Modellengids voor Change Management Integral Change Management Society

Modellengids voor Change Management

Integral Change Management Society

Modellengids voor Change Management

Een continue groeiend veranderkundig modellenboek, bedoeld om gebruiker van de

LeaderShift Navigationtm methodiek snel wegwijs te maken in en toegang te bieden de meest relevante veranderkundige literatuur of

modellen

Willen, moeten, kunnen

willen

doen

moeten

kunnen

Mate

van

accep

tati

een

dra

ag

vlak

Mate van urgentie

Want, must and can : the resultsWant, must and can : the results

Not want Not must Not can

Want

Must

Can

Reactivepeople

Unusedpeople

Unmotivatedpeople

Stressedpeople

Frustratedpeople

Motivatedpeople

Want, must and can: timing is essentialWant, must and can: timing is essential

Analyze Unfreeze Reconfigure Refreeze

MobiliseNegotiate

CoachConvince

SupportPlan

Simplify

Een integrale benadering op vijf niveaus

• op 5 niveau´s– omgeving– organisatie– groep– individu– de veranderaar

zelf• in 4 bij 5 matrix• waarom: omdat een

goede veranderaar op het juiste moment de juiste bril, de juiste aanpak en de juiste reflectie weet te vinden

Analyse Unfreeze enverander-aanpak

Reconfigure Refreeze

Omgeving

Organisatie

Groep

Individu

Deveranderaarzelf

Analyse

Unfreeze

Reconfigure

Refreeze

De Veranderingscurve

1. SchokIk realiseer me dat denieuwe cultuur niet matchtmet mijn verwachtingen

2. OntkenningIk ga door met mijnoude gewoontesEn routines

3. WeerstandIk wordt me in toenemendemate bewust van de noodzaakom te veranderen. Ik probeerde nieuwe cultuur tegen te houden

4. Acceptatie nieuwe realiteitIk laat mijn oude gedrag los en erken dat het nodig is te veranderen

5. TestenIk testde nieuweWerkwijze en manieren van samenwerking

6. Zingeven Ik begin de nieuwe cultuur tebegrijpen naarmate ik denieuwe werkwijze en maniervan samenwerken in de praktijkbreng

7. IntegratieDe nieuwe werkwijze wordt mijn normale gedragMijn oude gewoonten Verdwijnen geleidelijk

Tijd

Productiviteit

De veranderingscurve – Reacties

1. Shock• From a minor “oh” reaction to a strong emotional reaction• Reaction towards a potential threat to ”the way things are”• Productivity falls

Productivity

Time

1. ShockI realize that the newsituation doesn’t matchmy expectations

Managing the reaction• Avoid belittling the impact of the change on those who are affected by it• Give those who are affected time to comprehend the news

2. Denial• The reaction will typically be disbelief or denial• The classical response: “It will probably go away if I don’t think about it”• “It doesn’t look like the change will affect me, so I will do as I normally do”

The Change Curve - Reactions

Time

Productivity

2. DenialI continue with myusual habits and routines

Managing the reaction• Involve those affected by the change process as much as possible• This involvement can consist of different actions to ensure that the culture change is enabled (Face-to-face briefings; Q&A sessions; suggestion boxes; etc.)

3. Resistance• The changes become real as they enter the individual’s work sphere• It starts to feel as if nothing works as it should – a feeling of incompetence• Existing relations break down• The individual mourns and longs for “the good old days”


Time

Productivity

3. ResistanceI become increasinglyaware of the need tochange. I try to resistthe new reality.

Managing the reaction• A lot of support is needed here!• Help those affected understand the possibilities inherent in the new situation• Help those affected actively explore the possibilities of the new culture• Help those affected develop the necessary skills and knowledge to cope and succeed

4. Acceptance of New Reality• Those affected may not agree with the change. But they realize that if they want to be a part of the new culture, they will have to make some personal changes• Be aware: not everybody makes it through phase 4. Some leave the company and try to find someplace that reminds them of the way things used to be

Time

Productivity


4. Acceptance of New RealityI let go of my “old” behaviorI recognize the need to change

Managing the reaction• Positive encouragement and support is important in this phase to create sufficient (self)confidence among those affected – and help them further up the change curve

5. Testing• Depending on the size of the change, testing out new behavior will create positive experiences• Productivity starts to rise as new knowledge and skills are internalized• New relationships develop


Time

Productivity

5. TestingI test the new waysof working andcollaborating

Managing the reaction• Meet the need for encouragement and support• Address concerns and worries quickly and constructively• Encourage and support relationship-building

6. Personal sense-making• Those affected make sense of the new culture through personal work experiences• Those affected look back and start to understand the change – e.g. together with persons from the new network they now belong to

Time

Productivity


6. Personal sense-makingThe new reality starts tomake sense to me the moreI try out the new ways ofworking and collaborating

Managing the reaction• Provide continuous support, e.g. by ensuring that questions and concerns about the new culture are addressed

7. Integration

New work behavior is embedded on an individual level. The “new” culture has become a reality


Time

Productivity

7. IntegrationThe new ways of workingcecome my normal behavior.My “old” habits fadeaway

Typen reactie op verandeing

OpenResistance

HiddenResistance

CautiousAcceptance

OpenCommitment

OpenResistance

HiddenResistance

CautiousAcceptance

OpenCommitment

Four Golden Rules of Front-Line Change Leadership

• Acknowledge the old when you introduce the new

• Understand the impact of change on the individual

• Adjust your communication to the person(s)you are addressing

• Lead by example – your actions speak louder thanyour words

Communication Essentials• Key messages need reinforcement: multiple times and multiple formats

– People are busy/distracted. New, non-urgent information tends to be shelved until it is heard multiple times via multiple mechanisms

– Should “inform, not overwhelm”

• Two-way communication is preferable to one-way communication– Two-way gathers useful inputs– Involves people so they become “owners” rather than passive spectators

• Communication is best delivered from the source closest to the receiver– Bulk of communication activities should come from the change sponsors, change agents

and buddies/coaches - not the communication function

• Project related communication strategy and methods needs to align with (and leverage) corporate communication strategy and methods

– We will be leveraging existing communication mechanisms

Kurt Lewin, soft systems

• een verwoording van het gedachtengoed van Kurt Lewin (1947)• soft systems model of change: de psychologie van een

veranderingsproces (i.t.t. hard systems model of change: blauwdruk-denken, ratio)

• verandering van plateau naar plateau, i.p.v. continu veranderen• Lewin´s termen: unfreezing, moving, refreezing

Analyse

Unfreeze

Reconfigure

Refreeze

Model van bestaansvoorwaarden

(Gerards, 1993)• drie bestaansvoorwaarden, de relatie

(´fit´) daartussen en tussen de omgeving

• typisch voorbeeld van ´fit-denken´, hoog abstractieniveau

• bestaansrecht: producten, diensten, markt, unieke van de organisatie

• inrichting: materiele en intellectuele middelen, verdeling van arbeid, macht, kennis en verantwoordelijkheden, doelmatigheid

• leefbaarheid: de verhouding tussen lasten en lusten voor de deelnemers, arbeidsvoorwaarden, quality of working life

leefbaarheid

bestaansrecht

inrichting

vrijh

eid

behe

ersi

ng

informatie

betrokkenh

eid

marktgericht

intern gericht

Klantwaardeprofielen (Treacey & Wiersema, 1996)

• drie manieren waarop een organisatie toegevoegde waarde voor zijn klanten kan creëren:

– operational excellence (best total cost)– product innovation (best product)– customer intimacy (best total solution)

• organisatie moeten durven kiezen, dit model is met name een model/basis voor het maken van keuzes

product innovation

(best product)

customer intimacy (best total solution)

operational excellence

(betrouwbaar, lage kosten)

- innovatie - merk-imago - time-to-market

- maatwerk oplossingen - one-to-one marketing - partnership

- laagste prijs - hoogste leverbetrouwbaarheid - beperkt assortiment

Strategic alignment (Henderson & Venkatraman)

1993)

StrategicExecution

TechnologyPotential

CompetitivePotential

ServiceLevel

Nature ofDomain

RelationshipsRole of Top

ManagementLeader Technological

visionaryBusinessVisionary

Prioritizer

Role of ITManagement

FunctionalManager

TechnologicalArchitect

BusinessArchitect

ServiceManager

IT Focus Reactive /Responsive

EnableValue—Add to

business

Drive Value –Add to

business

Business withina business

ITPerformance

Criteria

Financial IT Value toProduct /Service

Product /Service

Value from IT

CustomerSatisfaction

StrategicPlanningMethod

Business ProcessReengineering or

IT Planning

IT Strategy BusinessStrategy

IT PlanningIT

Reengineeringor Execution

Samenvatting perspectivesSamenvatting perspectives

Strategic Alignment Model (Henderson)Strategic Alignment Model (Henderson)

BusinessScope

Differen-tiatie

BusinessGovernance

Admininfra

Processen People

TechnologyScope

Systemcompetences

ITGovernance

ITInfra-

structure

Processen People

BUSINESS ICT

Extern

Intern

Strategic fit

Functioneleintegratie

KrachtenveldanalyseWelke krachten houden het probleem in stand?

Wie of wat beïnvloedt het voorstel, probleem, de verandering? -> De lengte van de peilen drukt de invloed uit

Het probleem kan blijven bestaan doordat de probleemvergrotende krachten even sterk zijn als de probleemoplossende krachten

De probleemoplossing vloeit voort uit verstoring van het evenwicht (één van beiden vergroten)

Probleemvergrotende krachten

Probleemoplossende krachten

De kracht van de MATRIX (Camp, 1992)

• een áll-purpose´ matrix voor analyse en formuleren van oplossingen, 2 dimensies:• organisatievoorwaarden: beleid, organisatie en personeel• invalshoeken voor organiseren: technisch, politiek, cultureel

Beleid Organisatie Personeel

Technischeregelingen

doelen enwerkwijze

taken enbevoegdheden

deskundigheid

Politiekeinvloeden

beleidsbeinvloeders

besluitvorming autonomie

Culturelenormen

bedrijfsklimaat samenwerking houding

7 S model (Mc Kinsey) • een klassieker, wellicht het meest bekende supermodel• makkelijke, snelle checklist, zeker ook voor borging !• maar ook niet meer dan dat• zegt niets over het hoe

structure

strategy

skills

systems

style

staff

shared values

Rollen in teams (Belbin, 1981)

• een model om teamrollen te ´testen´, expliciet te maken en te managen• 8 rollen, die allemaal nodig zijn/waarde hebben voor een succesvol team:• voorzitter (coördinator): “wil iemand hier nog iets over zeggen”, op

consensus sturende coördinator• vomgever (vormer): “geen gezeik, zó doen we het”, de gedreven

wilskrachtige aanjager • generator (bedenker, plant): “wacht maar, ik verzin wel wat”, de

eigenzinnige creatieveling• monitor (waarschuwer, toetser): “ik zal het nog eens uitleggen”, de

bedachtzame analist• bedrijfsman (werker): “niet lullen maar poetsen”, de practische

organisator • onderzoeker: “dit is echt he-le-maal te gek”, de extraverte joviale

netwerker• groepswerker: “laten we het gezellig houden”, het sociale groepslid• zorgdrager (afmaker): “dit redden we nooit op tijd”, de zorgende

perfectionist

Voorhoede en achterhoede

ja hoor, ze moeten weer zo nodig, en het is al zo druk……

hé leuk, wat een goed idee

flauwekul, bekijk het maar!

enthousiaste zwijgende weigerachtige voorhoede meerderheid achterhoedepositioneren betrekken steunen isoleren

tijd

aantal

Reacties op veranderen, omgaan met reacties op

veranderenFase 1: OntkenningFase 1: Ontkenning

•• Dit is niet op mij Dit is niet op mij van toepassing;van toepassing;

•• Verlamming/Verlamming/aangeaangeslasla--genheidgenheid/in /in zichzelf keren;zichzelf keren;

•• Negeren; uiterlijk Negeren; uiterlijk lijkt er niets aan de lijkt er niets aan de handhand

•• Duidelijk zijn;Duidelijk zijn;

•• Hulp aanbieden: Hulp aanbieden: open voor vragen open voor vragen e.d.;e.d.;

•• Informeren Informeren (herhalen);(herhalen);

•• Luisteren en Luisteren en vragen stellen;vragen stellen;

•• Structuur Structuur aanbieden;aanbieden;

Fase 2: WeerstandFase 2: Weerstand

•• In twijfel trekken;In twijfel trekken;•• Angst;Angst;•• Agressie;Agressie;

•• Zondebok zoeken;Zondebok zoeken;•• Rouw overRouw over

verleden;verleden;

•• Weglopen.Weglopen.

•• Luisteren;Luisteren;•• Interesse tonen;Interesse tonen;•• participatieve enparticipatieve en

ondersteunendeondersteunendeaanpak;aanpak;

•• voorbeeldactiviteitvoorbeeldactiviteiten;en;

•• contact houden;contact houden;

•• tegemoet komentegemoet komenaan redenen vanaan redenen vanweerstand.weerstand.

Fase 3: ExploratieFase 3: Exploratie

•• Langzaam richtenLangzaam richtenop toekomst;op toekomst;

•• Verleden loslaten;Verleden loslaten;

•• TerugkerendTerugkerendvertrouwen;vertrouwen;

•• Chaos verleden enChaos verleden entoekomst.toekomst.

•• Organiseren enOrganiseren enuitvoeren vanuitvoeren vanrituelen;rituelen;

•• Concreet overConcreet overtoekomst praten;toekomst praten;

•• ExpliciterenExpliciterentoekomstvisie;toekomstvisie;

•• OperationaliserenOperationaliserentoekomstvisie.toekomstvisie.

Fase 4: BetrokkenheidFase 4: Betrokkenheid

•• Experimenteren;Experimenteren;•• GroeiendGroeiend

zelfvertrouwen;zelfvertrouwen;•• Bereidheid teBereidheid te

onderhandelenonderhandelenover nieuweover nieuwesituatie;situatie;

•• Gebruiken latentGebruiken latentaanwezigeaanwezigepotenties.potenties.

•• Experimenteren;Experimenteren;•• Creëren vanCreëren van

oefenmogelijkhedeoefenmogelijkheden;n;

•• evalueren enevalueren enbijstellenbijstellenactieplannen;actieplannen;

•• belonen gewenstbelonen gewenstgedrag.gedrag.

Veranderingsstrategieën(Chin en Benne, Mintzberg) • facilitair (´boeddhistisch´):

– harmonieus, conflictvermijdend– overleg, consensus, informele communicatie, groepsdenken– mensgericht, mensen meekrijgen door korte termijn voordelen

• normatief-reëducatief (´protestants´):– met elkaar groeien, tot elkaar komen, normen en waarden zijn

belangrijk– langdurig, kost veel tijd

• rationeel-empirisch (´joods´):– rationeel, op feiten, vanuit beeld dat mensen meegaan als ze het eigen

belang inzien– overtuigen en onderhandelen, deskundigheid is belangrijk– confronterend, regelgevend, planmatig

• macht (´katholiek´):– autoritair, macht (positioneel, politiek, informeel)– korte termijn interventies, kortstondig effect

Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak,

1999)

A U R R

O

O

G

I

V

• Belangen bij elkaar kunt brengen• Ze kunt dwingen tot het innemen van

(bepaalde) standpunten• Win/win situaties kunt creëren en

coalities kunt vormen• De neuzen kunt richten• Het ideaalbeeld: mensen willen en

kunnen het eens worden• De valkuil: machtsstrijd en luchtfietserij

MACHT

• Van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert

• Een goed stappenplan maakt van A naar B• De stappen goed monitort en op basis

daarvan bijstuurt• Alles zo veel mogelijk stabiel houdt en

beheerst• Het ideaalbeeld: alles is rationeel

planbaar/beheersbaar • De valkuil: irrationele aspecten:

weerstand, geen betrokkenheidBLAUWDRUK

• Mensen op de juiste manier prikkelt (lokt, straft)

• Het voor mensen aangenaam maakt

• Instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status

• Mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven

• Het ideaalbeeld: de ´fit´ tussen mensen en doelen

• De valkuil: zachte heelmeesters, alleen maar áangenaam´

HRM

• Ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen

• Ze bewust maakt van eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam)

• Ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien, leren en kunnen

• Geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren

• Het ideaalbeeld: alles is te leren• De valkuil: wanneer mensen niet

kunnen of willenLEREN

• Uitgaat van de ńatuurlijke weg´ der dingen

• De eigen energie en wil van mensen de ruimte biedt

• Dynamiek/complexiteit kunt zien en wilt duiden

• Blokkades wegneemt en conflicten optimaliseert

• Het ideaalbeeld: spontane evolutie en groei

• De valkuil: ideologiseren, betekenisloos gezwets

EVOLUTIE

Volgens de Caluwe bestaat er geen ‘beste manier om te veranderen’

De vijf kleuren zijn• Vijf scholen, planeten, eilanden, paradigma’s• Verschillende visies, geloofsovertuigingen over

hoe organisaties veranderen, wat werkt, wat niet

• Verschillende idealen en valkuilen, mislukkingen en succesverhalen

• Geven taal, betekenis, houvast voor diagnose en ontwerp

Geeldruk

Er verandert iets als je:

Belangen bij elkaar brengt, in een machtspel, een onderhandelingsproces

Sturing via: interventies

Structuren, posities, context, besluitvormingsproces, Beleidsvergaderingen, inspraak-bijeenkomsten, coalitievorming, wandelgangen, externe druk vergroten

Resultaat:Borging

Onbekend, verschuivendBeleidsdocumenten, machtbalans, loyaliteit

Ideaal:Valkuil

Win-win situatie, haalbare oplossingenLuchtfietserij, loose-loose

Belangrijkste actoren:

Procesbegeleider met aanzien, personen met formele of informele macht, opinieleiders

Blauwdruk


Eerst denkt en dan (planmatig)


Kennis en resultatenProjectmatig werken, expertsessiesStrategische analyse, risicobeheersingEenduidige infovoorziening,

Resultaat:Borging

Vooraf omschreven en gegarandeerdMeten = Weten

Ideaal:Valkuil

Rationeel proces, maakbare wereldNegeren van irrationele aspecten


Expert, projectleider

Rooddruk


Mensen weten te motiveren, verleiden, prikkelen


Inspiratie, sfeer, proceduresSociale activiteiten, zeepkistMedewerkergesprekken, HRM instrumenten (ontwikkelen, beoordelen, belonen)

Resultaat:Borging

Bedacht, maar niet gegarandeerdHRM-instrumentarium, relatie medewerker – leidinggevende, sfeer

Ideaal:Valkuil

Fit tussen organisatie en individuele doelenVerstikkende systemen, zachte heelmeesters


Direct leidinggevenden, smaalmakers, HRM-experts, teambuilders

Groendruk


Mensen in leersituatie brengt


Leerseting, communicatie(Spel)simulaties, coaching, pilots, evaluaties

Resultaat:Borging

Geschetst, niet gegarandeerdCultuur gericht op leren

Ideaal:Valkuil

Lerende organisatieGebrek aan actie, niet iedereen wil leren


Procesbegeleider, HRD-expert, coach, leidinggevende

Witdruk


Ruimte biedt voor spontane evolutie en eigen energie door patronen te begrijpen en blokkades wegen te nemen


(Gezamenlijke) betekenisgevingOpen space bijeenkomsten, zelfsturende teams, Gideon’s bende

Resultaat:Borging

OnvoorspelbaarZelforganisatie, kwaliteit van de dialoog

Ideaal:Valkuil

Oplossing die energie losmaakt, vernieuwingLaisez faire, oppervlakkig begrip


“Patroonduider”, iniatiefnemers, sponsors, netwerkers

Succescriteria

Geeldruk Er is draagvlak, consensusDe sleutelfiguren staan erachter

Blauwdruk De output is gehaaldEr is sprake van effectiviteit en efficiency

Roodruk Mensen zijn trost, de sfeer is goedMensen voelen zich verbonden, ontwikkelen zicht, voelen zich gewaardeerd

Groendruk Mensen durven te experimenteren, fouten te maken, vragen feedback, delen goede voorbeelden, reflecteren

Witdruk Er is ondernemerschap, mensen willen weer, organiseren zichzelf over afdelingsgrenzen heen

Wat geeft weerstand

Iemand die … denkt

Krijgt weerstand, irritatie bij

Geeldruk Gezichtsverlies, gesprekpartner zonder positie, druk om open kaart te spelen

Blauwdruk Vaagheid, emotionaliteit, open eindes

Roodruk Onrechtvaardigheid, slechte sfeer, individualisme

Groendruk Verborgen agenda’s, politiek gedrag, ongevraagde confrontaties

Witdruk Regels, betutteling, wollen dekens, saaiheid

Leiderschap bij verandering (Kotter, 1997)

acht stappen waarom: pas op voor:vaststellen van dedwingende (endringende)noodzaak

50% van de veranderingen faalt in deze fasezonder motivatie gaat men niet mee75% van het management moet overtuigd zijn

onderschatting van mensen en hun waardeoverschatten van succes op basis van het verhogenvan de urgentiete veel managers en te weinig leiders

vorm eenkrachtig leidendteam

zonder een sterk leidend team stopt deoppositie uiteindelijk het veranderingsinitiatief

te weinig positie, expertise, reputatiegemis aan effectief leiderschapgebrek aan gedeelde visie en vertrouwen

schep eenheldere visie

zonder een visie zal verwarring toe slaan veel plannen maar geen visiete gecompliceerd of te vaag

communiceer devisie

zonder een steeds herhaalde communicatiezullen hoofden en harten niet geraakt wordencommuniceer in woord én daad

te weinig communicerengeen voorbeeldgedrag

rust anderen toeom naar de visiete handelen

geef structuur, verwijder obstructieshoe meer mensen betrokken, hoe beterresultaatbeloon initiatieven

weigerachtige managersstructuren en HR-systemen die inconsistent zijnmet de beoogde veranderingniet aanspreken van mensen die de visie blokkeren

plan en zorgvoor kortetermijn sucessen

zonder quick wins geven teveel mensen op ofvoegen zich bij de mensen die tegen zijncommuniceer succes

verlies van momentum en motivatie

consolideer envergroot de winst

eerste resultaten zijn fragiel en onderdanig aanregressie, terugval ligt op de loer

te vroeg juichen

institutionaliseerde nieuweaanpak

verandering blijft als het zo doen we hethier wordt

niet communiceren van verband tussen suces enveranderingstrajectselectie en promotiecriteria ondersteunen niet

Conflicthantering en organisatieontwikkeling

(Mastenbroek)• paradigma: organisatie als netwerk van interdependente groepen met eigen

belangen • organisatieontwikkeling is het managen van 4 aspecten van de relaties tussen

partijen• primair aspect: afhankelijkheid versus autonomie (machts- en afhankelijkheidsaspect)

– uitoefenen van macht is het bepalen van het gedrag van de één door de ander• secundair drie andere aspecten:

– consensus versus eigen voorkeur (instrumenteel/inhoudelijk aspect)– wij-gevoel versus eigen identiteit (sociaal-emotioneel aspect)– totale baten maximaal versus eigen baten maximaal (onderhandelingsaspect)

• veranderstrategie richt zich op ingrepen in structuur en cultuur om deze vier spanningsbalansen maximaal effectief te maken (N.B. spanning juist aanscherpen !)

• thema daarbij is coördinatie op meest kritische punten versterken én maximale zelforganisatie van onderdelen ontwikkelen (sturing én zelforganisatie)

• veranderaanpak: beleid omlaag en concrete verbeterplannen omhoog, gericht op SMART voordelen, waarbij het vooral gaat om het ontwikkelen van competenties (leren)

Documents

Modellengids voor Change Management Integral Change Management Society