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Comunicazione e negoziazione
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Di cosa parleremo oggi:
Stili Stili di comunicazionedi comunicazione
Elementi di Elementi di comunicazione comunicazione interpersonaleinterpersonaleNegoziazione Negoziazione
e conflittoe conflitto
Comunicazione Comunicazione e negoziazionee negoziazione
Comunicazione Comunicazione organizzativaorganizzativa
ELEMENTI DI ELEMENTI DI COMUNICAZIONE COMUNICAZIONE INTERPERSONALEINTERPERSONALE
““Come, quando e perché si comunica …”Come, quando e perché si comunica …”
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Cos’è la comunicazione?Semplice trasferimento di dati e informazioni Semplice trasferimento di dati e informazioni
attraverso un determinato canale? . . .attraverso un determinato canale? . . .(Shannon e Weaver, 1949)
o un processo dinamico e continuo tra due o un processo dinamico e continuo tra due interlocutori che si influenzano reciprocamente?interlocutori che si influenzano reciprocamente?
ELEMENTI:ELEMENTI:Fonte, messaggio, canale, ricevente, effettoFonte, messaggio, canale, ricevente, effetto
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Generalmente, gli interlocutori si Generalmente, gli interlocutori si ripartiscono equamente la ripartiscono equamente la responsabilità del buon esito responsabilità del buon esito della comunicazionedella comunicazione
In alcuni casi, uno dei due In alcuni casi, uno dei due interlocutori aumenta la interlocutori aumenta la propria “partecipazione” per propria “partecipazione” per massimizzare il risultato massimizzare il risultato della comunicazionedella comunicazione
La responsabilità del successo
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Comunicando succede che:VOGLIAMO VOGLIAMO DIRE DIRE 100DICIAMO DICIAMO
L’INTERLOCUTORE L’INTERLOCUTORE COMPRENDE COMPRENDE
L’INTERLOCUTORE L’INTERLOCUTORE ASCOLTA ASCOLTA
80
60
40
Cosa rimane della comunicazione:
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È lo specchio dell’efficacia della comunicazione e implica circuiti di retroazione:
Il feedback
CONFERMA: comunica l’accettazione della comunicazione
RIFIUTO: nega la comunicazione pur presupponendo l’esistenza dell’altro
DISCONFERMA: nega l’esistenza stessa dell’interlocutore
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Nessuno di noi può portarsi nella testa un’organizzazione, una famiglia o una comunità. Quello che ci portiamo nella testa sono immagini, ipotesi, storie. Immagini interne profondamente radicate del modo in cui il mondo funziona, immagini che ci limitano a modi familiari di pensare e di agire
Peter M. Senge
Non esiste mappa giusta o sbagliata:
Ci sono mappe più o meno adeguate per affrontare la realtà
Filtri culturali e modelli mentali
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La percezione
La percezione è il filtro tra noi e il mondo, ovvero il processo attraverso cui elaboriamo gli
stimoli provenienti dall’ambiente e attribuiamo
loro un significato
Situazione ContestoAmbiente…
Filtri percettivi Culturali Uditivi Visivi Cinestesici
Il filtro della percezione
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Come, di conseguenza, ci comportiamo
Dalla percezione dipende:Come recepiamo ciò che gli altri ci dicono
Come interpretiamo ciò che gli altri dicono
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Ci fanno organizzare gli elementi della realtà “colmando i vuoti”Ci fanno attribuire un certo significato a ciò che ci succede intornoCi fanno interpretare la realtà alla luce della precedente esperienza
UNA STESSA UNA STESSA COSA PUÒ COSA PUÒ
AVERE AVERE SIGNIFICATI SIGNIFICATI DIVERSI PER DIVERSI PER
DIVERSE DIVERSE PERSONEPERSONE
I filtri percettivi
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Per comunicare in modo efficace è importante Per comunicare in modo efficace è importante mettere in comune mappe diversemettere in comune mappe diverse e ampliare e ampliare l’area condivisal’area condivisa
MAPPA A MAPPA B
Arricchire la propria mappa! Arricchire la propria mappa! Ancorare il più possibile la comunicazione a dati e Ancorare il più possibile la comunicazione a dati e
fatti!fatti!Limitare le interpretazioni!Limitare le interpretazioni!
Alla base della comunicazione efficace
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I processi di pensiero sono automatici ed inconsci Selezioniamo sempre cosa è rilevante e cosa è da
ignorare Cerchiamo sempre la conferma alle nostre ipotesi
spesso senza verificarle realmente I nostri ragionamenti non sono sempre espliciti Un atteggiamento di chiusura può compromettere
la comprensione del messaggio Le nostre opinioni (anche pre-costituite)
influenzano le nostre azioni
Nella comunicazione…
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Tendiamo a far prevalere il nostro punto di vista piuttosto che capire quello altrui
Le nostre azioni possono causare conseguenze impreviste
Gli altri possono interpretare le nostre azioni in maniera distorta: ciascuno si forma le sue opinioni sulla base delle azioni degli altri, non delle loro intenzioni
Tendiamo a vedere solo la nostra parte della storia: non chiediamo spiegazioni di certi comportamenti, in quanto crediamo di conoscerle.
E quindi…
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Le regole della comunicazione1) Tutto è comunicazione, NON SI PUÒ
NON COMUNICARE:
Si comunica con il comportamento,
l’attività o l’inattività, le parole o i silenzi, l’aspetto e la voce
…
(Watzlawick, 1967)
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2) In ogni comunicazione esiste un livello di CONTENUTO (il messaggio, la notizia, l’informazione,…)
e uno di RELAZIONE (contesto che determina l’interpretazione del messaggio)
Le regole della comunicazione
È importante trovare un equilibrio fra i due
livelli ! (Watzlawick, 1967)
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3) Ogni processo di comunicazione ha una sua PUNTEGGIATURA:
ovvero la sequenza degli atti comunicativi ci informano sulla relazione fra gli interlocutori e su chi “governa” meglio la relazione
Le regole della comunicazione
(Watzlawick, 1967)
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4) La comunicazione può essere analogica (gesti, immagini, tono, voce, espressione del volto) o numerica (codice alfabetico o numerico).
I canali della comunicazione sono: VERBALE (linguaggio), PARA VERBALE (voce), NON-VERBALE (corpo)
Solitamente attraverso il canale verbale passano i messaggi di contenuto, mentre attraverso il para verbale e non verbale vengono veicolati i messaggi di relazione.
Le regole della comunicazione
(Watzlawick, 1967)
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CANALE VERBALE
CANALE NON VERBALE
Messaggi Messaggi di di
contenutocontenuto Messaggi Messaggi
di di relazione relazione
La relazione fra gli interlocutori è definita anche dal modo in cui viene formulato il
contenuto e dal contesto della comunicazione (relazione)
In generale:In generale:
Le regole della comunicazione
(Watzlawick, 1967)
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5) I processi di comunicazione possono essere SIMMETRICI o COMPLEMENTARI a seconda dell’uguaglianza o differenza fra gli interlocutori, delle loro posizioni all’interno dell’organizzazione
Le posizioni relative di ciascun interlocutore dipendono dal contesto e dalla situazione
Le regole della comunicazione
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L’efficacia della comunicazione
Rispetto all’obiettivo atteso tutti i soggetti coinvolti hanno una corresponsabilità nel processo comunicativo (dal modello lineare a quello circolare)
L’efficacia della comunicazione si misura dal risultato: ciò che conta non sono le intenzioni ma ciò che arriva, ovvero la percezione altrui
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Influenzare Influenzare il comportamentoil comportamento
Modificare i Modificare i comportamencomportamen
titi
Far riflettere su Far riflettere su nuove ideenuove idee
Le finalità della comunicazione
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mimica facciale uso degli occhiil contatto corporeomovimenti e gestiprossimità
Attenzione al canale non verbale!
Parla, parla, ti sto ascoltando
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Comunicazione a una o due vie
Differenza nella direzione della comunicazione interpersonale e
organizzativa
1 via: più tempo di preparazione, responsabile l’emittente, meno precisa
2 vie: meno tempo di preparazione, responsabilità condivisa, più “sicura”, più faticosa
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COMUNICAZIONE A UNA VIA COMUNICAZIONE A DUE VIE
messaggio semplice
obiettivo predeterminato
numero di destinatari alto
autorità
comando
dipendenza
componenti emotive trascurate
tempi brevi
assenza di conflitti
messaggio complesso
obiettivo delineato
numero di destinatari basso
partecipazione
interscambio
interdipendenza
componenti emotive enfatizzate
tempi lunghi
possibili situazioni conflittuali
Comunicazione a una o due vie
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Ascolto attivo
Comunicare l’ascolto
Ascoltare
L’ASCOLTO È UN PROCESSO A DUE VIE
PER QUESTO SI PARLA DI ASCOLTO ATTIVOLa comprensione dell’altro richiede
sollecitazioni, esplicitazioni e concessione di spazi
Ascolto attivo:
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Sospendere i giudizi di valore
“Ha ragione, ha torto”
Mettersi nei panni dell’altro
“Quale è il suo punto di vista?”
Ascoltare Attentamente
Il silenzio aiuta a capire
ASCOLTO ATTIVO
Dimostrare Empatia
Meta-comunicazione
Verificare la comprensione
Dei contenuti e della relazione
Ascolto attivo:
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Per un’efficace gestione del processo comunicativo è importante comunicare con le parti in modo empatico, così da creare sintonia relazionale:
Comunicare all’altro la propria attenzioneattenzione attraverso:atteggiamento
aperto messaggi di
conferma
COMUNICARCOMUNICARE L’EMPATIA E L’EMPATIA
le parole che dice le emozioni che
prova
Mettersi nei panni dell’altro per sentiresentire:COMUNICARCOMUNICAR
E CON E CON EMPATIAEMPATIA
L’empatia
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LE TECNICHE VERBALI:Parafrasare i contenutiEsplicitare le implicazioni del messaggio ricevutoInterpretare gli stati d’animo dell’interlocutoreStimolare ulteriori chiarimenti
Tecniche di ascolto attivo:
Guardare con attenzioneAssentirePrendere nota mantenendo il contatto visivoEsprimere sentimenti in modo empatico
LE TECNICHE NON VERBALI:
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Per aumentare le informazioni condivise Per accrescere la sintonia fra gli interlocutori
stessi comunicando l’intenzione di capire prima di formulare giudizi
• Facendo domande• Usando tecniche di
riformulazione e ricapitolazione
Perché un ascolto attivo?
e come?
• Dimostrando empatia• Utilizzando un
linguaggio di precisione
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COSA SO
COSA SO IN PIÙ
COSA DOVREI SAPERE
Le domande di precisione sono utili per: per mettere a fuoco la natura dell’esigenza
e capire cosa è necessario conoscere per risolverla
per raccogliere le informazioni al fine di colmare il dislivello di conoscenza
Essere precisi nella comunicazione
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Tecniche di riformulazione
Ripetere quello che è stato detto dall’interlocutore parafrasando e usando termini e concetti diversi per verificare che si sta intendendo la stessa cosa
Ridurre o eliminare, se possibile, la negatività
Riformulare quanto detto dall’interlocutore per esempio eliminando tutti i termini e gli accenti che trasmettono negatività così da rendere “neutra” la sua dichiarazione
Come?ObiettivoComunicare all’interlocutore: di aver ascoltato di aver rielaborato di voler capire
Verificare di aver Verificare di aver compreso!compreso!
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Comunicare all’interlocutore che lo si sta ascoltando
Sottolineare i punti salienti della comunicazione e rafforzarne il ricordo
Chiarire e concordare le conseguenze pratiche e operative della comunicazione
Riassumere e ribadireRiassumere e ribadire i punti essenziali i punti essenziali per: per:
Tecniche di ricapitolazione:
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Il linguaggio di precisioneÈ una tecnica di ascolto per:
Fornire informazioni che siano messaggi chiari e comprensibili
Raccogliere informazioni chiare, precise, definite e circoscritte
Comprendere situazioni in modo inequivocabile
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I comportamenti funzionali ad una efficace comunicazione
• Ascolto attivoAscolto attivo
• Domande di Domande di specificazionespecificazione
• RiformulazioneRiformulazione
• RicapitolazioneRicapitolazione
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Per non trasmettere messaggi distorti è consapevole non solo di quello che si dice, ma anche di come lo sta dicendo
Quando comunica non trascura l’importanza di inviare messaggi positivi di conferma: messaggi che comunicano apertura e disponibilità
Non si ferma solo alle parole dette dai propri collaboratori/gruppo ma dedica attenzione ai comportamenti che esprimono emozioni, atteggiamenti, intenzioni.
Comunicazione e leadership:Con l’obiettivo di influenzare il comportamento del gruppo o dei collaboratori, il leader:
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ENTRARE IN RELAZIONE SENZA COLLUDERE
DARE SPAZIO AGLI ALTRI
EVITARE IL CONFLITTO PERSONALE
Comunicare nel gruppo
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Ricapitolando, una comunicazione efficace è:
FINALIZZATA si basa sul riconoscimentodi affidabilità
PRAGMATICA ha un impatto sulla esperienza
(passata,presente, futura) dell'interlocutore
TRASPARENTE si integra facilmente negli
schemi mentali dell'interlocutoreSUPPORTIVA non mette in crisi l'identità
dell'interlocutore
CREDIBILECREDIBILE
UTILEUTILE
COMPRENSIBILECOMPRENSIBILE
CONFERMANTECONFERMANTE
STILI STILI DI COMUNICAZIONEDI COMUNICAZIONE
Le caratteristiche della nostra comunicazioneLe caratteristiche della nostra comunicazione
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AGGRESSIVITÀDOVERE
SUPERIORITÀ
PASSIVITÀSENSAZIONIINFERIORITÀ
ASSERTIVITÀ REALISMOADULTO
Relazioni con l’altro nella comunicazione
RICORDATI SEMPRE ....RICORDATI SEMPRE ....
NON FARE MAI ....NON FARE MAI ....
BISOGNA ESSERE ....BISOGNA ESSERE ....
NON SI DEVE ....NON SI DEVE ....
SEI RIDICOLO .... ASSURDO ....SEI RIDICOLO .... ASSURDO ....
COME TI PERMETTI? ....COME TI PERMETTI? ....
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SENTIMENTO DI VULNERABILITA' E DI DEBOLEZZA CHE SPINGE AD ANTICIPARE L'ATTACCO TEMUTO
IPERVALUTAZIONE DI SÉ E SOTTOVALUTAZIONE DEGLI ALTRI
ECCESSIVAMENTE AUTOCENTRATO
Le cause del comportamento aggressivo
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MI SCUSI, NON VOLEVO ....MI SCUSI, NON VOLEVO ....
MI DISPIACE ....MI DISPIACE ....
SE MI PERMETTE, VORREI ....SE MI PERMETTE, VORREI ....
MI PIACEREBBE ....MI PIACEREBBE ....
NON SO SE FACCIO O DICO NON SO SE FACCIO O DICO
BENE, MA ....BENE, MA ....
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TIMORE DELLA PERDITA DELLA APPROVAZIONE DEGLI ALTRI
PAURA DI OFFENDERE
SCAMBIARE LA PASSIVITA' PER GENTILEZZA E CORTESIA
DIFFICOLTÀ A RICONOSCERE I PROPRI DIRITTI
CARENZA DI ABILITÀ COMPORTAMENTALI
Le cause del comportamento passivo
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IO PENSO O CREDO CHE ....IO PENSO O CREDO CHE ....HO L'IMPRESSIONE CHE ....HO L'IMPRESSIONE CHE ....SECONDO ME ....SECONDO ME ....IN CHE MISURA ....IN CHE MISURA ....IN CHE MODO, PERCHÉ? ....IN CHE MODO, PERCHÉ? ....ESAMINANDO OBIETTIVAMENTE ESAMINANDO OBIETTIVAMENTE LA QUESTIONE ....LA QUESTIONE ....E' PROBABILE CHE ....E' PROBABILE CHE ....
VALUTIAMO INSIEME SE ....VALUTIAMO INSIEME SE ....
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E' UN TIPO DI COMPORTAMENTO SOCIALE IN GRADO DI FACILITARE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PREFISSATI MEDIANTE L’UTILIZZO DI UN ELEVATO LIVELLO DI ABILITA' SOCIALE E ORGANIZZATIVA.
Il comportamento assertivo
COMUNICAZIONE COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVAORGANIZZATIVA
Dalla comunicazione del singolo a quella delle Dalla comunicazione del singolo a quella delle organizzazioni …organizzazioni …
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Per comodità di studio …
ESTERNA:ESTERNA:Stabilire una relazione con
il cliente/utente, con l’obiettivo di migliorare il servizio fornito, veicolare valori, soddisfare bisogni
espressi e non
INTERNA:INTERNA:Facilitare e coordinare le
attività di individui e gruppi e contribuire al raggiungimento degli
obiettivi dell’organizzazione
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Il processo comunicativo
Trasformarlo in messaggio…
Condividerlo con gli altri
Definire un contenuto …
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La comunicazione formale
SUPPORTISUPPORTI
MEZZI DI MEZZI DI COMUNICAZIONECOMUNICAZIONE
PROCEDUREPROCEDURE
Garantiscono completezza, omogeneità, univocità, trasferibilità e conservazione dell’informazione
Si usano in situazioni prevedibili e standardizzabili
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La comunicazione non formale
Risolve problemi non prevedibili e standardizzabiliIntegra e supplisce alla carenza delle comunicazioni formaliPerfeziona e rafforza le relazioni
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Funzioni comunicative
INFORMATIVINFORMATIVAA
Divulgare informazioni,
notizie, condividere decisioni. Scoprire o spiegare qualcosa,
aggiornare
FUNZIONALFUNZIONALEE
Strumentale, per
compiere o conseguire qualcosa;
fare in fare in modo che modo che
qualcuno si qualcuno si comporti in comporti in
una una determinatdeterminata manieraa maniera
CREATIVACREATIVAEsprimere sentimenti
ed emozioni.
Far emergere creatività ed estro
Provare a giocare e
sperimentarsi in
contesti diversi
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Altre esigenze comunicative
Per il gusto di stare in compagniaPer il gusto di stare in compagnia FUNZIONE DI CONTATTO SOCIALEFUNZIONE DI CONTATTO SOCIALEPer dare sollievo ad una Per dare sollievo ad una preoccupazionepreoccupazione FUNZIONE DI ALLEVIAMENTO FUNZIONE DI ALLEVIAMENTO DELL'ANSIADELL'ANSIA
Per l'interesse provato verso una data Per l'interesse provato verso una data situazionesituazioneFUNZIONE DI STIMOLAZIONEFUNZIONE DI STIMOLAZIONEPerchè la situazione lo richiedePerchè la situazione lo richiede FUNZIONE LEGATA AL RUOLOFUNZIONE LEGATA AL RUOLO
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Comunicare sul lavoroPerché sto comunicando?Perché sto comunicando?(quale obiettivo: informare, proporre, esprimere opinioni, (quale obiettivo: informare, proporre, esprimere opinioni, formare, ecc.)formare, ecc.)A chi comunicherò?A chi comunicherò?(individuare con precisione i destinatari, i loro obiettivi, (individuare con precisione i destinatari, i loro obiettivi, linguaggi, aspettative, conoscenze, …)linguaggi, aspettative, conoscenze, …)Cosa e come comunicherò?Cosa e come comunicherò? (confini del tema, schema di massima, tempi, mezzi usati, (confini del tema, schema di massima, tempi, mezzi usati, ecc.)ecc.)Organizzare le ideeOrganizzare le idee((schema delle idee comprensibile, ricordabile, valutabile, schema delle idee comprensibile, ricordabile, valutabile, dati di supporto, esempi, …)dati di supporto, esempi, …)
COMUNICAZIONE EFFICACE:•Coinvolge chi ascolta•Raggiunge l’obiettivo
NEGOZIAZIONE E NEGOZIAZIONE E CONFLITTOCONFLITTO
Come gestire un processo negozialeCome gestire un processo negoziale
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PROCESSO PER CUI UN INDIVIDUO PERCEPISCE CHE I PROCESSO PER CUI UN INDIVIDUO PERCEPISCE CHE I PROPRI INTERESSI SONO OSTACOLATI O INFLUENZATI PROPRI INTERESSI SONO OSTACOLATI O INFLUENZATI
NEGATIVAMENTE DALL’ALTRA PARTENEGATIVAMENTE DALL’ALTRA PARTE
INTERAZIONE TRA INDIVIDUI (O PARTI) I CUI INTERESSI INTERAZIONE TRA INDIVIDUI (O PARTI) I CUI INTERESSI SONO INTERDIPENDENTISONO INTERDIPENDENTI
PROCESSO IN CUI CIASCUNA PARTE PERCEPISCE LA PROCESSO IN CUI CIASCUNA PARTE PERCEPISCE LA SODDISFAZIONE DEGLI INTERESSI ALTRUI COME SODDISFAZIONE DEGLI INTERESSI ALTRUI COME
OSTACOLO DELLA PROPRIAOSTACOLO DELLA PROPRIA
STATO INTERNO ED ESTERNO IN CUI È PRESENTE UN STATO INTERNO ED ESTERNO IN CUI È PRESENTE UN FORTE COINVOLGIMENTO EMOTIVO FORTE COINVOLGIMENTO EMOTIVO
Qualche definizione di conflitto
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Metaforicamente parlando …
Conflitto come opportunità: si ricercano possibilità per risolvere
situazioni di antagonismo
Conflitto come guerra: si tenta di annientare a tutti i costi il nemico
Conflitto come viaggio: esplorando varie possibilità si cerca un punto di incontro
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Principi diversiProposte contrastanti
Sovrapposizione, assenza di ruoli
Materiale, informazioni potere, conoscenze contese
Tipi di conflitto
DI IDEEDI IDEE
DI RUOLODI RUOLO
DI INTERESSEDI INTERESSE
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Antecedenti del conflitto Personalità o Personalità o
valori valori incompatibiliincompatibili
Confini di ruolo Confini di ruolo poco chiaripoco chiari
Competizione per Competizione per risorse limitaterisorse limitate
Competizione tra Competizione tra diversi diversi sottosistemi sottosistemi organizzativiorganizzativi
Comunicazione Comunicazione inadeguatainadeguata
Attività Attività interdipendentiinterdipendenti
Complessità Complessità organizzativaorganizzativa
Politiche o regole Politiche o regole irragionevoli o poco irragionevoli o poco chiarechiare
Scadenze Scadenze irragionevoli o irragionevoli o esagerateesagerate
Processi decisionali Processi decisionali collettivicollettivi
Aspettative non Aspettative non realizzaterealizzate
Conflitti rimasti Conflitti rimasti irrisolti o sospesiirrisolti o sospesi
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Le tipologie del conflitto CONFLITTO CONFLITTO
FUNZIONALEFUNZIONALECONFLITTO CONFLITTO
PATOLOGICOPATOLOGICOPromuove gli interessi
dell’organizzazionePuò essere considerato
fisiologico, costruttivo, funzionale, cooperativo
Minaccia gli interessi dell’organizzazione
E’ da considerarsi distruttivo, poiché ostacola la performance organizzativa
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• Non si accetta la diversità di opinioni, credenze,
progetti, obiettivi, …• Il consenso è un punto di partenza per ampliare i
propri interessi• Il conflitto va soppresso, eluso, rimosso
È un rapporto È un rapporto antagonista in antagonista in cui le parti cui le parti cercano di cercano di strapparsi strapparsi vicendevolmenvicendevolmente il massimo te il massimo possibile possibile
LOTTALOTTA
FENOMENOFENOMENOPATOLOGICO IN PATOLOGICO IN
CUI:CUI:
Conflitto patologico
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Come gestire il conflitto patologico
STILE COMPORTAMENTO
Integrante
Confrontare i contenuti e collaborare all’identificazione del problema. Soppesare le soluzioni alternative e arrivare alla soluzione finale di lunga durata.
Premuroso
Mettere in secondo piano le sue preoccupazioni, a favore di quelle dell’altra parte. Appianare. Minimizzare le differenze e valorizza i punti in comune.
Dominante o coercitivoSi preoccupa molto di sé, poco degli altri. Si basa sull’autorità formale che conduce all’obbedienza
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STILE COMPORTAMENTO
Propenso ad evitare il conflitto
Non adeguato nel caso di problemi difficili o con tendenza al peggioramento. Procura una soluzione temporanea, che non affronta il problema reale.
Favorevole al compromesso
Caratterizzato da un moderato grado di preoccupazione per sé e gli altri. Si estrinseca in un dare e ricevere. Appropriato nel caso in cui le parti mirino ad obiettivi opposti o dispongano dello stesso grado di potere. Spesso porta ad una soluzione temporanea, che può soffocare un problem solving di carattere creativo
Come gestire il conflitto patologico
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• Accettazione della diversità
di opinioni e credenze• Il consenso è un punto
di arrivo• Il conflitto è una fonte di energia
E’ un processo che E’ un processo che consente alle parti consente alle parti di ottenere di ottenere congiuntamente congiuntamente risultati superiori a risultati superiori a ciò che ciò che singolarmente singolarmente avrebbero potutoavrebbero potuto
NEGOZIAZIONENEGOZIAZIONE
FENOMENOFENOMENOFUNZIONALE IN CUIFUNZIONALE IN CUI
Conflitto funzionale
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CONFLITTO CONFLITTO FUNZIONALE AL FUNZIONALE AL BILANCIAMENTO TRA I DIVERSI OBIETTIVI BILANCIAMENTO TRA I DIVERSI OBIETTIVI DA RAGGIUNGEREDA RAGGIUNGERE
SI SVILUPPA LA CAPACITÀ DEI SOGGETTI DI NEGOZIARE
(in presenza di beni scarsi: tempo, risorse, denaro, ....)
SI ABITUANO LE PERSONE A INFLUENZARSI RECIPROCAMENTE PER RAGGIUNGERE
UN EQUILIBRIO CONSENSUALE
SI SOLLECITA E INCENTIVA LA CAPACITA’ DI TOLLERARE, CONFRONTARSI, COINVOLGERE,
COMUNICARE IN SITUAZIONI DIVERSE
Conflitto come opportunità se …
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Stimolare i conflitti funzionali
CONFLITTO PROGRAMMATO
Conflitto che suscita e sollecita il sorgere di opinioni diverse o contrapposte, sulla base di fatti rilevanti e non, in difesa di interessi politici o personali
AVVOCATO DEL DIAVOLO
Conflitto originato dall’assegnare a qualcuno un ruolo critico per l’equilibrio del gruppo
METODO DIALETTICO
Conflitto che si sostanzia nell’esplorare le tesi e le antitesi e pervenire all’accordo. Sviluppa un dibattito tra punti di vista opposti, per una migliore comprensione del problema
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Fattispecie di conflitto
Conflitto Conflitto tra gruppitra gruppiConflitto Conflitto
di personalitàdi personalità
Conflitto Conflitto interculturaleinterculturale
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Contrasto interpersonale che si basa su antipatie personali, disaccordi su questioni varie, modi differenti di essere e comportarsi
Il conflitto di personalità Conflitto Conflitto di personalitàdi personalità
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Conflitto di personalità allavoro
Su più livelli si dovrebbe promuovere una cultura organizzativa che attribuisca alto valore al rispetto per le persone.Il management tutto dovrebbe fungere da modello di attenzione, rispetto e apertura. In ogni attività lavorativa andrà favorito lo spirito collaborativo piuttosto che quello aggressivo o eccessivamente competitivo.
Conflitto Conflitto di personalitàdi personalità
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Il conflitto tra gruppi
Situazione conflittuale originata dalla chiusura dei membri del gruppo. Tendenza a vedere gli elementi esterni al gruppo come una minaccia, considerando positivi, corretti e indiscutibili i principi del gruppo stesso. Visione distorta degli altri gruppi e dei loro elementi (“tutti uguali, tutti sbagliati, tutti opposti, ecc.”)
Conflitto Conflitto tra gruppitra gruppi
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Gestire il conflitto nel gruppo
Favorire momenti di contatto fra il gruppo e l’esternoCercare di ridurre la tendenza alla stereotipizzazione e all’in group thinking attraverso l’interazione continuaAvviare iniziative di formazione sul team buildingSostenere atteggiamenti positivi nei confronti dei membri di altri gruppi (empatia, curiosità, comprensione)Evitare o neutralizzare i pettegolezzi
Conflitto Conflitto tra gruppitra gruppi
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Il conflitto interculturale
Alcuni individui appartenenti ad una certa cultura si reputano superiori ad
altri appartenenti ad una cultura diversa
Conflitto Conflitto interculturaleinterculturale
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Essere buoni ascoltatoriEssere sensibili ai bisogni degli altriEssere collaborativi piuttosto che iper competitiviSostenere una leadership inclusivaCercare di accomodare piuttosto che prevalereCostruire relazioni tramite conversazioniEssere comprensiviEvitare il conflitto valorizzando l’armoniaPrendersi cura degli altri, svolgendo funzionedi mentore
Favorire relazioni interculturali Conflitto Conflitto
interculturaleinterculturale
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Alcune considerazioni sul conflitto al lavoro
Alti e costanti livelli di conflitto tendono a minare la soddisfazione professionale e la motivazione intrinseca al lavoro I conflitti diminuiscono con l’aumentare della difficoltà degli obiettivi e con la chiarezza attraverso la quale vengono trasmessi e condivisiSe si desidera raggiungere un miglioramento duraturo, è necessario risalire alle origini reali del conflitto
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La gestione dei conflitti
IMPOSIZIONE: vince chi ha più potereCOMPROMESSO: “do ut des” che consente di superare l’impasse, mantenendo una buona relazione ma penalizzando in parte i risultatiACCORDO: le due parti ottengono il massimo dei risultati possibili attraverso il processo di
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Strategie e risultati possibili
WIN – LOSE(vinco perdi)
LOSE – LOSE(perdo perdi)
WIN – WIN(vinco vinci)
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AccordoAccordo equo e equo e lealelealeRapporti più solidi Rapporti più solidi basati sulla basati sulla collaborazionecollaborazione e e sulla sulla fiduciafiducia ApprendimentoApprendimento
Risultati del conflitto
La gestione del conflitto si La gestione del conflitto si apprende osservandola ed apprende osservandola ed esercitandola attraverso la esercitandola attraverso la
NEGOZIAZIONENEGOZIAZIONE
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La negoziazione
TRANSAZIONI ATTRAVERSO LE QUALI DUE (O PIÙ) ATTORI PERVENGONO AD UNA DECISIONE CONGIUNTA,IN MERITO AD UNO (O PIÙ) PROBLEMI LA CUI SOLUZIONERAPPRESENTA UN FINE COMUNE, MARISPETTO AL QUALE, ESSI POSSEGGONO OBIETTIVI(ALMENO IN PARTE) DIVERGENTI
• EFFICACIA COMUNICATIVA
• IL PROBLEM SOLVING,• IL PENSIERO POSITIVO
OPERATIVO A PARTIRE DA DIFFERENTI POSIZIONI, BISOGNI, OBIETTIVI
PROCESSO ARTICOLATO e COMPOSTO, IN CUI SONO IN GIOCO:
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Ascolto attivoAscolto attivo
Domande di specificazioneDomande di specificazione
RiformulazioneRiformulazione
RicapitolazioneRicapitolazione
Negoziare e comunicare
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Condizioni contestualiCOMPLESSITA’ -
DINAMICITA’ - INCERTEZZA
cioèINSTABILITA’
DELL’AMBIENTE ESTERNO-INTERNO
SITUAZIONE A RAZIONALITA’ LIMITATA Non
esiste una soluzione giusta in
assolutoma più soluzioni
plausibili e coerenti
Il contesto richiede quindi:
81
IN SITUAZIONI DI RAPPORTO TRA DUE O
PIU’ PARTICHE DEVONO OPERARE INSIEME - INTERAGIRE
PARTENDO DA POSIZONI DIVERSE PER
RAGGIUNGEREI PROPRI OBIETTIVI
I SOGGETTI NEGOZIALI HANNO,
RISPETTOALLA SOLUZIONE DEL PROBLEMA,
OBIETTIVI (ALMENO IN PARTE)
DIVERGENTISITUAZIONE
DILEMMATICA: esigenza di
raggiungere un accordo e contemporaneamente
di massimizzare le proprie utilità di parte
Quando negoziare
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Quindi negoziare per:
ricercare e attivare comportamenti che producendo integrazione, consentono di sviluppare il confronto in termini positivi e costruttivi
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I RUOLI E LE FUNZIONI COINVOLTE IN UN PROCESSO NEGOZIALE PARTONO DA BISOGNI/OBIETTIVI CHE POSSONO ESSERE
PARZIALMENTE CONFLITTUALI:ognuno intende massimizzare il proprio risultato, con azioni, soluzioni che non sono potenzialmentecondivise dall’altro
PARZIALMENTE COLLABORATIVI: entrambi, per ruolo, devono raggiungerei propri risultati, che passano però, attraverso il coinvolgimento/contributodella controparte
Obiettivi collaborativi e conflittuali
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I vantaggi della negoziazioneSI TRATTA DI VANTAGGI CHE IL SINGOLO NON POTREBBE
OTTENERE AFFRONTANDO DA SOLO LA SITUAZIONE
•Maggiore soddisfazione dei propri bisogni
•Risparmio di risorse e/o utilizzo di risorse non possedute
•Raggiungimento di obiettivi irraggiungibili singolarmente
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ESISTONO DUE PARTI
“ACCORDO SULL’
ACCORDARSI”C’È
DISPONIBILITA’ DELLE RISORSE
NECESSARIE
C’È C’È NEGOZIAZIONE NEGOZIAZIONE
SE …SE …C’È UNA
SITUAZIONE DI POTERE
DISTRIBUITO
ESISTEVOLONTA’
INTENZIONE DI SODDISFARLI
Presupposti del rapporto negoziale
ESISTONO BISOGNI
ALTRIMENTI NON
APPAGABILI
ESISTONO OBIETTIVI CONNESSI
TRA DI LORO
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Gli attori negoziali
risolvere un problema
cogliere un'opportunità far fronte ad una minaccia
areadell'imposizione
areanegoziale
areadell'indifferenza
SONO TRA LORO INTERDIPENDENTI FRA LORO. HANNO BISOGNO RECIPROCO PER:
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Orientamenti negoziali1) 1) VALENZE PREVALENTEMENTE VALENZE PREVALENTEMENTE
CONFLITTUALICONFLITTUALI
DIMENSIONE OGGETTIVA
Obiettivi personali e/o di ruolo contrastanti o che si penalizzano reciprocamente
DIMENSIONE SOGGETTIVA
Percezione di superiorità/inferiorità Obiettivi di potere
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Orientamenti negoziali2) 2) VALENZE VALENZE
PREVALENTEMENTE PREVALENTEMENTE COLLABORATIVECOLLABORATIVE
DIMENSIONE OGGETTIVA
Obiettivi personali e/o di ruoloreciprocamente supportivi
DIMENSIONE SOGGETTIVA
Obiettivi di disponibilità ad andare d’accordo
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Le cause della negoziazioneETEROGENEITA’interfunzionalità dell’oggetto della negoziazione più componenti aziendali sono coinvolte; ognuna ha proprie informazioni, posizioni e orientamenti, e presidia una fetta del problema
EQUILIBRIO DI POTEREnessuna delle due parti ha tutte le leve per poter decidere,o determinare, da sola, il risultato finale
INDETERMINATEZZA DEI COMPORTAMENTI DA SEGUIREnon esistono modelli di comportamento definiti, norme, proceduree/o prassi consolidate non servono; occorre ricercare eutilizzare comportamenti organizzativi finalizzati al confronto,alla ricerca di strade per definire e raggiungere obiettivicomuni
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CARENZA DI RISORSEnessuno dei due interlocutori ha tutte le capacità, le risorse tecnologiche o organizzative per elaborare l’alternativa migliore alla soluzione del problema
GARANZIA DI IMPLEMENTAZIONEil coinvolgimento della controparte è rilevante per avere, dopo la negoziazione, garanzie circa lo sviluppo operativo; se la decisione venisse presa unilateralmente, la controparte potrebbe, in sede operativa, rifiutarsi di collaborare
IN SINTESI E’ ZONA DI POTENZIALE NEGOZIAZIONE, IL TERRITORIOIN CUI, QUANDO UN PROBLEMA SI PRESENTA, METTE IN CRISI
RESPONSABILITA’/RISULTATI DI DUE O PIU’ RUOLIE RICHIEDE L’IMPIEGO DI RISORSE CHE SI TROVANO IN
PERSONE, RUOLI, FUNZIONI DIVERSE
Le cause della negoziazione
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Il paradosso della negoziazioneOpero con persone diverse da me per ottenere vantaggi che non raggiungerei singolarmente(o con altri simili a me)
MApoiché devo tenere conto anche delle esigenze diverse
DEVO METTERE IN DISCUSSIONE PARTE DEI VANTAGGI CHE OTTERREI OPERANDO DA SOLO
NON POSSO OTTENERE SOLO PER ME IL VANTAGGIOMASSIMO ASSOLUTO DELL'OPERARE INSIEME
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Il paradosso della negoziazione
negoziare vuol dire integrarsi NON diventare uguali
negoziare NON è sinonimo di collaborare
NON è scopo della negoziazione creare identità
NON è scopo della negoziazione eliminare la conflittualità
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Diversità non antagonismoLA CONTROPARTE NON E’ ANTAGONISTA, MA UN ALTRO ENTE/ RUOLO AZIENDALE CON PROPRI BISOGNI/OBIETTIVI
IN ALCUNI MOMENTI DEL RAPPORTO OCCORRE COINVOLGIMENTO E COMPRENSIONE PER ANDARE OLTRE LA PROPRIA VISIONE DELLA SITUAZIONE
NEGOZIAZIONE VUOL DIRE GESTIRE DIVERSITA'
diversità di opinioni, di interessi,
di obiettivi, di bisogni,di informazioni, ecc.
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Contenuto e relazione negoziale
PIANO DELLA PIANO DELLA RELAZIONERELAZIONE
atteggiamenti
comportamenti
capacità
PIANO DEL PIANO DEL CONTENUTOCONTENUTO
situazione del contesto
percezione del problema e delle conseguenze
conoscenze/competenze
preparazione strategia
dimensione strumentale
dimensione ideologica/ valoriale
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Il passi del processo negoziale
Chiarire gli interessiIndividuare le opzioniOrganizzare percorsi alternativi possibiliSelezionare un pattoPerfezionare il patto
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Azioni chepreparanoil confronto
DURANTDURANTEE
Comportamenti digestione del confronto
Analisiconseguenzee risultati
DDOOPPOO
Le fasi della negoziazioneIL PROCESSO DI NEGOZIAZIONE NON E' SOLO IL MOMENTO DEL IL PROCESSO DI NEGOZIAZIONE NON E' SOLO IL MOMENTO DEL
CONFRONTO. NEGOZIARE SIGNIFICA GESTIRE IN MODO CONFRONTO. NEGOZIARE SIGNIFICA GESTIRE IN MODO INTEGRATO E COERENTE, RISPETTO AGLI OBIETTIVI, I TRE INTEGRATO E COERENTE, RISPETTO AGLI OBIETTIVI, I TRE
MOMENTI I CUI FATTORI CRITICI SONO:MOMENTI I CUI FATTORI CRITICI SONO:
PPRRIIMMAA
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DEFINIZIONE DEL CONTESTO:DEFINIZIONE DEL CONTESTO:quadro conflittuale-collaborativo della situazioneoggetto su cui negoziare
DEFINIZIONE DELL'APPROCCIODEFINIZIONE DELL'APPROCCIOobiettivi da perseguirepartecipanti e potere negozialetempi a disposizionerisorse attivabiliaree di incertezza sfruttabilistrategie e possibili soluzioni
1) PIANIFICARE
PPRRIIMMAA
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CONFRONTO INFORMATIVOCONFRONTO INFORMATIVOanalisi e raccolta delle informazioni reciprocheaggiustamento delle proprie ipotesiesplicitare i risultati auspicabili
ACCORDOACCORDOricerca di un obiettivo ottimaledefinizione conclusiva ed esplicita
2) INTERAGIRE
DURANTDURANTEE
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prediligere nella discussione
sotto-obiettivi quantificabili e tempificabili
Indagare con molte domande bisogni/esigenze
e interessi dell'altroProporre argomenti singoli
con approfondimenti
iniziare dai "motivi" per poi esprimere
il disaccordo
2) INTERAGIRE
Comportamenti Comportamenti negozialinegoziali
100
ancorare e non lasciare
nulla in sospeso
Spostarsi su altri argomenti per sostenere
una proposta, solo quando il primo perde forza
verificare la comprensione con domande e ricapitolazioni
descrivere sentimenti e impressioni per stabilire
un clima di fiducia
2) INTERAGIRE
Comportamenti Comportamenti negozialinegoziali
101
3) VALUTARE
VALUTAZIONE DEGLI EFFETTI VALUTAZIONE DEGLI EFFETTI DELL'ACCORDODELL'ACCORDOeffetti immediatieffetti futuri
VERIFICA DEI RISULTATIVERIFICA DEI RISULTATIrapporto obiettivi/risultati conseguiticause dei problemi avuti
DDOOPPOO
