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OL ÍDER COMO N EGOCIADOR Michael Watkins

Michael Watkins

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O LÍDER COMONEGOCIADOR

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Michael Watkins tem sido professor de Negociação e Liderança nas

melhores escolas de Administração do mundo, como Harvard Business

School, Insead, na França, e, atualmente, IMD, na Suíça. Foi também

professor da Kennedy School of Government da Harvard University.

Renomado especialista, possui extensa quantidade de obras

publicadas. É o autor do best-seller internacional Os primeiros 90dias: estratégias de sucesso para novos líderes , que vendeu mais de

200 mil exemplares em mais de 20 idiomas e foi considerado “A bíblia

do on-boarding” pela revista The Economist. Seus outros best-sellersincluem Shaping the game: the new leader’s guide to effective negotia-ting, Winning the influence game e Predictable surprises, que foi eleito

pela Strategy Business como o melhor livro de negócios de 2004.

Breakthrough business negotiation conquistou o prêmio de

melhor livro de negociação do CPR Institute.

Na Kennedy School of Government, Watkins organizou cursos

de negociação para líderes seniores da área de segurança nacional.

Isso estimulou sua pesquisa sobre diplomacia internacional voltada

para os diplomatas mais renomados que negociam em situações de

alto risco em vários países. Na Harvard Business School lecionou cur-

sos de Diplomacia Corporativa por mais de 7 anos.

É o fundador da Genesis Advisers, importante empresa de con-

sultoria especializada em aceleração de transições. O modelo de

on-boarding da Genesis é usado por corporações da Fortune 500 e

diversos órgãos dos governos dos Estados Unidos e Canadá.

Watkins nasceu no Canadá e formou-se em Engenharia Elétrica

pela University of Waterloo. Obteve o Ph.D. em Ciências da Decisão

pela Harvard University, sob orientação de seu mentor, Howard Raitta.

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©2008 Genesis Advisers

The Leader as Negotiator

Negotiation and the Art of Diplomacy

Michael D. Watkins

World Negotiation Forum

Sao Paulo, September 24, 2008

O Líder como Negociador

Negociação e a Arte da Diplomacia

Michael D. Watkins

Fórum Mundial de Negociação

São Paulo, 24 de setembro de 2008

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Some people make things happen.

Some people watch things happen.

Others wonder, “What in the world just happened?”

Algumas pessoas fazem as coisas acontecer.

Algumas vêem as coisas acontecer.

Outras se perguntam “Que diabos acaba de acontecer?”.

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©2008 Genesis Advisers

The Leader as Negotiator

Too many negotiators play by other peoples’ rules.

Great business negotiators, like great international diplomats, “shape the game” by influencing whom they negotiate with, what the issues are, and how the process unfolds.

To control the outcome of negotiations, you must control the process.

O Líder como Negociador

Um número excessivo de negociadores entra no jogo seguindo regras ditadas pelos outros.

Os melhores negociadores de negócios, como os grandes diplomatas internacionais, “moldam o jogo” influenciando aqueles com quem negociam, as ques-tões debatidas e o desenrolar do processo.

Para controlar o resultado de uma negociação, você tem de controlar o processo.

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©2008 Genesis Advisers

Four Traps to Avoid

1. Using one-size-fits-all approaches

2. Focusing (only) on interests

3. Playing other peoples’ games

4. Having a learning disability

Quatro Armadilhas a Evitar

1. Usar abordagens padronizadas.

2. Focar (apenas) os interesses.

3. Entrar no jogo dos outros.

4. Ser incapaz de aprender.

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Four Traps to Avoid

1. Using one-size-fits-all approaches

2. Focusing (only) on interests

3. Playing other peoples’ games

4. Having a learning disability

Quatro Armadilhas a Evitar

1. Usar abordagens padronizadas.

2. Focar (apenas) os interesses.

3. Entrar no jogo dos outros.

4. Ser incapaz de aprender.

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Buying aused car

Negotiating toavoid nuclear warVersus

What’s the difference in terms of how you would approach these negotiations?

Comprar umcarro usado

Negociar para evitaruma guerra nuclearversus

Qual é a diferença em termos da maneirade abordar uma e outra negociação?

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Buying a Used Car

• You are buying a used car in “as-is” condition from a private owner (not a dealer) whom you don’t know and won’t interact with again

How would you approach preparing for and conducting this negotiation?

Comprar um Carro Usado

• Você vai comprar um carro usado “no estado” de um particular (não de um revendedor), o qual você não conhece e com o qual não voltará a interagir.

Como você se prepararia para negociar e como conduziria essa negociação?

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A Simple Negotiation

• Two parties � Purely monolithic decision-making

• One issue � No trades across issues

• Transaction � No on-going relationships or reputational concerns

• Stand-alone � No linkages to other negotiations to worry about

Uma Negociação Simples

• Duas partes � As decisões são tomadas de maneira estritamente monolítica.

• Uma só questão � Sem ligação com outras questões.

• Transação � As partes não têm outro tipo de relacio-namento entre si nem temem por sua reputação.

• Autonomia � Nenhuma inter-relação com outras negociações com que se preocupar.

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Strategy Implications

• This is a classic “haggling” situation, so you should focus on capturing the most value possible.

• Common tactics include: – Research on “fair market value”

– Framing with respect to condition

– Anchoring with initial offers

– Making gradual concessions

Implicações Estratégicas

• Esta é uma clássica situação de “regateio”, em que você deve focar obter o máximo valor possível.

• Táticas usuais incluem: – Pesquisar o “valor justo de mercado”.

– Enquadrar a questão em termos da condição.

– “Ancorar” a negociação com ofertas iniciais.

– Fazer concessões gradualmente.

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What’s the difference in terms of how you would approach these negotiations?

Buying aused car

Negotiating toavoid nuclear warVersus

Comprar umcarro usado

Negociar para evitaruma guerra nuclearversus

Qual é a diferença em termos da maneirade abordar uma e outra negociação?

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John F. Kennedy and the Cuban Missile Crisis

• October 1962 confrontation between the United States and the Soviet Union over plan to place nuclear missiles in Cuba.

• Intelligence-gathering revealed advanced effort to build nuclear missile launch sites capable of reaching most of the United States.

John F. Kennedy e a Crise dos Mísseis de Cuba

• Confrontação entre os Estados Unidos e a União Soviética, em outubro de 1962, em torno do plano soviético de instalar mísseis nucleares em Cuba.

• Os serviços de inteligência tinham revelado a construção, em estado bem avançado, de bases de lançamento de mísseis nucleares capazes de atingir quase todo o território dos Estados Unidos.

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John F. Kennedy and the Cuban Missile Crisis

• Joint Chiefs of Staff unanimously recommended full-scale invasion.

• Kennedy was concerned about linkages to Berlin.

“They can’t let these things go by without doing something. They can’t, after all their statements, permit us to take out their missiles, kill a lot of Russians, and then do nothing. If they don’t takeaction in Cuba, they certainly will in Berlin.”

John F. Kennedy e a Crise dos Mísseis de Cuba

• O Comando do Estado Maior recomendara, por unanimidade, a invasão maciça da ilha.

• Kennedy temia retaliações a Berlim.

“Eles não podem permitir que isso aconteça sem fazer algo a respeito. Não podem, depois de todas as suas declarações, permitir que destruamos os seus mísseise matemos um monte de russos sem retaliar. Se não revidarem em Cuba, certamente revidarão em Berlim.”

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A Complex Negotiation

• Multiple issues � Creating value through trades across issues and across time (as well as capturing value)

• Multiple levels � Dealing with representatives and internal decision-making

• Future relationships � Balancing relationships and outcomes

• Linkages among negotiations � Using information and synchronizing sets of negotiations

Uma Negociação Complexa

• Várias questões � Cria-se valor estabelecendo-se ligações entre as questões e ao longo do tempo(e também por meio da captura de valor).

• Vários níveis � Lida-se com representantes e o processo interno de tomada de decisões.

• Relacionamentos futuros � Tenta-se encontrar equilíbrio entre as relações e os resultados.

• Inter-relação entre negociações � Usam-se infor-mações e sincronizam-se grupos de negociações.

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Strategy Implications

• Focus on trades across issues and across time

• Understand who is making decisions within organizations and on what bases

• Begin to cultivate the reputation you want to have once the negotiation is over

• Link and synchronize sets of negotiations

Implicações Estratégicas

• Focar as ligações existentes entre as questões e ao longo do tempo.

• Entender quem está tomando decisões em cada organização e com base no quê.

• Começar a cultivar desde agora a reputação que se deseja ter quando a negociação terminar.

• Vincular e sincronizar grupos de negociações.

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Types of Negotiations

Simple

• One issue

• Two parties

• One level

• Stand-alone

Complex

• Multiple issues

• Many parties

• Multiple levels

• Linked negotiations

Tipos de Negociação

Simples

• Uma questão.

• Duas partes.

• Um nível.

• Autônoma.

Complexas

• Várias questões.

• Muitas partes.

• Vários níveis.

• Negociações inter-relacionadas.

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Strategic Imperative #1:

Don’t use one-size-fits-all approaches; match your strategy to the situation.

Imperativo Estratégico nº 1:

Não use abordagens padronizadas; adapte sua estratégia à situação.

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Four Traps to Avoid

1. Using one-size-fits-all approaches

2. Focusing (only) on interests

3. Playing other peoples’ games

4. Having a learning disability

Quatro Armadilhas a Evitar

1. Usar abordagens padronizadas.

2. Focar (apenas) os interesses.

3. Entrar no jogo dos outros.

4. Ser incapaz de aprender.

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Pathways to Persuasion

• There are two fundamental pathways through which you can persuade people

Os Caminhos da Persuasão

• Há duas maneiras fundamentais pelas quais você pode persuadir as pessoas.

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Perspective-taking and Framing

• Through interests – what people care about, the factors they consider in making choices.

– You understand other’s interests through perspective-taking

– You influence peoples’ perceptions of their interests through framing.

Adotando uma Perspectiva e Framing

• Por meio de interesses – o que é importantepara as pessoas, os fatores que consideram em suas escolhas.

– Podemos entender os interesses alheios por meio da adoção de uma perspectiva.

– Influenciamos as percepções alheias por meio do framing*.

* Ou “enquadramento”, a prática de influenciar o que as pessoas pensam e sentem sobre uma questão encorajado-as a pensar sobre ela de determinada maneira.

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©2008 Genesis Advisers

Alternatives and Choice-shaping

• Through alternatives – the set of choices your counterparts believe to be available to them.

– You influence perceptions of their alternatives through choice-shaping.

Alternativas e Indução de Escolhas

• Por meio de alternativas – o conjunto de opções que nossos interlocutores crêem estar disponíveispara eles.

– Influenciamos as percepções que eles têmde suas alternativas por meio da induçãode escolhas.

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Strategic Imperative #2:

Don’t focus just on interests; understand alternatives andpractice choice-shaping.

Imperativo Estratégico nº 2:

Não foque apenas os interesses; entenda as alternativas e induzaas escolhas.

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©2008 Genesis Advisers

John F. Kennedy and the Cuban Missile Crisis

• Kennedy pushed his advisers to generate more options, adding a naval blockade to the option set.

John F. Kennedy e a Crise dos Mísseis de Cuba

• Kennedy pressionou seus assessores a apresentar mais opções e o bloqueio naval foi acrescentado ao conjunto de alternativas.

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Four Traps to Avoid

1. Using one-size-fits-all approaches

2. Focusing (only) on interests

3. Playing other peoples’ games

4. Having a learning disability

Quatro Armadilhas a Evitar

1. Usar abordagens padronizadas.

2. Focar (apenas) os interesses.

3. Entrar no jogo dos outros.

4. Ser incapaz de aprender.

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©2008 Genesis Advisers

The Danger of “Playing the Game.”

• Much is won and lost before negotiators even get to the table.

• Good negotiators are effective at preparing and planning for negotiations

• Great negotiators influence the nature of “the game” and its rules. They don’t play someone else’s game.

O Perigo de “Entrar no Jogo”

• Muito se ganha e muito se perde antes mesmo de os negociadores sentarem-se à mesa.

• Bons negociadores são hábeis na preparação e planejamento das negociações.

• Ótimos negociadores influenciam a natureza do “jogo” e suas regras. Eles não entram no jogo de ninguém.

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Slicing the Gordian Knot

You

ThemCooperate Compete

Cooperate You achievemodest gains and so do they

You lose big,they win big

Compete You win big,they lose big

You lose and so do they, but not as much as if one of you had cooperate

Desfazendo o Nó Górdio

Você

ElesCooperar Competir

Cooperar Você obtém ganhos modestos e eles também.

Você perde muito,eles ganham muito.

Competir Você ganha muito, eles perdem muito

Você perde e eles também, mas não tanto quanto se um de vocês houvesse cooperado.

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Shaping the Game

• Negotiating “games” can be shaped before negotiations begin and as they proceed.

• Negotiators shape the game with unilateral moves and negotiated agreements.

Moldando o Jogo

• “Jogos” de negociação podem ser moldados antes de as negociações começarem e enquanto elas se desenrolam.

• Negociadores moldam o jogo com medidas unilaterais e acordos negociados.

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The Negotiation Strategy Matrix

Playingthe Game

Shapingthe Game

At the negotiating table

Bargaining Negotiatingthe rules

Away fromthe negotiating table

Preparing Unilateral game-changing

moves

A Matriz de Estratégia de Negociação

Participardo Jogo

Moldaro Jogo

Na mesa de negociação

Barganhar Negociaras regras

Fora da mesa de negociação

Preparar Iniciativasunilaterais para mudar o jogo

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©2008 Genesis Advisers

The Negotiation Strategy Matrix

Playingthe Game

Shapingthe Game

At the negotiating table

Bargaining Negotiatingthe rules

Away fromthe negotiating table

Preparing Unilateral game-changing

moves

A Matriz de Estratégia de Negociação

Participardo Jogo

Moldaro Jogo

Na mesa de negociação

Barganhar Negociaras regras

Fora da mesa de negociação

Preparar Iniciativasunilaterais para mudar o jogo

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©2008 Genesis Advisers

Strategic Imperative #3:

Don’t play by other’s rules;shape the game prior to andduring negotiations.

Imperativo Estratégico nº 3:

Não entre no jogo seguindo regras ditadas pelos outros; molde o jogo antes e durante as negociações.

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©2008 Genesis Advisers

John F. Kennedy and the Cuban Missile Crisis

• Kennedy offered his adversary a face-saving exit, trading obsolete Jupiter missiles in Turkey for a removal of missiles from Cuba.

John F. Kennedy e a Crise dos Mísseis de Cuba

• Kennedy ofereceu ao adversário uma saída quesalvava as aparências, trocando obsoletos mísseisJúpiter na Turquia pela remoção dos mísseis de Cuba.

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Four Traps to Avoid

1. Using one-size-fits-all approaches

2. Focusing (only) on interests

3. Playing other peoples’ games

4. Having a learning disability

Quatro Armadilhas a Evitar

1. Usar abordagens padronizadas.

2. Focar (apenas) os interesses.

3. Entrar no jogo dos outros.

4. Ser incapaz de aprender.

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©2008 Genesis Advisers

Organizing to Improve –Individually

• Great negotiators are born and made

• Negotiation involves science and art

• Create a cycle of preparation, negotiation, and post-negotiation learning

• Use a framework to think about (1) the types of negotiations you are conducting and (2) the strategiesyou are employing

• Conduct negotiation post-mortems and reflect on the lessons-learned

Organize-se para Melhorar –Individualmente

• Alguns grandes negociadores nascem assim,outros aprendem a sê-lo.

• Negociação envolve ciência e arte.

• Estabeleça um ciclo de preparação, negociação e aprendizado pós-negociação.

• Adote um sistema estrutural para pensar sobre(1) os tipos de negociação que você tem conduzido e(2) as estratégias que costuma adotar.

• Faça uma autópsia de cada negociação e reflita sobre as lições que aprendeu ao longo dela.

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Types of Negotiations

Simple

• One issue

• Two parties

• One level

• Stand-alone

Complex

• Multiple issues

• Many parties

• Multiple levels

• Linked negotiations

Tipos de Negociação

Simples

• Uma questão.

• Duas partes.

• Um nível.

• Autônoma.

Complexas

• Várias questões.

• Muitas partes.

• Vários níveis.

• Negociações inter-relacionadas.

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©2008 Genesis Advisers

The Negotiation Strategy Matrix

Playingthe Game

Shapingthe Game

At the negotiating table

Bargaining Negotiatingthe rules

Away fromthe negotiating table

Preparing Unilateral game-changing

moves

A Matriz de Estratégia de Negociação

Participardo Jogo

Moldaro Jogo

Na mesa de negociação

Barganhar Negociaras regras

Fora da mesa de negociação

Preparar Iniciativasunilaterais para mudar o jogo

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Do Negotiation Post-Mortems

• Did this go well or poorly?

• If well, what contributed to this?

• If poorly, why and what might I have done differently?

• Did I create value to the greatest extent possible?

• Did I capture an appropriate amount of value?

• Did I preserve relationships to the greatest extent possible?

• Did I enhance or diminish my reputation as a negotiator?

Faça a Autópsia de Cada Negociação

• As coisas foram bem ou mal?

• Se foram bem, o que contribuiu para isso?

• Se foram mal, por que e o que eu poderia ter feito diferente?

• Criei o máximo valor possível?

• Capturei valor na medida certa?

• Preservei as relações da melhor maneira possível?

• Fortaleci ou prejudiquei minha reputação como negociador?

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©2008 Genesis Advisers

Building the Negotiating Organization

• Adopt shared frameworks

• Institutionalize apprenticeships

• Require post-mortems

• Use common templates

• Align incentives

Construa uma Organização Negociadora

• Compartilhe sistemas estruturais de negociação.

• Institucionalize o aprendizado.

• Exija autópsias.

• Use modelos comuns.

• Alinhe os incentivos.

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©2008 Genesis Advisers

Strategic Imperative #4:

Don’t have a learning disability; organize to improve, both individually and organizationally.

Imperativo Estratégico nº 4:

Não seja incapaz de aprender;organize-se para melhorar individuale organizacionalmente.

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©2008 Genesis Advisers

John F. Kennedy and the Cuban Missile Crisis

• Kennedy had recently failed miserably in dealing with the Bay of Pigs invasion of Cuba and was determined not to repeat his mistakes.

• To deal with the crisis, Kennedy assembled the Executive Committee of the National Security Council including fourteen key officials and his brother Robert Kennedy.

John F. Kennedy e a Crise dos Mísseis de Cuba

• Kennedy havia fracasso deploravelmente ao lidar com a invasão da Baía dos Porcos, em Cuba, e estava determinado a não repetir os mesmos erros.

• Para enfrentar a crise, formou o Comitê Executivo do Conselho de Segurança Nacional, que incluía14 altos funcionários do governo e seu irmão Robert Kennedy.

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©2008 Genesis Advisers

Strategic Imperatives

1. One-size-fits-all approaches

2. Focusing (only)on interests

3. Playing others’ games

4. Learning disabilities

• Matching strategy to situation

• Practicing choice-shaping

• Shaping the game

• Organizing to improve

Imperativos Estratégicos

1. Abordagens padronizadas.

2. Focar (apenas)os interesses.

3. Entrar no jogodos outros.

4. Ser incapazde aprender.

• Adaptar a estratégiaà situação.

• Induzir escolhas.

• Moldar o jogo.

• Organizar para melhorar.

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©2008 Genesis Advisers

Thank You

Michael Watkins

[email protected]

Obrigado.

Michael Watkins

[email protected]

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Building Alliances:

The Cornerstone of Effective Diplomacy

Michael D. Watkins

World Negotiation Forum

Sao Paulo, September 24, 2008

Formação de Alianças:

A Pedra Angular daDiplomacia Eficaz

Michael D. Watkins

Fórum Mundial de Negociação

São Paulo, 24 de setembro de 2008

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©2008 Genesis Advisers

You can’t get important things done in your organization without supportive alliances.

Você não conseguirá realizar coisas importantes em sua organização sem alianças que o apóiem.

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Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

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©2008 Genesis Advisers

Alliance Building

• What types of alliances do you need to build and how should you approach building them?

• Analysis: How do you identify the key players, assess interests and identify alignments?

• Strategy: How to you formulate strategy, frame messages and sequence actions to create momentum?

Formação de Alianças

• Que tipos de aliança você deve estabelecer e como deve fazer para estabelecê-las?

• Análise: Como identificar os protagonistas principais, avaliar interesses e identificar alinhamentos?

• Estratégia: Como formular a estratégia, proceder ao framing das mensagens e determinar a ordem das ações para gerar a dinâmica desejada?

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©2008 Genesis Advisers

Types of Alliances

Alliances of long-term mutual interest

Alliances of short-term convenience

Broad, comprehensive alliances

Narrow focusedalliances

Alliances withfriends

Alliances withenemies

Tipos de Aliança

Alianças de interesse mútuo duradouro.

Alianças deconveniência imediata.

Alianças amplas e abrangentes.

Alianças restritas e focadas.

Alianças comamigos.

Alianças cominimigos.

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©2008 Genesis Advisers

Alliance PrioritiesPairs Discussion

• What are the biggest alliance-building challenges that you face?

• What critical alliances might you need to build in the next year and how should you lay the foundations for doing that?

Prioridades em uma AliançaDiscussão em Duplas

• Quais são os maiores desafios que você enfrenta para formar alianças?

• Quais alianças cruciais você talvez precise formar no próximo ano e como deve plantar os alicerces para estabelecer essas alianças?

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©2008 Genesis Advisers

Influence Networks

• To build alliances, you must understand influence networks.

• Given the objective you seek to achieve, who is likely to have influence on the decision-making process, and who is likely to influence them?

• What are the key channels of influence and information that you need to navigate?

Redes de Influência

• Para formar alianças, é preciso compreender as redes de influência.

• Pensando no objetivo que você quer atingir, quem provavelmente tem influência sobre o processo decisório e quem poderá vir a influenciá-lo?

• Quais são os principais canais de influência e informação de que você precisa para ir em frente?

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©2008 Genesis Advisers

Identifying KeyDecision-Makers

• To advance your key initiatives you need to understand who will make key decisions and how they will be made.

• Who are the decision-makers?

• What is the decision-making process?

• Are there potential winning and blocking coalitions?

Como Identificar os Principais Tomadores de Decisão

• Para promover as suas principais iniciativas,você tem de compreender quem tomará as decisões-chave e como elas serão tomadas.

• Quem são os tomadores de decisão?

• Qual é o processo decisório?

• Existem coalizões potencialmente vitoriosas ou bloqueadoras?

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Identifying KeyDecision-makers

Goal

You

Jean

Peter

Como Identificar os Principais Tomadores de Decisão

Meta

Você

Jean

Peter

8

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Winning and Blocking Coalitions

Goal

You

Jean

Peter

Coalizões Vitoriosas e Bloqueadoras

Meta

Você

Jean

Peter

9

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The Shadow Organization

• All organizations have informal networks

• These “shadow organizations” are crucial to getting things done.

• The key is to identify and leverage “patterns of deference” – who defers to whom on a given issue?

• Influence networks are like neural pathways –different ones are operative depending on the issue

A Organização Paralela

• Todas organizações têm redes informais.

• Essas “organizações paralelas” são cruciais para que as coisas aconteçam.

• O segredo é identificar e valer-se dos “padrões de deferência” – isto é, quem acata quem em dada questão.

• As redes de influência são como vias neurais – uma ou outra estará ativa dependendo da questão.

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Mapping Influence Networks

Goal

You

Jean

Peter

Theresa

May

Tim

Catherine

Como Mapear Redes de Influência

Meta

Você

Jean

Peter

Theresa

May

Tim

Catherine

11

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Sources of Power

• What sources of power do key players have?

– Decision-makers

– Advisers/counselors

– Gate-keepers

– Connectors

Fontes de Poder

• Quais são as fontes de poder dos principais protagonistas?

– Tomadores de decisão.

– Assessores/conselheiros.

– Guardiões.

– Conectores.

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Convincing the “Middle Third”

“The MiddleThird”

SupportiveOpposed

Como Convencer o “Terço do Meio”

“O Terçodo Meio”

FavoráveisContrários

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Assessing Support and Opposition

Goal

You

Jean

Peter

Theresa

May

Tim

Catherine

Como Avaliar Apoio e Oposição

Meta

Você

Jean

Peter

Theresa

May

Tim

Catherine

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Analyzing Driving and Restraining Forces

• While it is useful to analyze the interests of key decision-makers, it often is more useful to assess the driving and restraining forces acting on them

• What are the forces that would take them in your desired direction? What would hold them back?

• How do you both increase the driving forces and weaken the restraining forces?

Análise das Forças Favoráveis e Contrárias

• Embora seja útil analisar os interesses dos principais tomadores de decisão, costuma ser mais proveitoso avaliar as forças favoráveis e contrárias que atuam sobre eles.

• Quais são as forças que os colocariam na direção que você deseja? O que os refrearia?

• Como você pode ao mesmo tempo intensificar as forças favoráveis e enfraquecer as contrárias?

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Driving and Restraining Forces

Jean

DrivingForces

RestrainingForces

Forças Favoráveis e Contrárias

Jean

Forçasfavoráveis

Forçascontrárias

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Influence Mapping Process

1. Define your influence goal. Be as specific as possible because influence relationships shift depending on the issue.

2. Identify the key decision-makers.

3. Assess the decision-making process and identify winning and blocking coalitions

4. Map influence pathways by assessing who defers to whom.

5. Analyze potential support and opposition.

6. Assess driving and restraining forces acting on pivotal people.

7. Think about how to increase driving forces and reduce restraining forces.

Processo de Mapear Influências

1. Defina a sua meta de influência. Seja o mais específico/a possível, pois as relações de influência mudam dependendo da questão.

2. Identifique os principais tomadores de decisão.

3. Avalie o processo decisório e identifique as coalizões vitoriosas e as bloqueadoras.

4. Mapeie as rotas de influência determinando quem acata quem.

5. Analise quais são o apoio e a oposição possíveis.

6. Avalie as forças favoráveis e contrárias que atuam sobre as pessoas mais importantes.

7. Pense em maneiras de intensificar as forças favoráveis e enfra-quecer as forças contrárias.

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From Analysis to Strategy

Goal

You

Jean

Peter

Theresa

May

Tim

Catherine

Da Análise à Estratégia

Meta

Você

Jean

Peter

Theresa

May

Tim

Catherine

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Negotiation Exercise

• You have been assigned to a group of three.

• Within your group you will be assigned a role –Alpha, Beta, or Gamma.

• Everyone gets the same set of instructions for the exercise and they are in your packet [see page ]. There are no confidential instructions.

• Your role determines how you should play the game.

Exercício de Negociação

• Você foi designado/a para um grupo de três pessoas.

• Em seu grupo, você assumirá um papel – Alfa, Beta ou Gama.

• Todos receberão o mesmo conjunto de instruções, inclusas nesta apostila [veja página ]. Não há instruções confidenciais.

• É o seu papel que determinará como você deve atuar.

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128

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Participating in the Negotiation

• Take a few minutes to read the instructions and plan your strategy.

• Conduct the negotiation with your counterparties.

• The process is up to you.

• Any two or more parties can enter into a binding agreement.

• You can only reach one agreement (multilateral or bilateral).

Como Participar da Negociação

• Dedique alguns minutos para ler as instruções e planejar sua estratégia.

• Conduza a negociação com seus interlocutores.

• O processo fica a seu cargo.

• Quaisquer duas partes, ou todas elas, podem firmarum acordo compulsório.

• Só é permitido chegar a um acordo (multilateral ou bilateral).

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Alpha

Beta Gamma

Alfa

Beta Gama

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Instructions for theMerger Negotiation

You are representing the shareholdersof one of three companies – Alpha, Beta,and Gamma – that are exploring poten-tial merger deals.

Potential outcomes from the nego-tiations include:

� No deal, with the three companiesremaining separate.

� A deal between any two of thethree companies (e.g. Alpha andBeta, or Beta and Gamma, or Al-pha and Gamma) with the thirdremaining separate.

� A three-way combination amongAlpha, Beta, and Gamma.

You can only reach one agreement(either no-deal or a two-way deal or athree-way deal).

You have full authority to decidewhether or not to enter into an agree-ment with one or both of the othercompanies.

No one has a veto. Any two compa-nies can decide to combine and enterinto a binding agreement, and thethird cannot veto this combination.Any company that remains separategets $0.

Any merger of two or more of thecompanies creates synergies. In par-ticular, combinations create “synergyvalue” as follows:

Instruções para aNegociação da Fusão

Você representa os acionistas de umadas três empresas – Alfa, Beta e Gama –que estão sondando possíveis acordosde fusão.

Os resultados possíveis dessas nego-ciações incluem:

� Nenhum acordo e as três empre-sas continuam organizações sepa-radas.

� Um acordo entre quaisquer duasempresas (p. ex., Alfa e Beta, ouBeta e Gama, ou Alfa e Gama), coma terceira permanecendo separada.

� Uma combinação tripla de Alfa,Beta e Gama.

Você só pode chegar a um resultado(seja ausência de acordo, um acordo bi-lateral ou um acordo trilateral).

Você tem plena autoridade paradecidir se deseja ou não fazer um acor-do com uma das empresas ou com am-bas.

Ninguém tem poder de veto. Quais-quer duas empresas podem decidir sejuntar e firmar um acordo compulsó-rio, e a terceira não poderá vetar tal as-sociação. A empresa que permanecerseparada receberá $0.

Qualquer fusão de duas ou mais em-presas cria sinergias. Em particular, asvárias combinações criam “valor sinér-gico”, conforme a seguir:

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� Fusão trilateral de Alfa, Beta eGama = $240 milhões.

� Fusão bilateral de Alfa e Beta =$210 milhões.

� Fusão bilateral de Alfa e Gama =$180 milhões.

� Fusão bilateral de Beta e Gama =$150 milhões.

Entretanto, se você decidir firmar umacordo de fusão, terá de decidir comoo valor sinérgico será dividido entreos seus acionistas e os da(s) outra(s)empresa(s). Alfa e Gama podem deci-dir se unir, por exemplo, e isso criariaum valor sinérgico de $180 milhões.Mas o acordo entre elas terá de especi-ficar como dividir esse montante en-tre os acionistas das duas empresas.Se resolverem fazer a divisão meio ameio, por exemplo, cada uma recebe-rá $90 milhões.

Você não tem nenhum interesse pes-soal no resultado dessas negociações;você quer apenas maximizar o valor queobtém para seus acionistas.

O processo fica a seu critério. Vocêpoderá se reunir com dois outros nego-ciadores ao mesmo tempo ou ter reu-niões paralelas privadas com qualquerum deles que se dispuser a tal.

� Three-way combination of Alpha,Beta and Gamma = $240M

� Two-way combination of Alphaand Beta = $210M

� Two-way combination of Alphaand Gamma = $180M

� Two-way combination of Betaand Gamma = $150M

However if you decide to enter into anagreement to combine, you must de-cide how the synergy value will be di-vided among your shareholders andthose of the other companies(s). Alphaand Gamma could decide to combine,for example, and this would create$180M in synergy value. But their agree-ment must specify how they would de-cide to divide this value between theshareholders of the two companies. Ifthey decided to split the value 50-50, forexample, each would get $90M.

You have no personal stake in theoutcome of these negotiations; you justwant to maximize the value you securefor your shareholders.

The process is up to you. You canmeet with both of the other negotia-tors at the same time or have privateside meetings with either of them ifthey are willing to do so.

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The Art of Process Control

• First-mover advantage

• Framing

• Choice-shaping

• Sequencing

• Entanglement

• Shuttles and summits

Control the process in order to control the outcome.

A Arte de Controlar o Processo

• A vantagem de tomar a iniciativa.

• Framing.

• Indução de escolhas.

• Seqüenciamento.

• Envolvimento progressivo.

• Idas e vindas e altas conversas.

Controle o processo para controlar o resultado.

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First-mover Advantage

• Moving quickly and deftly to “shape the game”

– Advantage often goes to those who move quickly to solidify support

– It’s also important to anticipate and seek to neutralize (or avoid activating) opposition

– Don’t under-estimate the potential to use “channels of indifference.”

A Vantagem de Tomar a Iniciativa

• Agir com rapidez e destreza para “moldar o jogo”.

– A vantagem costuma ser daqueles que agem rapidamente para consolidar o apoio.

– Também é importante antever e tentar neutralizar (ou evitar estimular) a oposição.

– Não subestimar o potencial de usar “canais de indiferença”.

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Framing

• Using logic, metaphors and data to influence how key people see “the problem” or “the opportunity” and “the options”

– How do key decision-makers perceive their choices? How might they?

– How might opponents frame what you are doing?

– How might you immunize against others’ arguments?

Framing [Enquadramento]

• O uso de lógica, metáforas e dados para influenciar como as pessoas-chave vêem “o problema” ou“a oportunidade” e “as opções”.

– Como os principais tomadores de decisão percebemas suas opções? Como poderiam percebê-las?

– Como poderiam seus oponentes “enquadrar” aquilo que você está fazendo?

– Como você poderia ficar imune aos argumentos alheios?

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Choice Shaping

• Shaping people’s perceptions of their alternatives.

– Framing

– Incentives

– Option pruning

– Action-forcing events

Indução de Escolhas

• Moldar a maneira como as pessoas percebem as alternativas que têm diante de si.

– Framing.

– Incentivos.

– Triagem das opções.

– Eventos que forçam a agir.

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Sequencing

• Approaching people in a specific order to create momentum

– Opinion leaders

– Patterns of deference

• Where do you start and in what order do you proceed:

– Easy first? � “Band-wagon” strategy

– Hard first? � “Lynch-pin” strategy

Seqüenciamento

• Procurar as pessoas seguindo uma ordem especí-fica a fim de criar a dinâmica desejada.

– Formadores de opinião.

– Padrões de acatamento.

• Por onde começar e em que ordem avançar?– Aos poucos no início? � Estratégia do tipo “ir entrando

na dança”.

– De modo incisivo no início? � Estratégia do tipo “ser o elemento central de coesão”.

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Entanglement

• Move people from “A” to “B” in a series of small steps.

– Progressively establishing new “baselines”

– Public commitments

– Irreversible steps

Envolvimento Progressivo

• Levar as pessoas de “A” até “B” mediante uma série de pequenos passos.

– Estabelecer progressivamente novos “parâmetros”.

– Compromissos assumidos publicamente.

– Passos irreversíveis.

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Shuttles and Summits

• Negotiate agreement among many parties with differing interests.

– Exploring positions and negotiating side deals in 1:1 meetings

– Sealing public commitments in group meetings

Idas e Vindas e Altas Conversas

• Negociar acordo entre várias partes com interesses divergentes.

– Explorar posições e negociar acordos paralelos em encontros um-a-um.

– Selar compromisso público em reuniões com o grupo inteiro.

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Alliance Structure and Strategy

Structure• Understanding decision-making• Winning and blocking coalitions• Influence networks• Driving and restraining forces

Strategy• First-mover advantage• Framing• Choice-shaping• Sequencing• Progressive entanglement• Shuttles and summits

Estrutura e Estratégia das Alianças

Estrutura• Compreender o processo decisório.• Coalizões vitoriosas e bloqueadoras.• Redes de influência.• Forças favoráveis e contrárias.

Estratégia• A vantagem de tomar a iniciativa.• Framing.• Indução de escolhas.• Seqüenciamento.• Envolvimento progressivo.• Idas e vindas e altas conversas.

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Thank You

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Obrigado.

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