42
1 UNIVERZITET U TUZLI EKONOMSKI FAKULTET Seminarski rad iz predmeta MEĐUNARODNE FINANSIJE Tema STVARANJE ALIJANSI

mogucnost stvaranja alijansi

Embed Size (px)

DESCRIPTION

seminarski iz medjunarodne ekonomije, praktican primjer iz BIH

Citation preview

Page 1: mogucnost stvaranja alijansi

1

UNIVERZITET U TUZLI EKONOMSKI FAKULTET

Seminarski rad iz predmetaMEĐUNARODNE FINANSIJE

Tema STVARANJE ALIJANSI

Studenti: Đulbegović Medina I-2468/10

Prof. Dr. Sc. Senija Nuhanović, vanr.prof. Čokić Elmir I-2434/10

Page 2: mogucnost stvaranja alijansi

SADRŽAJ

UVOD

U ovom seminarskom radu detaljno je opisan način, kao i uzroci i posljedice nastajanja strateških saveza, odnosno alijansi. Rad je podijeljen u pet poglavlja i određeni broj naslova i podnaslova, koji opisuju navedenu tematiku.

U prvom poglavlju analizirana je kooperacija i konkurencija između preduzeća kao i bitne osobine strateških saveza u globalnom poslovanju. Navedena su različita obilježja strateških savezu ali i osnovne razlike u poredenju sa drugim oblicima kooperacije, posebno razlike u odnosu na pripajanje i spajanje. Takode su analizirani poticaji stvaranja strateških saveza, te najvažniji motivi i ciljevi stvaranja strateških alijansi. Opisana su i određena ograničenja upotrebe strateških saveza.

Drugo poglavlje opisuje načine izgradnje vrijednosti u strateškim savezima, koji se ostvaruju putem koopcije, kospecijalizacije i učenja. Posebnan akccnat stavljen je na proces učenja u savezu. Znanje je ključ konkurentskih prednosti uspješnih preduzeća i uslov stvaranja uspješnih saveza.

U trećem poglavlju opisane su različite klasifikacije strateških saveza sa posebnim osvrtom na njihova osnovna obilježja, sličnosti i razlike. Ovo poglavlje bavi se problemima tržišnog takmičenja i konkurencije između saveza. Analizirane su strateške mreže, portfolio saveza i višestruki savezi, kao i njihova obilježja. Posebno je naglašena važnost intemetskih saveza u globalnom poslovnju, kao i njihovo poređenje s tradicionalnim strateškim savezima.

Primjer strateškog partnerstava između preduzeća JP ,,BH Airlines“ i „Turkish Airlines“ prezentiran je u četvrtom poglavlju rada. Cilj je bio na praktičnom primjeru pokazati na koji način se strateško povezivanje može posmatrati ne sumo kao forma ulaska na drugo tržište, nego i kao strateška menadžment opcija rasta i razvoja preduzeća.

Page 3: mogucnost stvaranja alijansi

3

1. STRATEŠKO POVEZIVANJE I KONKURENTSKA SPOSOBNOST PREDUZEĆA

1.1. Globalizacija mijenja tržišno takmičenje

Globalizacija mijenja naše utvrđeno mišljenje o tržištu, tržišnom takmičenju konkurenciji. Globalna preduzeća upravljaju društvenim procesima i tokovima, države su sve više samo poprište odmjeravanja snaga, a sve manje aktivni sudionici u oblikovanju ekonomske budućnosti. Posljednjih nekoliko desetljeća obilježava stvaranje brojnih i različitih međukorporacijskih odnosa. Iako se sve više pojačava suparništvo između preduzeća, istovremeno stalno raste broj raznovrsnih kooperativnih sporazuma.

Tržišno takmičenje mijenja oblik: preduzeća istovremeno i konkurišu i kooperiraju zato da bi ostvarila konkurentske prednosti. U savremenim industrijama koje obilježava žestoko suparništvo uočavamo da direktni suparnici nisu pojedinačna preduzeća, nego grupe preduzeća, koji se takmiče između sebe. Kooperacija i suparništvo pomažu razvoju održive konkurentske pozicije. Ovi fenomeni nisu automatski u konfliktu i mnogo zavise o višestrukim odnosima koji se razvijaju između preduzeća.

Kooperacija preduzeća „Kooperacija je zajedničko djelovanje najmanje dva preduzeća u cilju promjene situacije u kojoj se nalaze. Svaki sudiomk doprinosi prisebnim vještinama, te istovremeno koristi prednosti, tj. jake strane ostalih. Upravo tu sinergija pridonosi poboljšanju zajedničkog poslovnog učinka i stvaranju novostvorene vrijednosti".3

Primjeri kooperacije u globalnoj ekonomiji su brojni. Tako General Motors i Toyota zajedno proizvode i montiraju automobile širom svijeta, Canon i Kodak zajedno rade na fotokopiranim uređajima itd. U kooperativnim poslovimu preduzeća zadržavaju vlastitu poslovnu samostalnost; dobrovoljno usaglašavaju svoje aktivnosti s drugima i na taj način osiguravaju pretpostavke za primjenu kvalitetnih alternativnih strategija ravoja i opstanka saveza. Preduzeća su kooperativna zato što žele smanjiti neizvjesnost i rizik u svom poslovanju.Kooperacija može, dakle, postati izvorom znatne konkurentske prednosti za preduzeće, ali i ne mora. Saradnja ima smisla ako preduzeća zajedničkim djelovanjem na nekom poslovnom području postaju produktivnija ili na neki način uspješnija nego što bi bila djelujući samostalno.Dva su moguća smjera razvoja saradnje između preduzeća: vertikalna i horizontalna kooperacija. O vertikalnoj kooperaciji je riječ kad preduzeće stupa neki u oblik suradnje sa svojim dobavljačem ili kupcem, odnosno kad se kooperacija stvara u lancu proizvodnje. Horizontalna kooperacija obuhvata saradnju preduzeća koju proizvode iste ili slične proizvode, odnosno bave se istom djelatnošću.

3 Hrvatska agencija za malo gospodarstvo, www.hamag.hr

Page 4: mogucnost stvaranja alijansi

Ako se kooperacija provodi s jasnom strategijom i ciljevima na dugoročnoj osnovi, a vezana je uz strateške aktivnosti partnera koji ostaju pravno samostalni, govori se o strateškom savezništvu. Svaki oblik saradnje ne obilježava samo strateške saveze. Saradnja se može temeljiti i samo na kratkoročnoj komercijalnoj osnovi pa ne postoje dugoročni planovi razvoja saradnje u budućnosti. To su transakcijski savezi, putem ugovora kada jedna kompanija preuzima distribuciju robe druge kompanije na određeno tržište, a potom joj za to isplaćuje određenu naknadu.

Ekspanzija strateških partnerstava

Strateška partnerstva su danas jedan od najbrže rastućih trendova u svjetskoj industriji. U pojedinom industrijama, npr. računarskoj, automobilskoj ili farmaceutskoj, međusobno ne konkuriraju pojedina preduzeća nego čitave grupe korporacija različitih obilježja i načina međusobnog povezivanja.

Savezi su postojali i u prošlosti i imaju dugu historiju. Potiču iz brodarske industrije, zatim naftne, rudarske, plinske i automobilske industrije. Prvi maloprodajni savez potiče još iz daleke 1930. godme. U 20.su stoljeću poznati primjeri dugogodišnje saradnje između velikih preduzeća poput saveza Xeroxa i Fujija, Cominga i Siemensa, Toyote i General Motorsa i niza drugih preduzeća.

Osamdesetih godina savezi i partnerstva između preduzeća prestaju biti samo pomoćno sredstvo u ostvarivanju pojedinačnih ciljeva preduzeća i postaju conditio sine quanon konkurentskog uspjeha na globalnim tržištima. Ko se ne povezuje i ne udružuje, taj ne može biti uspješan na tržištima.

Devedesete godine potpuno su izmijenile karakteristike saveza. Sve više preduzeća svoju budućnost zasniva na strateškoj saradnji, a globalne i lokalne kompanije ulaze u raznovrsne strateške saveze.

1.2. Definicija i određenje strateških saveza

„Strateški savez (alijansa) je koalicija organizacija u svrhu postizanja važnih poslovnih ciljeva. Strateški se savezi razlikuju od drugih vrsta saradnje jer se oni sklapaju radi ostvarivanja dugoročnih ciljeva i planova organizacije, te su usmjereni na poboljšanje konkurentskog položaja na domaćem i/ili međunarodnom tržištu. Organizacije koje ulaze u strateški savez ostaju formalno nezavisne“.4

Strateški savezi se razlikuju od drugih vrsta kooperativnih sporazuma (poslovne grupe, karteli itd.) zato što nastaju u funkciji ostvarivanja dugoročnih ciljeva i planova preduzeća i što su usmjereni na poboljšanje konkurentskog položaja na domaćem i međunarodnom tržištu.

Strateški savezi mogu biti jednostavni, s dva partnerska preduzeća koja dijele tehnološke i marketinške resurse, ali i jako složeni s mnoštvo preduzeća iz različitih zemalja. Preduzeća

4 Wikipedia, www.hr.wikipedia.org

Page 5: mogucnost stvaranja alijansi

mogu pripadati različitim strateškim savezima.Osnovne karakteristike strategijskih alijansi su:5

- udružuju se dvije ili više kompanija,- partneri dijele zarade,- partneri zajednički snose rizik i ispunjavaju obaveze,- vremenska ograničenost trajanja alijanse i dr.

„Preduzeća mogu osnovati strateški savez samo u jednom segmentu svog poslovanja, samo u nekom projektu, ali i u cjelokupnom poslovanju, najčešće u domenu proizvodnje, distribucije, istraživanja i razvoja, finansija i dr“.6

Strateški savezi nasuprot spajanju i akviziciji

Spajanja (engl. mergers) i akvizicije (stjecanje, pripajanje) takođe podrazumijevaju određene oblike saradnje kompanija. Razlika između strateških saveza i spajanja i akvizicija je u tome što preduzeća koja ulaze u strateški savez ostaju formalno nezavisna jedno o drugom, dok kod spajanja i akvizicija nije slučaj.

Spajanje je udruživanje dviju kompanija i stvaranje nove, zajedničke kompanije, dok prije samostalna preduzeća prestaju postojati. Ime novostvorene kompanije najčešće obuhvata oba imena do tada samostalnih kompanija. Spajanja se najčešće događaju između dotadašnjih konkurenata na tržištu kao i preduzeća u istoj grani industrije, ali i savezništvo kompanija nakon određenog vremena dovede do njihova spajanja.

Preuzimanja ili akvizicije se razlikuju od spajanja po tome što jača kompanija preuzima nadzor nad tržišno slabijom, koja se s njom spaja. Ime ostaje od jače kompanije, a pripojena kompanije postaje njen sastavni dio. Ponekad akvirirana kompanija i zadržava vlastito ime poslujući unutar nove grupe, no gubi poslovnu samostalnost i umjesto svoje dotadašnje strategije provodi strategiju preduzeća koje ju je preuzelo.

Bitna razlika između udruživanja kompanija putem spajanja i suradnja između njih kroz strateške saveze jeste u načinu upravljanja, odnosno kontrole. Spajanja stvaraju organizacijsku strukturu s unificiranom kontrolom i upravljanjem, a strateški savezi stvaraju strukturu sa zajedničkom, podijeljenom kotrolom. Pri odabiru jednog od načina saradnje valja voditi brigu o toj razlici.

Za razliku od spajanja i akvizicija, preduzeća u strateškom savezu ujedinjuju snage zbog zajedničkih ciljeva, ne gubeći stratešku nezavisnost i ne napuštajući svoje posebne poslovne interese. Strateška savezništva trend su ponajprije u dinamičnom, razvojno orijentiranim, ali i rizičnim industrijama kao što su npr. elektronika, mediji, informatika, dok su spajanja i akvizicije karakterističnije za statične i saturirane industrije.

5Hrtak. hHD://wcbcache.googlcu8crconlcm.cotn/scarch7a-cnche:FiVEAiHUiLgJ;hrcak.srcc.hr/filc/55888+ »tratcgiiskc+flliiansc&cd-22&hl»bs&ct=clnk&gl-ba (10.03.2010.)6 Hrčak, Ibid., (10.03.2010.)

Page 6: mogucnost stvaranja alijansi

Paradoks kooperacije i konkurencije u strateškom savezu

Međuzavisna preduzeća u strateškom savezu moraju sarađivati zbog što uspješnijeg ostvarivanja ciljeva. Kooperacija je bitan faktor opstanka saveza u uslovima jake konkurencije između strateških saveza, ali je veoma teško odvojiti konkurceiju i kooperaciju u modernism savezima preduzeća. U teoriji strateških saveza moguće je primijeniti Aldersonove (1965.) teonjske konstrukcije o kooperaciji, kao rezultat odnosa dviju opozitnih sila - odrednica ponašanja organizacije. To su:

1. želja za nezavisnošću - “monostaza” (engl. monostasy),2. želja za saradnjom - “sistaza” (engl. systasy).

“Monostaza” i “sistaza” su sile prisutne u svakome strateškom savezu, a stepen kooperativnosti u svakom trenutku determiniran jc dominacijom jedne ili druge sile “Monostaza" je prirodno stanje preduzeća koje svoje primarno ekonomsko okruženje poima putem dvaju “neprijateljskih” konkurentskih tržišta, vertikalnog i horizontalnog. Saveze vidi kao “nužno zlo” u egzistenciji; ne osjeća se potreba bilo kakve koordinacije aktivnosti. “Sistaza” ima korijene u razumijevanju pojedinačnih organizacija u pogledu kompleksnosti pozicije saveza u okruženju sličnih saveza. Ona je jača kad su članovi svjesniji da se saradnjom i koordinacijom poslovnih aktivnosti strateškog saveza bolje ostvaruju i njihovi vlastiti ciljevi.

1.3. Konkurentska sposobnost preduzeća

Konkurentnost preduzeća svodi se na ključno pitanje kako biti bolji od drugih. Naime, preduzeća da bi se uopće našla na kao ravnopravni sudionici na tržištu, moraju biti operacijski djelotvorna i vrhunski produktivna, ali će samo neka od njih, ona najbolja, imati nadprosječne profite. Nužno je biti drugačiji da bi se postalo boljim. Biti konkurentan danas nije pitanje uspjeha nego pitanje opstanka. Izgradnja i stalno podizanje konkurentnosti postaje ključni zadatak upravljačima u pokušaju ostvarivanja razvojnih ciljeva.

Postoji deset razloga za izgradnju konkurentnosti strateškim povezivanjem, a to su:

1. izgradnja globalnih tržišnih sposobnosti,2. suočavanje sa velikim rastom troškova tehnologija te istraživanja i razvoja,3. sprečavanje konkurentskih prijetnji prije nego postanu jako opasne,4. ubrzanje inovacijskog procesa i uvođenje novih proizvoda,5. suočavanje s integracijama tehnologija i integraciajma tržišta,6. izgradnja nosivih sposobnosti na najvećem svjetskom nivou,7. uspostava globalnih industrijskih standarda,8. prevladavanje tržišnih prepreka na novim tržištima,9. smanjivanje izlaznih troškova pri napuštanju dijela djelatnosti,10. otvaranje mogućnosti za podizanje ekološke svijesti globalnog biznisa.

3

Page 7: mogucnost stvaranja alijansi

Preduzeća moraju biti fleksibilna, inovativna i kontinuirano usavršavati svoje poslovanje. Ipak prije svega, trebaju imati strategiju kojom mogu ostvariti bolju poziciju od konkurencije.

Uključivanje u strateške saveze - uslov opstanka savremenih preduzeća

Strateški savezi spadaju među najvažnije odrednice globalnog društva našeg vremena, pa uključivanje preduzeća u takve saveze nije pomodnost nego nužnost da bi se ostvarila konkurentska sposobnost. Biti u strateškom savezu često znači biti na izvoru izgradnje ključnih prednosti na sadašnjim i budućim tržištima. U strateške saveze udružuju se veliki društveni divovi, ali i srednja i mala preduzeća.

Istraživačke studije potvrđuju pojačanu upotrebu strateških saveza kao strateških instrumenata. Procjenjuje se da broj strateških saveza raste po stopi od 25% godišnje, dok evropska preduzeća dominiraju u strateškom povezivanju. Strateški savezi pojavljuju se u svim industrijama, od onih najnovijih, gdje su često inicirani brzim tehnološkim inovacijama, do tradicionalnih industrija koje obilježava prosječan rast, pa i zrelost. Zrele industrije više su usmjerene na tržišno orijentirane faktore za stvaranje saveza, gdje su ograničene mogućnosti za razvoj novih proizvoda i tehnološki napredak.

1.4. Uzroci i poticaji stvaranja strateških saveza

Postoji nekoliko glavnih uzroka nastanka strateških saveza u izgradnji nosivih kompetencija preduzeća:

> globalizacija i opće povećanje stepena industrijske koncentracije zahtijevaju udruživanje sredstava, znanja i vještina koje rijetko koje preduzeće može samostalno pružiti;> postojeća tržišta danas sve brže zastarijevaju, a sudionici na njima moraju što prije tražiti nova područja poslovanja;> za stalno poslovanje neophodni su sve veći resursi koje kompanije ne mogu osigurati samostalno;> informacija postaje najvažniji resurs, a transakcijski troškovi ključ razumjevanja poslovne ekonomike.

Kao glavne razloge strateškog povezivanja menadžeri najčešće spominju globalizaciju, industrijsku konvergenciju i konsolidaciju, iskorištenje ekonomije obima, skraćivanje životnog ciklusa proizvoda itd. Isti ti razlozi navode se kao poticaj za akvizicije pa je logično pitanje kada se odlučiti za akviziciju (spajanje), a kad za strateški savez.

Jeffrey J. Reuer navodi četiri važna faktora, poznata kao “41" model oblika saradnje, koje treba razmotriti prije donošenja odluke: ići u akviziciju ili u strateško povezivanje:7

1. neizvodljivost (engl. infeasibility) - neizvodljivost akvizicije zbog različitih zakonskih i regulatomih barijera je poticaj za strateško povezivanje kojim se lakše prevladavaju takve 7| Makulin, G. i Tipurić, D. Ibid., str 39

Page 8: mogucnost stvaranja alijansi

prepreke;2. neprobavljivost (engl. indigestibility) - problem pri potencijalnoj akviziciji uslijed poteškoća uklapanja imovine kupljenog (spojenog) predzeća unutar jednog sistema; 3. informacijske asimetrije (engl. information asymetry ) – informacijska asimetrija je prisutna kada jedna strana posjeduje više informacija od druge strane, naročito u slučaju procjene drugog preduzeća; 4. mogućnost ulaganja u opcije (engl. investment in options ) – strateški savezi su fleksibilnija i neizvjesnija strateška opcija od akvizicija, jer omogućuju manje vezivanje kapitalnih i drugih poslovnih sredstava

5

Page 9: mogucnost stvaranja alijansi

1

1.5. Motivi i ciljevi stvaranja strateških saveza

Svako preduzeće ima ciljeve koje želi ostvariti sudjelovanjem u savezu. Ciljevi partnera pretpostavka su za oblikovanje početnih ciljeva stratešog saveza. Ipak, svi ciljevi svih preduzeća u savezu ne moraju biti komplementarni, pa ciljevi strateškog saveza moraju, na neki način, biti postavljeni kompromisom ili nametnuti od strane nadmoćnih članova alijanse. Strateški savezi su vrlo specifični i teško je tačno predvidjeti njihov razvoj. Zbog toga je neophodan dinamički, a ne statički pristup ostvarenju ciljeva saveza. To znači da se ciljevi tokom trajanja saveza trebaju ponovo razmotriti, ponekad redefinirati, postaviti novi i si.

„Horton (1998) navodi osam motiva koji preduzeće usmjeravaju u strateško povezivanje, a koji su vezani uz: proizvod /uslugu, tehnologiju, marketing, protekcionizam, proizvodnju, monetarne resurse i konkurentnost.

Ellarm (1991) svrstava motive stvaranja alijansi u tri kategorije: (l)finansijske - fokusiranje na motive koji se odnose na smanjenje troškova i povećanje profita; (2) tehnološke - fokusiranje na motive koji olakšavaju proizvodni process; (3) menadžmentske - fokusiranje na motive koji pojednostavljuju proizvodni proces.

Whipple i Gentiy (2000) klasificiraju motive u četiri grupe: fmansijske, tehnološke, menadžerske i strateške motive. Motivi za strateško povezivanje mogu biti ofenzivnog i defenzivnog (odbrambenog) karaktera.

Ofenzivne motive Doz i Hamel (1998) svrstavaju u dvije grupe:

> motive osvajanja globalnog tržišta koji proizilaze iz “utrke za svijet” i> motive sudjelovanja u stvaranju novih tehnologija, projekata i proizvoda koji imaju potencijala mijenjati cijele industrije pa i stvoriti nove - motive iz "utrke za budućnost".8

Finansljski motivi za ulazak u savez

Pri ulasku u savez preduzeća mogu imati motive koji direktno vode smanjivanju troškova i podizanju profitabilnosti, koje je moguće ostvariti ponajprije smanjenjem i podjelom troškova, smanjenjem cijena inputa, te podjelom (smanjenjem) poslovnog rizika sa partnerima. Cilj strateškog povezivanja može biti pristup proizvodnji u zemljama koje imaju niske troškove radne snage kako bi minimizirali ukupne troškove. Snižavanje troškova može biti rezultat eliminacije duplikata ili otpada, kao i smanjenje prodajne cijene proizvoda i usluga. Postizanje boljih finansijskih efekata može biti vodeno zajedničkim planiranjem te raspolaganjem i podjelom informacija između predu/ota u suradničkom odnosu.

Motivi sticanja i razmjene znanja i tehnologijaSticanje i razmjena znanja i tehnologija važan je motiv za stvaranje saveza preduzeća u kojima partneri jedni drugima, direktno ili indirektno, transferiraju razne oblike znanja, posebno novu tehnologiju ili tehnološke potencijale.

8 Makulin, G. i Tipurić, D : Ibid., str 45

Page 10: mogucnost stvaranja alijansi

2

Preduzeća nastoje imati pristup partnerovim istraživačkim i razvojnim istraživanjima i procesom razmjene znanja i informacija jačati vlastitu konkurentsku sposobnost. Mogu, primjerice, oblikovati novi tehnološki standard, ubrzati proces stvaranja novog proizvoda, skratiti vrijeme potrebno za lansiranje proizvoda na tržište, bolje upravljati proizvodnjom itd.

Ova vrsta motiva posebno je bitna za ona preduzeća koja nemaju dovoljno vlastitih tehnoloških resursa i u situacijama kad je jako važno ići u korak s tehnološkim inovacijama. Nova tehnologija pomaže opstanku manjih preduzeća. Motiv za ulazak u strateški savez može biti i sticanje znanja u poslovnom područjima koja nisu bliska temeljnoj djelatnosti preduzeća.

Tržišni i menadžerski motivi

Pristup novim tržištima smatra se jednim od važnijih motiva za uključivanje u starteški savez, pogotovu ako je savez formiran na globalnom ili internacionalnom nivou. Stvaranje saveza sa preduzećem koje već posluje ili je stacionirano u stranoj zemlji, te poznaje određeno tržište i njegovu kulturu, često je puno efikasniji i uspješniji način osvajanja tržišta od pokušaja samostalnog ulaska na tržište.

Potrebu osvajanja tržišta putem strateških saveza otvorila je globalizacija. Ona je omogućila preduzećima da uđu na prije zatvorena tržišta i iskoriste mogućnosti koje su im prije bile nedostupne. Menadžerski motive mogu stvoriti strateške saveze na vertikalnim tržištima stvarajući neki od oblika kvaziintegracije Na taj način je moguće smanjiti broj dobavljača i kupaca te uspostaviti bolji nadzor nad procesom stvaranja vrijednosti.

Motiv za strateške saveze može biti i tipično marketinški, kako bi se bolje zadovoljile potrebe kupaca i stvorili uslovi konvergencije potreba, ali i povećao ugled i kredibilitet preduzeća. Saradnja sa dobro poznatim preduzećem podiže ukupni rejting preduzeća, a članstvo u takvom savezu jača poziciju preduzeća na tržištu i povećava izglede za dobre odnose s investitorima.

Odnos saveza prema trećima

Za uspješnu saradnju u strateškom savezu bitan je i odnos partnera s trećima. Bitno je da savezi budu uravnoteženi, što nije uvijek moguće ostvariti. To znači da partneri imaju zajedničke saradnike i zajedničke konkurente.

Page 11: mogucnost stvaranja alijansi

1

Moguće su tri situacije u odnosu partnera prema trećoj strani:

1. kada oba partnera sarađuju sa trećim - stanje ravnoteže;2. kada su oba partnera konkurenti sa trećim - stanje ravnoteže i3. kada jedan partner sarađuje, a drugi je konkurent sa trećim - stanje neravnoteže.

Za uspješno kombiniranje saradnje i konkurencije u savezu moguće je upotrijebiti nekoliko strategija. Prva mogućnost je uspostaviti saradnju na više različitih projekata, jer jedan projekat potiče saradnju u drugom projektu. Druga mogućnost kontrole saradnje i konkurencije je uspostavljanje dugoročnih saveza, odnosno saradnje u dugom roku. Treći način usklađivanja saradnje i konkurencije je uspostavljanje ravnoteže saveza u odnosu prema trećima.

Ograničenja upotrebe strateških saveza

Stupanje u saveze nikako ne smije biti ne promišljeno i bez sistemskog pristupa strateškom odlučivanju. Strateške saveze valja upotrebljavati kao sredstvo za implementaciju vlastite strategije. Da bi bili uspješni, oni moraju biti ugrađeni u opću strategiju preduzeća. Savez ne može biti uspješan ako se ne zna zašto se u njega ulazi, a ključni razlog ulaska mora proisteći iz strategije preduzeća.

„Pored brojih prednosti saveza (brzo se oformljuju, fleksibilni su, manje riskantni, često blokiraju konkurente, stvaraju sigurne distribucijske kanale, itd.), konkretni potencijalni nedostaci saveza mogu biti:

• Nedostatak kontrole - kontrola nad zajedničkim poslovima ključna je da bi se ostvarili ciljevi saveza;• Visok postotak neuspjeha - neuspjeh je obično posljedica razlika u kulturi partnera, nerealnih očekivanja od saveza, nemogućnosti dogovora oko ključnih pitanja, itd.;• Smanjivanje fleksibilnosti partnera - savezi mogu ograničiti fleksibilnost ulaska svojih članova u druge saveze, akvizicije i slično;• Ovisnost opartneru - u nekim slučajevima, npr. kod kospecijalizacijskih saveza, može se dogoditi da pojedini član saveza postane previše ovisan o svom partner;• Značajno ulaganje resursa i vremena - Često se događa da sudionici ulože mnogo svojih resursa i vremena, a na kraju se ispostavi da savez nije uspio ostvariti svoje ciljeve i raskida se“.9

Niz istraživanja strateških saveza pokazalo je da je iskustvo značajan element koji u velikoj mjeri determinira uspješnost saveza. Kompanije koje imaju mnogo iskustva u savezima ostvaruju dva i više puta veći povrat na ulaganja od neiskusnih kompanija.

2. IZGRADNJA VRIJEDNOSTI U SAVEZIMA

9Strateški savezi i učenje preduzeća. I«lp.//docii.googlc.coni/vicwcr*. , a-v&q-cach c JkAuAnJYO kJ.wcb.cfzc. hr/dok//OIM/diimirio'/2009-l6-%2S20Slralc%2SC5%25Alki 0 /.2S20savczipdf ( 15.03.2010)

Page 12: mogucnost stvaranja alijansi

2

2.1. Stvaranje vrijednosti u strateškom savezu

Stvaranje vrijednosti i podjela novostvorene vrijednosti među partnerima ključni su procesi u strateškim savezima. Da bi partneri bili motivisani za saradnju u strateškom savezu, savez mora za svako uključeno preduzeće donositi veću vrijednost od vrijednosti koju bi ono moglo ostvariti u samostalnom radu. Zadovoljavanje ovog uslova moguće je uz ispunjenje dvije pretpostavke.

Prvo, savez mora stvarati vrijednost veću od zbira pojedinačnih vrijednosti koju bi kompanije ostvarile, a ta razlika predstavlja dodatnu vrijednost koju partneri u savezu dijele. Drugo, uspješno stvorena dodatna vrijednost mora se podijeliti na taj način da svaki partner ima ukupno veće koristi nego što bi imao bez saveza.

Prema tome, korist preduzeća od sudjelovanja u savezu je funkcija dodatnih koristi koje stvara savez i udjela preduzeća u ostvarenim dodatnim koristima.Uspješno stvorena dodatna vrijednost može se nazvati efekat saveza (engl.network effect). Ako je efekat saradnje pozitivan, dodatno stvorena vrijednost dijeli se medu članovima koalicije. Veličina efekta saradnje zavisi od organizacije i provedbe saveza, kroz koje se određuje koliko potencijalnih sinergija među partnerima će se uspješno realizirati.

Podjela novostvorene vrijednosti je drugi ključni pojam strateških saveza. Najpravednije je podijeliti vrijednost prema ulogu partnera u savez. Međutim, nije lako kvantificirati i komparirati ulaganja pojedinih partnera u savez, a novostvorenu vrijednost nije lako izračunati. Zbog toga se pri izračunavanju nove vrijednosti ne smije gledati samo na ekonomske koristi i troškove. Potrebno je sagledati i uticaj saveza na konkurentsku poziciju svakoga partnera te strateške prilike, odnosno opcije, koje je savez za partnera stvorio.Tri su osnovna načina na koji strateški savezi stvaraju vrijednost: koopcija, kospecijalizacija i učenje.

2.2. Koopcija

Koopcija pretvara stvarne i potencijalne konkurente i proizvođače komplementarnih proizvoda u partnere u savezu. Koopcija s konkurentima se koristi ili zato što oni imaju neka posebna znanja i vještine koje donose u savez ili da ne bi pristupili suparničkim savezima. Time se prijetnje od potencijalnih konkurenata uspješno neutraliziraju, a potiče saradnja preduzeća koja raspolažu komplementarnom robom i znanjem.

U globalnoj utrci koopcijom se ostvaruju kritična masa potrebna za efikasnu konkurenciju. Kroz tu kritičnu masu ostvaruju se ekonomija obima i ekonomija cilja. Koristi koopcije očituju se u dijeljenju rizika i troškova, podjeli informacija, uspostavljanju standarda te povećanju uticaj saveza na ostale sudionike tržišne utakmice, npr. u nabavnom lancu, u razvoju i prodaji proizvoda ili na konkurente.

Page 13: mogucnost stvaranja alijansi

3

Bez obzira na to je li glavni cilj koopcija s konkurentima, proizvođačima komplementarnih proizvoda ili s nekim drugim, osnivanje koopcijskog saveza ima neke od ovih motiva:-Saradnja s konkurentima koji su zajednički dovoljno jaki da izgrade uspješnu i vrijednu koaliciju, ali su individualno previše slabi da bi ozbiljno ugrozili položaj lidera;-Upotreba koalicije da bi se okružili glavni konkurenti koji se ili neće pridružiti ili bi postavili previše uslova za pridruživanje koaliciji;-Saradnja s najpoželjnijim proizvođačima komplemntarnih proizvoda kod velikih sistema da bi se povećala konkurentska snaga i pregovaračka moć saveza;-Ugrožavanje dominantne snage lidera u industriji (npr. anti-IBM savez, anti-Microsoft savez i slično ).

2.3. Kospecijalizacija

Kospecijalizacija je sinergijsko stvaranje vrijednosti koje rezultira iz spajanja prije razdvojenih resursa, pozicija, vještina i izvora znanja. Partneri pridonose uspjehu saveza unikatnim i različitim resursima - vještinama, markama proizvoda, svojim vezama, pozicijama i materijalnom imovinom. U kospecijalizaciji dva ili više preduzeća kombiniraju različite (ali obostrano vrijedne) resurse. Radi se o udruživanju komplementarnih, kospecijaliziranih resursa koje posjeduje svaki partner da bi sc stvorile nove poslovne prilike ili da bi se osigurao pristup postojećim prilikama.

Kospecijalizacija je moderna podjela rada unutar kompanija. Svaki partner specijalizira se samo za jedan dio posla. Time se povećava efikasnost svakog partnera pojedinačno, ali i saveza općenito. Najveći problem kod kospecijalizacije je pojava zavisnosti o savezu, odnosno o partneru, jer kad se kreće u kospecijalizaciju prvobitna djelatnost preduzeća se dijeli na procese, a svaki se partner specijalizira za pojedini od njih. Preuzimajući samo dio procesa u nekoj djelatnosti, preduzeće sc izlaže riziku zavisnosti o partneru koji se specijalizirao za drugi dio posla, dok dio posla koji je preduzeće preuzelo nema nikakvu vrijednost bez onoga dijela koji obavlja partner.

Upravo međuzavisnost partnera smatra se najvećim nedostatkom kospecijalizacije, a u idealnom slučaju ta je zavisnost podjednaka.

Saveze temeljene na kospecijalizaciji osnivaju ili globalne kompanije međusobno ili globalna i lokalna kompanija. Kad globalna kompanija sakupi dovoljno iskustva o tržištu, njena potreba za lokalnim partnerom može nestati. U tom smjeru se često razvija odnos globalnog proizvođača i lokalnog distributera, pa globalni igrač na kraju preuzima distributera ili ga zamjenjuje vlastitom distribucijom.

2.4. Učenje

Učenje je preuzimanje novog znanja koje omogućuje poboljšanje rezultata preduzeća. Takođe se može definirati kao sposobnost prilagođavanja rješavanju problema ili upravljanje nesigurnošću. Savezi mogu biti put za učenje i internacionalizaciju novih vještina, posebno onih koje su prikrivene, grupne i ugrađene, zbog Čega se do njih teško dolazi drugim sredstvima. Učenje u

Page 14: mogucnost stvaranja alijansi

4

savezu može donijeti korist putem zajedničkog prakticiranja novih vještina, učenja od partnera te proučavanja i benehmarkinga samog partnera.

Kao glavni motiv ulaska preduzeća u savez temeljen na učenju jeste prilika da se ono što se u savezu nauči primijeni u svim ostalim poslovnim aktivnostima preduzeća izvan saveza.Kao motiv učenja može se pojaviti i strah od nezavisnosti o vještinama i znanju partnera, jer što se brže partnerove vještine nauče, zavisnost o savezu će za preduzeće biti manja. Osim samog učenja, ključno pitanje je i prenos naučenog znanja u matično preuzeće partnera.

Kada se kreće u savez s namjerom učenja nekih znanja i vještina od partnera, tada potreba za tim znanjima postoji prije nastajanja saveza. Preduzeću nije cilj samo naučiti i primijeniti ta znanja samo u okviru novostvorenog saveza, već ta znanja želi zbog primjene u drugim područjima izvan saveza. Svako učenje ne mora biti uspješno, jer brojni razlozi mogu uzrokovati neuspješnost učenja. Strateški savezi su jedan od najbržih i najekonomičnijih načina učenja.

Konkurentnost i efikasnost učenja u strateškim savezima

Savezi su brz i ekonomičan način usvajanja znanja i razvijanje vlastite konkurentske prednosti. Broj saveza kojima je osnovni cilj učenje u stalnom je porastu, a usvajanje znanju je sve češće motiv broj jedan za osnivanje saveza. Učenje je temelj napredovanja kako pojednica, tako i preduzeća, a dobri savezi pružaju mogućnost brzog i efikasnog učenja.

Svako učenje u savezima nije uspješno. Savezi ponekad ne uspijevaju ostvariti ciljeve učenja iz različitih razloga, npr. zbog lošeg “učitelja”, sporosti “učenika” u usvajanju znanja, nedostupnosti znanja, nedostatka stvalrne namjere učenja, netransparentnosti itd.

Učenje procesa saradnje

Predmet učenja u savezima nije samostručno znanje vezano za poslovanje, već i zajedničko učenje procesa saradnje. Pod procesom saradnje podrazumijeva se upoznavanje sa načinom rada partnera, okolinom saveza, zajedničkim zadacima itd. Ako parteneri dobro ne prouče proces saradnje u savezu, napredak na bilo kojem drugom području postaje upitan.

Partneri najprije trebaju učiti jedan od drugog i međusobno se prilagođavati. Kad savez počne s radom, morat će se prilagođavati i novim situacijama u kojima će se savez naći. Kroz cikluse učenja, ponovne evaluacije i prilugođavanje, u uspješnim savezima povećavaju se i obaveze partnera prema savezu, omogučujući time dodatno stvaranje vrijednosti.

Učenje stvaranja uspješnog saveza

Da se ne bi u svakom novom savezu činile iste greške, potrebno je naučiti kako uspješno osnovati savez i njime upravljati. Iskusne kompanije postavile su principe stvaranja uspješnih saveza te ih institucionalizirale. Pridržavajući se naučenih principa, preduzeća izbjegavaju niz grešaka koje se događaju pri ulasku u nove saveze.

Page 15: mogucnost stvaranja alijansi

5

Institucionalizacija stvaranja saveza provodi se putem više aktivnosti. Prva i osnovna je shvatanje, čuvanje i ponovna upotreba najboljih praktičnih iskustava. Zbog povećanja efikasnosti u savezima s rastom iskustva, preduzeća pokušavaju uspostaviti određeni process prepoznavanja i skupljanja najboljih praktičnih iskustava. Takva iskustva mogu se skupljati interno, iz vlastite prakse, i eksterno, iz tuđih iskustava. Najuspješniji imaju razrađena oba sistema.

Page 16: mogucnost stvaranja alijansi

6

3. VRSTE STRATEŠKIH SAVEZA

3.1. Bilateralni i multilateralni strateški savezi

S obzirom na broj članova koji u njima sudjeluju, savezi se dijele na bilateralne - sa po dvije kompanije i multilateralne - u koje se udružuje više kompanija. Bilateralni strateški savez najjednostavniji je oblik strateškog udruživanja. Dva se preduzeća povezuju u svrhu ostvarivanja zajedničkog interesa.

Multilateralni ili višestruki savezi mogu biti mrežni, portfolio saveza i mreža saveza. Mrežni savez je jedan savez velikog broja nezavisnih kompanija, portfolio saveza čini skup bilateralnih saveza jedne kompanije. O mreži saveza se radi kad više kompanija sudjeluje u više međusobno povezanih saveza. U savremenom poslovanju preduzeća vrlo često oblikuju portfolio svojih saveza s različitim partnerima. Portfolio saveza je, uz mrežu saveza, osnovni oblik multilateralnih alijansi. Većina karakteristika strateških saveza gotovo su identične, osnovna razlika je upravljanju: ono je u višestrukim savezima znatno kompleksmje nego u bilarteralnim savezima.

Strateške mreže

Strateške mreže ( engl. strategic networks) obuhvataju i horizontalne i vertikalne odnose preduzeća s drugima - bilo da su u pitanju dobavljači, kupci, konkurenti ili drugi socijalni entiteti - uključujući i odnose između industrija i različitih zemalja. Takve se strateške mreže sastoje od trajnijih interorganizacijskih veza od strateške važnosti za preduzeća, obično u obliku strateških saveza, ali i drugih oblika partnerstava. Preduzeće razvijaju strateške mreže kako bi došla do informacija, resursa, tržišta i tehnologija, ili kako bi postigla efekte ekonomije veličine i obima. Zavisno od složenosti veza između preduzeća sve mreže mogu se podijeliti u četiri grupe: franšizne, portfolio, kooperativne i konstelacijske modele strateških saveza.

Franšizne modele saveza koriste preduzeća kako bi se prevladao samo jedan kritičan jaz u lancu vrijednosti. Upravljanje u takvim savezima je najlakše, integracijske dimenzije najmanje, a fokus je samo najednom tržištu ili industriji.

Portfolio modele saveza koriste preduzeća koja svoje strateško umrežavanje ne ograničuju na pojedinu aktivnost. Tu je liderstvo na jednom preduzeću koje se pozicionira kao središte mreže, ali se savezima ostvatuje čitav niz aktivnosti u lancu vrijednosti, s ciljem podizanja konkurentnosti.

Kooperativni modeli saveza imaju strateški savez u središnjoj poziciji. Niko samostalno ne nadzire savez, partneri sarađuju i zajedno dijele upravljačke ovlasti. Savez traži posebne organizacijske strukture, vrlo često u obliku zajedničkog preduzeća.

Konstelacijski modeli saveza su višestruki međusobno povezani savezi koje vodi nekoliko preduzeća i koji preuzimaju raznovrsne uloge u strateškom povezivanju. Cilj ovih modela je prevladati postojeću industrijsku strukturu, a najčešći su u industriji intemetske podrške.

Page 17: mogucnost stvaranja alijansi

Portfolio saveza je niz nezavisnih bilateralnih saveza u kojima se nalazi jedno preduzeće. Za upravljanje portfoliom saveza potrebna su specifična i sveobuhvatna znanja koja ima vrlo mali broj menadžera. Da bi se do tih znanja došlo neophodno je iskustvo u upravljanju savezima. Najveća prednost portfolio modela je kontrolna pozicija preduzeća koje rukovodi portfolio i na taj način upravlja i rukovodi međupovezanošću različitih strateških veza, odnosno svojih partnera. „Farmaceutska industrija jedan je od primjera strategije portfolio poslovanja. Vodeće farmaceutske firme istodobno razvijaju na desetine novih lijekova uz sklapanje brojnih bilateralnih alijansi. Te alijanse u velikom broju slučajeva sklapaju se između velikih farmaceutskih kompanija i malih biotehnoloških kompanija.“*

Višestruki savezi

Višestruki savez ili mreža objedinjuje više preduzeća sa istom vizijom, ali s različitim ulogama. Može imati oblik konzorcija u kojem više preduzeća sudjeluju zajednički u samo jednom starteškom savezu, ili mreže u kojoj jedno preduzeće, središte mnoštva kooperatvnih veza preuzima nadzornu ulogu i organizira protok robe i informacija među mnogim drugim nezavisnim preduzećima.

Ovakvi savezi mogu članovima donijeti informacije, reputaciju, veze i preporuke, koje neki članovi donose u savez, odnosno kredibilitet u poslovanju. Takođe pomažu pri korištenju ekspertnih mišljenja i privilegovanih informacija.

Internetski i tradicionalni strateški savezi

Internetske saveze možemo definirati kao partnerstvo dviju ili više organizacija s ciljem razvijanja novog proizvoda, prodaje proizvoda, optimizacije proizvodnog procesa te pronalaženja novih riješenja korištenjem internetske tehnologije.

Internetski savezi sklapaju se radi: razmjene znanja, vještina, iskustva, ali i drugih resursa koji moraju biti fokusirani na ostvarenje cilja - takozvane e-brzine, jer su uspješna poduzeća i savezi samo oni koji trenutno reagiraju, brzo implementiraju i realiziraju ideju ili potencijal.10

Internet i elektronsko poslovanje povezuju dobavljače, prodavače, kupce i sve sudionike poslovnog procesa omogućujući brzu, trenutnu razmjenu informacija i integrirajući sve procese unutar lanca vrijednosti uz znatno niže troškove poslovanja. Internetske kompanije nude tradicionalnim kompanijama konkurentsku prednost, globalnu pokrivenost, niže troškove, reinženjering poslovanja, integraciju svih poslovnih procesa, kao i sudjelovanje u dobiti ostvarenoj takvim načinom poslovanja.

Tradicionalne kompanije ulaze u partnerstva s intemetskim prcduzećima kako reorganizirali svoje poslovanje i ostvarili prednost nad konkurentima, odnosno kako bi ostvarili jednu od slijedećih strategija: elektronsku reimplementaciju. tj prodaju postojećih proizvoda i usluga preko Interneta uz zadržavanje tradicionalnog poslovnog modela;

10i Poslovni forum, hito7/ www.poslovnifomm.hr/aboul/«liiansc.asp (05.05.2010.) “Wikipedia, http://hr.wikipedia.org/wiki/lntemelsla_iavea (28 02 2010)

Page 18: mogucnost stvaranja alijansi

2

> poslovno eksperimentisanje, razvoj novih neisprobanih on-line poslovnih modela; >poboljšanje efikasnosti podrške, kad se postojeći lanac vrijednosti optimizira upotrebom internetskih kapaciteta i> pronalaženje novili solucija, kombinacijom vlastitih proizvoda i usluga s komplementarnim ponudama svojih partnera kako bi oblikovali potpuna asortimanska rješenja.

Stvaranje uspješnog Internet saveza

Osnovna pravila za stvaranje i uspješno funkcionisanje internetskih saveza temelje se najboljoj praksi uspješnih preduzeća, a mogu se svesti na slijedeće:

• internetski savezi moraju biti dio opće strategije;• poduzetnički pristup strategiji je osnova za stvaranje e-konkurentnosti;• tačnost i brzina su ključni kod ovih saveza;• zahtijevaju se nova mjerila uspjeha;• komunikacija je preduslov uspjeha, kao i u tradicionalnim savezima;• neophodno je fokusirati se na implementaciju;• zahtijevaju se jasnoća i mudrost u starteškoj komunikaciji• jedino fokusiranje na kupca donosi uspjeh intemetskim savezima.

Strategija stvaranja saveza mora biti jasno definirana i fleksibilna, a preduzeća moraju biti spremna na prilagođavanjc s obzirom na turbulentnu okolinu. Za uspjeh je potrebno poduzetničko ponašanje — uspješna preduzeća neće ostati uspješna ako počnu usporavati svoje poslovanje ili slijediti tradicionalne poslovne modele.

3.2. Domaći i međunarodni strateški savezi

Domaći strateški savezi uključuju preduzeća iz samo jedne zemlje, a međunarodni strateški savezi povezuju preduzeća različitih zemalja. Strateški savezi povezuju preduzeća iz različitih zemalja s nakanom ostvarivanja ciljcva na globalnom tržištu. Ako analiziramo podatke za preduzeća iz zemalja OECD-a. primjećujemo daje tokom posljednjih deset godina formirano 60% međunarodnih i 40% domaćih savezu.

Što je zemlja manja, to broj domaćih saveza opada. U SAD-a nije veliki debalans broja domaćih i internacionalnih strateških saveza, dok u ostalim zemljama preduzeća znatno više ulaze u međunarodne strateške saveze negoli se povezuju s domaćim preduzećima.

3.3. Vertikalni, horizontalni I dijagonalni strateški savezi

Strateški savezi mogu biti oformljeni u istoj industriji (intraindustrijski savezi) i među preduzećima iz različitih industrija (interindustrijski savezi).Iz toga možemo izvesti podjelu saveza na:

1. vertikalne strateške saveze, koji nastaju između kupca i dobavljača; 2. horizontalne strateške saveze, kad se povezuju konkurenti u istoj industriji; 3. dijagonalne strateške saveze, kad se povezuju preduzeća iz različitih industrija.

Page 19: mogucnost stvaranja alijansi

3

Vertikalni savezi — suradnja između kupaca i dobavljača

Vertikalni strateški savezi povezuju preduzeća u različitim stadijima lanca vrijednosti. Preduzeća koja su jedna drugima dobavljači ili kupci, jakom uzajamnom saradnjom pokušavaju poboljšati vlastite tržišne položaje i ostvarili konkurentsku prednost. Kupac ulaskom u partnerstvo sa odabranim dobavljačem stvara ekskluzivni poslovni aranžman što povećava sigurnost poslovanja i jednom i drugom te smanjuje percipirane ali i stvarne transakcijske troškove.

Zanimljiv je primjer saveza lanca brze hrane i proizvođača bezalkoholnih napitaka. Coca- Cola je sklopila dugoročno partnerstvo sa svoja dva velika kupca, McDonald'som i Dominos Pizzom. Oba kupca su orijentirana na asortiman Coca-Cole i zajednički sudjeluju u marketinškim aktivnostima.

Horizontalni savezi — suradnja između konkurenata

Danas se uočava znatan rast broja saveza između direktnih industrijskih konkurenata. Strateški savezi povezuju preduzeća koja u saradnji s konkurentima vide svoju šansu izgradnje konkurentske prednosti. Saradnja između konkurenata može imati i elemente paradoksa. Takvi savezi imaju inherentno nejasne i netransparentne odnose koji se očituju u simultanoj kombinaciji konkurencije i kooperacije. Sve to može izazvati posebne menadžerske probleme.

Dussauge i Garrette (1999.) horizontalne strateške saveze dijele na tri grupe:11

> shared-supply saveze;> kvazikoncentracijske saveze, i> komplementarne saveze.

Shared-supply savez nastaje kad se snage partnera usredotočuju na postizanje efikasnosti u proizvodnji neke proizvodne komponente ili faze u procesu proizvodnje. Ovi savezi obično nastaju između pojedinih konkurenata s ciljem ostvarivanja dodatnog profita od grupne ekonomije veličine u određenoj fazi ili aktivnosti poslovnog procesa.

Kvazikoncentracijski savezi nastaju između preduzeća koja razvijaju, proizvode i prodaju zajednički proizvod. Takav oblik saveza zahtijeva eliminaciju otvorenog direktnog suparništva unutar industrije između partnera zato što im omogućuje pristup tržištu na dogovoreni način. Komplementarni savezi u istoj industriji nastaju kad preduzeća- partneri spajaju različite aktivnosti i vještine. Najčešći slučaj ovog saveza je kad jedan partner razvije proizvod, a drugi ga distribuira na tržište. Područje komplementarnih saveza je uglavnom ograničeno na marketing i prodaju, dok je proizvodnja rijetko motiv suradnje.

Dijagonalni savezi - saradnja između preduzeća iz različitih djelatnosti

113 Makulin, G. I Tipurić, D Ibid, str 103

Page 20: mogucnost stvaranja alijansi

4

Međuindustrijsko partnerstvo nastaje između preduzeća iz potpuno različitih djelatnosti, a u nakani ostvarivanja različitih strateških ciljeva. Ponekad se savez oblikuje kako bi se olakšao ulazak jednoga od partnera u drugu vrstu industrije (koncentrirana i konglomeratska diversifikacija), a ponekad jc interes u sticanju novih nosivih kompentencija ili stvaranje posve novih industrija ili tržišta. Dijagonalni savezi se oformljuju takođe kad razvoj u dvije industrije vodi tehnološkoj ili tržišnoj konvergenciji.

3.4. Strateški savezi zavisno od stepena integrisanosti

Integnsanost strateških saveza može jako varirati. S jedne strane mogu biti jako čvrsti u obliku jake povezanosti s definiranom pravnom formom, a s druge strane mogu biti vrlo labavo struktuirani, bez jakih spojnica.

Uzimajući u obzir integriranost i pravni oblik saveza, Barnej (1997.) je podijelio sve strateške saveze na:

1. kontraktualne (ugovorne) saveze,2. vlasničke saveze i3. saveze zajedničkih ulaganja.

Vlasnički strateški savezi

Vlasnički strateški savezi postoje kad je ugovorni odnos između partnera poduprt i kupovinom dijela vlasničkog kapitala jednog od partnera ili obostranom kupovinom udjela vlasničkog kapitala. Tu nema stvaranja novog preduzeća. Prednost ovih alijansi je u boljem pristupu informacijama, boljem nadzoru izvedbe i više nadzora dogovorenim predmetom saradnje.

Kod ovakvih saveza vrlo je važno distingvirati vlasničke saveze i akvizicije, a sama distinkcija zavisi o namjerama preduzeća koje preuzima određeni dio vlasništvu u partneru. Visok stepen vlasništva jedne kompanije u drugoj najčešće uspostavlja klasične akvizicijske odnose, dok se druga vrsta vlasničkih saveza, koji nemaju karakteristike akvizicija, pronalaze u suradnji gdje svaki od partnera preuzima određeni manjinski dio u drugom.

Ugovorni strateški savezi

Kontraktualni ili nevlasnički strateški savezi su svi aranžmani između preduzeća koji ne uključuju vlasničke odnose. To mogu biti zajednička proizvodnja, tehnička pomoć, zajednički marketing, krosdistribucija, kroslicenciranje, stvaranje istraživačkog poola itd. Oni daju više fleksibilnosti partnerima i manje su sofisticirani, a obično su oblikovani na kraće vremensko razdobije.Ugovorna saradnju može poprimiti razne oblike: razni work-share ugovori, konzorciji, koji se odnose na dogovor dviju ili više kompanija da udruže resurse za određeni projekat bez stvaranja nove organizacijsko forme, licenciranje, kada kompanija zatraži prava za proizvodnju proizvoda ili usluge neke druge kompanije, kao i offset ugovori, sastavljeni radi razmjene sposobnosti ili resursaza dobra ili usluge te niz drugih oblika saradnjc između pred uzeća.

Page 21: mogucnost stvaranja alijansi

5

Strateški savezi u obliku zajedničkih preduzeća

„Zajedničko ulaganje (engl. joint venture) je posebno poduzeće, posao ili poslovni projekt koji zajednički osnivaju i posjeduju dva ili više inače potpuno nezavisnih preduzeća koja, da bi ostvarila neke svoje ciljeve i interese, zajednički ulažu sredstva u određenu poslovnu aktivnost. To je specifičan oblik povezivanja poduzeća udruživanjem kapitala na nekom zajedničkom projektu odnosno pothvatu, ili pak u nekom obliku poslovne saradnje. Zajednička ulaganja jedan su od najčešćih oblika međuorganizacijskog povezivanja poduzeća.

Razlozi za zajedničko ulaganje mogu biti različiti: razvoj nove tehnologije, korištenje ekonomije obujma, prodor na nova tržišta i dr. Poduzeća se često odlučuju na zajednička ulaganja zbog visokog stepena rizika i nedostatka sredstava, zbog čega nisu u mogućnosti sama, pojedinačno, ući u taj pothvat. Jedan je od najčešćih razloga za zajednička ulaganja komplementarnost proizvodnih programa dva ili više preduzeća. Zajedničko ulaganje vrlo je efikasan način za međusobno dopunjavanje i korištenje resursa i vještina, transfer tehnologije i know-how. Često ga koriste multinacionalna preduzeća za prodor na nepoznata inostrana tržišta kroz zajedničko ulaganje s lokalnim preduzećima. Smatra se jeftinijim i fleksibilnijim načinom širenja poslovnih interesa i poslovanja preduzeća od drugih strategija eksternog rasta (akvizicija i integracija). Poteškoće mogu nastajati u postizanju saglasnosti dva partnera, posebno u situaciji jednakog vlasništva (50%-50%) u upravljanju i razvoju. Zajednička su ulaganja i jedan od oblika globolizacijc poslovanja'*.1

3.5. Strateški savezi zavisno od ključnog područja saradnje

Prema funkcionalnoj podjeli,zavisno od stepena saradnje, ima niz vrsta strateških saveza. Najvažniji od njih su istraživačko-razvojni savezi, marketinški, proizvodni i savezi u području poslovnih usluga.

Istraživačko-razvojni (I&R) savezi ( engl. R&D alliances) prije svega su namijenjeni razvoju specifičnih proizvoda. To su aranžmani u kojima partneri dijele zajedničke operacije u istraživanju i razvoju da bi smanjili troškove i proširili područja mogućeg razvoja. Uobičajeni su u računarskoj i farmaceutskoj industriji zbog visokih troškova razvoja novih proizvoda, kao i u industrijama visoke tehnologije poput elektronike, telekomunikacija i drugih.

Strateški marketinški savezi pretežno se odnose na saveze na području distribucije i maraka proizvoda, tc na njihove kombinacije. Vrlo su česte situacije da jedan partner znatno više razvije distribuciju u nekoj zemlji ili nekom kanalu distnbucijc od drugoga. Distribucijski savezi vrlo često se koriste za efikasniji ulazak na nova tržišta. Od marketinških saveza vrlo su zanimljivi co-branding savezi u kojima partneri spajajući dvije ili više maraka proizvoda postižu sinergijske učinke

Strateški savezi u proizvodnji uglavnom se odnose na dijeljenje proizvodnih kapaciteta, odnosno jedan partner se obavezuje da određeni dio ili čitav proizvodni process za drugog partnera obavi u svojim postrojenjima To je najčešće povezano i s licencnim aranžmanima. Na taj način se postižu ekonomije veličine i dijele se komplementarni resursi

Page 22: mogucnost stvaranja alijansi

6

Strateški savezi u poslovnim uslugama obuhvataju povezivanje preduzeća u uslužnoj i informacijskoj podršci poslovnim aktivnostima Dok udjel saveza u tradicionalnim područjima kao što su I&R, proizvodnja i marketing opada od početka 1990-tih, udjel strateških saveza vezanih za poslovne usluge raste Tokom deset godina promijenila se struktura udjela saveza po ključnom području saradnje.

3.6. Učeći, poslovni i hibridni saveziSavez mora biti izvor dodatnih prihoda preduzeća iz udruživanja sredstava s partnerom i ulaganja u određeni posao, u koji niti jedan od partnera ne bi sam ušao. Takvu vrstu saveza zovemo eksploatacijskim. S druge strane, savezi su korisni kao strateško i organizacijsko sredstvo za istraživanje i zajednički razvoj novih tržišta, proizvoda ili tehnologija. Tada ih zovemo istraživačkim savezima.

S obzirom na podjelu saveza na eksploatacijske i istraživačke razlikujemo tri osnovne vrste alijansi: (1) učeće saveze (engl. Learning Alliances), (2) poslovne saveze (engl. Business Alliances) i (3) hibridne saveze (engl. Hibnd Alliances).

Učeći strateški savezi mogu biti vezani za tržišta, ključne kompenlcncijc i tehnologije, a cilj im je smanjiti informacijsku asimetriju između partnera. Kritični faktor uspjeha kod učećih saveza je sposobnost partnera da dizajniraju savez, upravljaju njime i kontinuirano prilagođuju organizacijski proces i neformalne veze.

Poslovni strateški savezi povezuju preduzeća s ograničenim eksploatacijskim namjerama. Cilj im je uspostaviti poziciju ili izgraditi neku marku proizvoda nu nekom geografskom tržištu ili tržišnom segment, kako bi se ostvario profit. Najčešće se pojavljuju u obliku zajedničkih ulaganja, a kao novi trend pojavljuju se poslovni savezi u obliku mreže, kao suradnja više kompanija od kojih je svaka specijalizirana za određeno područje.

Hibridni strateški savezi sklapaju se između kompanija s jakim eksploatacijskim i istraživačkim namjerama. One istodobno žele maksimizirali mogućnosti zarade od sadašnjih aktivnosti i novih aktivnosti, koje nastaju procesom učenja.

Page 23: mogucnost stvaranja alijansi

4. PRIMJER STRATEŠKOG SAVEZA IZMEĐU PREDUZEĆA B&H AlRLINESA I TURKISH AIRLINESA

Bosansko-hercegovačka kompanija JP B&H Airlines d.o.o osnovana je 12. avgusta 1994. godine pod imenom JP Air Bosna. Kompanija je prekinula operacije u jesen 2003. zbog velikih dugova koji više nisu mogli biti otplaćeni, a zatim je ponovno osnovana u maju 2004. Kompanija je ponovno pokrenula operacije u junu 2005. sa dva aviona tipa AR 1’ 72.

Turkish Airlines je počeo sa radom 1933. godine s flotom od samo pet aviona, dok je danas je avio kompanija sa statusom 4 zvjezdice čija se flota sastoji od 142 aviona koji lete na 157 odredišta širom svijeta, od kojih je 37 domaćih odredišta, a 120 internacionalnih. Konsultantska kompanija Skajtreks proglasila je Turkish Airlines za najbolju aviokompaniju u Jugoistočnoj Evropi za 2010. godinu i treće mjesto medu najboljim evropskim aviokompanijama, a tak ode je dobitnik nagrade za najbolji ketering u svijetli u ekonomskoj klasi.

Turkish Airlines član je udruženja Star Alliance osnovane 1997. godine. Star Alliance leti na 1.167 odredišta u 181 državi te ostvaruje do 21.050 letova na dan širom svijeta.

Turkish Airlines je zvanično postao strateški partner B&H AirlinesA 22.12.2008. godine nakon potpisivanja sporazuma o kupovini 49 % dionica. Nakon ovog potpisivanja Vlada Federacije BiH je ostala većinski vlasnik sa 50,93 %, dok je ostalih 0,07 % zadržao Energoinvest dd Sarajevo. Nakon što je Turkish Airlines odabran kao strateški partner u dokapitalizaciji bh. avioprijevoznika, Komisija koju je oformila Vlada FBiH usaglasila je tekst Ugovora o dokapitalizaciji i u skladu s tim korigirala Ugovor o usklađivanju statusa B&H Airlines.

Drugi dokument je Ugovor, prema kojem Vlada FBiH (vlasnik 99,87 posto udjela) i Energoinvest (vlasnik 0.13 posto udjela) kao sadašnji članovi B&H Airlines izražavaju saglasnost da se kapital društva poveća za iznos od 9.198.903,55 konvertibilnih maraka, unošenjem novog uloga od „Turkish Airlines“, tako da ukupno iznosi 18.773.272,70 KM. Turkish Airlines unosi novi ulog u Društvo uplatom 5.000.000 eura i preuzima druge obaveze, te postaje novi član Društva sa udjelom od 49 posto od osnovnog kapitala, dok će preostalu razliku od pet miliona eura unijeti kao rezervu „B&H Airlinesa“.

Predstavnici turske aviokompanije prihvataju i da se zadrži naziv kompanije B&H Airlines i da se zadrže svi zaposleni. Turkish Airlines se obavezuje da će osigurati sredstva od pet miliona eura za leasing dva mlazna aviona iz linije B737 ili linije Airbus 320, s tim da će prvi

Page 24: mogucnost stvaranja alijansi

avion staviti na raspolaganje Društvu u roku od 90 dana, počev od datuma od kojeg će članovi koje je imenovao Turkish Airlines stvarno početi da rade, dok bi drugi avion bio isporučen tokom 2010. godine. Kao znak dobre volje, turska kompanija će na liniji Sarajevo-Istanbul uspostaviti joint venture sa B&H Airlinesom, te osigurati školovanje pilota i drugog osoblja.

Pored strateškog partnerstva sa Turkish Airlinesom ova bosansko-hercegovačka kompanija potpisala je i Code share ugovor i ugovor o SPA tarifama, novootvorenim redovnim linijama i linijama koje namjeravamo da uspostavimo u bliskoj budućnosti, zatim o članstvu u Miles&More i drugim pogodnostima. S obzirom tu konkurentsku poziciju kompanija, u ovom strateškom savezu radi se o savezu novopridošlice u industriju – B&H Airlinesa i jednog od lidera – Turkish Airlinesa. B&H Airlines može značajno profitirati na temelju snažne pozicije Turkish Airlinesau industriji, njene ekspertize i nanja, a ujedno i direktno dobija pristup najjačoj svjetskoj mreži Star Alliance-u. Turkish Airlines na ovaj način dobija regionalnog partnera, čime postaje najuticajnija aviokompanija na ovom području.

Page 25: mogucnost stvaranja alijansi

ZAKLJUČAK

Razvoj Interneta i savremenih tehnologija dao je doprinos povezivanju visokokonkurentskog globalnog tržišta, nastanku i razvoju e-poslovanja i umrežavanju različitih učesnika na tržištu. Kompanije su, pod uticajem brojnih faktora iz okuženja, primorane da mijenjaju poslovni model i da traže nove izvore i načine za sticanje i održavanje konkurentske prednosti.

Pored međunarodne trgovine i inostranih direktnih investicija, strateške alijanse su treći pokretač procesa globalizacije. Termin alijansa pokriva sve oblike saradnje između preduzeća u međunarodnoj ekonomiji koji su više od uobičajenih tržišnih transakcija, a manje od spajanja i pripajanja preduzeća. Svrha ulaska u strateške alijanse treba da bude jačanje konkurentske prednosti preduzeća na cjelini globalnog tržišta ili na segmentima i nišama globalnog tržišta. Ukoliko se to ne postiže bolje je da preduzeće samostalno nastupa na tržištu.

Kao i svi oblici saradnje i strateške alijanse nose sa sobom kako mogućnosti, tako i opasnosti. Preduslov uspjeha je obostrana korist partnera. Idealan je kompententan partner sa izvorima i sposobnošću sa kojim postoji uzajamno povjerenje. To mogu biti i mala preduzeće. Strateške alijanse su veoma popularne, iako empirijske studije ukazuju daje velika stopa promašaja.

Podatak iz McKinseyjeva istraživanja prema kojemu se dvije trećine strateških saveza suočava s poteškoćama tokom prve dvije godine postojanja, dok je drugo istraživanje pokazalo da 50-70% takvih tvorevina ne ispuni očekivanja ili propadne. Na drugoj je strani tvrdnja Petera Druckera da je 'najveća promjena korporacijskih struktura i načina na koji se vodi posao - rast veza koje se ne zasnivaju na vlasništvu nego na partnerstvima'.

Dakle, ko u globalizaciji ne želi biti pregažen mora ići u saveze, znajući da su izgledi za uspjeh vrlo mali. Stručnjaci tvrde da je jedini način da se povećaju izgledi za opstanak i najbolja moguća priprema. Govori se i o fazama procesa. Na prvom je mjestu identifikacija potrebe za partnerstvom, potom evaluacija, pa pregovori, a tek onda implementacija. Cilj ovog rada je bio da pokaže na koji način strateške alijanse kao jedan od faktora procesa globalizacije poboljšavaju konkurentske sposobnosti i performanse partnera u savezu u odnosu na konkurentka preduzeća u istoj ili srodnoj grani industrije.

Na praktičnom primjeru strateškog partnerstva B&H Airlinesa i Turkish Airlinesa, prikazana su obostrana poboljšanja koja su postignuta u obje aviokompanije, postignute zajedničkom saradnjom i partnerstvom.

Page 26: mogucnost stvaranja alijansi

LITERATURA

Knjige:

1. Makulin, G. i Tipunć, D.: Strateški savezi, Sinergija-nakladniStvo d.o.o. Zagreb, 2002.

Internet izvori:

1. Hamag, Hrvatska agencija za malo gospodarstvo http://www.hamag.hr/baza-znanja ops.asp?BazaID=22 (25.10.2013.)

2. Wikipedia, Slobodna enciklopedija http://hr.wikipedia.org/wiki/Strate%C5%A1ki_savezi (24.10.2013.)

3. Wikipedia, Slobodna enciklopedija http://hr.wikipedia.org/wiki/Intemetski_savezi. (23.10.2013.)

4. Hrčak, Portal znanstvenih časopisa Republike Hrvatske http://webcache.googleusercontent.coxn/search?q=cache:FiVEAiHUiLgJ:hrcak.srce.hr/file /55888+ strategyske+alijanse&cd=22&hl=bs&ct=clnk&gl=ba(25.10.2013.)

5. Strateški savezi i učenje preduzeća, Tipurić D., HGK i Društvo za organizacijsko učenje Hrvatske, 2002.http://docs.google.com/viewer?a^&q=cache:JkAuAmJYO_kJ:web.efzg.hr/dok//OIM/dtipuric//2009-16-%2520Strate%25C5%25Alki%2520savezi.pdf(26.0.2013.)

6. Limun.hr, Multimedijalni novinarski portal s vijestima iz Hrvatske htlp://limun.hr/main.aspx?id=13662&Page (25.10.2013.)

7. Poslovni.hr,Hrvatski poslovni i finansijski portal http://www.poslovniforum.hr/about/ alij anse.asp (26.10.2013.)