Upload
others
View
21
Download
3
Embed Size (px)
Citation preview
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
Mirjana Banović
CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO – PROIZVODNOM
PODUZEĆU
DIPLOMSKI RAD
Rijeka, 2015.
SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET
CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO – PROIZVODNOM
PODUZEĆU
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Menadžersko računovodstvo
Mentor: izv .prof. dr.sc. Davor Vašiček Student: Mirjana Banović
Studijski smjer: Financije i bankarstvo
JMBAG: 0081124064
Rijeka, Rujan 2015.
SADRŽAJ
1. UVOD............................................................................................................................. 1
1.1. Problem i predmet istraživanja................................................................................ 1
1.2. Svrha i ciljevi istraživanja....................................................................................... 2
1.3. Radna hipoteza........................................................................................................ 2
1.4. Znanstvene metode................................................................................................. 2
1.5. Struktura rada.......................................................................................................... 3
2. MENADŽERSKO RAČUNOVODTSV I RAČUNOVODSTVO
ODGOVORNOSTI.............................................................................................................. 4
2.1. Povijesni razvoj menadžerskog računovodstva...................................................... 4
2.2. Pojam menadžerskog računovodstva...................................................................... 6
2.3.Stručni okvir računovodstva odgovornosti.............................................................. 11
2.4. Povezanost organizacijskog ustroja i računovodstva odgovornosti........................ 15
2.5. Karakteristike i uloga centra odgovornosti u internom obračunu........................... 16
2.5.1. Troškovni centar............................................................................................ 18
2.5.2. Profitni centar................................................................................................ 18
2.5.2.1 Transferne cijene................................................................................ 19
2.5.3. Prihodni centar............................................................................................... 20
2.5.4. Investicijski centar......................................................................................... 21
2.6. Mjerila performance centra odgovornosti.............................................................. 22
3. ULOGA RAČUNOVODSTVA ODGOVORNOSTI U PODUZEĆU
TEKOL-TERI d.o.o. .................................................................................................... 28
3.1. Analiza profitnog centra 3.MAJ.............................................................................. 29
3.1.1. Izračun kontribucijske marže i točke pokrića za profitni centar 3.MAJ........ 33
3.2. Analiza profitnog centra VIKTOR LENAC.......................................................... 35
3.2.1. Izračun kontribucijske marže i točke pokrića za profitni centar
VIKTOR LENAC........................................................................................... 39
3.3. Analiza profitnog centra MALI LOŠINJ................................................................ 41
3.3.1. Izračun kontribucijske marže i točke pokrića za profitni centar
MALI LOŠINJ................................................................................................ 45
3.4. Analiza profitnog centra UPRAVA........................................................................ 47
3.5. Analiza cjelokupnog poduzeća................................................................................ 51
4. ZAKLJUČAK.................................................................................................... 53
POPIS LITERATURE....................................................................................... 55
Popis slika....................................................................................................................... 57
Popis grafikona............................................................................................................... 57
Popis tablica................................................................................................................... 58
1
1. UVOD
Naslov diplomskog rada je „Centri odgovornosti u proizvodno uslužnom poduzeću „ . Rad se
sastoji od teorijskog i aplikativnog dijela. U radu se objašnjavaju ciljevi, svrha i vrste centara
odgovornosti u poduzeću.
1.1. Problem i predmet istraživanja
Problem istraživanja u ovom diplomskim radu je mjesto i uloga računovodstva centara
odgovornosti u poduzeću. Centri odgovornosti su sustavi koji odvojeno prate i mjere
uspješnost svakog centra odgovornost. Kao takvi, daju poduzeću mogućnost da svaki segment
poduzeća promatra i analizira kao zasebnu cjelinu. Takva organizacija omogućava lakši uvid
u segmente koji posluju u skladu sa svojim planovima i ciljevima, ali i segmente kod kojih je
nužna promjena strategije poslovanja. Time se krovnom menadžmentu omogućava siguran i
pošten način nagrađivanja ili sankcioniranja menadžera nižih razina čime se povećava
motivacija djelatnika.
Predmet istraživanja u ovom diplomskom radu, prema gore navedenom problemu
istraživanja, je istražiti pitanja i problematiku uvođenja računovodstva odgovornosti u
poduzeću. Koje organizacijske, ali i računovostvene prilagodbe su potrebne za uspostavu
sustava centra odgovornosti. Kao primjer analizirani su centri odgovornosti u uslužno
proizvodnom poduzeću Tekol Teri d.o.o.
2
1.2. Svrha i ciljevi istraživanja
Svrha istraživanja je uvidjeti prednosti primjene računovodstva centara odgovornosti za
poduzeća s više segmenta. Cilj istraživanja je teoretski obratiti organizacijski ustroj centara
odgovornosti, računovodstveno izvještavanje centara odgovornosti, naučiti prepoznati
pojedine vrste centara odgovornosti te praktična primjena ocjene uspješnosti profitnih centara
odgovornosti u proizvodno uslužnom poduzeću.
1.3. Radna hipoteza
U okviru određenog predmeta istraživanja postavlja se i temeljna hipoteza rada: Na temelju
teoretskih spoznaja o računovodstvu centara odgovornosti sagledati mogućnost primjene
računovodstva odgovornosti odgovornosti u poduzećima s više segmenata poslovanja gdje je
to moguće i opravdano, a sve s ciljem poboljšanja uspješnosti poslovanja kako pojedinog
segmenta tako i cjelokupnog podzeća.
1.4. Znanstvene metode
U postupku dokazivanja postavljene hipoteze koristiti će se sljedeće metode: Metoda
analize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripcije koje će se koristiti u
teoretskom dijelu za definiranje i objašnjavanje određenih procesa te metoda sinteze ,
matematičke metode, metode dedukcije i indukcije korisitit će se u završnom dijelu
3
diplomskog rada u kojemu će se objediniti svi postavljeni podaci i procesi na temelju kojih će
se postaviti i određeni zaključak teme.
1.5. Struktura rada
Diplomski rad sastoji se od četiri ključna djela:
Prvi dio rada započinje sa uvodom u kojem se postavlja predmet istraživanja, ciljevi i svrha
diplomskog rada, radna hipoteza, prestavljanje znanstvenih metoda korištenih u znanstveno
istraživačkom radu.
Drugi dio bavi se predočavanjem povijesnog razvoja menadžerskog računovostva te njegova
uloga u upravanjem poduzećem. Prikazana je važnost i svrha primjene menadžerskog
računovodstva u primjeni upravljanja poduzećem. Obrađuje se računovodstvo centara
odgovornosti u teoriji, objašnjava se organizacijski ustroj podzueća za pretpostavke uvođenja
centara odgovornosti u poduzeća s više segmenata.
U trećem djelu su praktični primjeri i ocjena uspješnosti centara odgovornosti u proizvodno
uslužnom poduzeću. Prikazuje matematičke metode izračuna kontribucijske marže kao
mjerila uspješnosti profitnihcentara odgovornosti.
Četvrti dio je završni dio diplomskog rada koji iznosi općeniti zaključak o svemu navedenom
u prethodnim djelovima rada.
4
2. MENADŽERSKO RAČUNOVODSTVO I
RAČUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI
Menadžersko (upravljačko) računovodstvo podrazumijeva prikupljanje, klasifikaciju, obradu
i interpretaciju informacija koje su oblikovane na način da pruže potporu menadžmentu u
planiranju i kontroli poslovanja poduzeća, kao i u donošenju odluka. Menadžersko
računovodstvo pruža informacije internim korisnicima – managementu na svim razinama
odgovornosti odnosi se na buduće aktivnosti te kontrolu i analizu njihovog izvršenja.
2.1. POVIJESNI RAZVOJ MENADŽERSKOG RAČUNOVODSTVA
Povijesnim otkrićem parnog stroja početkom 18. stoljeća započinje razdoblje industrijske
revolucije. Takav povijesni razvoj sa sobom je nosio i niz mnogih dugih promjena. Dolazi do
urbanizacije gradova, razvoja industrije, šire se gospodarske grane i djelatnosti. Povećanje
proizvodnje uzročno posljedično dovodi do povećanja zaliha. To je bila novina na kakvu
dosadašnje računovodstvo nije naviklo, stoga su prilagodbe bile nužne, te nastaje
računovodstvo troškova kao skup tehnika čija je primarna namjena izmjeriti troškove nekog
objekta. Posljedica razvoja multinacionalnih kompanija, korporacijskih struktura stvara se
menadžersko računovodstvo. Sve je krenulo od vlasnika velikih tvornica koji su kao
korisnici informacija zahtjevali su od svojih računovođa detaljnije informacije o troškovima
proizvodnje proizvoda i usluga zbog potražnje na tržištu i utvrđivanju prodajne cijene.
Istinsko korištenje podataka i informacija troškovnog računovodstva započelo je tek 80- tih
godina 20. stoljeća, a glavni razlog je automatizacija proizvodnih procesa i kalkuliranje
jediničnih troškova u uvijetima enormno rastućih indirektnih troškova. Problem alokacije
indirektnih troškova postalo je prvorazredni problem koji je zahtjevao rješenje. Menadžment
kompanija nije imao alternative, već se okrenuo razvoju onog dijela računovodstva koji mu
5
najviše treba, a to je računovodstvo troškova. ( D. Gulin; 2011, str. 3). Uslijed velikih
promena i širenja proizvodnosti nailazimo i na potrebu razdvajanja menadžmenta od vlasnika
poduzeća što je tendiralo još većem utjecaju, troškovnog i upravljačkog računovodstva. Za
potrebe upravljačke funkcije poduzeća povezivanjem računovodstva s informacijskim
potrebama menadžmenta nastala je i sintagma Upravljačkog računovodstva. Iz svega rađa se
najnoviji kocept upravljačkog računovodstva koji se temelji na 4 osnovna cilja: ( D. Gulin;
2011, str. 11).
1. Proces poslovnog odlučivanja
2. Promjena konkurentskog okruženja
3. Promjena životnog ciklusa proizvoda
4. Fokusiranje na zadovoljstvo klijenta
Razvoj menadžerskog računovodstva bio je potaknut u potrebom za novim oblicima
budžetiranja, ali i stvaranjem decentralizacije kao sustav u kojem se javljaju centri
odgovnornosti kao glavna odgovorna troškovna, prihodovna mjesta. Sam razvoj
menadžerskog računovodstva može se kroz povijest popratiti kroz četiri faze koje
obilježavaju:
a) RAZDOBLJE ZNANSTVENOG MENADŽMENTA
b) RAZDOBLJE MENADŽERSKE KONTROLE
c) RAZDOBLJE DECENTRALIZIRANE MENADŽERSKE KONTROLE
d) SUVREMENI RAZVOJ
6
Razdoblje znanstvenog istraživanja okarakerizirala su dva glavna elementa u kojem jedan
prestavlja razvoj troškovnog računovodstva za potrebe kontrole, a drugi je prilagođavanje
financijskih izvješća kao poboljšanju iste. U razdoblju menadžerske kontrole, menadžersko
računovodstvo služi kao baza za donošenje odluka o troškovima. Na koji način nastaju, kako s
njima kvalitetno upravljati te koje mjere poduzeti za moguća odstupanja. Razvojem
informacijskog sustava i informatizacije dolazimo do prvih razvoja menadžerskog sustava, i
pojave baze podataka čime započinje razdoblje decentralizirane menadžerske kontole. Glavni
cilj ove faze je lociranje podsustava menadžera za postignute rezultate. Takvim sistemom
nastaju prvi centri odgovornosti. Slijedi suvremeni razvoj. Brzom razvoju računala i
programske podrške razvija se sustav podrške odlučivanju ( Decision Support System – DSS)
koji pomaže u rješavanju polustrukturnih problema u odlučivanju.
2.2. POJAM MENADŽERSKOG RAČUNOVODSTVA
Menadžersko računovodstvo može se definirati kao primjena određenih koncepcija, procesa,
tehnika, interdisciplinarnih aplikacija i specijalnih israživanja u pribavljaju, obradi i
interpretaciji povijesnih i pretpostavljenih financijskih ( a u budućnosti i nefinancijskih)
podataka i informacija o nekom entitetu ( uključivši i usporedne podatke o preformanci drugih
entiteta) namjenjenih menadžerima radi ostvarenja sljedećih namjera: (Belak V., Zagreb,
1995. p.8)
a. Spoznaja što se, kako i zašto događalo u poslovanju u prošlosti, da bi se mogla
predvidjeti i planirati budućnost,
b. Formuliranju strategije razvoja i politike tvrtke,
c. Planiranju ekonomskih aktivnosti tvrtke u dugoročnom, srednjoročnom i
kratkoročnom terminu,
7
d. Kontroliranja odstupaju li aktivnosti i rezultati od plana i budžeta,
e. Lociranja odgovornosti menadžera,
f. Donošenja menadžerskih odluka i tome slično.
Iz svega rečenog možemo zaključiti kako menadžersko račnunovodstvo služi za
razumijevanje prošlih događaja u svrhu kontoliranja sadašnjih i što uspješnijeg planiranja
budućih događaja. Ono se razlikuje od financijskog računovodstva prema tome što se
financijsko računovodstvo isključivo nadovezuje na prošlost. Financijsko računovodstvo, kao
i troškovno računovodstvo, dio je menadžerskog računovodstva, što je shematski prikazano
slikom 1.
Slika 1: Odnos financijskog i menadžerskog računovodstva
Izvor: M. Peršić, S. Janković, Menadžersko računovodstvo hotela,str. 3-65
8
Praktična primjena decentralizacije ustrojstva poduzeća, koja je povezana s decetralizacijom
odgovornosti menadžmenta, istodobno je otvorila i novo područje računovodstva poznato pod
nazivom „ računovodstvo odgovornosti“ . Ovaj sustav računovodstva polazi od pretpostavke
da menadžeru mogu biti zaračunati samo oni troškovi koje može i kontrolirati. Ujedno je to i
sustav koji odvojeno mjeri uspješnost svakog centra odgovornosti. Ono nije obvezatno po
zakonu ali je nužno ako se decentralizacija odabere kao strategija uvećanja profita. ( Belak,
1995, p. 271). Osnovni cilj takvog ustorja jest povećanje ovlasti menadžera profitnih centara
uz povećanu odgovornost za profit i postizanje maksimalne pokretljivosti sredstava između
profitnih centara i centralnog fonda poduzeća.
Decentralizacija označava onu vrstu organizacije kojim se upavljanje ili rukovođenje prenosi
s centralnih organa na niže organe. U tom slučaju ti niži organi imaju veću ili manju
samostalnost u organizaciji i načinu obavljanja poslova. ( Sikavica, Novak, 1999, p. 32)
Bitna strateška odluka koja je nužna za poduzeća koja se žele orijenitrati na centre
odgovornosti svakako je promjena organizacijske strukture na decentralizirani oblik
upravljanja. Prije takve odluke nužno je napomenuti da decentralizacija, kao i svaki drugi
organizacijski ustroj, dosnosi niz prednosti i nedostataka:
9
Prednosti decentralizacije: (Polimeni, Handy, Cashin, 1999, p. 246)
· Uprava društva ima više vremena posvetiti se globalnom planiranju kako nije
opterećena donošenjem svakodnevnih odluka.
· Donošenje odluka raspoređeno je na više osoba, tako da svaka osoba ima dovoljno
vremena posvetiti pažnju donošenju istih-
· Mogućnost bolje kontrole iz čega proizlazi da direktor može brže učiniti potrebne
korekcije.
· Rukovoditelji su bolje motivirani jer imaju veću kontrolu nad onim pitanjima kojima
se mjeri njihova efikasnost
· Rukovoditelji su skloniji uspoređivanju cijena u svrhu smanjivanja troškova nabave
materijala. Usporedbom internih i eksternih troškova nastoje održati interne troškove,
kao što su transferne cijene na određenoj razini.
· Kako rukovoditelji postaju sve vještiji u donošenju odluka, tako im se povećavaju
mogućnost hijerarshijskog uspona.
Nedostatci decentralizacije su: (Polimeni, Handy, Cashin, 1999, p. 246)
· Teško je odrediti raspon širenja ovlasti i odgovornosti.
· Osobe koje trebaju rukovoditi decentraliziranim organizacijskim jedinicama
moraju biti odabrani i uvježbani, što je dugotrajan i skup proces.
· Koordinacija raznolikih aktivnosti decentraliziranih organizacijskih jedinica težak
je zadatak.
10
· Procjena poslovanja organizacijskih jedinica i njihovih rukovoditelja često je
problematična.
Decentralizacija malih i velikih poduzeća , u biti, najčešće završava oblikovanjem relativno
samostalnih organizacijskih jedinica koje u krajnjoj liniji poprimaju svojstva centra
odgovornosti. Naime, svaki tim ili bilo koja organizacijska jedinica sa specifičnim zadatkom,
pravima i obvezama, nije ništa drugo nego centar odgovornosti. Kod velikih složenih
poduzeća decenralizacija organizacije nameće se kao nužnost kako bi se prevladali problemi
koji se redovito pojavljuju u funkcioniranju takvih podzueća osnovni problemi koji se
pojavljuju u funkioniranju velikih podzeća najčešće su sljedeći: ( Belak, 1998, p. 24)
· Problemi kumulativnog gubitka kontrole zbog velikog broja hijerarhijskih razina;
· Pravilno postavljanje odnosa između djelova cjeline te djelova međusobno;
· Koordinacija međusobno povezanih i/ili ovisnih funkcija i aktivnosti;
· Ograničena racionalnost menadžera pri upravljanju kompleksnim procesima.
Računovodstvo odgovornosti je onaj dio cjelovitog računovodstvenog informacijskog sustava,
koji je usmjereno prvenstveno internim korisnicima, a osigurava informacijsku osnovicu
donošenja kratkoročnih poslovnih odluka. Ono usmjerava informacije o troškovima,
prihodima i internim rezultatima onim menadžerima, koji su primarno za njih odgovorni jer
su ih izazvali svojim poslovnim odlukama.. a temeljeno na ideji, da se uspjeh menadžera treba
procjenjivati ovisno o njegovoj sposobnosti da upravlja resursima pod njegovom
neposrednom kontrolom. (Gulin, 2011, p. 302)
11
Menažer ima odgovornost osigurati uvijete za kontrolu onih odjeljenja, nad kojima ima
kontrolu, a tu spada i osiguranje metodološke osnovice za „ mjerenje planiranih i ostvarenih
parcijalnih rezultata“ na razini centara odgovornosti kao uže organizacijske cjeline, koje
ovisno o razini odgovornosti pojedinog menadžmenta, mogu se ustrojiti kao: (Gulin, 2011, p.
302)
1. Prihodni centri odgovornosti
2. Troškovni /rahodni centri odgovornosti
3. Profitni centri odgovornosti
4. Investicijski centri odgovornosti
Zadatak je računovodstva odgovornosti u prepoznavanju i jasnom prikazivanju svih onih
troškova, koji se po načelu uzročnosti mogu realno zaračunati ili dodojeliti određenim
učincima, a način provedbe tih postupaka ovisi o izabranom sustavu i metodi obračuna
troškova. Valorizacija vrijednosti inputa u pojednini centar odgovornosti (troškovi),
uspoređenog s vrijednošću outputa koji može biti tržišno ili interno valoriziran ( prihodi i
učinci), područje su računovodstva odgovornosti. ( Peršić, Janković, 2006, p. 298) Ono što je
karatketistično pri izgradnji računovodstva odgovornosti poduzeća je osiguranje
međunarodno usporedivih informacija o internim rezultatima.
2.3. STRUČNI OKVIR RAČUNOVODSTVA ODGOVORNOSTI
Cilj ovog standarda je da ustanovi načela za izvještavanje o finansijskim podacima po
segmentima - podacima o različitim vrstama proizvoda i usluga koje poduzeće proizvodi i o
12
različitim geografskim područjima na kojima posluje - kako bi se pomoglo onima koji koriste
finansijske izveštaje da: (www.porezna-uprava.hr)
(a) bolje razumiju rezultat i poduzeće iz prošlosti;
(b) bolje ocijene rizike i prinose poduzeće; i
(c) budu bolje informirani prilikom donošenja suda o preduzeću u cijelini.
Mnoga poduzećaproizvode grupe proizvoda i pružaju grupe usluga ili posluju u geografskim
područjima u kojima prevladavaju različite stope rentabilnosti, mogućnosti rasta, izgledi za
budućnost i rizici. Podaci o različitim vrstama proizvoda i usluga poduzećai njegovom
poslovanju u različitim geografskim područjima - koji se često nazivaju podaci po
segmentima - su važni za procijenjivanje rizika i prinosa diverzificiranog ili multinacionalnog
poduzeća, ali se oni ne mogu utvrditi iz agregiranih podataka. Stoga se smatra da su podaci po
segmentima neophodni da bi se zadovoljile potrebe korisnika finansijskih izveštaja.
(www.porezna-uprava.hr)
Poslovni segment je jasno razlučiv sastavni dio preduzeća koji se bavi obezbjeđivanjem
jednog proizvoda ili usluge ili grupe srodnih proizvoda ili usluga i koji je podložan rizicima i
prinosima koji se razlikuju od onih u drugim poslovnim segmentima. Činitelji koje treba
razmotriti prilikom utvrđivanja da li su proizvodi i usluge srodni: (www.porezna-uprava.hr)
(a) priroda proizvoda ili usluga;
(b) priroda proizvodnih procesa;
(c) vrsta ili klasa kupca za proizvode ili usluge;
13
(d) metode koje se koriste za distribuciju proizvoda ili pružanje usluga; i
(e) ukoliko je primenjivo, priroda regulatornog okruženja, na primer bankarstvo,
osiguranje ili javne službe.
Geografski segment je jasno razlučiv sastavni dio poduzeća koji se bavi obezbjeđivanjem
proizvoda ili usluga u posebnom ekonomskom okruženju, i koji je podložan rizicima i
prinosima koji su različiti od onih u dijelovima koji posluju u drugim ekonomskim
okruženjima. Činitelji koje treba razmotriti prilikom utvrđivanja geografskih segmenata su:
(www.porezna-uprava.hr)
(a) sličnost ekonomskih i političkih uslova;
(b) međusobna povezanost aktivnosti na različitim geografskim područjima;
(c) blizina odvijanja aktivnosti;
(d) posebni rizici povezani sa aktivnostima na određenom području;
(e) propisi o kontroli razmjene; i
(f) osnovni valutni rizici.
Prihod po segmentu je prihod iskazan u bilanci uspjeha poduzeća , koji se direktno može
pripisati segmentu i odgovarajući dio prihoda poduzeća koji se može dodijeliti segmentu na
razumnoj osnovi bilo od prodaje kupcima, bilo od transakcija sa drugim segmentima istog
poduzeća. Prihod po segmentu ne obuhvaća: (www.porezna-uprava.hr)
a) izvanredne pozicije;
(b) prihod od kamate ili dividende, uključujući i kamatu po osnovu avansa ili zajmova
drugim segmentima, osim ukoliko poslovanje tog segmenta nije prvenstveno
finansijske prirode; ili
14
(c) dobitke od prodaje ulaganja ili dobitke od gašenja danih zajmova, osim ukoliko
poslovanje tog segmenta nije prvenstveno finansijske prirode.
Rashod po segmentu je rashod koji proizilazi iz poslovnih aktivnosti segmenta koji se
direktno može pripisati tom segmentu i odgovarajući dio rashoda koji može biti dodeljen tom
segmentu na razumnoj osnovi, uključujući i rashode koji se donose na prodaju eksternim
kupcima i rashode koji se odnose na transakcije sa drugim segmentima istog poduzeća.
Rashod po segmentu ne obuhvaća: (www.porezna-uprava.hr)
(a) izvanredne pozicije;
(b) kamatu, uključujući i obračunatu kamatu na avanse ili zajmove od drugih
segmenata, osim ukoliko poslovanje tog segmenta nije prvenstveno finansijske
prirode;
(c) gubitke od prodaje ulaganja ili gubitke od gašenja dugovanja, osim ukoliko
poslovanje tog segmenta nije prvenstveno finansijske prirode;
(d) učešće poduzeća gubicima pridruženih entiteta, zajedničkih poduhvata ili drugih
ulaganja koji se računovodstveno obuhvaćaju po metodi učešća;
(e) rashod na ime poreza iz dobitka; ili
(f) opće administrativne i druge rashode koji nastanu na nivou poduzeća i odnose se na
poduzeće cijelini. Međutim, troškovi ponekad nastaju na nivou poduzeća za račun
segmenta. Takvi troškovi su rashodi segmenta ukoliko se odnose na poslovne
aktivnosti segmenta i ako se mogu direktno pripisati ili dodijeliti tom segmentu na
razumnoj osnovi.
Izgraditit sustav izvješćivanja po segmentima zahtjeva dobro poznavanje teorijske osnove
obračuna po djelomičnim troškovima i metodološkog okvira koji osigurava utvrđivanje
parcijalnih rezultata po centrima odgovornosti koji se u poslovnom sustavu mogu pojaviti kao
segmenti odgovornosti. To nameće obvezu menadžmentu da pristupi ustrojavanju
ustrojavanju takve interne organizacije na kojoj će se temeljitit sustav izvješćivanja o internim
15
rezultatima za različite razine odgovornosti, pošto se segmenti u poslovnom sustavu mogu
ustrojiti kao organizacijske cjeline koje imaju karakter troškovnih/rashodovnih, prihodnih,
profitnih ili investicijskih centara. (www.porezna-uprava.hr)
2.4. POVEZANOST ORGANIZACIJSKOG USTROJA I
RAČUNOVODSTVA ODGOVORNOSTI
Stupanj decentralizacije unutar društva ima bitan učinak na organizaciju troškovnog
računovodstva. Proteklih godina porastao je broj multinacionalnih društava, provedena je sve
veća diverzifikacija i došlo je do sve većeg rasta konglomerata čime je pitanje decentralizacije
postalo još bitnije. Rastom društva, uprava društva mora kontinuirao preusmjeravati
odgovornost među pojedninim rukovoditeljima, a sve u cilju maksimizacije produktivnosti
društva. (Polimeni, Handy, Cashin, 1999, p. 246) Uprava društva u takvim uvijetima mora
donjeti određene odluke:
1. Mora razdjeliti aktivnosti i s njima povezane odgovornosti
2. Mora biti u stanju koordinirati organizacijskim jedinima
3. Vršiti odluke na koji način i kojom primjenom je moguće vršiti ocjenu poslovanja
svake pojedine organizacijske jedinice
U proteklih nekoliko godina uočena je vrijednost ljudskih resursa te postala važnim
čimbnikom u planiranju poslovanja. Organizacijsko se planiranje može definirati kao „ proces
logičkog grupranja akrivnosti, delegiranja nadležnosti i odgovornosti te uspostavljanja radnih
odnosa kako bi se omogućilo i društvu i zaposleniku da realiziraju obostrane ciljeve. Svaka
organizacija, pa tako i poduzeće, ima svoju određenu strukturu odnosno sastav, tj. neki svoj
sustav unutarnjih veza i odnosa. Struktura prestavlja sastavni dio svakog organizma, svake
organizacije, pa pod pojmom organizacijske strukture podrazumjevamo sveukupnost veza i
16
odnosa između pojedinih članica proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog
pojedinog činioca proizvodnje odnosno poslovnja.
Oblikovanje ili dizajniranje organizacije poduzeća, odnosno izbor odgovorajuće vrste
organizacijske strukture podzeća, prestavlja jednu od najvažnijih odluka u poduzeću; u
protivnom će struktura koje ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi usporiti ili
zakočiti sposobnosti upravljačkog sustava. Klasnična koncepcija organizacije po modelu
centara odgovornosti polazi od pretpostavke da se složenim malim i velikim poduzećem može
uspješnije upravljati i da mogu njegove preformanse poboljšati primjenom decentralizacije. U
ovom konteksu decentralizacija u užem smislu podzrazumjeva oblikovanje prikladnih tipova
organizacijskih jedinica, tj. centrara odgovornosti te delegiranje prava na odlučivanje na razini
tih jedinica i definiranje odgovornosti menadžera razmjerno dodijeljenim im pravima na
odlučivanje. Rezultati centra odgovorsnoti prate se primjenom računovodstva odgovorsnoti, a
stimulacije se određuju na temelju procejne ostvarenih preformansi.
2.5. KARAKTERISTIKE I ULOGA CENTARA ODGOVORNOSTI U
INTERNOM OBRAČUNU
U poduzeću je moguće formirati različite oblike unutarnijih organizacijskih jedinica. Svaka
unutarnja organizacijska jedinica u poduzeću, kojom rukovodi manager koji odgovara za
njezine poslovne aktivnosti, naziva se centar odgovornosti ( Sikavica, Novak, 1999, p. 288)
Centri odgovornosti jesu određene definirane organizacijske jedinice kojima rukovode
odgovorne osobe nadležne za određena područja unutar društva. ( Polimeni, Handy, Cashin,
1999, p. 251) Centar odgovornosti naziv je za sve vrste unutarnjih organizacijskih jedinica za
čije poslovanje je odgovoran menadžer, te je jasno određena njegova odgovornost.
17
Tablica 1: Temeljna obilježja centra odgovnornosti
Izvor: Belak, 1998, str. 27
Prikupljanje, razvrstavanje i izvješćivanje o aktivnostima internih radnih procesa u internom
obračunu provodi se na raznini centra odgovornosti. No, kako nisu svi centri odgovornosti
jednaki po sadržaju, niti po razini odgovornosti mendžera koji njima upravljaju, potrebno je
ukazati na zahtjeve koji se stavljaju pred računovodstvo odgovornosti, koje mora osigurati
ciljne informacije, primjerene stvarnim informacijskim zahtjevima te razine menadžmenta.
Tip centra
Čimbenici TROŠKOVNI
CENTAR
PRIHODNI
CENTAR
PROFITNI
CENTAR
INVESTICIJSKI
CENTAR
Menadžer centra
kontrolira Troškove Prihode
Troškove, prihode
Troškove, prihode, značajna
kontrola
investiranog
Menadžer centra ne kontrolira
Prihode,
investicije u
zalihe
i dugotrajnu
imovinu
Troškove ( osim vlasitih)
investiranje
u zalihe i
dugotrajnu
imovinu
Investiranje u
dugotrajnu
imovinu
Računovodstveni
sustav mjeri
Troškove u odnosu
na neki standard
( najčešće budžet)
Prihode u
odnosu na neki
standard (
najčešće budžet)
Profit u odnosu
na neki
standard (
najčešće budžet)
Povrat na
investirano u
odnosu
na neku ciljanu
razinu
Računovodstveni sustav ne mjeri
Perforrmance
prema bilo
kojem
kritičnom čimeniku
uspješnosti osim troškova
Perforrmance
prema bilo
kojem
kritičnom
čimeniku uspješnosti
osim prihoda
Perforrmance
prema bilo
kojem
kritičnom
čimeniku uspješnosti osim profita
Perforrmance
prema bilo kojem
kritičnom
čimeniku uspješnosti osim
povrata na
investirano
18
2.5.1. TROŠKOVNI CENTAR
Troškovni je centar organizacijska jedinica koja ima kontrolu nad troškovima, ali ne i
nad prihodima. To je organizacijska jedinica koja ima kontrolu samo nad nastankom rashoda
osnosno troškova. Troškovni odnosno rashodni centri nemaju kontrolu nad prodajom ili
marketininškim aktivnostima. (Polimeni, Handy, Cashin, 1999, p. 251)
Troškovni centri ili centri rashoda su one organizacijske jedinice čiji se budžet temelji na
procjeni koliko će koštati usluge koje te jedinice pružaju proizvodiom djelovima poduzeća.
Neke je od tih troškova moguće i prethodno utvrditi. Drugi se, pak mogu sigurno procjeniti.
To su troškovi direktnog rada zaposlenih u tim organizacijskim jedinicama kao i troškovi
materijala. Međutim, sve troškove nije moguće utvrditi odnosno prcjeniti. Neki se troškovi ne
mogu pouzdano utvrditi prije početka budžetskog razdoblja, već se ostavljaju kao diskrecijsko
pravo managera te organizacijske jedinice da odrediti njihovu veličinu. Tako se centri čiji se
troškovi ne mogu unaprijed sigurno odrediti nazivaju se diskrecijski centri.
( Sikavica, Novak, 1999, p. 290)
Cilj formiranja centra troškova je povećati efikasnot kontrole troškova s krajnjom namjerom
njihove racionalizacije, dok je glavni zadatak centra troška proizvesti određeni output uz
minimalan trošak ili realizirati planirane aktivnosti u okviru ograničenog budžeta.
2.5.2. PROFITNI CENTRI
Profitni centar može se definirati kao dio ukupnog opsega odgovornosti za profit koji se
realizira na segmentu poslovanja u sklopu aktivnosti određene organizacijske jedinice kojom
19
upravlja odgovorna osoba. ( Belak, 1998, p. 26) Profitni su centri takve organizacijske
jedinice koje imaju kontolu nad svojim prihodima i rashodima. Cilj je svakog profitnog centra
profit definiran kao razlika između prihoda u rashoda. Dakle, profitni je centar relativno
autonoman dio poduzeća koji nastaje kao rezultat diverzifikacije proizvodnje,
divizionalizacije organizacijske strukture i decentralizacije ovlašetnja i odgovornosti
poduzeća. ( Sikavica, Novak, 1999, p. 292)
To je organizacijska jedinica kojoj je povjerena kontrola i nad troškovima i nad prihodima,
Zbog toga profitnicentar zahtjeva izračun neto dobiti i kontribucijske marže. Na primjer,
pogon za proizvodnju drvnog najmeštaja reže drvnu građu u jednom odjelu i slaže najmještaj
u drugom odjelu. Prodajna cijena te interne prodaje zove se transferna cijena i može se
smatrati prihodom za prvi odjel. . ( Polimeni, Handy, Cashin, 1999, p. 252)
2.5.2.1. TRANSFERNE CIJENE
Transferne cijene odnose se na uvjete i odredbe koje se primjenjuju na transakcije koje se
odvijaju unutar multinacionalnih poduzeća. Određivanje transfernih cijena odnosi se u osnovi
na transfer robe i usluga između organizacijskih jedinica društva. Transferne cijene mogu
imati značajan utjecaj na profitabilnost svake organizacijske jedinice, a time i na procjenu
poslovanja organizacijske jeidnice i njenog rukovoditelja. Osnovni ciljevi transfernih cijena
odnose se na: ( Polimeni, Handy, Cashin, 1999, p. 256)
1. Određivanje cijena i odlučivanje o planu financiranja drugoročnih projekata
2. Odlučivanje o kupnji ili vlasititoj proizvodnji nekog sredstva ili prizvoda
3. Procjenu poslovanja organizacijskih jedinica
4. Procjenu rukovoditelja organizacijske jedinice
20
Najvažniji od svih ciljeva transfernih cijena je osigurati da interesi niti jedne organizacijske
jedinice ne dolaze u sukob s interesima društva u cjelini. Odabrana metoda određivanja cijene
mora biti ona koja će najviše odgovaratti poslovanju društva. Osnove metode za određivanje
transfernih cijena su metoda troška, metoda trošak plus, metoda tržišne cijene, metoda
ugovorene cijene, metoda dvojnih cijena i metoda inkrementalnih troškova. ( Polimeni,
Handy, Cashin, 1999, p. 256)
2.5.3. PRIHODNI CENTAR
Prihodni centri su organizacijske jedinice kojima je ostvareno mjerilo performance ostvareni
prihod. ( Belak, 1998, p. 26) Prihodni centri takve su organizacjske jedinice u kojima se
njihovi outputi mjere u novčanim i/ili naturalnim pokazateljima, ali se diretkno ne
kompariraju s troškovima inputa. Takve organizacijske jedinice imaju vrlo malu kontrlu nad
troškovima, ali su izrazito odgovorni za marketinški output. ( Sikavica, Novak, 1999, p. 291)
Korisnost centra prihoda za poduzeće leži u njihovoj efikasnosti u generiranju prihoda u
povećanju prometa proizvoda i usluga koje poduzeće proizvodi. Efikasnost centra ne mjeri se
pokazateljem koliko prihod nadmašuje rashode, već po tome kako je ostvaren budžet prodaje.
Centrima prihoda budžetom se određuju prodajne kvote. Usporedbom stvarne prodaje s
prodajnim kvotama dolazimo do spoznaje o efikasnosti centara prihoda. ( Sikavica, Novak,
1999, p. 292). Kod njih se ne mjeri profit kao kod profitnih centara iz razloga što su cijene
inputa prihodnih centara najčešće unaprijed fiksno određene, a cijene outputa variraju samo u
zadanim granicama s težnjom da se postigne ciljana prosječna kontibucijska marža. ( Belak,
1998, p. 26)
21
2.5.4. INVESTICIJSKI CENTAR
Investicijski centri su organizacijske jedinice u kojima manageri imaju kontrolu odnosno
odgovaraju za prihode, ali i za stopu povrata uloženog kapitala . Osnovica ili kriterij za ocjenu
uspjeha investicijskog centra, uzima se ostvarena stopa povrata uloženog kapitala. Takva se
stopa računa kao razlika između prihoda i rashoda podjeljena s uloženom – investicijskim
kapitalom. U svakom investicijom centru manager sam određuje koja je stopa povrata kapitala
koju mora ostvariti.
Ključno obilježje investicijskog centra je da on postavlja specifičan način decentralizacije i
realizacije poduzetničke funkcije. Zbog toga on ima šire ovlasti u donošenju odluka. To je
ujedno centar odgovornosti s najvećom autonomijom i znači suprotnost centrima troška jer
stupanj prislile od glavne uprave minimalan je i svodi se uglavnom na kontrolu performnce te
grubu i nesistematsku prethodnu kontrolu investicija u smislu ulaganja u budući razvoj.
( Belak, 1998, p. 27)
Ovaj se centra razlikuje od profitnog centra u tome što osim kontole nad ostvarivanjem
prihoda i rashoda ima kontrolu i nad investiranim sredstvima. Ako voditelj odjela za rezanje
drvene građe ima kontrolu i nad investicima u svom odjelu, tada se taj odjel smatra i
investicijskim. U takvim se centrima, osim na neto dobit i kontribucijsku maržu, stavlja
naglasak i na povrat na ulaganja.
22
2.6. MJERILA PERFORMANCE CENTARA ODGOVORNOSTI
Troškovi i prihodi će biti alocirani na centre odgovornosti u ovisnosti o odgovornosti
pojedinih centara, odnosno, njihovih menadžera za nastanak i mogućnost kontrole tih
troškova i prihoda. S motrišta odgovornosti može se govoriti o profitnim, troškovnim,
prihodnim i investicijskim centrima odgovornosti. (Hreljac, 2008,p. 30)
Radi postizanja ekonomskih efekata interne ekonomije potrebno je osigurati instrumentarij
za:
1. Definiranje ciljanje performance
Definiranje ciljane performance u biti je kratkoročno planiranje. Kao i svako planiranje,
postoje određeni koraci kojih se poduzeća pridržavaju u oblikovanju ciljane performance.
Naprije je potrebno odrediti viziju budućnosti, kojoj želimo težiti i prema kojoj ćemo
usmjeriti sadašnje poslovanje; slijedi definiranje i oblikovanje strategije, s kojom ćemo
stvariti buduće planove. Tim planovima porebno je dodati i neku vrijednost, matematički
izraz, kako bi se lakše moglo težiti planu i kako bi se lakše odredila odstupanja. Te planove
porebno je, za kraj, i prilagoditi na razini centara odgovornosti. Promatrano u financijskim
terminima kratkoročni planovi kumuliraju se u okviru glavnog budžeta i oni moraju biti
izrađeni kako za poduzeće u cjelini tako i za centre odgovornosti posebno. Naime, budžeti se
mogu korisiti za procjenu postignutih rezultata u određenom vremenskom razdoblju, ali nisu
prikladni za kontrolu pojedinačnih transakcija i transfera, a njihova uporaba za lociranje
odgovornosti menadžera traži dodatna prilagođavanja koja nisu jednostavna. Dobro rješenje
za te probleme može se naći pomoću dizajniranja informacijama iz budžeta u obliku modela
kontribucijske marže. ( Belak, 1994, p. 93)
23
Kontribucijska marža, koja se dobiva oduzimanjem varijabilnih troškova od prihoda
ostvarenog u tim divizionalnim jedinicama, označava sposobnost divizionalne jedinice da
zarađuje iznad svote varijabilnih troškova. Kontribucijska marža segmenata vrlo je važno
sredstvo za CVP analizu i kratkoročno planiranje. (Hreljac, 2008,p. 37) Kontribucijska marža
je višak prihoda od prodaje iznad varijabilnih troškova. Od kontribucijske marže oduzimaju se
fiksni troškovi i svaki višak smatra se kao dobit. Kontribucijska marža matematički se može
izraziti putem formule: ( Polimeni, Handy, Cashin, 1999, p. 182)
MK UP VT
ili
MK FT D
= -
= +
Pod varijabilnim troškovima troškovima u kontektu modela kontribucijske marže razumiju se
troškovi koji se mijenjaju ovisno o promjeni opsega proizvodnje. Oni se uobičajeno sastoje od
sljedećih troškova:
- troškovi direktnog rada,
- troškovi direktno utrošenog meterijala
- ostali direktno varijabilni troškovi,
- varijabilni troškovi režije.
Fiksni troškovi se promatraju odvojeno za svaki pretpostavljeni stupanj pripravnosti
kapaciteta,a oni osim apsolutno fiksnih troškova( kao što su amortizacija, taksa na isticanje
tvrtke i sl.) podrazumjevaju i troškove koji se planiraju kao fiksni iako mogu odstupiti od
plana ovisno o realnosti plana i sposobnosti menadžera da na njih utječu. ( Belak, 1994, p. 94)
24
Kontibucijska marža važna je za daljnju analizu segmenata poduzeća. Tako je ona nužna za
izračun točke pokrića. Točka pkrića može se utvrditi kao određena količina proizvoda
( količinski) ili kao određena razina prihoda od prodaje ( vrijednosno). Kontribucijsku maržu i
točku pokrića grafički možemo prikazati:
Slika 2: Grafički prikaz točke pokrića i kontribucijske marže
Izvor: www.efzg.hr
2. Kontrolu tekuće preformance
Za kontolu preformance troškovnih centara može se primjeniti kontrola pomoću fleksibilnog
budžeta i pomoću standardnih troškova. Za profitne, prihodne i investicijske centre kontrola
25
se može realizirati uporabom modela kontribucijske marže s tim da će se korisiti različiti
modeli s obzirom na strukturu informacija i vrstu problema. ( Belak, 1994, p. 95)
Troškovni centar
Troškovni centri kao segmenti poduzeća kontoliraju troškove, ali izravno ne ostvaruju
prihode. Pritom je riječ o kontrolabilnim troškovima, dakle, o troškovima na koje
menadžeri troškovnih centara mogu utjecati. Troškovi koji nastaju u određenom
troškovnom centru, a o kojima odlučuju menadžeri više razine odgovornosti , za
menadžere troškovnih centara su nekontrobilni. Za razliku od varijabilnih troškova
samo je jedan, manji dio fiksni troškova kontrolabilan, tj. Treba razlikovati fiksne
troškove koji su pod kontrolom menadžera troškovnog centra od zajedničkih fiksnih
troškova koji se istovremeno odnose na više organizacijskih segmenta. Fiksni troškovi
koji su u funkciji samo jednog segmenta zovu se odvojivi ili izravni fiksni troškovi,
dok se fiksni troškovi koji se protežu na više segmenta zovu zajednički ili neizravni
fiksni troškovi. Troškovni centri nemaju pravo odlučivati o prodajnim cijenama, tijeku
operacija i sl. Stoga, mjerilo performance troškovnih centara uključuje ukupne
troškove, količinu proizvodnjei kvalitetu proizvoda, a informacije o uspješnosti
menadžera troškovnih centara dokazuju se usporedbom ostvarenih kontrolabilnih
troškova s budžetiranim kontrolabilnim troškovima. (Hreljac, 2008,p. 31)
Prihodni centar
Kod prihodnih centara mjere se veličina prodaje, odnosno, prihod od prodaje. Povoljan
je pokazetelj tih centara kad su veličina prodaje i prihod od prodaje kreću od
budžetiranih odnosno, od ostvarenih veličina iz prethodnog razdoblja. (Hreljac,
26
2008,p. 31) Oni su, dakle, poglavito usmjereni na to da u okviru definiranog budžeta
vlasitih troškova ostvare što veći opseg prodaje uz ciljani postotak marže ili
maksimalno mogući postotak marže. Performance prihodnih centara utječu na profit
poduzeća preko ostvarenog prihoda od prodaje i preko vlastitih režijskih troškova koji
terete taj prihod. Analiza performance prihodnih centara mora obuhvatiti najmanje
dvije vrste odstupanja, i to: ( Belak, 1994, p. 104)
a) Odstupanje od ciljane prodajne cijene, ili od ciljane kontribucijske marže
b) Odstupanja u opsegu prodaje u odnosu na ciljani opseg
Profitni centri
Profitni centri predstavljaju zapravo potpune tehnološke i ekonomske cjeline koje kao
svoje divizionalne jedinice imaju uprav i administraciju, inžinjering nabavu, proizvodnju i
prodaju. Profitni centar je moguće definirati kao zasebnu i saomdovoljnu organizacijsku
jedinicu u poduzeću čiji je cilj ostavrenje odgovarajuće razine, odnosno, stope profita. U
tom smislu on je temeljni nositelj interne ekonomije poduzeća. Tvrtke koriste brojne
metode za evaluaciju profitabilnosti profitnih centara. Ključni pokazatelj uspješnosti
profitnog centra je operativni bruto profit, kome treba dodati i niz izvedenih kritičnih
čimbenika uspješnosti kao što su kontribucijska marža i stopa kontribucijske marže. .
(Hreljac, 2008,p. 33). U teoriji i parksi se rezultat na razini profitnog centra odgovornosti
najčešće iskazuje kao doprinos pokrića ili drugi oblik parcijalnog rezultata, no postavljaju
se i zahtjevi i za utvrđivanjem financijskih tokova na ovoj razini, jer se u suvremenim
uvijetima uz pozitivan rezultat očekuje i odgovarajući stupanj likvidnosti na svim
razinama, tako i na razini centra odgovornosti. ( D. Gulin; Zagreb 2011, str. 311)
27
Investicijski centar
Manadžer investicijskog centra kontrolira samo imovinu i kratkoročne obveze, stoga,
računovodstveni izvještaji ovih centara ne sadrže troškove kamata i isplatu dividendi.
Tradicionalno mjerilo preformnce investicijskih centara je pokazatelj povrata na uloženu
imovinu ( return on investment – ROI) kao odnos između divizionalne marže i uložene
imovine. Drugi pristup mjerenju performance investicijskog centra je rezidualni dobitak tj.
Dobitak koji preostaje nakon što se iz divizionalne marže investicijskog centra oduzme
ciljani povrat na uloženu imovinu. . (Hreljac, 2008,p. 35)
3. Procjenu ostvarenih rezultata i lociranje odgovornosti menadžera za postignute
rezultate centara odgovornosti.
Mjerenje rezultata centara odgovorsnosti i njihovih menadžera te stimulacije za postizanje
tih rezultata moraju biti postavljeni tako da osigurvanaju poticaje menadžerima kako bi
djelovali i donosili odluke u interesu cijele tvrtke. Pri konstruiranju modela za ocjenu
efikasnosti menadžera centara odgovornosti treba prije svega jasno razlučiti dvije procjene
i to:
a. Ekonomsku procjenu postignutih rezultata centra odgovornosti
b. Menadžersku procjenu izvedbe
28
3. ULOGA RAČUNOVODSTVA ODGOVORNOSTI U
PODUZEĆU TEKOL TERI d.o.o.
Tvrtka Tekol – Teri d.o.o. Rijeka je privatna tvrtka utemeljena 1991.g. zakonom propisanom
transformacijom dijela tadašnjeg poduzeća TEKOL - Maribor, osnovanog 1948. Tvrtka
Tekol-Teri najveća je tvrtka za izvođenje radova antikorozivne zaštite u Hrvatskoj. Tijekom
prvog desetljeća novog milenija tvrtka se nameće kao regionalni lider na području korozivne
zaštite te širi svoje poslovanje na susjedne države. Djelatnosti kojima se podzeće bavi grana
se u dvije skupine: ANTIKOROZIVNA ZAŠTITA koja je usmjerena na brodogradnju (
ukučuje: gradnju novih brodova, remont, preinake na brodovima, „ On i Off Shore“ objekte
njihova gradnja i održavanje, Yachting) i na Industriju. Kako je osnovna djelatnost tvrtke
antikorozivna zaštita u brodogradnji, industriji i graditeljstvu proizvodni pogoni i gradilišta
dislocirani su diljem Hrvatske. U ovom trenutku tvrtka izvodi radove na desetak većih
gradilišta u industriji i brodogradnji samostalno ili u svojstvu podizvođača..
Tvrtka Tekol-Teri raspolaže sa brojnom i raznovrsnom vlastitom opremom za izvođenje svih
vrsta radova antikorozivne zaštite kao i za kontrolu kvalitete istih. Također raspolaže i sa
velikim brojem ljudskih kapaciteta to je po tome radno intenzivno usmjereno poduzeće.
Organizacijska struktura podzeća je teritorijalno ( geografska). Podjela je organizirana na tri
teritorijalna centra ( Mali Lošinj, Brodogradilište „3. Maj“, Rijeka i Brodogradilište „Viktor
Lenac“, Konstrena ) te samu upravu poduzeća u načelu s glavnim direktorom. Vizija i misija
poduzeća kreirane su u skladu sa gospodarskim napretkom, pa je tako strategija poduzeća
usmjerena na što uspješniju suradnju sa suradnicima iz tuzemstva, ali i širenje na novo tržište
Europske unije i suradnju s inozemnim partnerima.
Kako je ovo podzueće teritorijalno rasprostranjeno na više geografskih jedinica, logično je
bilo uvesti takav organizacijski ustroj koji prati računovodstvo po centrima odgovornosti.
Taka sustav omogućuje top menadžerima ovog poduzeća da u svakom trenutku imaju uvid u
29
pojedine troškoe svakog centra, ali i ostvarene prihode. Taj način omogućava ažurniji način
reagiranja na sve nepravilnosti koje se mogu desiti unutar poslovanja. Mogući je i uvid u one
down menadžere koji imaju sposobnost kvalitetnijeg upravljanja centrima, ostvaruju veću
kontrolu troškova i tome povećavaju efikasnot, ali i profitabilnot pojedinog centra. Takvi
manageri dobivaju više motivacije i imaju lakši pristup napredovanju.
U ovom diplomskom radu obraditi će se četri centra odgovornosti kao profitni centri. Uzevši
u obzir kako je profitni centar zasebna operativna jedinica, koja doprinosi ukupnom rezultatu
poslovanja poslovnog sustava kao cjeline, možemo reći kako su navedeni centri Tekol Teri
d.o.o. poduzeća upravo profitni. U tim centrima je odgovornost menadžera velika, s obzirom
da on mora raspolagati odgovarajućim informacijama o visini ostvarenih troškova i prihoda i
parcijalnih rezluata. Upravo je iz tih razloga, analiza ovih centara prijeko potrebna poduzeću.
3.1. ANALIZA PROFITNOG CENTRA „ 3. MAJ“
Analizu procjene uspješnosti centrara odgovornosti započinjemo sa analizom strukture
prihoda i rashoda te finanacijskog rezultata profitnog centra 3. Maj. Struktura će se prikazati
pripadajućim grafičkim prikazom, a biti će temeljena na podacima iz računa dobiti i gubitka
sastavljenog za pojedini centar odgovornosti. Nakon toga, procjenu ostvarenih rezultata vršiti
ćemo pomoću izračuna kontribucijske marže i točke pokrića za profitni centar 3. Maj.
Tablica 2: Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ 3. Maj „ u 2014. godini
Financijski pokazatelji
Promet u 2014.
godini
PRIHODI
Prihod od prodaje usluga
na domaćem tržištu 8.329.002,92
RASHODI
Utrošak sirovine i materijala 313.997,53
30
Izvor : Bilanca za poslovnu jedinicu 3. Maj za 2014. godinu
U danoj tablici prikazani su financijski podaci za profitni centar 3. Maj u 2014. godini. Ovaj
profitni centar jedan je od najvažnijih centara za poduzeće kako teritorijano tako i financijski
pa je potrebno detaljnije analizirati ostvarene promete.
Utrošena energija 300,00
Utrošeni rezervni dijelovi 106.869,61
Otpis sitnog inventara 378.579,20
UKUPNO TROŠKOVI MATERIJALA 799.746,34
Prijevozne usluge 47.134,96
Usluge na izradi proizvoda UKU 1.446.612,75
Usluge održavanja 3.230,31
Zakupnina 10.000,00
Naknade za ceste i teh.pregle. 1.837,68
Ostale usluge 6.010,16
UKUPNO TROŠKOVI USLUGA 1.514.825,86
Dnevnice za službeni put 3.633,08
Naknade za trošak prijevoza 5.796,00
Naknade za trošak smještaja 20.980,95
Naknade troškovi zaposlenih 158.885,21
Neproizvodne usluge 660,00
Premije osiguranja 2.283,71
Doprinosi koji ne zavise od poslovanja 31.566,38
UKUPNO OSTALI TROŠKOVI 223.805,33
Bruto plaće i nadnice 4.249.897,93
Doprinosi na bruto plaću 692.494,95
TROŠKOVI OSOBLJA UKUPNO 4.942.392,88
31
Grafikon 1: Odnos prihoda i rashoda profitnog centra 3. Maj u 2014. godini
Izvor: Tablica 2. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ 3. Maj „ u 2014. godini
Prema prikazanim podacima vidljivo je kako prihodi od prodaje premašuju ukupne rashode,
čime ovaj profitni centrar posluje s pozitivnim rezultatom za 2014. godinu u iznosu od
848.232,51 kn. Takav financijski rezlutat svakako pogoduje menadžerima ovog centra
odgovornosti. Promatrajući pažljivo možemo uvidjeti i problem izražen u prihodu koji se
javlja samo u obliku prihoda od prodaje usluga na domaćem tržištu. U uvjetima sve veće
globalizacije, te sve težim gospodarskim uvijetima na područiju brodogradnje, težnja za
izvozom postaje sve prioritetnija.
32
Grafikon 2: Struktura rashoda za profitni centar 3. Maj u 2014. godini
Izvor: Tablica 2. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ 3. Maj „ u 2014. Godini
U strukturi rashoda najveći udio imaju troškovi osoblja od svega 66 % u odnosu na ukupne
rashode, a najmanji udio umaju ostali troškovi od 3 % u odnosu na ukupne rashode. Takva
struktura je razumljiva s obzirom da je radno intenzivno poduzeće te da kao takvo najviše
troškova odlazi na plaće radnika i doprinose na plaću. Nešto manji udio imaju troškovi
materijala od 20 % u odnosu na ukupne rashode, te slijede troškovi usluga sa 11 % od
ukupnih rashoda.
33
3.1.1. Izračun kontribucijske marže i točke pokrića za profitni centar 3. Maj
Kontribucijska marža, koja se naziva i graničnim dobitkom, predstavlja iznos prihoda od
prodaje koji ostaje po odbitku ukupnih varijabilnih troškova (www.moj.bankar.hr).
3 8.329.002,92-2.249.289,40 =6.079.713,52
1-= 0,729944938
7.166.952,93 kn
Maj
MK UP VT
MK
VTsdp
UP
FTTP
sdp
= -
=
=
= =
Tako za profitni centar 3. Maj kontribucijska marža iznosi 6.079.713,52 kn. Tako tome iznosu
oduzmemo fiksne troškove, dobijemo da centra odgovornosti 3. Maj kada pokrije sve fiksne
troškove ostvaruje 848.232,51 dobiti. Iz svega navedenog dalje slijedi kako 3. Maj ostvaruje
točku pokrića na razni od 7.166.952,93 kn, odnosno pri ovoj točci nalazi se razina vrijednosti
na kojoj su pokriveni svi troškovi.
Pri izračunu navedenih formula koristili su se fiksni troškovi ( FT) u iznosu od 5.231.481,01
te varijabilni troškovi ( VT) u iznosu od 2.249.289,40 , te ukupni prihod (UP) u iznosu od
8.329.002,92. Kao fiksni troškovi uzeti su: utrošena energija, prijevozne usluge ,zakupnina,
naknade za ceste i teh.preglede, ostale usluge, ukupno ostali troškovi, ukupno troškovi
osoblja. Varijabilne troškove čine: utrošak sirovine materijala, utrošeni rezervni dijelovi, otpis
sitnog inventara, usluge na izradi proizvoda UKU i u vsluge održavanja.
34
Slika 3 : Prikaz točke pokrića za profitni centar 3. Maj
Izvor: Izvor: Tablica 2. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ 3. Maj „ u 2014. Godini
35
Ukoliko pretpostavimo da centar odgovornosti 3. Maj u narednoj godini želi ostvariti željeni
prihod od prodaje u vrijednosti od 1.000.000 kn, dakle za 151.767,49 veći nego u 2014. tada
bi teženi ukupni prihod trebao iznositi:
( )1.000.000
6.529.075,378.536.919,274 kn
0,729944938
FT ciljaniFRUP
sdp
+= = =
3.2. ANALIZA PROFITNOG CENTRA „ VIKTOR LENAC“
Struktura će se prikazati pripadajućim grafičkim prikazom, a biti će temeljena na podacima iz
računa dobiti i gubitka sastavljenog za pojedini centar odgovornosti. Nakon toga, procjenu
ostvarenih rezultata vršiti ćemo pomoću izračuna kontribucijske marže i točke pokrića za
profitni centar Viktor Lenac.
Tablica 3: Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Viktor Lenac „ u 2014. godini
Financijski pokazatelji Promet 2014. godini
PRIHODI
Prihod od prodaje usluga
na domaćem tržištu 6.637.188,19
RASHODI
Utrošak sirovine i materijala 162.907,98
Utrošena energija 38.532,00
36
Utrošeni rezervni dijelovi 101.783,31
Otpis sitnog inventara 199.372,58
UKUPNO TROŠKOVI MATERIJALA 502.595,87
Prijevozne usluge 43.123,92
Usluge na izradi proizvoda UKU 2.064.146,00
Usluge održavanja 6.619,90
Zakupnina 295.241,08
Naknade za ceste i teh.pregle. 7.594,99
Ostale usluge
UKUPNO TROŠKOVI USLUGA 2.416.725,89
Dnevnice za službeni put 1.190,00
Naknade za trošak prijevoza 3.840,00
Naknade za trošak smještaja 2.794,69
Naknade troškovi zaposlenih 55.864,91
Neproizvodne usluge 710,00
Premije osiguranja 3.805,47
Doprinosi koji ne zavise od poslovanja 11.016,80
UKUPNO OSTALI TROŠKOVI 79.221,87
Bruto plaće i nadnice 1.660.522,66
Doprinosi na bruto plaću 271.729,80
TROŠKOVI OSOBLJA UKUPNO 1.932.252,46
IZVANREDNI TROŠAK 1.000,00
Izvor : Bilanca stanja za poslovnu jedinicu Viktor Lenac za 2014. Godinu
Iz prikazanih podatataka možemo vidjeti kako profitni centar Viktor Lenac u 2014. godini
posluje s većim financijskim rezultatom nego li profitni centar 3. Maj. Iako ima znatno manje
prihode od prodaje, terete ga i znatno manji rashodi. Struktura troškova se također razlikuje
nego li u prethodno analiziranom centru.
37
Grafikon 3: Odnos prihoda i rashoda profitnog centra Viktor Lenac u 2014. godini
Izvor: Tablica 3. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Viktor Lenac „ u 2014. Godini
Prikazani grafikon prikazuje odnos prihoda i rashoda za centar odgovornosti Viktor Lenac u
2014. godini. U ovom centru prihodi su za 26 % posto veći u odnosu na rashode, za razliku
od prethodnog centra gdje su prihodi bili veći od rashoda za svega 10 %. Razlika od 15
postotnih poena je ono što ovaj profitni centar čini profitabilnijim, ako pretpostavimo da je
ulaganje konstanta.
38
Grafikon 4: Struktura rashoda za profitni centar Viktor Lenac u 2014. Godini
Izvor: Tablica 3. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Viktor Lenac „ u 2014. Godini
Struktura rashoda je različita negoli u prethodnog centra. Skoro polovina troškova odnosi se
na troškove usluga, svega 49 %. Takva strukura posljedica je povećanja troškova obavljene
usluge tekućeg održavanja i investicijskog održavanja. Posljedica toga su dijelovi strojeva
koji koriste potrošna dobra koji se pri povećanom poslovanju više troše, i nužna je njihova
obnova. Slijede troškovi zaposlenih sa svega 39 %, troškovi materijala 10 % i ostali troškovi
sa svega 2% u odnosu na ukupne rashode.
39
3.2.1. Izračun kontribucijske marže i točke pokrića za profitni centar Viktor Lenac
6.637.188,19 2.534.829,77 4.102.358,42
1-= 0,618086802
3.878.041,59 kn
ViktorLenac
MK UP VT
MK
VTsdp
UP
FTTP
sdp
= -
= - =
=
= =
Pri izračunu navedenih formula koristili su se fiksni troškovi ( FT) u iznosu od 2.396.966,32
te varijabilni troškovi ( VT) u iznosu od 2.534.829,77KN, te ukupni prihod (UP) u iznosu od
6.637.188,19. Kao fiksni troškovi uzeti su: utrošena energija, prijevozne usluge, zakupnina,
naknade za ceste i teh.pregle., ostale usluge, ukupno ostali troškovi, ukupno troškovi osoblja
te izvanredni trošak. Varijabilne troškove čine: utrošak sirovine materijala, utrošeni rezervni
dijelovi, otpis sitnog inventara, usluge na izradi proizvoda UKU i usluge održavanja.
40
Slika 4: Prikaz točke pokrića za profitni centar Viktor Lenac
Izvor: Tablica 3. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Viktor Lenac „ u 2014. Godini
Za profitni centar Viktor Lenac kontribucijska marža iznosi 4.102.358,42 kn. Ako tome
iznosu oduzmemo fiksne troškove, dobijemo da centar odgovornosti Viktor Lenac kada
pokrije sve fiksne troškove ostvaruje 1.705.392,10 dobiti. Iz svega navedenog dalje slijedi
kako ovaj centar ostvaruje točku pokrića na razni od 3.878.041,59 kn, odnosno pri ovoj točci
nalazi se razina vrijednosti na kojoj su pokriveni svi troškovi.
41
Ukoliko pretpostavimo da centar odgovornosti Viktor Lenac u narednoj godini želi ostvariti
željeni prihod od prodaje u vrijednosti od 2.000.000 kn, dakle za 294.607,90 veći nego u
2014. tada bi teženi ukupni prihod trebao iznositi:
( )2.000.000
4.396.966,327.113.833,055 kn
0,618086802
FT ciljaniFRUP
sdp
+= = =
3.3. ANALIZA PROFITNOG CENTRA „ MALI LOŠINJ“
Struktura će se prikazati pripadajućim grafičkim prikazom, a biti će temeljena na podacima iz
računa dobiti i gubitka sastavljenog za pojedini centar odgovornosti. Nakon toga, procjenu
ostvarenih rezultata vršiti ćemo pomoću izračuna kontribucijske marže i točke pokrića za
profitni centar Mali Lošinj
42
Tablica 4: Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Mali Lošinj „ u 2014. godini
Financijski pokazatelji Promet 2014. godini
PRIHODI
Prihod od prodaje usluga
na domaćem tržištu 1.307.197,89
RASHODI
Utrošak sirovine materijala 2.931,31
Utrošena energija 7.127,81
Utrošeni rezervni dijelovi 10.821,44
Otpis sitnog inventara 24.472,16
UKUPNO TROŠKOVI MATERIJALA 45.352,72
Prijevozne usluge 12.296,73
Usluge na izradi proizvoda UKU 18.500,00
Usluge održavanja
Zakupnina 10.500,00
Naknade za ceste i teh.pregle. 28,00
Ostale usluge
UKUPNO TROŠKOVI USLUGA 41.324,73
Dnevnice za službeni put 320,00
Naknade za trošak prijevoza 222,00
Naknade za trošak smještaja 124.560,00
Naknade troškovi zaposlenih 126.606,00
Neproizvodne usluge 1.860,47
Premije osiguranja
Doprinosi koji ne zavise od poslovanja 8.359,79
UKUPNO OSTALI TROŠKOVI 261.928,26
Bruto plaće i nadnice 342.978,45
Doprinosi na bruto plaću 55.698,76
TROŠKOVI OSOBLJA UKUPNO 398.677,21
FINANCIJSKI TROŠAK 25,18
Izvor : Bilanca za poslovnu jedinicu Mali Lošinj za 2014. godinu
Mali Lošinj je profitni centar koji raspolaže s najmanje ostvarenih prihoda, ali je i trošak
također najmanji. Na ovom primjeru možemo imati uvid kako manji profitni centri ostvaruju
kontribucijske marže te na koji to način utječe na točku pokrića. Kakav je odnos prihoda i
rashoda ovog centra, prikazati ćemo grafički.
43
Grafikon 5: Odnos prihoda i rashoda profitnog centra Mali Lošinj u 2014. godini
Izvor: Tablica 4. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Mali Lošinj „ u 2014. Godini
Iz grafikona je vidljivo je kako je prihoda u odnosu na rashode 43% više. Takav odnos vrlo je
povoljan za poduzeće jer je skoro polovina rashoda pokrivena iz ukupnih prihoda, dok je
iznos od 559.889,79kn financijska dobit.. Iako raspolaže s najmanjim poslovnim rezultatom
ovaj profitni centar ima najveći postotak većih ukupnih prihoda u odnosu na ukupne rashode
Po ovom kriteriju ovaj je profitni centar najisplatljiviji, u odnosu na prethodna dva centra.
44
Grafikon 6: Struktura rashoda za profitni centar Mali Lošinj u 2014. godini
Izvor: Tablica 4. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Mali Lošinj „ u 2014. Godini
Zanimljiv podatak u strukturi ovog profitnog centra činjenica je kako ostali troškovi
zauzimaju čak 35 % udjela u ukupnim rashodima. Takav podatak opravdava se činjenicom
kako radnici koji rade u tom profitnom centru nemaju osobni smeštaj, nego dolaze ih drugih
gradova, pa je njihov put i smještaj u troškovima poduzeća. Trošak koji prevladava je trošak
osoblja, a najmanji udio odlazi na trošak materijala te troškove usluga. U ovom centru
troškovi usluga zauzimaju svega 6 % udjela, dok je u prethodnom centru taj udjeli iznosio
visokih 49 % udjela. Financijski trošak u ovoj strukturi je zanemariv.
45
3.3.1. Izračun kontribucijske marže i točke pokrića za profitni centar Viktor Lenac
Pri izračunu navedenih formula koristili su se fiksni troškovi ( FT) u iznosu 702.758,62 kn te
varijabilni troškovi ( VT) u iznosu od 44,549,48 kn te ukupni prihod (UP) u iznosu od .
1.307.197,89 kn. Kao fiksni troškovi uzeti su: utrošena energija, otpis sitnog inventara,
usluge održavanja, zakupnina, naknade za ceste i teh.pregle., ukupne ostale troškove,
financijski trošak i ukupne troškove osoblja. Varijabilne troškove čine: utrošak sirovine
materijala, utrošeni rezervni dijelovi, prijevozne usluge, usluge na izradi proizvoda UKU i
ostale usluge.
1.307.197,89 56.724,91 1.250.472,98
1-= 0,956605721
721.909,95 kn
MaliLošinj
MK UP VT
MK
VTsdp
UP
FTTP
sdp
= -
= - =
=
= =
46
Slika 5. Prikaz točke pokrića za profitni centar Mali Lošinj
Izvor: Tablica 4. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Mali Lošinj „ u 2014. godini
Za profitni centar Mali Lošinj kontribucijska marža iznosi 1.250.472,98 kn. Ako tome iznosu
oduzmemo fiksne troškove, dobijemo da centar odgovornosti Mali Lošinj kada pokrije sve
fiksne troškove ostvaruje 559.889,79 dobiti. Iz svega navedenog dalje slijedi kako ovaj centar
ostvaruje točku pokrića na razni od 721.909,95 kn, odnosno pri ovoj točci nalazi se razina
vrijednosti na kojoj su pokriveni svi troškovi.
47
Ukoliko pretpostavimo da centar odgovornosti Mali Lošinj u narednoj godini želi ostvariti
željeni prihod od prodaje u vrijednosti 800.000,00 od kn, dakle za 30% veći nego u 2014. tada
bi teženi ukupni prihod trebao iznositi:
( )800.000
1.490.583,191.558.200,16 kn
0,956605721
FT ciljaniFRUP
sdp
+= = =
3.4. ANALIZA PROFITNOG CENTRA „UPRAVA “
Struktura će se prikazati pripadajućim grafičkim prikazom, a biti će temeljena na podacima iz
računa dobiti i gubitka sastavljenog za pojedini centar odgovornosti.
Tablica 5: Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Uprava „ u 2014. godini
Financijski pokazatelji Promet 2014. godini
PRIHODI
Prihod od prodaje usluga
na domaćem tržištu 700.022,39
Prihod od zakupnina 37.137,54
Prihod od prodaje robe na dom. trž. 230.095,10
UKUPNO PRIHODI 967.255,03
RASHODI
48
Utrošak sirovine materijala 96.483,88
Utrošena energija 118.705,23
Utrošeni rezervni dijelovi 749,62
Otpis sitnog inventara 157.455,44
UKUPNO TROŠKOVI MATERIJALA 373.394,17
Prijevozne usluge 166.036,37
Usluge na izradi proizvoda UKU 380.262,32
Usluge održavanja 84.249,86
Zakupnina 281.018,58
Troškovi propagande i reklame -5.990,00
Komunalne usluge 57.322,71
Naknade za ceste i teh.pregle. 34.474,02
Ostale usluge 46.346,84
UKUPNO TROŠKOVI USLUGA 1.055.700,70
Dnevnice za službeni put 28.053,39
Naknade za trošak prijevoza 7.739,00
Naknade za trošak smještaja 479.682,00
Naknade troškovi zaposlenih 594.445,13
Neproizvodne usluge 312.612,56
Reprezenatcije i pokloni 11.971,87
Premije osiguranja 49.545,92
Porezi koji ne zavise od poslovanja 4.400,00
Doprinosi koji ne zavise od poslovanja 80.606,72
Bankarske usluge i članarine 29.455,51
Troškovi ostala prava zaposlenih 43.000,00
UKUPNO OSTALI TROŠKOVI 1.641.512,10
Bruto plaće i nadnice 1.757.953,14
Doprinosi na bruto plaću 292.682,50
UKUPNO TROŠKOVI OSOBLJA 2.050.635,64
FINANCIJSKI TROŠKOVI 234.235,00
Izvor : Bilanca za poslovnu jedinicu Uprava za 2014. godinu
49
Grafikon 7: Odnos prihoda i rashoda profitnog centra Uprava u 2014. godini
Izvor: Tablica 5. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Uprava„ u 2014. godini
Grafički je prikaz jasni odraza negativnog poslovnog rezltata za profitni centar Uprava.
Rashodi višestruko nadmašuju prihode, te točka pokrića za ovaj centar nije dosegnuta. Takav
rezultat opterećuje druge centre iz čijih se profita pokrica negativan rezultat ovog centra.
Ažurna promjena na ovom centru izrazito je nužna u vidu smanjenja fiksnih troškova.
Detaljniji uvid u rješenja vidljivo je iz grafikona strukture rashoda.
50
Grafikon 8: Struktura rashoda za profitni centar Uprava u 2014. godini
Izvor: Tablica 5. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Uprava„ u 2014. Godini
U strukturi rashoda vidljivo je kako prevladavaju trokovi osoblja i ukupni ostali troškovi. Za
dostizanje pozitivnog financijskog rezultata porebno je reagirati na smanjenje ovih fiksnih
troškova, ili povisiti cijenu prodanih roba i usluga. Ovaj profitni centar jedini je centar koji ne
stvaruje dovoljnu kontribucijku maržu kojim bi se pokrili troškovi. Za takve centre točka
pokrića nije dosegnuta. Marža kontribucije za ovaj centar iznosi 248.053,91 kn.
51
3.5. ANALIZA CJELOKUPNOG PODUZEĆA
Tablica 6: Poslovni rezultat poduzeća Tekol Teri d.o.o. za 2013. i 2014. godinu
Naziv pozicije Prethodna godina (2014) Tekuća godina (2013)
PRIHODI
1.Prihod od prodaje 20.050.865 20.348.617
2. Ostali poslovni prihodi 9.751 1.619.591
3. UKUPNO poslovni prihodi 20.060.616 21.968.208
4. Kamate, tečajne razlike, dividende i slični prihodi iz odnosa s
povezanim poduzetnicima
60.158 520.596
5. Kamate, tečajne razlike, dividende i slični prihodi iz odnosa s
nepovezanim poduzetnicima i drugim osobama
138.805
6.Dio prihoda od pridruženih poduzetnika i sudjelujućih interesa 13.239 145.619
7. UKUPNO financijski prihod 73.397 805.020
8. Izvanredni - ostali prihodi 8.171.327 63.091.907
9. UKUPNO PRIHODI 28.305.340 85.865.135
RASHODI
10. Materijalni troškovi 5.228.567 10.613.786
11. Troškovi osoblja 16.817.584 12.908.380
12. Amortizacija 1.399.349 1.057.495
13. Ostali troškovi 3.306.827 3.519.480
14. Vrijednosno usklađivanje 3.179.116
15. UKUPNO poslovni rashodi 26.752.327 31.278.257
16. Kamate, tečajne razlike, dividende i slični rashodi iz odnosa s
nepovezanim poduzetnicima i drugim osobama
1.076.741 2.463.383
17. UKUPNO financijski rashodi 1.076.741 2.463.383
18. Izvanredni - ostali rashodi 401.215 381.164
19. UKUPNO RASHODI 28.230.283 34.122.804
Izvor: Račun dobiti i gubitka Tekol Teri d.o.o. za 2014.
Iz tablice vidljiva je usporedba poslovanja poduzeća za dvije godine. Ukupni prihodi u 2014.
veći su za 67,04 %, dok su ukupni rashodi veći 17,27 %. Ovakav neproporcionalan porast
svakako pogoduje poduzeću jer je porast prihoda višestruko veći nego porast rashoda.
Takvom rezultatu pridonijelo je povećanje financijskih prihoda i izvanrednih prihoda.
Financijski prihodi porasli su za 90,88 % u odnosu na prethodnu godinu, a izvanredni prihodi
za 87, 05 %. I kod rashoda nastale su određene promjene. Smanjenje troškova osoblja i
52
amortizacije od cca 30 % dovelo je do smanjenja sveukupnih rashoda i povećanju
financijskog rezultata.
Grafikon 9: Odnos prihoda i rashoda za 2013. i 2014. godinu
Izvor: Tablica 6. Poslovni rezultat poduzeća Tekol Teri d.o.o. za 2013. i 2014. godinu
Iz grafikona je vidljivo kako su sveukupni prihodi i rashodi veći u 2014. nego u 2013. godini.
U ukupnoj strukturi prihoda najveći udio imaju izvanredni prihodi, potom ukupni poslovni
prihodi, dok financijski prihodi imaju gotovo neusporediv udio. Kod rashoda značajan udio
imaju samo ukupni poslovni rashodi, koji čine gotovo glavninu ukupnih rashoda.
53
4. ZAKLJUČAK
Povećanje složenosti poslovnih aktivnosti u posljednjem desetljeću popraćeno je sa
istraživanjem i mogućnošću da se upravljanje poslovnim sustavima pojednostavi. Težnja
decentralizaciji postaje sve intenzvnija, jer takav oblik organizacije omogućuje djelotvornije
upravljanje i praćenje postignutih rezultata. Kao reakcija na ove promjene proizašla je
koncepcija centara odgovornosti koja je u narednih godina znatno modificirana i prilagođena
upravnanjem suvremenih poduzeća.
Koncepcija centara odgovornosti omogućava praćenje ostvarenih rezultata za pojedine
segmente zasebno. Problematika koja se javlja u podzuećima s više segmenata, koji svoje
računovodstvo ne vode po konceptu centra odgovornsoti, je raspored troškova koji terete
svaki segment posebno. Javlja se pitanje koliki udio u ukupnim troškovima ima npr. profitni
centar A, a koliki udio ima profitni centar B. Rješenje na postavljena pitanja nalaze se u
decentraliziranom obliku organizacije, i konceptu centara odgovornosti koji donosi točne
financijske izvještaje za svaki segment posebno. Za dobru ocjenu efikasnoti menadžementa
centra odgovornosti treba uključiti ne samo analizu financijskih izvješća, nego treba
obuhvatiti pokazatelje za mjerenje izvedbe kao što su profitna marža, kontribucijska marža,
stopa povrata na investiciju (ROI) u kombinaciji s budžetiranim profitom. Na taj način dobiju
se realnije analize koje uključuju više čimbenika.
Kod ocjene efikasnosti menadžmenta profitnih centrara, nesmiju biti zanemareni oblici
nagrađivanja za dobru izvedbu. Oblici nagrađivanja moraju biti primjereni i kreirani za
svakog menadžera posebno. Valja imati na umu da je motivacija relativan pojam, pa ju valja i
primjeniti na način svojevrstan odabranom menadžmentu. Najčešće su oblici nagrađivanja za
54
kratkoročnu izvedbu u obliku novčane stimulacija, bonusa ili slobodnih dana, boljeg radnog
vremena, dok su za dugoročne izvedbe prevladavaju nenovčane nagrade i promaknuća.
Iz svega do sada rečenog i naučenog možemo zaključiti kako koncept centra odgovornosti
zapravo i nužan u većim poduzećima, jer olakšava posao uprave i top menadžera. Na taj način
ostavlja se više prostora za donošenje novih i kreatvnijih rješenja, novih strategija, uvođenje
novih asortimana na razinama vrhovnog menadžmenta, dok su druge odgovornosti prepuštene
na brigu menadžerima nižih razina. Koncept centra odgovornosti, zahvaljujući svojim
modifikacija, očekuje blistava budućnost.
55
POPIS LITERATURE
KNJIGE
1. Belak V. , 1994, Profitni centri i interna ekonomija poduzeća,RRFI, Zagreb
2. Polimeni R.S., Handy S.A., Cashin J.A., 1999, Troškovno računovodstvo, FABER I
ZGOMIĆ, Zagreb
3. Karić M. 2008, Upravljanje troškovima, Sveučilište u Osijeku, Ekonomski fakultet
Osijek, Osijek
4. Sikavica P., Novak M., 1999, Poslovna Organizacija, Informator, Zagreb
5. Belak, V., 1995, Menadžersko računovodstvo, RRiF poduzeće za poslovne usluge
d.o.o., Zagreb
6. Peršić, M., Janković, S., 2006, Menadžersko računovodstvo hotela, Hrvatska zajednica
računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb
7. Gulin D, Perčević H., Janković S., Dražić- Lutilski I., Peršić M., Vašiček V., 2011,
Upravljačko računovodstvo, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika,
Zagreb
ČLANCI
8. Belak V., 2004, Ocjena efikasnosti menadžmenta po centrima odgovornosti, RRIF,
Zagreb; 08; 7-10
9. Belak V. 1998, Centri odgovornosti u organizaciji suvremenih poduzeća, RRIF,
Zagreb; 11, 24 – 30
10. Hreljac, B. 2008, Mjerila preformance centara odgovornosti, Informator, Zagreb,
5309/5310
56
OSTALI IZVORI
11. Financijska izvješća poduzeća Tekol Teri d.o.o. za 2014.
12. www.moj-bankar.hr
13. www.poreza-uprava.hr
14. www.Tekol-Teri.hr
57
POPIS SLIKA
Slika 1: Odnos financijskog i menadžerskog računovodstva ..........................................7
Slika 2: Grafički prikaz točke pokrića i kontribucijske marže ........................................24
Slika 3 : Prikaz točke pokrića za profitni centar 3. Maj .................................................34
Slika 4: Prikaz točke pokrića za profitni centar Viktor Lenac .........................................40
Slika 5. Prikaz točke pokrića za profitni centar Mali Lošinj ..........................................46
POPIS GRAFIKONA
Grafikon 1: Odnos prihoda i rashoda profitnog centra 3. Maj u 2014. godini .................31
Grafikon 2: Struktura rashoda za profitni centar 3. Maj u 2014. godini ..........................32
Grafikon 3: Odnos prihoda i rashoda profitnog centra Viktor Lenac u 2014. godini ......37
Grafikon 4: Struktura rashoda za profitni centar Viktor Lenac u 2014. godini ..............38
Grafikon 5: Odnos prihoda i rashoda profitnog centra Mali Lošinj u 2014. godini ...........43
Grafikon 6: Struktura rashoda za profitni centar Mali Lošinj u 2014. godini .................44
Grafikon 7: Odnos prihoda i rashoda profitnog centra Uprava u 2014. godini ................49
Grafikon 8: Struktura rashoda za profitni centar Uprava u 2014. godini ........................50
Grafikon 9: Odnos prihoda i rashoda za 2013. i 2014. godinu ......................................52
58
POPIS TABLICA
Tablica 1: Temeljna obilježja centra odgovnornosti..............................................................17
Tablica 2: Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ 3. Maj „ u 2014. godini .....................29
Tablica 3: Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Viktor Lenac „ u 2014. godini ..........35
Tablica 4: Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Mali Lošinj „ u 2014. godini .............42
Tablica 5: Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Uprava „ u 2014. godini ....................47
Tablica 6: Poslovni rezultata poduzeća Tekol Teri d.o.o. za 2013. i 2014. godinu ..............51
59