Univerzitet u Nisu, Mainski fakultet

Predmet: Marketing

Seminarski rad

Tema: Motivacija zaposlenih sa primerima i pravilma iz prakse

Student : Predmetni professor:Ognjan Stevanovi M? Doc. Dr. Milo Milovanevi Ni, Maj 2015

SADRAJ

1.Uvod32.Zadovoljstvo poslom i motivacija42.1.Zadovoljstvo poslom42.1.1.Organizacioni faktori zadovoljstva poslom52.1.2.Lini faktori zadovoljstva poslom62.1.3.Efekti zadovoljstva poslom73.Motivacija103.1.1.Materijalne kompenzacije113.1.2.Nematerijalne kompenzacije134.Kako nagraditi podredjene135.Primeri i ideje156.Pravila nagradjivanja22

1. Uvod

U savremenom poslovanju u okvirima kapitalistikog drutva, menadment ljudskih resursa predstavlja vanu kariku u ovom osjetljivom procesu. Iako je ova nauka relativno mlada i kod nas se ovome jo uvijek ne posveuje dovoljna panja, njen znaaj je i vie nego oigledan.Menadment ljudskih resursa obuhvata vie podruja interakcije menadmenta i zaposlenih, poev od planiranja, regrutacije, preko plaanja, nagraivanja, odravanja i pospjeenja sistema, do eventualnog raskidanja ugovora sa zaposlenim. Ipak, ono to predstavlja osnovu kvalitetne radne organizacije jesu pouzdani zaposleni koji su zadovoljni svojim poslom, spremni da napreduju i ue i time i sebi i organizaciji donose profit, bilo u materijalnom ili nekom drugom smislu. Zaposleni koji nisu zadovoljni nee obavljati posao kako treba, zbog ega preduzee trpi direktnu materijalnu tetu. Osim toga, nezadovoljni zaposleni e eljeti da napuste posao i u tom sluaju e svi resursi ranije uloeni u tog zapslenog praktino biti baeni u vodu. Da bi preduzee zdravo funkcionisalo i donosilo profit, potrebno je kontrolisati i odravati zadovoljstvo zaposlenih, jer upravo na ljudskim resursima poiva uspjenost jednog preduzea.

2. Zadovoljstvo poslom i motivacija

2.1. Zadovoljstvo poslom

Najvaniji meu svim stavovima zaposlenih jeste stav prema njihovom poslu. Taj stav se naziva zadovoljstvo poslom i moemo ga definisali kao kognitivne, afektivne i evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao. Zadovoljstvo poslom je, dakle, sloen stav koji ukljuuje odreene pretpostavke i vjerovanja o tom poslu (kognitivna komponenta), osjeanja prema poslu (afektivna komponenta) i ocjenu posla (evalutivna komponenta). Zadovoljstvo poslom predstavlja jednu od najvie istraivanih tema u oblasti ljudskog ponaanja u organizacijama. Razlog tome je svakako uvrijeeno vjerovanje da je zadovoljan radnik produktivan radnik te da se uspjenost organizacije ne moe postii sa nezadovoljnim zaposlenima.Teorijska osnova zadovoljstva poslom predstavlja Lokova leorija vrijednosti. Prema toj teoriji, zadovoljstvo poslom postoji u onoj mjeri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom samog posla. to pojedinac dobije vie onog ishoda koji on cijeni to e bili zadovoljniji. Dakle, na zadovoljstvo ne utie samo veliina nagrade ve i koja se nagrada prima odnosno da li za uloeni trud radnik dobija one nagrade koje on cijeni. Prema toj teoriji, radnici koji imaju malu platu ne moraju biti nezadovoljni ako njima ta plata nije najvaniji faktor zadovoljstva poslom. Ako su to na primjer, kreativni, mladi ininjeri u razvoju mogue jc da e biti zadovoljni poslom i pored male plate ako imaju na tom poslu mogunost kreativnog rada, usavravanja, uenja i napredovanja jer je to ono to oni cijene na poslu. Da bismo dakle, predvidjeli neije zadovoljstvo poslom moramo uzeti u obzir ne samo zadovoljstvo pojedinim aspektima posla kojim se pojedinac bavi ve i njegova oekivanja od tog posla. Na ukupno zadovoljstvo poslom utie zapravo nesklad ili odstupanje zadovoljstva od oekivanja u pogledu pojedinih aspekata posla a ne visina zadovoljstva tim aspektima sama po sebi. Neko moe biti nezadovoljan poslom iako ima visoku platu i zadovoljan je visinom plate, ako on i nema visoka oekivanja u pogledu visine same plate ve u pogledu mogunosti napredovanja u karijeri. Lokova teorija skree panju na jo jedan bitan fenomen. Ljudi imaju sklonost da visinu zadovoljstva pojedinim aspektima posla vezuju za visinu nesklada izmeu oekivanja i zadovoljstva. Naime, kod onih aspekata gde je nesklad oekivanja i zadovoljstva veliki i apsolutna visina zadovoljstva ima tendenciju pada. Istraivanja su pokazala da su zaposleni bili najnezadovoljniji onim aspektima posla kod kojih je postojao najvei nesklad i obratno.ta je to to utie da zaposleni budu zadovoljni poslom koji obavljaju? Istraivanja su pokazala da se svi faktori mogu grupisati u dvije kategorije: organizacioni i lini faktori zadovoljstva poslom.2.1.1. Organizacioni faktori zadovoljstva poslom

Posao sam po sebi. Ljudi su zadovoljniji ukoliko obavljaju posao koji je mentalno izazovniji nego ako obavljaju jednostavan, rutinski posao. Izazovan posao ima tri karakteristike: omoguuje zaposlenom da radi raznovrsne zadatke, daje slobodu djelovanja zaposlenom i omoguuje povratnu informaciju zaposlenom o tome kako je obavio posao. Sistem nagraivanja. to je plata via ljudi su generalno zadovoljniji poslom. Meutim, mora se odmah napomenuti da je percipirana pravednost sistema nagraivanja vaniji faktor od puke visine plate. To se pokazalo i u svim istraivanjima koja su raena u domaim preduzeima. Radnici su zadovoljniji ako percipiraju da je sistem nagraivanja fer i podjednako tretira sve zaposlene. Od pravinosti sistema nagraivanja vea su oekivanja nego od same visine plate. Prijatni radni uslovi. to su uslovi rada bolji logino je da je zadovoljstvo radnika vee. Ono je vee ne samo zato to je to njima fiziki prijatnije, nego i zato to bolji radni uslovi stvaraju veu mogunost za bolje obavljanje radnih zadataka i uspjeh na poslu. Ljudi su esto nezadovoljni loim radnim uslovima ne toliko to su oni za njih lino neprijatni koliko zbog toga to ih oni ometaju da postignu oekivane performanse. Kolege na poslu. Socijalna atmosfera je bitan faktor zadovoljstva na poslu. Zaposleni su zadovoljniji svojim poslom ukoliko rade sa kolegama sa kojima imaju lino veoma dobre personalne odnose i ukoliko na poslu vlada prijatna socijalna atmosfera. To se posebno odnosi na ljude koji nisu u veoj meri zainteresovani za karijeru. U okviru ovog faktora jeste i odnos zaposlenih sa neposrednim rukovodiocem (efom). Ukoliko zaposleni ima sa efom prisniji odnos, ako ef ee pohvaljuje zaposlenog, prati njegov rad i izgradi sa njim otvorene odnose onda je i zadovoljstvo zaposlenih vee. Mora se takoe napomenuti da i nacionalna kultura moe imati uticaj na znaaj ovog faktora zadovoljstva poslom. U kolektivistikim kulturama je logino pretpostaviti da je znaaj prijatne socijalne atmosfere i odsustvo sukoba veoma bitan faktor zadovoljstva poslom kod veine zaposlenih, ak vaniji nego visina plate. Neka istraivanja pokazuju da to apsolutno vai za sva naa preduzea. U svakom domaem preduzeu, najvaniji aspekti posla, oni od kojih se najvie oekuje, su zapravo oni vezani za socijalni ambijent: dobri odnosi sa kolegama, dobri odnosi sa efom, odsustvo sukoba, druenje sa kolegama poslije posla itd. Zakljuak je da na zadovoljstvo poslom naih radnika vie utie socijalni ambijent nego visina plate, ime se, izmeu ostalog, moe objasniti i relativno malo trajkova i nezadovoljstva radnika u poreenju sa veliinom pada njihovog ivotnog standarda. Organizaciona struktura. Istraivanja u SAD su pokazala da su zaposleni zadovoljniji ukoliko je organizacija vie decentralizovana te je njima data vea mogunost participacije u odluivanju. Ovaj argument djeluje dosta logino ali se mora imati u vidu i mogunost njegove kulturne ogranienosti. Naime, decentralizacija moe biti izvor zadovoljstva zaposlenih samo ako oni imaju pretpostavku i oekuju da mo treba da bude to je mogue vie ravnomerno rasporeena u organizaciji. To je meutim sluaj samo u nacionalnim kulturama koje imaju nisku tzv. distancu moi. U kulturama sa visokom distancom moi zaposleni i ne oekuju i ne preferiraju njihovo ukljuivanje u odluivanju te e decentralizacija vjerovatno ostati bez efekta po njihovo zadovoljstvo. Istraivanja u naim preduzeima su pokazala da je jedna druga karakteristika organizacione strukture izvor zadovoljstva zaposlenih - transparentnost i stabilnost. Zaposleni u naim preduzeima su zadovoljniji ukoliko je organizaciona struktura jasna, poznata i stabilna. To se moe dovesti u vezu sa jednom drugom karakteristikom nae nacionalne kulture -izbjegavanjem neizvesnosti. Nai radnici ne vole promene, neizvesnost, nejasnoe te je logino da od strukture oekuju da ih toga potedi. Ukoliko je ona takva da to ostvaruje, bie izvor zadovoljstva zaposlenih, ako ne - izvor nezadovoljstva.2.1.2. Lini faktori zadovoljstva poslom

Sklad izmedu linih interesovanja i posla. Zadovoljniji poslom su oni radnici iji lini profil, znanja i sposobnosti koje posjeduju bolje odgovaraju potrebama radnog mjesta na kome se nalaze. U tom sluaju radnik osjea da mu posao omoguuje da izrazi svo svoje znanje i vetine, da iskae svoju linost i sposobnosti te e biti zadovoljniji. Uticaj ovog faktora je i indirektan. Sklad izmeu sposobnosti i zahtjeva posla dovee do boljih radnih rezultata, ovi do veih nagrada a svi zajedno vodie veem zadovoljstvu zaposlenih. Radni sta i starost. Stariji i ljudi sa veim radnim staom imaju tendenciju da budu vie zadovoljni poslom nego oni sa manjim staom na odreenom poslu. To se deava ne samo zato to ovek vremenom postaje sve bolji u svome poslu, daje vee rezultate pa je vie i nagraivan ve i zbog prethodno opisanog efekta kognitivne disonance. ak i oni koji nisu bili u poetku zadovoljni svojim poslom, ako su na njemu ostali due vreme, racionalizuju svoju inertnost time to sebe ubjeuju da su zadovoljni tim poslom. Istraivanja su pokazala da zadovoljstvo poslom raste sa godinama staa i starosti ali ne linerano. Prvo se naglo poveava zadovoljstvo poslom do tridesetih godina, zato to ovjek postaje sve uspjeniji u svom poslu i napreduje u karijeri. Oko 40-tih ovjek dostie zenit u poslu, gubi mnoge iluzije o njemu i manje je zadovoljan da bi u drugoj polovini pedesetih i do penzije opet raslo zadovoljstvo poslom. Pozicija i status. to je vii hijerarhijski nivo zaposlenog to je on zadovoljniji poslom kojim se bavi. Uzrok jeste sigurno i u tome to vii poloaji idu uz vea primanja kao i uz odreene statusne simbole, veu mo i drutveni uticaj to sve vodi veem zadovoljstvu poslom. Ukupno zadovoljstvo ivotom. Istraivanja su dokazala efekat "prelijevanja zadovoljstva". Zadovoljstvo ukupnim ivotom se pozitivno odraava na zadovoljstvo poslom kojim se ovek bavi i obratno, zadovoljstvo poslom ima pozitvan efekat na ukupno zadovoljstvo ivotom.2.1.3. Efekti zadovoljstva poslom

Zadovoljstvo poslom zaposlenih nije samo sebi cilj. Mada se sve vie pojavljuju teorije prema kojima drutvena odgovornost preduzea podrazumijeva i njihovu obavezu da zadovoljavaju zaposlene kao vane stakeholder-e, ipak se najvei broj autora bavi ovim problemom jer polazi od pretpostavke da je zadovoljniji radnik -produktivniji radnik. Meutim, empirijska istraivanja su pokazala da odnos zadovoljstva i produktivnosti zaposlenih nije tako jasan kao to to moe na prvi pogled izgledati. Osim toga, zadovoljstvo ne utie samo na produktivnost ve i na neke druge pojave u organizaciji kao to su odsustvovanje sa posla i fluktuacija.ISPUNJENOSTPOSVEENOSTUKLJUENOSTNEZADOVOLJSTVOZAPOSLENIHZADOVOLJSTVOZAPOSLENIHFaktori koji vode nezadovoljstvu:Loa plataLoe osiguranjeLoi uslovi radaNemogunost napredovanjaLoe beneficijeNesigurnost poslaFaktori koji vode zadovoljstvu:Dobro vostvoDobar odnos sa menaderomPriznanjaNapredovanjeLini napredakFeedback i podrkaJasna uputstva i ciljeviKada su ovi faktori optimalni, nezadovoljstvo poslom e biti eliminisano.Ipak, ovi faktori ne poveavaju zadovoljstvo poslom.Kada su ovi faktori optimalni, zadovoljstvo poslom e se poveati.Model zadovoljstva poslom

Slika 1. Model zadovoljstva zaposlenih (Ljubaznou J.Field-a)

Zadovoljstvo zaposlenih ima tri osnovna efekta:Zadovoljstvo i produktivnost. Mada je logino pretpostaviti jaku pozitivnu korelaciju izmeu zadovoljstva i produktivnosti, taj odnos nije tako jak kako se to nekada mislilo. Koeficijent korelacije u svim istraivanjima kree se tek oko 0.17. Ima vie razloga zato veza zadovoljstva zaposlenih i produktivnosti nije jaa i direktnija. Prvo, mogue je da na produktivnost utiu i drugi faktori a ne se samo zadovoljstvo radnika. Ima tehnologija gde radnik malo moe da utie na produktivnost jer tehnoloki proces odreuje brzinu rada. Zadovoljstvo ili nezadovoljstvo radnika moe tada malo da utie na produktivnost. Mogue objanjenje za slabu korelaciju zadovoljstva i produktivnosti radnika je i smijer uzrono posljedine veze ova dva fenomena. Neka istraivanja pokazuju da je moda poveavanje produktivnosti uzrok a ne posljedica zadovoljstva zaposlenih. Poveanje produktivnosti izaziva poboljanje performansi, a ovo poveanje nagrada zaposlenima to dovodi do poveanja njihovog zadovoljstva. Najzad, u posljednje vrijeme se ukazuje i na to da je produktivnost samo jedan aspekt poboljavanja performansi pod dejstvom zadovoljstva radnika. Zadovoljan radnik ne samo to e biti produktivniji ve e, to je nekada isto toliko vano, stvarati bolju atmosferu na poslu i pozitivno uticati na rad ostalih kolega.Odsustvovanje sa posla. Zadovoljni radnici e manje odsustvovati sa posla. Ova hipoteza je potvrena i empirijskim istraivanjima mada (negativni) koeficijent korelacije nije tako jak kako se oekivalo. Verovatni uzrok neto slabije veze nezadovoljstva zaposlenih i njihovog odsustvovanja sa posla je u tome da na odluku da se odsustvuje sa posla uticaj imaju i drugi faktori. Nekada i vrlo zadovoljan radnik mora da odsustvuje sa posla. Sa druge strane, ima vie faktora koji prisiljavaju nezadovoljnog radnika da ipak dolazi na posao - strah od gubitka posla, odgovornost prema kolegama na poslu ili prema klijentu.Fluktuacija. Ustanovljeno je da e zadovoljni radnici manje naputati posao nego nezadovoljni to deluje vrlo zdravorazumski. Stopa fluktuacije u preduzeima sa visokim nezadovoljstvom zaposlenih je znatno via nego u onim sa niim stepenom nezadovoljstva. Ipak, i ovde ima dosta medijatornih varijabli koje mogu taj odnos da komplikuju. Nezadovoljni radnik e moda ostati na poslu jer nema drugih mogunosti. To znai da na korelaciju zadovoljstva i fluktuacije zaposlenih utiu opte ekonomske prilike kao i stepen nezaposlenosti u ekonomiji. Ustanovljeno je i da na sklonost naputanju posla utie i generalno zadovoljstvo ili nezadovoljstvo zaposlenog ivotom. Taj uticaj je suprotan od onog to bi se na prvi pogled moglo pretpostaviti. Lake naputaju posao oni radnici koji su generalno zadovoljni ivotom ( ali su nezadovoljni poslom) nego oni koji su nezadovoljni i poslom i ivotom u cjelini.

3. Motivacija

Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju centar panje menadmenta ljudskih resursa, jer se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno orue konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tritu.Potrebe individua i faktori za koje se smatra da ih motiviu objekat su intenzivnih istraivanja i analiza iz kojih su proizale mnoge motivacione teorije. Sloenost individue iskljuuje prihvatanje jedne od motivacijskih teorija kao univerzalne, putem koje bi se na jedinstven nain motivisali ljudi u svim vrstama i oblicima organizacija bez obzira na sredinu u kojoj se ona nalazi. ovjek je sloen psiholoki sistem koji zahtjeva mnoge instrumente podizanja motivacije. Neophodno je poznavati, uz motivacione teorije, i sloenost zaposlenih kao individua i okolnosti koje ih okruuju.Djelovanje menadmenta ljudskih resursa treba shvatiti kao proces u kom svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju vanu ulogu u izgradnji uspjenog i zdravog preduzea iju osnovu ini zadovoljan i efikasan zaposleni. Menaderi moraju predstavljati vezu izmeu ljudi i preduzea i obavljati svoje funkcije u sklopu menadmenta ljudskim resursima kako bi se ostvarila cjelovitost sistema i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi preduzea.Jedan od glavnih zadataka menadmenta ljudkih resursa u okviru jednog preduzea je definisanje ciljeva politike i sistema nagraivanja, a uslov je bolje poznavanje i razumijevanje ljudske motivacije. Sistem nagraivanja i motivisanja ne moe zavisiti od pojedinang ponaanja i stava rukovodilaca ve je sastavni dio poslovne i razvojne politike, definisanih pravila i normi koje iz nje proizlaze.Motivaconi sisitem preduzea mora osigurati tri tipa ponaanja bitna za funkcioniranje organizacije i njegov razvoj:1. ljude je potrebno privui u sistem i oni u njemu moraju ostati,2. zaposleni moraju izvravati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajui nain,3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvoja organizacije.Kako bi motivacioni sistem osigurao prethodno navedena tri tipa ponaanja potrebna je kombinacija finansijskih i nefinansijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile vrlo razliite ljudske potrebe.

Slika 2. Model interakcije motivacije, razvoja i sistemskg planiranja u kompaniji Deloitte (Ljubaznou Deloitte Touche Tohmatsu Hrvatska)

3.1.1. Materijalne kompenzacije

Adekvatno materijalno nagraivanje ini temelj na kojem treba dograivati iroku strukturu motivacionih podsticaja da bi se poveao ukupni motivacioni potencijal i privlanost radne situacije.Materijalne kompenzacije su neophodan, ali ne i dovoljan uslov za razvijanje iroke motivacione osnove razliitog ponaanja unutar preduzea. U razvijenim ekonomskim sistemima sve vanije postaju nematerijalne kompenzacije, dok je kod nas izgleda plata na vrhu ranga motivacionih faktora. Razlog tome lei u drugaijim ekonomskim uslovima, kulturi, nasljeu i dr.Postoje odreena pravila kojih bi se trebali pridravati menaderi pri koncipiranju motivacionog sisitema:1. akcenat mora biti na timskom izvrenju i nagraivanju i ukupnoj organizacionoj uspjenosti,2. raspodjela bonusa mora biti jednostavna, i3. plate rukovodilaca moraju biti izuzetno visoke, ali i prve na udaru redukcije i sniavanja kod loih poslovnih rezultata.Naroito treba povesti rauna o injenici da zaposleni moraju imati povjerenje u cjelokupni sistem kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre meuljudske odnose moraju pratiti privlane naknade i podsticajne plate jer je motivacija usko povezana sa zaradom.Da bi privukao nove radnike, poslodavac bi morao provjeriti je li njegova platna lista bolja od onih koje nude konkurenti. Politika naknada i plata mora promovisati dobre meuljudske odnose. Zdrava politika je platiti zaposlenog prema zasluzi, usko povezujui njegove isplate sa izvrenjem.Za svaki dio koji se dodaje na platu u svrhu podsticanja uspjenosti i odreenih oblika ponaanja pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriteriji da bi se motivisalo eljeno ponaanje. Kako bi sistem stimulacija postizao eljene efekte mora biti: jednostavan, specifian, ostvarljiv, mjerljiv i pravedan.Pored plate koju zaposlenici dobivaju kao kompenzaciju za svoj rad, znaajne su i ostale koristi (beneficije) jer poveavaju korisnost koju zaposleni dobijaju od date koliine ukupne naknade (automobil, osiguranje, pomo u rjeavanju stambenih problema i sl.). Preduzea trebaju prepoznati ta ele postii nabavkom pojedine koristi i razumjeti motivacione karakteristike svake koristi za zaposlenike.Sistemi nagraivanja mogu biti individualni (prema sloenosti radnog mjesta i uslova rada, prema uspjehu, prema komadu, bonus, provizija i unapreenje) i na nivou preduzea (udjeli zaposlenika u dobiti preduzea, vlasnitvo zaposlenih nad akcijama preduzea, timski i grupni bonusi). Pretpostavka efikasnog ocjenjivanja radnog uinka zahtijeva kvalitetnu analizu radnog mjesta (opisa poslova), te komunikaciju izmeu zaposlenih i menedmenta.Zaposleni esto povezuju razvoj s unapreenjem (promocijom). Niske organizacione hijerarhije koje su sve prisutnije u organizacijama zbog tendencije decentralizacije ne mogu osigurati unapreenje zaposlenika. Stoga se strategija nagraivanja i platna struktura moraju bazirati na podsticanju individua da unapreenje vide u profesionalnom i linom razvoju, umjesto u napredovanju u hijerarhiji prema sve viim platnim nivoima.3.1.2. Nematerijalne kompenzacije

Sistem motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvatati i one nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje razliitih ljudskih potreba. to vie potreba zadovoljava, to je instrumentalniji za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Budui da potrebe nisu samo materijalne, ve i socijalne i psiholoke potrebe (potrebe rasta i razvitka pojedinca, priznavanje sposobnosti, statusa, saradnje i socijalnih kontakata, sigurnosti, itd.) potrebno je sistem materijalne stimulacije dopuniti mehanizmima koji ukazuju na znaenje svakog pojedinca za organizaciju i njegov individualni doprinos.Znanje i kreativnost umjesto uinka i produktivnosti u klasinom smislu postaju osnova efikasnosti i uspjenosti savremene organizacije, pa je logino je da se pronalaze nove osnove motivisanja. Motivaciona osnova proirena je grupnim sistemima nagraivanja koji osim materijalnih kompenzacija ukljuuju sve vie i ostale faktore motivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i odluivanju, autonomnosti i odgovornosti, oblikovanju poslova, saradnji, fleksibilno radno vrijeme, itd.4. Kako nagraditi podredjene

Uprkos zdravom razumu, logici i temeljnim principima ljudske prirode na kojima poiva ova konstatacija, svakodnevna praksa u mnogim organizacijama pokazuje da veliki broj menadera nije svestan znaaja koji priznanja i nagrade imaju za zadovoljstvo i motivaciju zaposlenih, na njihovu spremnost da na poslu prue svoj maksimum i da se posvete ostvarenju postavljenih ciljeva. Istraivanje koje je sprovelo Odeljenje za prirodne resurse iz Minesote, SAD, meutim, pokazuje:

- 68% anketiranih smatra daje vano da njihov kvalitetan rad bu.de primeen i vrednovan- 67% misli da su ljudima potrebna priznanja za njihov rad- 63% smatra da bi ljudi voleli da dobiju vie priznanja na poslu- samo 8% anketiranih istie da ljudima na poslu, nisu potrebna priznanja

Preokupirani svakodnevnim obavezama i stresnim situacijama, mnogi menaderi prenebregavaju ove injenice i zaboravljaju da pohvale, priznanja i nagrade za kojima i sami ude, takoe ele i njihovi podreeni....

Moderne organizacije ovom pitanju, meutim, posveuju ogromnu panju. Svesne da postoji direktna veza izmeu zadovoljstva i motivacije zaposlenih, s jedne strane i njihovog ponaanja na poslu i ostvarenih rezultata, s druge strane, mnoge organizacije su pitanjunagraivanja zaposlenihprile sa velikom ozbiljnou, tako to su ustanovile posebne,formalne programe za nagraivanje zaposlenih, i odluile da tako vaan posao ne prepuste individualnom opredeljenju menadera.Nagrade i priznanja su najbolji nain da se podri i ukae na dobro i efikasno ponaanje zaposlenih, pomogne ljudima da budu zadovoljni sobom i ponosni na rezultate koje ostvaruju, kao i da se motiviu da se i dalje tako ponaaju. Progresivne organizacije su spoznale da u krajnjem efektu, iza motivacije zaposlenih i dobre atmosfere na poslu, koji za posledicu imaju kvalitetan i produktivan rad - stojiprofit.Vrhunski menaderi, takoe znaju da njihov uspeh zavisi od rada njihovih podreenih, zbog ega posveuju veliku panju odnosu sa svojim podreenima, kao i njihovim potrebama i eljama. Upravo ta briga o motivisanosti podreenih razdvaja posebne i vrhunske menadere od onih prosenih. Oni menaderi koji spoznaju i prihvate da za uspeh u poslu nije dovoljno da budu samo struni i obrazovani,ve je potrebno da budu i podjednako dobri komunikatori, motivatori, lideri, psiholozi, saradnici ili prijatelji,mogu da raunaju na stalni rast u svojoj karijeri.5. Primeri i idejeSvi zaposleni uApple Computeriz Kalifornije koji su uestvovali u stvaranju prvogMacintoshkompjutera, dobili su kao nagradu pravo da im se imena ugraviraju na unutranjoj strani proizvoda.U sedituXeroxkorporacije u Stamfordu, svaki put kada se nekom od zaposlenih oda priznanje za uspean rad, kroz hodnike se zauje zvuk zvona.

UPacific Gas & Electriczazvoni brodsko zvono kad god se ostvari neki veliki uspeh.Novozaposleni uGeneral Millsiz Mineapolisa, iz iroke kolekcije koju obezbeuje kompanija, mogu da izaberu umetnika dela kao ukras za svoju kancelariju. Slino tome, uMary Kay Cosmetics, pored umetnikih dela, zaposleni koji rade u pojedinanim kancelarijama mogu da izaberu kancelarijski nametaj po svom izboru.UOffice of Personell Managementu Vaingtonu, (javnoj slubi) ustanovljena je specijalna plaketa, koja je prvi put odgeneral manageradodeljena radniku koji se izuzetno istakao svojim radom. Plaketa je prelaznog karaktera, a nagraeni radnik je predaje nekom od svojih kolega, kada proceni da je zasluio, na posebnom i sveanom skupu. Plaketa je vremenom postala veoma prestina, jer je ne dodeljuju menaderi, ve kolege - zaposleni.Quad/Graphics, kompanija iz Viskonsina, nagrauje svakog zaposlenog koji pohaa seminar o ostavljanju puenja sa 30$, a svakog zaposlenog koji prestane da pui sa 200$.Hunter Simpson, predsednikPhysio-Control Corp. iz Rimonda, provede 1 sat sa svakim novim slubenikom kompanije, bez obzira na to koji e posao obavljati.

Takoe, svaki novi radnik uMary Kay Cosmeticsse tokom prvog meseca svog rada sretne saMary Kay Ash, osnivaem i vlasnikom kompanije.Menaderi uTupperware, (proizvoai plastinih posuda), sa seditem u Floridi provedu i do 30 dana godinje na putu poseujui 15.000 svojih najboljih prodavaa.Ford Motor CompanyiAT&Tangauju svoje zaposlene kao glumce i statiste u sopstvenim reklamama.Jedna privatna bolnica u Los Anelesu osnovala je fond koji slui da se vrati novac onim pacijentima koji nisu zadovoljni uslugama koje bolnica prua. Svaka 3 meseca iznos iz fonda koji nije isplaen nezadovoljnim pacijentima deli se medu zaposlenima. Posledica: Kvalitet bolnikih usluga na svim nivoima znaajno je podignut!Mc Donaldsje za svoje zaposlene - tinejdere, ustanovio fleksibilno radno vreme prilagoeno njihovim studentskim obavezama (predavanja & ispiti).UCarlson Marketing Groupiz Mineapolisa, smatraju da e zaposleni biti zadovoljniji na poslu ukoliko su okrueni prijateljima. Zbog toga, kompanija nagrauje zaposlenog ukoliko osoba koju on preporui bude primljena na posao. Ukoliko se pokae da je izbor bio dobar, posle nekoliko meseci rada te osobe, nagrada se udvostruuje.Top menadmentHyatt Hotel Corporationiz ikaga (zajedno sa svim zaposlenima u seditu kompanije) jedanput godinje ("In Touch Day") odlaze uHyatthotele irom SAD, i rade "obine" poslove.Dartyl Hartley-Leonard, predsednikHyatt-a, proveo je vise sati zaustavljajui taxi za goste hotela, nosei prtljag (za ta je uredno dobio baki), sluei ruak u restoranu za zaposlene hotela, radei na prijemu gostiju itd.Za svaki usvojeni predlog radnici u fabriciHondau Ohaju dobijaju 100$, kao i odreeni broj nagradnih poena koji vremenom mogu doneti vee novane nagrade, besplatna letovanja, pa ak iHondinemodeleCiviciliAccord. Godinje fabrika primi vie od 10.000 predloga to donese utedu od 5 miliona $.Blanchard Training and Developmentiz Kalifornije, u posebnoj publikaciji objavljuje pismene pohvale koje stignu od korisnika usluga kompanije na raun zaposlenih. Takoe, bankaFirst Chicago, nagrauje svoje slubenike koji dobiju pisma zahvalnosti od klijenata banke, uz poseban sertifikat potpisan od strane predsednika banke.Lowell Rein, predsednikLGR Consultantspredlae:- top menaderi treba redovno da "poseuju" zaposlene na svim nivoima i da pojedinano sa njima razgovaraju- jedanput u 3 meseca odaberite 10-12 zaposlenih koji e veerati sa top menadmentom kompanije- omoguite radniku koji se posebno istakao da provede dan u drutvu sa predsednikom kompanije!UHome Depot Inc.iz Atlante svaka prodavnica iz lanca bira svog radnika meseca koji dobija novanu nagradu.Odetics Inc. iz Kalifornije ima samo jedno rezervisano mesto na svom parkingu - i to za osobu koja dobije titulu radnika meseca.Jedanput godinje, predsednikaH.B.Fulier Company, svi zaposleni mogu da zovu telefonom (za ta je obezbeena posebna linija) i da daju predloge ili razgovaraju o bilo emu. Na taj dan, predsednik obino obavi 40 - 50 razgovora!Svaka 3 meseca kompanijaPhysio-Controlodrava sastanke svih zaposlenih na kome ih izvetava o tekuem poslovanju i planovima kompanije. Jedanput godinje, na kraju takvog sastanka i uz muziku orkestra, menaderi kompanije slue palainke zaposlenima.Nick D'Agostlno, vlasnikD'Agostino'slanca supermarketa iz Njujorka, svake nedelje obilazi sve svoje 24 radnje, provodei vreme u razgovoru sa zaposlenima i posmatrajui kako se odvija posao.Levi Slrauss & Companyu svom seditu u San Francisku, ima prostoriju koja se zove "tiha soba", u kojoj zaposleni moe u samoi da se odmori ili opusti, meditira ili ita, pa ak i da vriti ili udara rukama u zid!?PepsiCosa seditem u Purchase, Njujork, zaposlio je slubenicu iji je jedini posao da bude na usluzi 800 zaposlenih i da za njih obavlja poslove rezervisanja stolova u restoranima ili pozoritima, organizovanja aktivnosti za njihovu decu, prikupljanja informacija za kune popravke i si. Ta osoba je zaposlena nakon to je sprovedene istraivanje koje je pokazalo da zaposleni nemaju vremena za te aktivnosti.Thomas J. Watson, osnivaIBM-a, ispisivao bi ek na licu mesta zaposlenima za koje proceni da izuzetno rade svoj posao.KompanijaRemington Productsiz Konektikata, formirala je fond u visini 25.000$ koji slui da se trenutno nagrade izuzetni radnici. Takve radnike predsednik pozove u svoju kancelariju i urui im ek u visini 200-500$.Horder-Koopkompanija alje pismo zahvalnosti adresirano na kunu adresu zaslunog radnika. Kada zaposleni mnogo rade prekovremeno ili mnogo putuju, kompanija alje pismo zahvalnosti porodici zaposlenog zahvaljujui im na podrci koju pruaju.Judy Yovanovich, PR menaderTransworld Delivery Association, firme koja se bavi isporukom cvea, kae da mnoge kompanije koriste cvee kao poklon zaposlenima za roendane, godinjice, kao i u sluaju bolesti ili smrti, jer cvee se smatra izuzetnom panjom i sa njim mogu da se izraze razliita oseanja.Takoe, prema njenim reima, zaposleni vole da u svojim kancelarijama budu okrueni cveem ili biljkama.UMart/Kay Cosmetics, zaposleni koji ostvare izuzetne rezultate kao poklon dobijaju luksuznu garderobu koja im daje profesionalniji izgled, ali koja isto tako slui i kao simbol njihovog uspeha.MenadmentFirst Unionbanke iz arlota angaovao je "lane" klijente koji su na licu mesta mogli da nagrade slubenike banke sa po 200$ ukoliko u kontaktu sa klijentima potuju propisane procedure (ustanu, nasmee se, rukuju itd.).U marketinkoj agencijiD.D.B. Heedham Worldwideiz Njujorka, za vredna ostvarenja dele se boce ampanjca.Royal Applianceiz Klivlenda svoje zaposlene nagrauje isporukama hrane na kunu adresu (korpe voa, morska hrana, jastozi, bifteci itd.), jer kako kau "hrana ini ljude srenim"!UWilson Learning Corporationiz Minesote, svaki zaposleni dobije na poklon sat sa likomMiki Mausa, da ga podsea da rad u kompaniji treba da bude zabavan. Za desetogodinjicu rada, zaposleni dobijaju zlatanMiki Maussat.Jedna privatna bolnica je osnovala nagraduMargarita, koja se dodeljuje lekaru koji je tokom nedelje ili meseca leio "najproblematinijeg" klijenta, koji je najvie izvoljevao i zahtevao. Nagraenog kolegu drugi lekari vode na koktelMargaritau oblinji bar.Advanta Corporationiz Pensilvanije organizuje skupove na kojima top menadment kompanije pravi rotilj za zaposlene ("Grill Your Boss").IBM,Coca Cola,Ford,Nikonitd. poklanjaju svojim radnicima pozlaene sertifikate o vlasnitvu nad odreenom zvezdom sa slikom dela neba na kome se ta zvezda nalazi. Sertifikati se mogu kupiti za 45$ uInternational Star Registryu Inglsajdu, Ilinois.Za svoj roendan, uBlanchard Training and Development, zaposleni dobiju dve besplatne karte za bioskop.

UH.B.Fuller Company, iz Sietla dobiju slobodan dan za svoj roendan, a uMary Kay Cosmeticsestitiku i ruak za dvoje. PredsednikMerle Norman Cosmeticsvodi rauna o roendanu svakog radnika i trudi se da svakom lino estita i poeli sve najbolje.Joan Cawley, direktor za ljudske resurseAdvanta Corporationiz Pensilvanije, iznenadio je zaposlene u svom odeljenju organizujui umesto redovnog sastanka petkom - piknik u lokalnom parku, koji je ukljuio ampanjac i kolae.Menaderi u Motoroli imaju pravo da nagrade veerom za dvoje u luksuznom restoranu ili vikendom u prvoklasnom hotelu zaposlene za koje procene da izuzetno obavljaju svoj posao.James Allchin, vodei "guru" za softvere uMicrosoftu, nagradio je svoje programere za zavretak projekta pod radnim imenom "Cairo" dovoenjem prave kamile u sedite kompanije - to je izazvalo oduevljenje zaposlenih!U kompanijiEastman Kodakiz Roestera, zaposleni ije se ideje usvoje, dobijaju 15% od uteda koje inovacija donese u roku od 2 godine. Ako sugestija rezultira novim proizvodom, nagrada iznosi 3% od prodaje koja se ostvari tokom prve godine.Jednog dana za vreme boinih praznikaWalt Disney CompanyotvaraDisneylandsamo za svoje zaposlene i njihove porodice. Menaderi se oblae u kostime poznatih Diznijevih junaka i zabavljaju svoje podreene. Osim mnogo smeha i zabave, zaposleni imaju priliku da zabavni park i svoju ulogu u njemu vide i osete iz ugla prosenog posetioca.Carlson Marketing Groupiz Dejtona, otvorio je trni centar za zaposleneMobil-a,ToyoteiNabisca, gde mogu da kupe robu u vrednosti novanih nagrada koje dobiju od svojih kompanijaContinental Airlinesodabrala je 50.000 svojih najredovnijih putnika i poslala im kupone sa molbom i uputstvom da ih podele najljubaznijim slubenicima kompanije. Zaposleni su kupone mogli da zamene za razliite vrste dobara.Na proslavi godinjiceWordPerfect Corporation, predsednikAlan Ashtonobeao je zaposlenima da e, ukoliko kompanija duplira prodaju u narednoj godini, svi sa svojim suprunicima dobiti sedmodnevno nagradno putovanje na Havaje. Zaposleni su zaista uspeli da ostvare taj cilj i u periodu od 8 meseci, po desetoro u isto vreme, svi su otputovali na divno putovanje.

6. Pravila nagradjivanja 1. UVAITE POTREBE PODREENIH

1. Kao to smo rekli, da bi vai podreeni ostvarili rezultate koji Vi elite, oni moraju da budu motivisani. Zbog toga je za menadere vano da poznaju osnovna pravila na kojima poiva motivacija ljudi (pogledajte temu koja obrauje problematiku Motivacije).

Osnovno pravilo vezano za motivaciju je daona poiva na nezadovoljenim potrebama. Ako potrebe ljudi nisu zadovoljene, oni svesno ili nesvesno postavljaju cilj da ih zadovolje, i preduzimaju aktivnosti u tom pravcu.To je razlog to menaderi treba da prepoznaju koje potrebe njihovih podreenih nisu zadovoljene.

PremaAbrahamu Maslow-u, ljudske potrebe su hijerarhijski poreane u 5 nivoa:osnovne,sigurnosne,drutvene, ego i sarnodokazivanje. Pritom, vano je rei da se pojedinci meusobno razlikuju u nivou zadovoljenja potreba, to znai da se ne mogu svi motivisati na isti nain.

Frederick Herzberg, koji se takoe bavio prouavanjem ponaanja ljudi, osnovne i sigurnosne potrebe ljudi naziva "higijenskim" faktorima, i smatra da njihovo zadovoljenje samo neutralie nezadovoljstvo ljudi, ali ne predstavlja motiv zaposlenima za vea ostvarenja. Zadovoljenje ovih potreba, na optem nivou, predstavlja odgovornost organizacije. Suprotno tome, na drutvene, ego i potrebe samodokazivanja podreenih menaderi mogu znaajno da utiu, to predstavlja snano "orue" u njihovim rukama. Zbog toga ihHerzbergnaziva "molivacionim"faktorima.2. UVAITE OEKIVANJA PODREENIH

Bilo bi veoma pojednostavljeno rei da je zaposleni koji je zadovoljan po pravilu i produktivan. Svi poznajemo ljude koji bez obzira na nivo zadovoljenih potreba najvie vole da nita ne rade. Zbog toga treba voditi rauna i o drugim faktorima koji utiu na motivaciju ljudi, a pre svega ooekivanjima ljudi, zato to je motivacija proces koji je okrenut "unapred". Da li e zaposleni biti motivisan u velikoj meri zavisi od njegovihoekivanjada e kao posledicu svog rada dobiti ono to eli ili da e izbei ono to ne eli. U tom smisluoekivanje nagrade ima veliki znaaj za motivaciju zaposlenih.3. USKLADITE NAGRADU SA ELJAMA PODREENOG

Nagrada ili priznanje treba da bude takvog karaktera da ih podreeni zaista smatra vanim i prihvatljivim, inae ona nema nikakvog smisla - ak moe izazvati i kontra-efekat. Neke kompanije u svetu ak vre i neke vrste anketa meu zaposlenima o njihovim eljama, kako bi nagrade, kada se ve dodeljuju, postigle i najvei efekat.4. USPOSTAVITE RAVNOTEU IZMEU NAGRADE I OSTVARENJA

Nagrada treba da bude u skladu sa rezultatom ili dostignuem za koje se dodeljuje. Projekat u koji je zaposleni investirao dve godine vrednog rada treba da bude drugaije vrednovan od uobiajeno dobro uraenog posla. Menaderi treba jasno da utvrde i jasno saopte vezu izmeu dobro uraenog posla i nagrade koja za to sledi, posebno ako se to odnosi na poslove koji se plaaju prema ostvarenim rezultatima (provizije, bonusi itd.).Zadatak menadera je, kao to je rekaoDouglas Me Gregor stvaranje uslova da zaposleni prihvate da e svoje ciljevenajboljepostii tako to se usaglaeno i istovremeno ostvaruju ciljevi itave organizacije. Za to je potrebno da zaposleni razmiljaju ta mogu i ta treba da urade, kao i da o tome putem zajedniki utvrenih ciljeva i standardapostignu dogovor sa svojim menaderima.5. BUDITE PRAVOVREMENI I ODREENI

Da bi postigla eljeni efekat, nagrada treba da bude uruena ubrzo nakon to podreeni ostvari eljeni cilj. Nagrada na koju se eka nedeljama ili mesecima nee motivisati zaposlenog da ponovi izuzetne rezultate. Takoe, vano je da istaknete razlog zbog koga nagradu dodeljujete, kako ne bi bilo nejasnoa o pravim razlozima zbog kojih se ona dodeljuje.

6. "PERSONALIZUJTE" SVAKO PRIZNANJE

Kada iskazujete priznanje ili dodeljujete nagradu, uinite to iskreno i sa panjom, uvaavajui linost svakog zaposlenog. Ukoliko to uradite "rutinski", sa mislima na drugoj strani, proizveete suprotan efekat, jer e zaposleni to sigurno osetiti. Svakog pojedinca tretirajte na poseban nain, ali u okviru zadatih i unapred utvrenih granica. Vodite rauna da za slino ostvarenje jedan zaposleni ne dobije tapanje po ramenu a drugi vredan poklon.7. ODABERITE ADEKVATNU NAGRADCI

Dijapazon priznanja i nagrada koje stoje na raspolaganju menaderima je zaista ogroman:usmena i/( pismena pohvala, novana nagrada, unapreenje, poklon, slobodni dani ili nagradno odsustvo, pohvala (pismena ili usmena) od najviih menadera, formalna pohvala na sastanku menadmenta, lanak u novinama ili "newsletteru" organizacije, plaketa itd.

injenica je, takoe, da ljudi mogu biti motivisani i samim poslom koji obavljaju, ukoliko on zadovoljava njihovu potrebu za postizanjem i odgovornou. U tom smislu, razliiti naini "obogaivanja posla" (job enrichment) za takvu vrstu ljudi mogu biti veoma motiviui:poveanje ovlaenja i odgovornosti, mogunost da budu u toku sa itavim procesom rada a ne samo sa pojedinim njegovim delom, smanjivanje kontrole i poveanje slobode u radu, njihovo ukljuivanje u proces planiranja i inoviranja itd.Ako imate mogunosti, koristite novane nagrade kao primarni motivator (prema istraivanjuAmerican wjorkers95% zaposlenih ih smatra veoma pozitivnim i motiviuim), jer je novac sredstvo koje zadovoljava mnoge potrebe: omoguava ljudima da poveaju svoj ivotni standard, ali isto tako moe biti i sredstvo afirmacije u ambijentu (ego), pa ak i nain da se zadovolje potrebe najvieg nivoa (samodokazivanje). Problem sa novanim nagradama je to novac ljudi veoma brzo potroe, pa zaborave na nagradu. Takoe, ne zaboravite da novac nije jedina nagrada koju ljudi ele.

Mnoge kompanije koriste poklone i robne nagrade za svoje zaposlene. Ovakve, "opipljive" nagrade imaju vrednost "trofeja"! One podseaju zaposlene na dobro obavljen posao, kao i na to da e i svaki budui kvalitetan rad biti nagraen.

Vrlo esto, meutim, druge vrste priznanja i nagrada (pohvale, unapreenje itd.) mogu biti daleko motiviue. Mnoga istraivanja su potvrdila daje iskrena, topla, "ljudska" zahvalnost za dobro uraen posao, vrhunski motivator koji podstie ljude na najvia ostvarenja. Sa finansijskog aspekta (u organizacijama uvek postoje ljudi koji o tome vode rauna) takve nagrade su za kompanije mnogo "jeftinije". Istraivanje koje je sproveo "American Productiulty Center" iz Hjustona pokazalo je da je za promenu (poboljanje) ponaanja zaposlenog potreban novani stimulans u visini 5-8 % njegove plate, dok je za istu promenu ponaanja potrebno samo 4% od plate ako je nagrada neke druge vrste - a ne novana!Zanimljivi su i rezultati istraivanja koje je na 1500 zaposlenih sproveo dr Gerald H. Granam, profesor menadmenta na Wichita State University. Istraivanje je pokazalo da zaposleni sledeih 5 tehnika smatraju najveim motivatorima:

1. Menader lino estita zaposlenom na dobro obavljenom poslu.2. Menader ostavlja pismeni trag o kvalitetnom radu zaposlenog (estitka, izjava zahvalnosti, izvetaj itd.).3. Organizacija kao osnovni kriterijum za napredovanje koristi kvalitet rada zaposlenih.4. Menader javno odaje priznanje zaposlenom za dobar rad.5. Menader saziva poseban sastanak na kome se estita zaposlenom i "proslavlja uspeh".

Od anketiranih 1500 zaposlenih, samo njih 42% se izjasnilo da njihovi menaderi koriste tehniku koja najvie motivie ljude -tj. da lino estitaju zaposlenom za dobar rad. Druge tehnike se koriste jo manje; samo 25% anketiranih je potvrdilo da se ove druge tehnike redovno primenjuju u njihovim organizacijama.8 . NE PRETERUJTE SA PRIZNANJIMA

Neprestanim i preteranim komplimentima, priznanjima i nagradama "zdrav" i racionalan koncept nagraivanja izgubie svaki smisao i znaaj i uinie ovo nezamenjivo sredstvo u rukama menadera potpuno nekorisnim i bespredmentnim.

20