Mitarbeiterbindung: Was wird getan – was kann man tun? · 2013-01-18 · Alle Rechte vorbehalten ... zu seinem Thema macht. Hinzu kommt der Aspekt der Identifikation der Mitarbeiter

Mitarbeiterbindung: Was wird getan – was kann man tun? Studie Mitarbeiterbindung 2010/2011

Die Studie wurde durchgeführt in Kooperation

© Klaus Lurse Personal + Management AG & reflact AG Seite 2 Alle Rechte vorbehalten

Die Idee zu dieser Studie ist aus dem Wunsch nach einer Ko-

operation zwischen der Klaus Lurse Personal + Management AG

und der reflact AG entstanden.

Sie trifft die Kernkompetenzen beider Unternehmen. Von An-

fang an bestand die Absicht, mit der Befragung und der Studie eine

pragmatische Handlungsanleitung zu schaffen, die es Pragmatikern

ermöglicht, sich dem Thema „Mitarbeiterbindung“ zu nähern.

In der Zeitschrift „Personalwirtschaft“ 5/2011 wurden Erkennt-

nisse und Ergebnisse der Studie im Rahmen des Artikels „Eine Kul-

tur zum Bleiben“ veröffentlicht.

Wir wünschen gute Erkenntnisse und viel Spaß beim Lesen.


Welche Mitarbeiter ha-

ben eine ausgezeichne-

te Performance und da-

rüber hinaus

Potential für komplexe-

re Aufgaben?


Inhalt

Warum ist das Thema wichtig? ......................................................... 5

Was ist Mitarbeiterbindung? .............................................................. 6

Was bindet Mitarbeiter? ..................................................................... 7

Möglichkeiten des Bindungsmanagements ....................................... 8

Ergebnisse der Studie ..................................................................... 11

Mitarbeiterbindung verbessern ........................................................ 19

Aus einem Guss .............................................................................. 25

Literatur / Quellen ............................................................................ 26

Die Autoren ...................................................................................... 27


Warum ist das Thema wichtig?

Das Verhalten vieler Unternehmen in der letzten Rezession

hat es deutlich gemacht: Vielen ist bewusst, dass es sich lohnt, gute

Mitarbeiter auch in Krisenzeiten zu halten.

Als das Risiko den Arbeitsplatz zu verlieren in vielen Bran-

chen allgegenwärtig war, reichten Beschäftigungszusagen und

Übergangsregelungen aus, um Mitarbeiter zu binden.

Was aber passiert in Boom-Zeiten?

Viele sehen eine Neuauflage des „War for Talents“, es werden

neue Arbeitsmärkte erschlossen und kräftig ins Recruiting investiert.

Alle Trends zu den priorisierten Themen im Human Ressour-

ces-Geschäft setzen an prominenter Stelle Themen, die die Attrakti-

vität von Unternehmen als Arbeitgeber stärken sollen, wie etwa

Employer Branding, Talent Management und Recruiting (siehe stell-

vertretend „Trends 2011“ der Personalwirtschaft und „HR Barometer

2009“ von Cap Gemini).

Es liegt auf der Hand, dass betriebswirtschaftliche Faktoren

solche Aktivitäten forcieren. Ein Unternehmen kann nicht untätig

bleiben, wenn sich ein Drittel der Trainees innerhalb von zwei Jah-

ren ungeplant wieder verabschiedet, wie vor einigen Jahren bei ei-

nem Automobilhersteller geschehen.

Alle Berechnungsansätze ungewollter Fluktuation zeigen: Es

sind erhebliche Fehlinvestments, wenn Mitarbeiter nach nur kurzer

Zeit das Unternehmen verlassen.

Je nach Berechnungsansatz und Mitarbeiterebene verursacht

jede Neubesetzung einer Stelle zwischen sechs und vierundzwanzig

Monatsgehältern an Kosten. Dieses Investment ist wesentlich höher

als der Aufwand, einen eingearbeiteten Mitarbeiter zu halten.


In Zeiten enger werdender Arbeitsmärkte finden solche be-

triebswirtschaftlichen Argumente wieder viel stärker Gehör. Hinzu

kommen weitere Risiken - von geringerer Effizienz bis hin zur Exis-

tenzgefährdung: „Experten Knowhow wandert zum Wettbewerb“.

Was ist Mitarbeiterbindung?

Mitarbeiterbindung umfasst mehr, als dass ein Mitarbeiter nicht

kündigt. Wie Professor Becker von der Universität Bielefeld in seiner

umfassenden Bestandsaufnahme zum Thema unterstreicht, ist die

Bleibemotivation eine notwendige, aber keine hinreichende Voraus-

setzung – ökonomisch relevant wird Mitarbeiterbindung, wenn die

Leistungsbereitschaft positiv beeinflusst werden kann (Becker, Fred

G.: Mitarbeiterbindung: Ein Einblick in ein schwieriges Objekt und

den Status quo der Diskussion in Bruhn / Stauss (Hrsg.): Serviceori-

entierung im Unternehmen. Forum Dienstleistungsmanagement.

Wiesbaden 2010, Seite 235f.).

Welche Mitarbeiter haben eine ausgezeichnete Per-formance und darüber hinaus Potential für komple-xere Aufgaben?

Welche Funktionen sind erfolgskritisch für das Un-ternehmen?

In welchen Funktionen findet die größte Wertschöp-fung statt?

Wo werden die Wettbewerbsvorteile, also Dienstleis-tungen und Produkte von morgen entwickelt?

Was sind die Schlüsselpositionen im Unternehmen?

Um zu entschei-

den, welche Mit-

arbeiter beson-

ders wertvoll für

das Unterneh-

men sind, helfen

diese Fragen.


Mitarbeiterbindung ist nicht per se das Ziel - eine geringe Fluk-

tuationsquote ist kein Wert an sich, im Fokus steht die Bindung der

Leistungsträger.

Mitarbeiterbindung im engeren Sinne steht für die engagierte

Mitwirkung der Leistungsträger in Schlüsselpositionen. Dies ist un-

ternehmerische Zielsetzung und wird damit zur Managementaufga-

be, wir sprechen dann vom Bindungs- oder Retention-Management.

Was bindet Mitarbeiter?

Die jährlichen Gallup-Studien zum „Engagement Index“ weisen

mit etwa fünfzehn Prozent eine gleichbleibend niedrige Bindung der

Mitarbeiter in Deutschland aus.

Was führt zu Bindung bzw. Nicht-Bindung?

Nicht alle Motivatoren wie Arbeitsinhalte, Anerkennung und

Entwicklungsmöglichkeiten kommen bei allen Mitarbeitern gleicher-

maßen zum Zuge. Gerade im Kontext Mitarbeiterbindung wird häufig

über Geld diskutiert. Spätestens mit Sprengers Ausführungen in

„Mythos Motivation“ wurden die Wirkungsmöglichkeiten relativiert.

Eine absolute Sättigungsgrenze ist nicht auszumachen, die Nachhal-

tigkeit ist fragwürdig. Wichtiger ist eine als fair empfundene Entloh-

nung. Ein faires System wird dann häufig als „Leistungen anerken-

nend, transparent und nachvollziehbar, von den Führungskräften ar-

gumentiert“ beschrieben. Das wiederum kann ein Unternehmen ver-

ändern und managen.


Ein universal gültiges Modell „Mitarbeiterbindung“ gibt es zwar

nicht, gleichwohl sind aber konkrete und auch empirisch belegte

Wirkzusammenhänge bekannt. Exemplarisch nennen wir die An-

haltspunkte im Kontext der Arbeitsinhalte, der Gestaltung des Ar-

beitsumfeldes, der Entwicklungsmöglichkeiten und des Verhaltens

der Führungskräfte.

Möglichkeiten des Bindungsmanagements

Bindung entsteht sehr individuell. Bestimmte Maßnahmen können

sehr unterschiedlich wirken, je nachdem, ob sie einen Berufsanfän-

ger oder einen Mitarbeiter mit zwanzig Jahren Berufserfahrung be-

treffen, ob in der Serienfertigung oder in einer großen Anwaltssozie-

tät, in Vertriebsfunktionen oder in der Forschung, in einem Konzern

oder im eigentümergeführten Mittelstand.

Pauschale Aktionen erreichen oft nur wenige Mitarbeiter, ver-

ursachen aber einen enormen Aufwand an Kosten und Zeit.

Passgenaue Aktivitäten brauchen eine detailliertere Analyse:

Um wen geht es?

Welche Gestaltungsansätze entfalten hier Bindungswirkung?

Mit passgenauen Aktivitäten lässt sich die Nutzen-Aufwand-

Relation deutlich verbessern.

Dennoch setzt die letztliche Nicht-Erfassbarkeit der menschli-

chen Bedürfnisse Grenzen. So liefern auch aufwändige Persönlich-

keitstests nur Näherungswerte und keine vollständige Validität.

Ein zukunftsfähiges Bindungsmanagement fokussiert auf die

Gestaltung der Arbeitsbedingungen im weiteren Sinne. Es reicht von

der Ergonomie des Arbeitsplatzes über die Transparenz von Ent-


wicklungsmöglichkeiten oder Vergütungsregelungen, das generelle

Vertrauen in die Wettbewerbsfähigkeit des Arbeitgebers, bis hin zu

gelebten Unternehmenswerten und Führungsgrundsätzen durch die

Vorgesetzten.


Die Hauptaussagen der Studie. Abgebil-

det ist der Anteil der zustimmenden

Antworten pro Frage. Die Ergebnisse

wurden anhand der Mittelwerte in einer

gauß’schen Normalverteilung in Quanti-

le gruppiert: Die besten (dunkelgrün),

die anschließenden guten (hellgrün)

sowie die schlechtesten (dunkelrot) und

schlechten (hellrot). Die Mittelwerte

sind jeweils an die Themenüberschrift

angefügt.


Auf den folgenden Seiten werden die

Ergebnisse der Studie detailliert grafisch

aufbereitet.

links: Die Farben und ihre Bedeutung

(Auswahl auf der Skala)

rechts: die Profile sortiert nach der Un-

ternehmensgröße

Ergebnisse der Studie

Im Rahmen der Studie wurden Unternehmen unterschiedlichs-

ter Branchen gebeten, Stellung zu Themen der Dimensionen „Ar-

beitsumfeld“, „Unternehmenskultur“ und „Führungsqualität“ zu neh-

men und die Bedeutung ausgewählter Personalentwicklungsinstru-

mente zu bewerten. Die ausführlichen Ergebnisse stellen wir gerne

zur Verfügung.


Das direkte Arbeitsumfeld

stellt von der Gestaltung des Arbeitsplatzes bis hin zu Feed-

back, Vergütung und Weiterbildungsmöglichkeiten die Frage: Was

tut das Unternehmen dafür, dass die organisatorischen und struktu-

rellen Rahmenbedingungen effizientes Arbeiten ermöglichen?

Die Ergebnisse bescheinigen den Unternehmen auf Ebene der

grundsätzlichen Voraussetzungen ein erfolgreiches Engagement.

Über achtzig Prozent sehen in ihrem eigenen Umfeld die Möglichkeit

effizienten Arbeitens gegeben, wohingegen die Aspekte Vergütung

(zweiundsechzig Prozent) und Weiterbildung „on-The-job“ (sechs-

undsechzig Prozent) eher kritisch bewertet werden; zudem zeigen

oben: Die Ergeb-

nisse zum direk-

ten Arbeitsum-

feld im Detail.

rechts: Die Kate-

gorien der freien

Kommentare und

die Verteilung

der Nennungen

zum größten

Handlungsbedarf


die Ergebnisse, dass je fast zehn Prozent diese Aspekte als nicht

gegeben einstufen.

Die Frage zur Work-Life-Balance wurde mit dreiundsechzig

Prozent Zustimmung auch kritisch beurteilt. Zukünftig wird dort ein-

deutig ein Schwerpunkt der Mitarbeiterbindung liegen. Nach Bewer-

tung der Items je Dimension wurde die Frage nach dem größten

Handlungsbedarf gestellt. Hier wurde für die Dimension Arbeitsum-

feld ebenfalls bestätigt: „Work Life Balance“ wird klar priorisiert.

Unter dem Eindruck der zunehmenden Bedeutung einer aus-

gewogenen Work-Life-Balance und einer wichtiger werdenden Ver-

wirklichung im beruflichen Zusammenhang sind in immer mehr Un-

ternehmen Initiativen zur Einführung von Telearbeit zur Flexibilisie-

rung entstanden. Damit einher ging auch die immer größer werden-

de Bedeutung von Möglichkeiten virtueller Zusammenarbeit. Zu

trennen sind sicher die Motivlagen, die einerseits dem Mitarbeiter

entgegen kommen sollen und denen, die einen effektiveren und effi-

zienteren Arbeitsalltag zum Ziel haben. Entscheidend ist, dass im

Sinne der Mitarbeiterbindung verbindliche Regeln sowie eine Kultur

der virtuellen Kommunikation in den Unternehmen geschaffen wer-

den, um die aktuell häufig diskutierte und in manchen Unternehmen

bemerkbare Entgrenzung zwischen Berufs- und Privatleben zu ver-

meiden.

Die Aspekte des direkten Arbeitsumfeldes korrespondieren

stark mit dem psychologischen Kontrakt, den Mitarbeiter mit ihrem

Arbeitgeber eingehen. Sie erwarten mehr individuelle Wertschätzung

durch den Arbeitgeber: Mitarbeiter, die ihre Interessen und Bedarfe

nicht hinreichend gewürdigt sehen oder das Bemühen nicht spüren,

Lösungen für ihre Anliegen zu finden, lösen diesen Kontrakt auf.

Vermeiden Sie daher durch bewusste Gestaltung des Arbeits-

umfelds abnehmendes Commitment und Demotivation.


Die Unternehmenskultur

umfasst sämtliche Aspekte von der Konsistenz definierter Leit-

linien und tatsächlichem Handeln, vom Vertrauen in die Zukunftsfä-

higkeit und der Frage, inwieweit der Vorgesetzte Mitarbeiterbindung

zu seinem Thema macht. Hinzu kommt der Aspekt der Identifikation

der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, der positiv heraussticht und

von fast sechsundachtzig Prozent deutlich bejaht wird.

Auch Prof. Armin Trost stellt im Interview in der „akquise“

(02/2011) fest, dass eine markenorientierte und identitätsstiftende

Unternehmenskultur zu einer höheren Mitarbeiterbindung führt, ver-

bunden mit einer höheren Leistungsbereitschaft, sinkendem Kran-

kenstand, verbesserter Qualität und höherer Kundenzufriedenheit.

oben: Die Ergeb-

nisse zur Unter-

nehmenskultur

im Detail.

rechts: Die Kate-

gorien der freien

Kommentare und

die Verteilung

der Nennungen

zum größten

Handlungsbedarf


Demgegenüber werden die anderen Aspekte kritischer be-

trachtet. Das trifft insbesondere auf die Frage zu, wer der zentrale

Akteur in der Mitarbeiterbindung ist (das Halten guter Mitarbeiter als

Chefsache) – daran scheiden sich die Geister. Genau hier liegt

auch der größte Handlungsbedarf in der Dimension Unternehmens-

kultur. Das Schöne an diesem Ergebnis: Es geht um das Rollenver-

ständnis der Führungskräfte, und daran kann man aktiv arbeiten.

Neben den in der Studie formulierten Einflussfaktoren gibt es

eine Reihe jüngerer Forschungsergebnisse, die in Bezug auf die Un-

ternehmenskultur im weiteren Sinne wertvolle Impulse geben. Als

inspirierend und zugleich empirisch belegt sei das Konzept der Or-

ganisationalen Energie von Professor Heike Bruch genannt, das die

Qualität (positiv bis negativ) und die Intensität (hoch bis niedrig) der

Energie misst und in Beziehung setzt. Diese und andere For-

schungsergebnisse legen nahe: Investieren Sie in das Verständnis

der bestehenden Motivlagen, der zugrundeliegenden Werte und in

die Beobachtung sich ergebender Gruppendynamiken. Setzen Sie

auf transparente und kohärente übergeordnete Strategien und Wer-

te.

Als Transporteur oder Begünstiger von Transparenz und Ko-

härenz können die Techniken virtueller Zusammenarbeit dienen

(siehe auch Mc Afee, Andrew: Enterprise 2.0: New Collaborative

Tools for Your Organization's Toughest Challenges. Columbus,

2009). Abzuwarten bleibt, welche Effekte sich dauerhaft ergeben.

Erfahrungen zeigen zwar immense Potenziale, die durch web 2.0-

Technologien genutzt werden können, allerdings finden sich in der

Realität sehr oft Organisationen beziehungsweise Unternehmen, de-

ren Mitarbeiter und Führungskräfte in der Nutzung recht unerfahren

sind und somit teilweise massive Vorbehalte zeigen (siehe auch Da-

venport, Thomas H.: Rethinking knowledge work: A strategic app-

roach. in McKinsey Quarterly 01/2011).


Führungsqualität

betrachtet das Handeln der Führungskräfte sowie die Verantwortung

der Mitarbeiter für ihre eigene Befähigung für den Arbeitsplatz.

Offensichtlich machen die Führungskräfte einen guten Job,

wenn es darum geht, für ein Arbeitsumfeld zu sorgen, das gute Leis-

tungen und Erfolge fördert. Zu konkreten Merkmalen, wie etwa das

Führen von Mitarbeitergesprächen, gibt es gute Noten. Ein Auftrag

ergibt sich jedoch aus den Rückmeldungen, dass die Führungskräfte

nur begrenzt als Entwickler der Mitarbeiterfähigkeiten handeln. Zu-

sammen mit der Frage nach der gelebten Mitverantwortung seitens

oben: Die Ergeb-

nisse zur Füh-

rungsqualität im

Detail.

rechts: Die Kate-

gorien der freien

Kommentare und

die Verteilung

der Nennungen

zum größten

Handlungsbedarf


der Mitarbeiter für ihre Employability (siebenundfünfzig Prozent) fin-

den sich hier mit neunundvierzig Prozent die schlechtesten Werte

der Studie.

So ergeben sich mit großem Abstand die zukünftigen Hand-

lungsfelder: Verantwortung der Mitarbeiter für ihre employability

(42%) und die Führungskräfte als Kompetenzentwickler ihrer Mitar-

beiter mit 33%. Die Erwartungen an die Führungskräfte haben sich

deutlich gewandelt, Mitarbeiter fordern konkrete Ansatzpunkte in der

Diskussion um Stärken und Defizite. Die Bedeutung der Führungs-

qualität für die Mitarbeiterbindung ist hoch. Schon 2001 hat Mc Kin-

sey in einer breit angelegten Untersuchung (War for Talent No. 2)

festgestellt, dass „schwache“ Führungskräfte bei ihren Mitarbeitern

in hohem Maße Abwanderungs- und Wechselüberlegungen initiie-

ren. Im „Harvard Business Manager“ unterstreichen Davenport, Har-

ris und Shapiro, dass es einen erfolgsbestimmenden Faktor bei ei-

ner solchen Initiative gibt: Das Engagement der Manager für dieses

Thema (Harvard Business Manager 12/10).


Struktur der Prozesslogik zur idealen

Mitarbeiterbindung.

Die Schrittfolge wiederholt sich, wobei

mit jedem Durchlauf sich die Mitarbei-

terbindung verbessert.


Mitarbeiterbindung verbessern

In welchen Schritten, mit welchen Tools und Methoden empfehlen wir die Arbeit am Thema Mitarbeiterbindung?

1) Bestandsaufnahme: Bewerten Sie Ihr aktuelles Portfolio der Instru-

mente zur Mitarbeiterbindung

2) Definition der Zielgruppe: Entscheiden Sie, welche Mitarbeitergruppe

Sie binden wollen

3) Standortbestimmung: Erheben Sie die Einschätzungen und Bedarfe

der Zielgruppe(n)

4) Interpretation der Ergebnisse: Skizzieren sie ein Maßnahmenbündel

und stellen Sie es zur Diskussion

5) Roadmap: Verdichten Sie die Maßnahmen verbindlich in einer

Roadmap Mitarbeiterbindung

6) Umsetzung: Abarbeiten, controllen, evaluieren


1) Bestandsaufnahme

Betrachten Sie das Portfolio Ihrer Instrumente zur Mitarbeiter-

bindung. Wie sind die Effekte? Welche Zielgruppen werden bedient?

Die Teilnehmerunternehmen an unserer Studie gaben den

Themen „Integration neuer Mitarbeiter“, „Mitarbeitergespräch“, „Fle-

xibilität in der Arbeitszeit“ und „leistungsorientierte Vergütung“ die

höchste Bedeutung.

2) Definition der Zielgruppen

Entscheiden Sie, welche Mitarbeitergruppen Sie binden wol-

len. Wo sind Wechselfolgen besonders teuer und wo werden Res-

sourcen, etwa durch den Weggang von Trainees, verschwendet?

Zur Klassifizierung dienen folgende Kriterien: Unternehmensbereich,

Funktion, Altersgruppe, Qualifikation und/oder Unternehmensebene.

Rangfolge der

am stärksten

priorisierten

Personalentwick-

lungsinstrumente

anhand der Top-

Box (Anteil der

zustimmenden

Antworten)


3) Standortbestimmung

Dieser Prozess kann gut mittels einer Befragung zu den drei

Dimensionen Arbeitsumfeld, Unternehmenskultur und Führungsqua-

lität erfolgen.

Erfolgt die Befragung online, lassen sich alle Teile der Organi-

sation ohne wesentlichen Mehraufwand einbinden. Sie gewinnen

strukturierte Einsichten und erhöhen die Akzeptanz für Ihre Bemü-

hungen. Gleichzeitig beschleunigen Sie den gesamten Prozess.

4) Interpretation der Ergebnisse

Fokussierte Schritte lassen sich leicht aus den Ergebnissen

der Befragung ableiten.

Beginnen Sie die anschließende Diskussion im Führungskreis

mit dem Fokus auf die Bewertung der aktuell eingesetzten Personal-

instrumente und Überlegungen zu einem Veränderungsszenario.

Danach initiieren Sie einen Workshop mit Vertretern der Zielgrup-

pe(n) zur Interpretation und Konkretisierung der Ergebnisse und ei-

nem Brainstorming zu zielführenden Veränderungen.

5) Entwicklung einer Roadmap

Die Ergebnisse der beiden Arbeitsrunden werden in einer

Roadmap „Mitarbeiterbindung“ verdichtet und Maßnahmen definiert.

Um kontinuierlich den Erfolg abzusichern, wechseln in der Roadmap

Maßnahmen und deren Evaluation ab.


6) Umsetzung

Entlang der vereinbarten Roadmap beginnen Sie mit der Be-

arbeitung der Maßnahmen.

Im Effekt erhalten Sie Aktivitäten zur gezielten Weiterentwick-

lung und individuelle Qualifizierungsmaßnahmen ebenso wie Verän-

derungsprozesse, die bei der jeweiligen Zielgruppe oder unterneh-

mensweit ansetzen. Unter Nutzung von E-Learning und web-2.0-

Technologien oder einem webgestütztem Transfercontrolling können

Entwicklungsmaßnahmen gleichermaßen breit, einfach, schnell und

nachhaltig erfolgen.

Da Mitarbeiterbindung kein einmaliges Projekt ist, an dessen

Ende die ideale Bindung steht, folgt mit der Evaluation der Einstieg

in die nächste Runde. Sie aktualisieren die Bestandsaufnahme und

laufen durch die Schrittfolge. Keine Angst - mit jedem Durchlauf ver-

ringert sich der Aufwand und Mitarbeiterbindung gelangt so in den

Kanon grundlegender Maximen Ihres Unternehmens.


Die ungewollte Fluktuation ist reduziert.

Die Anwesenheitsquote ist gestiegen.

(Weniger Krankenstand. KPI wird durch die Perso-nalabteilung erfasst.)

Der Identifikationsgrad der Mitarbeiter mit dem Unter-nehmen ist gestiegen.

(Messung zum Beispiel durch: Vermittlungsquote Bewerber durch Mitarbeiter, Teilnahme an freiwilli-gen Veranstaltungen, Engagement für betriebliche Aktivitäten).

Innovations- und Veränderungsprozesse werden aktiv unterstützt.

(z.B. aktive Nutzung von internen Steuerungsplatt-formen. Breite Beteiligung an Ideenmanagement-Systemen.)

Die gesetzten Quotenziele des Inhouse-Recruitment werden erreicht.

Die Retentionzahlen bei bestimmten Mitarbeitergruppen entwickeln sich positiv.

Die Ergebnisse in Mitarbeiterbefragungen und weiteren Feedbackformen für Mitarbeiter verändern sich.

Die Gründe von Mitarbeitern, das Unternehmen zu ver-lassen, ändern sich.

(z.B. Messung durch systematisierte Austrittsinter-views.)

Checkliste: Wo-

ran sind positive

Effekte zu iden-

tifizieren?


Gesamtaufstellung der priorisierten

Personalinstrumente.

Es wurde nach der Einschätzung der

Bedeutung der aufgeführten Personal-

instrumente gefragt. Die Antwortskala

ist dieselbe wie zu den vorherigen Ein-

schätzungen. Für die Aufstellung auf

Seite 19 wurde der Anteil der zustim-

menden Antworten aufaddiert und eine

Rangfolge gebildet.


Aus einem Guss

Mitarbeiterbindung wird immer mehr zu einem zentralen, über-

geordneten Unternehmensziel. Eine Herausforderung ist das Hand-

ling der vielen unterschiedlichen Facetten, da einzelne Maßnahmen

nur begrenzte Wirkung entfalten. Es braucht ein Portfolio mit den un-

ternehmensspezifischen Bausteinen der Mitarbeiterbindung.

Die ersten Schritte

Verschaffen Sie sich einen Überblick: Das kann in Form von in-

formellen Gesprächen oder systematisch geschehen.

Verbinden Sie das Thema mit der Topmanagement-Agenda:

Was ergibt sich aus der Unternehmensstrategie?

Wo stellt mangelnde Mitarbeiterbindung ein besonders hohes

Risiko dar?

Skalieren Sie Erfolge: Oftmals gibt es einzelne Maßnahmen, die

schon sehr gut funktionieren. Nutzen Sie die Konzepte durch

Multiplikation und Adaption auch an anderer Stelle im Unter-

nehmen.

1

2

3


Literatur / Quellen

HR-Trendanalyse Neue Rolle für den Chef. Autoren: Claudia Wabel,

Lea Kiese. In „Zeitschrift Personalwirtschaft“ (02/2011) vom

28.01.2011

HR Barometer 2009 Bedeutung, Strategien, Trends in der Personal-

arbeit - Schwerpunkt Strategic Workforce Management von Cap

Gemini, Januar 2009

Mitarbeiterbindung Ein Einblick in ein schwieriges Objekt und den

Status quo der Diskussion. Autor: Becker, Fred G. Seite 235f. In

Bruhn / Stauss (Hrsg.): Serviceorientierung im Unternehmen. Fo-

rum Dienstleistungsmanagement. Wiesbaden, 2010.

Mythos Motivation Wege aus einer Sackgasse. Autor: Sprenger,

Reinhard K. Frankfurt/Main, 2002.

Gemeinsam zum Kern vordringen Interview mit Prof. Armin

Trost. In „acquisa“ (02/2011) vom 25.01.2011

Organisationale Energie Wie Sie das Potenzial Ihres Unterneh-

mens ausschöpfen. Autoren: Bruch, Heike; Vogel, Bernd. Wies-

baden, 2009.

Enterprise 2.0 New Collaborative Tools for Your Organization's

Toughest Challenges. Autor: Mc Afee, Andrew. Columbus, 2009.

Rethinking knowledge work A strategic approach. Autor: Daven-

port, Thomas H. In „McKinsey Quarterly“ (01/2011).

War for Talent No. 2 McKinsey & Company 2001.

Personalmanagement Talente richtig analysieren. Autoren: Daven-

port, Thomas H.; Harris, Jeanne; Shapiro, Jeremy. In „Havard

Business Manager“ (12/2010) vom 23.11.2010.


Die Autoren

Anton Stockhausen

Vorstand

Hartmut Scholl

Vorstand

Documents

Mitarbeiterbindung: Was wird getan – was kann man tun? · 2013-01-18 · Alle Rechte vorbehalten ... zu seinem Thema macht. Hinzu kommt der Aspekt der Identifikation der Mitarbeiter