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Mateus Felipe dos Reis Martins
MONITORAMENTO DOS PROJETOS ESTRUTURADORES DO ESTADO DE MINAS
GERAIS: CARACTERIZAÇÃO DOS PRODUTOS DE INFORMAÇÃO GERADOS
PELO PROGRAMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS E AÇÕES DO
ESTADO - GERAES
Belo Horizonte
Outubro de 2009
Mateus Felipe dos Reis Martins
MONITORAMENTO DOS PROJETOS ESTRUTURADORES DO ESTADO DE MINAS
GERAIS: CARACTERIZAÇÃO DOS PRODUTOS DE INFORMAÇÃO GERADOS
PELO PROGRAMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS E AÇÕES DO
ESTADO - GERAES
Monografia apresentada a Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho (EGMG) da Fundação João Pinheiro (FJP), como requisito parcial para obtenção de graduação no Curso de Administração, Habilitação em Administração Pública. Orientadora: Elisa Maria Pinto da Rocha.
Belo Horizonte
Outubro de 2009
Mateus Felipe dos Reis Martins
Monitoramento dos projetos estruturadores do Estado de Minas Gerais: caracterização dos
produtos de informação gerados pelo programa de Gestão Estratégica dos Recursos e Ações
do Estado – GERAES
Monografia apresentada a Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho (EGMG)
da Fundação João Pinheiro (FJP), como requisito parcial para obtenção de graduação no
Curso de Administração, Habilitação em Administração Pública.
Aprovada na Banca Examinadora
_______________________________________________ Elisa Maria Pinto da Rocha (Orientadora) - FJP
(Doutora em Ciência da Informação)
_______________________________________________ Leonardo Barbosa de Moraes - FJP (Mestre em Ciência da Informação)
_______________________________________________ Rosânia Rodrigues de Sousa - FJP
(Mestre em Psicologia)
Belo Horizonte, 5 de novembro de 2009
Agradeço,
A Deus, pelo dom da vida.
À Elisa pela orientação, disponibilidade e paciência.
Aos meus familiares e amigos pelo apoio na busca desta conquista.
À minha amada Laura por entender e suportar os momentos em que não pude dedicar-lhe o
amor e atenção merecidos.
À equipe do GERAES por ter me recebido tão bem.
E aos colegas do XVII CSAP.
RESUMO
O Choque de Gestão iniciado no ano de 2003 marcou o início de uma reforma
administrativa em Minas Gerais no sentido da modernização da gestão pública. Dentre as
diversas medidas adotadas para o aumento da eficiência publica estão práticas
reconhecidamente bem sucedidas no setor privado. Uma delas é a Metodologia de Gestão
de Projetos, adotada para o monitoramento dos projetos estratégicos definidos como
prioridade pelo governo de Minas Gerais, os Projetos Estruturadores. A gestão de Projetos
é apoiada pelo programa de Gestão Estratégica dos Recursos e Ações do Estado -
GERAES, que representa o escritório de projetos mineiro. O trabalho de gerenciamento de
projetos realizado por este escritório baseia-se no uso intenso de informações, as quais
circulam entre as equipes executoras dos projetos, os técnicos do GERAES e a alta gerência
do Estado. Esta monografia visa descrever as atribuições inerentes ao GERAES no
processo reformista mineiro, bem como diferenciá-las das competências do programa
Estado para Resultados – EpR, escritório estratégico criado em 2007, na 2ª Geração do
Choque de Gestão. Tem ainda a preocupação de mapear e caracterizar os produtos de
informação utilizados pelo GERAES no monitoramento dos projetos estruturadores,
caracterizando-os conforme tipologia de Assis (2008), adaptada por Almeida (2008).
Palavras-chave:
Choque de Gestão – Gestão Pública – Gestão da informação – Produtos de Informação
Lista de Siglas e Abreviaturas
BDMG – Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais S.A.
COPEP – Comitê de Pré-Qualificação dos Empreendedores Públicos.
DCAERA – Diretoria Central de Alocação dos Recursos e Ações.
EpR – Estado para Resultados.
FJP – Fundação João Pinheiro.
GERAES – Gestão Estratégica dos Recursos e Ações do Estado.
ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços.
LDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias.
LOA – Lei Orçamentária Anual.
MEPCP – Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos.
PAD – Pesquisa por Amostra de Domicílio.
PMBOK – Project Manangement Body of Knowledge.
PMDI – Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado.
PPAG – Plano Plurianual de Ação Governamental.
SCGERAES – Superintendência Central de Gestão Estratégica dos Recursos e Ações do
Estado.
SCPPO – Superintendência Central de Planejamento e Programação Orçamentária.
SEPLAG – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão.
SIAD – Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços.
SIAFI – Sistema Integrado de Administração Financeira.
SPLOR – Subsecretaria de Planejamento e Orçamento.
UAGP – Unidade de Apoio Gerencial aos Projetos Estruturadores.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................8
1.1 Objetivos....................................................................................................................11
2. TRATAMENTO METODOLÓGICO .........................................................................13
3. CHOQUE DE GESTÃO E INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO DO
GOVERNO MINEIRO ......................................................................................................16
3.1 A primeira Geração do Choque de Gestão (2003-2007) .......................................16
3.2 Estado para Resultados – 2ª Geração do Choque de Gestão................................23
3.3 - Instrumentos de Planejamento: PMDI e PPAG..................................................26
4. GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO E PRODUTOS DE INFORM AÇÃO
..........................................................................................................................................34
4.1 Informação: Conceitos, significados e atributos valorativos................................34
4.2 Modelos Genéricos de Gerenciamento da Informação .........................................39
4.2.1 Guia PMBOK _ Gerenciamento das Comunicações de Projetos..................43
4.3 Produtos de Informação...........................................................................................45
5. DESCRIÇÃO DO ARRANJO INSTITUCIONAL ASSOCIADO AO GERAES E
AO EPR E CARACTERIZAÇÃO DOS PRODUTOS DE INFORMAÇÃO
GERADOS PELO GERAES.............................................................................................50
5.1 GERAES e EpR: estruturação, objetivos e atribuições........................................50
5.1.1 GERAES: dinâmica do acompanhamento e produtos de informação.........50
5.1.2 O programa Estado para Resultados...............................................................60
5.2 Caracterização dos Produtos Informacionais gerados pelo GERAES................69
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................................75
REFERÊNCIAS .................................................................................................................78
ANEXOS .............................................................................................................................82
8
1. INTRODUÇÃO
A Reforma Administrativa do Estado teve início em meados da década de 70, após a
chamada “Crise do petróleo”, da qual decorreu uma crise fiscal que desencadeou o início de
movimentos reformistas na busca de alternativas ao modelo burocrático de gestão já
esgotado. O novo cenário imposto pelo choque adverso da crise foi, dentre outros, um dos
fatores que contribuíram para a introdução de mecanismos característicos da administração
empresarial na gestão pública.
Este movimento, denominado Nova Administração Pública, que se intensificou na década
de 80, parte do reconhecimento de que os Estados Democráticos contemporâneos devem
formular e implementar políticas públicas estratégicas para suas respectivas sociedades,
tanto na área social, quanto nas áreas científica e tecnológica, não sendo apenas simples
instrumentos para garantir a propriedade e os contratos. (PEREIRA, 2008).
No Brasil, o marco da Nova Administração Pública foi a implementação do Plano Diretor
da Reforma do estado (Plano Bresser), na segunda metadade da década de 90, que teve
como principais objetivos a flexibilização das organizações públicas, o aumento da
transparência e da responsabilização dos gestores públicos e o aumento da interação
governo-cidadão.
O governo mineiro, inserido na tendência modernizadora da administração pública, passa a
implementar, a partir de 2003 um conjunto de ações estratégicas, vislumbrando os
horizontes de curto, médio e longo prazos, na busca da racionalização do uso dos recursos
públicos e de maior eficácia na condução das políticas públicas. Em seu primeiro momento,
o chamado Choque de Gestão incorporou práticas inovadoras, entre as quais destacam-se a
definição de uma carteira de projetos estratégicos do Estado - projetos estruturadores e a
criação de um escritório de projetos responsável pelo gerenciamento intensivo destes
projetos, o programa de Gestão Estratégica dos Recursos e Ações do Estado (GERAES).
9
A reforma gerencial que ocorre em Minas Gerais requer abordagens e perspectivas que
enfatizem a importância da informação no contexto das mudanças gerenciais.
Especificamente no GERAES o Guia PMBOK, que rege o acompanhamento dos projetos,
ilustra este aspecto:
“O processo de Planejamento das comunicações determina as necessidades de
informações e comunicações das partes interessadas; por exemplo, quem precisa
de qual informação, quando precisarão dela, como ela será fornecida e por
quem. Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as
informações sobre o projeto, as necessidades de informações e os métodos de
distribuição variam muito. Um fator importante para o sucesso do projeto é
identificar as necessidades de informações das partes interessadas e determinar
uma maneira adequada para atender a essas necessidades”. (PMBOK, 2000).
Conforme se apreende do próprio PMBOK, a comunicação da informação por meio dos
produtos de informação constitui-se aspecto importante para o adequado desempenho do
projeto. Nesse sentido, torna-se relevante analisar os produtos de informação gerados pelo
GERAES.
Outro fato que evidencia a importância que a informação assume no contexto do
acompanhamento dos projetos estruturadores diz respeito à estrutura matricial adotada no
acompanhamento dos mesmos. Dados quantitativos e qualitativos relativos aos projetos
devem ser moldados e gerenciados para atender a distintos usuários: a alta gerência, as
equipes executoras e a equipe do GERAES, que na estrutura matricial atuam de forma
integrada, de modo a subsidiar suas decisões.
A primeira etapa do Choque de Gestão buscou integrar o planejamento no curto, médio e
longo prazos, por meio dos projetos estruturadores. Na segunda geração do movimento
reformista mineiro, a partir de 2007, foi enfatizada a mensuração dos resultados dos
projetos estruturadores e, para tanto, foi criada a estrutura inovadora do Estado para
Resultados - EpR.
10
Vinculado diretamente ao vice-governador, o EpR é a manifestação clara da preocupação
do Governo de Minas com o impacto social de suas políticas públicas, bem como é
exemplo de flexibilização e modernização da gestão pública.
O presente trabalho justifica-se pela dificuldade de delimitar a área de atuação do
GERAES, embora esta tenha sido criada em 2003, que recorrentemente confunde-se com a
atuação do Estado para Resultados – EpR, criado em 2007 na 2ª Geração do Choque de
Gestão. Isto porque ambos os programas têm atuação relacionada aos projetos
estruturadores, o GERAES no monitoramento da execução dos mesmos e o EpR, além de
assessorar o acompanhamento, na avaliação dos resultados obtidos através destes projetos
prioritários.
Alguns questionamentos que norteiam a elaboração desta monografia são relacionados a
seguir:
a) Qual a área de atuação e as atribuições do GERAES e do Estado para Resultados
enquanto arranjos institucionais de apoio à gestão para resultados no Estado de Minas
Gerais?
b) Quais são os principais produtos de informação gerados pelo GERAES? A quem se
destinam? Qual o conteúdo informacional destes produtos de informação, sua periodicidade
e atributos valorativos?
11
1.1 Objetivos
O objetivo geral desta monografia é descrever os dois principais instrumentos criados pelo
governo mineiro, GERAES e o EpR, voltados para as atividades de monitoramento e
avaliação de programas públicos, enfatizando-se os produtos de informação gerados pelo
GERAES.
Produtos de informação devem ser desenvolvidos como qualidades que agregam valor às
informações que estão sendo processadas, com o objetivo de auxiliar o usuário a tomar
melhores decisões, a perceber melhor as situações e, em última instância, empreender ações
mais eficazes. (TAYLOR, 1986, apud CHOO, 2003).
Assim, diante das principais questões de pesquisa expostas, os objetivos específicos do
presente trabalho são:
a) descrever o programa de Gestão estratégica de Recursos e Ações do Estado -GERAES e
o Estado para Resultados - EpR, buscando-se contextualizar o seu surgimento no âmbito da
reforma administrativa do Estado de Minas Gerais, iniciada a partir de 2003, e definir os
limites de atuação destes.
b) mapear os produtos de informação gerados pelo GERAES caracterizando-os quanto ao
conteúdo informacional, usuários, periodicidade, dentre outros aspectos.
Esta monografia encontra-se dividida em seis capítulos além desta Introdução. No segundo
capítulo são apresentadas considerações sobre a metodologia de elaboração do trabalho. As
etapas do Choque de Gestão e os instrumentos de planejamento do governo mineiro, o
PMDI e o PPAG, e o vínculo destes com o programa GERAES são tratados no terceiro
capítulo. No capítulo seguinte são apresentados conceitos e significados de informação, a
12
revisão dos principais modelos genéricos de gerenciamento da informação, bem como
conceitos relacionados a produtos de informação e a tipologia de Assis (2008), adaptada
por Almeida (2008), que caracteriza os produtos informacionais. No sexto e último capítulo
são apresentadas as considerações finais.
13
2. TRATAMENTO METODOLÓGICO
O presente trabalho monográfico trata-se de uma pesquisa científica por objetivar o alcance
de respostas aos problemas propostos no capítulo anterior, através de procedimento racional
e sistemático. Gil (2002)
Segundo Gil (1999) as pesquisas podem ser divididas em três níveis: exploratórias,
descritivas e explicativas:
As pesquisas exploratórias são aquelas cuja finalidade é esclarecer, desenvolver e mesmo
modificar idéias, de modo a formular problemas ou hipóteses passíveis de pesquisas
posteriores. O objetivo deste nível de pesquisa é “proporcionar visão geral do tipo
aproximativo acerca de determinado fato”. Gil (1999, p. 43)
O segundo nível é a pesquisa descritiva. Visa, como sugere a nomenclatura, a descrição de
um fenômeno e suas características ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Este
nível de pesquisa caracteriza-se pela utilização de procedimentos técnicos padronizados
para coleta de dados. Gil (1999)
As pesquisas explicativas, terceiro nível de pesquisa, aprofundam o conhecimento da
realidade explicando a razão, identificando “os fatores que determinam ou que contribuem
para a ocorrência dos fenômenos”. Gil (1999, p. 44). É notoriamente o mais complexo dos
níveis de pesquisa.
Esta monografia aproxima-se de um estudo de caráter exploratório, pois busca esclarecer o
ainda confuso arranjo institucional associado aos programas GERAES e EpR. O primeiro
criado em 2003 no processo reformista mineiro denominado Choque de Gestão, e o
segundo em 2007 para o acompanhamento da execução da estratégia do governo de Minas
Gerais definida no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado – PMDI
14
O presente trabalho possui ainda caráter descritivo por objetivar mapear e caracterizar os
produtos de informação gerados pelo GERAES, associando-os à tipologia de Assis (2008)
adaptada por Almeida (2008).
Os produtos de informação analisados são os de apoio ao monitoramento dos projetos
estruturadores: Status Report, Painel de Controle, Planos de Ação e Agenda Positiva, bem
como o principal produto da etapa de planejamento dos projetos, o Plano de Projeto. São
estes os produtos considerados de maior relevância para o trabalho do GERAES.
Primeiramente porque o Status Report, Painel de Controle e Agenda Positiva constam no
Acordo de Resultados, que é um contrato de gestão no qual são definidos, pelo governo, os
resultados esperados para cada área de atuação governamental, o primeiro como fonte de
informações e os demais como produtos pactuados. O Plano de Ação e o Plano de Projetos,
assim como os outros produtos selecionados, são importantes ferramentas utilizadas
recorrentemente no acompanhamento dos projetos.
No que tange aos procedimentos técnicos para a coleta de dados, foram utilizados a
pesquisa bibliográfica e a pesquisa documental.
Conforme Marconi e Lakatos (1999, p.66) a pesquisa bibliográfica, abrange a “bibliografia
já tornada pública em relação ao tema de estudo”.
No que tange à bibliografia relacionada à Gestão da Informação, foram revisitados os
principais autores na temática: Davenport (1998), Choo (2003) e Mcgee e Prusak (1994),
bem como o Guia PMBOK (2000) especificamente o Capítulo de Gerenciamento das
Comunicações em Projetos.
O segundo procedimento é a pesquisa documental, que se caracteriza pela coleta de dados
em documentos. Destacam-se para este estudo os documentos institucionais produzidos
pela Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado de Minas Gerais – SEPLAG MG; a
Legislação referente às atribuições do GERAES e do EpR; além de documentos produzidos
15
pelo GERAES no intuito de auxiliar o acompanhamento dos projetos estruturadores, aqui
tratados como produtos de informação do GERAES: Status Report, Plano de Ação, Painel
de Controle e Agenda Positiva e o Plano de Projeto.
Por fim, como conseqüência da orientação de se elaborar a monografia relacionada ao local
de realização do estágio supervisionado, esta pesquisa caracteriza-se também como
pesquisa-participante, conforme Thiollent (apud Gil, 2002, p.55):
“... um tipo de pesquisa com base empírica que é concebida e realizada
em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um
problema coletivo e no qual os pesquisadores e participantes
representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo
cooperativo ou participativo.” Thiollent (apud Gil, 2002,p.55)
16
3. CHOQUE DE GESTÃO E INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO DO GOVERNO MINEIRO
Este Capítulo trata do movimento reformista mineiro e dos planos de médio e longo prazos instituídos
para viabilizar o chamado Choque de Gestão. Serão abordados os dois momentos dessa reforma, bem
como a implementação do Plano Plurianual de Ação Governamental – PPAG e do Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado – PMDI e o papel do GERAES na implantação destes instrumentos.
3.1 A primeira Geração do Choque de Gestão (2003-2007)
No ano de 2003, Minas Gerais estava inserida no cenário de crise fiscal, com notório déficit
orçamentário, e baixo nível de eficiência na gestão dos recursos públicos, problemas estes
que se tornavam evidentes na limitada capacidade de investimento público e na distância
entre os instrumentos de planejamento e a execução física do governo, gerando descrédito
dos planos governamentais.
O então eleito governador Aécio Neves, diante deste contexto, deu início ao chamado
Choque de Gestão, constituído por uma série de ações que visavam ao ajuste fiscal,
acompanhadas da implantação de um modelo de planejamento inovador que incorporava
visões de curto, médio e longo prazos. (GUIMARÃES; ALMEIDA, 2006).
Anastasia (apud Vilhena, 2006, p.15) explicita o conceito do Choque de Gestão como
sendo “um conjunto de medidas de rápido impacto para modificar de vez o padrão de
comportamento da Administração estadual, imprimindo-lhe um ritmo consentâneo com a
contemporaneidade própria de uma gestão eficiente, efetiva e eficaz”.
No âmbito fiscal os resultados foram obtidos ainda nos primeiros anos de governo, prova
disto foi o alcance do chamado “déficit zero”, ajuste das despesas fixadas (excluindo-se
precatórios e a dívida pública do governo) às receitas estimadas.
Conforme Guimarães e Almeida (2006, p.60), o processo de ajuste fiscal deu-se através de
três medidas principais:
17
• ampliação da receita fiscal, por meio do Projeto Estruturador Modernização da
Receita Estadual;
• racionalização da despesa no âmbito do Choque de Gestão, com contingenciamento
de despesas correntes e medidas para aumentar a eficiência do gasto;
• integração entre o planejamento, orçamento e finanças, com o revigoramento da
junta de programação orçamentária;
Guimarães e Almeida (2006) apontam que para revigorar o planejamento público em Minas
seria necessário, além do ajuste fiscal, o aperfeiçoamento dos instrumentos de controle
gerenciais de planejamento e orçamento. Neste sentido foi implantado o denominado Duplo
Planejamento, “uma metodologia de planejamento estratégico baseado em abordagem dual,
com estratégias de curto prazo para o primeiro ano e, simultaneamente, a construção de
planos estratégicos de médio e longo prazo” GUIMARÃES (2006. p. 19)
No curto prazo as medidas principais consistiram na melhoria da gestão dos processos,
promovendo a redução das despesas; centralização da folha de pagamento; implantação do
Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços (SIAD), o que representou
economia de despesas; além do avanço na gestão de contratos com fornecedores; e
parcerias com o setor privado, para introdução de novos métodos de gestão em diversas
áreas. (GUIMARÃES; ALMEIDA, 2006).
A reforma abarcou, ainda no curto prazo, a redução de seis secretarias de estado, 59
superintendências da administração direta ou diretorias de autarquias e fundações e 388
unidades de hierarquias inferiores, levando à extinção de 20% dos cargos comissionados
(1.326), através de 63 Leis Delegadas. (DIAS, 2008).
A Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão - SEPLAG, criada pela Lei Delegada n.
63 de 2003 (MINAS GERAIS, 2003a), é originada da fusão entre a até então Secretaria de
Estado de Planejamento e Coordenação Geral e a Secretaria de Estado de Recursos
Humanos, de modo a cumprir a medida de integração gerencial entre planejamento,
18
orçamento e gestão. Centralizou-se nessa Secretaria de Estado a coordenação da estratégia
de modernização e reforma do estado (VILHENA et al., 2006).
Para o planejamento de longo prazo do estado, estabeleceu-se o Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado – PMDI, com horizonte temporal de 20 anos, inicialmente de
2003 a 2020 e após revisão em 2006 estabelece o novo horizonte temporal de 2007 a 2023.
O PMDI consolida a visão de futuro para o estado. Em consonância com o PMDI, para o
médio prazo é elaborado para uma perspectiva de quatro anos o Plano Plurianual de Ação
Governamental, vigendo atualmente para os anos 2008-2011, no qual definem-se
programas e ações governamentais, bem como as previsões das realizações físicas e
financeiras. Atreladas a essa visão de médio-longo prazo, estão as Leis que regem o
planejamento de curto prazo, ano a ano, a Lei de Diretrizes Orçamentárias - LDO e a Lei
Orçamentária Anual – LOA, as quais representam a estratégia para o presente, sem
desconectar-se das pretensões futuras (PMDI e PPAG) (VILHENA et al., 2006).
Conforme Guimarães (2006), a efetivação do Duplo Planejamento se dá a partir da efetiva
integração entre as referidas estratégias de curto prazo e os instrumentos de planejamento
de médio e longo prazos. Neste sentido, foi criada uma nova e importante estrutura,
denominada Gestão Estratégica dos Recursos e Ações do Estado – GERAES:
O GERAES é a espinha dorsal do Duplo Planejamento. Trata-se de um conjunto
de medidas de gestão do planejamento que visam transformar a estratégia
principal do governo em resultados, garantindo a presença dos principais
projetos de governo – os estruturadores – nos instrumentos de planejamento de
longo (PMDI), médio (PPAG) e curto prazo (LOA). Adicionalmente, o GERAES
incorpora técnicas de gerenciamento de projetos para apoio na realização da
estratégia, e introduz mecanismos que incentivam o atingimento das metas dos
projetos estruturadores. (GUIMARÃES; ALMEIDA, 2006, p. 18)
19
Esse alinhamento é desempenhado através de ações que serão descritas de maneira mais
detalhada na seção 3.3 - Instrumentos de Planejamento: PMDI e PPAG.
Conforme Guimarães (2006, p.19) o GERAES “constitui-se de um conjunto de projetos
estratégicos do governo, denominados Estruturadores, e é objeto de uma metodologia
específica de gerenciamento”. Segundo o PPAG 2004-2007, o projeto estruturador deve ser
compreendido como uma iniciativa que:
“1. Transforma a visão de futuro em resultados concretos que sinalizam a
mudança desejada.
2. Tem efeito multiplicador do desenvolvimento econômico e social, em virtude
de sua capacidade de gerar outras iniciativas privadas ou públicas.
3. Mobiliza e articula recursos públicos, privados ou em parceria.
4. Produz a percepção da sociedade de que quem governa tem uma visão de
futuro que está sendo construída, mediante ações concretas.
5. Que se organiza como um projeto, ou seja: objetivo mensurável, ações, metas,
prazos, custos, resultados esperados, elementos que permitem um gerenciamento
intensivo “. (MINAS GERAIS, 2004, p.10)
A carteira inicial de projetos estruturadores, correspondente ao PPAG 2004-2007, continha
31 projetos que abrangeram a modernização da gestão pública, infra-estrutura, meio-
ambiente, educação entre outras áreas.
Outra inovação, não menos importante, é o diferencial do controle nos projetos
estruturadores através da Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos
– MEPCP ®, baseada no Guia PMBOK®, do Instituto de Desenvolvimento Gerencial que
auxiliou o governo de Minas na implementação da reforma administrativa. (GUIMARÃES;
ALMEIDA, 2006).
20
O Guia PMBOK ® consiste no conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos,
descreve métodos e práticas já estabelecidos, os quais podem significar aumento nas
chances de sucesso de determinado projeto. O Guia não traz uma metodologia uniforme, a
ser aplicada em todos os casos, cabendo à equipe do projeto, com base no conhecimento e
experiência de seus membros, definir dentre as boas práticas elencadas no Guia PMBOK
aquelas que são apropriadas ao projeto específico. (PMBOK, 2000).
Conforme Prado (2004), a Metodologia MEPCP define 13 áreas de atuação: Meta, Escopo,
Recursos, Tempo, Custos, Qualidade, RH, Riscos, Comunicações, Aquisições,
Regulamentos, Aspectos e Integração. Os gestores públicos devem atuar nestas áreas
através dos processos de inicialização, planejamento, execução, controle e fiscalização,
concentrando-se naquelas que podem proporcionar melhores resultados em relação aos
objetivos almejados. (PRADO, 2004).
Os processos desta metodologia subsidiaram tanto o planejamento, quanto o
acompanhamento dos projetos estruturadores (GUIMARÃES; ALMEIDA, 2006).
Para adoção da Metodologia MEPCP® criou-se o escritório de projetos chamado Unidade
de Apoio Gerencial aos Projetos Estruturadores – UAGP, atualmente o escritório consiste
na Superintendência Central de Gerenciamento Estratégico de Recursos e Ações do Estado
– SCGERAES, unidade integrante da Subsecretaria de planejamento e Orçamento –
SPLOR da Secretaria de Planejamento e Gestão – SEPLAG, cujas funções principais são:
- padronizar os procedimentos de gerenciamento dos projetos;
- manter a alta administração do governo e as câmaras informadas de todo o processo de execução dos projetos, principalmente sobre desvio de metas;
- assessorar os gerentes de projetos no planejamento, execução e controle do projeto;
- acompanhar o desempenho do projeto, reportando-se à situação do mesmo, riscos e restrições para os tomadores de decisão adotarem contramedidas;
- definir, utilizar e treinar nas ferramentas computacionais de gerenciamento de projetos;
21
- apoiar o gerente do projeto em relação a demandas específicas.” (VILHENA et al.,2006, p.79)
A estrutura de gerenciamento de projetos do governo mineiro compõe-se da Equipe do
Projeto, formada por um Gerente-Executivo, responsável pela tomada de decisões e
indicado pela Secretaria à qual o projeto está ligado, que deve designar o restante da
equipe: Gerente Adjunto, auxiliar do Gerente-Executivo, e os responsáveis pelas ações, que
devem atuar como Gerentes-executivos no âmbito de suas ações específicas
(GUIMARÃES; ALMEIDA, 2006).
Adotou-se, de modo a proporcionar condições favoráveis ao gerenciamento dos projetos
estruturadores, a estrutura matricial na modalidade balanceada, arranjo organizacional
criado com a premissa de igualdade entre gerente do projeto e as unidades funcionais ou
setoriais participantes da execução, conforme figura 1.
Figura.1: Estrutura organizacional GERAES.
Fonte: Disponível em: <www.geraes.mg.gov.br>. Acesso em 20/05/09.
Essa visão matricial é baseada no gerenciamento de projetos que surgiu na esfera privada e
possibilita introduzir a lógica de ação segmentada e verticalizada, por secretaria de
22
governo, para incluir a estrutura matricial, permitindo a responsabilização de vários
agentes públicos nos projetos e promovendo integração para atingir resultados esperados.
Os gerentes dos projetos estruturadores são nomeados independentemente da sua alocação
hierárquica no governo e se tornam os principais responsáveis pelo gerenciamento das
ações e do orçamento dos projetos estruturadores (GUIMARÃES; ALMEIDA, 2006).
Criada a estrutura, o planejamento de cada projeto estruturador inicia-se com o
detalhamento do seu escopo, para posterior acompanhamento. Tal detalhamento conta com
a submissão do projeto à apreciação da SEPLAG, secretários de Estado e demais
envolvidos em cada projeto (GUIMARÃES; ALMEIDA, 2006).
O produto da fase de planejamento é o plano de projeto que define as ações, metas a serem
alcançadas e cronogramas. O objetivo da etapa do planejamento ao envolver todos os atores
supracitados “é a pactuação dos resultados do projeto com os principais responsáveis pela
realização. Este processo atenua sensivelmente o problema informacional presente no setor
público e (...) cria constrangimento moral para os responsáveis pelas metas”.
(GUIMARÃES; ALMEIDA, 2006, p.47).
A fase de acompanhamento dos projetos estruturadores, etapa subseqüente ao
planejamento, será minuciosamente descrita na seção 5.1 que versa sobre as atribuições da
Superintendência Central de Gerenciamento Estratégico de Recursos e Ações do Estado na
condução do programa GERAES.
Para mensurar os resultados obtidos na 1ª Geração do Choque de Gestão, Guimarães e
Almeida (2006) comparam a execução dos recursos do Tesouro dos projetos estruturadores
e dos projetos associados, os últimos não possuem acompanhamento intensivo. O resultado
observado é o direcionamento de recursos significativos para os projetos estruturadores e
um percentual maior de execução destes recursos nos mesmos, denotando o direcionamento
estratégico do orçamento às ações prioritárias do governo.
23
Isto porque no intuito de alcançar o equilíbrio fiscal o Poder Executivo Mineiro não
sobreestimou a receita como ocorria recorrentemente na formulação da proposta
orçamentária para o exercício posterior, prática comum até 2003. Ao encaminhar a proposta
orçamentária o governo de Minas estimou um déficit de R$ 1,4 bilhão, sinalizando ao
Legislativo e à sociedade mineira a estratégia de se obter o equilíbrio fiscal no curto prazo.
Ainda no orçamento de 2004, através do Decreto de Programação Orçamentária e
Financeira, definiu-se o fluxo privilegiado de recursos orçamentários para os projetos
estruturadores, estes são os últimos a sofrer redução no crédito inicial do orçamento dentre
as despesas passíveis de contingenciamento.
No entanto, os resultados de uma reforma estratégica plena, como propõe o Choque de
Gestão, vão além do âmbito orçamentário. É no sentido de aprimorar as medidas da
primeira Geração e disseminar os resultados para os destinatários das políticas públicas que
surge o Estado para Resultados, dando início à 2ª Geração do Choque de Gestão, assunto da
próxima seção.
3.2 Estado para Resultados – 2ª Geração do Choque de Gestão
Criado em Janeiro de 2007, tendo como marco legal a Lei Delegada n°. 112 de 25 de
Janeiro de 2007, o programa Estado para Resultados surge no segundo mandato do
governador Aécio Neves, 2007-2010, como a segunda geração do Choque de Gestão. A
missão do Estado para Resultados é estruturar uma gestão por resultados efetiva no
Governo de Minas Gerais.
(GUIMARÃES; CAMPOS, 2008)
A Lei Delegada nº 112 de 2007, explicita as diretrizes para gestão por Resultados:
Art. 6º A gestão para resultados pautar-se-á pelas seguintes diretrizes:
24
I - alocação de recursos financeiros, observados os critérios de prioridade definidos na
estratégia de longo prazo definida no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado -
PMDI;
II - gestão de recursos humanos orientada pela lógica de formação, capacitação,
qualificação e avaliação permanentes;
III - gestão de recursos técnicos orientada para integração das ações e potencialização de
resultados, racionalização de tempo de resolução e ampliação da abrangência e qualidade
de atendimento da rede de serviços públicos do Estado;
IV - articulação das técnicas organizacionais pela lógica da flexibilização; e
V - gestão de resultados com base em indicadores qualitativos e quantitativos, com ênfase
nos impactos sociais das ações. (MINAS GERAIS, 2007a)
As diretrizes acima elencadas retratam o papel do Estado para Resultados de difundir e
fazer valer o plano de longo prazo do Governo de Minas, o PMDI, bem como de adotar
práticas modernas de modo a aprimorar o serviço público e como ressaltado na quinta
diretriz, aferir os resultados das políticas públicas, principalmente aquelas cujos impactos
atinjam diretamente a sociedade.
Em Minas Gerais os instrumentos de planejamento são integrados. No horizonte de longo
prazo há o PMDI, que se desdobra em ações de médio prazo, contidas no PPAG. No curto
prazo há a Lei Orçamentária Anual – LOA que está alinhada aos instrumentos anteriores.
Cabe ao EpR, como estrutura governamental com a incumbência manter o foco nos
objetivos estratégicos do PMDI, apoiar a implementação dos projetos estruturadores no
horizonte de curto prazo, buscando manter e aprimorar o alinhamento dos instrumentos de
planejamento e das ações setor público estadual. (GUIMARÃES; CAMPOS, 2008)
A elaboração e gestão de um sistema de monitoramento e avaliação para o Governo está
também elencada entre as diretrizes da Gestão por Resultados. O PMDI, neste sentido,
agora abrangendo o intervalo 2007-2023, é inovador na gestão pública estadual, pois
incorpora indicadores finalísticos a serem alcançados pelo Estado. Tais indicadores
25
vislumbram a situação atual, o horizonte até 2011 e, no longo prazo, valores para o ano de
2023.
O PMDI adota o planejamento setorial das ações governamentais divididas em treze Áreas
de Resultado, “lócus de atuação do Governo para a transformação da realidade para a
sociedade mineira” (GUIMARÃES; CAMPOS, 2008, p.6). Tais Áreas de Resultado
possuem um quadro de indicadores com metas. A figura 2 apresenta o Mapa Estratégico do
Estado, constante no PMDI, com as Áreas de Resultados e seus destinatários, a Figura
3.traz como exemplo o Quadro de Indicadores da Área de Resultados Protagonismo
Juvenil:
Figura 2 – Mapa Estratégico do Governo de Minas Gerais Fonte: MINAS GERAIS.
Fonte: MINAS GERAIS. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2007-2023, p. 27.
26
Figura 3. Quadro de Indicadores da Área de Resultado Protagonismo Juvenil.
Fonte: MINAS GERAIS. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2007-2023p. 31
A descrição do arranjo institucional do Estado para Resultados será alvo de seção
específica, 5.1, e constitui um dos objetivos propostos neste trabalho, uma vez que a nova
configuração decorrente da criação do EpR está diretamente relacionada ao trabalho de
Gestão Estratégica dos Recursos e Ações do Estado – GERAES, sendo necessária uma
descrição e delimitação de cada um destes instrumentos de gestão.
3.3 - Instrumentos de Planejamento: PMDI e PPAG
Nesta seção busca-se caracterizar os Instrumentos de Planejamento mineiros que
vislumbram os horizontes de médio e longo prazos, respectivamente o Plano Plurianual de
Ação Governamental – PPAG e o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado – PMDI.
Estes instrumentos relacionam-se à atuação do GERAES como ferramenta fundamental do
Duplo Planejamento, que visa, como descrito na seção anterior, integrar os planejamentos
de curto e longo prazo.
Retomando o contexto do surgimento do Choque de Gestão em 2003, o governo mineiro
instituiu, com vias a promover maior racionalidade, transparência e eficiência ao seu
planejamento, a integração entre médio-longo prazo e os planos orçamentários anuais de
curto prazo.
27
O PMDI 2003-2020 representou a visão de futuro desenvolvimentista para o Estado de
Minas Gerais. No médio prazo, foi elaborado o PPAG 2004-2007, expressão dos programas
prioritários da administração mineira, em consonância com as estratégias traçadas no
PMDI. A Lei orçamentária atua como reflexo dos instrumentos anteriores no curto prazo
(GUIMARÃES, 2006)
O PMDI foi elaborado pelo Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social,
coordenado pelo governador do estado, e apresentou escolhas norteadoras para construção
do futuro de Minas Gerais. São três as perguntas que ilustram o ambiente de incertezas que
envolvem o planejamento de longo prazo:
• Onde estamos?
• Aonde pretendemos estar?
• Como chegar lá?
(MINAS GERAIS, 2003b)
A resposta à primeira das questões foi dada a partir de um diagnóstico da realidade
socioeconômica de Minas Gerais. Foi realizado um panorama da situação mineira em suas
dimensões econômicas, sociais e de infra-estrutura e meio-ambiente, apontando problemas
e possíveis soluções para os mesmos, elaborado pelo Banco de Desenvolvimento de Minas
Gerais S.A (BDMG), foi intitulado “Minas Gerais do Século XXI”.
Pautado nesse diagnóstico, o próximo passo foi o desenho de cenários de futuro para Minas
Gerais em 2020. Foram considerados variantes econômicos, políticos e sociais relacionados
tanto ao Estado de Minas Gerais quanto ao Brasil. Ainda como resposta a segunda questão,
“aonde pretendemos chegar?”, foi definida a visão de futuro de longo prazo, que representa
onde o Estado deseja chegar: “Tornar Minas o melhor Estado para se viver”.
Conforme o PMDI (2003), as expectativas do Governo são de recuperação da auto-estima
mineira e reconquista do orgulho pelo Estado, além da confiança na tangibilidade de um
futuro melhor.
28
Diante da visão de longo prazo, em resposta ao desafio de “Como chegar lá?”, o PMDI
define três opções estratégicas:
• promover o desenvolvimento econômico e social em bases sustentáveis;
• reorganizar e modernizar a administração pública estadual:
• e recuperar o vigor político de Minas Gerais.
(MINAS GERAIS, 2003b).
De modo a viabilizar estas opções, foram definidos os seguintes objetivos estratégicos
(MINAS GERAIS, 2003b):
1. melhorar substancialmente a segurança dos mineiros, especialmente na Região
Metropolitana de Belo Horizonte;
2. prover a infra-estrutura requerida por Minas Gerais, com ênfase na ampliação e
recuperação da malha rodoviária e do saneamento básico;
3. melhorar e ampliar o atendimento ao cidadão, por meio da oferta de serviços públicos de
qualidade, especialmente na educação, saúde e habitação;
4. intensificar a atuação do Governo na gestão do meio ambiente, transformando-a em
oportunidade para o desenvolvimento sustentável do Estado;
5. contribuir para a geração de empregos através de iniciativas e do incentivo a atividades
que incluam jovens, mulheres e o segmento populacional maduro no mercado de trabalho;
6. fomentar o desenvolvimento econômico estadual, com ênfase no agronegócio, de forma
regionalizada e com mecanismos inovadores que não comprometam as finanças estaduais;
7. reduzir as desigualdades regionais com prioridade para a melhoria dos indicadores
sociais da região Norte e dos vales do Jequitinhonha e do Mucuri;
8. estabelecer um novo modo de operação do Estado, saneando as finanças públicas e
buscando a eficácia da máquina pública, por meio de um efetivo “Choque de Gestão”;
9. viabilizar novas formas de financiamento dos empreendimentos, construindo um novo
marco legal, orientado para as parcerias público-privadas; e
10. consolidar a posição de liderança política de Minas no contexto nacional
A partir destes objetivos foram ordenadas iniciativas estratégicas que detalham cada um
dos objetivos prioritários, sendo, assim, a base para a definição dos projetos estruturadores
29
e dos programas prioritários, elencados no Plano Plurianual de Ação Governamental 2004-
2007 (OLIVEIRA, 2006).
O PPAG “é a materialização, em ações, da estratégia delineada no Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado – PMDI” (MINAS GERAIS, 2004, p.1).
É importante ressaltar que o PMDI atual contempla o horizonte 2007-2023 e o PPAG os
anos de 2008-2011. Fato este que não altera o fato de que os Projetos Estruturadores,
definidos no PPAG como prioridade de governo, bem como os demais programas, estejam
integrados aos objetivos estratégicos do PMDI.
A figura 4 ilustra o planejamento integrado em Minas Gerais, já contemplando a
atualização do PMDI, que passou a vislumbrar o horizonte 2007-2023, bem como do
PPAG, relativo ao ciclo de planejamento 2008-2011
Figura 4: Construção da Estratégia MG - adaptada.
Fonte: Disponível em <www.estadopararesultados.mg.gov.br>.
30
Guimarães (2006), ao tratar do planejamento integrado, ressalta a importância do programa
de Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado. O vínculo entre o GERAES e o
PMDI é imprescindível para a condução efetiva da estratégia de longo prazo que o segundo
explicita. Embora seja um instrumento de planejamento de longo prazo, o Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado está ligado a ações de curto prazo que o tornam efetivo,
evitando a prejudicial imagem do planejamento intangível.
Para que a estratégia definida no PMDI trouxesse benefícios reais à sociedade, foram
criadas onze áreas de resultados definindo-se os grandes desafios a serem superados nos
vários campos de atuação do Estado. Os atuais 57 Projetos Estruturadores monitorados pelo
GERAES estão subdivididos nestas áreas de resultados, evidenciando o importante papel de
sua atuação para consecução da estratégia de futuro.
O desdobramento do PMDI, para o período de 4 anos, se dá através do PPAG, que detalha
as principais ações do governo, destacando-se os projetos estruturadores, estabelecendo
previsões de realização física e financeira. Guimarães e Almeida (2006) enfatizam a
importância da subordinação dos orçamentos anuais ao PPAG:
“O PPAG define os principais produtos e ações por um horizonte de quatro
anos. Via de regra, nada impede que os orçamentos aloquem recursos de forma
distinta, inviabilizando a estratégia. [...] uma falha na transmissão da
informação – neste caso, entre o PPAG e o orçamento, penaliza a estratégia..”
(GUIMARÃES; ALMEIDA, 2006, p.15)
Os referidos autores destacam ainda a importância do Duplo Planejamento como meio de
manter a coerência intertemporal da estratégia do governo, produzindo planos e orçamentos
consistentes.
Neste sentido, a Lei 17.347 de 2008, que dispõe sobre o Plano Plurianual de Ação
Governamental - PPAG - para o período 2008-2011, estabelece em seu artigo 7º a revisão
31
do PPAG, iniciando-se este processo com o encaminhamento de Projeto de lei até o dia 30
de setembro de cada ano.
Segundo Guimarães e Almeida (2006) a aderência dos orçamentos ao Plano em Minas
Gerais foi inovadora ao prever revisões anuais do PPAG, evitando que o mesmo seja
abandonado como instrumento de orientação estratégica de médio prazo.
Exemplo da busca pela integração entre planejamento e orçamento é a Lei nº 18.313, de
Agosto de 2009 (Lei de Diretrizes Orçamentárias para o ano de 2010 – LDO 2010). Em seu
artigo 4º, a LDO 2010 explicita a obrigatoriedade da consonância entre a Lei Orçamentária
Anual e o PPAG 2008-2011, revisto ano a ano:
Art. 4º: A lei orçamentária para o exercício de 2010, que compreende o
Orçamento Fiscal e o Orçamento de Investimento das Empresas Controladas
pelo Estado, será elaborada conforme as diretrizes, os objetivos e as metas
estabelecidas na revisão anual do PPAG 2008-2011 e nesta Lei, observadas as
normas da Lei Federal nº 4.320, de 17 de março de 1964, e da Lei
Complementar Federal nº 101, de 2000. (MINAS GERAIS, 2009c)
A revisão do PPAG 2008-2011, no que tange aos projetos estruturadores ocorreu, neste
ano, de maneira peculiar devido ao contingenciamento imposto pela crise financeira. Na
reunião de abertura do processo de revisão, realizada em 13 de julho de 2009, foi
apresentado o cenário de redução de arrecadação do Imposto sobre Circulação de
Mercadorias e Serviços – ICMS, em virtude da crise financeira internacional, que impactou
diretamente na arrecadação do estado por ser uma de suas principais fontes de receita.
Isto implicou na definição de que não haveria margem para expansão das despesas.
Não houve para os programas estruturadores o procedimento recorrente de realização do
Pleito Orçamentário, no qual há negociação dos recursos de cada projeto para o próximo
exercício. Os limites dos projetos, bem como suas principais entregas, foram definidos pelo
Governador.
32
Coube ao GERAES, através de reuniões intermediárias com os gerentes Executivos e as
Equipes do Projeto, estabelecer as metas físicas e o fluxo orçamentário dentro do limite
imposto. A premissa principal foi a de que não haveria margem para a negociação de
pleitos adicionais para 2010. Qualquer nova demanda seria definida pelo Governador, a
prioridade seria a continuação daqueles projetos já iniciados.
Além de estar sujeito à revisão, o PPAG é também apresentado à sociedade,
especificamente os resultados alcançados pelos projetos estruturadores. A Lei nº 18.021, de
09 de Janeiro de 2009, que dispõe sobre a revisão do Plano Plurianual de Ação
Governamental - PPAG 2008-2011, no seu artigo 5º, traz a seguinte redação:
Art. 5º - Serão realizadas, nos meses de junho e novembro de 2009, no âmbito
do Poder Legislativo, audiências públicas de avaliação dos resultados
alcançados pelos programas estruturadores. (MINAS GERAIS, 2009b)
Tais audiências públicas são coordenadas pela Assembléia Legislativa de Minas Gerais,
com apoio do GERAES para elaboração das apresentações nas quais constam dados de
execução física e financeira do projeto e convocação dos gerentes de cada projeto. As
audiências são espaços públicos para debate das realizações dos projetos estruturadores,
tanto físicas quanto financeiras, e representam avanço no princípio da transparência da
gestão pública.
O programa de Gestão Estratégica dos Recursos e Ações do Estado – GERAES, composto
pelos projetos estruturadores, foi apresentado nesta seção como o cerne estratégico do
PPAG para materialização da estratégia do PMDI.
Devido a este papel fundamental como propulsores do desenvolvimento do estado,
estimulando, inclusive, as demais ações do governo, os projetos estruturadores possuem
fluxo de recurso privilegiado e têm seu orçamento detalhado na Lei Orçamentária Anual –
LOA. Entre as despesas orçamentárias passíveis de contingenciamento, estes projetos são
os últimos a sofrer redução no crédito inicial do orçamento, em casos de restrição fiscal.
(GUIMARÃES; ALMEIDA, 2006)
33
O Quadro 1. ilustra a relação descrita entre os instrumentos de planejamento integrado e o
GERAES e os resultados deste vínculo:
Instrumentos Vínculos com o GERAES Resultados observados
PMDI
O GERAES é a peça central da implementação do plano.
O planejamento de longo prazo possui um conjunto de ações para o curto prazo.
PPAG
O programa GERAES possui tratamento diferenciado com processos particulares para concepção e planejamento dos seus projetos/programas.
O PPAG hoje é um instrumento efetivo de orientação de médio prazo e serve para avaliação da política pública.
LDO
O GERAES compõe o anexo de metas prioritárias e coordena o processo de Revisão do PPAG previsto na LDO.
As diretrizes para integração PPAG e orçamento partem das definições contidas na LDO.
LOA
Os projetos estruturadores são orçados pela Superintendência Central GERAES. A carteira GERAES é a última a ser afetada por contingenciamentos.
O acompanhamento da execução da estratégia é mais claro. O fluxo orçamentário e financeiro privilegiado gera credibilidade ao processo.
Quadro 1: Vínculos entre GERAES e instrumentos de Planejamento (adaptado) Fonte: Guimarães e Almeida (2006, p.29).
34
4. GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO E PRODUTOS DE INFORM AÇÃO
Este capítulo consiste na revisão dos conceitos e modelos genéricos da Gestão da
informação de modo a contextualizar e tornar mais clara a importância do uso dos produtos
de informação na atuação do programa GERAES, a ser tratada nos capítulos seguintes.
4.1 Informação: Conceitos, significados e atributos valorativos
É clássica na literatura acadêmica a distinção entre dados, informação e conhecimento. O
foco desta monografia está no segundo dos três conceitos anteriores. Entretanto é prudente
estabelecer tal distinção, pois na prática tais termos ainda se confundem.
Inicia-se pelo conceito de dados, que conforme Davenport (1998, p.18) são “simples
observações sobre o estado do mundo”. Os dados são fatos brutos e, portanto, podem ser
estruturados e captados por máquinas com relativa facilidade. São entidades quantificáveis
de simples comunicação e armazenamento.
Mcgee e Prusak (1994), na distinção trivial entre Dados e Informação, expõem:
Dados podem ser considerados e discutidos em separado. A informação deve ser
discutida no contexto de usuários e responsáveis por decisões específicas.
Informação representa dados em uso, e esse uso implica um usuário. (MCGEE;
PRUSAK, 1994, p.24)
Incorporando-se o elemento humano ao processo informacional, os dados podem, então,
adquirir sentido, significado, relevância e propósito, passando a um nível de maior
complexidade, transformando-se em informação.
Para Mcgee e Prusak (1994, p.25) “informação são dados coletados, organizados,
ordenados, aos quais são atribuídos significados e contexto”. A informação pressupõe uma
análise subjetiva pelos usuários e responsáveis pelo processo de tomada de decisão, o uso e
35
as relações contextuais estabelecidas a partir desta análise distinguem a informação dos
dados.
A necessidade da mediação humana torna mais complexa a transmissão fidedigna da
informação. É também importante destacar que a análise subjetiva dos dados possivelmente
será alvo de contestação quanto à sua relevância.
Quando por intermédio humano atribui-se à informação contexto mais amplo, significado e
interpretação, sintetizando múltiplas fontes de informação, temos o conhecimento.
Conforme Davenport (1998, p.19) “o conhecimento é a informação valiosa da mente
humana”, está na reflexão, o que o torna de difícil explicitação e dificulta sua transferência
no ambiente organizacional.
Segundo Choo (2003) o objetivo de longo prazo de uma organização é a manutenção de sua
prosperidade e a garantia de sua adaptabilidade frente às mudanças do ambiente externo.
Para tal é imprescindível o conhecimento:
O conhecimento organizacional é uma propriedade coletiva da rede de processos
de uso da informação, por meio dos quais os membros da organização criam
significados comuns, descobrem novos conhecimentos e se comprometem com
certos cursos de ação. (CHOO 2003, p.420).
Assim, as organizações utilizam a informação em três arenas principais: criação de
significado, construção do conhecimento e para a tomada de decisões. (CHOO, 2003)
36
Conforme ilustra a figura 5:
Figura 5: A Organização do Conhecimento. Fonte: CHOO, Chun Wei. A organização do conhecimento. São Paulo: SENAC, 2003
A criação de significado consiste na interpretação do ambiente externo, que está
constantemente sujeito a mudanças, conferindo-lhe um sentido. Nesta etapa é importante a
equiparação da experiência passada ao atual contexto para que se possa reduzir ao máximo
as ambigüidades e tornar o ambiente mais previsível. Conforme K.E Weick , (apud CHOO
2003):
”As organizações devem fazer interpretações. Os executivos devem mergulhar
literalmente no enxame de acontecimentos que constituem e cercam a
organização e tentar colocar alguma ordem neles... Interpretação é o processo
de traduzir estes acontecimentos, desenvolver modelos para entendê-los, dar-lhes
significados e desenvolver modelos conceituais”. (CHOO 2003, p.36).
37
Antes de avançar rumo à construção do conhecimento cabe uma explicação sucinta das
duas perspectivas do conhecimento: tácito e explícito. O conhecimento tácito reside no
âmbito pessoal, na subjetividade e é de difícil formalização. É constituído de intuições
oriundas de longos períodos em determinada atividade organizacional. O conhecimento
explícito, em contraponto, consiste na formalidade, nas regras, fórmulas e especificações
postas e de fácil transmissão entre os indivíduos que compõem a organização.
Os dois tipos de conhecimentos relacionam-se de forma complementar e a construção do
conhecimento é justamente, a conciliação entre a criação do conhecimento explícito,
tornando tangíveis e acessíveis aos demais membros da organização novas idéias e
informações que figuram no âmbito pessoal (tácito), e a internalização de experiências
adquiridas (conhecimento explícito) para que estas sejam revivenciadas por cada indivíduo
e possam gerar novas capacidades.
Por sua vez, a tomada de decisões relaciona-se ao processamento e análise da informação.
Embora sejamos seres racionais, capazes de interpretar o ambiente que nos cerca, nossa
racionalidade é limitada. São inúmeras variáveis e cursos de ação possíveis que tornam o
processo de tomada de decisões bastante complexo.
A tomada de decisão busca orientar a ação organizacional para consecução dos seus
objetivos de forma racional. Uma vez que esta capacidade cognitiva é limitada, a seleção
das alternativas de ação é pautada em premissas e orientações que norteiam o
comportamento organizacional na direção de suas metas e objetivos de longo prazo.
Para que seja convertida em conhecimento a informação deve tornar-se significativa.
Ao tratar da distinção conceitual entre dados e informação, nesta seção, viu-se que a
transformação de dados em informação relevante para tomada de decisão é um processo
que se dá somente através da intervenção humana. (CHOO, 2003)
38
Considerando as informações como subsídio imprescindível para a redução das incertezas
no processo decisório, fato decorrente da limitação da racionalidade para análise de
variáveis referentes aos ambientes interno e externo das organizações, tem-se que as
informações que norteiam as decisões organizacionais têm um valor a elas agregado, ainda
que esta valoração seja subjetiva. (CHOO, 2003)
Ao discorrer sobre o assunto, Davenport (1998) destaca pelo menos seis características que
determinam o valor da informação na tomada de decisões: exatidão, oportunidade,
acessibilidade, envolvimento, aplicabilidade e escassez. Embora inter-relacionados tais
atributos apresentam distinções e são descritos a seguir:
a) Exatidão
Corresponde à informação precisa, exata e, portanto confiável. A exatidão está diretamente
relacionada à confiabilidade da informação. Para o aprimoramento de tal atributo o uso de
várias fontes de informação e o regular acompanhamento para atestar a verossimilhança da
informação são de suma importância. (DAVENPORT, 1998)
b) Oportunidade
A oportunidade é um atributo relativo, depende da situação específica da organização. Para
organizações que trabalham baseadas em séries históricas que subsidiam projeções futuras,
por exemplo, são oportunas informações de anos anteriores. Certas áreas, como o setor de
produção, no entanto, necessitam de informações mais atualizadas. No segundo caso,
informações oportunas podem ser obtidas pela comunicação informal e pela observação
direta, e não somente em sistemas complexos que tendem a ser mais lentos em alguns
casos. (DAVENPORT, 1998)
c) Acessibilidade
A garantia do acesso à informação de forma rápida e inteligível é um de seus atributos
valorativos. A acessibilidade não deve estar restrita à disponibilidade de informações em
computadores ou outros meios físicos, deve, além disto, assegurar que o usuário obtenha o
que deseja de forma compreensível e célere. (DAVENPORT, 1998)
39
d) Envolvimento
Este atributo é altamente subjetivo e consiste na apresentação da informação ao usuário
como útil. Relaciona-se ao modo de dispor a informação correta ao usuário correto, ao meio
usado para tal è à forma de apresentação da mesma. O valor de uma informação que tenha
os requisitos para envolver o usuário é notório em ambientes em que há uma sobrecarga de
informações. (DAVENPORT, 1998)
e) Aplicabilidade
Refere-se à possibilidade d uso da informação para tomada de decisões, resolução de
problemas e demais atividades gerenciais de forma imediata, sem que sejam necessárias
novas análises de dados ou rearranjos. A relevância para o usuário é o que agrega valor
neste caso. (DAVENPORT, 1998)
f) Escassez
O acesso exclusivo a determinada informação pode significar uma importante vantagem
competitiva para a organização. Informações criadas internamente, em ambientes em que
há a escassez, são de alto valor e por isto são mantidas em sigilo. (DAVENPORT, 1998)
4.2 Modelos Genéricos de Gerenciamento da Informação
O gerenciamento informacional consiste no modo como as organizações obtêm, organizam,
distribuem e utilizam a informação, sendo portanto passível de sistematização como um
processo. O modelo processual de gerenciamento da informação permite não somente
mensurar os efeitos desse gerenciamento, mas avançar no sentido do constante
aperfeiçoamento.
40
A criação de um modelo processual genérico, para Davenport (1998), deve iniciar-se com a
definição do processo principal. Ao analisar os principais autores que tratam do tema,
verifica-se que ao uso da informação é dedicada atenção especial.
Davenport (1998) traz o modelo mais genérico composto por quatro macro-processos:
Determinação das exigências; Obtenção; Distribuição e Utilização.(fig. 6.1)
Figura 6.1: O processo de gerenciamento da informação
Fonte: DAVENPORT, T. H. Ecologia da informação: porque só a tecnologia não basta para o
sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998.
Antes de discorremos sobre cada um desses processos, cabe destacar que os modelos
propostos por Choo (2003) (fig. 6.2) e Mcgee e Prusak (1994) são mais detalhados, do
processo de obtenção decorrem duas outras importantes etapas que também serão
abordadas nesta seção: A Classificação das informações obtidas e o Desenvolvimento de
produtos e serviços de informação.
Figura 6.2: Modelo processual de administração da informação. Fonte: CHOO, Chun Wei. A organização do conhecimento. São Paulo: SENAC, 2003
41
O modelo genérico de Gerenciamento da Informação é descrito a seguir:
A necessidade de informação surge a partir de problemas, incertezas e ambigüidades no
ambiente organizacional. As demandas por informação são identificadas através de
questionamentos direcionados aos usuários: “o que você precisa saber”, “por que isso vai
ajudar você”, “em que forma você precisa saber disso”. Deste modo, define-se o tipo de
problema, os resultados a serem obtidos e onde procurar por soluções. (CHOO 2003)
Nesta etapa é importante ressaltar a dificuldade de se intuir, presumir e antecipar quais
informações serão necessárias a cada usuário. Uma prática útil é a disponibilidade de fontes
variadas, tanto quanto os fatores que exercem influência sobre a organização, a fim de que
se reduza a imprevisibilidade do ambiente que se pretende interpretar
(MCGEE; PRUSAK, 1994).
Embora seja importante para a organização dispor de fontes variadas de informação para
suprir sua necessidade de interpretar mudanças e reduzir incertezas, a capacidade cognitiva
do homem é limitada. Não somos capazes de analisar todo o volume de dados e
informações que nos é disponibilizado.
A aquisição de informações deve filtrar as referidas fontes informacionais adaptando-as às
necessidades dos usuários. Choo (2003) destaca que as pessoas são as fontes de maior valor
em uma organização:
As fontes humanas filtram e resumem as informações, enfatizam os elementos
importantes, interpretam aspectos ambíguos e em geral oferecem uma
comunicação mais rica e satisfatória de uma questão. (CHOO, 2003, p.412)
Ainda conforme Choo (2003), a focalização das informações a serem adquiridas é ainda
mais eficiente quando se alia Sistemas de Informação, que simplifiquem atividades de
busca e escolha, e especialistas que criem canais e rotinas para que a informação seja
partilhada.
42
Depois de obtidas as informações são organizadas fisicamente em arquivos ou inseridas em
sistemas computadorizados para que sejam recuperadas e partilhadas pelos usuários. A
compilação de erros recorrentes e os históricos de boas práticas organizacionais são
exemplos de como os fatos passados podem tornar-se significativos para os que atuam no
presente. (CHOO, 2003)
Para que o acesso a estas informações não seja prejudicado pelo extenso volume de
registros, é realizada a categorização, que estrutura e organiza a informação, tornando-a
mais acessível.
Davenport (1998) ressalta que a classificação é uma tarefa altamente subjetiva, “as
classificações são sempre arbitrárias, embora algumas sejam mais úteis do que as outras”.
(DAVENPORT, 1998, p.185).
Os Produtos de Informação têm por finalidade agregar valor à informação em análise,
tornando a atuação dos usuários, a partir destas informações, mais eficiente. É oportuno
ressaltar que os atributos valorativos da informação tratados na seção anterior (exatidão,
oportunidade, acessibilidade, envolvimento, aplicabilidade) serão o foco dos produtos e
serviços de informação na busca constante pelo melhor aproveitamento dos mesmos.
Davenport (1998), embora não detalhe o modelo de gerenciamento da informação, como o
fazem Mcgee e Prusak (1994) e Choo (2003), discorre sobre os produtos e serviços de
informação ao tratar do modo como as informações devem ser formatadas e estruturadas
para que sejam melhor aceitas e utilizadas:
Quando consideram a forma parte do processo de gerenciamento informacional,
os analistas também podem sugerir que a informação venha acompanhada de
outros produtos e serviços. Os fornecedores de informação devem garantir para
cada classe de usuários, que todos encontrarão com maior eficiência aquilo de
que necessitam em um pacote composto por informações, produtos e serviços.
(DAVENPORT, 1998, p.187).
43
Esta etapa do processo de gerenciamento da informação será tratada em seção específica
(4.3) em função da sua pertinência e importância para a análise do trabalho de
Gerenciamento dos Projetos Estruturadores realizado pelo GERAES.
Esta etapa envolve a ligação de gerentes e funcionários com a informação de que
necessitam. Sua efetividade depende do bom funcionamento de todas as etapas anteriores, a
definição correta da forma como a informação será disposta através de um produto, por
exemplo, torna mais ágil a sua distribuição. (DAVENPORT, 1998)
Choo (2003) relaciona a ampla distribuição da informação ao aprendizado organizacional e
à criação de novas informações através da junção de idéias que antes estavam esparsas. A
distribuição visa promover e facilitar a partilha de informações para dirimir ambigüidades e
atualizar interpretações dos usuários sobre o ambiente organizacional.
Por fim, temos a etapa da utilização da informação. O uso pode ser entendido como a
interpretação dos múltiplos significados da informação pelos indivíduos ou grupos da
organização da qual resultam os padrões de ação. É uma etapa de singular subjetividade,
devendo ser determinada por critérios flexíveis, conforme Choo (2003):
Os pressupostos devem ser expostos para serem vistos e revistos. Por meio da
troca e interpretação da informação, e da mistura dessa informação com o
conhecimento tácito e explícito, a organização é capaz de desenvolver novos
significados e novas capacidades para guiar a ação. (CHOO, 2003, p.416)
4.2.1 Guia PMBOK _ Gerenciamento das Comunicações de Projetos
O Guia PMBOK , Project Management Body of Knowledge, é o conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos. O trabalho realizado pelo GERAES é
pautado nas premissas deste guia e é pertinente analisar o capítulo específico destinado ao
Gerenciamento das Comunicações:
44
O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que
emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição,
armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto
de forma oportuna e adequada. (PMBOK, 2000, p.221)
Conforme Barreto (2002, p. 70) a essência da informação caracteriza-se “como a adequação
de um processo de comunicação que se efetiva entre emissor e receptor da mensagem”.
A importância de se realizar o gerenciamento das comunicações evidencia-se no potencial
de aprimoramento da comunicação entre os envolvidos na condução do projeto.
São quatro as fases de tal gerenciamento, descritas a seguir.
a) Planejamento das comunicações: determina as necessidades de informação e o modo
como estas serão atendidas, assim como ocorre na etapa de identificação das necessidades
de informação. (PMBOK, 2000)
b) Distribuição das Informações: envolve a colocação de informações ao alcance dos
interessados no projeto em situações e momentos oportunos. (PMBOK, 2000)
c) Relatório de Desempenho: é o desenvolvimento de produtos de informação específicos
que visam informar o desempenho do projeto quanto aos custos, prazos, execução e
qualidade. (PMBOK, 2000)
e) Gerenciamento das partes interessadas: busca satisfazer as necessidades das partes
interessadas e auxiliar na solução de problemas. Volta-se para as pessoas (usuários)
envolvidos no projeto de modo a aumentar a sinergia entre as mesmas, evitando desvios no
curso de ação pré-determinado.
(PMBOK, 2000)
45
Assim, é possível perceber a existência de forte associação entre as fases do processo de
gerenciamento das comunicações e os modelos genéricos de gerenciamento da informação
descritos na seção anterior.
Esta associação reflete o fato de o gerenciamento das comunicações no âmbito do projeto
constituir-se processo intensivo no uso de informações.
4.3 Produtos de Informação Os produtos de informação estão diretamente ligados ao atendimento das necessidades dos
usuários, agregando valor à informação que está sendo processada. A caracterização dos
produtos de informação torna mais clara a percepção dos usuários em relação aos dados
disponíveis para a realização de suas atividades (ALMEIDA, 2008)
Choo (2003) aponta a necessidade do usuário como o fator que define o produto de
informação, sendo este parte integrante do processo de produção do produto utilizado por
ele mesmo. Para que o produto informacional atinja níveis de excelência são necessárias:
A transmissão perfeita das informações; a cobertura completa de um tópico ou
assunto; a atualização d dados e do vocabulário de acesso; a confiança do usuário
na qualidade e coerência do produto; e a inclusão de indicações sobre a
confiabilidade dos dados. (CHOO, 2003, p.405)
Outra característica específica, além da necessidade de informação, que define a natureza
dos produtos de informação é a tangibilidade. Produtos de informação são tangíveis na
medida em que possuem propriedades relativas ao formato, apresentação e suporte
tecnológico. Os produtos são moldados conforme o ambiente organizacional no qual é
produzido. (ASSIS, 2008)
Na seção 4.1 foram detalhados os atributos ou qualidades que conferem valor à informação,
de acordo com Davenport (1998). Estes atributos valorativos são de suma importância para
a elaboração de produtos de informação, os quais têm como objetivo sinalizar, reforçar e
46
intensificar a utilidade das mensagens em uma organização, adequando-as às necessidades
de uso.
Estes atributos estão relacionados a quatro tarefas-chave da informação que visam o
incremento valorativo e a promoção de mudanças nas características informacionais de
modo a compatibilizar as demandas dos usuários e as informações disponíveis. São elas:
a) Condensação
Nesta tarefa a informação é “editada”, retirando-se o obsoleto e as imprecisões. O que
permanece após a condensação é o essencial da informação. Tal seleção do que é útil
baseia-se em critérios de qualidade, índice de procura pelos usuários (quanto maior mais
pertinente) e pela importância da informação no contexto da organização, privilegiando-se
aquelas que estejam condizentes com os objetivos organizacionais. (DAVENPORT, 1998)
b) Contextualização
O interesse do usuário e a aplicabilidade da informação serão tanto maiores quanto mais
visível for a sua relação com o ambiente em que está inserido. Contextualizar a informação
implica compará-la a um histórico que a envolve. Neste ponto reside um fator crítico: o
registro de históricos de informação é raro, já que a comunicação se dá de maneira
informal, através de encontros pessoais e telefonemas, por exemplo, e a mobilidade do
quadro funcional é significativa nas organizações atuais.
Há que se pensar, nesta tarefa, em formas de captar estas informações não estruturadas.
(DAVENPORT, 1998)
47
c) Apresentação
Consiste em adequar o estilo de apresentação à situação/ público específico. É uma tarefa
voltada para além dos fatos, cuja utilidade é indiscutível, sem desconsiderar os aspectos
emocionais, subjetivos, dos usuários nos momentos decisivos:
Ainda que fatos sejam componentes importantes da ecologia da informação,
também é fundamental saber como os gerentes usam emoção e razão para
analisá-los. (..) Uma apresentação que cause impacto positivo faz com que a
informação seja respeitada, ao passo que uma apresentação pobre ou pouco
atraente só pode causar rejeição. (DAVENPORT, 1998, p.161).
d) Definição do Meio
A escolha do meio está ligada ao estilo de apresentação. Os meios de comunicação variam
da comunicação interpessoal ao uso de correio interno e externo, são inúmeros os modos
de transmissão da informação. O que se observa é que alguns meios permitem uma troca de
informações mais rica em detalhes, enquanto outros são limitados. Esta tarefa busca
orientar o detentor da informação a selecionar o meio mais adequado para seu
compartilhamento (DAVENPORT, 1998)
Assis (2008) elaborou uma tipologia para os produtos de informação, agrupando-os em
quatro categorias: Referencial, Analítico, Noticioso e Estatístico a partir da observação de
sua funcionalidade. Os principais critérios para tal categorização são o conteúdo e a forma
como o produto de informação atende às necessidades dos usuários.
A partir de Assis (2008) e buscando adaptar esta tipologia ao contexto da administração
pública Almeida (2008) formulou o quadro teórico ilustrado na Figura 7.
48
Figura 7: Tipologia dos produtos de informação. Fonte: ALMEIDA, Helga Beatriz Gonçalves de. A Utilização dos Produtos de Informação na Elaboração de
Políticas de Recursos Humanos - reconhecendo o valor agregado dos registros administrativos dos servidores públicos da Administração Direta do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. Dissertação (Mestrado em Curso de Mestrado em Administração Pública) - Fundação João Pinheiro, Belo Horizonte, 2008.
Os produtos de informação referencial prezam pela objetividade e simplicidade. Por serem
mais simples são, geralmente, os primeiros produtos desenvolvidos na organização.
Fornecem aos usuários dados primários e de referência, como o próprio indica. Seu
dinamismo está na possibilidade de modificação e aperfeiçoamento através da interação de
várias fontes de informação.
Os produtos de informação analíticos são aqueles que consolidam informações direcionadas
à análise dos gestores, retratando as oportunidades e ameaça do ambiente em que a
organização se insere, além de refletir os interesses e perspectivas da organização. A partir
da análise deste produto, novos processos podem ser estruturados.
O produto de informação noticioso contém informações de caráter técnico e objetiva a
sistematização do conhecimento na organização. É atualizado regularmente com
informações diárias podendo subsidiar mudanças nos mecanismos de gestão.
49
Por sua vez, o produto de informação estatístico é composto por dados e índices de áreas
técnicas da organização oriundos de várias fontes de informação. Sua análise exige um
maior esforço de abstração, generalização e contextualização do usuário para subsidiar a
tomada de decisões.
Os produtos de informação, independentemente de suas características, devem contribuir
para a resolução de ambigüidades e incertezas de seus usuários. Nesse sentido, podem
assumir distintas modalidades conforme a tipologia de Assis (2008), adaptada por Almeida
(2008).
Tendo em vista o significado de produtos de informação bem como a associação entre
informação e comunicação, esta monografia assume a premissa de que o GERAES, diante
de suas competências e atribuições gera produtos de informação.
Conforme será discutido no capítulo seguinte, os principais produtos de informação gerados
pelo GERAES para o acompanhamento dos projetos estruturadores correspondem ao Status
Report, Painel de Controle, Plano de Ação e Agenda Positiva e o Plano de Projeto, sedo o
último o principal produto da etapa de planejamento dos projetos estruturadores.
50
5. DESCRIÇÃO DO ARRANJO INSTITUCIONAL ASSOCIADO AO GERAES E AO EPR
E CARACTERIZAÇÃO DOS PRODUTOS DE INFORMAÇÃO GERADOS PELO
GERAES
Nesta seção analisa-se o arranjo institucional associado ao GERAES e ao EpR, através da
descrição de suas atribuições. De modo a ilustrar as diferentes funções desses dois
programas serão destacados os Produtos de informação mais relevantes produzidos para o
apoio ao trabalho de acompanhamento, monitoramento e avaliação dos projetos
estruturadores.
5.1 GERAES e EpR: estruturação, objetivos e atribuições
Dois blocos compõem esta sub-seção: A descrição da estrutura do GERAES no que
tange à estrutura interna, objetivos e atribuições e a mesma análise em relação ao
EpR, evidenciando ao fim suas diferenças.
5.1.1 GERAES: dinâmica do acompanhamento e produtos de informação
O programa de Gestão Estratégica dos Recursos e Ações do Estado - GERAES foi criado
no ano de 2003, na primeira etapa do Choque de Gestão, para ser o alicerce do Duplo
Planejamento, perspectiva dual que estabelece estratégias de curto prazo em consonância
com planos estratégicos de médio e longo prazos.
Conforme Guimarães e Almeida 2006, o GERAES é constituído por um conjunto de
projetos estruturadores que por serem estratégicos pressupõem monitoramento intensivo.
Tais projetos encontram-se detalhados quanto aos seus aspectos físicos e financeiros no
PPAG. Inicialmente foram criados 31 projetos estruturadores, previstos no PPAG 2004-
2007. A carteira atual, referente ao PPAG 2008-2011, é composta por 57 projetos
estruturadores.
51
Para que o acompanhamento dos projetos estruturadores ocorresse de modo efetivo, foi
criada a Unidade de Apoio ao Gerenciamento de Projetos – UAGP, que atua como um
escritório de projetos do Estado de Minas Gerais. Suas principais funções são a elaboração
de relatórios gerenciais que retratem o desempenho mensal dos Projetos Estruturadores; a
aplicação de ferramentas de planejamento estratégico quando da fase de elaboração de cada
Projeto; a coordenação sistêmica da liberação de recursos financeiros aos Projetos
Estruturadores e a comunicação à alta instância de governo das dificuldades, obstáculos e
riscos dos projetos por meio de documentos gerenciais intitulados de Planos de Ação.
(MINAS GERAIS, 2007b)
Atualmente, após a vigência da Lei Delegada 126 de 25 de janeiro de 2007, a UAGP foi
transformada na Superintendência Central de Gestão Estratégica dos Recursos e Ações do
Estado – SCGERAES, constituída por uma única Diretoria Central de Alocação dos
Recursos e Ações – DCAERA e subordinada a Subsecretaria de Planejamento e
Orçamento, na estrutura da Secretaria de Planejamento e Gestão de Minas Gerais, conforme
ANEXO E (Organograma SEPLAG).
As atribuições da SCGERAES estão previstas no Decreto 44.817 de 21 de maio de 2008,
art 16:
• coordenar o processo de formulação das diretrizes para as ações de
Governo, de acordo com as orientações estratégicas;
• estabelecer normas gerais, padronizar processos e prover orientação
técnica e apoio, necessários ao planejamento e detalhamento dos
Projetos Estruturadores; apoiar as equipes dos Projetos Estruturadores
mediante aplicação de técnicas e ferramentas de gestão de projetos;
• promover a integração setorial das secretarias, fundações, autarquias e
empresas governamentais do Estado em ações concorrentes ou
complementares;
• coordenar, compatibilizar e avaliar a operacionalização das ações dos
projetos, e propor alternativas de correção e redimensionamento das
restrições, riscos e dificuldades identificados;
52
• acompanhar, analisar e avaliar o desempenho físico- financeiro dos
Projetos Estruturadores por meio de sistemas de informações, em
articulação com a Superintendência Central de Planejamento e
Programação Orçamentária - SCPPO;
• conciliar o planejamento e a agenda política do Governador do Estado,
representada no Programa Estado Para Resultados, consolidando as
informações necessárias ao acompanhamento das prioridades
estabelecidas pelo Governo em seus Projetos Estruturadores; e
• coordenar a integração das informações dos Projetos Estruturadores
com o Sistema de Gestão Estratégica do Programa Estado para
Resultados, de forma a subsidiar o acompanhamento dos objetivos
estratégicos e as metas governamentais previstas no Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado - PMDI. (MINAS GERAIS, 2008a)
As atividades da SCGERAES iniciam-se ainda na fase de Planejamento do projeto, em que
ao mês de Outubro, é a definido e atualizado o Plano de Projeto que contém as metas,
marcos, ações, matriz de responsabilidades, planejamento de custos, planejamento de
suprimentos, planejamento de convênios e gerenciamento de riscos dos projetos
estruturadores. Plano de Projeto é o documento que detalha o Termo de Abertura,
autorização formal do um projeto em que se encontram os dados preliminares sobre o
mesmo, nivelando as informações para toda a equipe envolvida. Esta etapa é conduzida
pela equipe do GERAES, em reuniões com os gerentes de projeto e sua equipe.
(MINAS GERAIS, 2008b).
A etapa seguinte é a construção dos cronogramas, no caso de ações novas, e atualização das
ações que terão seqüência no exercício posterior. O cronograma é uma ferramenta
imprescindível ao acompanhamento dos projetos, com exceção daqueles que são
acompanhados essencialmente por suas metas físicas. Cada ação do projeto possui um
cronograma, no qual são definidas as atividades do projeto, constando para cada atividade o
marco inicial, a data de término planejada (linha de base), bem como uma coluna para
inserção da data de término real da atividade.
53
Dentre as atividades de um projeto, as principais entregas, ou seja, aquelas de maior
relevância, são destacadas como marco, sendo assim acompanhadas nas reuniões mensais
que ocorrem entre a equipe do projeto e os técnicos do GERAES responsáveis pelo
acompanhamento. Nestas reuniões, denominas Reuniões de Status Report, os envolvidos na
execução das atividades do projeto reportam ao GERAES o andamento das tarefas
previstas, dentre as quais destacam-se os marcos.
O programa utilizado para a execução dos cronogramas é o MS Project da Microsoft, que
permite manter um servidor on-line onde os cronogramas são armazenados.
A figura 8 ilustra o cronograma, sublinhados encontram-se as principais tarefas do projeto,
denominadas marcos.
Figura 8: Cronograma da ação Implantação de Parques Tecnológicos. Projeto rede de inovação tecnológica Fonte: MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Projetos Estruturadores: Monitoramento Intensivo, 2009
Id Nome da taref a Duração Início Término Planejado Término Predecessoras
1 Implantação de Parques Tecnológicos 178 dias Ter 13/11/07 Sex 22/8/08 Qua 23/7/082 VIÇOSA - PTV 178 dias Te r 13/11/07 Sex 22/8/08 Qua 23/7/083 Licenciamento ambiental do PTV 178 dias Ter 13/11/07 Sex 22/8/08 Qua 23/7/08
4 Licença de Imp lantação do PTV - LI 114 dias Ter 13/11/07 Qui 24/4/08 Qui 24/4/08
5 Preparar documentação inicial para instrução doprocesso junto à FEAM
30 diasd Ter 13/11/07 Qui 13/12/07 Qui 13/12/07
6 Rev isar documentação para instrução do processo 30 diasd Qui 13/12/07 Sáb 12/1/08 Sáb 12/1/08 5
7 Instruir processo junto à FEAM 30 diasd Sáb 12/1/08 Seg 11/2/08 Seg 11/2/08 6
8 Processo de licenciamento do PVT instruídojunto à FEAM
0 dias Seg 11/2/08 Seg 11/2/08 Seg 11/2/08 7
9 Análise inicial do processo pela FEAM 15 diasd Ter 13/11/07 Qua 28/11/07 Qua 28/11/07
10 Obter Licença de Implantação - LI do PTV 30 diasd Ter 25/3/08 Qui 24/4/08 Qui 24/4/08 8TI+32 dias
11 Licença de Imp lantação - LI do PTV conced ida 0 dias Qui 24/4/08 Qui 24/4/08 Qui 24/4/08 10
12 Licença de Operação - LO 64 dias Qui 24/4/08 Sex 22/8/08 Qua 23/7/08
13 Preparar documentação inicial para instrução doprocesso junto à FEAM
30 diasd Qui 24/4/08 Sáb 24/5/08 Sáb 24/5/08 11
14 Rev isar documentação para instrução do processo 30 diasd Sáb 24/5/08 Qua 23/7/08 Seg 23/6/08 13
15 Processo de licenciamento do PVT instruídojunto à FEAM
0 dias Seg 23/6/08 Qua 23/7/08 Seg 23/6/08 14
16 Obter Licença de Operação - LO do PTV 30 diasd Seg 23/6/08 Sex 22/8/08 Qua 23/7/08 15
17 Licença de Operação - LO do PTV concedida 0 dias Qua 23/7/08 Sex 22/8/08 Qua 23/7/08 16
54
Definidos os marcos e metas, é realizada a Reunião Gerencial, na qual são apresentados ao
governador e demais lideranças os resultados do exercício e as metas pactuadas para o
exercício seguinte.
Guimarães e Almeida (2006, p.48) destacam que “para os Projetos Estruturadores, no início
de cada exercício as organizações já tem conhecimento e [...] se preparam para o
atingimento de marcos e metas intermediários,[...] pactuados no ano anterior”.
A pactuação dos resultados a serem alcançados pelo governo é realizada nas Reuniões
Gerenciais. O produto destas reuniões é o Painel de Controle (ANEXO C), documento que
sintetiza os principais marcos e as metas a serem alcançados no próximo ano. O Painel é
assinado pelo Governador, pelo Secretário de Planejamento e Gestão e pelo gerente do
projeto, formalizando o compromisso de cumprimento do planejamento pactuado.
Conforme Guimarães e Almeida (2006) o Painel de Controle atua no constrangimento
positivo, no sentido de atribuir maior responsabilidade aos gerentes e equipes executoras
dos projetos, que passam a responder diretamente ao governador sobre o andamento das
metas e marcos pactuados. Sua principal característica é ser um documento sintético. É
direcionado à alta direção do Estado (governador e secretários) e nele constam as principais
metas e marcos do projeto em questão. apresentado trimestralmente, é um instrumento que
visa subsidiar decisões que afetem as metas mais importantes de cada projeto. O Painel de
controle 2009 traz, além das metas e marcos do exercício corrente, pactuadas no
planejamento, o fluxo orçamentário mensal, para o exercício corrente.
Após a fase de planejamento, o acompanhamento é iniciado. Segundo Guimarães e
Almeida (2006, p.49) as principais tarefas desta fase são: “Obter dados do andamento do
projeto; verificar desempenho do projeto, identificar dificuldades e riscos, consolidar
solicitações orçamentárias e revisar o planejamento do projeto”.
55
Tais tarefas são realizadas mensalmente, em reuniões de acompanhamento, entre a equipe
de cada projeto e os técnicos responsáveis pelo projeto do GERAES, denominadas
Reuniões de Status Report.
O produto de informação que consolida estas informações de situação do projeto é
chamado Status Report (ANEXO A) e figura como principal insumo para que os outros
produtos sejam elaborados posteriormente. (GUIMARÃES; ALMEIDA, 2006)
Neste documento, são registrados o andamento das atividades destacadas nos cronogramas
como marcos, bem como as metas físicas a serem cumpridas, através de um gráfico de
metas. A posição orçamentária por ação, que consiste na relação entre recursos autorizados
e as cotas aprovadas, também compõe o Status Report.
No que tange ao aspecto orçamentário, o Decreto 45.023 de 26 de Janeiro de 2009, que
dispõe sobre a programação orçamentária e financeira do Estado de Minas Gerais para o
exercício de 2009, estabelece o relatório de Status Report como condicionante para a
liberação de cotas às unidades executoras do projeto.
Art. 2º - Parágrafo único. As cotas orçamentárias dos projetos estruturadores
serão aprovadas pela Superintendência Central de Gestão Estratégica de
Recursos e Ações do Estado, a partir do relatório mensal de situação (Status
Report) do programa, elaborado conjuntamente pela Superintendência, pelo
Gerente Executivo do projeto estruturador e pelos responsáveis pelas
unidades de planejamento, gestão e finanças. (MINAS GERAIS 2009a)
O ciclo de liberação financeira inicia-se com a solicitação de cota financeira pela equipe do
projeto, que deve ser realizada na Reunião de Status e autorizada pelo gerente do Projeto. O
próximo passo envolve a análise do GERAES com atenção especial ao que prescreve o art.
1º, Parágrafo 7º, do Decreto de Programação Orçamentária e Financeira acima citado.
56
Art 1º - § 7º Os projetos estruturadores terão suas despesas programadas na
proporção de quinze por cento para o primeiro quadrimestre, trinta por cento
para o segundo e cinqüenta e cinco por cento para o terceiro quadrimestre,
ficando a Superintendência Central de Gestão Estratégica de Recursos e
Ações do Estado - SCGERAES autorizada a distribuir os valores de cada
programa a seu critério, ressalvado o limite global quadrimestral.
(MINAS GERAIS 2009a)
Além de ser necessária esta prévia observação dos limites impostos pelo Decreto, o
GERAES deve ainda estabelecer relação entre o montante já liberado, as entregas físicas e
o cumprimento dos marcos previstos em cada ação. Após tais análises, se for pertinente o
pedido de cota, é realizada pelo GERAES a liberação orçamentária, através do Sistema
Integrado de Administração Financeira – SIAFI–MG, cabendo à Secretaria de Estado da
Fazendo realizar o repasse financeiro, para que o órgão executor do projeto possa realizar a
descentralização da despesa.
Para que a situação do projeto seja explícita, o Relatório de Status possui faróis nas cores
verde, amarelo e vermelho. Se a ação é acompanhada por marcos, o farol verde indica que
não há atrasos, o amarelo indica um atraso de até 60 dias em algum dos marcos e o
vermelho é utilizado quando o atraso em algum dos marcos excede o limite dos 60 dias.
Quando o acompanhamento da ação é feito através de gráficos de metas o farol da ação
sinaliza a execução das metas da seguinte forma:
1. Taxa de execução da meta maior ou igual que 100%: Farol Verde;
2. Taxa de execução da meta entre 80% (inclusive) e 100%: Farol Amarelo;
3. Taxa de execução da meta abaixo de 80%: Farol Vermelho.
Meta não-cumulativa: o farol obedece a execução média dos meses.
Meta cumulativa: o farol obedece a execução do último mês.
(MINAS GERAIS, 2009d)
As metas são expressas em gráficos de barras que representam a realização física da entrega
pactuada na periodicidade definida. Os períodos com metas em atraso são destacados
através de barras vermelhas, os que possuem meta igual ou superior ao previsto são verdes.
57
Outra importante informação componente do Status Report é a taxa de execução, por ação e
para todo o projeto. Tal informação é obtida através da ponderação da execução dos
marcos, metas e do financeiro, quando na ação figurarem tais aspectos.
Se uma ação, por exemplo, é composta apenas por marcos e possui previsão orçamentária,
a composição da taxa de execução avalia apenas os marcos e o financeiro. No aspecto
financeiro avaliam-se os recursos originários da fonte 10.1 – Tesouro Estadual.
A valor atribuído ao aspecto financeiro para o cálculo da taxa de execução da ação será
igual a zero se:
- os marcos e/ou metas não forem realizados;
- a despesa empenhada for superior ao crédito inicial (excetuando-se
algumas situações específicas nas quais a suplementação é acompanhada por
aumento de meta física ou a suplementação ocorreu por acordo de troca de
fontes de recursos aprovada (MINAS GERAIS, 2009d)
De modo geral, a taxa de execução do projeto é a média ponderada das taxas de execução
de suas ações. A metodologia de cálculo não é aqui explicitada, uma vez que o sistema de
gerenciamento on-line dos projetos estruturadores realiza este cálculo.
Além desta importante funcionalidade este sistema permite o armazenamento dos
cronogramas dos projetos, cadastramento das metas que comporão os Status Report e
inserção de comentários que enriquecem o acompanhamento realizado pelos técnicos do
GERAES. É também no sistema de gerenciamento on-line que são cadastradas as
solicitações financeiras do mês, seus valores e o detalhamento sucinto da destinação do
gasto solicitado.
O Sistema de gerenciamento on-line dos Projetos Estruturadores foi
desenvolvido de forma a tornar ainda mais dinâmico e preciso o
monitoramento da carteira de projetos. Constitui-se em uma solução
desenvolvida com várias tecnologias e baseada em modelo web, [...], no qual
estarão disponíveis diversas informações imprescindíveis ao gerenciamento
intensivo, como cronogramas de ações, Status Report, Planos de Ação, dentre
outras. (MINAS GERAIS, 2009d)
58
Visando cumprir a função de correção de riscos, utiliza-se no acompanhamento dos
projetos estruturadores o Relatório Executivo ou Plano de Ação (ANEXO D). Este produto
de informação é produzido mensalmente, assim como o Status Report, e visa estabelecer
medidas que reduzam ou mitiguem riscos e dificuldades que envolvem o projeto. A
dinâmica de acompanhamento destes riscos foi concebida como paralela e complementar
ao acompanhamento realizado por meio do Status Report.
Os campos que compõem o Plano de Ação incluem: A descrição do risco/dificuldade, a
medida a ser tomada, o responsável pela mobilização de esforços, o prazo para que seja
realizada a medida proposta, além de um campo para atualização do andamento do Plano
de Ação.
Os riscos dividem-se em três níveis: estratégico, tático e operacional.
O primeiro envolve a alta gerência, como secretários de Estado, pelo fato do problema, e
suas conseqüências, ter o potencial de impactar metas fundamentais do projeto. O risco
estratégico necessita da intervenção do GERAES para que o problema seja solucionado. O
segundo nível, tático, é relativo a riscos que podem impactar o Projeto como um todo, mas
sua solução pode ser alcançada através da articulação dos próprios membros da equipe.
Neste caso cabe ao GERAES atenção para que o risco não afete o projeto. O nível
operacional é restrito a uma ação rotineira, operacional, que pode ser resolvida
internamente sendo, portanto, de menor impacto. (BARRETO, 2008)
Para o plano de ação estabeleceram-se faróis verde, amarelo e vermelho, sendo o verde:
problema concluído, o amarelo: a ação foi tomada, mas o problema persiste e o vermelho
nenhuma ação foi tomada. (MINAS GERAIS, 2008b)
59
O Fluxo de acompanhamento do plano de ação é ilustrado pela figura 9.
Figura 9: Fluxo de acompanhamento do plano de ação Fonte: MINAS GERAIS. Secretaria de Estado do Planejamento e Gestão. Subsecretaria de Planejamento e Orçamento. Superintendência Central de Gestão Estratégica dos recursos e Ações do Estado. Curso de Gerenciamento de Projetos: Metodologia utilizada pelo Governo de Minas Gerais. Belo Horizonte mai. 2009d
O Agenda Positiva (ANEXO B), constitui outro produto de informação gerado pelo
GERAES, que relaciona as principais entregas, eventos, ou metas concluídas e mesmo
aquelas com previsão de conclusão confirmada. É ilustrado por fotos relacionadas aos
principais objetivos do projeto, característica muito importante uma vez que o Agenda
60
Positiva é direcionado a área de Comunicação do Governo (GUIMARÃES; ALMEIDA,
2006).
Na Agenda Positiva são expostos os principais marcos do projeto tanto do exercício
corrente, quanto do exercício anterior. A manutenção das entregas principais do exercício
passado permite uma comparação e avaliação da continuidade, evolução ou redução do
ritmo de execução do projeto.
O arranjo institucional criado para o monitoramento da carteira de projetos estruturadores
foi nesta seção descrito, com ênfase nos produtos de informação gerados para execução de
tal monitoramento.
A seção seguinte segue na direção da 2ª Geração do Choque de Gestão, trata do programa
Estado para Resultados, que se volta para a avaliação dos resultados das políticas até então
implementadas em Minas Gerais.
5.1.2 O programa Estado para Resultados
O Programa Estado para Resultados representou importante iniciativa no sentido de
estruturar em Minas Gerais uma efetiva gestão por resultados. Suas atribuições estão
diretamente relacionadas à estratégia de longo prazo do governo sendo o PMDI o grande
norteador da atuação desse programa.
Segundo a Lei Delegada n.º 112, de 25 de Janeiro de 2007, que institui o EpR e dispõe
sobre a organização e a estrutura da Administração Pública do Poder Executivo do Estado,
os objetivos do Estado para Resultados são:
Art. 8º Fica instituído o Programa Estado para Resultado, que
tem por objetivos:
I - viabilizar a ação coordenada do Estado nas Áreas de Resultado
definidas no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado - PMDI;
61
II - alinhar as ações estratégicas de governo, de forma a proporcionar a
atuação articulada dos órgãos e das entidades encarregados da gestão
de Projetos Estruturadores e Projetos Associados;
III - incentivar o alcance dos objetivos e metas das Áreas de Resultado,
Projetos Estruturadores e Projetos Associados;
IV - acompanhar e avaliar os resultados das políticas públicas
implementadas pela Administração Pública do Poder Executivo estadual;
V - oferecer conhecimento público das metas e resultados relacionados à
gestão estratégica do governo, de forma a contribuir para o seu controle
social.
A singularidade do EpR está no seu caráter temporário. Iniciado em 2007, o Programa tem
como prazo para extinguir-se no mês de Janeiro do ano de 2011. Neste intervalo de tempo
são propostas ações que abrangem desde o apoio ao já institucionalizado monitoramento
dos projetos estruturadores realizado pelo Programa GERAES, até a avaliação dos
resultados obtidos por meio da gestão e acompanhamento do conjunto de indicadores
contidos no PMDI. (GUIMARÃES; CAMPOS, 2008)
Outra característica do EpR é o fato dele não estar vinculado a nenhuma Secretaria de
Estado ou estrutura governamental. Conforme Decreto nº. 4.447 de 26 de Janeiro de 2007,
é de competência do Vice-Governador a direção do programa. Além de estar diretamente
ligado à alta gerência, a Lei que institui o EpR prevê ainda que “a execução do programa
seja compartilhada por Secretários de Estado e dirigentes de órgãos e entidades da
Administração direta e indireta do Poder Executivo”. (MINAS GERAIS, 2007a).
Borges (2008) destaca ainda que o Estado para Resultado possui status de Secretaria de
Estado e relaciona-se diretamente com a alta gerência das outras estruturas de governo.
A posição privilegiada do programa EpR denota a sua função estratégica no sentido de
imprimir a continuação e aprimoramento das ações relacionadas aos projetos
estruturadores, implementadas na 1ª geração do Choque de Gestão.
62
A estrutura do Estado para Resultados completa-se, formalmente, com a Coordenação
Executiva, composta pelo Coordenador Executivo e pelo Coordenador executivo Adjunto.
Na prática o Programa é composto por quatro unidades: Unidade de Gestão Estratégica,
Unidade de Indicadores, Unidade de Empreendedores e Assessoria Técnica.
A Unidade de Gestão estratégica exerce papel de suporte à estratégia implementada no
Estado em 2003. É concebida como a responsável pela implantação efetiva da estratégia
proposta no PMDI, evitando que esta figure apenas como uma estratégia bem formulada.
Para tanto, suas ações são no sentido de apoiar o gerenciamento dos projetos estruturadores,
alinhar os esforços dos atores envolvidos neste gerenciamento e aos objetivos e metas
estratégicas. (GUIMARÃES; CAMPOS, 2008)
A Unidade de Gestão Estratégica tem atuação fortemente relacionada ao trabalho do
GERAES. Tanto que a primeira atividade desta Unidade, elaborar uma agenda estratégica
para o governo ainda em 2007, foi realizada com base no trabalho efetuado pelo referido
programa quando da elaboração do Painel de Controle:
A primeira atividade da Unidade de Gestão Estratégica com vistas à função
de alinhamento consistiu na formulação de uma agenda das principais
entregas do Governo (produtos e/ou serviços entregues à sociedade). Essa
atividade advém em grande medida do trabalho realizado pela SEPLAG, via
GERAES, escritório de projetos do Governo. (GUIMARÃES;
CAMPOS, 2008, p.9)
A agenda estratégica foi materializada, ainda no ano de 2007, em um Caderno de
Compromissos que viria a ser, após ajustes e refinamento, o documento precursor da
carteira de 57 projetos estruturadores instituída pelo PPAG 2008-2011. Como relatado na
seção anterior, o planejamento dos projetos estruturadores se dá ao final de cada ano, em
2007 ocorreu tal planejamento e pactuou-se as principais entregas através do Painel de
Controle na I Reunião Gerencial. (GUIMARÃES; CAMPOS, 2008)
63
A agenda acompanhada pela Unidade de Gestão Estratégica consiste no filtro das entregas
pactuadas, somadas àquelas de maior valor para alta gerência: Governador e Vice-
Governador.
Para o acompanhamento da agenda estratégica, instituíram-se os Comitês de Resultado.
Os Comitês de Resultado são reuniões trimestrais nas quais são abordados riscos, gargalos,
atrasos e o andamento em geral dos projetos de uma determinada Área de Resultado. O
objetivo desta iniciativa é o alinhamento organizacional para que as entregas pactuadas
sejam realizadas no prazo e na forma anteriormente prevista.
Para as principais questões tratadas na reunião de Comitê são traçados Planos de Ação a
serem monitorados, que responsabilizam os executivos envolvidos na execução do projeto
para o provimento de soluções que melhorem a efetividade das ações previstas. Tais
soluções possuem um responsável definido, bem como o prazo para que sejam
executadas,contando com o auxílio da alta direção, se necessário, e devem ser apresentadas
ao Vice-Governador no Comitê subseqüente. (GUIMARÃES; CAMPOS, 2008)
Segundo Borges (2008), além das Reuniões de Comitê, que abordam os projetos
estruturadores de determinada área de resultado, são realizadas reuniões de menor
abrangência denominadas Pequenos Comitês, ou Petit Comitês. Nas palavras do autor:
É a reunião da alta gerência de caráter executivo e pontual, ou seja, seu
objetivo é encontrar uma solução adequada para um problema específico do
projeto em questão que impede a execução da estratégia governamental. O
produto principal do Petit Comitê são ações efetivas por parte dos altos
gestores das secretarias no sentido de resolver o problema em um prazo
determinado. (BORGES, 2008, p.64)
Outra vertente de atuação do EpR se dá através da Unidade de Indicadores. São dois os
principais objetivos desta unidade, conforme Guimarães e Campos (2008): consolidar um
64
sistema de avaliação e aprimoramento dos indicadores finalísticos; desenvolver um efetivo
sistema de monitoramento e avaliação das políticas públicas mineiras em parceria com os
diversos órgãos do estado.
O primeiro desafio desta Unidade, segundo Guimarães e Campos (2008), foi a adequação
dos indicadores previstos no PMDI ao instrumento do Acordo de Resultados, que é
sucintamente, um mecanismo de incentivo aos órgãos do governo de Minas Gerais, através
do pagamento de prêmio por produtividade diretamente proporcional ao cumprimento das
metas pré-estabelecidas. Ocorria que alguns dos indicadores do PMDI não eram passíveis
de apuração anual, não possuíam forma de cálculo descrita, entre outras carências que
reduziam a funcionalidade dos mesmos para apuração dos resultados finalísticos, pactuados
no Acordo de resultados.
No sentido de melhorar a qualidade destes indicadores, a Unidade de indicadores trabalha
na revisão dos mesmos a cada ano, e no presente exercício foi publicado, como produto
deste aprimoramento, o Caderno de Indicadores 2009. Neste documento os então 106
Indicadores previstos no PMDI são revistos e aprimorados, aperfeiçoando-se também o
sistema de monitoramento e avaliação dos resultados finalísticos proposto na 2ª Geração do
Choque de Gestão. Conforme o Caderno de indicadores 2009:
apresenta-se o conjunto atual de 104 indicadores finalísticos revisado e
adequado ao monitoramento anual, organizado por Área de Resultados,
seguindo a lógica da concepção da estratégia de atuação do Governo. Esse
conjunto foi constituído sob a premissa de que todos os indicadores deveriam
ser passíveis de apuração anual, mesmo que com alguma defasagem
temporal. Dada a premissa, foram analisados os 106 indicadores elencados
no PMDI, buscando a maior aderência do conjunto de indicadores revisado
com a estratégia de longo prazo. (MINAS GERAIS, 2009d)
Quanto ao segundo objetivo da Unidade de Indicadores, as ações são realizadas em parceria
com outras entidades estatais, como a Fundação João Pinheiro, e consistem em avaliações
da qualidade das metas pactuadas pelo governo e dos impactos decorrentes da implantação
dos projetos estruturadores.
65
A parceria EpR - FJP é também realizada na Pesquisa por Amostra de domicílios de Minas
Gerais - PAD, que permite traçar um panorama da configuração social do Estado como um
todo e obter informações sobre as regiões que carecem de informações sociais para uma
atuação que promova mudança em suas condições sócio-econômicas. Foi realizada ainda
Pesquisa de Controle de Qualidade do Serviço Público, em escala menor, como unidades
básicas de saúde e escolas, de modo a aferir a qualidade e adequação de seus equipamentos
sociais, visando a melhora nas grandes áreas da Educação e Saúde.
De modo a institucionalizar ações de monitoramento e avaliação, foi criado pelo Decreto
45029 de 29 de janeiro de 2009, o núcleo de Gestão Estratégica de Resultados. É composto
por membros da alta gerência, pelo Presidente da Fundação João Pinheiro; pelo Secretário-
Adjunto de Estado de Planejamento e Gestão; pelo Coordenador Executivo Adjunto do
Programa Estado para Resultados e pelo Coordenador Executivo do Programa Estado para
resultados, este sendo seu Presidente. Suas atribuições, conforme Decreto nº. 45029, são:
I - identificar iniciativas do Governo relacionadas ao monitoramento e à
avaliação de políticas públicas;
II - realizar análise crítica e validar o painel de resultados pactuados
pelo Governo do Estado de Minas Gerais;
III - implementar, por meio dos órgãos e entidades do Governo Estadual, a
realização de atividades ou pesquisas de monitoramento e avaliação de
políticas públicas;
IV - apoiar, quando solicitado por órgãos e entidades do Governo
Estadual, a realização de pesquisas para a avaliação de políticas públicas;
V - elaborar plano para a consolidação do modelo de gestão por
resultados em Minas Gerais, relativamente ao sistema de monitoramento
e avaliação;
VI - acompanhar o andamento das seguintes pesquisas e atividades de
monitoramento e avaliação:
a) Pesquisa por Amostra de Domicílios de Minas Gerais- PAD MG;
b) Avaliações de Impacto contratadas ou realizadas pelo Programa
Estado para Resultados - SEPLAG; e
66
c) outras pesquisas ou atividades de monitoramento e avaliação
executadas no âmbito do Poder Executivo Estadual, a serem indicadas em
resolução do Programa Estado para Resultados - SEPLAG;
VII - consultar as Secretarias de Estado acerca das atividades ou das
pesquisas de monitoramento e avaliação em curso.
A terceira unidade componente da estrutura administrativa do EpR é a unidade de
Empreendedores. O cargo empreendedor público foi criado em 2007, como cargo de
provimento em comissão, e extingue-se em janeiro de 2011, assim como o Programa
Estado para Resultados. Os Empreendedores atuam no “apoio à coordenação das Áreas de
Resultado, na gestão de Projetos Estruturadores ou Associados e na gestão de Áreas
Estratégicas, podendo exercer suas atividades nos diversos órgãos e entidades da
Administração Pública.” (BERNARDI; GUIMARÃES, 2008, p.7)
Os empreendedores são selecionados de acordo com seu perfil e passam pelo Comitê de
Pré-Qualificação dos Empreendedores Públicos – COPEP, que seleciona o empreendedor,
através de avaliações técnicas e psicológicas, e o aloca na área de maior afinidade em
relação ao seu perfil. Para que se evite a alocação destes empreendedores em atividades
rotineiras dos órgãos estatais, existe um Plano de Trabalho que deve estar atrelado aos
objetivos estratégicos do governo mineiro, que proporciona uma parcela de remuneração
variável ao empreendedor. As ações deste plano de trabalho recorrentemente estão ligadas
às entregas e marcos dos projetos estruturadores, o que possibilita a atuação conjunta da
Unidade de Empreendedores, da equipe do projeto e da equipe do GERAES na
implementação da estratégia de governo.
Esta seção discorreu sobre os dois principais instrumentos criados para a consecução dos
objetivos propostos no Choque de Gestão em Minas Gerais. O primeiro deles é o GERAES
e tem como atribuição o monitoramento intensivo da carteira de projetos estruturadores. O
segundo instrumento, o Estado para Resultados, é uma iniciativa da 2ª Geração da reforma
mineira e dedica-se ao monitoramento e avaliação dos resultados expressos no Plano
Mineiro de Desenvolvimento Integrado.
67
O Quadro 2 sintetiza os principais tópicos abordados nesta seção, a fim de tornar mais
claros os limites de atuação do GERAS e do EpR na condução das ações relacionadas aos
objetivos prioritários do governo.
68
Quadro 2: Síntese da descrição dos programas GERAES e EPR
Fonte: Elaboração própria
69
5.2 Caracterização dos Produtos Informacionais gerados pelo GERAES
Conforme Almeida (2008), produtos de informação caracterizam-se como instrumentos que
visam facilitar a percepção dos usuários em relação aos dados disponíveis para melhor
realização de suas atividades. (ALMEIDA, 2008)
No trabalho de monitoramento dos projetos estruturadores, é papel do GERAES gerar tais
produtos informacionais de modo a subsidiar a tomada de decisões da alta gerência e o
trabalho das unidades envolvidas com os projetos no sentido de fornecer-lhes informações
relevantes. É neste sentido que são produzidos e distribuídos o Agenda Positiva, o Painel de
Controle, o Plano de Ação e o Status Report, produtos informacionais gerados pelo
escritório de projetos do Estado de Minas Gerais.
A caracterização de tais produtos ateve-se a seis características descritas a seguir.
A primeira das características é o usuário direto ao qual o produto informacional é
destinado. A necessidade do usuário é determinante para a construção do produto de
informação. Conforme Choo (2003), tais produtos devem atribuir valor à informação e
voltar-se para “as condições padrões e regras de uso que tornam a informação significativa
para determinados indivíduos em determinadas situações”. (CHOO, 2003, p.405)
A segunda característica é o conteúdo informacional do produto. Avaliada a necessidade do
usuário é necessário provê-lo da informação que ofereça solução à sua problemática.
(ALMEIDA, 2008)
Outra característica analisada é o tipo de produto informacional, segundo a tipologia de
Assis (2008), ao qual o produto do GERAES se aproxima. São quatro as categorias da
tipologia de Assis (2008): Analítico, Estatístico, Noticioso e Referencial.
A caracterização consiste ainda na definição da periodicidade, do processo de comunicação
e das unidades envolvidas no uso dos produtos informacionais a serem caracterizados.
70
O Agenda Positiva possui a característica única, dentre os produtos analisados, de ser
destinado aos cidadãos em geral. Não se trata, exclusivamente de um documento de trâmite
interno, mas visa tornar públicas as principais entregas do governo. É enviado
primeiramente à Comunicação do governo, para posterior disponibilização, bimestralmente,
por meio eletrônico, no site da SEPLAG.
Por ser um documento destinado ao público em geral, destacam-se como seus atributos
valorativos a acessibilidade, já que é disponibilizado em meio eletrônico sem qualquer tipo
de restrição ao acesso, e o envolvimento, por incluir, além da descrição sucinta da entrega,
imagens que ilustram os objetivos e metas do projeto.
Na tipologia de Assis (2008), enquadra-se na categoria de produto noticioso, por disseminar
as informações das tarefas cumpridas em cada projeto na forma de notícias. (ASSIS, 2008)
O Painel de Controle tem como usuários diretos a alta gerência e a equipe do projeto. A
necessidade de informação dos referidos usuários, no entanto, é distinta. A alta gerência
vale-se do painel de controle para verificar a cada trimestre o cumprimento das ações
estratégicas que compõem este produto.
À equipe do projeto o painel é de grande utilidade por indicar as tarefas às quais deverão
ser dedicados maiores esforços por terem sido considerados prioritários pelo governo.
São encaminhados aos gerentes dos projetos e Secretários de Estado por meio eletrônico.
Quanto ao tipo segundo Assis (2008) pode ser considerado um produto de informação
analítico. Almeida (2008) ressalta que produtos de informação analíticos são direcionados
aos gestores, destacando-se nestes produtos as informações mais importantes. (ALMEIDA,
2008)
É o que ocorre no Painel de Controle, que busca no Status Report os marcos de maior
importância e os consolida em um produto de informação destinado à alta gerência. Busca-
se, assim, garantir que as atividades fundamentais do projeto serão priorizadas através do
acompanhamento intensivo.
71
O Status Report é notadamente o produto de maior relevância para o acompanhamento dos
projetos estruturadores. O Status Report expressa o desenvolvimento do projeto quanto aos
seus marcos, indicando possíveis atrasos, quanto à situação financeira e quanto ao
cumprimento de metas físicas.
Este produto é atualizado mensalmente em reuniões entre a equipe do projeto e o GERAES.
É arquivado fisicamente em cadernos que contêm os Status de todos os projetos
estruturadores, todo mês. É também armazenado pelo sistema de gerenciamento on-line,
cujo acesso é restrito aos técnicos do GERAES.
Além do GERAES e Equipe do projeto, o EpR é unidade envolvida no uso deste produto de
informação uma vez que em alguns projetos há a presença de um representante desta
unidade na reunião de Status, responsável por atuar em questões estratégicas do projeto,
como os planos de ação definidos nos Comitês de Resultado já tratados no capítulo
anterior.
É um produto de informação estatístico por trazer dados físico-financeiros que conforme
Almeida (2008) potencializam a tomada de decisão pelos gestores: “utilização deste tipo de
produto de informação exige maior abstração do usuário e subsidia tarefas no nível
gerencial”. (ALMEIDA, 2008, p. 36)
Assim como no Painel de Controle, destaca-se a sua aplicabilidade como atributo
valorativo, uma vez que ambos possibilitam o uso da informação para tomada de decisões
gerenciais.
O Plano de Ação é o produto de informação que instrumentaliza o gerenciamento de riscos. São
direcionados à equipe do projeto quando o risco é considerado tático ou operacional, sendo sua
contramedida possível através da atuação da equipe. Quando o risco vai além da ingerência da
equipe do projeto, e configura assunto estratégico, o Plano de Ação é encaminhado à alta
gerência.
O GERAES detecta os riscos através das reuniões mensais de Status Report, elaborando para os
mesmos um Plano de Ação. O EpR também elabora um Plano de Ação baseado nos riscos
72
estratégicos discutidos nos Comitês das Áreas de Resultado, com a presença do vice-
governador.
É também um produto analítico, pois indica ameaças ao projeto e consolida dados para que seja
tomada uma contra medida pela equipe do projeto, ou pela alta gerência, dependo do nível que
o risco representa.
Por fim, apresenta-se como produto de informação referencial o Plano de Projeto. É o produto
criado a partir do planejamento dos projetos estruturadores, mas que é recorrentemente usado
durante o acompanhamento para o resgate das premissas iniciais do projeto. Por ser importante
como referência para o acompanhamento, resgatando a memória do planejamento quando
necessário, o Plano de Projeto foi caracterizado como referencial.
Destina-se à equipe do projeto, bem como aos técnicos do GERAES responsáveis pelo
acompanhamento do projeto. Embora seja elaborado ao final de cada ano, este produto de
informação é atualizado sempre que mudanças significativas ocorrem em seu conteúdo.
Conteúdo este composto por metas pactuadas, marcos, escopo do projeto, previsão de custos,
matriz dos responsáveis pelas ações do projeto, gerenciamento de riscos, dentre outros.
Davenport (1998) descreve o atributo valorativo da informação da oportunidade como
sendo uma característica que a torna apropriada, conveniente, em determinada situação da
organização.
O Plano de Projeto é oportuno na atividade de acompanhamento dos projetos uma vez que
representa a principal fonte de informação a ser consultada quando do surgimento de
incertezas relacionadas à concepção inicial do projeto, ainda que este já esteja em curso.
Cabe destacar que por tratarem-se de registros documentais, os produtos de informação
acima caracterizados devem prezar pelo atributo da exatidão, principalmente aqueles que
são base para formulação de outros produtos, como é caso do Status Report, que traz
informações acerca da execução dos projetos utilizadas no cálculo do desempenho das
unidades do governo para fins do Acordo de Resultados.
73
Neste sentido, a SCGERAES tem percentual de erros detectados na entrega de seus
produtos e serviços como indicador pactuado no Acordo de Resultados, que como dito
anteriormente promove incentivos financeiros para o alcance de metas pelas unidades do
governo. A meta ser atingida em 2009 é o percentual nulo de erros.
O Quadro 3 sintetiza a caracterização dos produtos de informação do GERAES realizada
nesta seção:
74
(1) Aproximação à tipologia de Almeida (2008)
Quadro 3: Caracterização dos produtos de informação gerados pelo GERAES Fonte: Elaboração própria
75
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Estado de Minas Gerais, inserido no contexto das reformas administrativas no sentido da
modernização do setor público, implementou ações a partir de 2003, que, além do aumento
da eficiência, promoveram reduções significativas no déficit público. O movimento
reformista denominado Choque de Gestão incorporou à gestão pública mineira o
planejamento integrado de longo, médio e curto prazo, o qual alinha-se à proposta
orçamentária anual.
Com vias a materializar tais ações, foram criados os projetos estruturadores, projetos
prioritários para o alcance dos resultados objetivados nos instrumentos de planejamento. A
carteira de projetos estruturadores foi designada para acompanhamento pelo programa de
Gestão Estratégica dos Recursos e Ações do Estado – GERAES. A unidade responsável por
ser o escritório de projetos foi a Unidade de Apoio ao Gerenciamento de Projetos – UAGP,
através de metodologia específica, baseada no Guia PMBOK ®, buscou-se implementar
uma administração pública gerencial com foco em resultados, através da adoção de técnicas
de gerenciamento de projetos.
Atualmente a unidade que coordena o programa GERAES é a Superintendência Central de
Gestão Estratégica dos Recursos e Ações do Estado – SCGERAES.
O GERAES tem como objetivo transformar em resultados as estratégias de governo de
longo (PMDI), médio (PPAG) e curto prazos (LOA). Os vínculos entre tais instrumentos e
o programa permitem o alinhamento entre as ações médio-longo prazos e as ações de curto-
prazo, alinhamento este denominado Duplo Planejamento.
Na segunda geração do Choque de Gestão é criado o Estado para Resultados - EpR, cujo
foco são os objetivos estratégicos do PMDI e a avaliação dos resultados obtidos através da
estratégia desenhada em 2003, por meio de indicadores. Nota-se ao estabelecer um paralelo
entre o GERAES e o EpR, que as atribuições do primeiro relacionam-se à obtenção de
resultados através de mecanismos de incentivos à execução dos projetos estruturadores, o
EpR, por sua vez, auxilia no monitoramento destes projetos, mas caracteriza-se pela
76
atribuição de avaliação dos resultados das políticas públicas implementadas pelo Executivo
Estadual. Os dois programas atuam de forma integrada na realização dos Comitês de
Resultados, no qual são apresentadas as ações estratégicas realizadas por ambas as
estruturas no âmbito dos projetos estruturadores e elaborados Planos de Ação para adoção
de medidas que auxiliam a consecução dos objetivos propostos em cada Área de resultados.
A fim de melhor descrever este arranjo complexo que envolve o monitoramento dos
projetos estruturadores esta monografia buscou mapear e caracterizar os produtos de
informação gerados neste monitoramento, além de caracterizar os produtos gerados pelo
programa GERAES.
Para tanto se fez necessária a revisão dos principais modelos genéricos de administração da
informação. A literatura destaca a importância especial nos processos de gerenciamento da
informação às etapas do uso da informação e da identificação das necessidades. Diante das
incertezas do ambiente organizacional é fundamental que o usuário encontre a informação
correta, de forma inteligível, para suprir a sua necessidade.
Conforme Choo (2003) os produtos de informação são os meios pelos quais agrega-se valor
às informações para que o usuário empreenda melhores ações em sua atividade. Diante da
importância do usuário em todo o processo de gerenciamento da informação, foram
também revistos na literatura, os atributos que conferem valor à informação que é
transmitida.
A revisão inclui também as tarefas chave, conforme Davenport (1998) para que as
demandas dos usuários sejam compatibilizadas com as informações disponíveis:
Condensação, Contextualização, Apresentação e Definição do meio. Tais tarefas
relacionam-se diretamente à função dos produtos de informação de agregar valor à
informação de modo a auxiliar a tomada de decisões pelos usuários.
A caracterização dos produtos de informação do GERAES considerou os usuários diretos
do produto informacional, seu conteúdo, a periodicidade em que este é disponibilizado, o
meio de comunicação e as principais unidades envolvidas. Tais características consolidam
as tarefas chave para o incremento valorativo da informação.
77
Ainda na caracterização, foi utilizada a tipologia de Assis (2008), adaptada por Almeida
(2008), para a categorização da função à qual o produto de informação se destina.
Em caráter exploratório e descritivo, como descrito no capítulo referente à metodologia de
pesquisa, acredita-se que esse trabalho cumpriu seus objetivos ao descrever, em
consonância com a literatura acadêmica e pesquisa documental, o processo de reforma
implementado em Minas Gerais e as estruturas criadas para a difusão, gerenciamento e
monitoramento da mesma pelos órgãos e entidades do executivo estadual, particularmente
GERAES e EpR, diferenciando suas atribuições.
De modo específico foram caracterizados os principais produtos de informação gerados na
atuação do GERAES no exercício do monitoramento dos projetos estruturadores: O Status
Report, o Painel de Controle, o Plano de Ação, a Agenda Positiva e o Plano de Projeto.
Espera-se que o presente estudo possa contribuir para o avanço e disseminação da prática
da gestão de projetos, servindo como referência para consulta dos escritórios de projetos
que se desenvolvem nas Secretarias de Estado e diversos outros órgãos públicos estatais, a
exemplo a Polícia Civil.
O GERAES como escritório pioneiro no gerenciamento de projetos no Estado atua como
difusor destas práticas, sendo esta uma pesquisa que pode contribuir para que sejam criados
produtos de informação no âmbito interno das Secretarias, não somente para o
acompanhamento dos projetos estruturadores, como de suas outras atividades.
O que se tem, por fim, é a abertura para estudos futuros que envolvam a percepção dos
usuários sobre os produtos de informação utilizados no monitoramento dos projetos
estruturadores, através da técnica de entrevistas e levantamentos de campo, que não foi
abordada nesta monografia.
78
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81
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82
ANEXOS
ANEXO A - Status Report
83
84
ANEXO B - Agenda positiva
85
ANEXO C - Painel de Controle
86
ANEXO D - Planos de Ação
87
ANEXO E - Organograma SEPLAG
