Monitorizarea Proiectului

8/10/2019 Monitorizarea Proiectului

http://slidepdf.com/reader/full/monitorizarea-proiectului 1/11

Tema 4 Monitorizarea proiectelor

4.1. Managementul riscurilor Prin monitorizare se intelege acel proces ce permite obtinerea informatiilor care sa permita cunoasterea siintelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum si tendintele de derulare a activitatilor incluse in proiect.Monitorizarea se poate face prin discutii cu personalul implicat in derularea proiectului, prin inregistrarearezultatelor si a problemelor aparute, prin observarea activitatilor derulate.Monitorizarea permanenta a proiectului (se monitorizeaza activitatile, stadiul realizarii planurilor, costurile,rezultatele proiectului) permite raportarea realizarii acestuia, pentru ca asa se obtin informatiile a caror procesaresprijina procesul de raportare.

Managementul riscurilor.Proiectele fiind demersuri unicate, inedite si temporare, vor fi in mod inerent demersuri riscante – in mult mai maremasura decat activitatea de rutina a organizatiilor. Aceasta consta in diferenta dintre managementul proiectelor simanagementul operatiunilor uzuale. Managementul riscurilor devine astfel, o componenta esentiala amanagementului proiectului. In toate etapele din ciclul de viata al proiectului se cuvine aplicat un proces formal demanagement al riscului, atat de catre beneficiar, cat si de contractori.Riscul reprezinta un factor major ce trebuie sa fie luat în considerare in procesul de management al proiectului.Riscul trebuie sa fie controlat si contracarat daca se doreste ca proiectul sa reprezinte un succes.Componentele riscului:● un eveniment● probabililatea de aparitie a evenimentului● impactul producerii evenimentului● Risc = f(eveniment, incertitudine, pagube)

Tipurile de riscuri :● Riscurile de business amenintarile asociate faptului ca proiectul nu va realiza beneficiile asteptate (este !nresponsabilitatea comitetului de conducere al proiectului)" valabilitatea si viabilitatea documentul de justificare economica#" consecintele insuccesului sau succesului partial al proiectului asupra organizatiei#" stabilitatea ariilor de business implicate#" corelarea cu cerintele de program#" factorii politici#" sc$imbarile legislative#" problemele legate de mediul !n care proiectul se desfasoara#" impactul rezultatului proiectului asupra %lientului (&tilizatorului)● Riscurile de proiect reprezinta amenintarile !ndreptate catre managementul proiectului care afecteazarealizarea obiectivelor proiectului !n limitele de timp si cost stabilite.' probleme legate de furnizori" esecul identificarii unor furnizori corespunzatori#" esecul livrarii produselor de catre furnizori eterni (terte parti)#' probleme contractuale" factori organizationali#" responsabilitati aditionale pentru personalul din proiect#" educatia sau eperienta pentru proiecte (organizatia clientului)#" abilitatile personalului din proiect nu sunt suficiente#' probleme de specialitate (elemente specifice)" ct de bine sunt specificate cerintele" legate de te$nologie#

Surse de risc sunt asociate cu costurile, planificarea calendaristica, executie, furnizori, tehnologie etc.

Acestea pot fi :● Modificari ale cerintelor proiectului● *rori de proiectare, omisiuni si ne!ntelegerea cerintelor● +laba definire sau !ntelegere a rolurilor si a responsabilitatilor● *stimari nerealiste● Insuficienta pregatirii profesionale a membrilor ec$ipeiAnaliza riscurilor n vederea contracararii riscurilor este necesar ca● -iscurile sa fie analizate, adica sa fie identificate, definite si sa se evalueze probabilitatea de aparitie si impactulprodus● +a eiste un management al riscurilor plan, activitati resurse.Procesul de management al riscurilor a fost standardizat de catre Asociatia pentru managementul proiectelor printr"o structura !n noua etape care este mult mai detaliata dect orice versiune particularizata de metodologiile

de management de proiect.Iata descrierea scopului si rezultatele urmarite de cele noua etape ale procesului de management al propus de Asociatia pentru managementul proiectelor

M2 Managementul proiectelor 1



Etapa Scopurile Rezultatele urmarite si produsele furnizate

efinire &nificarea informatiilor relevante eistentedespre proiect.%ompletarea eventualelor lipsuri descoperite !n cursul procesului de unificare.

!ntelegere clara, fara ambiguitati, !mpartasitade toti cei implicati !n proiect, a tuturoraspectelor c$eie, relevante ale proiectului,documentata,verificata si raportata .

Concentrare /efinirea sferei de interes si sc$itarea unuiplan strategic pentru managementul riscului.

!ntelegere clara, fara ambiguitati, !mpartasitade toti cei implicati !n proiect, a tuturoraspectelor c$eie, relevante ale procesului demanagement al riscului, documentata,verificatasi raportata .

!dentificare Identificarea punctelor unde ar putea apareariscuri.Identificarea a ce am putea sa facem !nlegatura cu fiecare risc, !n termeni proactive sireactivi.Identificarea posibilelor efecte negative alereactiilor noastre.

+unt identificate toate riscurile si reactiiledecisive, att ca amenintari, ct si caoportunitati, clasificate, caracterizate,documentate, verificate si raportate.

Structurare 0estarea ipotezelor simplificatoare.&nde este cazul , asigurarea unei structurimai complee.

!ntelegere clara a implicatiilor pe care le areorice ipoteza simplificatoare importanta desprerelatiile dintre riscuri, reactii si activitatileplanului de referinta.

Atribuire Atribuirea raspunderii !ntre beneficiar sicontractor, si a gestiunii riscurilor si reactiilor. Atribuirea raspunderii pentru riscurilebeneficiarului, !n sarcina unor persoanenominalizate. Aprobarea riscurilor atribuite contractorului.

Atributii clare de raspundere si management,definite !n mod eficace si efficient, aplicabileprin lege acolo unde este cazul.

Estimare Identificarea zonelor de incertitudine clar semnificativa.Identificarea zonelor de incertitudine posibilsemnificativa

&n punct de plecare !n a !ntelege care riscuri sireactii sunt importante.*stimari ale probabilitatii de aparitie siimpactului, eprimate sub forma de scenariiposibile sau !n termini cifrici, !n acest ultimo cazincluzndu"se si identificarea ipotezelor sauconditiilor, uneori cu concentrarea atentiei pe1riscurile de blocaj2.

E"aluare +unteza si evaluarea rezultatelor din etapa deestimare.

/iagnosticul tuturor dificultatilor si analizacomparativa a implicatiilor pe care le au reactiilela aceste dificultati, cu rezultate concreteurmarite, cum ar fi o lista a riscurilor ordonatape prioritati sau o comparatie a planului pentrusituatii neprevazute cu planurile de depasire adificultatilor posibile si cele revizuibile.

Planificare Planul de proiect pregatit pentru implementaresi planul aferent de management al riscului.

3 Planuri de referinta cu activitati la nivelul dedetaliere necesar pentru implementare, cuspecificarea clara, acolo unde este cazul, atermenelor de realizare, ordinii de succesiune,raspunderii pentru realizarea activitatilor siconsumului de resurse 4 termenilor contractualiaferenti, !nclisiv jaloane care initiaza procedurilede plata, alte evenimente sau procese cedetermina efectuarea de c$eltuieli, si un profilbugetar afferent planului de referinta.3 E"aluarea riscurilor !n termeni de amenintarisi oportunitati, irar$izate !n ordinea prioritatii,evaluate !n termenii impactului produs daca nuse poate implementa nicio reactie potentialoportuna, !mpreuna cu o evaluare a varinatelorde posibile masuri proactive sau reactive.3 Recomandarea unor planuri de masuriproacti"e si react"e pentru situatiineprevazute, definite !n termeni de activitati, cuspecificarea clara, acolo unde este cazul, atermenelor de realizare, ordinii de succesiune,raspunderi pentru realizarea activitatilor siconsumul de resurse4termini contractualiaferenti, inclisiv momente declansatoare care

initiaza masuri reactive la situatii neprevazute sievaluarea impactului.

#estionare Monitorizare%ontrol.*laborarea planurilor pentru implementare

/iagnosticul necesitatii de a revizui planurileanterioare si initierea, dupa caz, a unui demersde replanificare, inclusiv obtinerea !n mod




imediata. regulat a unor produse concrete, cum ar firapoarte de monitorizare aperformantelorrealizate !n comparatie cu evolutia planificata sio lista pe prioritati a problemelor referitoare lariscuri 4 masuri de reactie.-aportarea eceptiilor (sc$imbarilor ) dupaproducerea evenimentelor si replanificarea !nconsecinta.&n orizont progresiv de planuri detaliate pentruimplementarea (de referinta si pentru situatiineprevazute).

4.$. #estionarea sc%imb&rilor 'ecesitatea sc%imbarii+c$imbarile constituie o parte esentiala a procesului de management al configuratiei. +copul urmarit este acela dea detalia cunoasterea solutiei conceptuale a produsului realizat prin proiect precum si a metodei prin care se vaimplementa aceasta solutie.+c$imbarea specificatiei sau a ariei de cuprindere pentru proiect pot distruge proiectul daca nu este gestionatacorespunzator. +c$imbarile !n proiect sunt foarte probabile si nu trebuie evitate. *le trebuie analizate supuse

discutiei managerului de proiect si beneficiarului, precum si persoanelor care sunt abilitate, prin documentul deinitiere al proiectului, !n a aproba cererile de sc$imbare. Acestea vor semna !n cazul aprobarii cererii fiindresponsabile de consecintele sc$imbarii.*ista sc$imbari care pot fi autorizate de catre managerul de proiect, dar sc$imbarile care afecteaza aria decuprindere a proiectului trebuie aprobate de comitetul de conducere al proiectului. n anumite proiecte autoritateade a aproba sc$imbarile este delegata de catre comitetul de conducere al proiectului catre Autoritatea de+c$imbare (%$ange Aut$orit5).4.$.1. Analiza sc%imbarii (impact) risc) cost) a"anta*e+ deza"anta*e,Analiza sc%imbarii presupune evaluarea impactului pe care o schimbare potentiala îl poate produce, importanta,costul si decizia de implementare a schimbarii.




+e vor pune !n balanta avantajele 4 beneficiile de sc$imbare (eventuale reduceri de costuri sau de timp) cu riscul ,durata si de asemenea costul. +e va analiza impactul produs de sc$imbare, ce lucrari vor mai fi necesare, efecteledirecte si indirecte etc.4.$.$. ocumente specifice: formulare specifice de control, cerere de sc$imbare. Pentru a se realiza o sc$imabare este necesara o oarecare birocatie. Astfel, se va completa un formular de controlal sc$imbarii ce va contine persoanele interesate cu rol – c$eie, informatii referitoare de evidenta a stadiilor deconfigurare, descierea sc$imbarii, impactul, beneficiul, costul sc$imbarii, evaluarea.6ormularul de control al sc$imbarii

Proiectul

+ponsorPromotor-esponsabil mar7eting

+emnaturi

+c$imbarea numarulProblema/ata%ine a propus sc$imbarea

/escrierea sc$imbarii

Impactul

8eneficiul

%osturile sc$imbarii

/irecteIndirecte9ariante revizuite

*valuarea sc$imbarii9aloarea actualizata

neta (9A:)-ata rentabilitatii interne

(--I)/urata de recuperare a

investitiei

+e pot !ntocmi si registre de evidenta a sc$imbarilor necesare pentru a cunoaste care au fost stadiile de

configurare !n eventualitatea revenirii la un stadiu anterior. -n metodologia PR!'CE $ pentru a se realiza o sc%imbare se ntocmeste o cerere de sc%imbare.Cerere de sc%imbare : Acest document se elaborea za pentru a solicita o modificare a unui produs sau criteriu deacceptanta si contine● /ata● :umarul solicitarii● %lasa● +tarea● /escrierea sc$imbarii solicitate● Impactul sc$imbarii● /ecizii● /etalii de realizare● /ata de !ncepere

● /ata de finalizare

4./. Controlul resurselor -ncarcarea resurselor




/in punctul de vedere al monitorizarii proiectului pe lnga factorul timp resursele !ntrebuintate sunt, uneori, multmai importante. n acest sens uneori sunt importante numarul si calificarea oamenilor implicati sau ec$ipamentelor speciale utilizate care impun conditii severe asupra realizarii proiectului.Analiza resurselor este o problema esentiala a controlului si monitorizarii proiectului si este denumita de catrecontrolorii din productie ncarcare . n cazul te$nicii retelelor asociate proiectului, problema este cunoscuta subdenumirea de netezirea !ncarcarii muncii (manpo;er smot$ing) si alocarea resurselor (resource allocation) latermenele de !ncepere ct mai devreme.Încarcarea este definita ca “o asignare a muncii la un proiect”./aca se analizeaza raportul dintre nivelul resurselor disponibile si cel al !ncarcarii se constata ca eista problemede alocare !n care resursele sunt fie sub!ncarcate fie supra!ncarcate. Idealul este ca resursele sa fie utilizate la

nivelul disponibilelor, !ncarcare completa (full5 loaded), lucru rareori !ntlnit. n cazul proictelor complee de cele mai multe ori se face un compromise !ntre resurse si timp, managerii vor utiliza fie 1timp " limitat2 fie 1resurse " limitate2. Prin timp limitat se cere proiectului sa se !ncadreze !ntre limitele detimp impus de termenele de !ncepere si de finalizare, iar prin resurse – limitate se !ntelege ca disponibilele unor resurse sunt limitate. /aca apar conflicte !ntre aceste cerinte se va sine cont de prioritatile de alocare specificefiecarui proiect.Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata !n doua forme● rata constanta numarul de unitati de resursa cerute de activitate !n unitatea de timp.● total constanta specifica volumul total de resurse utilizate pe parcursul activitatii.+istemele moderne pot utiliza ambele forme.Exemplu:“Popularea unei baze de date cu date poate dura 20 de ore”. Cantitatea de resursa exprimata în om/orereprezinta 20 om/ore. Daca lucreaza oameni atunci acti!itatea !a "i realizata în # ore.

/eci, relatia dintre unitatile de resursa !ntrebuintate si durata activitatii este o dependenta liniara.Pentru a duce la bun sfrsit o operatie de !ncarcare este necesar sa se cunoasca capacitatea disponibila carepresupune cunoasterea● eficientei uzuale● rata uzuala sau anticipata de !mbolnavire sau absenteism● care sunt resursele cerute● sarbatorile legale● restrictii la munca normala (spatiul si capacitatea a masinilor limitate)● limitari ale posibilitatilor de etindere a capacitatilor0istograma ncarcarii resurselor. ncarcarea poate fi reprezentata printr"o $istograma (lin7 catre capitolul < aplicatii pentru calcul tabelar) (diagramacu bare verticale), unde lungimea unei bare este proportionala cu !ncarcarea.6ie urmatoarea situatie

1Avem un departament care are capacitate => oameni – saptamni conform !ncarcarii din tabel2Saptamna -ncarcarea (om2saptamna,

= <

? @

B

C =>

< =?

@ C

+aptamnile =,?, si @ sunt sub!ncarcate, saptamna C este !ncarcata la capacitate, !n timp ce saptamna < estesupra!ncarcata.




/in $istograma se pot vedea vrfurile, adica supra!ncarcarile care printr"o netezire pot fi reduse.0rasarea $istogramei este asemanatoare diagramei Dantt, astfel, !n fiecare unitate de timp se agrega utilizarea

resursei corespunzatoare activitatii prezente.'i"elarea ncarcarii resurselor.6ie urmatorul eemplu dat prin diagrama Dantt

Avem => activitati● activitatea = ore o rezerva de ? zile● activitatea ? ore o rezerva de ? zile● activitatea ore o rezerva de ? zile● activitatea C ore o rezerva de C zile● activitatile < si @ au ore o rezerva de = zi./aca resursa este de ? persoane atunci graficul alocarii arata astfel




+e constata ca !n a treia zi avem o supra!ncarcare, fiind necesara o resursa de @ oameni.*ste necesara deci o realocare a resurselor tinnd cont de rezervele pentru fiecare activitate. ncercarile de a obtine o programari ct mai acceptabile a resurselor se numesc nivelarea resurselor sauoptimizarea resurselor. Prin acest procedeu managerul de proiect !ncearca sa obtina o repartizare ct maiuniforma !n timp a resurselor.6ata de eemplul de mai sus o nivelare a resurselor nu va conduce la marirea duratei proiectului, pentru nivelarese vor folosi rezervele de timp ale activitatilor. 9om obtine astfel urmatorul Dantt

/iagrama resurselor arata astfel

M2 Managementul proiectelor





• eficacitatea proiectului (obiective realizate 4 obiective planificate, cantitatea si calitatea rezultatelor)• eficienta proiectului (rezultate4resurse, costuri reale4costuri planificate). *valuarea eficacitatii proiectului

conta !n raspunsul la !ntrebari cao Proiectul este relevant pentru activitatea curenta a organizatieiEo Proiectul rezolva o problema prioritaraEo biectivele proiectului sunt clar definiteEo Proiectul implica persoanele adecvateEo Proiectul poate avea succes, pe linga faptul ca abordeaza aspecte interesante si importanteE

● e"aluarea impactului proiectului :•

participare la program, vizibilitate, efecte de multiplicare, efecte de antrenare, efecte de distorsionare,efecte intimplatoare, neintentionate, auiliare.● e"aluarea sustenabilitatii proiectului:● financiara (auto"finantare)#● organizationala (resursele umane)#● de piata (continuitatea la sc$imbari).E!aluarea unui proiect pe parcursul derularii are ca ar&umente:

• feed"bac7 util pentru adaptarea proiectului la realitate si pentru rezolvarea optima a problemelor aparute(planificarea viitoare a proiectului)

• armonizarea vederilor partilor implicate# raportarea catre partile implicate• imbunatatirea conducerii si a rezultatelor proiectului, a eficientei acestuia• oferirea informatiilor pentru luarea deciziei in legatura cu continuarea proiectului sau alegerea dintre mai

multe alternative. n acest sens se pot face o evaluari la sfrsit de etapa si la mijlocul etapei. *valuarea pe parcursul derulariiproiectului are ca scop si prevenirea riscului. Scopurile e"aluarii unui proiect Scopuri declarate controlul asupra derularii proiectului.

o *ste proiectul implementat in modul autorizatE Isi atinge obiectiveleE +unt beneficiarii satisfacutiE %um se situeaza proiectul in raport cu alte mijloace alternative de atingere a obiectivelorE %are sunt efectele nescontate, mai ales cele negativeEo perfectionarea implementarii proiectului acumularea de eperienta in managementul proiectelor (impact pe termen lung) si

diseminarea4perpetuarea bunelor practici

Scopuri ascunse: promovarea unei imagini mai bune decit in realitate a proiectului.Raportul final conform metodologiei PR!'CE $: *ste raportul managerului de proiect catre comitetul deconducere al proiectului, !n care se descrie evolutia proiectului comparnd cu /ocumentul de Initiere a Proiectului,incluznd planul initial al costurilor, tolerantelor, 8usiness %ase "ul, si varianta finala a Planului de Proiect.Continut:● Atingerea obiectivelor proiectului● ncadrarea !n planul de timp si de cost● +tatistici finale legate de sc$imbarile cerute !n timpul proiectului● Impactul sc$imbarilor aprobate● /ata si planul revizuirii la sfrsitul proiectului

4.4.1. Te%nici si metode de e"aluare si control al proiectelorPentru derularea cu succes a proiectelor, managerii de proiect au la dispozitie mai multe instrumente ● consultarea altor proiecte derulate pentru a gasi te$nici si metode de buna practica● derularea unei etape de analiza post"implementare● derularea unor audituri de proiect, pentru determinarea si prevenirea tentativelor de frauda, functionaredefectuoasa sau alte amenintari la adresa bunei eecutii a proiectului.● controale periodice ale situatiei proiectuluiAnalizele post2implementareAnalizele post2implementare sunt un instrument esential de asimilare a învatamintelor rezultate din derularea

unui proiect, în folosul proiectelor pe care organizatia urmeaza sa le deruleze în viitor.Prin analizele post"implementare evaluarea se va evalua ct de bine a fost implementat proiectul, daca s"au !ndeplinit criteriile de apreciere a succesului proiectului, daca a adus beneficiul prognozat si ce anume adetermeninat eventualele probleme4neajunsuri. Analizele vor contine analize asupra ● estimarilor de manopera comparativ cu efortul efectiv depus

M2 Managementul proiectelor "



● costurile totale ale proiectului comparativ cu estimarile● cauzele abaterilor aparute !ntre c$eltuielile efective si cele planificate● !mbunatatiri ce pot fi aduse !n eecutarea proiectului (aspectele si factorii care au avut impact asupraproiectului comunicarea, managementul riscurilor, planificarea si controlul, instrumentele si te$nicile utilizate,capabilitatea ec$ipei de proiect etc.)3erificarea de control a situatiei proiectului*ste necesar ca managerul de proiect sa analizeze regulat proiectul pentru a putea identifica eventualeleprobleme ct mai repede posibil. 9erificarea de control !i ofera managerului de proiect urmatoarele lucruri ● sa monitorizeze proiectele !n etapele timpurii de eecutie● sa !nteleaga, !n general, ce atitudini sunt necesare !n cadrul proiectului

● sa se concentreze pe domeniile problematice din cadrul proiectului● sa anticipeze problemele● sa rectifice anumite probleme care au aparut n acest sens factorii implicati vor raspunde unei liste de control !mpartita pe cinci problematici ● identificarea criteriilor de succes ale proiectului● eaminarea factorilor determinanti pentru succesul proiectului● evaluarea aspectului instrumentelor, te$nicilor si metodologiilor adecvate (daca sunt disponibile, daca suntutilizate de ec$ipa de proiect si de managerul de proiect, daca sunt aplicate corect)● aptitudinile ec$ipei de proiect● eaminarea eecutiei proiectului si verificarea utilizarii adecvate a metodelorAuditurile de proiect Amenintarile care pot apare pe parcursul derularii proiectului pot fi controlate prin intermediul auditurilor de sistematt interne ct si eterne. Auditorii trebuie sa !nteleaga functiunile sitemului, sa documenteze si sa testeze

mijloacel interne de control, iar !n final sa !ntocmeasca un raport cu concluziile care se impun !n ceea ce privesteactivitatea financiara si fiabilitatea sistemelor care furnizeaza informatiile.

n ceea ce priveste costurile una dintre metodele utilizate !n monitorizarea si controlul proiectelor este MetodaEarned 3alue .'ndicatorii metodei Earned (alue:

• Costul planificat al acti"itatilor programate (8%F+ " 8udget %ost of For7 +c$eduled) +uma estimarilor de cost aprobate, pentru activitatile sau partile de activitate planificate a fi realizate !ntr"o perioada data. +eutilizeaza si denumirea de cost conform bugetului pentru activitatile programate.

• Costul planificat al acti"itatilor realizate (8%FP " 8udget %ost of For7 Performed) +uma estimarilor decost aprobate pentru activitatile sau partile de activitate realizate !ntr"o perioada data. +e utilizeaza si denumireade cost conform bugetului pentru activitatile realizate

•

Costul total estimat la terminare (*A% " *stimate at completion) %ostul total estimat pentru o activitate,grup de activitati sau proiect, la momentul finalizarii sale. /e regula, se recurge la ajustarea estimarii initiale acostului, pe baza nivelului de eecutie al proiectului la momentul respectiv.

• Costul estimat pentru terminare (*0% " *stimate to complete) %ostul aditional la costul curent preconizata fi necesar pentru finalizarea unei activitati, grup de activitati sau a unui proiect.%ele mai multe te$nici pentrurealizarea acestei estimari include ajustari ale estimarii initiale a costului pe baza nivelului de eecutie a proiectuluila momentul respectiv.

• Costul efecti" al acti"itatilor realizate (A%FP " Actual cost of ;or7 performed) %osturile totale (directe siindirecte) ocazionate de realizarea unor activitati pe parcursul unei perioade date.

Analiza Earned 3alue se face pe baza indicilor:

• Indice de performanta a costului (%PI " %ost Performance Inde). -aportul dintre costul planificat si costulefectiv. *prima marimea relativa a depasirii costurilor.

• Indice de performanta a planului (+PI " +c$edule performance inde "). -aportul dintre costul planificat alactivitatilor realizate si costul planificat al activitatilor programate.

M2 Managementul proiectelor 1#



4.. #losar de termeni'etezirea resurselorMetoda de analiza !n retea, !n care decizia de planificare calendaristica a unei activitati (stabilirea datei de !nceputsi de sfrsit) se ia !n corelatie cu procesul de gestiune a resurselor, fara a eista posibilitatea de prelungire a

duratei procesului.Alocarea resurselorProcesul de repartizare a resurselor pentru activitatile din cadrul proiectului.Retea de acti"itati-eprezentarea grafica a datelor proiectului sub forma unei retele ( desenul compus din puncte, denumite noduri, si segmente orientate, denumite arce, care unesc aceste puncte ). -eprezinta viziunea asupra proiectului, !n careamplasarea activitatilor este determinata strict de logica proiectului.iagrama #A'TT-eprezentarea grafica a informatiilor despre un proiect, !n care activitatile sau alte elemente sunt listate !n parteastnga, iar datele calendaristice 4 termenele sunt prezentate !n partea de sus. /uratele activitatilor suntreprezentate sub forma unor bare orizontale, desfasurate !ntre datele calendaristice 4 termene.5usiness Case/ocumentarea justificarii demararii proiectului bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de

business anticipate rezultate. Acesta contine Motivele, 8eneficiile, Modul de materializare a beneficiilor, %ost siperioada de realizare, *valuarea investitiei.Etapa*tapa reprezinta o parte a proiectului delimitata printr"un punct (moment) de decizie. *tapa este constituita dintr"osucesiune de activitati si produse pentru care managementul se realizeaza in mod unitar.AuditProces sistemic, independent si documentat, !n scopul obsinerii de !nregistrari, declaratii si alte informatii, si deevaluare a acestoracu obiectivitate pentru a se determina masura !n care sunt !ndeplinite criteriile de audit.!mpactul proiectului-eprezinta masura in care sc$imbarea (imbunatatirea) survenita este rezultatul implementarii proiectului si ainputurilor aduse.


Documents

Monitorizarea Proiectului