ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

nvmnt la distan

METODOLOGII MANAGERIALE

Suport de curs

Prof.univ.dr. Ion VERBONCU

Asist.univ.drd. Eduard CEPTUREANU

Asist.univ.drd. Sebastian CEPTUREANU

2010

STRUCTURA CURSULUICapitolul I.REPROIECTAREA MANAGERIAL A ORGANIZAIEI Abordarea lui Champy privind schimbarea managerial;

Necesitatea proiectrii managementului organizaiei;

Etapele proiectrii sistemului managerial al organizaiei;

Coninutul etapei de elaborare a strategiei globale;

Principalele surse informaionale de fundamentare a strategiei;

Coninutul etapei de proiectare a sistemului managerial;

Componentele pregtirii proiectrii manageriale;

Cerine de constituire a echipei de proiectare managerial;

Modalitile de informare a salariailor asupra proiectrii manageriale;

Coninutul analizei sistemului managerial al organizaiei;

Componentele etapei de proiectare propriu-zis a sistemului managerial al organizaiei;

Importana identificrii zonelor cheie ale organizaiei;

Armonizarea celor patru subsisteme ale organizaiei;

Componentele proiectului sistemului managerial al organizaiei;

Coninutul etapei de implementare a sistemului managerial;

Aspecte majore de considerat n elaborarea programului de implementare a sistemului managerial;

Capitolul II.

METODOLOGIA DE REALIZARE A STRATEGIEI

Abordarea metodologic a strategiei realizate de Pierce i Robinson;

Abordarea metodologic a strategiei efectuate de King;

Componentele principale ale metodologiei de elaborare a strategiei realizate de Ovidiu Nicolescu;

Principalele premise ale elaborrii strategiei organizaiei;

Principalele modaliti de fundamentare a strategiei;

Etapele elaborrii strategiei organizaiei;

Folosirea lanului valorii n elaborarea strategiei;

Modul de articulare a strategiei globale a organizaiei;

Formularea strategiilor pariale ale organizaiei;

Stabilirea politicilor globale i pariale pe baza strategiei;

Fazele implementrii strategiei;

CAPITOLUL III.

SISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL

Reproiectarea componentei metodologico-manageriale n contextul reproiectrii de ansamblu a managementului;

Coninutul mecanismului metodologic de concepere i utilizare a subsistemului metodologico-managerial;

Managementul prin obiective; Managementul pe produs;

Managementul prin bugete prin bugete;

Managementul prin excepii;

Managementul participativ;

Managementul prin proiecte;

Metoda diagnosticarii; Metoda sedintei; Metoda delegarii; Metoda tabloul de bord; Brainstorming;

Metoda Philips 66;

Sinectica;

Matricea descoperirilor;

Metoda Delbecq;

Metoda Delphi;

Metoda pe comenzi;

Metoda normativ;

Metoda tax-or-main;

Sistemul cost-or-producie;

Analiza valorii;

Principalele tendine pe plan mondial n abordarea subsistemului metodologico-managerial;

CAPITOLUL IV.

REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL I INSTRUMENTARUL DECIZIONAL

- Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizaiei

-Principalele abordri decizionale moderne

-Model decizional normativ strategic

-Metode i tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale n condiii de certitudine

-Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine

-Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de risc

-Simularea decizional

-Tendine decizionale pe plan mondial

CAPITOLUL V.

REPROIECTAREA I MODERNIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMAIONAL-Fundamentele teoretico-metodologice ale conceperii subsistemului informaional-managerial

-Principiile de fundamentare a sistemului informaional

-Cerine de raionalitate fa de informaii

-Prevenirea i eliminarea deficienelor informaionale majore

-Etapele reproiectrii subsistemului informaional

-Principalele tendine n conceperea i funcionarea sistemului informaional-managerialCAPITOLUL VI.REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

- Raportul dintre reengineering i proiectarea subsistemului organizatoric al companiei

-Categorii de metodologii de proiectare i/sau raionalizare a structurii organizatorice a organizaiei

-Componentele principale ale metodologiei de proiectare a subsistemului organizatoric

-Enumerarea principiilor de structurare organizatoric

-Relaia dintre strategia global a organizaiei i proiectarea subsistemului organizatoric

-Principalele variabile organizaionale

-Interdependena dintre variabilele organizaionale i structura managerial a organizaiei

-Principalele metode i tehnici utilizate n proiectarea subsistemului organizatoric

-Etapele proiectrii subsistemului organizatoric

-Tendine pe plan mondial n domeniul organizatoric

Capitolul VII.

Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane

Particulariti ale reproiectrii subsistemului de management al resurselor umane

Abordri ale reproiectrii subsistemului de management al resurselor umane de ctre diveri specialiti Metodologia de reproiectare a subsistemului

Metode i tehnici specifice managementului resurselor umane

Implicarea managerilor i specialitilor de resurse umane n proiectarea, operaionalizarea i creterea performanelor subsistemului managerial de resurse umane

CAPITOLUL VIII.

EFICACITATEA I EFICIENA MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI Cretere economic

Vector de cretere economic

Viziunea lui Peter Drucker asupra funciei economice a managementului

Abordarea lui Richard Farmer asupra funciei economice a managementului

Rolul managementului n creterea economic n abordarea lui Mihai Drgnescu

Modalitile prin care managementul organizaiei determin obinerea eficienei economice

Relaia management-eficien social definete eficiena managerial

Abordarea contextual a eficienei manageriale

Definirea eficacitii manageriale

Modaliti de abordare a eficienei manageriale

Definirea eficienei cuantificabile

Definirea eficienei necuantificabile

Tipurile de evaluare a eficienei

Modelul de determinare a eficienei manageriale directe

Modelul de calcul al eficienei manageriale globale sau totale

Fazele determinrii eficienei manageriale globale

Estimarea eficienei manageriale globale indirecte prin indicatori de ansamblu ai organizaiei

Elementele evalurii eficienei manageriale necuantificabile

Benchmarking Principalele abordri sistemice de cretere a eficienei i eficacitiii manageriale

Managementul profesionist

OBIECTIVELE CURSULUI

prezentarea fondului principal de cunotine ce constituie coninutul reproiectrii (reengineering-ului managerial) facilitarea formrii unei concepii manageriale moderne, necesar funcionrii i dezvoltrii de companii performante i sustenabile

formarea i dezvoltarea de competente si comportamente manageriale raionale in randul actualilor si viitorilor manageri utilizarea fondului de cunotine dobndite n cadrul disciplinelor manageriale anterioareCapitolul I.

REPROIECTAREA MANAGERIAL A ORGANIZAIEI1.3.Coninutul metodologic al reproiectrii manageriale

Orice demers managerial complex trebuie axat pe o metodologie adecvat, structurat n etape i faze a cror respectare riguroas este n msur s asigure calitate i funcionalitate noului sistem de management.

Metodologia pe care o prezentm n continuare a fost testat n mai multe firme romneti care au solicitat remodelarea managementului, ca important soluie de amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial.

Figura nr. 1 este edificatoare n aceast privin.

Figura nr. 1 Metodologia reproiectrii sistemului de management al organizaiei

1.3.1.Etapa de elaborare a strategiei globale a organizaiei

n prima etap are loc elaborarea strategiei firmei. Aceasta presupune, aa cum vom prezenta pe larg n capitolul destinat strategiei, parcurgerea a trei secvene extrem de importante:

fundamentarea;

proiectarea;

implementarea (aplicarea).

Asigurarea unui grad superior de fundamentare nu este posibil fr valorificarea a patru importante surse informaionale, respectiv:

studiul de diagnosticare;

studiul de marketing;

studiul ecologic;

strategia economic naional i strategia sectorial.

Vom ncerca s punctm principalele corelaii dintre aceste fundamente i calitatea strategiei, precum i dintre strategie i remodelarea managerial propriu-zis, solicitat s faciliteze operaionalizarea proieciei viitorului organizaiei pe intervale de timp de 3-5 ani.

Se tie c managerii, indiferent de poziia lor ierarhic, exercit procese de management, structurate n funcii (atribute) specifice precum previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. Corolarul acestora l reprezint adoptarea de decizii i iniierea de aciuni pentru aplicarea lor, decizii i aciuni ce se regsesc n arhitectura sistemului de management.Punctul de pornire i, n acelai timp, o prim secven a fundamentrii strategiei microeconomice o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a firmei ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte i, pe aceast baz, formularea de recomandri, axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative.

Elaborarea, n ultimii 4-5 ani, de studii de fezabilitate, studii de evaluare i restructurare ori studii de diagnosticare ce prefaeaz modificri constructive i funcionale de amploare la nivelul firmei i componentelor sale procesuale ori structural-organizatorice a devenit o practic relativ frecvent. Din pcate ns, au circulat i circul tot felul de metodologii de realizare a unor astfel de studii, operaionalizate de persoane sau firme de consultan mai mult sau mai puin specializate n acest domeniu.

Experiena noastr n materie teoretic, dar i pragmatic ne ndreptete s afirmm c o parte din aceste metodologii nu insist pe elementele de specificitate ale diagnosticrii, chiar dac opereaz cu o palet larg de instrumente de analiz economic i sunt puternic formalizate, matematizate. Ne referim la depistarea cauzal a disfuncionalitilor i punctelor forte, consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a firmei i subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate, precum:

-chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic (bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare, organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux etc.);

-analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor .a.

Legturile nemijlocite dintre diagnosticare i strategie sunt reliefate de figura nr. 2.

Figura nr. 2 Legtura dintre diagnosticare i strategia organizaieiAl doilea fundament important l reprezint studiul de marketing, care trebuie s furnizeze informaii pertinente referitoare la piaa de aprovizionare i vnzare, la cota absolut i relativ de pia deinut de firma supus procesului de reengineering managerial, dar i la principalele oportuniti i ameninri (vulnerabiliti) ale mediului.

Acestea din urm se constituie ntr-o extensie a diagnosticrii, numit analiz SWOT, extrem de util n fundamentarea unor scenarii strategice complexe.

Conexiunile dintre studiul de pia i elaborarea strategiei sunt redate succint de figura nr. 3.

Figura nr. 3 Legtura dintre studiul de pia i strategia organizaiei

n mod similar, sunt precizate n figura nr. 4 legturile dintre studiile ecologice i strategia organizaiei.O important categorie de surse informaionale de fundamentare a strategiei organizaiei o constituie strategia naional i strategia ramurii din care face parte. Previziunile din cadrul su reprezint repere majore n direcionarea strategiei firmei, mai ales n ceea ce privete dimensiunea sa tehnic. Din pcate, n prezent, pentru majoritatea ramurilor economice naionale nu exist strategii riguroase.

Figura nr. 4 legtura dintre studiul ecologic i strategia organizaiei

Ansamblul strategiei globale organizaionale mai ales la nivelul firmelor mari, mijlocii i mici spre mijlocii trebuie s reflecte cerinele strategiei economice naionale (vezi figura nr. 5), a celei de integrare a Romniei n Uniunea European. Se asigur astfel orientarea dezvoltrii organizaiei n concordan cu evoluiile macroeconomice principale prefigurate pentru perioada urmtoare.

Figura nr. 5 Legtura dintre strategia naional, strategia ramurii

i strategia organizaiei

1.3.2. Etapa de proiectare a sistemului managerial al organizaiei

n mod firesc, componenta cea mai laborioas a ntregii metodologii o constituie etapa a 2-a, consacrat conceperii propriu-zise a elementelor noului sistem managerial. n cadrul su se deruleaz 3 faze sau subetape, aa cum rezult din informaiile ncorporate n figura nr. 6.

Figura nr. 6 Fazele proiectrii sistemului managerial al organizaiei

1.3.2.1. Pregtirea proiectrii

Datorit complexitii foarte mari a procesului de proiectare managerial i a amplelor resurse implicate, este necesar o temeinic pregtire a sa.

Practica internaional, ca i a noastr, de consultani, relev cinci aspecte ce sunt eseniale n aceast faz (vezi fig. nr. 7).

Figura nr. 7 Componentele procesului de pregtire a proiectrii manageriale

A. Stabilirea echipei de specialiti care realizeaz proiectarea managerial

n funcie de dimensiunea organizaiei i de amploarea procesului de proiectare managerial se dimensioneaz echipe de proiectare.

Se recomand, de regul, echipe de dimensiuni medii, 6-9 persoane, care s asigure resurse umane suficiente, fr ns a implica numeroi specialiti din cauza dificultilor mari de armonizare, coordonare i control, n cazul grupelor mari.

Echipa este necesar s aib o componen multidisciplinar, cerut de multidimensionalitatea aspectelor aferente oricrui proces de proiectare managerial. Avnd n vedere c se abordeaz pe lng procesele manageriale i procese economice, tehnice, sociologice, juridice etc., din echipe nu trebuie s lipseasc pe lng specialitii n management i economiti, ingineri, sociologi, juriti. De reinut c acetia trebuie s posede pregtire i viziune de tip generalist i nu specializate pe domenii nguste ale economiei, tehnicii etc.

O alt cerin, n ceea ce privete componena echipei de proiectare, se refer la proveniena membrilor si. Se recomand ca, pe lng specialitii organizaiei, s se apeleze i la 1-2 consultani externi, profilai n proiectri de sisteme de management. Consultanii externi furnizeaz dac sunt bine selecionai know-how n acest domeniu i o abordare mai riguroas, mai obiectiv a problemelor organizaiei, deoarece nu aparin acesteia. Procednd astfel, se creeaz premisa contrabalansrii subiectivismului inerent fiecrei persoane, cnd se ocup de elemente referitoare la organizaia n care lucreaz.

B. Informarea i training-ul echipei de proiectare managerial

Pentru ca echipa s funcioneze eficace este necesar s se acioneze pe mai multe planuri:

-realizarea unui training concentrat (2-3 zile) pe metodologia de proiectare utilizat. Prin aceasta se asigur fundamentul metodologic necesar proiectrii unitare a ansamblului sistemului managerial al organizaiei;

-studierea strategiei organizaiei de ctre membrii echipei, ntruct ntregul proces de proiectare managerial trebuie direcionat i operaionalizat n funcie de coninutul strategiei. Un foarte bun procedeu l reprezint discutarea strategiei organizaiei, n grup, cu participarea tuturor membrilor echipei de proiectare;

-discutarea, n grup, a modalitilor concrete de realizare a proiectrii manageriale pentru armonizarea concepiei i modalitilor adecvate de derulare a proiectrii manageriale. Unii specialiti recomand organizarea unui seminar special n acest scop, la care este absolut necesar s participe managerii de nivel superior ai organizaiei1. Prin aceasta se asigur att informarea managementului superior asupra abordrii preconizate, ct i luarea n considerare a eventualelor cerine i/sau sugestii ale directorilor.

C. Elaborarea programului de lucru pentru echipa de proiectare managerial

Pentru ca programul de lucru s fie realist i motivant pentru toi membrii echipei de proiectare, se recomand urmtoarea procedur:

-elaborarea unei schie de program de lucru de ctre eful echipei de proiectare;

-difuzarea schiei de program tuturor membrilor echipei;

-definitivarea programului de lucru innd cont de propunerile fcute de membrii echipei n cadrul unor reuniuni speciale;

D. Aprobarea programului de lucru

n mod firesc, programul de lucru se aprob de managerul general al organizaiei. Dac acesta emite anumite cerine speciale, firete, acestea trebuie luate n considerare fr a afecta ns raionalitatea programului.

E. Informarea salariailor organizaiei asupra proiectrii manageriale programate.

Aceast faz este departe de a fi una formal. ntruct proiectarea managerial va afecta, direct sau indirect, pe toi salariaii organizaiei, acetia trebuie s fie informai asupra ei. Concret, se recomand:

-prezentarea necesitii i a obiectivelor urmrite prin proiectarea managerial;

-aducerea la cunotina personalului organizaiei a principalelor componente ale proiectului managerial;

-relevarea avantajelor i efectelor benefice pe care proiectarea managerial le genereaz la nivelul organizaiei i salariailor;

-solicitarea colaborrii tuturor salariailor cu informaii, participri la analize etc.

Derularea adecvat a acestei faze asigur un climat de receptivitate fa de proiectarea managerial, prevenind situaiile de tensiune sau conflictele datorate nenelegerii necesitii obiectivelor i consecinelor acestui proiect.1.3.2.2. Analiza sistemului managerial al organizaiei

n cadrul acestei etape se deruleaz, n principal, urmtorii pai (prezentai n figura nr. 8).

Figura nr. 8 Componentele analizei sistemului managerial al organizaiei

A. Culegerea informaiilor asupra configuraiei i funcionalitii sistemului managerial al organizaiei.

Trecerea la culegerea informaiilor este precedat de stabilirea detaliat a fondului de informaii necesare i structurarea sa de o manier logic. Procednd astfel se prentmpin omiterea de informaii eseniale i se faciliteaz culegerea i utilizarea lor ulterioar.

Potrivit diviziunii muncii stabilite n cadrul echipei se solicit de la toi managerii i o parte dintre specialiti, informaiile necesare. Pentru a facilita obinerea informaiilor i, ulterior, analiza lor unitar, se recomand ca n prealabil s se elaboreze machete pentru principalele categorii de informaii necesare. Se asigur astfel obinerea acelorai informaii de la toate compartimentele i prezentarea lor unitar, ceea ce faciliteaz analiza i corelarea lor.

Pentru informaiile majore care nu se regsesc n documente mai ales cele de ordin calitativ privind aspectele decizionale, informaionale, organizatorice etc. se recomand utilizarea de chestionare i realizarea de interviuri.

Pentru stocarea i utilizarea informaiilor obinute se stabilesc reguli pentru a preveni folosirea lor necorespunztoare sau chiar omiterea sau pierderea unor informaii.

B. Analiza informaiilor privitoare la sistemul managerial n ansamblul su

De regul, aceast analiz se realizeaz cu participarea ntregii echipe. Un rol major n acest proces l au eful echipei i consultanii externi. n cadrul analizei se au n vedere att aspectele constructive, ct i cele funcionale de ansamblu ale sistemului managerial existent n organizaie. Analiza se finalizeaz prin stabilirea punctelor forte i, respectiv, punctelor slabe ale sistemului managerial cu precizarea cauzelor care le genereaz. Se ntocmete un sinoptic al acestora, care se pune la dispoziia fiecrui membru al echipei de proiectare managerial.

C. Analiza informaiilor referitoare la subsistemele manageriale

Pe baza percepiei de ansamblu a situaiei sistemului managerial se trece la examinarea aprofundat a fiecrui subsistem managerial:

-metodologico-managerial;

-decizional;

-informaional;

-organizatoric.

De regul, pentru fiecare subsistem managerial se constituie o microechip care va realiza ulterior i reproiectarea sa. Procedurile de analiz sunt similare cu cele de la examinarea ansamblului sistemului managerial. Analiza are n vedere aspectele constructive, funcionale i de performan. Sinopticele cu punctele slabe i forte ale fiecrui subsistem managerial sunt prezentate n scris i n plen n cadrul echipei de proiectare. Fiecare membru al echipei are acces la aceste informaii.

1.3.2.3. Proiectarea propriu-zis a sistemului managerial al organizaiei

Aceast etap este cea mai complex i dificil component a procesului de proiectare managerial. n esen, ea implic 9 pai, aa cum rezult i din figura nr. 9.

A. Stabilirea dimensiunii i configuraiei de ansamblu a sistemului managerial

n funcie de toate informaiile precedente, ncepnd cu cele furnizate de strategia global a firmei i de rezultatele analizelor din faza precedent se stabilete dimensiunea viitoare aproximativ a sistemului managerial, exprimat prin numrul de salariai i, concomitent, se prefigureaz principalele componente ale viitorului sistem managerial i modul de abordare. Firete, ntotdeauna se ine cont de restricia reprezentat de resursele disponibile.

n condiiile actuale, ale creterii gradului de tehnologizare a proceselor de execuie i ale informatizrii accelerate a activitilor, tendina este de a proiecta pentru acelai nivel de obiective economice sisteme manageriale din ce n ce mai mici.

B.Identificarea zonelor manageriale cheie

ntruct nu toate componentele sistemului managerial prezint aceeai importan pentru organizaie, este esenial s se identifice elementele care au un impact decisiv asupra funcionalitii i performanelor firmei. Fr a neglija celelalte componente ale organizaiei, zonele cheie primesc o atenie special din toate punctele de vedere. Aceasta asigur o valorificare maxim a resurselor firmei.

C.Proiectarea subsistemului metodologico-managerial

Acest sistem se proiecteaz ntotdeauna primul, ntruct caracteristicile sale reprezint elemente de fundamentare pentru celelalte subsisteme. n esen, se opteaz pentru metodele manageriale complexe sau pentru sistemele de management globale, care se vor implementa managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc. Acestora li se stabilesc configuraia i modul de implementare n cadrul organizaiei.

D.Proiectarea subsistemului decizional

Pe baza elementelor furnizate de strategie, de analiza diagnostic managerial i a configuraiei subsistemului metodologico-managerial se proiecteaz subsistemul decizional al organizaiei. n esen, aceasta const n stabilirea listelor decizionale pentru fiecare manager, cu indicarea metodelor, tehnicilor i procedurilor decizionale care trebuie folosite n fundamentarea i adoptarea celor mai importante decizii.

E. Proiectarea subsistemului informaional

Precedentele dou subsisteme manageriale reprezint puncte de plecare n proiectarea subsistemului informaional. n plus, se iau n considerare evoluiile prefigurate n domeniul informatic, att la nivel hard, ct i de soft. Pe aceast baz se realizeaz mai nti proiectarea configuraiei de ansamblu a subsistemului informaional, dup care se trece la proiectrile de detaliu la nivel de subdiviziuni organizatorice ale firmei, mai ales n cele de dimensiuni mari.

Figura nr. 9 Componentele proiectrii propriu-zise a sistemului managerial al organizaiei

F.Proiectarea subsistemului organizatoric

Acest subsistem managerial, cu cel mai concret coninut, se proiecteaz n special pe baza precedentelor 3 subsisteme manageriale. n fapt, tot ceea ce s-a prefigurat sub aspectul metodologiilor i tehnicilor manageriale, a deciziilor i informaiilor, trebuie n ultim instan s fie particularizate pentru a se operaionaliza la nivelul unor persoane i grupe de persoane. Prin proiectarea subsistemului organizatoric se fac aceste concretizri sub form de obiective, atribuii, sarcini, competene, responsabiliti etc., ce se repartizeaz spre efectuare anumitor salariai sau grupuri de salariai. De precizat c, n mod frecvent, proiectarea subsistemului organizatoric este nsoit de retuuri n proiectarea celorlalte subsisteme manageriale. Cnd proiectarea acestui sistem este finalizat, acesta se nscrie n documente organizatorice organigrame, regulament de organizare i funcionare, descrieri de funcii, descrieri de posturi etc.

G. Proiectarea subsistemului de management al resurselor umane

Acest subsistem se proiecteaz concomitent cu subsistemul organizatoric. n esen, el stabilete:

componentele constructive i funcionale ale fiecrei activiti din domeniul resurselor umane

deciziile i aciunile din domeniul resurselor umane pe care le vor realiza fiecare manager din organizaie, indiferent de poziia ocupat

interfeele dintre acest subsistem i celelalte patru subsisteme manageriale cu care au suprapuneri i relaii foarte intense

Proiectarea acestui subsistem trebuie s asigure suportul i dimensiunea uman pentru toate procesele i relaiile manageriale din organizaie.

H.Armonizarea celor patru subsisteme manageriale i definitivarea sistemului managerial

Pentru ca sistemul managerial s fie pe deplin funcional i eficace, este nevoie de o armonizare de detaliu a elementelor constructive i funcionale ale celor patru subsisteme. Aceasta se realizeaz prin interaciuni ntre cele patru grupe care au lucrat la proiectarea fiecrui subsistem. Se lucreaz n reuniuni de cte dou grupe sau n plen, cu cele patru grupe. n finalul acestor faze are loc definitivarea elementelor constructive i funcionale ale celor patru subsisteme manageriale i ale sistemului managerial al organizaiei n ansamblul su.I.Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizaiei

Tot ceea ce s-a proiectat i armonizat n fazele precedente se consemneaz n scris i se asambleaz sub forma unui proiect managerial de ansamblu al organizaiei. Structura sa cadru este urmtoarea:

-strategia global a firmei;

-configuraia de ansamblu a sistemului managerial;

-subsistemul metodologico-managerial;

-subsistemul decizional;

-subsistemul informaional;

-subsistemul organizatoric;

-alte elemente manageriale

- recomandri privind modul de implementare.

Un asemenea proiect este o lucrare voluminoas de ordinul sutelor de pagini, care este codificat i modularizat pentru a fi uor de neles i implementat i, ulterior, de modificat.

J.nsuirea i aprobarea proiectului managerial de ctre managementul superior al firmei

Proiectul sistemului de management se transmite managerului general, care stabilete persoanele care l vor studia. ntotdeauna proiectul se prezint membrilor consiliului de administraie. Dup studierea proiectului managerial se convoac o edin special a consiliului de administraie consacrat analizrii sale. n urma discuiilor, proiectul sistemului managerial se aprob ca atare sau dup retuuri. Nu rareori sunt necesare mai multe edine ale consiliului de administraie, date fiind importana, complexitatea i uneori natura situaiilor manageriale preconizate.

1.3.3. Etapa de implementare a sistemului managerial

Urmare logic a definitivrii proiectului sistemului managerial, implementarea ridic complexe i multiple probleme ce decurg din dificultatea de a determina toi salariaii unei organizaii s-i modifice parial sau integral modul de a gndi, decide, comporta i aciona n cadrul firmei.

Implementarea cu succes a sistemului de management este condiionat de realizarea unui ansamblu complex de decizii i aciuni structurate n mai multe etape (fig. nr. 10).

1.3.3.1. Elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului managerial

Logic, acest proiect se elaboreaz de ctre echipa care a proiectat noul sistem managerial. Pentru ca programul de implementare s fie realist i nsuit mai uor de ctre personalul organizaiei, se recomand ca, la ntocmirea programului, s fie consultai i principalii manageri i specialiti, care vor participa substanial la implementare. Participarea personalului la elaborarea programului se recomand s se realizeze sub dou forme:

-salariaii cu cel mai mare impact n implementare se includ ca membri n echipa de elaborare a programului respectiv;

-celelalte persoane se consult asupra coninutului implementrii, n special pentru aciunile care privesc activitile n care lucreaz, prin discuii bilaterale sau prin edine de consultare organizate special, la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice.

n finalul acestei faze se elaboreaz proiectul programului de implementare care este transmis managerului general al organizaiei. Structura cadru a programului de implementare a sistemului managerial este prezentat n tabelul nr. 1.

Figura nr. 10 Componentele implementrii sistemului managerial al organizaiei

Tabelul nr. 1

Structura cadru a programului de implementare a sistemului

Nr. Crt.Msura de implementatComponenta sistemului managerial implicatResponsabil cu aplicareaTermeneResurse suplimentare necesareAspecte majore de consideratObservaii

ncepere a aplicriiFinalizare a aplicrii

012345678

1Sistemul managerial n ansamblu

1.1

1.2

.

.

2Subsistemul metodologico-managerial

2.1

2.2

.

.

3Subsistemul decizional

3.1

3.2

.

.

4Subsistemul informaional

4.1

4.2

.

.

5Subsistemul organizatoric

5.1

5.2

.

.

6Subsistemul de manage-ment al resurselor umane

6.1

6.2

.

.

7Alte elemente manageriale

7.1

7.2

.

.

n legtur cu stabilirea coninutului programului de implementare, considerm necesar s subliniem cteva aspecte:

-msurile ncorporate n programul de implementare pot fi structurate fie pe subsisteme manageriale (vezi tabelul nr. 1), fie pe subdiviziuni organizatorice; n aceast ultim situaie, n locul subsistemelor manageriale se trec compartimentele unde se aplic msura;

-stabilirea pentru fiecare aciune de realizare a noului sistem managerial a unui responsabil care s posede competena necesar i a unui termen precis de finalizare;

-acordarea unei atenii majore msurilor de remodelare a culturii organizaionale, pentru ca aceasta s evalueze n direcia cerut de operaionalizarea rapid i eficace a noului sistem de management.

1.3.3.2. Aprobarea programului de implementare a sistemului de management

ntruct operaionalizarea sistemului managerial este deosebit de complex i cu mare impact asupra organizaiei, proiectul programului de implementare se analizeaz i definitiveaz n edina consiliului de administraie, la care sunt invitai s participe i alte cadre de conducere importante din organizaie. Firete, toi participanii la edin trebuie s primeasc n prealabil proiectul programului de implementare pentru a-l studia. n finalul edinei consiliului de administraie se adopt decizia de aprobare a programului de implementare, precum i alte decizii conexe de natur s asigure premisele i condiiile necesare operaionalizrii cu succes a noului sistem managerial.

1.3.3.3. Prezentarea programului de implementare personalului organizaiei

Obiectivele principale ale acestei faze sunt:

- diminuarea rezistenei salariailor la schimbare

- creterea receptivitii personalului la elementele noi

- obinerea implicrii salariailor ca efort, creativitate i responsabilitate n realizarea noului sistem managerial.

Datorit implicaiilor substaniale asupra tuturor activitilor i persoanelor din firm, programul de implementare a sistemului managerial aprobat de consiliul de administraie se aduce la cunotina ntregului personal.

n acest scop, se organizeaz edine speciale la care particip toi salariaii. Este esenial ca la aceste edine s participe managerii de nivel superior, n frunte cu managerul general pentru a sublinia importana deosebit a noului sistem managerial i gradul mare de implicare personal a acestora.

1.3.3.4. Implementarea propriu-zis a noului sistem managerial

n mod firesc, implementarea este necesar s se efectueze n concordan cu prevederile programului de operaionalizare a sistemului managerial. Se recomand sintetizarea sub forma unui grafic Gantt. Abaterile de la program trebuie s fie diminuate. Orice derogare de la programul de implementare trebuie s fie adus la cunotina managerului general sau a persoanei care s supervizeze operaionalizarea noului sistem managerial.

n vederea prevenirii apariiei unor disfuncionaliti n funcionarea noului sistem de management, se recomand ca o anumit perioad, ntre 1-6 luni, n funcie de condiiile fiecrei organizaii, noul sistem s funcioneze n paralel cu precedentul sistem. Prin aceasta, se evit blocarea sistemului de management din cauza unor greeli de proiectare a sa sau a insuficientei nelegeri i dorine de aplicare a unora dintre salariai.

n implementarea sistemului managerial este recomandabil s se manifeste i o anumit flexibilitate n sensul lurii n considerare a elementelor noi, aprute n cadrul i n afara organizaiei, de la proiectarea noului sistem. De reinut c implementarea flexibil nu trebuie s semnifice lipsa de rigurozitate sau consecven n operaionalizarea sistemului managerial.

1.3.3.5. Urmrirea, evaluarea i controlul funcionrii noului sistem managerial n perioada de rodaj

Permanenta supervizare a funcionrii noului sistem de ctre echipa de implementare, n frunte cu managerul general al firmei, este esenial. Prin aceasta se demonstreaz salariailor voina de schimbare a managerilor care conduc firma i concomitent se asigur intervenia operativ pentru eliminarea eventualelor greeli sau neclariti.

Supervizarea funcionrii noului sistem este necesar s fie cuprinztoare, neomind nici o component a sa. Desigur, supervizarea va fi mai intens n zonele cheie ale managementului. Analizele periodice, sptmnale n prima perioad, lunare ulterior, sunt absolut necesare.

1.3.4. Etapa de evaluare global a funcionalitii i performanelor sistemului managerial

La anumite intervale se recomand s se utilizeze aciuni speciale de evaluare a sistemului managerial implementat. Perioada cea mai edificatoare pentru evaluare este, de regul, 1 an, ntruct n aceast perioad se deruleaz un ciclu managerial complet.

n efectuarea evalurii este necesar s se ia n considerare mai multe aspecte eseniale:

-msurarea ct mai exact a performanelor cantitative i calitative ale noului sistem;

-compararea sistematic a cuantumului performanelor i rezultatelor funcionrii sistemului managerial cu obiectivele previzionate, cu standardele i criteriile prestabilite;

-evalurile calitative directe ale elementelor noului sistem de management sunt, de regul, cele mai edificatoare pentru cunoaterea realist a gradului de funcionalitate i a capacitii de performan a respectivului sistem;

-evalurile cantitative indirecte ale sistemului de management n funcie de performanele economice ale firmei trebuie tratate cu toat atenia;

-evalurile s fie urmate ntotdeauna de decizii i aciuni profilactice, corective sau ameliorative privind sistemul de management;

-finalizarea evalurilor i, prin decizii de motivare a personalului, acordarea de recompense celor cu contribuii i performane deosebite i sanciuni persoanelor care nu i-au onorat sarcinile;

n final, o ultim remarc. Pentru organizaiile aflate n situaii deosebite, mai ales cele care funcioneaz n contexte turbulente, evaluarea de ansamblu poate genera proiectarea unui nou sistem managerial. Firete, acestea sunt situaii extreme, ce reflect, de regul, i o insuficient capacitate previzional a echipei care a proiectat sistemul managerial.

Parcurgerea ntregului ciclu managerial prezentat este garania proiectrii i implementrii unui sistem managerial funcional i eficace, adaptat organic la evoluiile contextului macrosocial n care organizaia i desfoar activitatea.Capitolul II.

METODOLOGIA DE REALIZARE A STRATEGIE

2.2. Fundamentarea strategiei

2.2.1. Premisele strategiei

Practica i teoria managerial demonstreaz c, pentru a concepe strategii i politici raionale generatoare de substaniale efecte economice, sunt necesare o cunoatere i o luare n considerare a unui set de elemente eseniale, pe care le sintetizm, n continuare, sub form de premise (vezi fig. nr. 2).

Figura nr. 2 Premisele elaborrii i implementrii strategiei

2.2.1.1. Diferenierea strategiei n funcie de faza de via a firmei

Aa cum produsele i, n general, bunurile economice au un ciclu de via difereniat n etape i faze distincte, tot aa organizaia parcurge secvene temporale variate, n cadrul crora intensitatea i coninutul manifestrii proceselor de management i execuie difer ntr-o msur apreciabil. n decursul evoluiei organizaiei, ancorarea la cerinele i exigenele mediului ambiant naional i internaional dobndesc valene sensibil diferite.

Dup cum se tie, orice firm parcurge, dei nu ntotdeauna liniar, patru faze importante demarare, cretere, maturitate i declin n cadrul crora problemele cu care se confrunt sunt diferite, iar soluiile decizionale i operaionale, pe termen lung, mediu i scurt trebuie, de asemenea, s fie difereniate. n fiecare dintre aceste faze, organizaia caut s ocupe o poziie pe pia care s-i permit obinerea de profit. Luarea n considerare a particularitilor acestor etape, a relaiei dintre ponderea pe pia i rentabilitate, a riscului implicat, genereaz abordri strategice variate, tipuri de strategii diferite, aa cum evideniaz tabelul nr. 1, elaborat pe baza metodei Arthur D. Little (ADL).

Tabelul nr. 1

Corelaia strategie ciclu de via a firmei

Nr. Crt.Fazele ciclului

Caracteris-

tici strategiceDemarareCretereMaturitateDeclin

1Mod de cretereCrearea pieelorPtrunderea pe pieeDiferenierea produselor i serviciilor.

Expansiunea geograficDiversificarea produselor i serviciilor.

Strategii internaionale

2Produse

PieeNenormalizate

LocaleStandardizate

NaionaleDifereniate.

InternaionaleStabile

Mondiale

3Argumente competitiveCaracteristicile produselorComercializare

MarketingCosturiStpnirea costurilor i/sau calitii

4Domenii cheieCercetare-dezvoltareComercial

(Marketing)GestiuneGestiune + strategie

5ConcureniPuin numeroiNumeroiNumeroiMai puin numeroi

6Variabile cheie de marketingCalitate

DistribuiePublicitate

DistribuiePre

PublicitateCalitate difereniat

Publicitate

7Piee

ProfituriMari

MiciMari

Marin diminuare

n scdereMici

Dispersate

Pentru firmele romneti, aflate n perioada de tranziie ctre economia de pia, apar probleme specifice n ceea ce privete fundamentarea proieciei strategice a viitorului acestora. Ele au n vedere, cu prioritate, starea economico-financiar precar n care se afl, lipsa unor strategii globale i pariale judicios fundamentate la nivel de economie naional, deficiene n definirea obiectivelor, lipsa unor resurse materiale i financiare corespunztoare, piee insuficient conturate. Pe fondul promovrii cu intensitate redus a noului managerial, astfel de limite dobndesc semnificaii deosebite, de care trebuie s se in cont n derularea procesului strategic.

2.2.1.2. Luarea n considerare a stakeholderilor organizaiei

Dat fiind faptul c strategia proiecteaz viitorul organizaiei, apare ca esenial intensificarea lurii n considerare a principalilor stakeholders-i, a problematicii acestora i a obiectivelor pe care le urmresc, ca premis important a armonizrii diferitelor categorii de interese.

Astfel, proprietarii-acionari urmresc ca organizaia la care particip cu capital, s asigure un profit ct mai ridicat, din care se nfrupt (ncaseaz) cu dividende.

Salariaii organizaiei solicit managementului i proprietarilor-acionari venituri ct mai ridicate, posibiliti de amplificare a calificrii i asigurarea proteciei sociale n situaii speciale.

Sindicatele ca reprezentante ale salariailor - militeaz de asemenea pentru rezolvarea unor probleme sociale, pentru asigurarea proteciei sociale a personalului salariat, n condiiile n care conducerea organizaiei sindicale joac un rol ct mai important n evoluia organizaiei.

Managerii salariai abordeaz organizaia ca un teren propice pentru obinerea de venituri salariale ct mai mari i pentru manifestarea competenei lor profesionale i manageriale.

Clienii organizaiei ateapt de la aceasta mrfuri de calitate, ameliorarea continu a acestora i asumarea rspunderii pentru asigurarea continu cu bunuri economice, n sortimentul, calitatea i cantitatea solicitate. Mai mult dect att, ei doresc ca ntreprinderea s-i protejeze n calitate de consumatori.

Furnizorii sunt interesai n consolidarea i creterea economic a firmei, ca premis pentru vinderea unor cantiti tot mai mari de materii prime, mijloace fixe etc. i, implicit, consolidarea pieei lor de desfacere.

Statul (administraia public) vede n fiecare ntreprindere un alimentator al bugetului, o surs de noi locuri de munc, o condiie a dezvoltrii economice, eventual un exportator aductor de valut forte.

Autoritile locale consider c organizaiile de pe raza lor trebuie s ofere comunitii locale locuri de munc multe, bune i sigure, s protejeze mediul ambiant i s sponsorizeze diferite aciuni sociale, culturale, sportive. Acestea sunt interesate, n special, n profitul obinut de organizaii, care reprezint o surs sigur de finanare i a bugetelor locale.

Bncile, pe termen lung, sunt, de regul, interesate n consolidarea economico-financiar a firmelor cliente, ca o premis a unui rulaj financiar crescut, a acordrii de credite n condiii avantajoase i a rambursrii de ctre acestea n termenii contractuali prestabilii.

2.2.1.3. Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor organizaiei

Procesul complex de elaborare i aplicare a strategiilor i a politicilor organizaiilor nu trebuie s fie o aciune izolat, de etap, ci un demers continuu, generat de cteva elemente majore, precum:

-firma este ntr-o continu micare, la nivelul caracteristicilor sale dimensionale, structurale i funcionale producndu-se mutaii semnificative n intervale scurte, generate att de factori interni, ct i externi;

-modificrile din mediul ambiant, naional i internaional, sunt extrem de complexe i dinamice, influennd considerabil comportamentul managerial, economic, comercial etc. al organizaiei;

Din aceast perspectiv, adaptarea prin schimbare la cerinele i exigenele mediului ambiant, valorificarea constructiv a impactului acestuia este recomandabil s devin trsturi definitorii ale organizaiilor. Or, imprimarea acestor trsturi de comportament, specifice economiei de pia, nu poate fi realizat dect prin proiectarea viitorului strategic i tactic de o manier tiinific i permanent, n contextul amplificrii dimensiunii previzionale, prospective a managementului organizaiei.

Multidimensionalitatea, complexitatea i dinamismul organizaiilor moderne necesit elaborarea mai multor strategii i politici. Acestea trebuie continuu elaborate i armonizate. Orice sincop n ceea ce privete elementul temporal - continuitate sau sistemic - armonizare global, n demersul strategic genereaz grave perturbaii funcionale i, mai ales, diminuri substaniale ale performanelor organizaiei.

Perioada n care a intrat Romnia dup 1989 ofer suficiente elemente care s susin continuitatea elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor microeconomice. Aceasta a fost extrem de bogat n evenimente politice, economice, sociale etc. produse att n mediul naional, ct i n cel internaional, inclusiv intrarea n Uniunea European, la care se adaug schimbrile din interiorul firmelor romneti (privatizare, modificarea volumului produciei, fluctuaia forei de munc, schimbarea valorii patrimoniale etc.). Surprinderea acestora, ntr-o viziune sistemic, nu poate fi realizat dect prin strategii i politici realiste, ale cror componente s evidenieze ct mai fidel asemenea influene. Orice rmnere n urm a proieciilor strategice i tactice sau a unor componente majore ale acestora trage napoi societatea comercial, fcnd-o inadaptabil, pe termen mediu i lung, la cerinele pieei i punndu-i astfel n pericol nsi existena sa.

De aici i necesitatea unei dinamici susinute a procesului strategico-tactic printr-o previziune glisant, respectiv actualizarea continu a strategiilor i politicilor n ansamblu i a componentelor acestora, n funcie de variabilele endogene i exogene implicate, de evoluiile spre economia bazat pe cunotine.

2.2.1.4. Realizarea unei strategii globale multidimensionale

Aceast premis are n vedere faptul c, n fundamentarea strategiei societii comerciale, este necesar luarea n considerare a unor aspecte de natur economic, tehnic, managerial, socio-uman, juridic .a.m.d., n proporii care s reflecte ponderea lor n mecanismul de funcionare a fiecrei organizaii.

Pe baza caracteristicilor firmei ca sistem este evident c nu pot fi omii astfel de parametri constructivi i funcionali n conturarea strategiei globale.

Ca sistem economico-social, firma semnific grupuri de salariai ce deruleaz procese de munc generatoare de bunuri economice produse, servicii etc. prin care se satisfac cerine ale pieei. Rolul su n activitatea economic a unei ri este decisiv, de unde i necesitatea respectrii acestei dimensiuni economice n strategia global.

Ca sistem tehnico-material, cu o multitudine de factori materiali interconectai, organizaia este caracterizat printr-o dependen tehnologic, mai mult sau mai puin intens, ntre componentele sale procesuale i structurale, situaie ce se reflect n aspectele tehnice i funcionale ale strategiei.

Ca sistem de management, structurat n patru importante subsisteme decizional, informaional, organizatoric i metodologic , ntre care se manifest puternic relaii de intercondiionare, firma prezint o serie de particulariti, care se recomand s se regseasc n proieciile sale strategice. n mod similar pot fi evideniate i alte elemente de caracterizare a organizaiilor, care influeneaz tipul de strategie global, componentele acesteia misiune, obiective, modaliti, resurse, termene i avantaje competitive , precum i mecanismul su de fundamentare, elaborare i aplicare.

n consecin, strategia global a unei organizaii este necesar s evidenieze multiplele dimensiuni ale firmei i mecanismului su de funcionare, serios amplificate n contextul economiei de pia.

2.2.1.5. Abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei

Procesul strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de fundamentare, elaborare i implementare a strategiei, abordat, la rndul su, sistemic, se axeaz pe dou aspecte principale.

n primul rnd, abordarea firmei ca sistem deschis, n sensul c aceasta se manifest ca o component a numeroase alte sisteme contextuale, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. n mod concret, aceast dimensiune se exprim prin fluxurile de intrri resurse umane, materii prime, materiale, combustibil, energie, maini, utilaje, instalaii, informaii etc. ca i cele de ieiri produse, servicii, informaii, bani, dividende etc. destinate, n principal, suprasistemelor din care face parte.

n al doilea rnd, asistm la amplificarea conexiunilor dintre firm i mediul su ambiant, local, regional, naional i internaional, alctuit dintr-o gam cuprinztoare i divers de variabile exogene economice, manageriale, tehnice i tehnologice, socio-culturale, demografice, ecologice, politice, juridice. Aciunea acestor variabile condiioneaz constituirea i comportamentul economic, comercial i managerial al firmei i, pe de alt parte, organizaia este tratat ca sistem ce influeneaz semnificativ mediul ambiant, imprimndu-i frecvent notabile particulariti.

Specific organizaiilor romneti, ce s-au manifestat timp de decenii ca simple uniti operaionale, ale unor decizii adoptate la nivelul suprasistemelor n care erau integrate, este schimbarea radical de comportament fa de mediul ambiant. Adaptarea prin schimbare la cerinele i exigenele acestuia, precum i influenarea coninutului unor factori de mediu, sunt tot attea mutaii n a cror operaionalizare sunt necesare i solicitate, n prezent, firmele romneti.

Procesul strategic trebuie s fie, indiscutabil, unul sistemic, n sensul c derularea sa este marcat de existena unor etape distincte, dar strns legate ntre ele, direcionate spre realizarea unor obiective majore. De reinut, c supradimensionarea ori subdimensionarea acestor etape de fundamentare, elaborare i implementare conduce la strategii globale sau pariale nerealiste, cu influene nefavorabile asupra mecanismului de funcionare a organizaiei. 2.2.1.6. Luarea n considerare a impactului internaionalizrii activitilor economice

Proces cuprinztor, extrem de complex, n constant intensificare, internaionalizarea afecteaz toate tipurile de firme mici, mijlocii i mari. Multiplicarea legturilor cu mediul ambiant naional, dar mai ales internaional, susinut i de amplificarea caracterului deschis, organic adaptiv al organizaiei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile s surprind aceste legturi i s le orienteze spre eficien.

Perioada anilor 80-90 s-a caracterizat printr-o interdependen crescnd dintre ri, manifestat, n primul rnd, prin interpenetrarea comercial crescnd a economiei acestora. Dup 1990 aceast tendin s-a intensificat i diversificat pregnant.

Tendina de internaionalizare este vizibil n toate economiile, amplificarea schimburilor economice, informaionale, de cunotine, comerciale etc. fiind la baza procesului de cretere, ncurajat, n principal, prin diminuarea sau eliminarea barierelor vamale, ce a condus la integrarea complex a unor ri n diverse sisteme nternaionale - Uniunea European, Asociaia European a Liberului Schimb, Tratatul Nord-American de Comer Liber NAFTA etc.

Asupra organizaiilor din Romnia internaionalizarea se manifest n primul rnd n contextul intrrii sale ca membru plin n Uniunea European. Complexele i profundele procese de europenizare Piaa Unic European, trecerea la euro, implementarea Strategiei de la Lisabona, reforma juridic, instituional i managerial care se produc n prezent .a. toate au impact substanial, direct i indirect, economic, juridic, tiinific, tehnic, informaional, educaional, ecologic, politic etc. asupra strategiilor, comportamentului, funcionalitii i performanelor companiilor din Romnia.

Al doilea palier important de efecte ale internaionalizrii provine din evoluiile de la nivelul mondosistemului, al pieei mondiale n ansamblul su, ale marilor actori economici internaionali din afara Uniunii Economice: SUA, Japonia, China, Rusia, India, Brazilia .a. Toate acestea marcheaz nivelul i dinamica preurilor la energie, materii prime, produse i servicii, cursurile de schimb, mrimea dobnzilor, afluena de capital financiar, direciile, intensitatea i coninutul fluxurilor de informaii i cunotine integrate a resurselor umane etc.

Concluzionnd, pentru a fi eficace, strategiile firmelor mai ales a celor de dimensiuni mari i mijlocii este necesar s in cont de multiplele i dinamicele consecine pozitive i negative ale internaionalizrii activitilor economice, de cererile integrrii de facto a Romniei n Uniunea European.

2.2.1.7. Realizarea transferului internaional de know-how managerial

Ancorarea Romniei i a companiilor sale la cerinele i exigenele mediului ambiant internaional reclam un permanent schimb informaional cu firme i alte organizaii din strintate, prin care se asigur know-how-ul managerial necesar competitivitii i eficienei. Din acest punct de vedere semnalm, ca fiind mai importante, urmtoarele aspecte:

-conceperea strategiilor i politicilor organizaiilor pe baza evoluiilor de pe piaa mondial, creia i este destinat o parte din bunurile economice;

-valorificarea realizrilor teoretice i pragmatice din alte ri n domeniul managementului organizaiei cu accent pe instrumentarul managerial;

-dezvoltarea sistemelor informatice concepute ntr-o viziune internaional, n special sub forma bncilor de date specializate pe domenii internaionale i a comunicaiilor tip Internet;

-proliferarea organizaiilor, la a cror conducere i funcionare particip, n forme variate personal din mai multe ri.

Toate aceste evoluii s-au intensificat foarte mult dup intrarea Romniei n Uniunea European, ele prezentnd o tehdin de accelerare pe msura realizrii convergenei de fond a sistemelor economic, juridic, educaional, tiinific, cultural etc. din Romnia la modelele Uniunii Europene.

Asistm, aadar, la extinderea abordrilor de management comparat, axate pe luarea n considerare a factorilor care difereniaz sensibil procesele de management din diverse ri.

Prin aceasta se faciliteaz substanial valorificarea avantajelor principale ale internaionalizrii managementului organizaiei, realizarea transferului de tehnologii n condiii superioare, accesul mai avantajos la anumite materii prime i materiale, valorificarea superioar a resurselor, obinerea de informaii semnificative, creterea competitivitii firmelor.

Transferul de know-how managerial, dintre care o parte major este sub form celor mai bune practici din Uniunea European, reprezint misiunea major a managementului comparat. De aici i necesitatea imprimrii unei pronunate dimensiuni internaionale managementului organizaiei, ca important premis a fundamentrii profesioniste a strategiilor sale.

2.2.1.8. Operaionalizarea flexibil a strategiei

Strategia nu trebuie abordat ca o proiecie rigid a viitorului firmei, axat pe operaionalizarea ad-litteram a coninutului su, ci, dimpotriv, ca un concept i un elaborat flexibil, susceptibil de modificri, de adaptri n funcie de modificrile ce intervin n unii parametri dimensionali i funcionali ai organizaiei i contextului.

Dat fiind faptul c intervalul de timp de la elaborarea pn la aplicarea efectiv a strategiei este adesea destul de mare, pot aprea unele nesincronizri ce reclam modificarea parial a coninutului su (la nivel de obiective, opiuni strategice, dimensiunea unor resurse ori durata unor termene intermediare i finale etc.). Aadar, se impune elaborarea i implementarea unor strategii flexibile care s reflecte mutaiile din perimetrul stakeholderilor, dar i pe cele macro ori mondoeconomice, sociale i, mai ales n condiiile accelerrii integrrii Romniei n Uniunea European, a trecerii la economia bazat pe cunotine.

2.2.2.Modaliti de fundamentare a strategiei

Valorificarea premiselor permite evidenierea principalelor elemente de coninut ale etapei de fundamentare a strategiei organizaiei (vezi fig. nr. 3).

Figura nr. 3 Modaliti de fundamentare a strategiei organizaiei

2.2.2.1. Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul n care opereaz organizaia

Nu poate fi conceput o strategie realist fr fructificarea ampl a informaiilor desprinse din prognozele mondo, macroeconomice, sectoriale i regionale, elaborate global i pe domenii (tiinific, tehnic, comercial, financiar etc.), referitoare la mediul naional i internaional n care exist i funcioneaz societatea comercial. Lipsa ori insuficiena acestora determin un grad redus de fundamentare a strategiilor firmelor i, n timp, la o diminuare a performanelor i a competitivitii.

Prognozele sunt predicii pe termen foarte lung a tendinelor din diverse domenii, a tendinelor din tipologia i mecanismul de presiune ale variabilelor exogene organizaiilor i alimenteaz permanent proieciile strategice, indiferent de tip i de domeniu. Prognozele ca instrumente de cunoatere i investigare, n timp, a tendinelor viitoare ale proceselor economice, tehnologice etc. constituie suportul logistic al depistrii necesitilor, posibilitilor, evoluiei viitoare a firmei.

n condiiile tranziiei la economia bazate pe cunotine, elaborarea de prognoze, care s evidenieze procesele complexe i inovative n mediul ambiant, naional i internaional, este o condiie a succesului economic, comercial i managerial al economiei naionale, pe termen lung, cu consecine dintre cele mai importante asupra viitorului ntreprinderilor mici, mijlocii sau mari.

ntr-o atare situaie, elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri i subramuri trebuie conceput i realizat sistemic, astfel nct s faciliteze flexibilitatea strategic a organizaiilor i funcionarea unui veritabil management strategic la nivelul acestora. Numai astfel se poate vorbi de o implicare conjugat a agenilor economici la realizarea unor obiective complexe, de interes naional, n contextul internaionalizrii activitilor economice i a managementului, al convergenei cu mediul, structurile i performanele din Uniunea Economic.

2.2.2.2. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare i analize SWOT

Prin intermediul unor astfel de analize se evideniaz cauzal puncte forte i slabe ale activitilor firmei i/sau ale mediului n care aceasta acioneaz i se elaboreaz recomandri strategico-tactice, valorificabile n fundamentarea strategiei i politicii sale.

Dac prognozele au n vedere viitorul, diagnosticele se concentreaz cu precdere asupra trecutului i prezentului, punnd la dispoziia managementului principalele at-uri i vulnerabiliti ale organizaiei i mediului contextual, ce urmeaz a fi valorificate sau eliminate prin proiecii strategice.

Atunci cnd sunt realizate pe baze metodologice riguroase, studiile de diagnosticare surprind simptomatologia agenilor economici pe anumite intervale de timp, precum i etiologia acestor simptome. Terapeutica se fundamenteaz pe baza acestora i se regsete n recomandrile conturate, ce constituie suportul unor demersuri decizionale i acionale diverse.

Analizele efectuate n acest sens sunt att interne, analiza avnd ca obiect viabilitatea economico-financiar i managerial a organizaiei (analiza profitabilitii, a capacitii de plat, a cifrei de afaceri, a eficienei utilizrii unor factori de producie etc. i componentele manageriale metodologic, decizional, informaional, organizatoric i uman realizate cu ajutorul unor metodologii specifice), ct i externe referindu-se la piee de vnzare i aprovizionare, concuren, consumatori, anumii factori ai mediului ambiant, naional i internaional (economici, tehnici i tehnologici, manageriali, demografici, socio-culturali, politici, ecologici, juridici etc.).

Pe baza informaiilor i cunotinelor furnizate de astfel de analize complexe, organizaia poate s-i remodeleze unele activiti, s-i adnceasc procesul de restructurare economic ori s-i remodeleze sistemul managerial, premise importante ale consolidrii pe termen lung a poziiei sale pe pia i pentru sustenabilitatea sa.

2.2.2.3. Efectuarea de aprofundate studii de marketing

Cunoaterea n detaliu a necesitilor i oportunitilor pieei nu poate fi realizat dect prin intermediul unor studii de marketing, ale cror rezultate sunt valorificabile n elaborarea strategiei firmei, global sau parial. Orice organizaie trebuie s cunoasc aprofundat volumul i structura cererii n domeniul su de activitate, precum i evoluiile pieei pe o perioad ct mai mare.

Cercetrile de marketing ofer un rspuns numeroaselor ntrebri care se ridic managementului organizaiei, referitoare la:

-pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru ntreprindere;

-particularitile constructive i funcionale ale produselor solicitate;

-nivelul preurilor acceptate de pia;

-modalitile de distribuie a produselor pe pia;

-aciunile promoionale ce urmeaz a fi iniiate i desfurate.

Informaiile i cunotinele desprinse din astfel de cercetri regsite n studii de marketing urmeaz a fundamenta proieciile strategice ale organizaiei att n ceea ce privete obiectivele, ct i modalitile de realizare, tipologia i volumul resurselor angajate n operaionalizarea lor.

2.2.2.4. Realizarea de studii ecologice

Un alt element major al coninutului etapei de fundamentare l constituie elaborarea de studii ecologice. Importana sa este condiionat de amplasarea organizaiei, profilul de activitate, dimensiunea sa i de alinieriea dezvoltrii organizaiei la cerinele impuse de mediul nconjurtor.

Dezvoltarea economic implic un cost extern, suportat de mediul nconjurtor, ale crui dimensiuni, din ce n ce mai evidente n ultimii ani, chiar dac nu sunt nc corect considerate i evaluate, pun sub semnul ntrebrii viabilitatea pe termen lung a nsui procesului economic. Endogenizarea problemelor de mediu i asigurarea unei dezvoltri economice durabile sunt aspecte fundamentale, care, n contextul integrrii n Uniunea European, dau noi dimensiuni proceselor strategice i tactice la nivel de firm. Studiile ecologice rspund imperativelor unor asemenea procese, evideniind zonele critice, respectiv activitile de poluare, cantitatea de poluani emis n atmosfer, impactul asupra mediului i sntii umane, costurile polurii, precum i principalele modaliti de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activiti microeconomice.

De remarcat c, n ultimii ani, aspectele ecologice au devenit prioritare la nivel planetar, iar la nivelul Uniunii Europene s-a elaborat o complex legislaie. Faptul c efii celor mai dezvoltate i puternice ri din lume s-au axat n ultimele lor ntlniri pe aspectele ecologice, adoptnd decizii unele revoluionare este o dovad a acestor evoluii. Ca urmare, analizele i studiile ecologice vor deveni din ce n ce mai importante, exigena fa de coninutul lor crete potrivit abordrilor i standardelor Uniunii Europene, iar impactul lor asupra elaborrii i implementrii strategiei organizaiilor se amplific rapid.

2.3. Elaborarea strategiei

A doua etap de realizare a strategiei, deosebit de complex, are n vedere mai multe elemente de esen, pe care le prezentm concis n continuare.

Figura nr. 4 Etapele elaborrii strategiilor i politicilor organizaiei

2.3.1. Formularea misiunii organizaiei

Punctul de plecare n elaborarea strategiei organizaiei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, stakeholderi i context. Aceasta constituie unul din elementele de difereniere a sistemelor de management ale firmelor din diverse zone ale lumii S.U.A., rile vest-europene, Japonia .a. i i are originea n diferenele culturale dintre ri, atitudinea fa de management, fa de crearea i ntreinerea unui climat motivaional i organizaional necesar realizrii obiectivelor. Misiunea trebuie s rspund la ntrebrile: ce vrea s reprezinte organizaia i unde vrea s ajung?

Abordat ca produs al conlucrrii unei pri dintre stakeholderii interni i externi, misiunea unei organizaii urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

Rolul formulrii misiunii unei organizaii const n:

-s asigure consensul n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite;

-s furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, ntr-un anumit mod;

-s dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor;

-s stabileasc un climat, o armonie general a organizaiei;

-s serveasc ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale firmei i s-i mpiedice s o fac pe cei care nu sunt capabili;

-s facilizeze reflectarea obiectivelor n mecanismul organizaional al firmei;

-s formuleze elurile generale ale organizaiei i s faciliteze translatarea lor n obiective referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate i controlate.

Misiunea este, dup cum relev S. Bracker i A. Kinki, n fapt, un produs al interaciunii unei pri a stakeholderilor interni i externi organizaiei, aa cum rezult din figura nr. 5.

Figura nr. 5 Inputurile elaborrii misiunii organizaiei

2.3.2. Precizarea obiectivelor fundamentale

Prima component operaional a strategiei organizaionale o reprezint obiectivele strategice sau fundamentale, respectiv exprimrile cantitative ori calitative ale scopurilor majore pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz. Ele se concretizeaz n noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activitilor societii comerciale sau regiei, ale performanelor sale, precum i n niveluri ale unor restricii de natur economic, tehnic, tehnologic, social .a.m.d. de care trebuie s se in seama.

Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici definitorii:

-s fie realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor i posibilitilor efective de realizare de care dispune organizaia, n condiiile de mediu actuale i viitoare;

-s fie mobilizatoare, adic s implice la eforturi de autodepire pe salariaii organizaiei;

-s fie comprehensibile, n sensul formulrii i prezentrii lor de o manier care s permit nelegerea coninutului lor att de ctre manageri, executani, ct i de ceilali stakeholderi;

-n sfrit, obiectivele strategice trebuie s fie i stimulatoare, adic s ia n considerare interesele i ateptrile stakeholderilor. Aceast caracteristic este asigurat prin abordarea sistemic a intereselor organizaiei i componentelor sale, ntr-o viziune optimizant, pe termen mediu i lung.

Este foarte important ca aceti patru parametri s se regseasc la orice obiectiv fundamental, indiferent de natura sa: economic (amplificarea profitabilitii, a capacitii de plat etc.), tehnic i tehnologic (retehnologizarea general sau parial a firmei), comercial (creterea cotei vnzrilor pe piaa X ori ptrunderea pe alte piee sau segmente de pia), ecologic, manageriale (reproiectarea sistemului managerial sau remodelarea culturii organizaionale) .a.m.d.

Obiectivele fundamentale (strategice) reprezint punctul de plecare n conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale organizaiei. Din acesta se detaeaz, ca importan, obiectivele derivate de gradul 1 i 2, n a cror realizare sunt implicate funciunile i activitile, obiectivele specifice i individuale ce reclam punerea n micare a atribuiilor i sarcinilor.

Asemenea tipuri de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale, constituie componente majore ale politicilor globale sau pariale ale organizaiei.

2.3.3. Stabilirea opiunilor strategice

Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect, anumite modaliti majore sau opiuni de realizare. n categoria lor semnalm, ca fiind mai importante, tehnologizarea i retehnologizarea, noirea produselor i/sau serviciilor, reproiectarea sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie, privatizarea, restructurarea, diversificarea produciei, informatizarea.

Astfel de opiuni strategice condiioneaz decisiv coninutul i funcionalitatea strategiei organizaiei, de unde i necesitatea unei fundamentri riguroase a acestora.

Un element foarte important, ce se cere a fi luat n considerare n formularea modalitilor de realizare a obiectivelor strategice, l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. De exemplu: o strategie inovaional poate fi nsoit, n cazul firmelor romneti, de retehnologizare; o strategie ofensiv de restructurare, ptrundere pe noi piee; una managerial de reproiectarea sistemului de management i de informatizare .a.m.d.

La fel de importante sunt i modalitile de implementare a acestor opiuni strategice, care se recomand s ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul economic, comercial i managerial al firmei, intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a societii comerciale. Se cunosc, n acest sens, dou ipostaze: implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei (modalitatea cutremur), utilizat mai rar, datorit amplorii i dificultii deosebite a elementelor de operaionalizare;

implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care, n opinia noastr, rspunde mai bine complexitii deosebite a strategiei firmei i reaciilor factorului uman.

Fiecare ipostaz implic un coninut diferit al proceselor de implementare a strategiei.

2.3.4. Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.

Se determin succesiv urmtoarele categorii de resurse:

-informaionale;

-tehnico-materiale;

-umane;

-financiare.

Este important de reinut c dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima estimare este apoi revzut, o dat sau de mai multe ori, pn cnd se realizeaz la un nivel ct mai eficace corelaia dintre necesitile de resurse i posibilitile de asigurare a acestora. n funcie de obiectivele i opiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare organizaiei, exist patru tipuri principale de surse:

surse proprii;

surse atrase sub diverse forme (leasing, aliane strategice, cooperri n producie, subcontractrii etc.);

surse mprumutate de la banc, piaa de capital sau de la alte instituii financiare;

surse primite gratuit sun form de granturi.

n mod firesc, sursele proprii ale organizaiei nu sunt suficiente. ntotdeauna organizaia trebuie s apeleze n operaionalizarea strategiei la surse atrase sau mprumutate sub diverse forme: credite, servicii, consultane, nchirierea de spaii, leasing echipamente etc. n optarea pentru diversele surse de resurse, managementul organizaiei trebuie s realizeze un echilibru ntre: prezervarea intereselor principalilor acionari i dezvoltarea i profitabilitatea firmei pe termen mediu i lung.

n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate, o importan deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori specifici att cantitativi, ct i calitativi (volumul investiiilor, eficiena investiiilor, eficiena unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare cantitativ, calitativ i temporal a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau strini etc.).

De asemenea, n fundamentarea necesarului de resurse umane, pot aprea dificulti majore, referitoare, n special, la aspectele calitative i de racordare la cultura organizaional a societii comerciale sau a regiei.

2.3.5.Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor i derulare a opiunilor strategice

O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct, o reprezint termenele iniiale i finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea avnd i o pronunat dimensiune temporal. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate.

n condiiile accelerrii derulrii evoluiilor n toate domeniile majore ale activitii omeneti tiin, tehnic, management, comer etc. factorul timp devine din ce n ce mai important. Ca urmare, stabilirea judicioas a perioadelor i termenelor din cadrul strategiei trebuie s aib n vedere, concomitent, mai multe cerine:-perioadele pentru realizarea obiectivelor i implementarea opiunilor s fie ct mai scurte;

-perioadele prevzute s fie realiste n sensul reflectrii posibilitilor reale de operaionalizare a ntregului volum de activitate implicat de respectivele obiective i opiuni strategice;

-termenele de finalizare a diverselor obiective strategice i/sau opiuni strategice s fie corelate n funcie de relaiile logice dintre ele i de posibilitile efective de ncadrare.

n abordarea stabilirii termenelor aferente strategiei este esenial s se aib n vedere c factorul timp n derularea activitilor organizaiei a devenit un element esenial n asigurarea performanelor acesteia, mai ales pe termen lung

2.3.6. Stabilirea avantajului competitiv

Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a obinerii de avantaj competitiv. Aa cum s-a subliniat, potrivit concepiei lui Michael Porter, la care subscriem i noi, ca de altfel cvasitotalitatea specialitilor n domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie a unei caliti superioare, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor.

Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectiv, este primul tip de avantaj competitiv. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul respectiv. Ele sunt prezentate, n viziunea lui Porter, n aa-numitul lan al valorii, ce are configuraia prezentat n figura nr. 6.

Figura nr. 6 Lanul valorii

Pentru a diminua ct mai mult costul produselor finite, firma acioneaz frecvent pentru maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de mas sau serie mare. Se au n vedere i alte modaliti, cum ar fi accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice majore, generatoare de diminuri ale costurilor de producie etc.

Al doilea tip de avantaj competitiv se refer la fabricarea i oferirea unui produs superior, cu caliti deosebite. Firete, aceasta implic alocarea unor resurse materiale, umane, informaionale i financiare apreciabile, superioare majoritii concurenilor. Produsele de calitate superioar au n vedere, de regul, segmente mai reduse ale pieei, dar de la care se obin preuri i implicit profituri sensibil mai ridicate, comparativ cu produsele similare, de o calitate obinuit.

Pentru a obine acest avantaj competitiv, managementul organizaiei trebuie ca, prin strategie, s opteze pentru unul sau mai multe atribute ale produsului care sunt apreciate ca deosebit de importante pentru cumprtori. Aceste atribute se pot referi la produsul nsui, la modul de livrare, la maniera de marketare etc. Spre exemplu, binecunoscuta companie fabricant de tractoare Ferguson are drept avantaj competitiv diferenierea tractoarelor sale prin 3 atribute:

-durabilitate, calitate, service;

-asigurare de piese de schimb;

-o excelent reea de distribuie.

Diferenierea produsului este necesar s fie realizat la un nivel superior mediei industriei respective, n condiiile n care adaosul sau premiul la pre ncasat, comparativ cu concurena, s depeasc cheltuielile suplimentare necesare pentru a conferi atributele de difereniere respectivului produs.

n practic, aceste dou avantaje competitive se combin n diverse proporii. Indiferent pentru ce tip de avantaj competitiv se opteaz cu prioritate, cealalt dimensiune este necesar s fie realizat la minimum de nivel. n acelai timp, este important de reinut c abordarea de a realiza plenar ambele avantaje competitive concomitent, de regul, nu este posibil. Oferirea unui produs, cu atribute deosebite, clienilor implic, obligatoriu, costuri suplimentare. n mod similar, scderea costurilor sub media industriei nu face posibil oferirea de articole cu caliti superioare ofertei medii. De aceea ncercarea de a realiza un produs bun la toate ca pre i atribute calitative este, pe o pia de tip concurenial, sortit eecului.

O atare categorie de avantaje competitive se refer la particularizarea produsului n funcie de cerinele specifice ale unei piee restrnse. n fapt, acest avantaj competitiv reprezint o particularizare a precedentului tip de avantaj competitiv n anumite circumstane specifice. Firma i vinde produsul nu pentru c este cel mai ieftin, nu deoarece prezint caliti superioare, ci pentru c satisface nite necesiti specifice anumitor zone limitate. n aceast situaie se afl numeroase microfirme sau firme mici, care realizeaz pentru piee reale produse i servicii cu caracter tradiional (mbrcminte, hran, obiecte ornamentale etc.).

2.3.7. Armonizarea componentelor strategiei globale a organizaiei

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la organizaie n ansamblul su.

Este foarte important ca firmele romneti s-i elaboreze, pentru nceput, strategii globale, care asigur o valorificare realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), ntr-un mediu concurenial complex, intern i internaional, din ce n ce mai puternic.

Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale firmei ntr-un tot coerent i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.

n acest scop se nscriu ntr-un tabel (vezi tabelul nr. 2) precedentele elemente ale strategiei elaborate anterior. Completarea acestui tabel nu este o operaiune mecanic, ci implic o abordare logic, astfel nct s nu se efectueze corelri greite, care s genereze nesincronizri, supra sau subdimensionri de obiective, opiuni strategice, resurse sau termene.

Rezultatul acestei etape l constituie configurarea strategiei de ansamblu a organizaiei.

Tabelul nr. 2

Strategia global a organizaiei

Nr. crt.M i s i u n e a o r g a n i z a i e i

Obiective fundamentaleOpiuni strategiceResurseTermeneObservaii

Tehnico-materialeUmaneInformaionale i de cunotineFinanciare

A v a n t a j u l c o m p e t i t i v

2.3.8. Stabilirea strategiilor pariale

Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

Strategiile pariale se recomand cu prioritate firmelor de dimensiuni mari sau medii, care doresc o revigorare sau o amplificare a unor zone majore distincte, n contextul unei evoluii strategice globale conturate. Cele mai frecvente strategii pariale, care se refer la principalele domenii din cadrul firmei, sunt:

a)strategii manageriale, ce pun un accent deosebit pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia;

b)strategii comerciale, cu prioritate n domeniul vnzrilor i al marketingului;

c)strategii financiare, care vizeaz mbuntirea parametrilor de profitabilitate i bonitate ai firmei;

d)strategii inovaionale, ce urmresc promovarea progresului tehnic n diverse ipostaze, privind anumite produse sau tehnologii majore.

De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din punct de vedere procesual pe funciuni sau activiti, aa cum s-a sugerat mai sus ci i din punct de vedere structural-organizatoric, n sensul c pot fi elaborate strategii ale dezvoltrii unor subdiviziuni organizatorice ale firmei (de pild, strategia fabricii X din cadrul ntreprinderii Y).

n final remarcm faptul c scenariul metodologic de fundamentare i elaborare a strategiilor pariale, precum i componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia global.

Singura deosebire metodologic semnificativ se refer la operaiunile de articulare a strategiei pariale cu elementele strategiei globale fa de care se afl n raporturi de subordonare.

2.3.9. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale organizaiei

Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei global i pariale i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante:

precizarea obiectivelor pe termen mediu;

determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategiilor globale i pariale i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile organizaiei, de posibilitile efective de realizare;

stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni;

definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale firmei;

repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.

Conceperea politicilor globale i pariale ale organizaiei ntr-o asemenea manier asigur att nscrierea aciunilor preconizate pe principalele coordonate ale economiei naionale i ale ramurii din care face parte, ct i adaptarea lor la condiiile n continu schimbare ce caracterizeaz tot mai mult mediul ambiant al firmelor romneti n condiiile integrrii Romniei n Uniunea European i a trecerii la economia bazat pe cunotine.

Aspectele prezentate permit constatarea c att strategia, ct i politica organizaiei trebuie s asigure valorificarea oportunitilor oferite de mediul contextual i atenuarea sau eliminarea vulnerabilitilor. Procednd astfel, se asigur pe termen lung i mediu consolidarea poziiei economice i comerciale a organizaiei pe piaa intern i internaional, sustenabilitate i o competitivitate ridicat.

CAPITOLUL III.

SISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL

3.1.2. Proiectarea separat, numai a sistemului metodologico-managerialn practica managerial apar ns frecvent cazuri n care proiectarea, de fapt reproiectarea sistemului managerial se realizeaz de sine stttor fr a constitui parte a unui proiect managerial de ansamblu al organizaiei. Necesitatea i oportunitatea unei asemenea abordri se manifest de regul n organizaiile performante, care doresc s-i modernizeze n continuare instrumentarul managerial fr a modifica esenial ns ansamblul sistemului managerial. Frecvent, declanarea (re)proiectrii este determinat de apariia de noi sisteme sau metode manageriale complexe, considerate ca foarte performante. Spre exemplu, apariia reengineeringului, a managementului calitii totale sau lanului valorii a determinat mii de companii competitive s le introduc n sistemul lor metodologico-managerial, ceea ce a implicat reproiectarea sa.

Metodologia aplicabil n ipostaza reproiectrii locale, de sine stttoare, a sistemului metodologico-managerial al firmei este parial diferit de precedenta ipostaz, mai ales n primele sale faze (figura nr. 4).

Figura nr. 4 Reproiectarea separat a subsistemului metodologico-managerial

Indiferent pentru care din cele dou variante de abordare se opteaz, eseniale sunt analiza i proiectarea riguroas, pornind de la variabilele favorabile i nefavorabile schimbrilor, avnd n vedere resursele efectiv disponibile i principalele caracteristici ale culturii organizaionale. Firete, punctual de plecare n cazul ambelor variante metodologice l constitue strategia de ansamblu a organizaiei. Schimbrile impuse prin implementarea noilor sisteme, metode i tehnici manageriale este obligatoriu s conduc la realizarea n condiii ct mai bune a obiectivelor strategice, contribuind ct mai mult la meninerea i /sau dobndirea de avantaje competitive decisive de ctre firm.

3.1.3. Aspecte majore privind implementarea proiectului sistemului metodologico-managerial

3.1.3.1. Elaborarea unui program riguros de implementare

n esen, operaionalizarea schimbrilor metodologico-manageriale proiectate are drept coninut principal cele patru faze incluse n aceast etap conform metodologiei prezentate n tabelul nr. 1. Fr a intra n foarte multe detalii deoarece coninutul operaionalizrii proiectului, sistemului metodologico-managerial este tipic oricrui proces complex de implementare ne referim n continuare la anumite aspecte ce au un impact determinant asupra reuitei depline a acestui process.

Tabelul nr. 1

Graficul Gantt Program de implementare

Nr. Crt.AciuneResponsabilResurseFactori criticiPerioada de realizareObservaii

0123456

1

2

3

.

.

.

1

2

3A.Stadiul pregtitor

A.Stadiul operaional

Ansamblul complex al deciziilor i aciunilor de introducere a noilor sisteme, metode i tehnici manageriale este necesar s aib drept fundament un program judicios ntocmit. Firete, cei mai implicai s-l elaboreze sunt componenii echipei de proiectare managerial, care cunosc n detaliu att sistemul metodologico-managerial, ct i schimbrile preconizate. Concomitent se impune o puternic implicare a managerilor de nivel superior, care cunosc mult mai bine strategia, posibilitile, necesitile i starea actual a organizaiei.

Programul este necesar s ncorporeze toate deciziile i aciunile cu caracter pregtitor i efector prin care se operaionalizeaz de fapt noul instrumentar managerial. Practica arat c se recomand structurarea programului n dou mari seciuni corespunztoare perioadelor de operaionalizare i obiectivelor specifice de realizat:

seciunea pregtitoare, n care se includ deciziile i aciunile ce vizeaz asigurarea resurselor umane, tehnico-materiale, informaionale i financiare necesare, precum i pregtirea climatului necesar i remodelarea culturii organizaionale.

seciunea operaional, n care se indic foarte precis, n ordine cronologic, aciunile de realizat, resursele alocate, persoanele responsabile, factorii critici de luat n considerare i perioada necesar finalizrii. O atenie deosebit trebuie acordat corelrii diverselor aciuni innd cont de condiionrile dintre ele i, atunci cnd este posibil, de suprapunerile n operaionalizare.

Atunci cnd proiectarea este complex, ncorpornd un numr mare de aciuni pregtitoare i de operaionalizare, se recomand nscrierea lor ntr-o diagram Gantt, astfel nct s se asigure o perfect sincronizare temporal. Deosebit de important este acest aspect pentru stadiul premergtor n care orice nearmonizare ntre aciuni sau ntrzieri are repercusiuni asupra duratei i reuitei operaionalizrii ntregului proiect. n tabelul nr. 2 prezentm cu titlu exemplificativ un model de grafic Gantt utilizat n implementarea sistemului metodologicomanagerial.

Tabelul nr. 2

Grafic Gantt privind implementarea noului sistem metodologico-managerial

Nr. Crt.AciuneaPerioada

IunieIulie

Spt. 1Spt. 2Spt. 3Spt. 4Spt. 5Spt. 6Spt. 7Spt. 8Spt. 9

1Informarea managerilor de nivel mediu asupra proiectului noului sis-tem metodologico-ma-nagerial i programului de implementare

2Convocarea i instruirea responsabililor aci-unilor de implementare

3Angajarea a doi specialiti n engineering

4Stabilirea necesarului de echipamente informatice suplimentare i de soft pentru opera-ionalizarea noului sistem

5Stabilirea cursurilor de informare i pregtire ce vor fi asigurate personalului organiza-iei

6Determinarea necesarului de resurse finan-ciare pentru implemen-tarea proiectului

Proiectul de program de implementare, nsoit de graficul Gantt, se prezint managerilor de nivel superior care, n cadrul unei reuniuni speciale, l analizeaz i aprob, eventual, cu unele mbuntiri.

Dup definitivarea i aprobarea programului de implementare, se trece la operaionalizare, ncepnd cu aciunile de informare i sensibilizare a celorlali manageri de nivel superior, mediu i inferior, care nu au fost implicai n proiectare.

3.1.3.2. Asigurarea unui climat favorabil schimbrilor de munc

Este, indiscutabil, cea mai dificil misiune ce revine proictantului i managementului organizaiei care dorete o nnoire metodologico-managerial de amploare.

Acest aspect implic dou dimensiuni: pe de o parte, sesnsibilizarea personalului managerial i de execuie la schimbare promovarea de instrumente manageriale evoluate n contextul proiectrii/reproiectrii managementului fiind o schimbare major i, pe de alt parte la modificarea culturii organizaionale n sensul transformrii acesteia ntr-un vector al schimbrii.

n ceea ce privete prima dimensiune, relevm faptul c o pregtire adecvat a celor care vor participa nemijlocit la implementarea noului promovat prin schimbarea metodologico-managerial necesit o abordare multistadial, astfel:

-stadiul I organizarea de sesiuni de informare a managerilor din organizaie, inclusiv a liderilor sindicali asupra obiectivelor, coninutului i avantajelor noului instrumentar managerial

-stadiul II organizarea de cursuri de perfecionare cu managerii din ealonul superior (top management), de ale cror decizii depind decisiv instrumentarul managerial pentru care se opteaz i celelalte modificri de fond n plan metodologico-managerial

-stadiul III organizarea de cursuri de instruire a managerilor din ealonul mediu i inferior (efi de compartimente funcionale i operaionale, directori de centre de gestiune, directori de divizie .a.), ei fiind implicai nemijlocit n operaionalizarea noilor sisteme i metode manageriale, constituind o curea de transmisie ntre managementul de nivel superior i executani

-stadiul IV organizarea instruirii personalului de execuie, a specialiti