MODELO PARA ANÁLISE DE ATIVOS INTANGÍVEIS NA …abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2012_TN_STO_163_952_20040.pdfavaliação e de previsionabilidade junto às tomadas de decisão, tão

MODELO PARA ANÁLISE DE ATIVOS

INTANGÍVEIS NA COMPOSIÇÃO DE

DADOS EM SISTEMAS DE

INFORMAÇÃO GERENCIAIS

Filipe Baptista Pires (UniverCidad)

[email protected]

Marcos Arzua Barbosa (Neict/UFF)

[email protected]

Aluisio dos Santos Monteiro Junior (UniverCidad)

[email protected]

Sistemas de informação gerenciais utilizam dados quantitativos para

geração de inteligência competitiva. Apresentamos um protótipo

desenvolvido em planilhas para análise de segmentos em que fatores

de subjetividade influenciem as tomadas dee decisão, conceituando um

modelo para manipulação de dados estratégicos intangíveis,

combinando síntese fuzzy, matriz de viabilidade e modulação estrutural

do Balanced Scorecard (BSC), elaborados para adoção por pequenas e

médias empresas. Assim, obteve-se o Índice de Gestão de Portfólio

(Igp), permitindo a compreensão do potencial de produtos e seus

efeitos junto aos stakeholders a partir de plataforma única.

Palavras-chaves: Informação gerencial. Ativos intangíveis.

Inteligência empresarial.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

Em mercados competitivos como os atuais, a informação é interpretada como ativo

fundamental para o sucesso. Nesse contexto, há de se observar uma defasagem no uso de

sistemas de informação gerenciais junto a setores menos tradicionais ou estruturalmente

imaturos. Ao comparar o nível de comprometimento com indicadores de gestão aplicados

como suporte das transações entre os nichos, percebe-se o desprovimento dos métodos de

avaliação e de previsionabilidade junto às tomadas de decisão, tão usuais na construção e

manutenção de setores exclusivamente produtivos.

A pesquisa sobre a aplicabilidade das ferramentas para gestão de projetos de mercados

tradicionais quando utilizadas no planejamento estratégico de produtos/serviços em mercados

incompletos indica dois fatores principais que dificultam sua adaptação:

- Inaptidão das atuais plataformas em atender as demandas subjetivas inerente aos projetos

ligados a esses setores e suas especificidades;

- Uso constante de linguagem técnica para construção das interfaces dos modelos, dotada

de dialetos, termos e ícones visuais de uso comum ao profissional da área para qual a

ferramenta fora desenvolvida (financeira, operacional, gestão pessoal, etc), gerando nos

usuários mais generalistas resistência à utilização e incredulidade de seu potencial na

busca por resultados.

A principal consequência é o uso constante da intuição e preferências pessoais nas decisões

sobre o deslocamento de recursos e distribuição de seus ativos, que, mesmo intangíveis,

possuem valores muitas vezes subdimensionados pela falta de clareza e foco estratégico.

O objetivo do presente artigo é propor um modelo para análise de informação gerencial que

compatibilize dados tangíveis e intangíveis de forma a interagirem no auxílio ao processo

decisório.

A seção 2 é destinada às definições breves das teorias utilizadas como referência para

elaboração da plataforma. A seção 3 abriga os elementos constituintes da elaboração do

modelo e do Índice de Gestão de Portfólio (Igp). Na seção 4 é apresentada a discussão sobre

os resultados obtidos mediante a aplicação do ferramental especificado. Na a seção 5

apresentamos as considerações finais do artigo.

2. Revisão bibliográfica

Nesta seção serão apresentados fatores que caracterizam os mercados incompletos, além do

ferramental teórico-referencial para construção do modelo, conforme estudos anteriores

(Referências).

2.1. Ambientes corporativos incompletos

Segundo o Centro de Referência em Inteligência Empresarial – CRIE-Coppe/UFRJ, em

citação ao original da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico

(OCDE), no ano de 1999 houve a quebra do paradigma no domínio dos fatores de produção

mundial, onde “terra, trabalho e matéria-prima” perderam posto para o conhecimento como

principal meio para criação de riqueza.



3

Em se tratando de mercados incompletos, a intangibilidade de seus insumos (tais como

inovação, criação artística e propriedade intelectual) promove às suas fontes de conhecimento

características singulares:

a) A geração de produtos com alto valor agregado, cujo valor de venda é em grande

medida arbitrável pelo criador;

b) A diversidade de empregos gerados em todos os níveis, com remuneração acima da

média dos demais;

c) O baixo impacto ambiental;

d) O impacto positivo sobre outros segmentos da economia, como no caso da relação

direta entre a produção cultural e a produção e venda de aparelhos eletrônicos

(PORTA, 2011).

Aqui se considera mercados incompletos como insuficiências do funcionamento de sistemas

de trocas baseados em contratos em regime de expectativas estáveis. Ou seja, transações

comerciais, inclusive as de cunho tecnológico, não completamente embasadas por relações de

causa e efeito econômicas que, em função de incertezas crônicas e estrangulamentos nas

transações de ativos físicos ou financeiros em geral, gera tendência de deslocamento

competitivo.

Segundo Coutinho e Ferraz (1990), as visões econômicas tradicionais que definem

competitividade como uma questão de preços, custos (particularmente os salários) e taxas de

câmbio estariam superadas.

O desempenho econômico de uma firma (ou nação) sofre condicionamento de um amplo

número de fatores, que podem ser segmentados em: internos à empresa; estruturais (com

respeito aos setores econômicos, portanto fora do alcance das decisões de uma firma

específica); e sistêmicos, já envolvendo políticas macroeconômicas, infraestrutura, mercado

internacional etc.

Os fatores internos à empresa ligam-se à sua esfera decisória, pela qual a mesma procura se

diferenciar concorrencialmente. Assim, destaca-se a capacitação tecnológica e produtiva; a

qualidade e produtividade dos recursos humanos; o conhecimento de mercado, o poder de

ajustar-se às suas especificidades; a qualidade e amplitude dos serviços pós-vendas, além das

relações privilegiadas (sempre por construir e adequar) com usuários e fornecedores.

Hartman et al. (1998) esclarece que apesar dos setores incompletos, de forma generalizada,

não reproduzirem práticas contidas em livros textos e documentos processuais advindos de

teses e pesquisas científicas sobre gestão de processos (ex. Project Management Body of

Knowledge - PMBOK), estes fazem uso de técnicas próprias e ferramental adaptado às suas

demandas. Contudo, tais fatores se distanciam dos aplicados à estruturas corporativas

tradicionais, principalmente com relação a capacidade da empresa de avaliar o potencial de

mercado, entender as necessidades do mercado-alvo e traduzir tais informações para a

linguagem do desenvolvimento da inteligência competitiva (TOLEDO et al., 2008).

Gordon et al. (2006) cita que a introdução do conceito Business Intelligence (BI) no cotidiano

das empresas torna o processamento e a organização da informação em vantagem

competitiva. Tanto a gestão do conhecimento como a inteligência competitiva, processos-

chave do BI, devem ser utilizadas pelos gestores para captar, avaliar, distribuir e reter



4

informações relevantes para cada setor, provendo a aquisição e criação de conhecimento (ou

memória institucional). O resultado é a melhoria considerável nos processos de tomada de

decisão (melhores escolhas e em menor tempo) e no aprendizado organizacional.

Nessa linha, um modelo de avaliação que gere indicadores sob demanda contribui ao

formalizar uma ferramenta de planejamento que, ao utilizar fatores de ponderação junto às

informações dos projetos e mercados escalonadas pela matriz de prioridade, promove a

parametrização do potencial de cada produto por unidade de tempo, indicando com mais

precisão os locais que necessitam de atenção focal imediata e aporte de recursos e prevenindo

que esforços (energéticos e/ou monetários) sejam desperdiçados.

Como a demanda é por acessibilidade e desempenho, os antigos modelos comercializados

tendem a proporcionar insumos para atender somente à metade das requisições, já que é

indiscutível o potencial de seu desempenho junto ao processamento de indicadores nas

funções para as quais foram desenhados. É no tornar acessível, seja pela redução significativa

do valor de aquisição ao utilizar o MS Excel como plataforma inicial, seja pela parametrização

do conceito “dados intangíveis” em relação ao que já se apresenta no mercado, que o artigo

sobre o modelo sugerido prossegue.

Prevendo sua limitação, não há pretensão de, a partir de uma pesquisa de profundidade

moderada, chegarmos a uma solução definitiva para os gargalos que afligem o

desenvolvimento econômico do país.

2.2. Ferramentas de referência: um breve comentário

A modulação das ferramentas da Engenharia de Produção apresentadas a seguir serviram

como base para construção do modelo proposto como tema do artigo.

Tendendo para redução do dialeto técnico utilizado pelas interfaces das plataformas de gestão,

apresentamos o ferramental em linguagem simplificada.

2.2.1. Balanced Scorecard (BSC)

O estudo “Measuring Performance in the Organization of the Future”, da Universidade de

Harvard, demonstrou que análises de desempenho de empresas realizadas somente com base

em indicadores contábeis e financeiros se mostram insuficientes para projeção de cenários

confiáveis em relação à flexibilização das demandas competitivas, comum na era da

informação (RODRIGUES, 2003).

Com a finalidade de mensurar as perspectivas dos diversos níveis estratégicos aplicados ao

mesmo tempo em um único projeto, a metodologia BSC organiza esse conjunto de medidas

de desempenho e objetivos em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e

aprendizado/crescimento. A tendência é traçar, a partir do cruzamento dos resultados obtidos,

o equilíbrio a médio e longo prazo dos objetivos, formando um diagrama de causa e efeito que

se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.

Esse modelo traduz a missão e a estratégia do projeto/produto em objetivos e medidas

tangíveis (MONTEIRO, 2008).

Os dados utilizados no BSC não se limitam a traçar as diferenças entre desempenho

financeiro e não-financeiro de um projeto, já que, ao se posicionar junto ao processo

hierárquico no eixo top-down e basear-se em indicadores externos (macroambiente,

acionistas, clientes) e internos (microambiente, processos, inovação, aprendizado), o modelo



5

se adequa ao alcance de metas comuns dos departamentos e stakeholders (RODRIGUES,

2003).

2.2.2. Matriz de viabilidade (MV)

A matriz de viabilidade gerada para suprir às demandas da pesquisa é uma adaptação da

encontrada no estudo de viabilidade técnica e econômica (EVTE) proposto na fase de

definição de escopo e análise de risco do gerenciamento de projetos. A matriz sugerida prevê

a alocação de um nível de viabilidade para cada indicador, baseada no conjunto de

informações que se detém e comparadas com cenários de inviabilidade, viabilidade e garantia

de execução.

2.2.3. Análise SWOT e os Capitais do Conhecimento®

A Matriz SWOT é constituída de uma plataforma para análise de resultados (Quadro 1) que se

baseia no cruzamento de informações que determinem forças e fraquezas dos cenários

internos (infraestrutura, relações interpessoais, prioridades da empresa etc.) e oportunidades e

ameaças dos cenários externos (demandas do consumidor-alvo, atendimento às necessidades

socioambientais, comprometimento com a expansão econômica nacional etc.).

Interna

Externa

Pro

cedên

cia

Forças

Oportunidades

Fraquezas

Ameaças

Com relação à estratégia

Fonte: KAMEL et al. (2011)

Quadro 1 - Matriz SWOT

Tendo como referência o tripé “conhecimento, inovação e empreendedorismo” (Figura 1)

para fixação das prioridades a serem analisadas, a gestão das informações por análise SWOT

foca na identificação dos ativos intangíveis de cada projeto do portfólio, com a finalidade de

avaliar o teor dos Capitais do Conhecimento®

envolvidos em sua construção (CAVALCANTI

e GOMES, 2000).

Os Capitais do Conhecimento® tem enfoque sobre os quatro eixos:

- Capital Ambiental: ambiente macro onde projetos/produtos estão inseridos;

- Capital Intelectual: capacidades, habilidades e experiências dos membros das equipes;

- Capital Estrutural: cultura organizacional da empresa (metodologias, planos e rotinas);

- Capital de Relacionamento: relações entre a empresa e seus agentes externos

(CAVALCANTI e GOMES, 2000).

O objetivo, ao unir os dois conceitos supracitados, é gerar análises constantes e mutáveis

sobre cada produto do portfólio, acompanhando as tendências de mercado em tempo real e



6

agregando as características do amadurecimento interno da empresa durante a fase de

produção de um projeto/produto.

2.5.4. Lógica Fuzzy

A Lógica Fuzzy vem sendo aplicada em frentes cujas variáveis não se aproximam de

descrições quantitativas usuais, caracterizadas por expressões como: muito baixo, baixo,

médio, alto e muito alto. Ao trabalhar com modelagem a partir do grau de pertinência do

intervalo entre 0 e 1, permitindo a visualização gradativa entre um elemento pertencente ou

não-pertencente ao conjunto de soluções proposto (BARROS e COSENZA, 2007), o modelo

fuzzy agrega dados reais à quantificação de riscos, devendo ser ampliado quando o objeto de

estudo se trata de mercados incompletos, cujas variáveis subjetivas não se adaptam aos

modelos quantitativos tradicionais.

3. Elaboração do modelo

A modelagem conceitual inicia-se a partir da reconfiguração do BSC tradicional, buscando

estrutura-lo para geração de indicadores quantitativos alinhados com as especificidades dos

mercados incompletos.

Alocando os dados captados em níveis de detalhamento da informação (Figura 1), a cada uma

das perspectivas do BSC (financeiro, cliente, processo interno e aprendizado) foram

atribuídos questionamentos objetivos, cujas respostas geram indicadores específicos,

subdivididos em níveis de abrangência, desde o ambiente macro (macroindicadores),

passando pelo nível intermediário (microindicadores), chegando-se, em determinados casos,

aos ítens de maior atenção focal (subindicadores).

Figura 1 – Balanced Scorecard reconfigurado



7

A quantificação de um indicador pelo BSC se inicia a partir de um valor referência (REF) do

macroambiente que se deseja atingir como meta proposta pelo indicador em sua unidade

(UND) correspondente. O valor (V) é a taxa situação do item em relação à sua meta, fixada

em 100% (ou 1) do REF. O parâmetro “A Realizar” é dado pela diferença entre a meta e o

valor aferido, ou pelo que falta para alcançar a meta.

Elaborada em planilha MS Excel, uma comparação entre o modelo tradicional e o proposto

(Tabela 1) permite a quantificação do progresso de seus indicadores tangíveis.

BSC

TRADICIONAL

BSC PARA

MERCADOS INCOMPLETOS

QUANTIFICAÇÃO DO PROGRESSO DOS

INDICADORES ESTRATÉGICOS

ÍTENS

(n) PERSPECTIVAS REF UND

VALOR

(V) META

A

REALIZAR

1 FINANÇAS

Indicadores Macroindicadores Microindicadores

1.1

Retorno

sobre

Capital

Empregado

ROCE

Exequibilidade

Orçamentária

Valor captado x Valor

orçado 100%

Fluxo

monetário 0,00 1,00 1,00

Taxa de disponibilidade

dos recursos 100%

Capital

orçado 0,50 1,00 0,50

Valor

Econômico

Agregado

EVA

Porcentagem de

conteúdo nacional 65% Conteúdo

e MO 1,00 1,00 0,00

Taxa

Interna de

Retorno

TIR

Taxa de aquisições

permanentes 20% Capital

disponível 0,50 1,00 0,50

1.2

Valor

Presente

Líquido

VPL

Nível da

Administração

Financeira

Realizado x Programado 100%

Capital

disponível 0,50 1,00 0,50

Nível Positivo do Fluxo

de Caixa 100%

Fluxo

monetário 0,00 1,00 1,00

Tabela 1 – Exemplo de BSC para mercados incompletos sob perspectiva “Finanças”

A Matriz de Viabilidade formula o modelo para trabalhar os dados intangíveis. A partir da

sugestão de perguntas diretas (como: quanto custa, quem paga, para quem etc) são provocados

argumentos simples e curtos, parametrizando as subjetividades dos “microindicadores” e seus

“subindicadores” a partir de respostas pré-estabelecidas (neste caso, sequenciada em cenários:

inviável, viável e garantido), cuja quantificação é representada a partir de fatores de

ponderação gerados por critérios de avaliação de um subconjunto fuzzy no intervalo [0,1],

demonstrados na Tabela 2:

Cenários Valor mínimo Valor máximo

Inviável 0 0,3

Viável 0,4 0,7



8

Garantido 0,8 1

Tabela 2 - Cenários possíveis para quantificação de subjetividades

Ao aprofundar-se sobre o conceito dirigido a cada numeral do intervalo fuzzy (Tabela 3), é

proposto um significado individual que diferencie sua interpretação no momento da análise de

cada subitem, minimizando o erro de interpretação por parte do usuário.

CENÁRIO VALOR INTERPRETAÇÃO

Inviável 0 Praticamente impossível sua realização

Inviável 0,1 Sem qualquer relevância com objetivos

Inviável 0,2 Há relevância, porém baixa probabilidade de realização

Inviável 0,3 Tende a se viabilizar por alterações em aspectos internos e/ou

externos

Viável 0,4 Viabilidade frágil, tendendo à não vingar por alterações em aspectos

internos e/ou externos

Viável 0,5 Alta relevância, porém sem qualquer garantia de execução

Viável 0,6 Garantia tácita de execução proveniente de fonte não-confiável

Viável 0,7 Garantia tácita de execução proveniente de fonte confiável

Garantido 0,8 Garantia contratual, sem execução

Garantido 0,9 Garantia contratual, em execução

Garantido 1 Executado

Tabela 3 - Referência dos cenários individuais

Tendo como enfoque o cruzamento dos dados parametrizados com informações em potencial

do macroambiente, selecionados a partir de fontes testadamente confiáveis (linhas de

pesquisa, periódicos especializados, notícias privilegiadas, além de conteúdo de

responsabilidade legal), são geradas respostas conclusivas ao valor selecionado (e por

conseguinte, cenário escolhido) em forma de justificativas (Tabela 4).

É fato que, ao provocar tais reflexões durante o estudo das viabilidades, as “justificativas”

atribuídas a cada subindicador adequam seus objetivos à real localização do projeto em seu

nicho de atuação, promovendo o cumprimento de metas ao focar em informações não

observadas durante o cotidiano dos processos.

O escalonamento das informações em subdivisões de indicadores provoca aprofundamento

focal, cabendo ao macroindicador a quantificação percentual do progresso em relação às

metas, e aos micros e subindicadores a função de, em cada tomada de tempo, valorar

“qualitativamente” o nível de viabilidade do item.



9

Propõe-se, em seguida, um peso numérico (P) a cada macroindicador, em que se expõe graus

de importância (prioridade) da informação contida nestes.

Tabela 4 – Exemplo de Matriz de Viabilidade para mercados incompletos sob perspectiva “Finanças”

O passo seguinte na construção do modelo proposto promove a interação entre os parâmetros,

com a formulação do Índice de Gestão de Portfólio (Igp).

Calculado a partir da média ponderada entre a relação dos valores quantitativos (BSC),

qualitativos (MV) e pesos (P) relacionados a cada indicador, o objetivo do cálculo do Igp de

produtos é quantificá-los sobre uma única referência matemática, de forma a gerar o rating

entre os projetos disponíveis para além de uma visão limitada e individualizada, usual em

estruturas incompletas de mercado.

Igp = (V1+NV1)*P1 + (V2+NV2)*P2 + ... + (Vn+NVn)*Pn

ΣP

ITEM

(n)

INDICADORES NÍVEL DE

VIABILIDADE

(NV)

CENÁRIO JUSTIFICATIVA PESO

(P) Macroindicadores Microindicadores Subindicadores

1 FINANÇAS

1.1

Taxa de

exequibilidade

orçamentária

Percentual entre

“valor captado” x

“valor orçado”

0 Inviável Projeto não captado 2

1.2

Taxa de

disponibilidade dos

recursos

Viabilidade por

edital 0,6 Viável Edital da ANCINE

3

Viabilidade por

pitching 0,5 Viável

Veiculação em

canais de turismo

Viabilidade por

cliente direto 0,4 Viável

Venda para

programador

Viabilidade por

financiamento 0,2 Inviável Alto custo do capital

Viabilidade por

recurso interno 0,8 Garantido

Caixa disponível,

mas não priorizado

1.3 Percentual de

conteúdo nacional

1 Garantido Conteúdo e M.O.

100% nacional 1

1.4 Taxa de aquisições

permanentes 0,8 Garantido Equipamentos 1



10

Equação 1 – Representação matemática do Indíce de Gestão de Portfólio (Igp)

Onde:

Vn = Valor do progresso dos microindicadores BSC em relação aos objetivos do projeto

NVn = Média aritimética dos valores subjetivos dos subindicadores da MV

Pn = Peso atribuído a cada macroindicador

Com objetivo de gerar um patamar “Estado da Arte” para o Igp, calculou-se o Igp de

referência (ou Igpref), levando-se em consideração o cumprimento de 100% de todos os

objetivos do BSC (ou V=1), cuja totalidade dos recursos da MV sugerem cenários totalmente

“garantidos” (isto é, NV=1). Ao simular tal situação, chegou-se ao valor nominal 2 como

referência máxima do Igp (Igpef) de um projeto.

É possível basear-se, portanto, na taxa percentual entre o Igp de cada projeto e o Igpref para

estruturar o rating de um portfólio em relação à média do mercado, propondo que a

inteligência competitiva se una às ferramentas de tomadas de decisão como medida para o

aproveitamento máximo da informação corporativa na busca por resultados.

Tendo no valor diferença entre o Igp atual e o Igp almejado (valor que traduza o real potencial

máximo do produto dentro de seu nicho-alvo), obtêm-se referências quantitativas em relação

aos itens a serem trabalhados, inferindo-se, assim, metas concretas e os indicadores que irão

aferir o andamento do projeto até alcançá-las.

ÍTEM

(n)

INDICADORES VALOR

(V)

NÍVEL DE

VIABILIDADE

(NV)

PESO

(P)

Igp

[(Vn+NVn)*Pn]

Macroindicadores Microindicadores Subindicadores

1 FINANÇAS

1.1

Exequibilidade

Orçamentária

Valor captado x

Valor orçado 0,00 0 2 0,00

1.2 Fonte do recurso

Edital

0,50

0,6

3 3,00

Pitching 0,5

Cliente direto 0,4

Financiamento 0,2

Interno 0,8

1.3

Percentual de

conteúdo nacional

entre criação e

operação

1,00 1 1 2,00

1.4

Percentual de

Aquisições

Permanentes

0,50 0,8 1 1,30

Tabela 5 – Exemplo de cálculo do Igp sob perspectiva "Finanças"



11

4. Resultados

Com o detalhamento realizado, propõe-se a elaboração da análise SWOT sob as perspectivas

do Capital do Conhecimento®.

Observa-se, inicialmente, a referência cruzada (Quadro 2) entre os macroindicadores do BSC

e os Eixos do Capital do Conhecimento®, permitindo a integração deste conceito para a

elaboração das justificativas aos cenários propostos pela quantificação dos subindicadores.

Eixo dos Capitais

do Conhecimento®

Macroindicador do BSC Perspectiva

Capital Estrutural . Nível de administração financeira Finanças

. Taxa de melhorias nos processos de produção Processos Internos

Capital Intelectual . Volume de pesquisa e produção metodológica Aprendizado

Capital Ambiental . Taxa exequibilidade orçamentária Finanças

. Nível de circulação por segmento Clientes

Capital de

Relacionamento . Nível de circulação por classe social Clientes

Quadro 2 – Exemplo de Capitais do Conhecimento® versus subindicadores do BSC

Na oportunidade de abordar determinados aspectos do projeto e de seu ambiente, optou-se por

identificar os principais pontos positivos (forças e oportunidades) dos produtos e suas relações

diretas e/ou indiretas com consequências negativas (fraquezas e ameaças) dos processos,

permitindo a visualização completa de cada ponto estratégico definido (Quadro 3):

Ambiente Capitais do

Conhecimento®

Forças Fraquezas

Interno

Estrutural

. Disponibilidade de recurso próprio para

execução do projeto;

. Atraso na execução entre realizado e

programado;

. Recursos para pesquisa de identificação

do público-alvo e demandas de setores

pouco convencionais;

. Não há alocação de recursos para

reestruturação operacional;

Intelectual

. Segmentação de projeto propicia a

cirulação de informações entre membros

das equipes administrativa, de produção

e distribuição;

. Fase atual do projeto não propicia

geração de informação por parte de

equipe operacional;

. Enriquecimento do conhecimento

interno a partir de dados prospectados na

segmentação do produto.

. Não houve produção metodológica

durante fases iniciais.

Oportunidades Ameaças



12

Quadro 3 – Exemplo de Análise SWOT agregada aos Capitais do Conhecimento®

5. Considerações finais

O momento positivo da economia brasileira junto aos mercados tradicionais estrangeiros

exige maior profissionalismo e comprometimento por parte, principalmente, de mercados

ainda pouco estruturados.

Contribuições do estudo sobre Análise Econômica de Projetos, Logística Empresarial,

Administração Financeira e Sistemas de Informação Gerencial enfatizaram a importância da

análise estratégica a partir da informação para o crescimento de empresas em mercados

sustentadores. Nesses casos, instrumentos de obtenção e operação de dados são dispostos, por

vezes, como ativos de primeira grandeza, geradores de limiares que diferem as escalas de

cada nicho empresarial.

O modelo de análise de informação gerencial apresentado possui na customização de seus

indicadores (tangíveis e intangíveis) a fonte para respostas diretas no lugar de subjetividades,

auxiliando a percepção mais exata da situação de um projeto em meio à concorrência.

Uma característica da ferramenta apresentada é sua flexibilidade. A partir da constatação de

necessidades específicas de outros mercados e/ou projetos, é possível a reformulação,

rearranjo ou mesmo replanejamento dos indicadores de maneira parcial ou total, bastando a

compreensão dos novos objetivos e a proposição de metas adequadas para se iniciar o

processo de avaliação indicado pelo modelo.

Em comum, espera-se que a percepção dos aspectos estruturais da empresa integrante de

mercados incompletos e sua comparação com informações sobre cenários, tendências e

demandas atuais do macroambiente possa gerar comprometimento em todos os profissionais

que atuam nesses setores, produzindo melhorias significativas no desempenho dos produtos e

serviços e, com isso, ganhos de distribuição em escala, caminhando para atingir mercados

consumidores até então inacessíveis.

Externo

Ambiental

. Aumento sazonal da demanda interna; . Aumento da taxa de conteúdo similar

estrangeiro;

. Aumento da demanda por conteúdo

brasileiro no mercado consumidor

externo, refletindo posicionamento de

nossa cultura em relação ao interesse

mundial;

. Espaço limitado para divulgação de

produtos nacionais junto aos canais de

mídia estrangeiros;

de Relacionamento

. Abrangência temática permite a

veiculação do produto em universidades,

feiras, congressos, além de eventos

governamentais, canais comunitários,

cooperativas, centros de treinamentos e

consórcios interestaduais e

intermunicipais;

. Falha na utilização de ferramentas de

comunicação digital por determinados

núcleos de "clientes-alvo" do produto,

dificultando sua penetração por

intermédio da rede mundial;

. Know-how adquirido certifica a equipe

do projeto na atuação, junto a terceiros,

para consultoria em gestão de projetos

similares.

. Falta de modelo estrutural dedicado

inibe setores a assumir demandas

sobre consultorias.



13

Referências

BARROS, C. F. & COSENZA, C. A. Usando lógica Fuzzy em mega-eventos de esporte: um

sistema de avaliação de impactos. XVII Encontro nacional de engenharia de produção.

Paraná: ENEGEP, 2007.

CAVALCANTI, M. & GOMES, E. Inteligência empresarial: um novo modelo de gestão

para a nova economia. Revista Produção, vol.10, n.2, p.53-54. Rio de Janeiro: ABEPRO,

2000.

COUTINHO, L. & FERRAZ, J.C. Estudo da competitividade da indústria brasileira.

Ministério da Ciência e Tecnologia. Campinas: Unicamp/Papirus, 1990.

GORDON, S. R. & GORDON, J. R. Sistemas de informação: uma abordagem gerencial.

Rio de Janeiro: LTC, 2006.

HARTMAN, F.; ASHRAFI, R. & JERGEAS, G. Project management in the live

entertainment industry: what is different? International journal of project management, UK, v.

16, n. 5, p. 269-281. Great Britain: Pergamon, 1998.

KAMEL, J. A.; BRAVIN, L. S. & ROSA, T. F. Plano de negócios de entretenimento.

material didático do curso de livre extensão da Laboratório de Engenharia do Entretenimento

– LEE-Coppe/UFRJ. Rio de Janeiro: 2011.

MONTEIRO, A. Estratégia empresarial e a busca da vantagem competitiva: modelo

conceitual de Porter e Kaplan para análise. Rio de Janeiro, SEMEAD - COPPE/UFRJ, 2008.

PIRES, F. B. Análise do processo de inovação no reforço a identidades locais: a disrupção

como proposta de um modelo para gestão da informação de produtos culturais. Trabalho de

conclusão do curso de Engenharia de Produção. Rio de Janeiro: UniverCidade, 2011.

RODRIGUES, M. V. A importância do eva – valor econômico agregado – para perspectiva

gerencial do balanced sorecard. Revista da FA7, maio 2003.

TOLEDO, J. C.; SILVA, S. L.; MENDES, G. H. S. & JUGEND, D. Fatores críticos de

sucesso no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de produto em empresas de base

tecnológica de pequeno e médio porte. Gestão e Produção, v. 15, n. 1, p. 117-134. São Carlos,

2008.

Sites consultados:

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<http://portal.crie.coppe.ufrj.br/portal/main.asp?ViewID={EE34F494-26BD-4686-8E3C-

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PORTA, P. Economia da cultura: um setor estratégico para o país. Disponível em:

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porta.pdf>. Acessado em: 9 jul 2011.

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MODELO PARA ANÁLISE DE ATIVOS INTANGÍVEIS NA …abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2012_TN_STO_163_952_20040.pdfavaliação e de previsionabilidade junto às tomadas de decisão, tão