oportunidades de evoluo das capacidades das pessoas nas competncias da fora de trabalhos estabelecido;

DCA 7. As pessoas so incentivadas pela organizao, por meios e mtodos aplicveis, a buscar opes de carreira e a evoluo da capacidade dos conhecimentos, habilidades e competncias requeridas.


9.5.2 Processo: Mentoring MEN

Nvel MR-MPS-RH: C Definido Propsito: O propsito do processo Mentoring transferir, de forma estruturada, as lies da experincia de uma ou mais pessoas em uma determinada competncia da fora de trabalho, para melhorar a capacidade de outros indivduos ou grupos de trabalho. Resultados esperados:

MEN 1. As oportunidades para a melhoria de desempenho e atendimento a objetivos organizacionais so identificadas, com base na experincia da fora de trabalho;

MEN 2. Os objetivos e estrutura de cada programa de mentoring, incluindo sua divulgao, so estabelecidos a partir das oportunidades de melhoria e atendimento de objetivos organizacionais;

MEN 3. Uma rede de mentores na organizao estabelecida e mantida com a definio de seu enfoque de atuao;

MEN 4. Um plano de mentoring estabelecido, monitorado e mantido para implementar programas e mtodos aplicveis incluindo a definio de mentores para cada foco de atuao, pessoas que sero orientadas e resultados esperados.


9.6 Nvel B Previsvel Quantitativamente

O nvel de maturidade B composto pelos processos dos nveis de maturidade anteriores (G ao C), acrescidos dos processos Gerncia da Capacidade Organizacional, Gerncia de Desempenho Quantitativa e Integrao de Competncias e Grupos de Trabalho Habilitados. Neste nvel a implementao dos processos deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2.

9.6.1 Processo: Gerncia da Capacidade Organizacional GCP

Nvel MR-MPS-RH: B Previsvel Quantitativamente Propsito: O propsito do processo Gerncia da Capacidade Organizacional quantificar e gerenciar a capacidade da fora de trabalho e dos processos baseados em competncia desempenhados. Resultados esperados:

GCP 1. Os processos crticos relativos s competncias das foras de trabalho so identificados, quantificados quanto capacidade e gerenciados;

GCP 2. Os objetivos mensurveis que contribuem para a evoluo da capacidade em competncias crticas da fora de trabalho so estabelecidos;

GCP 3. Os impactos das atividades e prticas da fora de trabalho na capacidade das competncias crticas da fora de trabalho so avaliados e gerenciados quantitativamente;

GCP 4. Um repositrio de medidas de desempenho da organizao estabelecido, mantido e gerenciado para os processos crticos baseados em competncia;

GCP 5. Resultados de medio de desempenho da capacidade so utilizados para caracterizar o desempenho do processo/subprocesso e modelos de desempenho do processo so estabelecidos e mantidos;

GCP 6. Os impactos das atividades e prticas da fora de trabalho na capacidade e desempenho dos processos baseados em competncia so avaliados e gerenciados quantitativamente e, quando apropriado, os resultados so utilizados para evoluir outros processos.


9.6.2 Processo: Gerncia Quantitativa de Desempenho GDQ

Nvel MR-MPS-RH: B Previsvel Quantitativamente Propsito: O propsito do processo Gerncia de Desempenho Quantitativa prever e gerenciar a capacidade dos processos baseados em competncia para atingir os objetivos mensurveis de desempenho. Resultados esperados:

GDQ 1. Objetivos quantitativos de desempenho dos processos so definidos para apoiar os objetivos de negcio;

GDQ 2. As unidades organizacionais, grupos de trabalho ou pessoas estabelecem objetivos de desempenho que mais contribuem com o atendimento aos objetivos organizacionais;

GDQ 3. O trabalho comprometido planejado por indivduos e grupos de trabalho utilizando o repositrio de medidas de desempenho para processos baseados em competncia;

GDQ 4. Os mtodos quantitativos para a gerncia dos processos baseados em competncia que mais contribuem para atingir os objetivos de desempenho so definidos e utilizados por indivduos e grupos de trabalho e, quando necessrio, aes corretivas so tomadas;

GDC 5. Os registros de desempenho quantitativo de pessoas e grupos de trabalho so estabelecidos e mantidos e, quando apropriado, utilizados nas atividades e prticas de desempenho da fora de trabalho.


9.6.3 Processo: Integrao de Competncias e Grupos de Trabalho Habilitados ICG

Nvel MR-MPS-RH: B Previsvel Quantitativamente Propsito: O propsito do processo Integrao de Competncias e Grupos de Trabalho Habilitados melhorar a eficincia e agilidade de trabalho interdependentes, integrando as habilidades de processo com diferentes competncias da fora de trabalho e investir em grupos de trabalho para determinar como conduzir suas atividades de forma mais eficaz. Resultados esperados:

ICG 1. As atividades que envolvem dependncias entre mltiplas competncias da fora de trabalho so identificadas e analisadas para estabelecer e manter as oportunidades para a integrao de seus processos baseados em competncia;

ICG 2 Descries de competncias da fora de trabalho, incluindo descries de responsabilidade, so documentadas, revisados e mantidas para incorporar processos integrados baseados em competncia;

ICG 3. As capacitaes necessrias para desempenhar os processos integrados baseados em competncia so desenvolvidas;

ICG 4. Os recursos e ambiente de trabalho para apoiar e motivar as atividades de processos integrados baseados em competncia e atuao de grupos de trabalho habilitados so disponibilizados;

ICG 5. Grupos de trabalhos so formados e so delegadas a responsabilidade e a autoridade sobre seus processos integrados de trabalho, incluindo decises sobre metas e objetivos, mtodos que sero utilizados para atendimento e tomada de decises do trabalho comprometido;

ICG 6. Os processos integrados baseados em competncia para o trabalho, que envolve mltiplas competncias da fora de trabalho incluindo a adaptao dos processos quando aplicvel, so utilizados e executados pelos grupos de trabalho habilitados;

ICG 7. O desempenho dos processos integrados baseados em competncia avaliado para identificar melhorias nas definies dos processos e ajustes necessrios execuo de forma integrada.


9.7 Nvel A Em Otimizao

O nvel de maturidade A composto pelos processos dos nveis de maturidade anteriores (G ao B), acrescidos dos processos Inovao Contnua da Fora de Trabalho, Alinhamento do Desempenho Organizacional e Melhoria Contnua da Capacidade. Neste nvel a implementao dos processos deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2.

9.7.1 Processo: Inovao Contnua da Fora de Trabalho ICF

Nvel MR-MPS-RH: A Em Otimizao Propsito: O propsito do processo Inovao Contnua da Fora de Trabalho identificar e avaliar prticas e tecnologias inovadoras e de melhoria para a fora de trabalho e implementar os mais promissores em toda a organizao. Resultados esperados:

ICF 1. Mecanismos que apoiam a melhoria contnua das prticas e tecnologias da fora de trabalho, incluindo a estrutura necessria, um programa e plano de melhorias e a definio dos objetivos quantitativos, so estabelecidos e mantidos;

ICF 2. Uma estratgia e mtodos so estabelecidos e mantidos para que a imple

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