Módulo 3Os sete passos operacionais para a

implantação eficaz do TPM, com ganhos de resultados para a

organização.

Os sete passos da implementação0 - Preparar e estabelecer “benchmarks”

1 - Limpar é inspecionar

2 - Eliminar fontes de contaminação

3 - Procedimento de segurança, limpeza elubrificação

4 - Treinamento em inspeção geral

5 – APG autônoma - inspeção e, também,procedimento

6 - Organização do local de trabalho eHousekeeping (5S)

7 - Gerenciamento dos equipamentos, pelasAPG’s

1234567

T P M

Passo “0” – Preparar e estabelecer “benchmarks”

� Escolher o time piloto, seu coordenador (pode ser o

gerente da manufatura) e a área piloto.

� Estabelecer calendário de reuniões do time.

� Conscientizar os membros do time quanto a importância

do 5S.

� Treinar membros do time em TPM (foco alto em lição deponto único).

� Definir indicadores e instalar quadros de atividades, em

local apropriado.

� Estabelecer objetivos.

Passo 1 – Limpar é inspecionar� Sujeira acarreta quebra de máquina.

� Limpeza deve ser feita, de maneira criteriosa, por todo o time,de forma autônoma, com os utensílios adequados.

� Detectar inconveniências e fontes de sujeira (poeira, resíduos,contaminações, etc).

� Utilizar os sentidos e resolver aquilo que for possível, como,por exemplo: vazamentos, partes soltas, parafusos espanados.,ETC.

� Conhecer a área de trabalho, da melhor maneira.

� Identificar problemas gerais do equipamento.

� Reconhecer problemas de segurança no trabalho.

Passo 2 – Eliminar fontes de contaminação

� Contaminação esconde defeitos que causam paradas e problemas de qualidade, alémde causar riscos de segurança no trabalho.

� Limpeza é mais difícil e demorada se você não eliminar a fonte do problema (causa). Opessoal abdicará do princípio “limpar é inspecionar”, se não houver melhorias visíveis eobjetivas.

� Melhorar o acesso para facilitar a limpeza e realizar melhorias nos equipamentos.

� O diagrama espinha de peixe pode ser útil neste passo.

Problema

Material

Máquina

Mão de obra

Meio ambienteMétodo

Medição

Passo 3 – Procedimentos de segurança, limpeza e lubrificação

� Elaborar e documentar procedimentos, instruindo os funcionários, pois seu uso facilitaa melhoria contínua de nossos trabalhos e dos colegas.

� Tais procedimentos devem envolver: limpeza, inspeção, lubrificação, informaçõesadicionais, plano gráfico das máquinas e layout da área (atual e ideal viável).

� Deve-se reconhecer a importância da estatística: mais de 70% das falhas dosequipamentos são atribuídas à lubrificação incorreta.

� Ter em mente: Como tornar os procedimentos mais efetivos, com menos desperdício.

Passo 4 - Treinamento em inspeção geral

� Causas de deterioração acelerada, como fadiga

� Noções de dispositivos hidráulicos

� Noções de tubos, tanques e válvulas

� Noções de prevenção de vazamentos e vedação

� Noções de guias e engrenagens

� Noções de rolamentos e fusos

� Noções de dispositivos elétricos

� Noções de dispositivos pneumáticos

� Etc

Passo 5 – APG’s autônomas –Inspeção e procedimentos

� Uso da visão, para inspeções que envolvam testes e análises visuais (exemplos: corrosões, aderências, manchas, vazamentos, escórias, etc)

� Uso da audição, para detectar ruídos estranhos (usualmente ocorrem quando o equipamento tem peças trincadas, quebradas, desapertadas, folgas, etc)

� Uso do tato, para detectar vibrações e aquecimento (ocorrem quando se tem peças soltas, erros de montagem, desgaste de peças, atrito, etc)

� Uso do olfato para detectar cheiros estranhos (exemplos: produtos tóxicos e ácidos)

Levando sempre em consideração

procedimentos de segurança

Passo 6 – Organização do local de trabalho e housekeeping (5S)

� Você decide o que a “organização significa paravocê”, em função de seu comprometimento.

� Seja responsável e mantenha sua área organizada.

� Elimine o que você não utiliza e organize o resto.

� Utilize-se sempre de instruções de trabalho,procedimentos e lições de ponto único.

Utilização Organização

Limpeza Padronização

AutoDisciplina

Padronização(Seiketsu)

Utilização(Seiri)

Organização(Seiton)

Limpeza/Saúde(Seiso)

Disciplina(Shitsuke)

1º S - Senso de utilização (Seiri)

� Eliminar o desnecessário, aquilo que não é útil ao nossodia a dia e que ocupa espaço.

� Existem várias maneiras de aplicar este senso, entretanto,deve ficar claro que, aquilo que não nos é útil, nemsempre é lixo.

� Existem também coisas que usamos freqüentemente, devez em quando e raramente (freqüência de uso). Separare guardar em locais diferentes e apropriados).

� Classificar o que deve ser eliminado com a ajuda de seuscolegas (uso de cartões coloridos, usualmente verdes evermelhos).

� Buscar economia de espaço e de movimentos, queimplica em revisão do layout, quase sempre.

Senso de utilização

Objetos

Necessários

Desnecessários

Alta utilização

Média utilização

Baixa utilização

Leilão

Sucata

Lixo

Método docartão

vermelho

2º S – Senso de organização (Seiton)

� Ter cada coisa em seu lugar, para quepossamos encontrá-la prontamente, e trabalharcom segurança (principalmente com ferramentase utensílios usados por várias pessoas).

� A aplicação deste senso possibilitará quequalquer pessoa possa trabalhar, sem atrapalharninguém (melhora do layout).

� Determinar o local para cada coisa é função daspessoas que a utilizam (cada um deve saber oque é necessário e qual a freqüência de uso).

� Mesa cheia de papéis e outras coisas não ésinônimo de trabalho (pode ser de bagunça edesorganização).

3º S – Senso de limpeza/saúde (Seiso)� A limpeza do nosso ambiente é fundamental para realizarmos nossas atividades com

qualidade, segurança e satisfação.

� Retirar a sujeira, ou limpar, não deve ser feito só na hora da faxina. Devemos mantê-lapara que o ambiente seja bom para todos, sempre.

� O asseio ou higiene pessoal são sinônimos de saúde do corpo.

� Para garantirmos a saúde mental e emocional, é preciso, no mínimo, viver comsatisfação, em casa e no trabalho.

� Estar de bem com a vida é importante pois, segundo especialistas, a maior parte dasdoenças físicas tem origem psicológica.

Saúde física e mental

FísicoEmocionalMental

4º S – Senso de padronização (Seiketsu)� Já que eliminamos o desnecessário e organizamos o necessário, precisamos, agora,

criar padrões, de serviços e procedimentos. Padronizar é metodizar, para que todospossam fazer de forma igual.

� Exemplos de padronizações, que podem ser usadas:

�Etiquetas, para identificar claramente onde documentos, ferramentas, desenhos einstruções de trabalho estão localizados..

�Padrões de cores para armazenar materiais de uso rotineiro.

�Pintura, com cores adequadas, de piso, equipamentos de segurança, tubulações(água, ar comprimido, etc).

� Todas as boas práticas (inclusive serviços), devem gerar procedimentos e instruçõesde trabalho, com a ajuda dos operadores, em linguagem simples, bem como treinar osoperadores no seu uso.

Recomendações de Normas: Limpeza e lubrificação, Fluxo de material, Registros e dados, Gestão de ferramentas, Inspeção, etc.

5º S – Senso de auto disciplina (Shitsuke)� Os sensos anteriores, em conjunto, são um grande exercício de atividade em equipe.

� Todos podem, e devem, participar, decidindo a forma que irão trabalhar, criando normase regras que facilitem a convivência, seja em casa ou no trabalho.

� A auto-disciplina significa responsabilidade, para cumprir as regras e normas quecriamos em consenso, tornando cada vez melhor o ambiente em que vivemos.

� Essa responsabilidade é assumida, espontaneamente, quando existe um mecanismo departicipação e envolvimento com o trabalho, típico de uma ambiência participativa,com autonomia de trabalho e delegação de poder.

Gerenciamento visual� Esse gerenciamento é representado por controles pela percepção (visão, audição,

cheiro, imagem, mensagem, etc).

PERIGO!

Display e controle visuais� Display visual: É um “dispositivo” que comunica

informações importantes, mas que não controla oque as pessoas ou as máquinas executam,necessariamente. É o primeiro nível do controlevisual. Uma informação pode ser colocada numgráfico de segurança, porém ela, por si só, nãocontrola o comportamento. Exemplo: um gráfico como número de acidentes/mês.

� Controle visual: É uma forma de transmitirinformações importantes, normalmente padrões, demaneira que as atividades sejam controladas,baseando-se nessas informações ou padrões.Vários controles são colocados em lugares, paradirecionar o comportamento individual específico,prevenindo acidentes.

Mês

Acidentes

0

5

10

CUIDADO!!!ALTA TENSÃO

Sistema de controles visuais - Objetivos

Compartilhar informação

Alertar-nos para

anormalidades

Promover a melhoria contínua

Dar autonomia

para o trabalhador

Eliminar desperdícios

Promover prevenção

Ajudar a reabilitar

rapidamente

Zero

defeitos

� É um conjunto de controles, informações, código de cores, layouts e placas (indicativase sinalizadoras), todos padronizados. Ele cria uma linguagem comum no local de trabalho, para: distinguir o normal do anormal; tornar anormalidades e desperdícios óbvios para quetodos percebam; descobrir necessidades e oportunidades de melhorias.

Sistema de gerenciamento visual - Níveis

Antes da implantação de qualquer controle visual é preciso fazer a arrumação do local de trabalho, utilizando os 5S’s (seria o nível 0).

Implementar alarmes e avisos de anormalidades

Estabelecer e compartilhar padrões

Compartilhar informações e resultados de atividades de controle

Organização do local de trabalho, através dos 5S’s

Prevenir continuidade de defeitos

Prova de erros

1

2

3

4

5

Níveis - Exemplo

20 4010 50

20 4010 50

0 60

30

0 60

3020 40

10 500 60

30

Nível 1

3020 40

10 500 60

3020 40

10 500 60

3020 40

10 500 60

20+/-3 35+/-3 10+/-5

Nível 2

Nível 330

20 4010 50

0 60

3020 40

10 500 60

3020 40

10 500 60

0

10 40

20 30

5060

30 40

50

60

20

100

1020

30

405060

0

Nível 4

0

10 40

20 30

5060

30 40

50

60

20

100

1020

30

405060

0

Medidores são lidos de acordo com o diário de bordo.

Padrões são indicados em cartões ou etiquetas colantes.

Indicação visual dos padrões

Se um indicador se move para uma situação de falha, ocorre um sinal de aviso (buzina, luz, etc).

Implementação de gerenciamento visual

� Fases da implementação: Identificação do projeto, Organização do local detrabalho (5S’s), Display visual, Elementos para controle, Desenvolvimento docontrole visual.

Quadro de gestão com adesivos preenchidos à mão. Ver check lists, ao lado direito, preenchidos com adesivos.

5S – Tudo identificado e cada coisa no seu lugar. Uso de rodinhas para facilitar

a mobilidade dos móveis.

Passo 7 - Gerenciamento dos equipamentosde manufatura pelas APG’s

� Coleta de dados (paradas, causas, tempos de preparação, ajustes, etc), para cálculo eanálise do OEE, permitindo futuras ações de melhoria.

� Fotografar e/ou filmar ““oo depoisdepois”” (melhorias implantadas), para podermos compararcom “o antes”. Essas fotos devem ficar expostas em local onde todos possam ver,devendo ai ficar por tempo não muito longo (exigem renovação constante).

� Objetivo maior: Melhorar a confiabilidade e a manutenabilidade, dos atuaisequipamentos, e também dos futuros.

� Correlacionar esta etapa com o Kaizen (Melhoria contínua) e com o Ciclo PDCA deDeming (Plan, Do, Check, Action), ou seja: Planejar, Fazer, Controlar, Agir.

PA

C D

Melhoriacontínua

Antes e depois

Preparação para implementar os passos

1. Segurança em primeiro lugar.

� Pontos que os times devem trabalhar para prevenir acidentes:

• Evitar o uso de produtos inflamáveis;

• Evitar materiais espalhados pelo piso;

• Na dúvida, não arrisque, pois uma eventual correção é mais difícil;

• É melhor realizar a tarefa certa, desde a primeira vez, do que causar umacidente.

� Locais ou condições que apresentam problemas de segurança:

• Partes móveis dos equipamentos;

• Fiações elétricas expostas;

• Cantos e rebarbas nas estruturas metálicas;

• Produtos inflamáveis;

• Materiais espalhados pelo chão.

Preparação para implementar os passos2. Preparação do material para a realização da limpeza inicial:

� Percorrer a área de trabalho, previamente, paraidentificar os pontos que necessitam limpeza, epriorizar;

� Divisão das tarefas, entre o pessoal(responsabilidades);

� Seleção dos materiais de limpeza que serãonecessários, em suas devidas quantidades.

3. Procurar sempre auxílio das áreas técnicas, em caso dedúvida.

Lição de ponto único� Representa uma descrição simples e objetiva de uma instrução de trabalho, para que

todos possam entendê-la. Geralmente é escrita a mão, sendo afixada em localapropriado (onde a tarefa está sendo executada).

Tipos de lição de ponto único� Na elaboração de uma lição de ponto único, três

tipos podem ser usados, em função de seusobjetivos, que são:

�Envolver conhecimento básico

�Dar exemplos de problemas

�Dar exemplos de melhorias

� Quem pode preparar a lição de ponto único?

�Operadores

�Técnicos

�Engenheiros

�Pessoal de escritório

�Gerentes

�Segurança

Lição de ponto único - Exemplo

Exemplo: Operação para desencaixar uma mangueira

�Com uma das mãos, segurar firmemente a mangueira na altura da abraçadeira.

�Com a outra mão, puxar o anel de encaixe para baixo, no sentido da seta, sempre na direção do cano de distribuição.

�Puxar levemente a mangueira para cima e, pronto, a mangueira já estarádesencaixada.

Grandes perdas - Exemplos

� Ociosidade, pequenas paradas e perdas por redução de velocidade.

� Perda por preparação ou ajuste (setup) e perda por início de produção.

� Perda por falha ou quebra de equipamentos e perda por desgaste da ferramenta.

� Defeitos de qualidade e retrabalho.

� Toyota, as 7 grandes perdas:

EsperaEspera

2222

MovimentosMovimentos

desnecessdesnecessááriosrios

5555

TransporteTransporte

4444

ProcessamentoProcessamento

em demasiaem demasia

3333

Super produSuper produçãçãoo

7777

InspeInspeçãção /o /

CorreCorreçãçãoo

6666

Excesso deExcesso de

inventinventááriorio1111

Kaizen (Melhoria contínua)

� Kaizen é o processo que possibilita que as empresas melhoremcontinuamente, para satisfazer as necessidades dos clientes.

� Sistemática de trabalho do Kaizen:

Descobriros

problemas

Resolveros

problemas

Consolidar as mudanças, através da

padronização

TPM e Kaizen

� O Kaizen é uma filosofia / metodologia que muito se adequa ao TPM,buscando eliminar todos os tipos de perdas, através de trabalho em equipe.

Aperfeiçoamentos Kaizen

Manter ou sustentar

Colapso

Tempo

TPM e Kaizen – Avaliação dos processos

� A operacionalização do TPM precisa levar em consideração: Política,Mercado e Investimento.

� Para se encaminhar à melhoria dos processos, antes é preciso identificar asprioridades, tendo por base informações e critérios.

Critérios

FluxoPROCESSO

Informação

Fluxo

Critérios

PROCESSOFluxo

Critérios

PROCESSOFluxo

Critérios

PROCESSOFluxo

Informação Informação Informação

TPM e Kaizen - Gerenciamento do fluxo de trabalho

Plano de implementação

Anúncio do piloto

Seleção do piloto de cada área

principal da planta

Gerenciamento pode ser feito pelo Gerente

da Planta

Gerenciamento pode ser feito pelo Gerente

da Planta

Um estudo de viabilidade (feasibilitystudy) pode incluir um processo de identificação de gargalo operacional. Ele ébaseado na coleta e análise de dados de desempenho da planta. Áreas pilotos de cada área principal podem, assim, serem identificadas e escolhidas.

TPM e Kaizen - Fluxo das atividades

Estudo de viabilidade

O processo TPM propõe que instruções sejam estabelecidas, no gargalo de em cada área representativa da manufatura, ou linha de produto ou processo. Assim, tem-se um processo uniforme para identificar estas restrições é necessário.

Seleção do piloto de cada área

principal da planta

Criar o pequeno grupo nos times

piloto

Lançar pequenos

grupos pilotos

Quem: • Gerência da fábrica

Quem: • Comitê operativo• Gerência da fábrica• Time de

implementação

• Lideranças

Plano de implementação

do TPM

Anúncio dos pilotos

Pequenos grupos do piloto do

TPM

Minutas de reunião

1 2 TPM 3 Plano de Implementação

Quem: • Gerência da fábrica• Lideranças • Time de implementação

Critérios!!!Critérios!!!

TPM e Kaizen - Identificação do gargalo

A

Determinar as horas adicionais requeridas, para troca de ferramentas, trocas de componentes e máquinas do

processo.

Determinar horas de produção requeridas, para preencher os

requisitos mensais dos clientes, para cada componente / máquina

do processo.

Para cada produto / processo, cada componente do fluxo do processo é identificado. Exemplos: setor, linha, fluxo, etc.

Determinar o total de peças boas produzidas, para cada processo /

máquina, por um período de tempo.

Calcular a produção, para cada processo / máquina nesse período. Dividir o total de peças boas pelo

tempo líquido disponível.

Determinar o tempo líquido disponível para cada processo /

máquina, pelo mesmo período de tempo.

Calcular o total de horas para cada componente / máquina do processo. Adicionar horas de produção, para

essas horas adicionais.

Fazer tabela do total de horas, do maior para o menor. A maior de

todas as horas é determinada para ser componente / máquina de

processo “gargalo”.

Colocar os dados numa tabela, do menor para o maior. O mais baixo é determinado para ser o processo / máquina “gargalo”.

Retornar para fase de introdução, critério de

instruções, para criar os pequenos grupos.

Existem operações cruzadas (máquinas

não dedicadas, usadas no processo?

SIMSIM NÃONÃO

A

TPM e Kaizen - Passos para o gargalo

Um pequeno grupo de pessoas é identificado, para realizar atividades de pequeno grupo

(APG), no componente / máquina do processo “gargalo”.

O pequeno grupo calcula o OEE, para cada operação no componente / máquina do

processo “gargalo”.

Calcular a taxa de processo (PRT - ProcessRate Time), para cada operação. Dividir o

tempo ideal de ciclo (segundos) pelo OEE.

Fazer uma tabela do PRT, para cada operação, do maior para o menor, para

determinar o gargalo operacional.

Focalizar as ações do APG, para melhorar o OEE do gargalo operacional.

A

Fim do Módulo 3