63
SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO – PROIZVODNOM PODUZEĆU DIPLOMSKI RAD Rijeka, 2015.

Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

  • Upload
    others

  • View
    21

  • Download
    3

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Mirjana Banović

CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO – PROIZVODNOM

PODUZEĆU

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2015.

Page 2: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO – PROIZVODNOM

PODUZEĆU

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Menadžersko računovodstvo

Mentor: izv .prof. dr.sc. Davor Vašiček Student: Mirjana Banović

Studijski smjer: Financije i bankarstvo

JMBAG: 0081124064

Rijeka, Rujan 2015.

Page 3: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

SADRŽAJ

1. UVOD............................................................................................................................. 1

1.1. Problem i predmet istraživanja................................................................................ 1

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja....................................................................................... 2

1.3. Radna hipoteza........................................................................................................ 2

1.4. Znanstvene metode................................................................................................. 2

1.5. Struktura rada.......................................................................................................... 3

2. MENADŽERSKO RAČUNOVODTSV I RAČUNOVODSTVO

ODGOVORNOSTI.............................................................................................................. 4

2.1. Povijesni razvoj menadžerskog računovodstva...................................................... 4

2.2. Pojam menadžerskog računovodstva...................................................................... 6

2.3.Stručni okvir računovodstva odgovornosti.............................................................. 11

2.4. Povezanost organizacijskog ustroja i računovodstva odgovornosti........................ 15

2.5. Karakteristike i uloga centra odgovornosti u internom obračunu........................... 16

2.5.1. Troškovni centar............................................................................................ 18

2.5.2. Profitni centar................................................................................................ 18

2.5.2.1 Transferne cijene................................................................................ 19

2.5.3. Prihodni centar............................................................................................... 20

2.5.4. Investicijski centar......................................................................................... 21

2.6. Mjerila performance centra odgovornosti.............................................................. 22

Page 4: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

3. ULOGA RAČUNOVODSTVA ODGOVORNOSTI U PODUZEĆU

TEKOL-TERI d.o.o. .................................................................................................... 28

3.1. Analiza profitnog centra 3.MAJ.............................................................................. 29

3.1.1. Izračun kontribucijske marže i točke pokrića za profitni centar 3.MAJ........ 33

3.2. Analiza profitnog centra VIKTOR LENAC.......................................................... 35

3.2.1. Izračun kontribucijske marže i točke pokrića za profitni centar

VIKTOR LENAC........................................................................................... 39

3.3. Analiza profitnog centra MALI LOŠINJ................................................................ 41

3.3.1. Izračun kontribucijske marže i točke pokrića za profitni centar

MALI LOŠINJ................................................................................................ 45

3.4. Analiza profitnog centra UPRAVA........................................................................ 47

3.5. Analiza cjelokupnog poduzeća................................................................................ 51

4. ZAKLJUČAK.................................................................................................... 53

POPIS LITERATURE....................................................................................... 55

Popis slika....................................................................................................................... 57

Popis grafikona............................................................................................................... 57

Popis tablica................................................................................................................... 58

Page 5: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

1

1. UVOD

Naslov diplomskog rada je „Centri odgovornosti u proizvodno uslužnom poduzeću „ . Rad se

sastoji od teorijskog i aplikativnog dijela. U radu se objašnjavaju ciljevi, svrha i vrste centara

odgovornosti u poduzeću.

1.1. Problem i predmet istraživanja

Problem istraživanja u ovom diplomskim radu je mjesto i uloga računovodstva centara

odgovornosti u poduzeću. Centri odgovornosti su sustavi koji odvojeno prate i mjere

uspješnost svakog centra odgovornost. Kao takvi, daju poduzeću mogućnost da svaki segment

poduzeća promatra i analizira kao zasebnu cjelinu. Takva organizacija omogućava lakši uvid

u segmente koji posluju u skladu sa svojim planovima i ciljevima, ali i segmente kod kojih je

nužna promjena strategije poslovanja. Time se krovnom menadžmentu omogućava siguran i

pošten način nagrađivanja ili sankcioniranja menadžera nižih razina čime se povećava

motivacija djelatnika.

Predmet istraživanja u ovom diplomskom radu, prema gore navedenom problemu

istraživanja, je istražiti pitanja i problematiku uvođenja računovodstva odgovornosti u

poduzeću. Koje organizacijske, ali i računovostvene prilagodbe su potrebne za uspostavu

sustava centra odgovornosti. Kao primjer analizirani su centri odgovornosti u uslužno

proizvodnom poduzeću Tekol Teri d.o.o.

Page 6: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

2

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha istraživanja je uvidjeti prednosti primjene računovodstva centara odgovornosti za

poduzeća s više segmenta. Cilj istraživanja je teoretski obratiti organizacijski ustroj centara

odgovornosti, računovodstveno izvještavanje centara odgovornosti, naučiti prepoznati

pojedine vrste centara odgovornosti te praktična primjena ocjene uspješnosti profitnih centara

odgovornosti u proizvodno uslužnom poduzeću.

1.3. Radna hipoteza

U okviru određenog predmeta istraživanja postavlja se i temeljna hipoteza rada: Na temelju

teoretskih spoznaja o računovodstvu centara odgovornosti sagledati mogućnost primjene

računovodstva odgovornosti odgovornosti u poduzećima s više segmenata poslovanja gdje je

to moguće i opravdano, a sve s ciljem poboljšanja uspješnosti poslovanja kako pojedinog

segmenta tako i cjelokupnog podzeća.

1.4. Znanstvene metode

U postupku dokazivanja postavljene hipoteze koristiti će se sljedeće metode: Metoda

analize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripcije koje će se koristiti u

teoretskom dijelu za definiranje i objašnjavanje određenih procesa te metoda sinteze ,

matematičke metode, metode dedukcije i indukcije korisitit će se u završnom dijelu

Page 7: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

3

diplomskog rada u kojemu će se objediniti svi postavljeni podaci i procesi na temelju kojih će

se postaviti i određeni zaključak teme.

1.5. Struktura rada

Diplomski rad sastoji se od četiri ključna djela:

Prvi dio rada započinje sa uvodom u kojem se postavlja predmet istraživanja, ciljevi i svrha

diplomskog rada, radna hipoteza, prestavljanje znanstvenih metoda korištenih u znanstveno

istraživačkom radu.

Drugi dio bavi se predočavanjem povijesnog razvoja menadžerskog računovostva te njegova

uloga u upravanjem poduzećem. Prikazana je važnost i svrha primjene menadžerskog

računovodstva u primjeni upravljanja poduzećem. Obrađuje se računovodstvo centara

odgovornosti u teoriji, objašnjava se organizacijski ustroj podzueća za pretpostavke uvođenja

centara odgovornosti u poduzeća s više segmenata.

U trećem djelu su praktični primjeri i ocjena uspješnosti centara odgovornosti u proizvodno

uslužnom poduzeću. Prikazuje matematičke metode izračuna kontribucijske marže kao

mjerila uspješnosti profitnihcentara odgovornosti.

Četvrti dio je završni dio diplomskog rada koji iznosi općeniti zaključak o svemu navedenom

u prethodnim djelovima rada.

Page 8: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

4

2. MENADŽERSKO RAČUNOVODSTVO I

RAČUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI

Menadžersko (upravljačko) računovodstvo podrazumijeva prikupljanje, klasifikaciju, obradu

i interpretaciju informacija koje su oblikovane na način da pruže potporu menadžmentu u

planiranju i kontroli poslovanja poduzeća, kao i u donošenju odluka. Menadžersko

računovodstvo pruža informacije internim korisnicima – managementu na svim razinama

odgovornosti odnosi se na buduće aktivnosti te kontrolu i analizu njihovog izvršenja.

2.1. POVIJESNI RAZVOJ MENADŽERSKOG RAČUNOVODSTVA

Povijesnim otkrićem parnog stroja početkom 18. stoljeća započinje razdoblje industrijske

revolucije. Takav povijesni razvoj sa sobom je nosio i niz mnogih dugih promjena. Dolazi do

urbanizacije gradova, razvoja industrije, šire se gospodarske grane i djelatnosti. Povećanje

proizvodnje uzročno posljedično dovodi do povećanja zaliha. To je bila novina na kakvu

dosadašnje računovodstvo nije naviklo, stoga su prilagodbe bile nužne, te nastaje

računovodstvo troškova kao skup tehnika čija je primarna namjena izmjeriti troškove nekog

objekta. Posljedica razvoja multinacionalnih kompanija, korporacijskih struktura stvara se

menadžersko računovodstvo. Sve je krenulo od vlasnika velikih tvornica koji su kao

korisnici informacija zahtjevali su od svojih računovođa detaljnije informacije o troškovima

proizvodnje proizvoda i usluga zbog potražnje na tržištu i utvrđivanju prodajne cijene.

Istinsko korištenje podataka i informacija troškovnog računovodstva započelo je tek 80- tih

godina 20. stoljeća, a glavni razlog je automatizacija proizvodnih procesa i kalkuliranje

jediničnih troškova u uvijetima enormno rastućih indirektnih troškova. Problem alokacije

indirektnih troškova postalo je prvorazredni problem koji je zahtjevao rješenje. Menadžment

kompanija nije imao alternative, već se okrenuo razvoju onog dijela računovodstva koji mu

Page 9: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

5

najviše treba, a to je računovodstvo troškova. ( D. Gulin; 2011, str. 3). Uslijed velikih

promena i širenja proizvodnosti nailazimo i na potrebu razdvajanja menadžmenta od vlasnika

poduzeća što je tendiralo još većem utjecaju, troškovnog i upravljačkog računovodstva. Za

potrebe upravljačke funkcije poduzeća povezivanjem računovodstva s informacijskim

potrebama menadžmenta nastala je i sintagma Upravljačkog računovodstva. Iz svega rađa se

najnoviji kocept upravljačkog računovodstva koji se temelji na 4 osnovna cilja: ( D. Gulin;

2011, str. 11).

1. Proces poslovnog odlučivanja

2. Promjena konkurentskog okruženja

3. Promjena životnog ciklusa proizvoda

4. Fokusiranje na zadovoljstvo klijenta

Razvoj menadžerskog računovodstva bio je potaknut u potrebom za novim oblicima

budžetiranja, ali i stvaranjem decentralizacije kao sustav u kojem se javljaju centri

odgovnornosti kao glavna odgovorna troškovna, prihodovna mjesta. Sam razvoj

menadžerskog računovodstva može se kroz povijest popratiti kroz četiri faze koje

obilježavaju:

a) RAZDOBLJE ZNANSTVENOG MENADŽMENTA

b) RAZDOBLJE MENADŽERSKE KONTROLE

c) RAZDOBLJE DECENTRALIZIRANE MENADŽERSKE KONTROLE

d) SUVREMENI RAZVOJ

Page 10: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

6

Razdoblje znanstvenog istraživanja okarakerizirala su dva glavna elementa u kojem jedan

prestavlja razvoj troškovnog računovodstva za potrebe kontrole, a drugi je prilagođavanje

financijskih izvješća kao poboljšanju iste. U razdoblju menadžerske kontrole, menadžersko

računovodstvo služi kao baza za donošenje odluka o troškovima. Na koji način nastaju, kako s

njima kvalitetno upravljati te koje mjere poduzeti za moguća odstupanja. Razvojem

informacijskog sustava i informatizacije dolazimo do prvih razvoja menadžerskog sustava, i

pojave baze podataka čime započinje razdoblje decentralizirane menadžerske kontole. Glavni

cilj ove faze je lociranje podsustava menadžera za postignute rezultate. Takvim sistemom

nastaju prvi centri odgovornosti. Slijedi suvremeni razvoj. Brzom razvoju računala i

programske podrške razvija se sustav podrške odlučivanju ( Decision Support System – DSS)

koji pomaže u rješavanju polustrukturnih problema u odlučivanju.

2.2. POJAM MENADŽERSKOG RAČUNOVODSTVA

Menadžersko računovodstvo može se definirati kao primjena određenih koncepcija, procesa,

tehnika, interdisciplinarnih aplikacija i specijalnih israživanja u pribavljaju, obradi i

interpretaciji povijesnih i pretpostavljenih financijskih ( a u budućnosti i nefinancijskih)

podataka i informacija o nekom entitetu ( uključivši i usporedne podatke o preformanci drugih

entiteta) namjenjenih menadžerima radi ostvarenja sljedećih namjera: (Belak V., Zagreb,

1995. p.8)

a. Spoznaja što se, kako i zašto događalo u poslovanju u prošlosti, da bi se mogla

predvidjeti i planirati budućnost,

b. Formuliranju strategije razvoja i politike tvrtke,

c. Planiranju ekonomskih aktivnosti tvrtke u dugoročnom, srednjoročnom i

kratkoročnom terminu,

Page 11: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

7

d. Kontroliranja odstupaju li aktivnosti i rezultati od plana i budžeta,

e. Lociranja odgovornosti menadžera,

f. Donošenja menadžerskih odluka i tome slično.

Iz svega rečenog možemo zaključiti kako menadžersko račnunovodstvo služi za

razumijevanje prošlih događaja u svrhu kontoliranja sadašnjih i što uspješnijeg planiranja

budućih događaja. Ono se razlikuje od financijskog računovodstva prema tome što se

financijsko računovodstvo isključivo nadovezuje na prošlost. Financijsko računovodstvo, kao

i troškovno računovodstvo, dio je menadžerskog računovodstva, što je shematski prikazano

slikom 1.

Slika 1: Odnos financijskog i menadžerskog računovodstva

Izvor: M. Peršić, S. Janković, Menadžersko računovodstvo hotela,str. 3-65

Page 12: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

8

Praktična primjena decentralizacije ustrojstva poduzeća, koja je povezana s decetralizacijom

odgovornosti menadžmenta, istodobno je otvorila i novo područje računovodstva poznato pod

nazivom „ računovodstvo odgovornosti“ . Ovaj sustav računovodstva polazi od pretpostavke

da menadžeru mogu biti zaračunati samo oni troškovi koje može i kontrolirati. Ujedno je to i

sustav koji odvojeno mjeri uspješnost svakog centra odgovornosti. Ono nije obvezatno po

zakonu ali je nužno ako se decentralizacija odabere kao strategija uvećanja profita. ( Belak,

1995, p. 271). Osnovni cilj takvog ustorja jest povećanje ovlasti menadžera profitnih centara

uz povećanu odgovornost za profit i postizanje maksimalne pokretljivosti sredstava između

profitnih centara i centralnog fonda poduzeća.

Decentralizacija označava onu vrstu organizacije kojim se upavljanje ili rukovođenje prenosi

s centralnih organa na niže organe. U tom slučaju ti niži organi imaju veću ili manju

samostalnost u organizaciji i načinu obavljanja poslova. ( Sikavica, Novak, 1999, p. 32)

Bitna strateška odluka koja je nužna za poduzeća koja se žele orijenitrati na centre

odgovornosti svakako je promjena organizacijske strukture na decentralizirani oblik

upravljanja. Prije takve odluke nužno je napomenuti da decentralizacija, kao i svaki drugi

organizacijski ustroj, dosnosi niz prednosti i nedostataka:

Page 13: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

9

Prednosti decentralizacije: (Polimeni, Handy, Cashin, 1999, p. 246)

· Uprava društva ima više vremena posvetiti se globalnom planiranju kako nije

opterećena donošenjem svakodnevnih odluka.

· Donošenje odluka raspoređeno je na više osoba, tako da svaka osoba ima dovoljno

vremena posvetiti pažnju donošenju istih-

· Mogućnost bolje kontrole iz čega proizlazi da direktor može brže učiniti potrebne

korekcije.

· Rukovoditelji su bolje motivirani jer imaju veću kontrolu nad onim pitanjima kojima

se mjeri njihova efikasnost

· Rukovoditelji su skloniji uspoređivanju cijena u svrhu smanjivanja troškova nabave

materijala. Usporedbom internih i eksternih troškova nastoje održati interne troškove,

kao što su transferne cijene na određenoj razini.

· Kako rukovoditelji postaju sve vještiji u donošenju odluka, tako im se povećavaju

mogućnost hijerarshijskog uspona.

Nedostatci decentralizacije su: (Polimeni, Handy, Cashin, 1999, p. 246)

· Teško je odrediti raspon širenja ovlasti i odgovornosti.

· Osobe koje trebaju rukovoditi decentraliziranim organizacijskim jedinicama

moraju biti odabrani i uvježbani, što je dugotrajan i skup proces.

· Koordinacija raznolikih aktivnosti decentraliziranih organizacijskih jedinica težak

je zadatak.

Page 14: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

10

· Procjena poslovanja organizacijskih jedinica i njihovih rukovoditelja često je

problematična.

Decentralizacija malih i velikih poduzeća , u biti, najčešće završava oblikovanjem relativno

samostalnih organizacijskih jedinica koje u krajnjoj liniji poprimaju svojstva centra

odgovornosti. Naime, svaki tim ili bilo koja organizacijska jedinica sa specifičnim zadatkom,

pravima i obvezama, nije ništa drugo nego centar odgovornosti. Kod velikih složenih

poduzeća decenralizacija organizacije nameće se kao nužnost kako bi se prevladali problemi

koji se redovito pojavljuju u funkcioniranju takvih podzueća osnovni problemi koji se

pojavljuju u funkioniranju velikih podzeća najčešće su sljedeći: ( Belak, 1998, p. 24)

· Problemi kumulativnog gubitka kontrole zbog velikog broja hijerarhijskih razina;

· Pravilno postavljanje odnosa između djelova cjeline te djelova međusobno;

· Koordinacija međusobno povezanih i/ili ovisnih funkcija i aktivnosti;

· Ograničena racionalnost menadžera pri upravljanju kompleksnim procesima.

Računovodstvo odgovornosti je onaj dio cjelovitog računovodstvenog informacijskog sustava,

koji je usmjereno prvenstveno internim korisnicima, a osigurava informacijsku osnovicu

donošenja kratkoročnih poslovnih odluka. Ono usmjerava informacije o troškovima,

prihodima i internim rezultatima onim menadžerima, koji su primarno za njih odgovorni jer

su ih izazvali svojim poslovnim odlukama.. a temeljeno na ideji, da se uspjeh menadžera treba

procjenjivati ovisno o njegovoj sposobnosti da upravlja resursima pod njegovom

neposrednom kontrolom. (Gulin, 2011, p. 302)

Page 15: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

11

Menažer ima odgovornost osigurati uvijete za kontrolu onih odjeljenja, nad kojima ima

kontrolu, a tu spada i osiguranje metodološke osnovice za „ mjerenje planiranih i ostvarenih

parcijalnih rezultata“ na razini centara odgovornosti kao uže organizacijske cjeline, koje

ovisno o razini odgovornosti pojedinog menadžmenta, mogu se ustrojiti kao: (Gulin, 2011, p.

302)

1. Prihodni centri odgovornosti

2. Troškovni /rahodni centri odgovornosti

3. Profitni centri odgovornosti

4. Investicijski centri odgovornosti

Zadatak je računovodstva odgovornosti u prepoznavanju i jasnom prikazivanju svih onih

troškova, koji se po načelu uzročnosti mogu realno zaračunati ili dodojeliti određenim

učincima, a način provedbe tih postupaka ovisi o izabranom sustavu i metodi obračuna

troškova. Valorizacija vrijednosti inputa u pojednini centar odgovornosti (troškovi),

uspoređenog s vrijednošću outputa koji može biti tržišno ili interno valoriziran ( prihodi i

učinci), područje su računovodstva odgovornosti. ( Peršić, Janković, 2006, p. 298) Ono što je

karatketistično pri izgradnji računovodstva odgovornosti poduzeća je osiguranje

međunarodno usporedivih informacija o internim rezultatima.

2.3. STRUČNI OKVIR RAČUNOVODSTVA ODGOVORNOSTI

Cilj ovog standarda je da ustanovi načela za izvještavanje o finansijskim podacima po

segmentima - podacima o različitim vrstama proizvoda i usluga koje poduzeće proizvodi i o

Page 16: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

12

različitim geografskim područjima na kojima posluje - kako bi se pomoglo onima koji koriste

finansijske izveštaje da: (www.porezna-uprava.hr)

(a) bolje razumiju rezultat i poduzeće iz prošlosti;

(b) bolje ocijene rizike i prinose poduzeće; i

(c) budu bolje informirani prilikom donošenja suda o preduzeću u cijelini.

Mnoga poduzećaproizvode grupe proizvoda i pružaju grupe usluga ili posluju u geografskim

područjima u kojima prevladavaju različite stope rentabilnosti, mogućnosti rasta, izgledi za

budućnost i rizici. Podaci o različitim vrstama proizvoda i usluga poduzećai njegovom

poslovanju u različitim geografskim područjima - koji se često nazivaju podaci po

segmentima - su važni za procijenjivanje rizika i prinosa diverzificiranog ili multinacionalnog

poduzeća, ali se oni ne mogu utvrditi iz agregiranih podataka. Stoga se smatra da su podaci po

segmentima neophodni da bi se zadovoljile potrebe korisnika finansijskih izveštaja.

(www.porezna-uprava.hr)

Poslovni segment je jasno razlučiv sastavni dio preduzeća koji se bavi obezbjeđivanjem

jednog proizvoda ili usluge ili grupe srodnih proizvoda ili usluga i koji je podložan rizicima i

prinosima koji se razlikuju od onih u drugim poslovnim segmentima. Činitelji koje treba

razmotriti prilikom utvrđivanja da li su proizvodi i usluge srodni: (www.porezna-uprava.hr)

(a) priroda proizvoda ili usluga;

(b) priroda proizvodnih procesa;

(c) vrsta ili klasa kupca za proizvode ili usluge;

Page 17: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

13

(d) metode koje se koriste za distribuciju proizvoda ili pružanje usluga; i

(e) ukoliko je primenjivo, priroda regulatornog okruženja, na primer bankarstvo,

osiguranje ili javne službe.

Geografski segment je jasno razlučiv sastavni dio poduzeća koji se bavi obezbjeđivanjem

proizvoda ili usluga u posebnom ekonomskom okruženju, i koji je podložan rizicima i

prinosima koji su različiti od onih u dijelovima koji posluju u drugim ekonomskim

okruženjima. Činitelji koje treba razmotriti prilikom utvrđivanja geografskih segmenata su:

(www.porezna-uprava.hr)

(a) sličnost ekonomskih i političkih uslova;

(b) međusobna povezanost aktivnosti na različitim geografskim područjima;

(c) blizina odvijanja aktivnosti;

(d) posebni rizici povezani sa aktivnostima na određenom području;

(e) propisi o kontroli razmjene; i

(f) osnovni valutni rizici.

Prihod po segmentu je prihod iskazan u bilanci uspjeha poduzeća , koji se direktno može

pripisati segmentu i odgovarajući dio prihoda poduzeća koji se može dodijeliti segmentu na

razumnoj osnovi bilo od prodaje kupcima, bilo od transakcija sa drugim segmentima istog

poduzeća. Prihod po segmentu ne obuhvaća: (www.porezna-uprava.hr)

a) izvanredne pozicije;

(b) prihod od kamate ili dividende, uključujući i kamatu po osnovu avansa ili zajmova

drugim segmentima, osim ukoliko poslovanje tog segmenta nije prvenstveno

finansijske prirode; ili

Page 18: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

14

(c) dobitke od prodaje ulaganja ili dobitke od gašenja danih zajmova, osim ukoliko

poslovanje tog segmenta nije prvenstveno finansijske prirode.

Rashod po segmentu je rashod koji proizilazi iz poslovnih aktivnosti segmenta koji se

direktno može pripisati tom segmentu i odgovarajući dio rashoda koji može biti dodeljen tom

segmentu na razumnoj osnovi, uključujući i rashode koji se donose na prodaju eksternim

kupcima i rashode koji se odnose na transakcije sa drugim segmentima istog poduzeća.

Rashod po segmentu ne obuhvaća: (www.porezna-uprava.hr)

(a) izvanredne pozicije;

(b) kamatu, uključujući i obračunatu kamatu na avanse ili zajmove od drugih

segmenata, osim ukoliko poslovanje tog segmenta nije prvenstveno finansijske

prirode;

(c) gubitke od prodaje ulaganja ili gubitke od gašenja dugovanja, osim ukoliko

poslovanje tog segmenta nije prvenstveno finansijske prirode;

(d) učešće poduzeća gubicima pridruženih entiteta, zajedničkih poduhvata ili drugih

ulaganja koji se računovodstveno obuhvaćaju po metodi učešća;

(e) rashod na ime poreza iz dobitka; ili

(f) opće administrativne i druge rashode koji nastanu na nivou poduzeća i odnose se na

poduzeće cijelini. Međutim, troškovi ponekad nastaju na nivou poduzeća za račun

segmenta. Takvi troškovi su rashodi segmenta ukoliko se odnose na poslovne

aktivnosti segmenta i ako se mogu direktno pripisati ili dodijeliti tom segmentu na

razumnoj osnovi.

Izgraditit sustav izvješćivanja po segmentima zahtjeva dobro poznavanje teorijske osnove

obračuna po djelomičnim troškovima i metodološkog okvira koji osigurava utvrđivanje

parcijalnih rezultata po centrima odgovornosti koji se u poslovnom sustavu mogu pojaviti kao

segmenti odgovornosti. To nameće obvezu menadžmentu da pristupi ustrojavanju

ustrojavanju takve interne organizacije na kojoj će se temeljitit sustav izvješćivanja o internim

Page 19: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

15

rezultatima za različite razine odgovornosti, pošto se segmenti u poslovnom sustavu mogu

ustrojiti kao organizacijske cjeline koje imaju karakter troškovnih/rashodovnih, prihodnih,

profitnih ili investicijskih centara. (www.porezna-uprava.hr)

2.4. POVEZANOST ORGANIZACIJSKOG USTROJA I

RAČUNOVODSTVA ODGOVORNOSTI

Stupanj decentralizacije unutar društva ima bitan učinak na organizaciju troškovnog

računovodstva. Proteklih godina porastao je broj multinacionalnih društava, provedena je sve

veća diverzifikacija i došlo je do sve većeg rasta konglomerata čime je pitanje decentralizacije

postalo još bitnije. Rastom društva, uprava društva mora kontinuirao preusmjeravati

odgovornost među pojedninim rukovoditeljima, a sve u cilju maksimizacije produktivnosti

društva. (Polimeni, Handy, Cashin, 1999, p. 246) Uprava društva u takvim uvijetima mora

donjeti određene odluke:

1. Mora razdjeliti aktivnosti i s njima povezane odgovornosti

2. Mora biti u stanju koordinirati organizacijskim jedinima

3. Vršiti odluke na koji način i kojom primjenom je moguće vršiti ocjenu poslovanja

svake pojedine organizacijske jedinice

U proteklih nekoliko godina uočena je vrijednost ljudskih resursa te postala važnim

čimbnikom u planiranju poslovanja. Organizacijsko se planiranje može definirati kao „ proces

logičkog grupranja akrivnosti, delegiranja nadležnosti i odgovornosti te uspostavljanja radnih

odnosa kako bi se omogućilo i društvu i zaposleniku da realiziraju obostrane ciljeve. Svaka

organizacija, pa tako i poduzeće, ima svoju određenu strukturu odnosno sastav, tj. neki svoj

sustav unutarnjih veza i odnosa. Struktura prestavlja sastavni dio svakog organizma, svake

organizacije, pa pod pojmom organizacijske strukture podrazumjevamo sveukupnost veza i

Page 20: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

16

odnosa između pojedinih članica proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog

pojedinog činioca proizvodnje odnosno poslovnja.

Oblikovanje ili dizajniranje organizacije poduzeća, odnosno izbor odgovorajuće vrste

organizacijske strukture podzeća, prestavlja jednu od najvažnijih odluka u poduzeću; u

protivnom će struktura koje ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi usporiti ili

zakočiti sposobnosti upravljačkog sustava. Klasnična koncepcija organizacije po modelu

centara odgovornosti polazi od pretpostavke da se složenim malim i velikim poduzećem može

uspješnije upravljati i da mogu njegove preformanse poboljšati primjenom decentralizacije. U

ovom konteksu decentralizacija u užem smislu podzrazumjeva oblikovanje prikladnih tipova

organizacijskih jedinica, tj. centrara odgovornosti te delegiranje prava na odlučivanje na razini

tih jedinica i definiranje odgovornosti menadžera razmjerno dodijeljenim im pravima na

odlučivanje. Rezultati centra odgovorsnoti prate se primjenom računovodstva odgovorsnoti, a

stimulacije se određuju na temelju procejne ostvarenih preformansi.

2.5. KARAKTERISTIKE I ULOGA CENTARA ODGOVORNOSTI U

INTERNOM OBRAČUNU

U poduzeću je moguće formirati različite oblike unutarnijih organizacijskih jedinica. Svaka

unutarnja organizacijska jedinica u poduzeću, kojom rukovodi manager koji odgovara za

njezine poslovne aktivnosti, naziva se centar odgovornosti ( Sikavica, Novak, 1999, p. 288)

Centri odgovornosti jesu određene definirane organizacijske jedinice kojima rukovode

odgovorne osobe nadležne za određena područja unutar društva. ( Polimeni, Handy, Cashin,

1999, p. 251) Centar odgovornosti naziv je za sve vrste unutarnjih organizacijskih jedinica za

čije poslovanje je odgovoran menadžer, te je jasno određena njegova odgovornost.

Page 21: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

17

Tablica 1: Temeljna obilježja centra odgovnornosti

Izvor: Belak, 1998, str. 27

Prikupljanje, razvrstavanje i izvješćivanje o aktivnostima internih radnih procesa u internom

obračunu provodi se na raznini centra odgovornosti. No, kako nisu svi centri odgovornosti

jednaki po sadržaju, niti po razini odgovornosti mendžera koji njima upravljaju, potrebno je

ukazati na zahtjeve koji se stavljaju pred računovodstvo odgovornosti, koje mora osigurati

ciljne informacije, primjerene stvarnim informacijskim zahtjevima te razine menadžmenta.

Tip centra

Čimbenici TROŠKOVNI

CENTAR

PRIHODNI

CENTAR

PROFITNI

CENTAR

INVESTICIJSKI

CENTAR

Menadžer centra

kontrolira Troškove Prihode

Troškove, prihode

Troškove, prihode, značajna

kontrola

investiranog

Menadžer centra ne kontrolira

Prihode,

investicije u

zalihe

i dugotrajnu

imovinu

Troškove ( osim vlasitih)

investiranje

u zalihe i

dugotrajnu

imovinu

Investiranje u

dugotrajnu

imovinu

Računovodstveni

sustav mjeri

Troškove u odnosu

na neki standard

( najčešće budžet)

Prihode u

odnosu na neki

standard (

najčešće budžet)

Profit u odnosu

na neki

standard (

najčešće budžet)

Povrat na

investirano u

odnosu

na neku ciljanu

razinu

Računovodstveni sustav ne mjeri

Perforrmance

prema bilo

kojem

kritičnom čimeniku

uspješnosti osim troškova

Perforrmance

prema bilo

kojem

kritičnom

čimeniku uspješnosti

osim prihoda

Perforrmance

prema bilo

kojem

kritičnom

čimeniku uspješnosti osim profita

Perforrmance

prema bilo kojem

kritičnom

čimeniku uspješnosti osim

povrata na

investirano

Page 22: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

18

2.5.1. TROŠKOVNI CENTAR

Troškovni je centar organizacijska jedinica koja ima kontrolu nad troškovima, ali ne i

nad prihodima. To je organizacijska jedinica koja ima kontrolu samo nad nastankom rashoda

osnosno troškova. Troškovni odnosno rashodni centri nemaju kontrolu nad prodajom ili

marketininškim aktivnostima. (Polimeni, Handy, Cashin, 1999, p. 251)

Troškovni centri ili centri rashoda su one organizacijske jedinice čiji se budžet temelji na

procjeni koliko će koštati usluge koje te jedinice pružaju proizvodiom djelovima poduzeća.

Neke je od tih troškova moguće i prethodno utvrditi. Drugi se, pak mogu sigurno procjeniti.

To su troškovi direktnog rada zaposlenih u tim organizacijskim jedinicama kao i troškovi

materijala. Međutim, sve troškove nije moguće utvrditi odnosno prcjeniti. Neki se troškovi ne

mogu pouzdano utvrditi prije početka budžetskog razdoblja, već se ostavljaju kao diskrecijsko

pravo managera te organizacijske jedinice da odrediti njihovu veličinu. Tako se centri čiji se

troškovi ne mogu unaprijed sigurno odrediti nazivaju se diskrecijski centri.

( Sikavica, Novak, 1999, p. 290)

Cilj formiranja centra troškova je povećati efikasnot kontrole troškova s krajnjom namjerom

njihove racionalizacije, dok je glavni zadatak centra troška proizvesti određeni output uz

minimalan trošak ili realizirati planirane aktivnosti u okviru ograničenog budžeta.

2.5.2. PROFITNI CENTRI

Profitni centar može se definirati kao dio ukupnog opsega odgovornosti za profit koji se

realizira na segmentu poslovanja u sklopu aktivnosti određene organizacijske jedinice kojom

Page 23: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

19

upravlja odgovorna osoba. ( Belak, 1998, p. 26) Profitni su centri takve organizacijske

jedinice koje imaju kontolu nad svojim prihodima i rashodima. Cilj je svakog profitnog centra

profit definiran kao razlika između prihoda u rashoda. Dakle, profitni je centar relativno

autonoman dio poduzeća koji nastaje kao rezultat diverzifikacije proizvodnje,

divizionalizacije organizacijske strukture i decentralizacije ovlašetnja i odgovornosti

poduzeća. ( Sikavica, Novak, 1999, p. 292)

To je organizacijska jedinica kojoj je povjerena kontrola i nad troškovima i nad prihodima,

Zbog toga profitnicentar zahtjeva izračun neto dobiti i kontribucijske marže. Na primjer,

pogon za proizvodnju drvnog najmeštaja reže drvnu građu u jednom odjelu i slaže najmještaj

u drugom odjelu. Prodajna cijena te interne prodaje zove se transferna cijena i može se

smatrati prihodom za prvi odjel. . ( Polimeni, Handy, Cashin, 1999, p. 252)

2.5.2.1. TRANSFERNE CIJENE

Transferne cijene odnose se na uvjete i odredbe koje se primjenjuju na transakcije koje se

odvijaju unutar multinacionalnih poduzeća. Određivanje transfernih cijena odnosi se u osnovi

na transfer robe i usluga između organizacijskih jedinica društva. Transferne cijene mogu

imati značajan utjecaj na profitabilnost svake organizacijske jedinice, a time i na procjenu

poslovanja organizacijske jeidnice i njenog rukovoditelja. Osnovni ciljevi transfernih cijena

odnose se na: ( Polimeni, Handy, Cashin, 1999, p. 256)

1. Određivanje cijena i odlučivanje o planu financiranja drugoročnih projekata

2. Odlučivanje o kupnji ili vlasititoj proizvodnji nekog sredstva ili prizvoda

3. Procjenu poslovanja organizacijskih jedinica

4. Procjenu rukovoditelja organizacijske jedinice

Page 24: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

20

Najvažniji od svih ciljeva transfernih cijena je osigurati da interesi niti jedne organizacijske

jedinice ne dolaze u sukob s interesima društva u cjelini. Odabrana metoda određivanja cijene

mora biti ona koja će najviše odgovaratti poslovanju društva. Osnove metode za određivanje

transfernih cijena su metoda troška, metoda trošak plus, metoda tržišne cijene, metoda

ugovorene cijene, metoda dvojnih cijena i metoda inkrementalnih troškova. ( Polimeni,

Handy, Cashin, 1999, p. 256)

2.5.3. PRIHODNI CENTAR

Prihodni centri su organizacijske jedinice kojima je ostvareno mjerilo performance ostvareni

prihod. ( Belak, 1998, p. 26) Prihodni centri takve su organizacjske jedinice u kojima se

njihovi outputi mjere u novčanim i/ili naturalnim pokazateljima, ali se diretkno ne

kompariraju s troškovima inputa. Takve organizacijske jedinice imaju vrlo malu kontrlu nad

troškovima, ali su izrazito odgovorni za marketinški output. ( Sikavica, Novak, 1999, p. 291)

Korisnost centra prihoda za poduzeće leži u njihovoj efikasnosti u generiranju prihoda u

povećanju prometa proizvoda i usluga koje poduzeće proizvodi. Efikasnost centra ne mjeri se

pokazateljem koliko prihod nadmašuje rashode, već po tome kako je ostvaren budžet prodaje.

Centrima prihoda budžetom se određuju prodajne kvote. Usporedbom stvarne prodaje s

prodajnim kvotama dolazimo do spoznaje o efikasnosti centara prihoda. ( Sikavica, Novak,

1999, p. 292). Kod njih se ne mjeri profit kao kod profitnih centara iz razloga što su cijene

inputa prihodnih centara najčešće unaprijed fiksno određene, a cijene outputa variraju samo u

zadanim granicama s težnjom da se postigne ciljana prosječna kontibucijska marža. ( Belak,

1998, p. 26)

Page 25: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

21

2.5.4. INVESTICIJSKI CENTAR

Investicijski centri su organizacijske jedinice u kojima manageri imaju kontrolu odnosno

odgovaraju za prihode, ali i za stopu povrata uloženog kapitala . Osnovica ili kriterij za ocjenu

uspjeha investicijskog centra, uzima se ostvarena stopa povrata uloženog kapitala. Takva se

stopa računa kao razlika između prihoda i rashoda podjeljena s uloženom – investicijskim

kapitalom. U svakom investicijom centru manager sam određuje koja je stopa povrata kapitala

koju mora ostvariti.

Ključno obilježje investicijskog centra je da on postavlja specifičan način decentralizacije i

realizacije poduzetničke funkcije. Zbog toga on ima šire ovlasti u donošenju odluka. To je

ujedno centar odgovornosti s najvećom autonomijom i znači suprotnost centrima troška jer

stupanj prislile od glavne uprave minimalan je i svodi se uglavnom na kontrolu performnce te

grubu i nesistematsku prethodnu kontrolu investicija u smislu ulaganja u budući razvoj.

( Belak, 1998, p. 27)

Ovaj se centra razlikuje od profitnog centra u tome što osim kontole nad ostvarivanjem

prihoda i rashoda ima kontrolu i nad investiranim sredstvima. Ako voditelj odjela za rezanje

drvene građe ima kontrolu i nad investicima u svom odjelu, tada se taj odjel smatra i

investicijskim. U takvim se centrima, osim na neto dobit i kontribucijsku maržu, stavlja

naglasak i na povrat na ulaganja.

Page 26: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

22

2.6. MJERILA PERFORMANCE CENTARA ODGOVORNOSTI

Troškovi i prihodi će biti alocirani na centre odgovornosti u ovisnosti o odgovornosti

pojedinih centara, odnosno, njihovih menadžera za nastanak i mogućnost kontrole tih

troškova i prihoda. S motrišta odgovornosti može se govoriti o profitnim, troškovnim,

prihodnim i investicijskim centrima odgovornosti. (Hreljac, 2008,p. 30)

Radi postizanja ekonomskih efekata interne ekonomije potrebno je osigurati instrumentarij

za:

1. Definiranje ciljanje performance

Definiranje ciljane performance u biti je kratkoročno planiranje. Kao i svako planiranje,

postoje određeni koraci kojih se poduzeća pridržavaju u oblikovanju ciljane performance.

Naprije je potrebno odrediti viziju budućnosti, kojoj želimo težiti i prema kojoj ćemo

usmjeriti sadašnje poslovanje; slijedi definiranje i oblikovanje strategije, s kojom ćemo

stvariti buduće planove. Tim planovima porebno je dodati i neku vrijednost, matematički

izraz, kako bi se lakše moglo težiti planu i kako bi se lakše odredila odstupanja. Te planove

porebno je, za kraj, i prilagoditi na razini centara odgovornosti. Promatrano u financijskim

terminima kratkoročni planovi kumuliraju se u okviru glavnog budžeta i oni moraju biti

izrađeni kako za poduzeće u cjelini tako i za centre odgovornosti posebno. Naime, budžeti se

mogu korisiti za procjenu postignutih rezultata u određenom vremenskom razdoblju, ali nisu

prikladni za kontrolu pojedinačnih transakcija i transfera, a njihova uporaba za lociranje

odgovornosti menadžera traži dodatna prilagođavanja koja nisu jednostavna. Dobro rješenje

za te probleme može se naći pomoću dizajniranja informacijama iz budžeta u obliku modela

kontribucijske marže. ( Belak, 1994, p. 93)

Page 27: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

23

Kontribucijska marža, koja se dobiva oduzimanjem varijabilnih troškova od prihoda

ostvarenog u tim divizionalnim jedinicama, označava sposobnost divizionalne jedinice da

zarađuje iznad svote varijabilnih troškova. Kontribucijska marža segmenata vrlo je važno

sredstvo za CVP analizu i kratkoročno planiranje. (Hreljac, 2008,p. 37) Kontribucijska marža

je višak prihoda od prodaje iznad varijabilnih troškova. Od kontribucijske marže oduzimaju se

fiksni troškovi i svaki višak smatra se kao dobit. Kontribucijska marža matematički se može

izraziti putem formule: ( Polimeni, Handy, Cashin, 1999, p. 182)

MK UP VT

ili

MK FT D

= -

= +

Pod varijabilnim troškovima troškovima u kontektu modela kontribucijske marže razumiju se

troškovi koji se mijenjaju ovisno o promjeni opsega proizvodnje. Oni se uobičajeno sastoje od

sljedećih troškova:

- troškovi direktnog rada,

- troškovi direktno utrošenog meterijala

- ostali direktno varijabilni troškovi,

- varijabilni troškovi režije.

Fiksni troškovi se promatraju odvojeno za svaki pretpostavljeni stupanj pripravnosti

kapaciteta,a oni osim apsolutno fiksnih troškova( kao što su amortizacija, taksa na isticanje

tvrtke i sl.) podrazumjevaju i troškove koji se planiraju kao fiksni iako mogu odstupiti od

plana ovisno o realnosti plana i sposobnosti menadžera da na njih utječu. ( Belak, 1994, p. 94)

Page 28: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

24

Kontibucijska marža važna je za daljnju analizu segmenata poduzeća. Tako je ona nužna za

izračun točke pokrića. Točka pkrića može se utvrditi kao određena količina proizvoda

( količinski) ili kao određena razina prihoda od prodaje ( vrijednosno). Kontribucijsku maržu i

točku pokrića grafički možemo prikazati:

Slika 2: Grafički prikaz točke pokrića i kontribucijske marže

Izvor: www.efzg.hr

2. Kontrolu tekuće preformance

Za kontolu preformance troškovnih centara može se primjeniti kontrola pomoću fleksibilnog

budžeta i pomoću standardnih troškova. Za profitne, prihodne i investicijske centre kontrola

Page 29: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

25

se može realizirati uporabom modela kontribucijske marže s tim da će se korisiti različiti

modeli s obzirom na strukturu informacija i vrstu problema. ( Belak, 1994, p. 95)

Troškovni centar

Troškovni centri kao segmenti poduzeća kontoliraju troškove, ali izravno ne ostvaruju

prihode. Pritom je riječ o kontrolabilnim troškovima, dakle, o troškovima na koje

menadžeri troškovnih centara mogu utjecati. Troškovi koji nastaju u određenom

troškovnom centru, a o kojima odlučuju menadžeri više razine odgovornosti , za

menadžere troškovnih centara su nekontrobilni. Za razliku od varijabilnih troškova

samo je jedan, manji dio fiksni troškova kontrolabilan, tj. Treba razlikovati fiksne

troškove koji su pod kontrolom menadžera troškovnog centra od zajedničkih fiksnih

troškova koji se istovremeno odnose na više organizacijskih segmenta. Fiksni troškovi

koji su u funkciji samo jednog segmenta zovu se odvojivi ili izravni fiksni troškovi,

dok se fiksni troškovi koji se protežu na više segmenta zovu zajednički ili neizravni

fiksni troškovi. Troškovni centri nemaju pravo odlučivati o prodajnim cijenama, tijeku

operacija i sl. Stoga, mjerilo performance troškovnih centara uključuje ukupne

troškove, količinu proizvodnjei kvalitetu proizvoda, a informacije o uspješnosti

menadžera troškovnih centara dokazuju se usporedbom ostvarenih kontrolabilnih

troškova s budžetiranim kontrolabilnim troškovima. (Hreljac, 2008,p. 31)

Prihodni centar

Kod prihodnih centara mjere se veličina prodaje, odnosno, prihod od prodaje. Povoljan

je pokazetelj tih centara kad su veličina prodaje i prihod od prodaje kreću od

budžetiranih odnosno, od ostvarenih veličina iz prethodnog razdoblja. (Hreljac,

Page 30: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

26

2008,p. 31) Oni su, dakle, poglavito usmjereni na to da u okviru definiranog budžeta

vlasitih troškova ostvare što veći opseg prodaje uz ciljani postotak marže ili

maksimalno mogući postotak marže. Performance prihodnih centara utječu na profit

poduzeća preko ostvarenog prihoda od prodaje i preko vlastitih režijskih troškova koji

terete taj prihod. Analiza performance prihodnih centara mora obuhvatiti najmanje

dvije vrste odstupanja, i to: ( Belak, 1994, p. 104)

a) Odstupanje od ciljane prodajne cijene, ili od ciljane kontribucijske marže

b) Odstupanja u opsegu prodaje u odnosu na ciljani opseg

Profitni centri

Profitni centri predstavljaju zapravo potpune tehnološke i ekonomske cjeline koje kao

svoje divizionalne jedinice imaju uprav i administraciju, inžinjering nabavu, proizvodnju i

prodaju. Profitni centar je moguće definirati kao zasebnu i saomdovoljnu organizacijsku

jedinicu u poduzeću čiji je cilj ostavrenje odgovarajuće razine, odnosno, stope profita. U

tom smislu on je temeljni nositelj interne ekonomije poduzeća. Tvrtke koriste brojne

metode za evaluaciju profitabilnosti profitnih centara. Ključni pokazatelj uspješnosti

profitnog centra je operativni bruto profit, kome treba dodati i niz izvedenih kritičnih

čimbenika uspješnosti kao što su kontribucijska marža i stopa kontribucijske marže. .

(Hreljac, 2008,p. 33). U teoriji i parksi se rezultat na razini profitnog centra odgovornosti

najčešće iskazuje kao doprinos pokrića ili drugi oblik parcijalnog rezultata, no postavljaju

se i zahtjevi i za utvrđivanjem financijskih tokova na ovoj razini, jer se u suvremenim

uvijetima uz pozitivan rezultat očekuje i odgovarajući stupanj likvidnosti na svim

razinama, tako i na razini centra odgovornosti. ( D. Gulin; Zagreb 2011, str. 311)

Page 31: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

27

Investicijski centar

Manadžer investicijskog centra kontrolira samo imovinu i kratkoročne obveze, stoga,

računovodstveni izvještaji ovih centara ne sadrže troškove kamata i isplatu dividendi.

Tradicionalno mjerilo preformnce investicijskih centara je pokazatelj povrata na uloženu

imovinu ( return on investment – ROI) kao odnos između divizionalne marže i uložene

imovine. Drugi pristup mjerenju performance investicijskog centra je rezidualni dobitak tj.

Dobitak koji preostaje nakon što se iz divizionalne marže investicijskog centra oduzme

ciljani povrat na uloženu imovinu. . (Hreljac, 2008,p. 35)

3. Procjenu ostvarenih rezultata i lociranje odgovornosti menadžera za postignute

rezultate centara odgovornosti.

Mjerenje rezultata centara odgovorsnosti i njihovih menadžera te stimulacije za postizanje

tih rezultata moraju biti postavljeni tako da osigurvanaju poticaje menadžerima kako bi

djelovali i donosili odluke u interesu cijele tvrtke. Pri konstruiranju modela za ocjenu

efikasnosti menadžera centara odgovornosti treba prije svega jasno razlučiti dvije procjene

i to:

a. Ekonomsku procjenu postignutih rezultata centra odgovornosti

b. Menadžersku procjenu izvedbe

Page 32: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

28

3. ULOGA RAČUNOVODSTVA ODGOVORNOSTI U

PODUZEĆU TEKOL TERI d.o.o.

Tvrtka Tekol – Teri d.o.o. Rijeka je privatna tvrtka utemeljena 1991.g. zakonom propisanom

transformacijom dijela tadašnjeg poduzeća TEKOL - Maribor, osnovanog 1948. Tvrtka

Tekol-Teri najveća je tvrtka za izvođenje radova antikorozivne zaštite u Hrvatskoj. Tijekom

prvog desetljeća novog milenija tvrtka se nameće kao regionalni lider na području korozivne

zaštite te širi svoje poslovanje na susjedne države. Djelatnosti kojima se podzeće bavi grana

se u dvije skupine: ANTIKOROZIVNA ZAŠTITA koja je usmjerena na brodogradnju (

ukučuje: gradnju novih brodova, remont, preinake na brodovima, „ On i Off Shore“ objekte

njihova gradnja i održavanje, Yachting) i na Industriju. Kako je osnovna djelatnost tvrtke

antikorozivna zaštita u brodogradnji, industriji i graditeljstvu proizvodni pogoni i gradilišta

dislocirani su diljem Hrvatske. U ovom trenutku tvrtka izvodi radove na desetak većih

gradilišta u industriji i brodogradnji samostalno ili u svojstvu podizvođača..

Tvrtka Tekol-Teri raspolaže sa brojnom i raznovrsnom vlastitom opremom za izvođenje svih

vrsta radova antikorozivne zaštite kao i za kontrolu kvalitete istih. Također raspolaže i sa

velikim brojem ljudskih kapaciteta to je po tome radno intenzivno usmjereno poduzeće.

Organizacijska struktura podzeća je teritorijalno ( geografska). Podjela je organizirana na tri

teritorijalna centra ( Mali Lošinj, Brodogradilište „3. Maj“, Rijeka i Brodogradilište „Viktor

Lenac“, Konstrena ) te samu upravu poduzeća u načelu s glavnim direktorom. Vizija i misija

poduzeća kreirane su u skladu sa gospodarskim napretkom, pa je tako strategija poduzeća

usmjerena na što uspješniju suradnju sa suradnicima iz tuzemstva, ali i širenje na novo tržište

Europske unije i suradnju s inozemnim partnerima.

Kako je ovo podzueće teritorijalno rasprostranjeno na više geografskih jedinica, logično je

bilo uvesti takav organizacijski ustroj koji prati računovodstvo po centrima odgovornosti.

Taka sustav omogućuje top menadžerima ovog poduzeća da u svakom trenutku imaju uvid u

Page 33: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

29

pojedine troškoe svakog centra, ali i ostvarene prihode. Taj način omogućava ažurniji način

reagiranja na sve nepravilnosti koje se mogu desiti unutar poslovanja. Mogući je i uvid u one

down menadžere koji imaju sposobnost kvalitetnijeg upravljanja centrima, ostvaruju veću

kontrolu troškova i tome povećavaju efikasnot, ali i profitabilnot pojedinog centra. Takvi

manageri dobivaju više motivacije i imaju lakši pristup napredovanju.

U ovom diplomskom radu obraditi će se četri centra odgovornosti kao profitni centri. Uzevši

u obzir kako je profitni centar zasebna operativna jedinica, koja doprinosi ukupnom rezultatu

poslovanja poslovnog sustava kao cjeline, možemo reći kako su navedeni centri Tekol Teri

d.o.o. poduzeća upravo profitni. U tim centrima je odgovornost menadžera velika, s obzirom

da on mora raspolagati odgovarajućim informacijama o visini ostvarenih troškova i prihoda i

parcijalnih rezluata. Upravo je iz tih razloga, analiza ovih centara prijeko potrebna poduzeću.

3.1. ANALIZA PROFITNOG CENTRA „ 3. MAJ“

Analizu procjene uspješnosti centrara odgovornosti započinjemo sa analizom strukture

prihoda i rashoda te finanacijskog rezultata profitnog centra 3. Maj. Struktura će se prikazati

pripadajućim grafičkim prikazom, a biti će temeljena na podacima iz računa dobiti i gubitka

sastavljenog za pojedini centar odgovornosti. Nakon toga, procjenu ostvarenih rezultata vršiti

ćemo pomoću izračuna kontribucijske marže i točke pokrića za profitni centar 3. Maj.

Tablica 2: Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ 3. Maj „ u 2014. godini

Financijski pokazatelji

Promet u 2014.

godini

PRIHODI

Prihod od prodaje usluga

na domaćem tržištu 8.329.002,92

RASHODI

Utrošak sirovine i materijala 313.997,53

Page 34: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

30

Izvor : Bilanca za poslovnu jedinicu 3. Maj za 2014. godinu

U danoj tablici prikazani su financijski podaci za profitni centar 3. Maj u 2014. godini. Ovaj

profitni centar jedan je od najvažnijih centara za poduzeće kako teritorijano tako i financijski

pa je potrebno detaljnije analizirati ostvarene promete.

Utrošena energija 300,00

Utrošeni rezervni dijelovi 106.869,61

Otpis sitnog inventara 378.579,20

UKUPNO TROŠKOVI MATERIJALA 799.746,34

Prijevozne usluge 47.134,96

Usluge na izradi proizvoda UKU 1.446.612,75

Usluge održavanja 3.230,31

Zakupnina 10.000,00

Naknade za ceste i teh.pregle. 1.837,68

Ostale usluge 6.010,16

UKUPNO TROŠKOVI USLUGA 1.514.825,86

Dnevnice za službeni put 3.633,08

Naknade za trošak prijevoza 5.796,00

Naknade za trošak smještaja 20.980,95

Naknade troškovi zaposlenih 158.885,21

Neproizvodne usluge 660,00

Premije osiguranja 2.283,71

Doprinosi koji ne zavise od poslovanja 31.566,38

UKUPNO OSTALI TROŠKOVI 223.805,33

Bruto plaće i nadnice 4.249.897,93

Doprinosi na bruto plaću 692.494,95

TROŠKOVI OSOBLJA UKUPNO 4.942.392,88

Page 35: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

31

Grafikon 1: Odnos prihoda i rashoda profitnog centra 3. Maj u 2014. godini

Izvor: Tablica 2. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ 3. Maj „ u 2014. godini

Prema prikazanim podacima vidljivo je kako prihodi od prodaje premašuju ukupne rashode,

čime ovaj profitni centrar posluje s pozitivnim rezultatom za 2014. godinu u iznosu od

848.232,51 kn. Takav financijski rezlutat svakako pogoduje menadžerima ovog centra

odgovornosti. Promatrajući pažljivo možemo uvidjeti i problem izražen u prihodu koji se

javlja samo u obliku prihoda od prodaje usluga na domaćem tržištu. U uvjetima sve veće

globalizacije, te sve težim gospodarskim uvijetima na područiju brodogradnje, težnja za

izvozom postaje sve prioritetnija.

Page 36: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

32

Grafikon 2: Struktura rashoda za profitni centar 3. Maj u 2014. godini

Izvor: Tablica 2. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ 3. Maj „ u 2014. Godini

U strukturi rashoda najveći udio imaju troškovi osoblja od svega 66 % u odnosu na ukupne

rashode, a najmanji udio umaju ostali troškovi od 3 % u odnosu na ukupne rashode. Takva

struktura je razumljiva s obzirom da je radno intenzivno poduzeće te da kao takvo najviše

troškova odlazi na plaće radnika i doprinose na plaću. Nešto manji udio imaju troškovi

materijala od 20 % u odnosu na ukupne rashode, te slijede troškovi usluga sa 11 % od

ukupnih rashoda.

Page 37: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

33

3.1.1. Izračun kontribucijske marže i točke pokrića za profitni centar 3. Maj

Kontribucijska marža, koja se naziva i graničnim dobitkom, predstavlja iznos prihoda od

prodaje koji ostaje po odbitku ukupnih varijabilnih troškova (www.moj.bankar.hr).

3 8.329.002,92-2.249.289,40 =6.079.713,52

1-= 0,729944938

7.166.952,93 kn

Maj

MK UP VT

MK

VTsdp

UP

FTTP

sdp

= -

=

=

= =

Tako za profitni centar 3. Maj kontribucijska marža iznosi 6.079.713,52 kn. Tako tome iznosu

oduzmemo fiksne troškove, dobijemo da centra odgovornosti 3. Maj kada pokrije sve fiksne

troškove ostvaruje 848.232,51 dobiti. Iz svega navedenog dalje slijedi kako 3. Maj ostvaruje

točku pokrića na razni od 7.166.952,93 kn, odnosno pri ovoj točci nalazi se razina vrijednosti

na kojoj su pokriveni svi troškovi.

Pri izračunu navedenih formula koristili su se fiksni troškovi ( FT) u iznosu od 5.231.481,01

te varijabilni troškovi ( VT) u iznosu od 2.249.289,40 , te ukupni prihod (UP) u iznosu od

8.329.002,92. Kao fiksni troškovi uzeti su: utrošena energija, prijevozne usluge ,zakupnina,

naknade za ceste i teh.preglede, ostale usluge, ukupno ostali troškovi, ukupno troškovi

osoblja. Varijabilne troškove čine: utrošak sirovine materijala, utrošeni rezervni dijelovi, otpis

sitnog inventara, usluge na izradi proizvoda UKU i u vsluge održavanja.

Page 38: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

34

Slika 3 : Prikaz točke pokrića za profitni centar 3. Maj

Izvor: Izvor: Tablica 2. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ 3. Maj „ u 2014. Godini

Page 39: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

35

Ukoliko pretpostavimo da centar odgovornosti 3. Maj u narednoj godini želi ostvariti željeni

prihod od prodaje u vrijednosti od 1.000.000 kn, dakle za 151.767,49 veći nego u 2014. tada

bi teženi ukupni prihod trebao iznositi:

( )1.000.000

6.529.075,378.536.919,274 kn

0,729944938

FT ciljaniFRUP

sdp

+= = =

3.2. ANALIZA PROFITNOG CENTRA „ VIKTOR LENAC“

Struktura će se prikazati pripadajućim grafičkim prikazom, a biti će temeljena na podacima iz

računa dobiti i gubitka sastavljenog za pojedini centar odgovornosti. Nakon toga, procjenu

ostvarenih rezultata vršiti ćemo pomoću izračuna kontribucijske marže i točke pokrića za

profitni centar Viktor Lenac.

Tablica 3: Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Viktor Lenac „ u 2014. godini

Financijski pokazatelji Promet 2014. godini

PRIHODI

Prihod od prodaje usluga

na domaćem tržištu 6.637.188,19

RASHODI

Utrošak sirovine i materijala 162.907,98

Utrošena energija 38.532,00

Page 40: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

36

Utrošeni rezervni dijelovi 101.783,31

Otpis sitnog inventara 199.372,58

UKUPNO TROŠKOVI MATERIJALA 502.595,87

Prijevozne usluge 43.123,92

Usluge na izradi proizvoda UKU 2.064.146,00

Usluge održavanja 6.619,90

Zakupnina 295.241,08

Naknade za ceste i teh.pregle. 7.594,99

Ostale usluge

UKUPNO TROŠKOVI USLUGA 2.416.725,89

Dnevnice za službeni put 1.190,00

Naknade za trošak prijevoza 3.840,00

Naknade za trošak smještaja 2.794,69

Naknade troškovi zaposlenih 55.864,91

Neproizvodne usluge 710,00

Premije osiguranja 3.805,47

Doprinosi koji ne zavise od poslovanja 11.016,80

UKUPNO OSTALI TROŠKOVI 79.221,87

Bruto plaće i nadnice 1.660.522,66

Doprinosi na bruto plaću 271.729,80

TROŠKOVI OSOBLJA UKUPNO 1.932.252,46

IZVANREDNI TROŠAK 1.000,00

Izvor : Bilanca stanja za poslovnu jedinicu Viktor Lenac za 2014. Godinu

Iz prikazanih podatataka možemo vidjeti kako profitni centar Viktor Lenac u 2014. godini

posluje s većim financijskim rezultatom nego li profitni centar 3. Maj. Iako ima znatno manje

prihode od prodaje, terete ga i znatno manji rashodi. Struktura troškova se također razlikuje

nego li u prethodno analiziranom centru.

Page 41: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

37

Grafikon 3: Odnos prihoda i rashoda profitnog centra Viktor Lenac u 2014. godini

Izvor: Tablica 3. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Viktor Lenac „ u 2014. Godini

Prikazani grafikon prikazuje odnos prihoda i rashoda za centar odgovornosti Viktor Lenac u

2014. godini. U ovom centru prihodi su za 26 % posto veći u odnosu na rashode, za razliku

od prethodnog centra gdje su prihodi bili veći od rashoda za svega 10 %. Razlika od 15

postotnih poena je ono što ovaj profitni centar čini profitabilnijim, ako pretpostavimo da je

ulaganje konstanta.

Page 42: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

38

Grafikon 4: Struktura rashoda za profitni centar Viktor Lenac u 2014. Godini

Izvor: Tablica 3. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Viktor Lenac „ u 2014. Godini

Struktura rashoda je različita negoli u prethodnog centra. Skoro polovina troškova odnosi se

na troškove usluga, svega 49 %. Takva strukura posljedica je povećanja troškova obavljene

usluge tekućeg održavanja i investicijskog održavanja. Posljedica toga su dijelovi strojeva

koji koriste potrošna dobra koji se pri povećanom poslovanju više troše, i nužna je njihova

obnova. Slijede troškovi zaposlenih sa svega 39 %, troškovi materijala 10 % i ostali troškovi

sa svega 2% u odnosu na ukupne rashode.

Page 43: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

39

3.2.1. Izračun kontribucijske marže i točke pokrića za profitni centar Viktor Lenac

6.637.188,19 2.534.829,77 4.102.358,42

1-= 0,618086802

3.878.041,59 kn

ViktorLenac

MK UP VT

MK

VTsdp

UP

FTTP

sdp

= -

= - =

=

= =

Pri izračunu navedenih formula koristili su se fiksni troškovi ( FT) u iznosu od 2.396.966,32

te varijabilni troškovi ( VT) u iznosu od 2.534.829,77KN, te ukupni prihod (UP) u iznosu od

6.637.188,19. Kao fiksni troškovi uzeti su: utrošena energija, prijevozne usluge, zakupnina,

naknade za ceste i teh.pregle., ostale usluge, ukupno ostali troškovi, ukupno troškovi osoblja

te izvanredni trošak. Varijabilne troškove čine: utrošak sirovine materijala, utrošeni rezervni

dijelovi, otpis sitnog inventara, usluge na izradi proizvoda UKU i usluge održavanja.

Page 44: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

40

Slika 4: Prikaz točke pokrića za profitni centar Viktor Lenac

Izvor: Tablica 3. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Viktor Lenac „ u 2014. Godini

Za profitni centar Viktor Lenac kontribucijska marža iznosi 4.102.358,42 kn. Ako tome

iznosu oduzmemo fiksne troškove, dobijemo da centar odgovornosti Viktor Lenac kada

pokrije sve fiksne troškove ostvaruje 1.705.392,10 dobiti. Iz svega navedenog dalje slijedi

kako ovaj centar ostvaruje točku pokrića na razni od 3.878.041,59 kn, odnosno pri ovoj točci

nalazi se razina vrijednosti na kojoj su pokriveni svi troškovi.

Page 45: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

41

Ukoliko pretpostavimo da centar odgovornosti Viktor Lenac u narednoj godini želi ostvariti

željeni prihod od prodaje u vrijednosti od 2.000.000 kn, dakle za 294.607,90 veći nego u

2014. tada bi teženi ukupni prihod trebao iznositi:

( )2.000.000

4.396.966,327.113.833,055 kn

0,618086802

FT ciljaniFRUP

sdp

+= = =

3.3. ANALIZA PROFITNOG CENTRA „ MALI LOŠINJ“

Struktura će se prikazati pripadajućim grafičkim prikazom, a biti će temeljena na podacima iz

računa dobiti i gubitka sastavljenog za pojedini centar odgovornosti. Nakon toga, procjenu

ostvarenih rezultata vršiti ćemo pomoću izračuna kontribucijske marže i točke pokrića za

profitni centar Mali Lošinj

Page 46: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

42

Tablica 4: Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Mali Lošinj „ u 2014. godini

Financijski pokazatelji Promet 2014. godini

PRIHODI

Prihod od prodaje usluga

na domaćem tržištu 1.307.197,89

RASHODI

Utrošak sirovine materijala 2.931,31

Utrošena energija 7.127,81

Utrošeni rezervni dijelovi 10.821,44

Otpis sitnog inventara 24.472,16

UKUPNO TROŠKOVI MATERIJALA 45.352,72

Prijevozne usluge 12.296,73

Usluge na izradi proizvoda UKU 18.500,00

Usluge održavanja

Zakupnina 10.500,00

Naknade za ceste i teh.pregle. 28,00

Ostale usluge

UKUPNO TROŠKOVI USLUGA 41.324,73

Dnevnice za službeni put 320,00

Naknade za trošak prijevoza 222,00

Naknade za trošak smještaja 124.560,00

Naknade troškovi zaposlenih 126.606,00

Neproizvodne usluge 1.860,47

Premije osiguranja

Doprinosi koji ne zavise od poslovanja 8.359,79

UKUPNO OSTALI TROŠKOVI 261.928,26

Bruto plaće i nadnice 342.978,45

Doprinosi na bruto plaću 55.698,76

TROŠKOVI OSOBLJA UKUPNO 398.677,21

FINANCIJSKI TROŠAK 25,18

Izvor : Bilanca za poslovnu jedinicu Mali Lošinj za 2014. godinu

Mali Lošinj je profitni centar koji raspolaže s najmanje ostvarenih prihoda, ali je i trošak

također najmanji. Na ovom primjeru možemo imati uvid kako manji profitni centri ostvaruju

kontribucijske marže te na koji to način utječe na točku pokrića. Kakav je odnos prihoda i

rashoda ovog centra, prikazati ćemo grafički.

Page 47: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

43

Grafikon 5: Odnos prihoda i rashoda profitnog centra Mali Lošinj u 2014. godini

Izvor: Tablica 4. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Mali Lošinj „ u 2014. Godini

Iz grafikona je vidljivo je kako je prihoda u odnosu na rashode 43% više. Takav odnos vrlo je

povoljan za poduzeće jer je skoro polovina rashoda pokrivena iz ukupnih prihoda, dok je

iznos od 559.889,79kn financijska dobit.. Iako raspolaže s najmanjim poslovnim rezultatom

ovaj profitni centar ima najveći postotak većih ukupnih prihoda u odnosu na ukupne rashode

Po ovom kriteriju ovaj je profitni centar najisplatljiviji, u odnosu na prethodna dva centra.

Page 48: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

44

Grafikon 6: Struktura rashoda za profitni centar Mali Lošinj u 2014. godini

Izvor: Tablica 4. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Mali Lošinj „ u 2014. Godini

Zanimljiv podatak u strukturi ovog profitnog centra činjenica je kako ostali troškovi

zauzimaju čak 35 % udjela u ukupnim rashodima. Takav podatak opravdava se činjenicom

kako radnici koji rade u tom profitnom centru nemaju osobni smeštaj, nego dolaze ih drugih

gradova, pa je njihov put i smještaj u troškovima poduzeća. Trošak koji prevladava je trošak

osoblja, a najmanji udio odlazi na trošak materijala te troškove usluga. U ovom centru

troškovi usluga zauzimaju svega 6 % udjela, dok je u prethodnom centru taj udjeli iznosio

visokih 49 % udjela. Financijski trošak u ovoj strukturi je zanemariv.

Page 49: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

45

3.3.1. Izračun kontribucijske marže i točke pokrića za profitni centar Viktor Lenac

Pri izračunu navedenih formula koristili su se fiksni troškovi ( FT) u iznosu 702.758,62 kn te

varijabilni troškovi ( VT) u iznosu od 44,549,48 kn te ukupni prihod (UP) u iznosu od .

1.307.197,89 kn. Kao fiksni troškovi uzeti su: utrošena energija, otpis sitnog inventara,

usluge održavanja, zakupnina, naknade za ceste i teh.pregle., ukupne ostale troškove,

financijski trošak i ukupne troškove osoblja. Varijabilne troškove čine: utrošak sirovine

materijala, utrošeni rezervni dijelovi, prijevozne usluge, usluge na izradi proizvoda UKU i

ostale usluge.

1.307.197,89 56.724,91 1.250.472,98

1-= 0,956605721

721.909,95 kn

MaliLošinj

MK UP VT

MK

VTsdp

UP

FTTP

sdp

= -

= - =

=

= =

Page 50: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

46

Slika 5. Prikaz točke pokrića za profitni centar Mali Lošinj

Izvor: Tablica 4. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Mali Lošinj „ u 2014. godini

Za profitni centar Mali Lošinj kontribucijska marža iznosi 1.250.472,98 kn. Ako tome iznosu

oduzmemo fiksne troškove, dobijemo da centar odgovornosti Mali Lošinj kada pokrije sve

fiksne troškove ostvaruje 559.889,79 dobiti. Iz svega navedenog dalje slijedi kako ovaj centar

ostvaruje točku pokrića na razni od 721.909,95 kn, odnosno pri ovoj točci nalazi se razina

vrijednosti na kojoj su pokriveni svi troškovi.

Page 51: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

47

Ukoliko pretpostavimo da centar odgovornosti Mali Lošinj u narednoj godini želi ostvariti

željeni prihod od prodaje u vrijednosti 800.000,00 od kn, dakle za 30% veći nego u 2014. tada

bi teženi ukupni prihod trebao iznositi:

( )800.000

1.490.583,191.558.200,16 kn

0,956605721

FT ciljaniFRUP

sdp

+= = =

3.4. ANALIZA PROFITNOG CENTRA „UPRAVA “

Struktura će se prikazati pripadajućim grafičkim prikazom, a biti će temeljena na podacima iz

računa dobiti i gubitka sastavljenog za pojedini centar odgovornosti.

Tablica 5: Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Uprava „ u 2014. godini

Financijski pokazatelji Promet 2014. godini

PRIHODI

Prihod od prodaje usluga

na domaćem tržištu 700.022,39

Prihod od zakupnina 37.137,54

Prihod od prodaje robe na dom. trž. 230.095,10

UKUPNO PRIHODI 967.255,03

RASHODI

Page 52: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

48

Utrošak sirovine materijala 96.483,88

Utrošena energija 118.705,23

Utrošeni rezervni dijelovi 749,62

Otpis sitnog inventara 157.455,44

UKUPNO TROŠKOVI MATERIJALA 373.394,17

Prijevozne usluge 166.036,37

Usluge na izradi proizvoda UKU 380.262,32

Usluge održavanja 84.249,86

Zakupnina 281.018,58

Troškovi propagande i reklame -5.990,00

Komunalne usluge 57.322,71

Naknade za ceste i teh.pregle. 34.474,02

Ostale usluge 46.346,84

UKUPNO TROŠKOVI USLUGA 1.055.700,70

Dnevnice za službeni put 28.053,39

Naknade za trošak prijevoza 7.739,00

Naknade za trošak smještaja 479.682,00

Naknade troškovi zaposlenih 594.445,13

Neproizvodne usluge 312.612,56

Reprezenatcije i pokloni 11.971,87

Premije osiguranja 49.545,92

Porezi koji ne zavise od poslovanja 4.400,00

Doprinosi koji ne zavise od poslovanja 80.606,72

Bankarske usluge i članarine 29.455,51

Troškovi ostala prava zaposlenih 43.000,00

UKUPNO OSTALI TROŠKOVI 1.641.512,10

Bruto plaće i nadnice 1.757.953,14

Doprinosi na bruto plaću 292.682,50

UKUPNO TROŠKOVI OSOBLJA 2.050.635,64

FINANCIJSKI TROŠKOVI 234.235,00

Izvor : Bilanca za poslovnu jedinicu Uprava za 2014. godinu

Page 53: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

49

Grafikon 7: Odnos prihoda i rashoda profitnog centra Uprava u 2014. godini

Izvor: Tablica 5. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Uprava„ u 2014. godini

Grafički je prikaz jasni odraza negativnog poslovnog rezltata za profitni centar Uprava.

Rashodi višestruko nadmašuju prihode, te točka pokrića za ovaj centar nije dosegnuta. Takav

rezultat opterećuje druge centre iz čijih se profita pokrica negativan rezultat ovog centra.

Ažurna promjena na ovom centru izrazito je nužna u vidu smanjenja fiksnih troškova.

Detaljniji uvid u rješenja vidljivo je iz grafikona strukture rashoda.

Page 54: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

50

Grafikon 8: Struktura rashoda za profitni centar Uprava u 2014. godini

Izvor: Tablica 5. Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Uprava„ u 2014. Godini

U strukturi rashoda vidljivo je kako prevladavaju trokovi osoblja i ukupni ostali troškovi. Za

dostizanje pozitivnog financijskog rezultata porebno je reagirati na smanjenje ovih fiksnih

troškova, ili povisiti cijenu prodanih roba i usluga. Ovaj profitni centar jedini je centar koji ne

stvaruje dovoljnu kontribucijku maržu kojim bi se pokrili troškovi. Za takve centre točka

pokrića nije dosegnuta. Marža kontribucije za ovaj centar iznosi 248.053,91 kn.

Page 55: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

51

3.5. ANALIZA CJELOKUPNOG PODUZEĆA

Tablica 6: Poslovni rezultat poduzeća Tekol Teri d.o.o. za 2013. i 2014. godinu

Naziv pozicije Prethodna godina (2014) Tekuća godina (2013)

PRIHODI

1.Prihod od prodaje 20.050.865 20.348.617

2. Ostali poslovni prihodi 9.751 1.619.591

3. UKUPNO poslovni prihodi 20.060.616 21.968.208

4. Kamate, tečajne razlike, dividende i slični prihodi iz odnosa s

povezanim poduzetnicima

60.158 520.596

5. Kamate, tečajne razlike, dividende i slični prihodi iz odnosa s

nepovezanim poduzetnicima i drugim osobama

138.805

6.Dio prihoda od pridruženih poduzetnika i sudjelujućih interesa 13.239 145.619

7. UKUPNO financijski prihod 73.397 805.020

8. Izvanredni - ostali prihodi 8.171.327 63.091.907

9. UKUPNO PRIHODI 28.305.340 85.865.135

RASHODI

10. Materijalni troškovi 5.228.567 10.613.786

11. Troškovi osoblja 16.817.584 12.908.380

12. Amortizacija 1.399.349 1.057.495

13. Ostali troškovi 3.306.827 3.519.480

14. Vrijednosno usklađivanje 3.179.116

15. UKUPNO poslovni rashodi 26.752.327 31.278.257

16. Kamate, tečajne razlike, dividende i slični rashodi iz odnosa s

nepovezanim poduzetnicima i drugim osobama

1.076.741 2.463.383

17. UKUPNO financijski rashodi 1.076.741 2.463.383

18. Izvanredni - ostali rashodi 401.215 381.164

19. UKUPNO RASHODI 28.230.283 34.122.804

Izvor: Račun dobiti i gubitka Tekol Teri d.o.o. za 2014.

Iz tablice vidljiva je usporedba poslovanja poduzeća za dvije godine. Ukupni prihodi u 2014.

veći su za 67,04 %, dok su ukupni rashodi veći 17,27 %. Ovakav neproporcionalan porast

svakako pogoduje poduzeću jer je porast prihoda višestruko veći nego porast rashoda.

Takvom rezultatu pridonijelo je povećanje financijskih prihoda i izvanrednih prihoda.

Financijski prihodi porasli su za 90,88 % u odnosu na prethodnu godinu, a izvanredni prihodi

za 87, 05 %. I kod rashoda nastale su određene promjene. Smanjenje troškova osoblja i

Page 56: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

52

amortizacije od cca 30 % dovelo je do smanjenja sveukupnih rashoda i povećanju

financijskog rezultata.

Grafikon 9: Odnos prihoda i rashoda za 2013. i 2014. godinu

Izvor: Tablica 6. Poslovni rezultat poduzeća Tekol Teri d.o.o. za 2013. i 2014. godinu

Iz grafikona je vidljivo kako su sveukupni prihodi i rashodi veći u 2014. nego u 2013. godini.

U ukupnoj strukturi prihoda najveći udio imaju izvanredni prihodi, potom ukupni poslovni

prihodi, dok financijski prihodi imaju gotovo neusporediv udio. Kod rashoda značajan udio

imaju samo ukupni poslovni rashodi, koji čine gotovo glavninu ukupnih rashoda.

Page 57: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

53

4. ZAKLJUČAK

Povećanje složenosti poslovnih aktivnosti u posljednjem desetljeću popraćeno je sa

istraživanjem i mogućnošću da se upravljanje poslovnim sustavima pojednostavi. Težnja

decentralizaciji postaje sve intenzvnija, jer takav oblik organizacije omogućuje djelotvornije

upravljanje i praćenje postignutih rezultata. Kao reakcija na ove promjene proizašla je

koncepcija centara odgovornosti koja je u narednih godina znatno modificirana i prilagođena

upravnanjem suvremenih poduzeća.

Koncepcija centara odgovornosti omogućava praćenje ostvarenih rezultata za pojedine

segmente zasebno. Problematika koja se javlja u podzuećima s više segmenata, koji svoje

računovodstvo ne vode po konceptu centra odgovornsoti, je raspored troškova koji terete

svaki segment posebno. Javlja se pitanje koliki udio u ukupnim troškovima ima npr. profitni

centar A, a koliki udio ima profitni centar B. Rješenje na postavljena pitanja nalaze se u

decentraliziranom obliku organizacije, i konceptu centara odgovornosti koji donosi točne

financijske izvještaje za svaki segment posebno. Za dobru ocjenu efikasnoti menadžementa

centra odgovornosti treba uključiti ne samo analizu financijskih izvješća, nego treba

obuhvatiti pokazatelje za mjerenje izvedbe kao što su profitna marža, kontribucijska marža,

stopa povrata na investiciju (ROI) u kombinaciji s budžetiranim profitom. Na taj način dobiju

se realnije analize koje uključuju više čimbenika.

Kod ocjene efikasnosti menadžmenta profitnih centrara, nesmiju biti zanemareni oblici

nagrađivanja za dobru izvedbu. Oblici nagrađivanja moraju biti primjereni i kreirani za

svakog menadžera posebno. Valja imati na umu da je motivacija relativan pojam, pa ju valja i

primjeniti na način svojevrstan odabranom menadžmentu. Najčešće su oblici nagrađivanja za

Page 58: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

54

kratkoročnu izvedbu u obliku novčane stimulacija, bonusa ili slobodnih dana, boljeg radnog

vremena, dok su za dugoročne izvedbe prevladavaju nenovčane nagrade i promaknuća.

Iz svega do sada rečenog i naučenog možemo zaključiti kako koncept centra odgovornosti

zapravo i nužan u većim poduzećima, jer olakšava posao uprave i top menadžera. Na taj način

ostavlja se više prostora za donošenje novih i kreatvnijih rješenja, novih strategija, uvođenje

novih asortimana na razinama vrhovnog menadžmenta, dok su druge odgovornosti prepuštene

na brigu menadžerima nižih razina. Koncept centra odgovornosti, zahvaljujući svojim

modifikacija, očekuje blistava budućnost.

Page 59: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

55

POPIS LITERATURE

KNJIGE

1. Belak V. , 1994, Profitni centri i interna ekonomija poduzeća,RRFI, Zagreb

2. Polimeni R.S., Handy S.A., Cashin J.A., 1999, Troškovno računovodstvo, FABER I

ZGOMIĆ, Zagreb

3. Karić M. 2008, Upravljanje troškovima, Sveučilište u Osijeku, Ekonomski fakultet

Osijek, Osijek

4. Sikavica P., Novak M., 1999, Poslovna Organizacija, Informator, Zagreb

5. Belak, V., 1995, Menadžersko računovodstvo, RRiF poduzeće za poslovne usluge

d.o.o., Zagreb

6. Peršić, M., Janković, S., 2006, Menadžersko računovodstvo hotela, Hrvatska zajednica

računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb

7. Gulin D, Perčević H., Janković S., Dražić- Lutilski I., Peršić M., Vašiček V., 2011,

Upravljačko računovodstvo, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika,

Zagreb

ČLANCI

8. Belak V., 2004, Ocjena efikasnosti menadžmenta po centrima odgovornosti, RRIF,

Zagreb; 08; 7-10

9. Belak V. 1998, Centri odgovornosti u organizaciji suvremenih poduzeća, RRIF,

Zagreb; 11, 24 – 30

10. Hreljac, B. 2008, Mjerila preformance centara odgovornosti, Informator, Zagreb,

5309/5310

Page 60: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

56

OSTALI IZVORI

11. Financijska izvješća poduzeća Tekol Teri d.o.o. za 2014.

12. www.moj-bankar.hr

13. www.poreza-uprava.hr

14. www.Tekol-Teri.hr

Page 61: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

57

POPIS SLIKA

Slika 1: Odnos financijskog i menadžerskog računovodstva ..........................................7

Slika 2: Grafički prikaz točke pokrića i kontribucijske marže ........................................24

Slika 3 : Prikaz točke pokrića za profitni centar 3. Maj .................................................34

Slika 4: Prikaz točke pokrića za profitni centar Viktor Lenac .........................................40

Slika 5. Prikaz točke pokrića za profitni centar Mali Lošinj ..........................................46

POPIS GRAFIKONA

Grafikon 1: Odnos prihoda i rashoda profitnog centra 3. Maj u 2014. godini .................31

Grafikon 2: Struktura rashoda za profitni centar 3. Maj u 2014. godini ..........................32

Grafikon 3: Odnos prihoda i rashoda profitnog centra Viktor Lenac u 2014. godini ......37

Grafikon 4: Struktura rashoda za profitni centar Viktor Lenac u 2014. godini ..............38

Grafikon 5: Odnos prihoda i rashoda profitnog centra Mali Lošinj u 2014. godini ...........43

Grafikon 6: Struktura rashoda za profitni centar Mali Lošinj u 2014. godini .................44

Grafikon 7: Odnos prihoda i rashoda profitnog centra Uprava u 2014. godini ................49

Grafikon 8: Struktura rashoda za profitni centar Uprava u 2014. godini ........................50

Grafikon 9: Odnos prihoda i rashoda za 2013. i 2014. godinu ......................................52

Page 62: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

58

POPIS TABLICA

Tablica 1: Temeljna obilježja centra odgovnornosti..............................................................17

Tablica 2: Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ 3. Maj „ u 2014. godini .....................29

Tablica 3: Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Viktor Lenac „ u 2014. godini ..........35

Tablica 4: Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Mali Lošinj „ u 2014. godini .............42

Tablica 5: Račun dobiti i gubitka profitnog centra „ Uprava „ u 2014. godini ....................47

Tablica 6: Poslovni rezultata poduzeća Tekol Teri d.o.o. za 2013. i 2014. godinu ..............51

Page 63: Mirjana Banović CENTRI ODGOVORNOSTI U USLUŽNO ...oliver.efri.hr/zavrsni/976.B.pdfanalize:, metoda klasifikacije, metoda kopilacije, metoda deskripci je koje će se koristiti u teoretskom

59