Metodologia Doc Riesgo

TNM/11/05 (S)

Fondo Monetario InternacionalDepartamento de Finanzas Pblicas700 19th Street NWWashington, DC 20431 EE.UU.Telfono: 1-202-623-8554Fax: 1-202-623-6073

Gestin del riesgo operacional y planificacin

de la continuidad de las operaciones

para tesoreras estatales modernas

Preparado por Ian Storkey

Departamento de Finanzas Pblicas

F O N D O M O N E T A R I O I N T E R N A C I O N A L

N O T A S T C N I C A S Y M A N U A L E S

FONDO MONETARIO INTERNACIONAL

Departamento de Finanzas Pblicas

Gestin del riesgo operacional y planificacin de la continuidad de las operaciones

para tesoreras estatales modernas


Distribucin autorizada por Sanjeev Gupta

Noviembre de 2011

Nmeros de clasificacin JEL: H12, H60, H63, H83

Palabras clave continuidad de las operaciones, plan de recuperacin en caso de desastres, riesgo operacional, gestin del riesgo operacional, operaciones de tesorera

Direccin electrnica del autor [email protected]

DESCARGO DE RESPONSABILIDAD: La presente Nota Tcnica de Orientacin no debe considerarse representativa de la opinin del FMI. Las opiniones expresadas en esta Nota son las del autor

y no necesariamente representan las del FMI, o las polticas del FMI.

Notas tcnicas y manuales 11/05 | 2011 1

Gestin del riesgo operacional y planificacin de la continuidad de las operaciones para tesoreras estatales modernas


IntroduccInLa gestin del riesgo financiero es un aspecto muy importante de las operaciones de tesorera

de todo ministerio de Hacienda. Sobre el ministerio de Hacienda recae la responsabilidad de

gestionar una cantidad muy importante de activos y pasivos y numerosas transacciones de alto

valor, probablemente muchas ms que cualquier otro ministerio o dependencia del gobierno. El

elevado importe de las operaciones significa que cualquier exposicin al riesgo puede tener con-

secuencias financieras negativas para el presupuesto y el balance del gobierno en general. Pero

los errores o las fallas tambin pueden ocasionar graves daos de reputacin y de ndole poltica

al ministerio de Hacienda, puesto que las operaciones de tesorera son competencia de este.

El ministerio de Hacienda est potencialmente expuesto y tendr un particular apetito de

exposicin a una amplia gama de riesgos. En el grfico 1 se ilustran los riesgos percibidos:

N O TA S T C N I C A S Y M A N U A L E S

En esta Nota Tcnica1 se abordan las siguientes cuestiones:

Definicin de gestin del riesgo operacional y su aplicacin a las operacio-nes de tesorera.

Definicin de planificacin de la continuidad de las operaciones y de la recuperacin en caso de catstrofe y su importancia para las operaciones de tesorera.

Formulacin y puesta en prctica de un plan de continuidad de las operaciones y de recuperacin en caso de catstrofe mediante un proceso de seis pasos prcticos, e incorporacin del plan en las operaciones cotidianas de tesorera.

Factores necesarios para la activacin del plan de recuperacin en caso de catstrofe y procedimientos bsicos de activacin.

1Nota: Ian Storkey es un asesor internacional especializado en operaciones de gestin de deuda pblica y caja del gobierno y figura en la lista de expertos que contrata el Departamento de Finanzas Pblicas (FAD). Esta Nota Tecnica se ha enriquecido con los comentarios de Mario Pessoa (FAD), Israel Fainboim (FAD), Mike Williams (ase-sor) y la Tesorera de la Federacin de Mxico. El autor asimismo quisiera agradecer a los gobiernos de Australia, Chile, Turqua y el Reino Unido por la informacin facilitada.

2 Notas tcnicas y manuales 11/05 | 2011

Riesgosfinancieros: Tradicionalmente son gestionados por una unidad de gestin de

riesgo ubicada en el ministerio de Hacienda; la categora abarca los riesgos de mercado,

de liquidez y de crdito.

Riesgosdenegocio: Como leyes nuevas, cambios de gobierno, evolucin macroecon-

mica y cualquier otro factor que afecte el entorno del ministerio de Hacienda; la gestin

de estos riesgos suele formar parte del proceso de planificacin empresarial.

Riesgosoperacionales: Abarcan una gama de peligros, desde la prdida de personal

esencial, fallas de liquidacin de pagos e incumplimiento, hasta el robo, la falla de siste-

mas y los daos de las instalaciones. La gestin del riesgo operacional tiene por objeto

garantizar la integridad y la calidad de las operaciones del ministerio de Hacienda y las

actividades de tesorera mediante el uso de diversas herramientas, como auditoras, pol-

ticas de contratacin, sistemas de control y planes de continuidad de las operaciones.

En muchos pases la nocin del riesgo operacional no es muy conocida, y son muy pocos los

ministerios de Hacienda que cuentan con un plan de continuidad de las operaciones y recupe-

racin en caso de catstrofe (PCO/PRC). A menudo un plan de ese tipo se percibe como algo

aplicable solo al sector privado y no atrae mayormente la atencin de la alta gerencia. Esto se

debe a que este tipo de planificacin no se considera importante ni se reconoce como una prio-

ridad; a que se asignan recursos insuficientes al establecimiento y mantenimiento de un marco

de gestin del riesgo operacional, incluido el PCO/PRC; a que la responsabilidad se delega en

los encargados de la tecnologa de la informacin, y a que se convierte en un proyecto especial

y no en una parte integrante de las operaciones cotidianas de tesorera. La negligencia de la

gerencia a menudo se debe a la creencia de que eso no nos pasar a nosotros.

El problema obviamente es que la gestin del riesgo operacional abarca una gran canti-

dad de aspectos, y a menudo se considera que cubre prcticamente todo, con excepcin de

los riesgos de mercado, liquidez y crdito. A diferencia del riesgo de mercado o de crdito,

Grfico 1. Riesgos de tesorera percibidos

Riesgos de tesorera

Riesgos considerados en el plan de continuidad

de las operaciones

Riesgos operacionales

Riesgos financieros

Riesgos de negocio


el riesgo operacional es un riesgo endgeno del ministerio de Hacienda. Aparte de eventos

externos como catstrofes naturales, el riesgo est ligado al entorno operativo, a la naturaleza

y complejidad de las operaciones de tesorera, a los procesos y sistemas vigentes y a la calidad

de la gestin y de los flujos de informacin. No suele existir una presin de tipo regulatorio a

favor de la adopcin de medidas adecuadas para vigilar y controlar los riesgos operacionales y

mantener un PCO/PRC, como sucede en el caso de los bancos centrales.

En el presente documento se sobreentiende que las referencias al ministerio de Hacienda

(MH) comprenden las operaciones de tesorera (gestionadas por el tesorero), a pesar de que

algunos pases cuentan con un departamento o un organismo aparte encargado de las activi-

dades de tesorera. Una unidad de gestin de la deuda tambin puede formar parte del minis-

terio de Hacienda o puede estar constituida independientemente (por ejemplo, como una

oficina de gestin de la deuda). La unidad o la oficina de gestin de la deuda pueden realizar

algunas de las operaciones de tesorera, como la gestin de caja, aunque estas por lo general

se realizan en coordinacin con el ministerio de Hacienda.

Introduccin a la gestin del riesgo operacional

definicinEn el Acuerdo Basilea II elaborado por el Banco de Pagos Internacionales (BPI)2, el riesgo opera-

cional se define como el riesgo de prdidas debidas a deficiencia o fallas en los procesos, el per-

sonal y los sistemas internos o a acontecimientos externos. La definicin incluye explcitamente

el riesgo jurdico, pero excluye el riesgo estratgico y el riesgo de reputacin. Si bien esta defi-

nicin y las prcticas adecuadas establecidas por el Comit de Basilea de Supervisin Bancaria y

el COSO, y ampliadas tilmente por entidades como TransConstellation, han sido formuladas

principalmente para el sector bancario y financiero, los principios rectores bien pueden aplicarse

a las operaciones de tesorera3. Lo que se necesita es un marco de gestin del riesgo operacional

que se adapte al alcance y la naturaleza de las operaciones de tesorera y al entorno operativo.

Para fines de tesorera, las categoras de riesgos, como riesgo de mercado (riesgo cambiario

y de tasa de inters), riesgo de liquidez y riesgo de crdito son relativamente bien conocidas;

sin embargo, el riesgo operacional no lo es. Los tesoreros del gobierno estn empezando a

comprender la gestin del riesgo operacional y la importancia que reviste para sus tesoreras.

En el recuadro 1 figura un resumen de los riesgos operacionales que afectan a la tesorera. Los

planes de continuidad de las operaciones deben ser una parte integrante del marco de gestin

del riesgo operacional de tesorera.

2Acuerdo Basilea II Convergencia internacional de medidas y normas de capital. Marco revisado. Versin inte-gral, publicado por el Banco de Pagos Internacionales en junio de 2004.

3El Comit de Supervisin Bancaria de Basilea est integrado por representantes de 28 pases, que conforma un foro del BPI para actividades regulares de cooperacin sobre cuestiones relacionadas con la supervisin bancaria. El Comit de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin Treadway (COSO) es una iniciativa conjunta de cinco organizaciones del sector privado, y est enfocado en el elaboracin de marcos y directrices sobre la gestin del riesgo empresarial, el control interno y la disuasin del fraude. TransConstellation es un organismo belga sin fines de lucro que se dedica al procesamiento de transacciones financieras, y sus miembros incluyen entidades como Banksys, Euroclear, Fin-Force, SWIFT y The Bank of New York (oficina de Bruselas).


Qu es la gestin del riesgo operacional (Gro)?El tesorero debe ser consciente de que los aspectos principales de los riesgos operacionales

constituyen una categora aparte de riesgos que deben ser gestionados, y debe aprobar y

revisar peridicamente el marco de gestin del riesgo operacional aplicable a la tesorera. El

marco debe definir el riesgo operacional y debe sentar los principios para la determinacin,

evaluacin, vigilancia y control o mitigacin de los riesgos operacionales. Puede establecerse

un comit de riesgos que se encargue de la supervisin de este proceso.

La alta gerencia de la tesorera debe encargarse de aplicar el marco de gestin del riesgo

operacional. El marco debe aplicarse de manera coherente en todas las operaciones de tesore-

ra, y todos los niveles del personal deben comprender sus responsabilidades con respecto a

la gestin del riesgo operacional. La alta gerencia asimismo debe encargarse de formular pol-

ticas, procesos y procedimientos para gestionar los riesgos operacionales en todas las activida-

des, procesos y sistemas de tesorera y debe cerciorarse de que antes de que se introduzcan o

se emprendan actividades, procesos y sistemas, los riesgos operacionales inherentes se some-

tan a una evaluacin y gestin adecuadas.

La tesorera debe implantar un proceso para efectuar un monitoreo regular de los incidentes

que puedan perturbar las actividades o que puedan repercutir gravemente en las operaciones

de tesorera. Debe realizarse un reporte peridico de informacin pertinente al tesorero y a

funcionarios de alto rango en el ministerio de Hacienda. La tesorera debe contar con polti-

cas, procesos y procedimientos para controlar o mitigar los riesgos operacionales potencial-

mente ms graves; asimismo, debe examinar peridicamente el marco de GRO y modificar

sus estrategias de limitacin y control del riesgo en funcin de la estrategia y los objetivos

generales de gestin del riesgo del gobierno. La tesorera debe disponer de un plan de con-

Recuadro 1. Riesgos operacionales tpicos de tesorera

Fallas de infraestructura y tecnologa relacionadas con sistemas informticos, ener-ga, telecomunicaciones, datos y registros fsicos.

Incidentes de imposibilidad de acceso a las instalaciones, ya sea por inaccesibilidad o dao de las instalaciones.

Dependencia de otros proveedores de servicios clave, como el banco central o bancos comerciales, proveedores de telecomunicaciones y servicios de Internet y otras opera-ciones tercerizadas, o fallas de recursos debidas a incidentes como las pandemias.

Errores o fallas humanas debidas a falta de recursos, conocimientos, capacitacin, pol-ticas, procedimientos, delegaciones, cdigos de conducta y deficiencias en la gestin.

Incumplimiento de obligaciones reglamentarias, jurdicas o contractuales, laborales o de otro tipo, incluidos los objetivos de la gerencia y la obligacin de declaracin de informacin.

Catstrofes naturales y regionales relacionadas con terremotos, tsunami, inundacio-nes fuertes, huracanes/tifones, erupciones volcnicas, incendios graves, derrumba-mientos, disturbios civiles o actos de terrorismo.


tinuidad de las operaciones y de recuperacin en caso de catstrofe, a fin de garantizar su

capacidad para funcionar ininterrumpidamente y limitar las prdidas en el caso de cualquier

perturbacin de las operaciones.

Una vez que se haya establecido slidamente un marco para la gestin del riesgo operacional,

la tesorera debe considerar recurrir a auditores internos y externos para examinar y evaluar el

marco de manera independiente. En circunstancias ideales, los auditores deberan realizar peri-

dicamente, de manera directa o indirecta, una evaluacin independiente de las polticas, los pro-

cedimientos y las prcticas de tesorera en funcin de los riesgos operacionales.

La gestin del riesgo operacional aplicada a las operaciones de tesoreraComo se seala en la introduccin, el riesgo operacional es una categora amplia, que a menu-

do parece abarcar todo menos los riesgos de mercado, liquidez y crdito. La formulacin de

un marco de GRO puede ser un proceso evolutivo, ya que implica la inversin de tiempo y

esfuerzo no solo para determinar y comprender los riesgos, sino tambin para formular tc-

nicas de mitigacin en un entorno de cambio constante. No es necesario tratar de lograr la

perfeccin desde el comienzo. El marco puede desarrollarse y aplicarse de manera escalonada,

a medida que mejoren las tcnicas y que el personal de tesorera comprenda mejor los riesgos

y las tcnicas de mitigacin. Para que el marco tenga xito, es sumamente importante desa-

rrollar una cultura de consciencia del riesgo en todos los aspectos de tesorera y cerciorarse de

que todo el personal participe en la formulacin y la aplicacin del marco.

En la primera etapa de desarrollo del marco, la alta gerencia debe comprender y transmitir

al personal la importancia asignada a la gestin del riesgo operacional y la necesidad de que

el personal participe y coopere constantemente. Los principios descritos anteriormente que se

aplicarn a la gestin del riesgo operacional deben ser trasmitidos de manera clara al personal

y deben incorporarse en las actividades cotidianas de tesorera. Cada gerente de departamento

tiene que responsabilizarse de la gestin del riesgo operativo en el mbito que le corresponda.

Se recomienda designar a un responsable de la gestin del riesgo que asuma la gestin del

riesgo operacional en general. El responsable impulsar y guiar el proceso en toda la tesore-

ra, coordinar la declaracin de datos al tesorero y a la alta gerencia y formular las polticas

y los procedimientos de GRO adecuados y el entorno de control. En teora, el responsable

debera tener antecedentes y experiencia pertinentes, si bien esto a menudo no ser posible.

No obstante, existen oportunidades de capacitacin profesional en gestin de riesgo operacio-

nal y planificacin de la continuidad de las operaciones que podran considerarse.

Una vez establecida la estructura, el desarrollo y mantenimiento de un marco de GRO para

la tesorera deben seguir un proceso de seis pasos4:

Comprender y documentar las actividades de negocio.

Determinar, evaluar y medir los riesgos.

Formular estrategias de gestin del riesgo.

4Puede consultarse ms informacin sobre estos pasos en Guidance for Operational Risk Management in Gover-nment Debt Management, publicado por el Banco Mundial en marzo de 2010.


Aplicar polticas de gestin de riesgos, lmites y controles.

Monitorear los resultados y el cumplimiento de las polticas, lmites y controles.

Establecer procesos para la mejora continua del marco de GRO.

En el grfico 2 y el recuadro 2 figuran ejemplos del proceso de GRO del ministerio de

Hacienda de Turqua y Chile, respectivamente5.

En el caso de las operaciones de tesorera, los proveedores de servicios, como el banco central

y los bancos comerciales, deben demostrar que cuentan con controles y salvaguardias adecua-

das para el almacenamiento o procesamiento de datos relacionados con los sistemas bancarios.

La tesorera debe analizar con el banco central este requisito y debe recomendar el uso de la

Norma Internacional sobre Contratos de Aseguramiento (ISAE) No. 3402, denominada Informe

de Aseguramiento de Controles en una Organizacin Prestadora de Servicios, que es una norma

de auditora ampliamente reconocida y formulada por la Junta Internacional de Estndares de

Auditora y Aseguramiento (International Auditing and Assurance Standards Boards, IAASB)6.

Los exmenes de auditora de servicios realizados conforme a la ISAE No. 3402 son ampliamen-

te reconocidos, ya que demuestran que una organizacin que presta servicios ha sido sometida

a una auditora exhaustiva de sus objetivos y actividades de control, la cual suele incluir contro-

les de tecnologa de la informacin y procesos conexos. La ISAE No. 3402 es una directriz de

fuente fidedigna en virtud de la cual el banco central y los bancos comerciales pueden divulgar

a la tesorera sus actividades y procesos de control en un formato uniforme.

La gestin del riesgo operacional debe ser una responsabilidad que todo el personal de

tesorera debe compartir y comprender. El personal debe tener una nocin de la exposicin

al riesgo operacional en sus respectivos mbitos de competencia y de cmo podra afectar la

continuidad de las operaciones, y debe encargarse de gestionar las exposiciones que estn

dentro de su propio control. Los altos funcionarios deben encargarse de detectar y monitorear

los riesgos en sus respectivas unidades y de garantizar que las actividades de control funcio-

5Hakan Toka y Mike Williams (2011, de prxima publicacin).6El 15 de junio de 2011, la ISAE No. 3402 reemplaz la Declaracin de Normas (o Estndares) de Auditora

(SAS) No. 70, sobre Organizaciones que prestan Servicios, que haba sido elaborada por el Instituto Estadounidense de Contadores Pblicos Autorizados (American Institute of Certified Public Accountants, AICPA).

Grfico 2. Modelo de gestin de riesgo operacional de Turqua

determinacin de objetivos

Monitoreo

Identificacin del riesgo

Evaluacin del riesgo

Informacin y comunicacin

respuesta al riesgo y actividades

de control

Factores externos

Metas estratgicas

Leyes y reglamentos

Proveedores

Factores de mercado

Factores internos

Infraestructura

Personal

Proceso

Tecnologa etc.


Recuadro 2. El caso de Chile: Esquema del proceso de gestin de riesgos

El objetivo principal es contar con un sistema de control interno eficiente y cumplir con un proceso de gestin del riesgo estructurado, coherente y coordinado con miras a alcanzar de forma eficaz y eficiente las metas y los objetivos institucionales.

La gestin de riesgos tiene los siguientes objetivos:

Determinar riesgos y oportunidadesAnalizar los riesgos del procesoEvaluar los riesgosEstablecer el tratamiento de los riesgosMonitorear y examinar (retroalimentacin, comentarios)Elaborar la matriz de riesgo

Paso 1: Poltica de riesgo

Definir funciones y responsabilidades de los procesos de gestin de riesgosDeterminar los procesos fundamentales para la mejora de la calidad del servicioComunicar y publicar la poltica, que ha de ser coherente con la Poltica de Calidad

del Servicio

Paso 2: Proceso de anlisis

Plantear los procesos propuestos por la Poltica de Calidad del Servicio Identificar y clasificar los riesgos segn tipo

Paso 3: Elaboracin de la matriz

Clasificar los procesos transversalesEstablecer ponderaciones de procesos y subprocesosDeterminar el tipo de riesgo Justificar la ponderacin estratgica

Paso 4: Establecer orden de clasificacin (ranking)

Establecer un orden de clasificacin segn el proceso Establecer un orden de clasificacin segn subprocesos

Paso 5: Establecer un plan de tratamiento

Establecer medidas, cronogramas, responsabilidades, impacto potencial (reduc-cin, aceptacin, evasin, distribucin) e indicadores de desempeo, medir el obje-tivo del perodo

Paso 6: Monitoreo y examen

Generar informesMonitorear Formular diagnsticos y propuestas de mejora

Matriz estratgica de riesgo

Procesamiento de la informacin Informacin sobre riesgos crticos Control bsico

Proc

eso

Subp

roce

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Etap

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nen de la manera prevista y conforme a las prioridades fijadas por el tesorero. La experiencia

internacional demuestra que, para que todo esto funcione bien, la GRO es ms eficaz si se

designa a un responsable de la gestin del riesgo que est ubicado en la unidad de gestin

del riesgo que lleve a cabo tambin otras funciones de gestin del riesgo.

La unidad de gestin del riesgo, incluido el responsable de la gestin del riesgo, cumple dos

funciones. En primer lugar, promueve el desarrollo del proceso de gestin del riesgo, monito-

rea los resultados y la ejecucin y presenta informes al tesorero. En segundo lugar, asesora a

los altos funcionarios en la identificacin de los riesgos y la planificacin de las actividades de

control. En la prctica, la unidad suele evolucionar con el tiempo, y de ser el factor principal

que impulsa el establecimiento del marco de gestin del riesgo operacional, incluido el PCO/

PRC, pasa a cumplir una funcin de facilitacin o asesoramiento una vez que el marco est

funcionando fluidamente.

Planes de continuidad de las operaciones y recuperacin en caso de catstrofe

Introduccin de planes de continuidad y recuperacin en caso de catstrofeLa planificacin o la gestin de la continuidad de las operaciones comprende la formulacin,

la implementacin y el mantenimiento de las polticas, los marcos y los programas para ayu-

dar a la tesorera a hacer frente a perturbaciones que afecten a las operaciones y a desarrollar

la capacidad de recuperacin de la tesorera. Esa capacidad se desarrolla abordando la pro-

babilidad de que se produzcan perturbaciones y haciendo frente a las consecuencias cuando

efectivamente se produzcan las perturbaciones. De ah que sea importante contar con un mar-

co de GRO y de planificacin de la continuidad de las operaciones. Esa planificacin ayuda

a evitar incidentes o eventos perturbadores, a prepararse y a responder ante su impacto y a

gestionar las consecuencias y la recuperacin.

La continuidad de las operaciones implica mantener disponibles de manera ininterrumpida

todos los recursos necesarios para apoyar el desempeo de las operaciones esenciales de teso-

rera. Las estrategias y las decisiones operativas de tesorera se basan en el supuesto de la con-

tinuidad de las operaciones. Un evento que viole esa suposicin representa un acontecimiento

significativo en la vida de cualquier tesorera, e incide en su capacidad para cumplir sus obje-

tivos operacionales y en la reputacin de la tesorera y el gobierno. Entre otros aspectos, la

planificacin de la continuidad de las operaciones consiste en adoptar medidas con el objeto

de evitar de antemano que ocurran eventos que provoquen la interrupcin de las operaciones.

Tambin abarca el establecimiento de medidas de respuesta adecuadas en caso de que ocurra

un evento.

Por lo tanto, los planes de continuidad de las operaciones son la parte de la GRO que esta-

blece medidas eficaces en funcin de los costos (costo-efectivas) en caso de que se produzca

un evento. Como tales, los planes estn relacionados con eventos reales un riesgo materiali-

zado y las medidas de respuesta necesarias. En tal sentido, complementan el proceso gene-

ral de gestin del riesgo operacional, que guarda relacin, ante todo, con la posibilidad de que


eventos de riesgo puedan materializarse, y con el anlisis y la gestin activa de tales eventos.

La tesorera se enfrenta a varios riesgos. Estos pueden ser de origen externo, en cuyo caso

estn en gran medida fuera del control inmediato de la tesorera, o de origen interno. Los ries-

gos internos surgen tanto a nivel estratgico (todos los mbitos del ministerio de Hacienda) o

a nivel operacional (procesos de negocio).

Los planes de continuidad de negocios deben abordar un subconjunto de riesgos operacio-

nales en los que factores ambientales o la deficiencia de los controles operacionales elevan el

potencial de prdida o dao en las operaciones de tesorera (incluido personal, informacin,

infraestructura e instalaciones). Con el apoyo de todo el personal, la tesorera debe mantener

un PCO/PRC que tanto el gobierno como las contrapartes externas consideren una prctica

slida, y que cumplir un papel importante en la gestin del riesgo operacional. El PCO/PRC

se centra en mejorar la capacidad de recuperacin y en garantizar que se hayan adoptado tc-

nicas de mitigacin en aspectos en que se haya determinado que existe una combinacin de

probabilidades altas o muy altas y un impacto fuerte o catastrfico. Tambin se recomienda

cubrir incidentes de baja probabilidad pero que pueden tener un impacto fuerte o muy fuerte.

La definicin de estos incidentes se expone en la seccin sobre el anlisis de impacto en las

actividades que aparece ms adelante.

La tesorera debe seleccionar el mtodo de intervencin en el riesgo que sea ms eficaz en

funcin de los costos y ms idneo para cada actividad, usando una o ms de las siguientes

estrategias:

Prevencinyevasin, para reducir o eliminar la probabilidad de que ocurra un evento,

por ejemplo, mediante la instalacin de generadores de energa de respaldo, el uso de

ms de un proveedor de servicios de telecomunicaciones, la capacitacin del personal y

la adopcin de polticas y procedimientos para prevenir el fraude.

Transferencia, para transferir los riesgos a terceros mediante seguros o contratos en que

los PCO/PRC estn incorporados en acuerdos de nivel de servicio.

Contencin, para que el impacto potencial de un evento se limite a las primeras etapas,

mediante el uso de controles u otras tcnicas basadas en la aplicacin de polticas y pro-

cedimientos de deteccin de fraude, el establecimiento de procedimientos jerarquizados

para que la gerencia de la tesorera pueda responder de inmediato en el caso de que un

evento comience a agravarse y la designacin de ms de una persona encargada de reali-

zar una tarea o actividad en particular.

Aceptacinyrecuperacin, para que aun en el caso de que ocurra un evento o inte-

rrupcin, las operaciones de tesorera puedan reanudarse satisfactoriamente mediante un

plan de recuperacin en caso de catstrofe, plan que es sometido a pruebas peridicas en

el emplazamiento de recuperacin (un emplazamiento alternativo).

Algunas estrategias pueden llevarse a cabo a un costo mnimo, pero habr que tener en

cuenta las ventajas y desventajas relativas entre el costo de prevencin y/o recuperacin y el

tiempo de recuperacin que necesita la tesorera. Por lo tanto, un aspecto clave que la tesore-

ra debe considerar es la disyuntiva entre el costo y el tiempo de recuperacin, como se puede

observar en el grfico 3. Esa disyuntiva no ser lineal, ya que el costo de acortar el tiempo de


recuperacin, particularmente si es necesario que las actividades, los procesos y los sistemas

crticos se recuperen en minutos, implicar una inversin significativa en duplicacin de siste-

mas, replicacin de datos, redundancia de comunicaciones e infraestructura y la habilitacin

de un emplazamiento alternativo que pueda activarse rpidamente.

El costo de establecer y mantener un emplazamiento secundario podra ser alto, no solo en

lo que se refiere a la inversin inicial en instalaciones y todo el equipo necesario, sino tambin

en lo que atae al mantenimiento de cada sistema y la renovacin de los equipos cuando se

efectan cambios o actualizaciones en el emplazamiento primario. Tambin es importante

garantizar que el emplazamiento alternativo se encuentre a una distancia suficientemente ale-

jada del emplazamiento primario, para que la probabilidad de que los dos emplazamientos se

vean afectados por el mismo incidente o evento sea muy baja. Por ejemplo, sera importante

garantizar que el emplazamiento alternativo est ubicado en una red de energa diferente o

reciba servicio de un proveedor diferente, adems de pertenecer a una red o un proveedor

de servicio telefnico diferente, de manera que los dos emplazamientos no se vean afectados

simultneamente. El uso regular del emplazamiento alternativo para capacitacin y pruebas

puede generar algunos beneficios que compensen el costo.

La recuperacin de las actividades, los procesos y los sistemas ms crticos de la tesorera

puede tomar horas o, para ciertas actividades, entre uno y dos das, aunque podran existir

algunas actividades o procesos que quiz deban concluir forzosamente al final de la jornada.

En estos casos es posible que resulte ms eficaz en funcin de los costos preparar procesos

manuales que puedan activarse en caso de que se produzca una perturbacin. La disyuntiva

entre costo y tiempo de recuperacin debe considerarse en el anlisis del impacto en las ope-

raciones y de las estrategias de mitigacin que ponga en prctica la tesorera.

Grfico 3. Ventajas y desventajas relativas entre costo y tiempo de recuperacin

tiempo de recuperacin

co

sto

de

mit

igac

in

Este grfico se extrajo de la pgina 4 del documento de la Australian National Audit Office (2009), con una modificacin para reflejar el carcter no lineal de los costos, dado que el costo de mitigacin tender a aumentar exponencialmente si el tiempo de recuperacin se reduce a minutos, en lugar de horas y das.

Minutos DasHoras


Importancia del Pco/Prc para las operaciones de tesoreraEn el grfico 4 se muestra la relacin entre el riesgo operacional, la respuesta de emergencia,

el incidente y la gestin o planificacin de la continuidad de las operaciones tras una per-

turbacin o un evento. Estas actividades de gestin pueden dimensionarse de acuerdo con

el contexto operativo de la tesorera. Es posible que en una tesorera pequea, no compleja,

o en que las consideraciones de tiempo son menos crticas, una parte o la totalidad de estas

actividades estn combinadas. En una tesorera grande, compleja o dispersa geogrficamente,

el uso de diferentes equipos de respuesta de emergencia, gestin del incidente y gestin de la

continuidad de las operaciones hace ms necesaria la definicin de funciones y responsabili-

dades claras as como una comunicacin eficaz. La presente Nota Tcnica (TNM) se centra en

la gestin o planificacin de la continuidad de las operaciones.

Las polticas de la tesorera con respecto a los planes de continuidad de las operaciones

deben cumplir las siguientes condiciones:

Realizar un anlisis de impacto en las actividades y formular estrategias de mitigacin,

que garanticen la continuidad de las actividades, las operaciones y los componentes tec-

nolgicos en caso de que el entorno existente no est disponible.

Elaborar y mantener un plan integral de continuidad de las operaciones y recuperacin

en caso de catstrofes (PCO/PRC) para garantizar la capacidad de recuperacin de las

actividades esenciales o crticas de tesorera.

El PCO/PRC debe elaborarse conforme a normas internacionales, como la norma de ges-

tin de la continuidad de las operaciones BS-25999 o la norma ISO-27031 de la Organi-

zacin Internacional de Normalizacin.

Presentar al tesorero y a la alta gerencia del ministerio de Hacienda un informe anual

sobre el estado del PCO/PRC.

Grfico 4. Relaciones en la gestin de una perturbacin de las operaciones

Medidas preventivas respuesta tctica respuesta estratgica respuesta operacional

Gestin del riesgo

Gestin del incidente

Gestin de la respuesta de emergencia

Gestin de la continuidad

de las operaciones

Recuperacin en caso de catstrofe

* Ocurre evento imprevisto

* Las medidas preventivas fueron ineficaces

Fuente: Australian National Audit Office (2009), pg. 2.


El PCO/PRC de la tesorera debe ser una parte integrante del marco de gestin del riesgo

operacional y debe elaborarse para garantizar el cumplimiento de los siguientes objetivos:

Proteccin de los intereses del gobierno en trminos de reputacin, reporte e impacto

sobre los recursos, e impacto sobre las operaciones de tesorera.

Cumplimiento por parte del gobierno de todas las obligaciones reglamentarias, contrac-

tuales y de mercado.

En el caso de que una actividad esencial o crtica se vea perturbada por un incidente o

evento, restablecimiento de la actividad dentro del lapso de recuperacin estipulado en

el plan de recuperacin en caso de catstrofe.

EL PCO/PRC es una parte integrante de las operaciones cotidianas de la tesorera y se

actualiza regularmente mediante capacitacin permanente del personal y la realizacin

de pruebas.

Proceso de seis pasos para la elaboracin de un Pco/PrcPara la elaboracin de un PCO/PRC se recomienda seguir el siguiente proceso de seis pasos

(cada paso se describe en ms detalle en la siguiente seccin):

Paso1:Documentar las operaciones y los procesos y sistemas crticos.

Paso2:Realizar un anlisis de impacto en las operaciones para evaluar la probabilidad y

el impacto.

Paso3:Elaborar un PCO/PRC (incluir terceros).

Paso4:Implementar o actualizar el PCO/PRC.

Paso5:Capacitar para implantar el PCO/PRC en las operaciones cotidianas de la

tesorera.

Paso6:Realizar pruebas y actualizaciones (anuales).

Elaboracin de un Pco/Prc

Paso 1: documentar las operacionesEl primer paso consiste en que la tesorera comprenda plenamente las actividades, los proce-

sos y los sistemas y determine los riesgos clave que podran incidir en las operaciones. Para

este fin se pueden usar mapas de procesos y anlisis de flujo, adems de los manuales de

procedimientos existentes. El funcionario responsable de la gestin del riesgo, recomendado

anteriormente, puede supervisar este proceso para garantizar que las operaciones se compren-

dan ampliamente y que el enfoque y la terminologa sean coherentes. Esto se debe hacer de

manera que se logre un equilibrio entre el grado de detalle y de utilidad para la alta gerencia y

el proceso en general.

Lo esencial es identificar los procesos y sistemas crticos y el perodo de tiempo en que

estos procesos y sistemas son requeridos. As se determinar el carcter crtico de cada activi-

dad, proceso y sistema, en funcin del lapso (minutos, horas o das) en que la tesorera no es

capaz de mantener las operaciones esenciales o crticas. La tesorera debe elaborar y mantener

un cuadro de sistemas esenciales o crticos (vase un ejemplo en el cuadro 1, ms adelante).


La tesorera especificar el perodo en que cada sistema es necesario, los datos que se recupe-

rarn del sistema de respaldo y el lugar donde se puede acceder al sistema en caso de que se

produzca un incidente.

cuadro 1. SIStEMaS crtIcoS dE La tESorEra

SistemaLapso

(minutos, horas o das)respaldo de los datos (momento y ubicacin)

Lugar de acceso (emplazamiento alterna-tivo o centro de datos)

Paso 2: anlisis de impacto en las operacionesUn anlisis del impacto en las operaciones (business impact analysis) abarcar a todas las per-

sonas responsables de las operaciones de tesorera, incluido el personal subalterno, ya que

ayuda a comprender los riesgos y a desarrollar una cultura de consciencia del riesgo dentro

de la tesorera. Esto se puede lograr mediante seminarios y sesiones de lluvia de ideas para

cada una de las funciones de tesorera. Para cada categora de riesgo operacional y cada inci-

dente que pueda afectar a la tesorera, como se indica en el cuadro 2, la tesorera debe evaluar

las exposiciones al riesgo derivadas de un incidente o evento que incida en sus operaciones.

Para esto es necesario evaluar por separado la probabilidad y el impacto, por ejemplo, usando

una combinacin de probabilidad Muy alta / Alta / Mediana / Baja / Muy baja, y de impacto

Catastrfico / Importante / Moderado / Secundario / Insignificante desde la perspectiva de la

reputacin, el reporte (la declaracin de datos) y los recursos, o el impacto en las operaciones

de la tesorera, como se explica en el cuadro 3.

No todos los riesgos operacionales tendrn la misma importancia para la tesorera, ya que

la importancia depender especficamente del entorno y de los riesgos que se enfrenten. En el

caso de la tesorera, hay tres tipos de impacto que quiz deban considerarse en el anlisis:

Impactoreputacional: Que puede dar origen a una prdida de confianza por parte

del gobierno, prdida de confianza del mercado, cobertura por parte de los medios de

comunicacin y/o una investigacin ministerial o parlamentaria de alto nivel.

Impactoenelreporte(ladeclaracindedatos)yenlosrecursos: Que pueden ser

reportados al gobierno o la alta gerencia dentro del gobierno o externamente a regula-

dores, y/o tiempo considerable dedicado a este problema.

Impactoenlasoperacionesdelatesorera:Que puede dar origen al incumplimiento

de los pagos y otras obligaciones de la tesorera y a la interrupcin de las actividades de

tesorera necesarias para el funcionamiento eficaz del gobierno.


En cada uno de estos tres casos, la tesorera debe evaluar los factores que provocarn el

impacto conforme a cada una de las cinco categoras de evaluacin. En el cuadro 3 se presenta

un ejemplo. Obviamente, este cuadro variar segn las actividades que le competen a la teso-

rera y las prioridades asignadas o implcitas en las operaciones de la tesorera.

cuadro 2. IncIdEntES QuE PuEdEn aFEctar a La tESorEra

Fallas de infraestructura y tecnologa

Interrupcin de energa Falla de hardware Falla de software

Corrupcin de datos, incluidos virus

Falla de LAN/WAN/Intranet/Internet

Inundacin interna (aspersores, tuberas)

Falla de la red de telecomunicacin de voz Robo de equipos Robo de datos o de informacin

Mantenimiento deficiente Dao accidental Sabotaje

Incidentes que impiden el acceso a las instalaciones

Peligro de inundacin o incendio Infraccin sanitaria y de seguridadAccidente con sustancias qumicas peligrosas

Fuga de gas o sustancia qumica Accin industrial o motn Bomba o amenaza terrorista

Incendio o explosin en el edificio Inundacin interna/externa Sabotaje o terrorismo

Fallas de proveedores de servicios esenciales o recursos de los que se depende

Falla de proveedores de servicios clave (telfono, internet, bancos, etc.)

Terceros (entidades) proveedores de servicios (banco central y otras operaciones tercerizadas)

Impacto del incidente en equipos o grupos crticos (pandemia, viajes, incidentes en grupos)

Fallas de personal, gerencia y otras fallas humanas

Error humano (que puede obedecer a capacitacin deficiente o supervisin inadecuada)

Capacitacin deficiente o supervisin inadecuada (que puede dar origen a error humano o ejecucin de transacciones no autorizadas)

Incumplimiento del cdigo de conducta o de las directrices sobre conflicto de intereses

Falta de orientacin sobre las polticas (que puede dar origen a decisiones desacertadas o actividades no autorizadas)

Escaso conocimiento del entorno de riesgo (que puede dar origen a riesgos innecesarios o desconocidos)

Delegacin deficiente de funciones (que puede dar origen a ejecucin de transacciones no autorizadas)

Incumplimiento de las prcticas administrativas (que puede dar origen a errores de procesamiento)

Riego de persona clave (que puede dar origen a error humano cuando esa persona est ausente)

Prcticas fraudulentas, corruptas, o deshonestas (que pueden dar origen a prdidas financieras y desprestigios polticos)

Incumplimiento de obligaciones reglamentarias, jurdicas, laborales y otras obligaciones

Obligaciones jurdicas/reglamentarias (por ejemplo, cumplimiento de contratos de prstamos)

Directivas de administracin (por ejemplo, polticas y procedimientos internos)

Manuales de procedimientos y autoridades delegadas

Obligaciones de declaracin de datos (por ejemplo, a autoridades superiores o instituciones internacionales)

Obligaciones contractuales (por ejemplo, obligaciones de servicio de la deuda)

Normas sanitarias y de seguridad (por ejemplo, leyes y regulaciones nacionales sobre el trabajo)

catstrofes naturales y regionales

Terremoto fuerte Huracn, cicln o tornado Tsunami

Erupcin volcnica Incendios graves Disturbios civiles

Inundacin grave Derrumbamientos Actos de terrorismo


cuadro 3. MxIco: Marco dE crItErIoS Para dEtErMInar EL IMPactoEvaluacin del impacto

Impacto reputacional

Impacto en el reporte (la declaracin de datos) y los recursos

Impacto en las operaciones de la tesorera

Catastrfico Prdida de confianza del gobierno

Prdida de confianza del mercado

Prdida de confianza, por ejemplo, estados, y ministerios

Amplia cobertura meditica

Investigacin ministerial de alto nivel [o dimisin]

Sanciones financieras o legales

Declarados al presidente o al congreso

Cantidad considerable de tiempo dedicada a hacer frente a este impacto (es decir, ms de 20 personas-das)

Incumplimiento de pagos de alta prioridad en la fecha de vencimiento (personal, servicio de la deuda, devolucin de impuestos, a Estados, impuestos)

Errores de pago, como acreditacin de fondos en una cuenta equivocada o entrega despus de la fecha de vencimiento

Incurrir en sanciones por incumplimiento de pago (como recurso no presupuestario) en servicio de la deuda, devoluciones de impuestos, nmina y transferencias a entidades (con repercusiones polticas)

Sobregiro en cuenta bancaria

Imposibilidad de efectuar transferencias entre cuentas de tesorera debido a falla de los sistemas de pago del banco central y los bancos comerciales

Imposibilidad de recibir ingresos o acceder a los ingresos

Imposibilidad de efectuar transacciones en moneda extranjera (recibir, comprar, vender o invertir)

Imposibilidad de acceder a las cuentas bancarias de la tesorera o a sus balances y operaciones

Importante Deterioro de las relaciones del gobierno

Prdida temporal de la confianza del mercado

Cobertura meditica moderada

Investigacin ministerial

Relaciones deterioradas con contribuyentes y renuencia a pagar impuestos

Declarados al ministerio

Cantidad importante de tiempo dedicada a hacer frente a este impacto (es decir, entre 10 y 20 personas-das)

Incumplimiento de pago a los contratistas del gobierno y/o de los subsidios, que tendran consecuencias financieras y polticas derivadas de los atrasos en los pagos

Demora en el pago al titular de un depsito o en la aplicacin por fondos

Imposibilidad de determinar el concepto de los ingresos

Imposibilidad de emitir informes sobre operaciones y registro de los ingresos y formularios oficiales

Imposibilidad de emitir certificados de de pagos recibidos para entregar a los contribuyentes

Imposibilidad de abrir la bveda que protege los formularios oficiales

Informes incoherentes de las cuentas bancarias y sus transacciones y saldos


Para cada operacin, proceso y sistema utilizados en el anlisis de impacto en las opera-

ciones, la tesorera asignar una probabilidad de que ocurra un incidente/evento y una cali-

ficacin de impacto en el caso de que el incidente/evento se materialice. Las actividades a las

que la tesorera les asigne calificaciones de 4 y 5 en el caso de un incidente se identifican en

cuadro 3. MxIco: Marco dE crItErIoS Para dEtErMInar EL IMPactoEvaluacin del impacto

Impacto reputacional

Impacto en el reporte (la declaracin de datos) y los recursos

Impacto en las operaciones de la tesorera

Moderado Mayor atencin del gobierno mexicano

La confianza del mercado no se ve afectada

Cobertura meditica reducida o inexistente

Considerable atencin prestada dentro del ministerios de Hacienda

La confianza de los depositantes y contribuyentes se ve moderadamente afectada

Declarados a la entidad responsable del monitoreo de la tesorera

Cantidad moderada de tiempo dedicada a hacer frente a este impacto (es decir, entre 5 y 10 personas-das)

Incumplimiento de las transferencias de fondos a otras entidades del gobierno para gastos menores (fondos rotativos), y de obligaciones que podran pagarse al siguiente da hbil

Secundario Cierta atencin por parte del gobierno

Ninguna cobertura meditica

Investigacin interna del ministerio de Hacienda

Atencin de los contribuyentes

Incluidos en informes internos de tesorera

Cierta cantidad de tiempo dedicada a hacer frente a este impacto (es decir, menos de 5 personas-das)

Retardo del mismo da en el envo de la disposicin de pagos al banco central

Solicitud oficial al banco central para ampliar los horarios de atencin de los bancos

Imposibilidad de colocar inversiones

Imposibilidad de entregar informes puntuales a la oficina de contabilidad

Entrega parcial de formularios oficiales y billetes

Imposibilidad de acceso a la base de datos de los funcionarios autorizados para dar rdenes de desembolso, as como a las firmas autorizadas para el retiro de depsitos de terceros

Insignificante Las relaciones del gobierno y mercado quedan intactas

Ninguna cobertura meditica

No se necesitan informes

Mnima cantidad de tiempo dedicada a hacer frente a este impacto (es decir, menos de 5 personas-das)

Imposibilidad de operar desde las oficinas principales, que causa una demora del horario de ejecucin de pagos

Errores en los archivos electrnicos de los ingresos enviados a los centros contables

Retardo del mismo da en el pago a los depositantes

Retardo del mismo da en la entrega de la orden de formularios oficiales

Este cuadro se basa en el marco elaborado por la Tesorera de la Federacin de Mxico. El autor agradece el esfuerzo del personal de la Tesorera, que ayud a preparar el marco de criterios de impacto.


el cuadro 4. Dependiendo de su nivel de tolerancia del riesgo, la tesorera podra incluir la

calificacin 3, particularmente cuando el impacto podra ser catastrfico en lo que se refiere

a la reputacin, la declaracin de datos y los recursos, o cuando el impacto afecta a las opera-

ciones de tesorera.

El ltimo componente clave del anlisis de impacto en las operaciones es la importancia

crtica del momento en que se activa cada sistema y proceso en las distintas operaciones de

tesorera. Para esto es necesario evaluar el tiempo mximo que la tesorera puede permanecer

sin acceso al sistema o proceso antes de que las operaciones se vean afectadas sustancialmente

en cualquier de las categoras antes indicadas. Es normal categorizar cada sistema o proceso

utilizando perodos de tiempo tales como fin de la jornada, dentro de las 24 horas (o menos si

es necesario), las 48 horas, las 72 horas, 5 das hbiles, o ms de 5 das hbiles. Se puede usar

el cuadro 1 para estos fines.

Es necesario formular una estrategia detallada de mitigacin para los incidentes o eventos

con calificaciones de 4 y 5 en el cuadro 4. Si el nmero de incidentes o eventos con estas cali-

ficaciones es alto, la matriz indicar claramente que se necesita un emplazamiento alternativo

y un plan de recuperacin en caso de catstrofe bien documentado. En tal caso, en el PCO/

PRC se estipular la siguiente informacin crtica 1) sistemas y procesos crticos; 2) lista de

contacto de funcionarios y equipos clave; 3) procedimientos estandarizados para la activa-

cin de los planes; y 4) detalles de la infraestructura de recuperacin, incluidos los equipos y

documentacin, que se almacenarn en la oficina de la tesorera (emplazamiento principal) y

en el lugar donde se lleven a cabo las tareas de recuperacin (emplazamiento alternativo).

Paso 3: Elaboracin de un plan de continuidad de las operaciones y recuperacin en caso de catstrofeUna vez concluido el anlisis de impacto en las operaciones, la tesorera debe formular estra-

tegias que se centren en mejorar la capacidad de recuperacin y en garantizar la adopcin

de tcnicas de mitigacin para los incidentes con calificaciones de 4 y 5 en el cuadro 4. Para

estos aspectos la tesorera debe seleccionar la gestin del riesgo ms adecuada y eficaz en fun-

cin de los costos, utilizando una o ms de las estrategias de respuesta descritas anteriormen-

te. Posteriormente se le presenta a la alta gerencia un informe sobre el plan de continuidad de

las operaciones en relacin con los principales riesgos; las tcnicas para mitigar, controlar o

limitar los riesgos; las medidas recomendadas para hacer frente a las principales exposiciones,

incluida la activacin de un plan de recuperacin en caso de catstrofe; y una estimacin de

los costos. La alta gerencia puede sopesar los costos y riesgos antes de tomar decisiones y de

solicitar la aprobacin del tesorero o de las autoridades mximas del ministerio de Hacienda.

Una parte integrante del plan de continuidad de las operaciones ser el plan de recupera-

cin en caso de catstrofe (PRC), en el que se documenta el componente de recuperacin del

plan de continuidad de las operaciones. El plan facilita i) la transicin fluida a las operaciones

de recuperacin tras un incidente o evento importante (o catstrofe); ii) la jerarquizacin de

las operaciones de recuperacin en el caso de una perturbacin prolongada; y iii) el retorno a

las operaciones normales lo antes posible. Un aspecto importante del PRC es la estructura de

los equipos de gestin de incidentes y recuperacin y la administracin de las funciones de


apoyo de tecnologa de la informacin. En el grfico 5 se presenta un ejemplo de la estructura

del centro de mando.

Paso 4: Ejecucin del Pco/PrcUna vez que el PCO/PRC haya sido aprobado, el responsable o la unidad de gestin del ries-

go pueden supervisar su ejecucin y su integracin en las polticas y los procedimientos ms

generales de monitoreo y control de la gestin del riesgo operacional de la tesorera. Esto

comprende concientizar a las partes externas para que estn cubiertas todas las actividades

ajenas a la tesorera, pero que forman parte del marco del PCO/PRC y la gestin del riesgo

operacional, de tal manera que comprendan sus respectivas funciones en lo que atae a la

continuidad de las operaciones y durante la etapa de activacin cuando lo exija el PRC. El

responsable o la unidad de gestin del riesgo se encargarn de efectuar y garantizar el cumpli-

miento de los requisitos estipulados en el PCO/PRC.

La tesorera tambin debe introducir el requisito de que los proveedores externos cuenten

con un PCO/PRC y que dicho plan est incluido en acuerdos de nivel de servicio o en un

memorando de entendimiento. Entre esos proveedores estaran el banco central, los provee-

dores de servicios bancarios y de telecomunicaciones y los proveedores externos pertinentes

de tecnologa de la informacin. Tambin sera til que la tesorera integre su PCO/PRC con

otros sistemas crticos, como el sistema integrado de informacin financiera (SIIF) del gobier-

no, el sistema de registro y gestin de la deuda y otros sistemas fundamentales del ministerio

de Hacienda.

Paso 5: capacitacinLos integrantes del personal de la tesorera deben comprender sus funciones y responsabilida-

des conforme a las polticas y los procedimientos del PCO/PRC y la gestin del riesgo opera-

cional en sentido ms general. Es posible que deban asumir responsabilidades adicionales con

el fin de adoptar y mantener estrategias de reduccin o mitigacin de riesgos en sus respec-

cuadro 4. MatrIz rIESGo/IMPactoNivel de impacto del riesgo

Insignificante Secundario Moderado Importante CatastrficoNi

vel d

e pr

obab

ilida

dde

l rie

sgo

Muy alto 3 4 4 5 5

Alto 2 3 4 4 5

Medio 2 2 3 4 4

Bajo 1 2 2 3 4

Muy bajo 1 1 2 2 3


tivos mbitos de responsabilidad. EL PCO/PRC debe incluir una seccin sobre capacitacin,

con descripciones de ejercicios y escenarios de capacitacin, e indicaciones de la frecuencia de

la capacitacin.

El responsable o la unidad de gestin del riesgo deben encargarse de la capacitacin, que

debe impartirse a todo el personal de la tesorera y debe abarcar lo siguiente:

Presentaciones para concientizar a los empleados activos (tambin podran incorporarse

en el programa de orientacin o iniciacin para los nuevos empleados).

Entrega de un manual de capacitacin.

Capacitacin interactiva (Intranet).

Si la tesorera tiene un emplazamiento alternativo, este puede ser un lugar valioso para

el suministro de capacitacin, ya que las pruebas regulares en el emplazamiento alternativo

pueden integrarse con el programa de capacitacin. Por ejemplo, esto permitir al personal

de tesorera familiarizarse con el emplazamiento alternativo y con la manera en que se pue-

den llevar a cabo las operaciones de tesorera en el caso de que se produzcan un incidente o

evento que den lugar a una reubicacin. Si bien es normal recurrir al personal experimenta-

do que se considera crtico para las operaciones de tesorera, este proceso puede ampliar los

conocimientos de manera que se reduzca el riesgo de persona clave. Adems, es posible que

el personal esencial no est disponible cuando ocurran el incidente o evento, y esto permitir

recurrir a otro personal para obtener el respaldo necesario en esta situacin. Algunas organi-

zaciones tienen permanentemente personal en rotacin en el emplazamiento alternativo. Esto

Grfico 5. Estructura del centro de mando del PRC

Sistemas empresariales del Ministerio de Hacienda

Personal de tecnologa de la informacin

Punto de enlace entre el MH y los medios de comunicacin

EjecutivoEjecutivo del Ministerio de

Hacienda (MH)

Ejecutivo

Jefes de departamentos

Representantes de

departamentos

AdministracinPersonal

administrativo

Servicios de instalaciones

Guardianes de piso Primeros auxilios

unidades de negocio

unidades de apoyo

centro de mando

Gerente del centro de mando

Responsable de riesgo

Sistemas empresariales

Jefe de sistemas

empresariales

Equipo de evaluacin e

implementacinGerentes principales

de Tesorera


garantiza la familiarizacin con los procedimientos y facilita un arranque rpido de los mis-

mos. Adems, permite la continuidad de las operaciones en el caso de destruccin total del

emplazamiento primario.

Paso 6: Pruebas y actualizaciones regularesAunque el PCO/PRC pueda parecer muy bien diseado y concebido, la experiencia interna-

cional demuestra que muy rara vez funcionar en la prctica si no se realizan pruebas realistas

y exigentes. Los sistemas y procesos crticos de tesorera deben someterse a pruebas anuales y

el PCP/PRC debe actualizarse en funcin de los resultados de cada prueba y de la necesidad

de efectuar mejoras continuas. Es importante que cada sistema y proceso sea sometido a prue-

bas individuales. Las pruebas pueden crear perturbaciones, ya que exigen el compromiso del

personal para garantizar la disponibilidad de recursos suficientes. No se recomienda que el

PCO/PRC se pruebe como un todo, ya que esto podra absorber demasiados recursos y afec-

tar las operaciones normales, salvo que la prueba se realice en un fin de semana. Una opcin

sera un ejercicio de prueba basado en una situacin hipottica (puede comprender un ensayo

o la activacin del PRC y una prueba del emplazamiento alternativo), pero se considera que

la nica manera de probar plenamente el PCR es mediante una prueba en vivo. Las pruebas

podran realizarse conjuntamente con las pruebas de otros sistemas, como el Sistema Integra-

do de Informacin Financiera (SIIF) y el PRC del banco central. En el cuadro 5 se presenta un

ejemplo de mantenimiento y prueba del PCO/PRC.

El mantenimiento del PCO/PRC implica un proceso permanente de monitoreo para evaluar

su eficacia y para determinar si son coherentes con las polticas y los procedimientos ms

generales de la gestin del riesgo operacional. Esto se lograra mediante una combinacin de

actividades permanentes de monitoreo y pruebas peridicas, incluidas pruebas anuales del

PRC. El monitoreo permanente se realiza en el curso normal de las operaciones de tesorera,

y es responsabilidad en primera instancia de los gerentes de rea, en tanto que la responsabi-

lidad de coordinacin recae sobre el responsable o la unidad de gestin del riesgo. Como ya

se seal, el PCO/PRC puede mejorarse con el tiempo a medida que se acumule experiencia,

sobre todo si existe un historial sobre incidentes o eventos y sobre su impacto en la reputa-

cin, la declaracin de datos y los recursos y las operaciones de tesorera. El proceso de seis

pasos descrito anteriormente debe revisarse anualmente, aunque el primer paso puede consis-

tir tan solo en una actualizacin de las operaciones, los procesos y los sistemas en funcin de

los cambios derivados de la evaluacin previa.

cuadro 5. Marco dE FrEcuEncIa dE MantEnIMIEnto y PruEbaS dEL Pcr

Mantenimiento Frecuencia

Examen y actualizacin de la documentacin del PCO/PRC Semestral

Pruebas de recuperacin de la tecnologa Semestral

Pruebas de familiarizacin del personal Anual

Pruebas de escenarios (hiptesis) Anual

Prueba completa (simulacro de incidente) Anual


Todas las operaciones nuevas deben comunicarse al responsable o a la unidad de gestin

del riesgo durante la etapa de planificacin. Los cambios de los procedimientos y sistemas

vigentes tambin se comunicarn al responsable o a la unidad de gestin del riesgo. Los

estudios de las operaciones deben incluir una evaluacin de los riesgos de continuidad de

las operaciones, y los presupuestos de proyectos deben incluir una dotacin suficiente para

implementar medidas adecuadas de prevencin y recuperacin. No se debe poner en funcio-

namiento ningn sistema u operacin nuevos hasta que se hayan implementado y probado

los mecanismos adecuados de recuperacin.

activacin del plan de recuperacin en caso de catstrofe

Estructura del centro de mandoSi ocurren un incidente o evento que tengan un impacto en las actividades esenciales o crti-

cas de tesorera y/o que exijan la reubicacin del emplazamiento primario, se establecer un

proceso de gestin de incidentes en un centro de mando para administrar la reubicacin y/o

la recuperacin. El grfico 5 muestra las personas y equipos, y las interrelaciones entre las

personas encargadas de gestionar una recuperacin despus de un incidente o evento. Ello

garantiza que cuando ocurran un incidente o evento, existir una estructura de gestin de

incidentes bien definida para asegurar:

El flujo eficiente de informacin.

Un proceso de toma de decisiones coherente.

Una comunicacin eficaz de las decisiones.

En caso de producirse un incidente o evento, el personal designado previamente y que

est disponible se trasladar al emplazamiento alternativo para reanudar las operaciones. Ello

simplificar la logstica de planificacin de la recuperacin, reducir la confusin entre el

personal, y permitir la preparacin y el establecimiento de planes de desvo telefnico con

los proveedores de telecomunicaciones con antelacin. Es preciso un cierto grado de flexibi-

lidad para adaptarse a los diferentes incidentes. No obstante, el nmero de emplazamientos

de recuperacin utilizados deber mantenerse al mnimo para facilitar la comunicacin con el

personal y la gestin de emergencias.

En caso de producirse un incidente o evento que requieran la evacuacin del edificio o

impidan el acceso al edificio, deber establecerse un centro de mando de emergencia en un

emplazamiento alternativo (si existe) o en algn emplazamiento designado. Algunos inci-

dentes o eventos tal vez no afecten a todas las unidades de operaciones o a todo el edificio.

En este caso, tal vez sera ms prctico trasladar al personal afectado a salas de reuniones o

a otros espacios desocupados con la asistencia de proveedores de sistemas de operaciones y

servicios de apoyo. La posibilidad de trabajar desde casa es una opcin cada vez ms viable y

eficaz en algunos incidentes. Por ejemplo, con la pandemia de H1N1, los miembros del per-

sonal de la Tesorera de Mxico que se vieron obligados a permanecer en sus casas pero que

se sentan bien para trabajar recibieron el apoyo necesario para trabajar desde sus casas. Esta

posibilidad es ms viable si se dispone de sistemas habilitados para la web, buenos servicios

de Internet, sistemas de cifrado y cortafuegos instalados con antelacin.


La funcin primaria del centro de mando es la coordinacin, el control y el intercambio de

informacin dentro de la tesorera. El equipo del centro de mando pone en marcha el proceso

de toma de decisiones cuando existen problemas e incidentes importantes que puedan reque-

rir, o no, la reubicacin de las operaciones. La gestin de crisis y las decisiones de carcter

inmediato tambin forman parte de la responsabilidad del equipo. Estas funciones incluirn

la gestin de las comunicaciones con partes externas, como los medios de comunicacin y los

principales grupos externos.

Los miembros del centro de mando y los grupos asociados comprenden los representantes

siguientes:

La alta gerencia del ministerio de Hacienda y el tesorero.

Representante(s) de los sistemas operativos/informticos.

Representantes de los servicios de apoyo, como recursos humanos, administracin y/o

servicios diversos.

La responsabilidad de todos los miembros del centro de mando ser reunirse en el emplaza-

miento del centro de mando de emergencia (en un emplazamiento alternativo, si est disponi-

ble, u otro emplazamiento especfico) a fin de:

Establecer un punto central de contacto para todas las cuestiones relacionadas con las ope-

raciones de recuperacin para el personal, los proveedores y los medios de comunicacin.

Facilitar la recopilacin y verificacin de la informacin relacionada con la situacin de

emergencia y los avances de la recuperacin.

Facilitar la distribucin de instrucciones al personal, las contrapartes y otros terceros

afectados.

Las responsabilidades del centro de mando comprenden las siguientes:

Tomar rpidamente la decisin de poner en marcha las actividades de recuperacin

basndose en la informacin disponible.

Coordinar las comunicaciones con el ministerio de Hacienda.

Gestionar las comunicaciones con los medios de comunicacin, directamente o a travs

de una persona de contacto con estos medios.

Mantener el flujo de informacin con el personal, las contrapartes y otros principales

interesados.

Aprobar montos significativos de gasto relacionados con la recuperacin.

Monitorear los requisitos de cumplimiento a lo largo del proceso de recuperacin.

Garantizar el mantenimiento de una seguridad eficaz en los emplazamientos donde se

pongan en marcha actividades de recuperacin.

Determinar el aumento gradual de las actividades de recuperacin si se producen inci-

dentes significativos.

Planear y gestionar el restablecimiento y la nueva puesta en funcionamiento del empla-

zamiento primario de la tesorera.

Los sistemas de operaciones debern abordar la recuperacin de los sistemas y procesos

esenciales/crticos de infraestructura informtica. Algunos implicarn la participacin de ter-


ceros para poner en marcha el desvo de llamadas y ayudar en la asignacin de otros servicios

de comunicaciones alternativos. La tesorera garantizar que los acuerdos sobre el nivel de los

servicios con los principales proveedores de informacin reflejen los requisitos de recupera-

cin e incluyan disposiciones sobre la participacin en los ejercicios de prueba.

Los sistemas de operaciones tambin abarcarn la gestin de los siguientes aspectos:

El restablecimiento del correo electrnico, Internet y otros servicios esenciales de

comunicacin.

El restablecimiento de los sistemas bancarios y de pago electrnico con el banco central

y los bancos comerciales.

Recuadro 3. El caso de la Oficina de Gestin de Deuda del Reino Unido (UK DMO): Gestin de la Recuperacin de las Operaciones

ObjetivosAdems del plan de gestin de incidentes, se necesitan procedimientos adicionales para garantizar una recuperacin eficaz y oportuna de las operaciones de la empre-sa. El Plan de Gestin de la Recuperacin de las Operaciones presenta una gua de los pasos que se deben seguir.

El Plan de Gestin de la Recuperacin de las Operaciones se utiliza conjuntamente con el componente de anlisis de impacto del PCO. Mientras el Anlisis de Impacto aporta un informe de situacin sobre el impacto potencial de un incidente en ciertas funciones crticas, la Gestin de la Recuperacin de las Operaciones se centra en la recuperacin de las operaciones tras el incidente.

El Anlisis de Impacto indica medidas y soluciones alternativas para procesos crticos especficos. La Gestin de la Recuperacin de las Operaciones sirve para evaluar y determinar mtodos para el restablecimiento de operaciones clave de las empresas.

Pasos de la recuperacin de las operacionesPaso 1: Evaluacin de las operaciones (gerentes y/o jefes de equipo)

Determinar la situacin de cada actividad empresarial.Confirmar la disponibilidad del sistema y de los recursos de tecnologa de la infor-

macin para cada actividad empresarial.Evaluar las condiciones del mercado despus de un incidente de alcance

generalizado.Determinar la situacin de las partes interesadas clave.

Paso 2: Informe de situacin (gerentes y/o jefes de equipo)

Proporcionar informes de situacin a la alta gerencia sobre cada actividad, con la siguiente informacin:

Actividades de alta prioridad que deben completarse.Actividades que se suspendern.Sistemas disponibles.Necesidades y disponibilidad de recursos.Comentarios de las partes interesadas.


La recuperacin de las copias de seguridad de datos y el restablecimiento de los datos

para reanudar las funciones crticas en el emplazamiento de recuperacin.

La adquisicin, configuracin e instalacin de terminales de trabajo adicionales, equipo

perifrico, redes y cableado, lneas telefnicas y telfonos.

La adquisicin, configuracin e instalacin de servidores adicionales y servicios de tele-

fona, para respaldar la intensificacin de las actividades de recuperacin cuando la nue-

va puesta en funcionamiento del emplazamiento primario de la tesorera pueda llevar,

por ejemplo, ms de dos semanas.

Paso 3: Establecimiento de prioridades

La gerencia responsable de cada actividad empresarial debe determinar el orden de prioridades de cada rea.

Los gerentes principales deben confirmar el orden de prioridad de las operaciones empresariales clave y comunicar dicho orden a los gerentes y jefes de equipo.

El departamento de tecnologa de la informacin debe ser informado sobre las necesidades de los sistemas de acuerdo con las prioridades empresariales.

Paso 4: Toma de decisiones

Todas las decisiones estratgicas deben referirse a los foros adecuados.Deben tomarse decisiones sobre si se realiza una suspensin o cancelacin de

cualquier operacin especfica. Las decisiones deben documentarse y comunicarse a las reas empresariales

pertinentes.

Paso 5: Implementacin

Cada equipo debe llevar a cabo las actividades acordadas utilizando las soluciones alternativas manuales indicadas en el anlisis de impacto.

El personal debe informar a la gerencia sobre el avance y la conclusin de activida-des, para que se puedan realizar evaluaciones y priorizaciones posteriores.

Toda declaracin hecha ante las partes interesadas con respecto a cualquier activi-dad revisada o suspendida.

Paso 6: Retorno a la oficina principal

Una vez que el gerente de las instalaciones haya autorizado el retorno a la oficina principal y que la infraestructura de sistemas y telecomunicaciones est restablecida, el proceso de retorno exigir lo siguiente:

Confirmacin de que la infraestructura ha sido restablecida sobre la base de prue-bas realizadas por las distintas reas, bajo la coordinacin de los jefes de equipos.

Un plan detallado de migracin elaborado por el equipo de gerencia de tecnolo-ga de la informacin, que incluya la sincronizacin y las pruebas de contraccin (cutting back) de los sistemas y la reinstalacin del emplazamiento de recuperacin en caso de catstrofe; los detalles de este plan dependern de la ndole y el impac-to del incidente original.

El grupo de alta gerencia debe reunirse y acordar una estrategia de informacin que incluya un anuncio al mercado y la comunicacin de la decisin de retorno (re-migrar) a los contactos clave.


Punto de contacto con terceros para proporcionar apoyo a los usuarios.

Gestin del proyecto sobre tecnologa para el restablecimiento y la nueva puesta en fun-

cionamiento del emplazamiento primario de la tesorera.

Migracin al funcionamiento normal de las operaciones y desmantelamiento de los servi-

cios temporales.

Se prev que los servicios de apoyo (el personal de recursos humanos, administracin y ser-

vicios diversos) rendirn cuentas al equipo del centro de mando y proporcionarn asistencia

segn las indicaciones recibidas. Estas actividades podrn incluir las siguientes:

Efectuar un seguimiento del paradero del personal y velar por su seguridad y bienestar.

Responder a las llamadas de telfono y transmitir mensajes.

Ponerse en contacto con el personal para transmitir mensajes y confirmar disponibilidad.

Organizar los servicios de restauracin, alojamiento, asesoramiento en caso de trauma,

pagos de emergencia, organizacin del cuidado de nios, rotacin de personal, etc.

Garantizar la seguridad en el emplazamiento del incidente y otros emplazamientos tem-

porales de recuperacin.

Facilitar la tramitacin de las solicitudes de rembolso relacionadas con seguros y las

compras de emergencia.

Redirigir el correo y los mensajeros.

respuesta de emergenciaDespus de producirse un incidente o evento, la respuesta de emergencia comprender las

fases siguientes:

Evacuacinycontencin: Incluye las acciones adoptadas por el personal de respuesta

de emergencia para contener el incidente, garantizar la seguridad del personal, evitar

nuevos daos o prdidas y garantizar la seguridad del emplazamiento primario de la

tesorera.

Evaluacindelosdaos:Los miembros del centro de mando (incluidos los sistemas

de operaciones y los servicios de apoyo) evaluarn la magnitud del incidente o evento y

decidirn el plan de accin y/o recuperacin.

Decisinsobrelarecuperacin:Tomando como base la evaluacin de los daos, se

adoptar una decisin con respecto al proceso y al emplazamiento para recuperar las

funciones esenciales/crticas de las operaciones. Si el incidente o evento puede aislarse y

contenerse, se adoptarn medidas para restablecer las operaciones de tesorera utilizando

polticas y procedimientos operativos estndar. Es importante que todo el personal sea

consciente de su papel durante la operacin de recuperacin y que la informacin sobre

la recuperacin sea suministrada claramente y de manera regular al personal. Esto signi-

ficar que el personal podr permanecer en sus casas hasta que se les indique lo contra-

rio, o trasladarse al emplazamiento alternativo.

El objetivo de la respuesta de emergencia es reducir al mnimo el riesgo al que pueden ver-

se expuestas las actividades y operaciones de la tesorera en el emplazamiento primario. Esto

se consigue reduciendo o, si es necesario, deteniendo las actividades hasta que se establezca la


infraestructura de recuperacin, con el objetivo primordial de restablecer las actividades crti-

cas en un plazo de 24 horas (o si es necesario para el final del da) y otras actividades esencia-

les en un plazo de 48-72 horas.

Cada funcionario recibir una hoja de informacin y detalles de los contactos importantes

(tesorera, ministerio de hacienda y banco central), incluidos los nmeros de telfono del

domicilio y del mvil, los detalles de los contactos externos y los principales contactos en la

tesorera. Esta informacin puede suministrarse en un formato que pueda almacenarse en los

telfonos mviles del personal de la tesorera, iPads, computadoras porttiles u otros medios,

para facilitar el acceso y la recuperacin de esta informacin.

recuperacin de las operacionesUna vez decidido el plan de recuperacin, las etapas del proceso de recuperacin de las activi-

dades sern las siguientes:

Activarlainfraestructuraderecuperacin: Se pondr en marcha el plan de continui-

dad de las operaciones para las necesidades de infraestructura de sistemas y comunica-

ciones, desviando las llamadas entrantes y trasladando los principales sistemas de pro-

duccin al emplazamiento alternativo. Para todas las aplicaciones esenciales o crticas,

los datos sern accesibles en el emplazamiento alternativo tras el restablecimiento de

los sistemas, o a travs de un centro de datos, si es aplicable. En el caso de los servicios

proporcionados por terceros como el banco central, el personal podr trasladarse a las

instalaciones de terceros para trabajar utilizando los sistemas designados.

Operacionesdeniveldesupervivencia:Inicialmente las operaciones en la tesorera o

en el emplazamiento alternativo debern limitarse a las actividades bsicas. En el caso

de funciones en las que el tiempo es un factor menos crtico, estas pueden interrumpirse

temporalmente y/o dar instrucciones al personal para que trabajen desde sus casas.

Intensificacindelasoperaciones:Si el incidente es tan grave que es necesario pasar un

perodo prolongado fuera del emplazamiento primario (generalmente de ms de dos sema-

nas), pueden intensificarse las operaciones, dado que un perodo prolongado al nivel de

supervivencia de las operaciones podra agravar los efectos del incidente, afectar a la capa-

cidad de la tesorera de mantener las actividades, procesos y sistemas esenciales o crticos,

y generar una tensin excesiva para el personal. En la medida de lo posible, pueden deter-

minarse de antemano las prioridades con respecto a la intensificacin de las operaciones

estableciendo calendarios indicativos para la recuperacin de cada operacin o proceso.

Nuevapuestaenfuncionamientodelemplazamientoprimario: Comprende las

medidas adoptadas para salvar, recuperar o remplazar la propiedad, las instalaciones y

los servicios daados o perdidos en el emplazamiento primario y el proceso de poner en

marcha nuevamente las operaciones en el emplazamiento primario.

Evaluacin ex post del incidentePuede realizarse una evaluacin exhaustiva para garantizar la actualizacin y el mejoramien-

to del plan de recuperacin y de la infraestructura, tomando como base la experiencia del

incidente. Concretamente, cada uno de los procesos de seis pasos puede ser examinado para


detectar las deficiencias y omisiones, y los resultados pueden usarse para revisar y actualizar

el PCO/PRC. En esta fase esto puede provocar cambios en los procesos operativos y en la

infraestructura bsica, incluidos los sistemas y las instalaciones en el emplazamiento alternati-

vo, as como mejoras de la capacitacin y en las pruebas, entre otros cambios.

conclusinEl establecimiento del marco de GRO, incluido el PCO/PRC, debera considerarse una priori-

dad para cualquier tesorera, dados los riesgos operacionales que afrontan estas instituciones

y las funciones y actividades crticas que desempean. El desarrollo del PCO/PRC no debera

considerarse un proyecto excepcional, sino que debera convertirse en parte integrante de las

operaciones diarias de tesorera. El proceso de seis pasos para desarrollar, implementar, com-

probar y mantener el PCO/PRC permitir a la tesorera definir las medidas prcticas necesarias

para asegurar que este proceso se lleve a cabo.


referenciasAustralian National Audit Office (2009), Business Continuity Management: Building Resilience in Public Sector Entities, Best Practice Guide, junio de 2009 [http://www.anao.gov.au/~/media/Uploads/documents/business_continuity_management_.pdf].

Banco Mundial (2010), Guidance for Operational Risk Management in Government Debt Mana-gement, Tomas Magnusson, Abha Prasad e Ian Storkey [http://siteresources.worldbank.org/INTDEBTDEPT/RelatedPapers/22491571/OperationalRiskManagement201003.pdf].

Banco de Pagos Internacionales (2003), Sound Practices for the Management and Supervision of Ope-rational Risk, Comit de Basilea de Supervisin Bancaria [http://www.bis.org/bcbs/index.htm].

British Standards Institution (2006), Business Continuity Management: Code of Practice [http://www.bsigroup.com/en/Assessment-and-certification-services/management-systems/Standards-and-Schemes/BS-25999/].

Committee of Sponsoring Organizations (COSO) of the Treadway Commission (2008), Inter-nal ControlIntegrated Framework: Guidance on Monitoring Internal Control Systems, Volumes I, II and III [http://www.coso.org].

Hakan Toka y Mike Williams (2011, de prxima publicacin), Government Debt Management and Operational Risk: A Risk Management Framework, and how it was applied in Turkey, OCDE/UE.

Organizacin Internacional de Normalizacin (2011), 1SO-27031: Information Technology Security TechniquesGuidelines for Information and Communication Technology Readiness for Business Continuity [http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=44374].

TransConstellation (2007), Best Practices in Qualitative Operational Risk Management: The ORM Reference Guide [http://www.transconstellation.com].

TransConstellation (2007), Roadmap to Operational Risk Management Success: The ORM Maturi-ty Benchmark [http://www.transconstellation.com].


anexo: Listas de comprobacin del Pco/Prc7Para la elaboracin de un PCO/PRC pueden utilizarse las listas de comprobacin y las planillas siguientes.

LISta dE coMProbacIn 1: EjEcucIn dEL Pco

caractersticas de una prctica adecuada Pco/Prc en las operaciones de tesorera

concluido S/no

nivel de ejecucin (bsico/avanzado)

Caracterstica 1: Se ha establecido un marco de gestin del riesgo operacional (GRO), incluido el PCO/PRC.

Caracterstica 2: Se han llevado a cabo actividades de capacitacin y concientizacin acerca del PCO/PRC.

Caracterstica 3: Se ha realizado una evaluacin del riesgo.

Caracterstica 4: Se ha realizado un anlisis del impacto en las operaciones.

Caracterstica 5: Se han aplicado controles preparatorios.

Caracterstica 6: La tesorera ha preparado informes y la alta gerencia ha aprobado el PCO/PRC.

Caracterstica 7: Se han realizado pruebas y ejercicios del PCO/PRC.

Caracterstica 8: Un responsable de la gestin del riesgo o una unidad de gestin del riesgo se encarga del monitoreo del PCO/PRC.

LISta dE coMProbacIn 2: IdEntIFIcar LoS SIStEMaS y ProcESoS oPEratIvoS crtIcoS

Identificar los sistemas y procesos operativos crticosconcluido S/no

Documentar y confirmar los objetivos y criterios de desempeo de la tesorera.

Enumerar todos los sistemas y procesos operativos crticos que respaldan el logro de los objetivos.

Clasificar los procesos y sistemas por orden de importancia para los objetivos de la tesorera y excluir aquellos procesos que no se consideren crticos para alcanzar los objetivos.

Examinar el organigrama funcional, a fin de identificar mbitos generales de responsabilidad operativa.

Obtener la documentacin de apoyo disponible que proveera un resumen de los sistemas y procesos operativos crticos.

Entrevistar a los gerentes responsables de los sistemas y procesos operativos crticos, para confirmar su entendimiento de estos sistemas y procesos.

Considerar las interdependencias existentes en el proceso:DentrodelatesoreraydelministeriodeHacienda.Contercerosopartesexternas.

7Las listas de comprobacin se basan en Australian National Audit Office (2009) y se han modificado a fin de incluir las operaciones de tesorera.


LISta dE coMProbacIn 2: IdEntIFIcar LoS SIStEMaS y ProcESoS oPEratIvoS crtIcoS

Identificar los sistemas y procesos operativos crticosconcluido S/no

Determinar los requisitos mnimos necesarios para llevar a cabo cada proceso crtico. Considerar:ActividadesRecursosPersonal

Instalaciones (incluidos los edificios y el equipo) Tecnologa (incluidos los sistemas y aplicaciones de TI) Telecomunicaciones Registros clave

InterdependenciasOtros

Obtener la aprobacin por la alta gerencia de la lista de prioridades en materia de procesos operativos crticos.

PLanILLa: rEQuISItoS nEcESarIoS Para aPLIcar cada SIStEMa o ProcESo crtIco

Sistema o proceso operativo crtico #< >:

Actividades

Recursos

Personal

Instalaciones (incluidos los edificios y el equipo)

Tecnologa (incluidos los sistemas y aplicaciones de TI)

Telecomunicaciones

Registros clave (incluidos los datos en papel y electrnicos)

Procesos interdependientes (incluidos los internos y externos)

Otros

Nota: Repetir para cada sistema o proceso crtico.


LISta dE coMProbacIn 3: rEaLIzar un anLISIS dEL IMPacto En LaS oPEracIonES

realizar un anlisis del impacto en las operacionesconcluido S/no

Recopilar la informacin pertinente, como por ejemplo:EscenariosdeperturbacindelasoperacionesPlandegestindelarespuestadeemergenciaPlandegestindeincidentesPlanencasodepandemiaPlanderecuperacinencasodecatstrofeinformtica

Consultar con el personal y las unidades de operaciones clave:Cadaunidaddenegocios(operaciones)detesorera,incluidalagestindelriesgoServiciosinformticos,incluidoslosdelministeriodeHaciendaAuditorainternaEdificioseinstalacionesAltagerenciadelministeriodeHaciendaTercerosopartesexternas

Evaluar el impacto de una prdida de cada sistema o proceso crtico, utilizando los criterios del anlisis del impacto en las operaciones de tesorera:ReputacinReporte(declaracin)yrecursosOperacionesdetesorera

Identificar tcnicas de procedimientos provisionales (procesamiento alternativo o manual) que se adoptarn durante la fase de recuperacin.

Determinar el perodo mximo tolerable de perturbacin para cada sistema o proceso crtico.

Determinar las interdependencias internas y externas crticas.

Identificar los registros clave (en papel y electrnicos).

Determinar el tiempo de recuperacin fijado como objetivo para cada proceso crtico y sistema o aplicacin informtica.

Determinar el punto de objetivo de recuperacin (recovery point objective) de los datos electrnicos.

Estimar el tiempo que llevar superar el trabajo pendiente acumulado durante el incidente o evento de perturbacin de las operaciones.

Obtener la aprobacin por la alta gerencia del anlisis del impacto en las operaciones.


LISta dE coMProbacIn 4: ExaMInar LaS oPcIonES Para MInIMIzar LaS IntErruPcIonES (PErturbacIonES)

consideraciones para seleccionar actividades y recursos alternativosconsiderado S/no

Al seleccionar actividades y/o recursos alternativos, se examinarn las actividades siguientes:PersonalInstalaciones(incluidoslosedificiosyelequipo)Tecnologa(in

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Metodologia Doc Riesgo