ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

ESTUDO DE CASO

AMANDA DA SILVA GARCIA

A CONTRIBUIO DA COMUNICAO INTERNA

PARA A MOTIVAO DOS COLABORADORES DE UMA

ORGANIZAO:

ESTUDO DE CASO XP INVESTIMENTOS,

MATRIZ RIO DE JANEIRO/RJ

Porto Alegre

2010

AMANDA DA SILVA GARCIA

A CONTRIBUIO DA COMUNICAO INTERNA

PARA A MOTIVAO DOS COLABORADORES DE UMA

ORGANIZAO:

ESTUDO DE CASO: XP INVESTIMENTOS,

MATRIZ RIO DE JANEIRO/RJ

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado como requisito parcial para

obteno do ttulo de Bacharel em

Comunicao Social pela Escola

Superior de Propaganda e Markerting ESPM.

Orientadora: Prof Ana DAmico

Porto Alegre

2010

ATA DE AVALIAO DO TCC PELA BANCA EXAMINADORA

NOTA FINAL: _______________

NOME DA ESTUDANTE: AMANDA DA SILVA GARCIA

TTULO DO TCC: A CONTRIBUIO DA COMUNICAO INTERNA PARA A

MOTIVAO DOS COLABORADORES DE UMA ORGANIZAO UM ESTUDO DE CASO:

XP INVESTIMENTOS, MATRIZ RIO DE JANEIRO/RJ.

NOTA ATRIBUDA AO TCC: ________ (________________________________)

Parecer da Banca Examinadora:

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

_____________________________________

Data de Realizao da Banca Examinadora: ______/______ de 200 ______.

Professor(a) Orientador(a):____________________________Ass.: ___________________

Professor(a) Convidado(a):____________________________Ass.: ___________________

Professor(a) Convidado(a):____________________________Ass.: ___________________

AGRADECIMENTOS

Primeiramente e especialmente, agradeo pela compreenso, carinho e apoio dos

meus pais Mara e Gilberto e ainda, as pessoas que tiveram sempre ao meu lado me

incentivando, minha av Eneida, meu ex-chefe Jesus Cadaval e meu namorado Richard

Nichel. To especial quanto os demais agradecimentos, manifesto minha gratido Thain

Borgonovo, pelo papel de melhor amiga, tanto no momento de me dar foras, quanto no

momento de abrir as portas da empresa que trabalha para eu realizar o estudo de caso,

acreditando no potencial do meu estudo.

Agradeo tambm, minha querida professora Ana DAmico, que alm de seus

sbios ensinamentos, me ajudou com carinho e cuidado a realizar este estudo.

Equipe da XP Investimentos, matriz do Rio de Janeiro, em especial a Danielle

Nascimento e Renata Guerreiro pelo auxlio constante.

No menos importante, agradeo minhas grandes amigas, Tama Goulart, Gabriela

Ribeiro, Graziela Zanotto e Caroline Queirs por me apoiarem sempre, em tudo que fosse

preciso.

RESUMO

O presente estudo busca analisar de que forma a comunicao interna contribui

para motivar os colaboradores de uma organizao. Como estratgia metodolgica adotou-se

a pesquisa exploratria, de vertente qualitativa, tendo como mtodo o estudo de caso da

empresa XP Investimentos matriz Rio de Janeiro/RJ. Os dados foram coletados atravs de

tcnicas bibliogrficas e entrevistas em profundidade com o publico interno da empresa, e

analisados por meio da analise de contedo. Este estudo aponta a presena de contrastes de

opinies devido as diferentes funes dos entrevistados; mesmo tendo todos como

peculiaridade o fato de serem jovens, terem como caracterstica a ambio de crescimento

junto a empresa. O presente estudo apresenta quais so os objetivos do endomarketing da

organizao estudada, bem como aponta de que forma a comunicao interna efetuada a fim

de alcanar estes objetivos de endomarketing, e por fim busca compreender como o pblico

interno percebe esses esforos.

Palavras-chave: Cultura Organizacional. Comunicao Interna. Endomarketing. Motivao.

ABSTRACT

The present study aims to examine how internal communication helps to motivate

employees of an organization. As a methodological strategy adopted was the exploratory

research of qualitative aspects, with the case study method the company's XP Investments -

matrix Rio de Janeiro. Data were collected through technical literature and interviews with the

public company's internal and analyzed using content analysis. This study shows the presence

of contrasting views because the different functions of the interviewees, even though all such

peculiarity of being younger, having the characteristic of an ambition to grow with the

company. This study presents what are the goals of the organization's internal marketing

study, and also shows how internal communication is done in order to achieve these goals

endomarketing, and ultimately seeks to understand how the public perceives these internal

efforts.

Key-words: Organizational Culture. Internal Communication. Endomarketing. Motivation.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Criao prpria................................................................................................ 19

Figura 2 Comunicao integrada de marketing............................................................. 22

Figura 3 Modelo de comunicao.................................................................................. 34

Figura 4 FMCR.............................................................................................................. 35

Figura 5 Comunicao integrada................................................................................... 37

Figura 6 Instrumentos de comunicao escrita informativos..................................... 42

Figura 7 Instrumentos de comunicao escrita publicaes....................................... 43

Figura 8 Informaes dos entrevistados........................................................................ 52

Figura 9 Roteiro............................................................................................................. 55

Figura 10 Distribuio escritrios................................................................................. 58

Figura 11 Organograma RH.......................................................................................... 61

Figura 12 Organograma marketing................................................................................ 62

Figura 13 E-mail marketing utilizado pela comunicao interna da XP Investimentos 64

Figura 14 Layout apresentao curso de finanas pessoais para colaboradores........... 65

Figura 15 Fotos mes XP Investimentos Matriz............................................................ 66

Figura 16 Linha do tempo.............................................................................................. 67

Figura 17 Kit integrao XP.......................................................................................... 68

Figura 18 Presente aniversariantes XP Investimentos................................................... 69

Figura 19 Percepo da cultura organizacional.............................................................

Figura 20 Motivao Organizacional............................................................................

Figura 21 Percepo da Comunicao Interna..............................................................

77

82

89

SUMRIO

1 INTRODUO................................................................................................... 1

2 AS ORGANIZAES........................................................................................ 8

2.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL................................................................. 10

2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................... 13

3 MARKETING..................................................................................................... 16

3.1 DA EVOLUO AO PROPSITO DE MARKETING................................. 16

3.2 COMPOSTO DE MARKETING....................................................................... 20

4 ENDOMARKETING.......................................................................................... 23

4.1 CONCEITOS E PROPSITOS......................................................................... 23

4.2 MOTIVAO ORGANIZACIONAL............................................................. 26

4.3 FERRAMENTAS DE ENDOMARKETING.................................................... 29

5 A COMUNICAO........................................................................................... 33

5.1 COMUNICAO ORGANIZACIONAL........................................................ 36

5.2 COMUNICAO INTERNA........................................................................... 38

5.2.1 Redes e fluxos de comunicao...................................................................... 39

5.2.2 Instrumentos de comunicao interna............................................................. 41

5.2.3 Comunicao interna a favor do Endomarketing............................................ 46

6 ESTRATGIA METODOLGICA................................................................. 48

6.1 TIPO DE PESQUISA........................................................................................ 48

6.2 VERTENTE DE PESQUISA............................................................................. 49

6.3 MTODO........................................................................................................... 49

6.4 UNIDADE DE ESTUDO.................................................................................. 51

6.5 TCNICA DE COLETA DE DADOS.............................................................. 52

6.6 TNICA DE ANLISE DE DADOS............................................................... 55

7 ESTUDO DE CASO: XP INVESTIMENTOS MATRIZ RIO DE

JANEIRO/RJ..........................................................................................................

57

7.1 HISTRICO E ABRANGNCIA.................................................................... 57

7.2 NORTEADORES ESTRATGICOS................................................................ 59

7.3 ORGANOGRAMAS.......................................................................................... 61

7.4 ENDOMARKETING......................................................................................... 62

7.5 COMUNICAO INTERNA........................................................................... 63

8 APRESENTAO, ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS........ 71

8.1 PERCEPO DA CULTURA ORGANIZACIONAL.................................... 71

8.2 MOTIVAO ORGANIZACIONAL............................................................. 77

8.3 COMUNICAO INTERNA.......................................................................... 83

8.4 COMUNICAO INTERNA EM PROL DO ENDOMARKETING............ 95

9 CONSIDERAES FINAIS..............................................................................

99

REFERNCIAS..................................................................................................... 103

ANEXOS................................................................................................................. 107

1

1 INTRODUO

Vive-se atualmente em um mundo globalizado. Mundo este que tem por princpio

um processo de integrao que ocorre em inmeras reas como poltica, econmica, de

comunicaes, cultural, entre outras. Por sua amplitude e velocidade, tal fenmeno passa a

afetar profundamente indivduos, empresas e naes, visto que, altera os fundamentos sobre

os quais se organizou a economia mundial nos ltimos 50 anos (BASSI, 1997).

Frente a isso, identifica-se que diversos fatos foram determinantes e marcantes na

transformao e desenho dessa nova ordem mundial, destacando-se, em especial, a queda das

barreiras alfandegrias, a formao de blocos econmicos, a velocidade nas comunicaes, as

mudanas tecnolgicas e o fluxo de capitais internacionais. Pode-se comparar com a

Revoluo Industrial, que consistiu em uma poca de mudanas tecnolgicas, que impactou

no processo produtivo quanto ao nvel econmico e social, iniciada no sculo XVIII; com a

diferena de que hoje a velocidade das mudanas incomparavelmente maior (BASSI, 1997).

A partir desses fatos, nos tempos atuais, as organizaes se defrontam com um

cenrio onde o campo dos negcios se caracteriza, alm da globalizao, por mudanas e

competitividade. Para poderem sobreviver, precisam, continuamente, estarem desenvolvendo

novas tecnologias, lanando novos produtos e servios, adaptando-se e alavancando novos

mercados, aprimorando processos e mtodos de trabalho, eliminando custos e incrementando

resultados (CHIAVENATO, 2005).

Segundo Chiavenato (2005), organizaes so entendidas como grupos de pessoas

que trabalham em conjunto, a fim de utilizar e aplicar recursos organizacionais em capitais

financeiros, tecnologia, mquinas e equipamentos, matrias-primas ou conhecimento, para

alcanar propsitos comuns, como cumprir uma misso, atingir uma viso, servir ao mercado

e satisfazer aos seus pblicos. Pblicos estes que podem ser clientes, acionistas, empregados e

fornecedores.

Sendo assim, para o entendimento deste estudo que possui carter monogrfico, se

faz necessrio a conceituao destes diversos pblicos dos quais as organizaes se

relacionam. Segundo Fortes (2003, p.25) formam-se pblicos quando pessoas, que enfrentam

questes similares, reconhecem que um problema existe e se organizam para fazer algo a

respeito. Sob o olhar de Andrade (2003) a formao de pblico ocorre quando grupos

organizados de pessoas, com ou sem contiguidade espacial, onde h existncia de

2

controvrsias, possuem abundncia de informaes sobre o assunto, existindo o predomnio

da crtica e reflexo, buscam uma atitude em comum.

De acordo com Fortes (2003) os pblicos podem ser classificados como Pblico

Interno, composto por empregados, familiares e dependentes dos empregados e funcionrios

terceirizados de uma empresa; Pblico Misto que possui feies dos pblicos, interno e

externo, so eles os investidores, fornecedores, intermedirios e cooperados; e por fim o

Pblico externo, composto pela comunidade, grupos organizados (grupos sociais, religiosos,

estudantis, culturais, entre outros), sindicatos e entidades representativas, celebridades,

escolas, imprensa em geral, governo, concorrentes e competidores e consumidores.

Quanto a este trabalho, destaca-se que um dos objetos de estudo o pblico

interno. vlido salientar tambm, que neste, estudo os funcionrios so denominados ainda

de empregados ou colaboradores, uma vez que, Kunsch (2003) usa o termo funcionrio,

Fortes (2003) utiliza a nomenclatura empregado e Brum (2008) refere-se a colaboradores.

O pblico interno faz uso de comunicao para relacionar-se com a organizao,

sendo assim, se faz necessrio o entendimento de comunicao organizacional ao qual Thayer

(1976 apud KUNSCH, 2003, p. 69) define que a comunicao que ocorre dentro da

organizao e a comunicao entre ela e seu meio ambiente que a definem e determinam as

condies de sua existncia e a direo do seu movimento. Kunsch (2003) acrescenta

afirmando que o sistema comunicacional fundamental para o processamento das funes

administrativas internas, e ainda, do relacionamento das organizaes com o meio externo que

preciso levar em conta todos os fluxos de dados que so coadjuvantes dos processos de

comunicao, e tambm, intercomunicao de uma organizao.

A Comunicao Organizacional composta com uma Comunicao Integrada,

formada pela Comunicao Institucional, Comunicao Administrativa, Comunicao Interna

e Comunicao Mercadolgica (KUNSCH, 2003; LUPETTI, 2007). Segundo Kunsch (2003),

a Comunicao Institucional tem por objetivo conquistar a confiana, a credibilidade e a

simpatia dos pblicos e interesse da organizao. J a Comunicao Administrativa abrange

todos os assuntos relacionados ao cotidiano da administrao. A Comunicao Mercadolgica

abrange toda forma de comunicao capaz de atingir um objetivo de marketing. No entanto, o

foco deste estudo ser dado Comunicao Interna.

Lupetti (2007) define que a Comunicao Interna tem como enfoque o pblico

interno, especialmente os funcionrios, sendo eles, diretores, gerentes, coordenadores,

3

auxiliares, entre outros. O objetivo principal criar maneiras de integrar os diferentes setores

de uma empresa. Sendo assim, o foco da comunicao interna compatibilizar os interesses

dos colaboradores aos da organizao, buscando sempre que possvel a interao entre as duas

partes. Sob a ptica de Kunsch (2003) a Comunicao Interna como um setor planejado,

com objetivos totalmente definidos, com o intuito de viabilizar toda a interao possvel entre

a organizao e seus empregados. Torquato (2002) complementa afirmando que a misso

bsica da comunicao interna contribuir para o desenvolvimento e a manuteno de um

clima positivo, propcio ao cumprimento das metas estratgicas da organizao e seu

crescimento. Contudo, para esta misso ser atingida necessria a execuo de diversos

objetivos, como motivar e integrar os funcionrios na cadeia de mudanas organizacionais

(por intermdio de mecanismos e ferramentas de informao, persuaso e envolvimento) alm

de, criar climas favorveis, elementos de sinergia intersetores, entre outros.

Acredita-se que a usabilidade da comunicao interna torna-se essencial em uma

organizao que faz uso de processos gerenciais de endomarketing, uma vez que, um

programa de endormarketing faz uso de veculos de comunicao interna e aes trabalhadas

de forma integrada (BRUM, 1998). J o endomarketing so aes gerenciadas de marketing

dirigidas ao pblico interno das organizaes, sejam elas com foco em lucratividade,

organizaes no-lucrativas, governamentais ou do terceiro setor; no entanto, observando

condutas de responsabilidade comunitria e ambiental (BEKIN, 2004). Quanto ao seu

propsito, o endomarketing transforma o colaborador em facilitador para consolidar a imagem

da empresa e o seu valor para o mercado (BRUM, 2008).

Andrade (2001, p.95) acrescenta expondo de maneira objetiva que posta a casa

em ordem podemos depois mostrar a nossa fachada. Para o autor, no adianta trabalhar

eficientemente o marketing externo, se o nosso pblico interno no est plenamente satisfeito.

Os colaboradores no ficam satisfeitos apenas com um bom salrio, visto que valoriza

primeiramente o seu ambiente de trabalho, os benefcios oferecidos, a sua valorizao na

empresa quanto ascenso profissional assim como pessoal. Carlson (1999 apud

ANDRADE, 2003, p. 95) cita que: os usurios de uma instituio ou organizao e os

membros da comunidade em geral mais facilmente acreditaro no que diz um funcionrio

com relao organizao em que trabalha, do que nas reaes de qualquer outra pessoa.

Desta forma, pode-se perceber que o marketing funciona de dentro para fora,

propondo assim, que necessrio implementar os processos gerenciais de endomarketing em

4

uma organizao. Para tanto, deve-se apropriar da comunicao interna. Sendo assim,

entendido o contexto global, o que so organizaes, o que comunicao organizacional, por

conseguinte a importncia da comunicao interna e a sua relao com o endomarketing, ser

apresentada a organizao estudada nesta monografia.

Este trabalho um estudo de caso nico de uma organizao do setor financeiro,

denominada XP Investimentos (XP), no entanto ser focado na Matriz da XP, localizada no

Rio de Janeiro/RJ. A empresa teve seus trabalhos operacionais iniciados em 2001, por trs

scios na capital gacha brasileira, em uma sala de 40 metros quadrados, como uma empresa

de agentes autnomos de investimentos. O propsito inicial era ser uma empresa voltada para

pessoas fsicas, mas em 2001 o cenrio no era estimulante, devido aos juros elevados, a

instabilidade poltica e as crises internacionais. No havia ambiente para as pessoas fsicas

iniciarem seus investimentos em aes, e o Brasil no tinha cultura de investimento em renda

varivel. Contudo, em 2002 a Bolsa brasileira comeou a se valorizar, e as pessoas

comearam a se interessar pelo assunto. Por consequncia a demanda neste setor aumentou,

acarretando na expanso da equipe da XP Investimentos. A pequena sala tornou-se uma

corretora financeira e uma gestora de recursos.

No parou por a, em 2003 foi fundada a XP Educao: a profissionalizao das

palestras e dos cursos que eram feitos pelos funcionrios da empresa. No ano de 2007 a XP

Investimentos, que at ento prestava servios financeiros, terceirizando o servio de

corretagem, passou a ser uma corretora financeira, com a aquisio da American Invest. Em

agosto 2008 a empresa mudou a sua matriz, por motivos estratgicos, de Porto Alegre/RS

para o prdio comercial do Shopping Leblon na cidade do Rio de Janeiro/RJ. . Em janeiro de

2009 a XP ganhou um novo brao: a XP Corretora, que oferece servio de corretagem de

automvel, notebook, pessoa fsica, pessoa jurdica e seguro de vida. Com seu grande

crescimento organizacional, a empresa mudou a sua sede do bairro Leblon para a Barra da

Tijuca, ampliando seu espao fsico. Hoje a XP uma instituio financeira com mais de 900

colaboradores, 50.000 clientes, mais de 2,5 bilhes em custdia e com 155 escritrios e

afiliados, distribudos em dezesseis estados brasileiros.

Levando-se em conta os aspectos anteriormente apresentados, pode-se definir

como problema deste trabalho: De que forma a comunicao interna contribui para

motivar os colaboradores de uma organizao? Um estudo de caso XP Investimentos,

Matriz Rio de Janeiro/RJ.

5

Posterior a exposio da problemtica, estabelece-se como objetivo geral:

Verificar de que forma a comunicao interna contribui para motivar os colaboradores

de uma organizao. Dessa forma, tem-se por objetivos especficos: (1) identificar as

ferramentas de endomarketing da XP Investimentos; (2) verificar como efetuada a

comunicao interna pela empresa; (3) averiguar se a Comunicao Interna realizada

pela Corretora possibilita a motivao dos seus colaboradores.

Este estudo foi escolhido pela autora, visto que, a comunicao com o pblico

interno revela-se um assunto desafiador quando realizado em uma instituio financeira.

Quanto explorao do tema estudado, foram realizadas pesquisas na biblioteca da Escola

Superior de Propaganda e Marketing, na Internet em mbito geral, como no Google

Acadmico e Google Books e, por fim, averiguao na biblioteca da Pontifica Universidade

do Rio Grande do Sul (PUCRS), no entanto, verificou-se a carncia de estudos, seja em

livros, trabalhos de concluso de curso (TCC), ou ainda, em artigos a respeito do tema.

A Comunicao Interna um tema relativamente novo. A sua rotina foi

implantada nas empresas do Brasil em meados de 1984, conforme afirma BRUM (2008), no

entanto, uma rea valorizada recentemente dentro das organizaes. Da mesma maneira,

segundo a autora o endomarketing teve a implantao de suas ferramentas de trabalho

aplicadas de maneira tardia, entretanto, encontra-se em vigente crescimento. A fim de ter mais

do que vnculo empregatcio com os seus funcionrios, conferindo assim, proximidade com os

seus colaboradores, as empresas apropriam-se dos veculos de comunicao interna. Estes

tambm so utilizados para informar e mobilizar os funcionrios de uma organizao.

(BRUM, 2008).

O projeto de pesquisa contribuir dispondo de informaes sobre de que forma a

comunicao interna contribui nos processos gerenciais de endomarketing, trazendo dados de

uma instituio financeira conceituada nacionalmente no seu setor, auxiliando primeiramente

a prpria XP Investimentos e posteriormente outras organizaes deste setor, assim como

empresas pertencentes a outras reas, que tenham por objetivo alinhar a comunicao interna

aos processos gerenciais de endomarketing. O presente estudo tambm servir para o

entendimento dos estudantes das reas de marketing, endomarketing, comunicao interna,

comunicao social, relaes pblicas, psicologia, administrao de empresas, entre outras.

Visto que estas so diretamente relacionadas comunicao nas organizaes ou, ainda, ao

endomarketing.

6

Este estudo poder ainda trazer subsdios em relao forma como uma

Instituio Financeira brasileira realiza os processos gerenciais de endomarketing e

desenvolve a sua comunicao interna, tendo em vista o desafio de ser uma organizao de

grande porte, onde o negcio principal estimular a adeso de novas pessoas ao Mercado de

Capitais. Por fim, deve-se ressaltar o valor existente em pesquisar e trabalhar este assunto

para a autora. Visto que, intenciona especializar-se no assunto e acredita no potencial da

comunicao interna. A autora acredita que a comunicao ocorre de dentro para fora. A

mesma j trabalhou em uma organizao auxiliando no gerenciamento do Endomarketing e

tambm, sendo uma das responsveis pela linearidade dos veculos de comunicao interna.

Quanto estrutura desse trabalho, o mesmo apresentado em trs momentos.

Primeiramente a reviso da literatura, onde o estudo trar no primeiro captulo, As

Organizaes, a apresentao do ambiente e cultura organizacional, por conseguinte, o

segundo captulo abordar o Marketing de maneira sucinta, a fim de entender sua evoluo,

conceitos propsitos e o composto de marketing; logo aps, o terceiro captulo apresentar

como so implantadas as ferramentas de Endomarketing, explicando seus conceitos e

propsitos. Por fim, o quarto captulo desmembrar a Comunicao nas Organizaes. Este

ltimo foca-se na Comunicao Interna, desmembrando o item redes e fluxos de

comunicao, veculos de comunicao e por fim como a comunicao interna procede a

favor do endormarketing. Tm-se como principais aportes tericos deste estudo

(TORQUATO, 1992; BEKIN, 1995; BRUM, 1998; ANDRADE, 2001; CHIAVENATO,

2004; FORTES, 2003; KUNSCH, 2003; CERQUEIRA, 2005; KOTLER, 2006; FRANA,

2007; LUPETTI, 2007; BOONE, 2009).

Em segundo momento se estabelece a estratgia metodolgica. Este um estudo

de carter exploratrio, com vertente de pesquisa qualitativa, onde o mtodo escolhido o

Estudo de Caso nico. Para a coleta de dados optou-se por pesquisa bibliogrfica e entrevistas

em profundidade. Para a anlise de dados fez-se o uso da anlise de contedo.

Em um ltimo momento, realiza-se o Estudo de Caso da XP Investimentos,

apresentam-se os dados coletados nas entrevistas em profundidade. Os indivduos

questionados so colaboradores da XP Investimentos Matriz Rio de Janeiro/RJ. Isto porque

assim possvel contemplar a pluralidade de vises, no s em funo da formao, mas

como tambm interesse e singularidade de suas percepes. Uma vez que, o propsito final

entender de que forma a comunicao interna contribui para motivar os colaboradores de uma

7

organizao. Bem como, verificar de que forma a comunicao interna contribui para motivar

os colaboradores de uma organizao, identificar as ferramentas de endomarketing da XP

Investimentos, verificar como efetuada a comunicao interna pela Empresa e averiguar se a

comunicao interna realizada pela instituio financeira possibilita a motivao dos seus

colaboradores.

8

2 AS ORGANIZAES

Neste captulo sero estudadas as organizaes, o ambiente organizacional e,

ainda, a cultura organizacional. As organizaes, segundo Kunsch (2003), podem ser

entendidas como um agrupamento planejado de pessoas que desempenham funes e

trabalham em conjunto a fim de atingir objetivos comuns. Sob o mesmo olhar, Chiavenato

(1993) cita que as organizaes so como unidades sociais intencionalmente construdas e

tambm reconstrudas a fim de atingir objetivos especficos. O autor afirma que estes

agrupamentos podem ser caracterizados de diversas formas, dependendo de seu

funcionamento, constituio ou fim.

Cury (2005) acredita que as organizaes compreendem as formas mais racionais

e eficazes que se conhece de agrupamento social. As organizaes coordenam um grande

nmero de aes humanas, que por sua vez, combina o trabalho dos seus funcionrios com a

apropriao de recursos, unindo em um mesmo processo, dirigentes, especialistas,

trabalhadores, maquias e matrias-primas.

As organizaes podem ser divididas nas que visam e nas que no visam lucro.

Um exemplo de organizaes lucrativas, que viso lucro, so as empresas. Por fim, as

organizaes no-lucrativas, so o exrcito, a igreja, servios pblicos, entidades

filantrpicas, ONGs (Organizaes no-governamentais), entre outras (CHIAVENATO,

2004).

Segundo Chiavenato (1993) as organizaes podem ser classificadas como

organizaes formais e organizaes informais. A primeira tem por principal caracterstica a

utilizao de regras, hierarquias e regulamentos, com o propsito de cumprir os objetivos

almejados da forma mais eficiente possvel. Cury (2005) afirma que diferente das

organizaes formais, que so planejadas, as organizaes informais consistem no resultado

da interao espontnea de seus membros, que tm por funo a comunicao, entre outros.

Kunsch (2003) classifica as organizaes conforme a sua representao. A

categorizao realizada da seguinte forma: Classificao em virtude do tamanho, diz

respeito quantidade de funcionrios da empresa e seu volume de trabalho; Classificao em

virtude da atividade, sendo produtoras de bens de consumo ou prestadoras de servio;

Classificao em virtude da abrangncia, no que diz respeito localidade de atuao, podendo

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ser uma organizao local, ou at multinacional; e por fim em virtude da propriedade, fazendo

referncia sua atuao podendo ser pertencente ao primeiro, segundo ou terceiro setor.

Segundo Maximiano (2000), independente a classificao das organizaes, todas

possuem uma caracterstica em comum: so movidas por seus objetivos, podendo ser de curto

ou longo prazo. Os objetivos de longo prazo so chamados de misses organizacionais,

enquanto os objetivos de curto prazo tm o propsito ampliar a quantidade de vendas, ou de

novos clientes. Para o autor, as pessoas so o principal recurso de uma organizao para que

esta consiga atingir seus objetivos, j que so os funcionrios os responsveis pela utilizao

dos recursos, sejam eles informaes, financeiros ou materiais. No entanto, Marchiori (2006)

afirma que para os empregados/funcionrios exercerem suas funes com exatido,

necessrio que os mesmos se sintam seguros no processo de deciso e excusso de tarefas.

Para os funcionrios sentirem-se seguros precisam saber qual a misso, viso, polticas e

valores organizacionais.

Sendo assim, Marchiori (2006) define a misso de uma organizao como

ferramenta responsvel por estabelecer o campo e reas de atuao da empresa, assim como

reas em que no est envolvida. Chiavenato (2005) complementa, citando que a misso

permite comunicar aos parceiros a razo da existncia da organizao, funcionando tambm

como um lembrete peridico s pessoas. A misso traduz a filosofia da empresa, tendo por

conceito complementar a viso, que por sua vez definia como o ponto de referncia para o

que se deseja atingir no futuro em certo perodo de tempo. Em suma, a finalidade agir como

norteador para o planejamento da organizao, tendo claro entendimento por parte dos

funcionrios, a fim de gerar envolvimento (CHIAVENATO, 2005).

No entanto, para a organizao cumprir a sua misso e atingir a sua viso, se faz

necessrio definir os limites das polticas e os seus valores. As polticas fazem parte do dia-a-

dia da organizao na medida em que possuem a funo de guiar o operacional, a fim de

servir como orientador para decises, supervises, alm de estabelecer limites. So elas que

garantem a uniformidade de desempenham e orientam os funcionrios em busca de operaes

eficazes (MARCHIORI, 2006).

Entendida a importncia das estruturas organizacionais, apresentam-se os valores

organizacionais. Estes atuam como guia, estabelecendo um direcionamento que busca

possibilitar transmitir unidade e coeso junto aos seus pblicos. Desta maneira, os

comportamentos e as prticas ticas podem ser includas perfeitamente entre os valores

10

organizacionais a serem preservados e tambm compartilhados pelos membros da

organizao (MARCHIORI, 2006).

Os valores organizacionais tm por propsito estabelecer a forma que as

organizaes se relacionam com as pessoas no momento em que interagem. Os

comportamentos e as prticas ticas devem perfeitamente ser inclusas entre os valores e ainda

serem preservados e compartilhados com o quadro de funcionrios (MARCHIORI, 2006).

Entendido o que so organizaes, suas peculiaridades e a sua importncia frente

sociedade, apresenta-se a seguir o que o ambiente organizacional.

2.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Define-se ambiente como contexto no qual a organizao est inserida, e ainda o

meio ambiente externo que representa todas as foras externas que influenciam as

organizaes, bem como o seu comportamento, compostos por variveis incontrolveis

(CHIAVENATO, 2005). Sob o mesmo ponto de vista, Kotler (2000) cita que as organizaes

operam dentro de um ambiente externo macro, composto por foras e tendncias que por sua

vez impem ameaas, mas tambm do forma a oportunidades.

O entendimento que a organizao possui em relao ao que a envolve

complexo e bastante instvel e por isso que Chiavenatto (2005) acredita que existam

variveis de diversas magnitudes, que podem ou no impactar decises organizacionais. Neste

cenrio, importante averiguar as oportunidades que surgem em momentos positivos, bem

como diluir ou ainda adaptar-se os elementos que sofrem influncia negativa.

Na medida em que as organizaes fazem parte de situaes especficas, onde

obtm seus recursos e ofertam seus produtos e servios, elas esto formando um sistema

integrado de partes, que desenvolvem funes visando um objetivo especfico

(CHIAVENATO, 2005).

No momento em que se mencionam fatores relacionados ao que ocorre dentro das

organizaes, se est retratando, segundo Chiavenato (2005), o ambiente organizacional.

Ainda segundo o autor, as organizaes no atuam de formas isoladas e sozinhas e por isso

dependem do contexto que esto inseridas para o seu funcionamento. Kunsch (2003)

complementa citando que a cima de tudo a organizao um subsistema inserido na

sociedade.

11

Sob esta tica, Chiavenato (2005) afirma que as organizaes esto inseridas em

cenrios especficos, onde existe um conjunto integrado de partes que desenvolvem funes

para um propsito comum. Este conjunto denomina-se sistema. Yanaze (2000) acredita que a

interligao e a integrao do sistema sejam dividos por inputs, thoughputs e ouputs: Os

Inputs so os elementos necessrios viabilizao das operaes da organizao. So eles o

setor de recursos financeiros, recursos humanos, recursos materiais, infra-estrutura,

informaes e tecnologia. Enquanto os Throughputs indicam como os elementos a cima sero

trabalhados pela empresa, conhecidos como processo de produo, sistema de administrao,

polticas da empresa, cultura e logstica. Por fim, os Outputs so os resultados obtidos nos

procedimentos de throughputs, sejam eles, produtos, servios, preo, remunerao,

distribuio, vendas ou comunicao.

Os subsistemas so partes que processam a atividade do sistema organizacional e

so conectados por meio de uma rede de comunicao. Esta rede possui movimento cclico,

permitindo assim um feedback, isto , retorno da sada pela entrada no sistema. A retroao

age como forma de controle, mantendo conforme desejado. Por ltimo, os limites agem como

se fossem uma periferia entre o ambiente e a organizao e como as duas reas se relacionam.

No sistema h a uma entrada, uma sada no meio a retroao, e no mesmo ponto onde est

localizada a retroao encontra-se o ambiente (CHIAVENATO, 2005). O autor divide o

ambiente em macroambiente, onde faz relao ao ambiente geral e externo e microambiente,

que o ambiente interno em especfico, onde os fatores esto relacionados a organizao

diretamente. Kotler (2000) complementa citando que enquanto o microambiente de Marketing

envolve variveis controlveis, como fornecedores, consumidores, concorrentes e

intermedirios de marketing. A anlise do macroambiente envolve variveis externas e

consideradas incontrolveis por parte da organizao.

O macroambiente consiste de todos os fatores que permeiam a sociedade, as

naes, as empresas, assim como as comunidades. Alguns fatores possuem mais ou menos

influencia sobre os comportamentos e realidades de cada organizao, dependendo do setor

que est inserida. Estas variveis por sua vez formam uma rede de comportamento instvel, j

que estes fatores podem se somar ou se anular, desempenhando direes inesperadas. Esses

fatores so categorizados como econmicos, sociais, tecnolgicos, polticos, naturais,

demogrficos e culturais (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).

12

Primeiramente se abordar os fatores econmicos. Segundo Chiavenato (2005)

estes dizem respeito aos aspectos do ambiente influenciados pelos acontecimentos da

realidade econmica. Entende-se por indicadores econmicos a inflao, a retrao, a

expanso economia, bem como, nveis de desemprego e PIB (Produto Interno Bruto). Os

indicadores devem ser analisados com periodicidade pela organizao, j que influenciam nos

seus resultados. Segundo o autor, os impactos causados devido aos fatores tecnolgicos

avanos tecnolgicos relacionados na melhoria em procedimentos como softwares,

equipamentos ou pesquisas de desenvolvimento - variam de setor para setor.

Os fatores polticos so relacionados s decises nacionais, governamentais e

regionais. J que os cdigos legais vigentes em determinada localidade possuem

regulamentos estabelecidos por esta sociedade, que determinam atitudes e procedimentos que

devem e podem ser realizados pelas organizaes ali instaladas. Sob o mesmo olhar, Wright,

Kroll e Parnell (2000) acreditam que o sistema poltico-legal de uma nao influencia nas

suas operaes, assim como no padro de vida de seus cidados.

Sob o ponto de vista de Chiavenato (2005) os fatores naturais apresentam relao

direta com o meio-ambiente, isto , a preocupao com a sociedade e com o planeta. Existir e

demonstrar a existncia da preocupao com o meio-ambiente se faz necessrio,

principalmente para organizaes de alguns setores em especfico, que dependem dos fatores

ligados natureza. Kotler (2006) exemplifica, citando a indstria automobilstica, que

precisou adaptar a mecnica de seus produtos a realidade de alternativas biodegradveis,

buscando mostrar preocupao com os indivduos e com o meio-ambiente. O autor cita que

as empresas de diversos setores precisam cuidar dos recursos naturais e do planeta para no

haver escassez de matrias-primas e prevenir a poluio.

Quanto aos fatores demogrficos, pontuam-se as caractersticas estatsticas de

uma populao, com as variadas alteraes no nmero populacional e mudanas na

distribuio de renda. Por fim, apresentam-se os fatores culturais, que so representados por

elementos relacionados aos valores existentes em uma determinada sociedade. Estes, por sua

vez, so transportados para a organizao (CHIAVENATO, 2005).

Kotler (2006) pontua outro fator relacionado ao macroambiente de grande valia: o

ambiente sociocultural. Segundo o autor (2006, p.86):

13

De acordo com as preferncias e os gostos das pessoas, o poder de compra

direcionado para determinados bens e servios em detrimento de outros. A

sociedade molda crenas, valores e normas que definem, em grande parte, esses

gostos e preferncias. As pessoas absorvem quase que inconscientemente, a viso do

mundo que define seu relacionamento consigo mesmas, com outras pessoas, com

organizaes, com a sociedade, coma natureza e com o universo.

O macroambiente possui a cultura entre os seus fatores, no entanto, o significado

e a representao da cultura perante a sociedade e as organizaes so de suma relevncia.

Sendo assim, o subcaptulo a seguir abordar o que cultura, e sequencialmente apresentar a

cultura organizacional.

2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

Para o entendimento de Cultura Organizacional se faz necessrio primeiramente

entender-se o conceito de cultura. Cuche (1999 apud TYLOR, 1871, p.1) cita a primeira

definio etnolgica de cultura:

Cultura e civilizao, tomadas em seu sentido etnolgico mais vasto, so um

conjunto complexo que inclui o conhecimento, as crenas, a arte, a moral, o direito,

os costumes e as outras capacidades ou hbitos adquiridos pelo homem enquanto

membro da sociedade.

Sendo assim, a Cultura uma definio de hbitos e crenas, entre outros fatores,

que juntos criam um carter nico. Seguindo o mesmo pensamento, Laraia (2007) afirma que

a Cultura vai muito alm do determinismo geogrfico, ou ainda o determinismo biolgico,

isto , onde se nasce e a gentica dos indivduos, respectivamente. Para o autor o

comportamento dos indivduos depende de um aprendizado, o qual denomina Endoculturao,

que nada mais que a educao diferenciada de cada indivduo, por intermdio de seus

valores. Segundo (AKTOUF in CHANLAT, 1994, p.50):

Cultura um conjunto de modos de pensar, de sentir e de agir mais ou menos

formalizados, os quais, tendo sido aprendidos e sendo partilhados por uma

pluralidade de pessoas, servem, de maneira ao mesmo tempo objetiva e simblica,

para integrar estas pessoas em uma coletividade, distinta de outras.

No entanto, conforme afirma Chanlat (1994) a cultura consegue fazer uma ligao

entre os homens, seus pensamentos e maneiras que estes tm em comum e de forma

generalizada, criando uma identidade como um conjunto de tcnicas industriais, convenes,

traos fsicos e at mesmo valores que podem compartimentar diversos grupos, que possuem

14

uma viso de interdependncia entre histria, estrutura social, condies de vida e

experincias subjetivas das pessoas. Schuler (2009) complementa citando que a cultura de

uma determinada localidade formada a partir de uma necessidade do ser humano de

designar parmetros para a sua existncia. Contudo, os indivduos acabam por estruturar suas

vidas de maneira condizente ao local que habitam, possuindo crenas e costumes semelhantes

s outras pessoas que vivem no mesmo ambiente e, por sua vez, um comportamento em

comum, fazendo parte de uma realidade compartilhada.

A cultura exerce influncia nos comportamentos das pessoas e das organizaes,

todavia, a cultura pode existir de forma restrita, isto , ao invs da cultura estar inserida em

certa sociedade pode estar alocada em organizaes, neste caso, chama-se Cultura

Organizacional. Um conceito tradicional exposto por Schein (1992), onde cita que a cultura

organizacional expressa atravs das crenas e valores compartilhados entre os membros de

uma organizao e que por ora exercem influencia nos seus comportamentos. O autor afirma

ainda, de forma simplificada, o jeito que fazemos as coisas por aqui, os ritos e rituais da

nossa empresa, o clima da empresa, nossos valores bsicos (SCHEIN, 2001, p.31). O

autor afirma que definir cultura muito arriscado, visto que, existem nveis de cultura,

conforme a organizao.

Para Torquato (1992, p.4) cada cultura diferente da outra [...] convm indicar

os principais tipos de reforadores de culturas organizacionais. Neste sentido, o autor cita

quatro pilares: Aspecto histrico, natureza tcnica da empresa, modelo de gesto da

organizao e osmose geogrfica. O primeiro refere-se experincia da empresa perante a

comunidade e a irradiao dos seus valores de coeso interna, assim como a solidariedade

grupal, companheirismo e apego aos costumes, bem como ordem conservadora. J a

natureza tcnica da empresa faz referncia aos produtos e/ou produtos que ela produz, isto ,

est relacionada com o setor que a empresa est inserida. O terceiro reforador da cultura o

modelo de gesto da organizao, que est relacionado formao da empresa, onde o autor

divide-as no tipo autocrtico e democrtico. O primeiro possui cultura normativa e hermtica,

j o segundo modelo tem por objetivo incentivar a participao dos funcionrios,

desbloqueando canais formais e incentivando a criatividade. Por fim, apresenta-se a Osmose

Geogrfica, que segundo Torquato (1992, p.5) se caracteriza por uma interpenetrao de

culturas, por conta da proximidade das empresas, exemplifica citando o ABC Paulista.

15

Segundo Cury (2005) a cultura organizacional um conjunto de propriedades do

ambiente de trabalho percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras

importantes que influenciem o comportamento. A cultura organizacional ainda compreende,

alm das normas formais, um conjunto de regras no formais, isto , no escritas, mas que

condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao. O autor acredita que a

cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais, sendo eles os

valores, normas, recompensa e poder.

Lupetti (2007) concordando, cita que a cultura organizacional, assim como a

cultura propriamente dita, um conjunto de comportamentos, normas e cdigos formais e

informais. Estes precisam ser adquiridos por um processo de aprendizagem e transmitidos a

todos os colaboradores a organizao. A autora, ainda acrescenta que o processo de

implantao ou mudana da cultura organizacional envolve necessariamente a comunicao,

que por sua vez precisa ser feita com simplicidade, para haver facilidade no entendimento por

parte dos colaboradores, fazendo com que aceitem, participem e desempenhem um

comportamento que gere as mudanas propostas pela organizao.

J que a cultura organizacional envolve obrigatoriamente a comunicao, se faz

necessrio o entendimento do marketing, uma vez que a comunicao uma das ferramentas

que compe o composto marketing. Ainda como cita Rosa (2010, p.31), a cultura

organizacional desempenha um papel-chave na criao do valor de uma marca, que por sua

vez contribui relevantemente para a competitividade da empresa. O papel da cultura

organizacional na criao do valor de uma marca to importante quanto o papel do

marketing. Sendo assim, o captulo a seguir trar o marketing.

16

3 MARKETING

O marketing possui papel fundamental em todas as organizaes, sejam de

pequeno, mdio ou grande porte. Assim, compreender o objeto deste estudo se faz necessrio.

Desta forma, este captulo tem por propsito apresentar as evolues do marketing, os seus

conceitos, propsitos e por fim o composto de marketing.

Entende-se que o mercado est diferente, tanto as empresas, quanto o marketing

em si, apresentando-se num processo de alteraes e evoluo. Estas mudanas ocorrem em

virtude de inmeras foras como, em destaque, as socioculturais e politicaeconomica, que

ocorrem de maneiras interligadas. Tais transformaes criaram novos comportamentos,

oportunidades e desafios, que resultaram em mudana tecnolgica, globalizao,

desregulamentao, privatizao, aumento do poder do cliente, customizao, concorrncia

ampliada, convergncia setorial, transformao no varejo e desintermediao (KOTLER,

2006).

Quanto ao mercado global atual, existem vrios fatores que tm obrigado o

marketing a ampliar suas vises econmicas para incluir eventos fora de suas prprias

fronteiras nacionais: Acordos nacionais esto sendo negociados em uma tentativa de expandir

o comrcio entre as naes, o crescimento do comrcio eletrnico e tecnologias relacionadas

esto trazendo pases antes isolados para o mercado de compra e venda no mundo e a

interdependncia das economias do mundo (BOONE; KURTZ, 2009).

3.1 DA EVOLUO AO PROPSITO DE MARKETING

Vive-se em uma realidade globalizada e com constantes mudanas devido aos

rpidos avanos da tecnologia, o que interfere nos processos mercadolgicos nas

organizaes, como mostra a evoluo do marketing, que vem alterando o seu cenrio ao

passar dos anos. Segundo Boone e Kurtz (2009) a evoluo do marketing dividida em

quatro eras histricas: A Era da Produo, com orientao para o produto que foi desde o

incio do processo industrial at 1925, a Era das Vendas de 1925 1950, a Era do Marketing a

partir de 1950 at 1990 e, por fim, A Era do Relacionamento, a partir de 1990 e a qual

encontra-se hoje .

17

A primeira da Produo foi at 1925. Os fabricantes buscavam fazer produtos de

qualidade, para depois preocuparem-se com as pessoas que comprariam. Acreditavam que um

produto de boa qualidade vendia-se sozinho. Um bom exemplo desta Era foi o Fordismo,

marcado pela fabricao massiva de carros da cor preta - um sucesso - contudo, por pouco no

deu certo, j que a produo de veculos fez com que o hbito cultural de usar cavalos para

locomoo fosse extinta e ainda, o medo da populao da poca com a velocidade superior a

10 km/h era latente (BOONE; KURTZ, 2009).

Por conseguinte tem-se a Era de Vendas, de 1925 a 1950, onde as tcnicas de

produo tornaram-se mais sofisticadas, o que fez com que a produo aumentasse

consideravelmente. Foi quando foi despertada a ateno parcial ao consumidor, uma vez que

as empresas enfatizaram as foras efetivas para encontrarem consumidores para sua produo,

no entanto, a orientao era para as vendas. O que antes era produzido segundo uma

necessidade, depois passou a existir a produo de produtos e servios no-essenciais.

Surgindo assim uma maior valorizao no marketing, para venda de porta em porta e

propaganda. Entretanto, o conceito nesta poca ainda era confundido com vendas (BOONE;

KURTZ, 2009).

Sendo assim, houve o surgimento da terceira Era denominada Era do Marketing,

em 1950, que teve seu perodo de ocorrncia at 1990. Conforme citado anteriormente, a Era

de Vendas teve uma ateno parcial ao consumidor, no entanto, na Terceira Era o foco passou

a ser maior, j que as rendas pessoais e exigncias do consumidor por produtos e servios

caram rapidamente durante a Grande Depresso de 1930 decorrente da Queda da Bolsa de

Nova Iorque, situando o marketing em um papel importante nesse contexto. Essa tendncia

pausou perante a Segunda Guerra Mundial, devido ao racionamento de produtos e servios,

contudo, criou-se uma tendncia emergente no mundo dos negcios, onde o foco deixou de

ser dos produtos e vendas e foi para as mos da satisfao e necessidades do consumidor. Foi

perante a Era do Marketing que surgiu pela primeira vez o conceito de Marketing (BOONE;

KURTZ, 2009).

Boone e Kurtz (2009, p. 13) afirmam que a quarta e atual Era surgiu em 1990 e

denominada de Era do Relacionamento, onde as organizaes agora crescem na orientao

voltada ao consumidor da era do marketing, focando o estabelecimento e a manuteno de

relacionamentos com consumidores e fornecedores. Portanto, surgiu com isso o marketing de

relacionamento, que envolve relacionamentos de longo prazo, valorizados e desenvolvidos, ou

18

seja, maduros; tanto com consumidores quanto com fornecedores. Acredita-se que alianas

estratgicas e sociedades entre fabricantes, varejistas e fornecedores beneficiam todas as

partes. H uma estimativa que existe aumento de 25% nas vendas em relacionamentos

corporativos (BOONE; KURTZ, 2009).

Quanto evoluo do marketing, McCarthy e Perreault (1997) afirma que a

primeira Era da Produo e a segunda Era de Vendas. No entanto, o autor defende que a

terceira Era a do Departamento de Marketing, e no de Marketing, como citam Boone e

Kurtz (2009). E ainda, a quarta Era ser da Empresa de Marketing e no a Era do

Relacionamento como afirmam Boone e Kurtz (2009).

McCarthy e Perreault (1997), sob outra tica destaca que a terceira Era chamada

do Departamento de Marketing, ocorreu de 1950 at 1990, nela as empresas incorporaram um

setor que cuidasse dos esforos de pesquisa, compras, produo, embarque e vendas. Por fim,

a quarta Era, denominada Era da Empresa de Marketing, deu-se a partir de 1990 e est em

vigor at hoje, nesta alm do planejamento tradicional de marketing, a equipe desenvolve

planejamento de longo prazo, e ainda o esforo da empresa orientado pelo conceito de

marketing.

Kotler (2006) defende que atualmente o Marketing e as organizaes

caracterizam-se por cooperao conjunta e foco nos clientes em todos os departamentos

internos, alm do departamento de marketing, como o financeiro, compras, operaes,

engenharia, entre outros. Contudo verifica-se a crescente evoluo do marketing no passar

dos anos e o seu ganho de importncia nas organizaes, trabalhando de maneira linear aos

outros setores, que se busca o maior entendimento de sua conceituao e seus propsitos.

Sendo assim, quanto a conceituao de marketing, Kotler (2000, p.25) afirma que

o marketing tem por tarefa criar, promover e fornecer bens e servios a clientes sejam estes

pessoas fsicas ou jurdicas. No entanto, o foco do marketing no vender, esta sim a ponta

do iceberg. conhecer e entender o cliente, a ponto que o servio ou produto oferecido se

venda sozinho. Para a American Marketing Association marketing uma funo

organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criao, a comunicao e a

entrega de valor para os clientes, bem como a administrao do relacionamento com eles, de

modo que beneficie a organizao e o seu pblico interessado (PETER, 2000; KOTLER,

2005). No entanto, McCarthy e Perreault (1997, p.22) anteriormente define o marketing de

19

maneira abrangente como um conjunto de atividades desempenhado por organizaes e

tambm um processo social.

Sob o olhar de Ferrell e Hartline (2006) o marketing o processo de planejar e

executar a concepo, precificao, promoo e distribuio de idias, bens e servios a fim

de, criar trocas que satisfaam tanto os objetivos do individuo, quanto os da organizao. J

Peter (2000, p. 4) afirma que desenvolvimento de trocas em que organizaes e clientes

participam voluntariamente de transaes destinadas a trazer benefcios para ambos.

Complementa Kotler (2006) que a troca existente no marketing um processo de criao de

valor, visto que, a proposta deixar as partes envolvidas em melhor situao. Existem cinco

condies essenciais para que possa existir o potencial de troca, como representa a Fig. 1

abaixo.

Figura 1- Criao prpria.

Fonte: Kotler, 2006.

Uma vez que, o marketing usado para desenvolver trocas que visam ou no

lucros, quanto s trocas comerciais vlido citar que h dois tipos de clientes. O primeiro so

os compradores organizacionais, que adquirem bens e servios para empresas, rgos

governamentais e outras instituies. Estes compradores adquirem produtos para o

funcionamento de suas prprias empresas, sejam suprimentos de escritrio, mquinas,

computadores, entre outros; ou vender a outras organizaes ou consumidores finais. O outro

tipo de cliente o consumidor. Este compra produtos para o seu prprio uso, ou ainda, para

presentear outras pessoas. Os consumidores incluem indivduos e famlias que fazem compras

para satisfazer suas necessidades e desejos, resolver seus problemas ou melhorar sua vida

(PETER, 2000).

20

Sob a tica de McCarthy e Perreault (1997) o marketing possvel ser divido

entre o micromarketing e macromarketing. O primeiro examina os consumidores e as

organizaes que os servem e o segundo um processo social que dirige o fluxo econmico

dos produtores aos consumidores.

Quanto a sua funcionalidade em uma organizao, Kotler (2006) defende que o

sucesso financeiro muitas vezes depende de habilidade de marketing. Finanas, operaes,

contabilidade e outras funes de negcios no tero sentido se no houver uma demanda

para produtos e servios suficiente para que a empresa obtenha lucro.

Boone e Kurtz (2009) complementam em relao a funcionalidade e importncia

do marketing, que a produo e marketing de produtos e servios so a essncia da vida

econmica em qualquer sociedade. Todas as organizaes desempenham esses dois servios

bsicos para satisfazer seus compromissos com a sociedade, com seus clientes e com seus

funcionrios. Criam um benefcio que os economistas chamam de utilidade. O poder de um

produto ou servio para satisfazer um desejo. Sendo assim, o marketing se faz essencial para a

economia em uma sociedade capitalista, onde desejos se transformam em necessidades. Aps

obter conhecimentos da evoluo do marketing, seus conceitos e o seu propsito, se faz

necessrio compreender o que o composto de marketing.

3.2 COMPOSTO DE MARKETING

O Composto de Marketing definido como o conjunto de ferramentas que a

empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado alvo (KOTLER, 2006).

Complementado Kotler (2006), Peter (2000) afirma que o composto de marketing uma

combinao de ferramentas estratgicas usadas a fim de criar valor para os clientes e ainda

alcanar os objetivos da organizao. So elas: produto, preo, distribuio e promoo. Desta

maneira, devem-se estudar cada um delas separadamente.

Kotler (2006, p.366) afirma que produto tudo o que pode ser oferecido a um

mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo. Concordando, Bonne e Kurtz (2009,

p. 377) defendem que produto um conjunto de atributos simblicos, fsicos e servios,

desenhados para satisfazer as necessidades e os desejos de um consumidor. Sob olhar

semelhante, Peter (2000) cita que produto no inclui apenas bens e servios, mas tambm

marcas, embalagens, servios aos clientes e outras caractersticas que acrescentem valor para

os clientes. O autor divide os produtos da seguinte forma: produtos de consumo e produtos

21

industriais (instalaes, componentes, matria-prima, suprimentos, etc.) E ainda, define-os

como durveis e no-durveis, sendo, o primeiro aquele que possui pelo menos trs anos de

durao.

J o preo, segundo Peter (2000, p. 314) a quantidade de dinheiro, bens ou

servios que deve ser dada para se adquirir a propriedade ou uso de um produto. Sob um

olhar diferenciado, Boone e Kurtz (2009) defendem que preo o valor de troca de um

produto ou servio, em outras palavras, ele representa tudo por que esse produto pode ser

trocado no mercado, contudo, preo no denota necessariamente dinheiro.

Kotler (2006, p. 428) complementa citando que o preo apresenta ao mercado o

posicionamento de valor pretendido pela empresa para seu produto ou marca. Este item do

composto de marketing vulnervel, ou seja, os preos so difceis de ser estabelecidos e so

dinmicos, sofrem alteraes devido a algumas variveis, como por exemplo, os impostos

(BOONE; KURTZ, 2009).

Quanto ao item do composto de marketing, Distribuio definida por Boone e

Kurtz (2009, p.444) como mover bens e servios para consumidores. O termo distribuio

est sendo substitudo por canal de distribuio (PETER, 2000), ou ainda, canal de marketing

(KOTLER, 2006). Quanto conceituao Kotler (2006, p.464) expe que canais de marketing

so conjuntos de organizaes interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um

produto ou servio para o uso ou consumo. Sob o mesmo olhar, Peter (2000) defende que

canal de distribuio uma rede, organizada de rgos e instituio, ou seja, um sistema que,

em combinao, exerce todas as funes necessrias para ligar os produtos aos usurios finais.

Por ltimo, apresenta-se a Promoo, que o meio pelo qual as empresas buscam informar,

persuadir e lembrar os consumidores dos seus produtos e servios (PETER, 2000; KOTLER,

2006; BOONE; KURTZ, 2009).

Kotler (2006) trabalha o conceito de promoo como comunicao de marketing.

Complementa ainda que a comunicao de marketing a voz da marca, meio que estabelece

dilogo, auxiliando na construo de relacionamentos com os consumidores. Concordando

com o autor mencionado anteriormente, Ferrell e Hartline (2005, p.272) entendem que a

comunicao integrada de marketing (CIM) refere-se ao uso estratgico e coordenado, de

elementos promocionais para garantir o mximo de impacto persuasivo sobre os

consumidores atuais e potenciais da empresa. Conforme apontado por Ferrell e Hartline

(2005), a promoo tem o seu conceito ampliado para Comunicao Integrada de Marketing

22

(CIM), denominao usada tambm por Kotler (2006) e Boone e Kurtz (2009). A

Comunicao Integrada de Marketing formada por um mix de comunicao, a fim de

abranger diversas ferramentas de comunicao (BOONE; KURTZ, 2009).

Segundo Boone e Kurtz (2009) os elementos deste mix a venda pessoal, venda

no-pessoal, propaganda, promoo de vendas, marketing direto, relaes pblicas,

publicidade, marketing de guerrilha e patrocnio. Kotler (2005) acrescenta como elementos do

CIM, eventos e experincias, e assessoria de imprensa e ainda elimina o marketing de

guerrilha e patrocnio. J sob o ponto de vista de Ferrell e Hartline (2005) a CIM divida ente

Propaganda, o que engloba impressa, rdio e televiso, interativa e outdoor; Venda Pessoal,

incluindo gerenciamento de conta, prospeco e vendas no varejo, Relaes Pblicas, onde

Publicidade, Releases, Boletins fazem parte e, por fim, Promoo de Vendas, compostos por

Promoo para o Consumidor e Promoo Comercial. Conforme ilustra a Fig. 2 abaixo:

Figura 2 - Comunicao Integrada de Marketing.

Fonte: Adaptado de Ferrell e Hartline, 2005.

A conceituao de marketing e seus propsitos, assim como as ferramentas da

Comunicao Integrada de Marketing podem ser adaptadas realidade de uma empresa, em

seu mbito interno. Quando ao pblico-alvo diz respeito ao cliente interno, isto , aos

funcionrios da organizao, para o qual o Endomarketing focado. Assim, o captulo a

seguir abordar os conceitos de endomarketing e motivao organizacional e ainda

apresentar os seus processos gerencias.

23

4 ENDOMARKETING

Neste captulo ser abordado o endomarketing, tema proveniente do marketing,

que vem alcanando espao e importncia dentro das organizaes no Brasil e no mundo.

Alm da conceituao de endomarketing e de motivao organizacional, apresentam-se

tambm os processos gerencias de endormarketing.

Segundo Cerqueira (2005) os pioneiros no desenvolvimento de projetos de

endomarketing foram os japoneses e foi a partir da administrao participativa que surgiram

grandes projetos no mundo ocidental. Brum (1998) complementa citando que na dcada de

50, os japoneses apresentaram aos americanos a importncia do trabalho em grupo, ou seja, da

reunio de pessoas em torno de um mesmo objetivo fazendo com que todos olhassem na

mesma direo. Portanto, segundo a autora, o endomarketing uma decorrncia da

necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudana que comearam a ser

implementados desde a dcada de 50, originando as mais variadas tcnicas de comunicao

que as empresas usam nos dias atuais com o seu pblico interno.

4.1 CONCEITOS E PROPSITOS

Para a American Marketing Association (2006), a definio do termo

endomarketing refere-se ao marketing voltado aos funcionrios de uma organizao para

garantir que eles adotem de forma efetiva os programas e polticas organizacionais

desejados. Brum (2005) acrescenta conceituando o endomarketing como forma de motivar

os colaboradores atravs de programas internos. Para a autora, o melhor caminho para a

motivao a capacidade que algumas organizaes tm de passar aos seus funcionrios

mensagens inspiradoras e coerentes, que os ajudem a adotar uma atitude positiva em relao

empresa em que trabalham. Bekin (2004) acrescenta expondo que para motivar o funcionrio

se faz necessrio o reconhecimento pelo trabalho realizado, reconhecimento pela sua

importncia como individuo dentro da empresa, alm de remunerao adequada e

possibilidade de avano profissional.

O endomarketing uma marca nominativa, segundo Bekin (1995), registrada no

ano de 1991 no Brasil, no entanto, sua empregabilidade existe desde 1975. Neste ano,

sucedeu-se o surgimento de palavras ligadas medicina, como endodontia, endoscopia,

24

endocrinologia, entre outras. Isto porque, o vocbulo endo proveniente da palavra grega

ndon, que significa em, para dentro, dentro de. Entendendo assim o significado do

endomarketing como o sentido do marketing voltado para uma ao interna (BEKIN, 1995).

Contudo, o endomarketing passou a ser mais que um novo conceito e sim, uma

nova postura, uma ferramenta que corresponde a uma abordagem diferenciada de mercado e

de estrutura organizacional, havendo assim a necessidade de mudanas nas empresas

(BEKIN, 1995). Concordando com o autor, Brum (1998) cita que endo provm do grego, que

significa ao interior, sendo assim, endomarketing significa marketing para dentro.

Na mesma linha de pensamento, Bekin (2005, p.1) define o endomarketing como

aes de marketing para o pblico interno das empresas e organizaes. Para o autor, o

endomarketing consiste em aes de marketing, voltadas para o pblico interno da empresa,

tendo por objetivo promover entre seus funcionrios e departamentos, valores destinados a

servir o cliente externo. O autor trabalha a denominao cliente externo, j que para ele o

colaborador um cliente interno.

Cerqueira (2005) define de forma genrica e sintetizada que o endomarketing

consiste num conjunto de processos, projetos ou veculos de comunicao integrada que

permite a venda, ou seja, a consolidao de uma nova imagem para dentro da empresa. No

entanto, para Inkotte (2000), o endomarketing a assimilao dos princpios de qualidade e

marketing focado nas necessidades do cliente externo, contudo, convertida e adaptada aos

empregados em uma organizao.

Entretanto, Kunsch (2003) critica a usabilidade do endomarketing, visto que

acredita que o mesmo se limita a ver os colaboradores como clientes internos. A autora

defende que o indivduo, antes de ser empregado, um ser humano e cidado. o que Bekin

(1995), criador da terminologia endomarketing, afirma. Para ele, os funcionrios devem ser

tratados como clientes internos e valorizados como pessoas.

Brum (1998) considera que o endomarketing tem por propsito fazer com que

todos os colaboradores da empresa tenham uma viso compartilhada sobre a organizao. Isto

inclui metas, resultados, produtos e servios. Para a autora, o ser humano ocupa um lugar

destacado na empresa e os resultados positivos nas organizaes so provenientes da

satisfao e motivao dos seus colaboradores. Sendo assim, a autora expe que o propsito

transformar o colaborador em facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor

para o mercado. Seguindo o mesmo raciocnio, Bekin (1995, p.34) defende que o objetivo do

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endomarketing consiste em atrair e reter o cliente interno funcionrios com a funo de

obter resultados eficientes para a empresa, atraindo e retendo seus clientes externos.

Segundo Cerqueira (2005), o endomarketing visa existncia de um clima ideal e

valorizao e reconhecimento dos colaboradores, sendo assim, busca a obteno de ndices

maiores de produtividade, qualidade e reduo de custos, alm da apropriao correta dos

veculos de comunicao a fim de eliminar conflitos na comunicao e reduzir as

insatisfaes dos colaboradores.

Quanto importncia do endomarketing, Bekin (1995) acredita que do ponto de

vista estratgico o Endomarketing um processo com foco na adequao da empresa ao

mercado orientado para o cliente. Desta forma, a relao da organizao com o mercado passa

a no ser apenas um servio feito para os clientes externos, mas tambm para os clientes

internos. O autor defende que o resultado final para a empresa tornar-se mais eficiente e

mais competitiva.

Andrade (2001, p.95) afirma que posta a casa em ordem podemos depois mostrar

a nossa fachada. Isto , importante primeiramente a organizao trabalhar junto aos

colaboradores, a fim de satisfaz-los, para depois desenvolver o marketing externo. Ainda,

quanto importncia de trabalhar o endomarketing, Carlson (1999 apud ANDRADE, 2003, p.

95) expe que: os usurios de uma instituio ou organizao e os membros da comunidade

em geral mais facilmente acreditaro no que diz um funcionrio com relao organizao

em que trabalha, do que nas reaes de qualquer outra pessoa.

Sendo assim, percebe-se que primeiramente se faz necessrio a preocupao com

o cliente interno, isto , o funcionrio da organizao. Quanto ao propsito do endomarketing,

Kotler (2000) acredita que o processo de contratar, treinar e motivar funcionrios

habilidosos, com o intuito de servir bem os clientes, contudo, com numa perspectiva orientada

para o marketing. O autor parte do principio que preciso trabalhar o marketing junto ao

pblico interno, para que os resultados sejam obtidos e repassados para o pblico externo, isto

, deve-se apropriar do endomarketing a favor do marketing.

Tendo em vista que a motivao um dos fundamentos do endomarketing e que o

objetivo geral deste estudo verificar de que forma a comunicao interna contribuir para

motivar os colaboradores da XP Investimentos da matriz do Rio de Janeiro/RJ, acredita-se na

importncia de detalhar a temtica da motivao expondo seu conceito e propsito. Assim, o

subcaptulo a seguir trar subsdios sobre motivao organizacional.

26

4.2 MOTIVAO ORGANIZACIONAL

Segundo Robbins (2002, p. 151) motivao um processo responsvel pela

intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma

determinada meta. Sendo assim, Robbins (2002, p. 152) acredita que existam trs elementos

essenciais para haver coerncia na definio de motivao: intensidade, direo e persistncia.

A intensidade est relacionada a quantidade de esforo que o indivduo despende. Sendo

assim, quando se trata de motivao, este o elemento de maior referncia. No entanto, a

intensidade no consegue obter resultados positivos sozinha, e por isso ela precisa se uma

direo que beneficie a organizao. Isto , que a direo precisa ser coerente com os

objetivos organizacionais. Por fim, a motivao precisa manter o seu esforo, ou seja,

necessita de persistncia. Robbins (2002, p. 152) destaca ainda que os indivduos motivados

se mantm na realizao da tarefa at que seus objetivos sejam atingidos.

Chiavenato (2005), sob o mesmo olhar, acredita que a motivao tem a ver com a

direo do comportamento, a fora da resposta e a persistncia do comportamento ou a ao

de determinada maneira. Sendo assim, Chiavenato (2005) trabalha os mesmos elementos de

Robbins (2002), contudo, alterando a importncia da ordem dos elementos, transpondo da

seguinte forma: direo, intensidade e persistncia. Onde, direo significa onde focar o

comportamento. O esforo deve ser direcionado para o alcance de uma meta que define a

direo e o objetivo pode ser organizacional, ou ainda, individual. A intensidade representa o

esforo que a pessoa aplica na direo definida, j que nem sempre a intensidade do esforo

leva em conta a sua qualidade, isto , a coerncia do esforo em relao ao objetivo desejado.

Por fim, a persistncia, que faz referncia a quantidade de tempo que uma pessoa consegue

manter seu esforo. O intuito que a pessoa motivada persista no seu comportamento at

conseguir conquistar o seu objetivo, seja pessoal ou organizacional. Chiavenato (2005)

acredita que o nvel de motivao varia entre as pessoas e ainda numa mesma pessoa por meio

de tempo. Alm das diferenas individuais existem as variaes no mesmo individuo, em

virtude do momento e da situao.

Dewes (2007, p.11) defende que a motivao para o trabalho o processo que

impulsiona ou leva a pessoa a produzir esforo direcionado ao seu trabalho. O autor acredita

que pelo fato deste processo ocorrer no interior do individuo, a motivao no pode ser

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observada e mensurada de forma direta, mas somente inferida atravs do esforo que ela

aplica na realizao de suas tarefas. Presume ainda que quanto mais esforada for a pessoa no

seu trabalho, mais motivada ela estar para realizar as suas tarefas (DEWES, 2007).

Quanto ao processo motivacional, Chiavenato (2005) divide em trs elementos

interagentes e interdependentes: As necessidades existem quando surge um desbalanceamento

fisiolgico ou psicolgico. Impulsos so os meios que aliviam as necessidades. Por fim, os

incentivos que marcam o final do ciclo motivacional, so definidos como algo que pode

aliviar uma necessidade ou reduzir um impulso. O processo motivacional est dirigido para

metas ou necessidades. As metas so resultados procurados pela pessoa e atuam como foras

vitais que atraem. O alcance das metas desejadas conduz a uma reduo das necessidades

humanas. As metas podem ser positivas como o caso de elogios, reconhecimento,

interesse pessoal, aumento salarial ou promoo como podem ser negativas como o caso

de crticas, desinteresse pessoal e no-promoo, no entanto, as pessoas tendem a evitar as

metas que lhes peream negativas (CHIAVENATO, 2005).

Entendido o que so as metas, busca-se compreender o que so as necessidades,

que por sua vez, so carncias ou deficincias que a pessoa experimenta em um determinado

perodo de tempo. A necessidade pode ser fisiolgica como necessidade de alimento ou

psicolgica como necessidade de auto-estima ou ainda sociolgica como necessidade de

interao social. As necessidades so energizadoras ou desencadeadoras das respostas

comportamentais. Por este motivo, quando surge uma necessidade, a pessoa se torna mais

susceptvel aos esforos motivacionais dos lderes ou gerentes (CHIAVENATO, 2005).

Dewes (2007) considera as necessidades, razes bsicas da motivao e acredita

que podem ser divididas em foras motivacionais. So elas: a segurana, o salrio, o

reconhecimento, a auto-realizao, a promoo, a responsabilidade, o status e o

relacionamento. Quando aponta a segurana, o autor faz referncia a estabilidade e

previsibilidade no seu emprego, isto , o medo constante de perder o cargo, ou ficar

desempregado desmotivador. Dewes (2007, p. 14) afirma que o salrio possibilita,

originalmente, a aquisio de meios e bens necessrios sobrevivncia fsica dos indivduos e

recursos materiais capazes de proporcionar sensaes primrias agradveis ou que permitem

afastar estmulos e situaes indesejveis (DEWES, 2007).

Segundo o autor, o salrio, torna-se ainda, smbolo de reconhecimento, trazendo

consigo o sentimento de bem-estar, alm do sinal de status e repercusses psicolgicas. Por

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ser capaz de atender ao mais amplo leque de necessidades, o salrio torna-se a maior fora

motivacional organizacional.

O reconhecimento a necessidade de sentir que a empresa valoriza a participao

do individuo para o alcance dos objetivos organizacionais. O reconhecimento isolado uma

necessidade de natureza psicolgica (DEWES, 2007). J a auto-realizao uma necessidade

que agrupa vrias categorias de foras existentes no ser humano. Encontrar-se em situaes

que representem um desafio a sua competncia profissional, ter oportunidades para aplicar e

desenvolver seus recursos e talentos pessoais no trabalho e conhecer os resultados daquilo que

faz, percebendo o quo til ele est sendo tanto para empresa, quanto para a sociedade, so

alguns exemplos.

A promoo a ascenso ou progresso funcional, e est diretamente relacionada

ao salrio e ao reconhecimento. A responsabilidade existe na medida em que h maior

independncia e autonomia para agir e participar nas decises que afetam o trabalho do

individuo, esta necessidade auxilia a fortalecer a individualidade e a desenvolver sentimentos

de valor pessoal e de autoconfiana (DEWES, 2007).

Quanto ao status, segundos Dewes (2007, p. 15) a posio social e o prestgio

so muito valorizados na nossa cultura e acabam convertendo-se em importantes necessidades

pessoais evadas para o contexto do trabalho, onde as pessoas buscam satisfaz-las. Por fim,

apresenta-se o relacionamento: relacionar-se com os indivduos fundamental como

necessidade do ser humano, o contrario disto considerado uma frustrao, tornando-o pouco

confiante em si mesmo e, ainda bloqueando a sua expressividade e seu desenvolvimento

social, pelo fato de grande convvio entre as pessoas em uma organizao, este se torna um

grande influenciador motivacional. (DEWES, 2007).

Motivar pessoas e atingir elevados padres de desempenho organizacional hoje

uma questo de sobrevivncia das organizaes em um mundo de negcios altamente mutvel

e competitivo. A competitividade externa depende basicamente da cooperao e colaboraes

internas (CHIAVENATO, 2005). Complementa Robbins (2202, p. 151), citando que todas as

pessoas podem ser motivadas, visto que a motivao o resultado da interao do indivduo

com a situao. Contudo, so os programas de endomarketing os responsveis por colocar em

prtica a constante preocupao da organizao estudada em tornar seus funcionrios

motivados, com a devida intensidade, direo e persistncia. Sendo assim, apresenta-se a

seguir os processos gerenciais de endomarketing.

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4.3 FERRAMENTAS DE ENDOMARKETING

O processo gerencial de endomarketing tem por finalidade organizar, planejar,

aplicar e coordenar um ou mais programas de endomarketing (BRUM, 2008). Deve-se partir

da premissa que o pblico-alvo dos processos gerenciais de endomarketing e, por

conseguinte, dos seus programas so os funcionrios. Estes por sua vez precisam ser

conquistados e retidos com um servio de qualidade, j que como clientes internos possuem

expectativas. Servios os quais devem envolv-los e compromet-los com os objetivos e

decises da empresa (BEKIN, 1995). Concordando com o autor, Brum (1998) acredita que

respeito e considerao pelo funcionrio devem ser levados em conta pela empresa, j que

nenhum benefcio, por melhor que seja, pode substituir este sentimento.

Sendo assim, os processos gerenciais de endomarketing precisam ser cautelosos

ao construir um programa, visto que este precisa ter uma idia, um conceito e uma linha

criativa. A partir disto, os instrumentos so desenvolvidos de acordo com o porte, o segmento

de atuao e tambm a cultura da empresa, permanecendo prontos para receber a informao

gerada alinhado com o funcionamento operacional da organizao bem como a sua filosofia

(BRUM, 1998).

Conforme se apresenta a seguir, um plano de endomarketing deve estar alinhado

necessidade da organizao, aos fatores organizacionais e a cultura organizacional. Alm

disso, deve seguir uma linha de fatores para conseguir atingir seus objetivos e com isso

garantir o sucesso no seu a partir do seu gerenciamento.

Bekin (1995) cita que o plano de endomarketing possui trs etapas distintas:

programa, gerenciamento e execuo. O sucesso na sua implantao depende 10% do prprio

plano e 90% de responsabilidade do gerenciamento e execuo. Isto , no adianta um plano

de endomarketing completo e complexo contendo todas as suas peculiaridades, entretanto,

sendo executado e gerenciado de forma errnea.

Quanto ao gerenciamento da execuo de um plano de endomarketing Bekin

(2004, p.66) cita que primeiramente este precisa estar alinhado realidade da empresa, isto ,

identificar as prioridades da empresa, verificar pontos vulnerveis para serem corrigidos, para

ento saber-se o nvel de abrangncia do plano. O autor cita trs nveis de exigncia:

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1. A empresa carece de conscincia estratgica, havendo necessidade de uma cultura de servio, ou seja, criar uma nova misso e nova mentalidade na

organizao.

2. A empresa possui conscincia estratgica, contudo, precisa manter o processo de cultura.

3. O primeiro e o segundo nvel sendo efetuados com sucesso tm-se a necessidade de introduzir novos servios para os funcionrios, atravs de

campanhas de marketing.

No ltimo item, existem duas linhas diferenciadas: A Linha Ao de Atitude, que

inclui aes que visam conscientizar o funcionrio da importncia estratgica de um servio

orientado para atender ao cliente, e a Linha de Comunicao onde deve haver um amplo

sistema de informao a fim de dar subsdios para o cumprimento das tarefas.

Cerqueira (2005), visando educao e a cultura organizacional, divide os

projetos de endomarketing em: Projetos Bsicos de Difuso Cultural, que visa prtica inicial

de valores essenciais e um clima adequado nas relaes interpessoais; Projeto de

Desenvolvimento Cultural, que alm de ajudar a base cultural estabelecida, busca trabalhar a

valorizao do ser humano; Projetos de Segurana Cultural buscam a identificao das chefias

no comprometidas com o desenvolvimento cultural; Projetos Suplementares de RH, com o

intuito de facilitar e melhorar o grau do comprometimento das pessoas, e devem ser

executados junto a equipe de Recursos Humanos; e por fim, os Projetos Avanados, que

combinam a motivao psicolgica, com a motivao material, o objetivo gerar desafios

individuais e coletivos, com recompensa monetria.

Conforme Brum (1998, p.54) existem outros fatores que devem ser levados em

conta na elaborao de um plano de endomarketing, alm da preocupao de alinh-lo a

cultura e a realidade da empresa:

1. O endomarketing como um processo educativo - Para haver mudanas as

pessoas precisam ser educadas. Colaboradores com dvidas e problemas de

aprendizagem no possuem o mesmo desempenho. Treinar educar, isto ,

investir no potencial do funcionrio.

2. Encante o pblico interno Apropriar-se da criatividade a fim de gerar idias

novas.

3. Informao como responsabilidade da empresa Trabalhar a informao de

forma que ela contribua para os interesses da empresa. Repass-la no tempo certo,

apropriando-se dos canais e veculos de comunicao adequados.

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4. A verdade e a mentira H necessidade da empresa ser verdadeira e

transparente quanto s informaes que sero passadas aos seus funcionrios.

5. Mensagens simples, curtas e claras Cuidar a linguagem que ser utilizada e

ainda, a mensagem deve ser direcionada ao indivduo e no a massa.

6. Impacto visual Visto que, o aprendizado se d 75% pela viso e 12% pela

audio, o esforo deve ser maior em murais, jornais, vdeos, entre outros.

Devem-se utilizar formatos diferentes e cores vibrantes, alegres.

No entanto, alm da preocupao do planejamento estar condizente cultura,

realidade e s necessidades da empresa, o processamento gerencial necessita cuidar do

processo educativo, assim como, o criativo, agindo com transparncia, apropriando-se de

mensagens objetivas e de grande impacto visual, a fim de obter um bom plano de

endomarketing. Quanto disseminao das mensagens, Cerqueira (2005) classifica os

projetos de endomarketing em Projetos Sistmicos, que so oferecidos em toda empresa, e

Projetos de Irradiao Cultural, que so implantados em reas voluntrias e sua expanso

ocorre atravs da contaminao, isto , disseminao para as demais reas da organizao.

Bekin (2004) afirma que antes do planejamento de uma campanha interna,

necessrio fazer um diagnstico da empresa, a fim de definir os pontos fracos e pontos fortes

da empresa, tanto sobre o seu ambiente interno, quanto a sua cultura organizacional. Aps

realizar o planejamento da campanha e fazer o diagnstico, deve-se ento realizar o

planejamento do programa de endomarketing. Brum (1998) considera importante viver-se o

endomarketing em curto prazo, visto que, a informao decorrente de decises e de fatos do

dia-a-dia.

A autora divide o planejamento de endomarketing em seis fases distintas. A

primeira delas a Pesquisa e diagnstico. Concordando com Bekin (2004), Brum (1998)

acredita ser importante fazer um diagnstico da empresa atravs de uma pesquisa com o

pblico interno, chamada de Pesquisa Clima. A segunda fase a definio da meta global,

onde apresentado o que a empresa pretende com a implantao do programa de

endomarketing que est confeccionando. Isto , definir os objetivos e as metas da campanha.

Por conseguinte, a Criao de cones, onde se cria o slogan, e ainda uma marca ou

personagem para gerar a identificao grfica do programa. A quarta etapa a diviso do

pblico interno em direo, chefias intermedirias e pessoal de base. Em seguida, vem o

programa propriamente dito, que nada mais que um conjunto de aes e instrumentos

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criados, produzidos e distribudos com o objet