15
Analisis faktor internal Analisis faktor eksternal Analisis faktor kompetitif Rendahnya daya saing Formulasi strategi bersaing Prioritas strategi bersaing Implementasi strategi bersaing : Ruang lingkup penelitian Gambar 5 Kerangka pemikiran penelitian 3. METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

METODOLOGI PENELITIAN - repository.ipb.ac.id · METODOLOGI PENELITIAN . ... faktor akuntansi : pencatatan, pemasukan, ... Penentuan jumlah sampel mengacu kepada teori Gay dan Diehl

Embed Size (px)

Citation preview

Analisis faktor

internal

Analisis faktor

eksternal

Analisis faktor

kompetitif

Rendahnya

daya saing

Formulasi

strategi bersaing

Prioritas

strategi

bersaing

Implementasi

strategi bersaing

: Ruang lingkup penelitian

Gambar 5 Kerangka pemikiran penelitian

3. METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan pada sentra industri kulit Manding, terletak di

Dusun Manding, Desa Sabdodadi, Bantul, Yogyakarta. Sentra ini merupakan satu

satunya sentra penghasil produk berbahan dasar kulit hewan di Kabupaten Bantul.

Penelitian ini dilaksanakan sejak bulan Oktober 2011 sampai bulan Juli 2012.

3.2 Prosedur Penelitian

Penelitian menggunakan metode deskriptif persaingan yang dihadapi

sekelompok pelaku usaha industri kulit di sebuah sentra industri kulit di Manding,

yang mana bisnis mereka kalah bersaing diindikasikan dengan menurunnya jumlah

produksi dan penjualan tahunan. Penelitian deskriptif adalah jenis penelitian yang

dapat menggambarkan sesuatu yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan

dan memeriksa sebab-sebab dari suatu gejala tertentu. Fokus penelitian ini adalah

menemukan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman industri kulit di Manding,

sehingga membantu menghasilkan strategi yang dapat memperbaiki daya saing

industri kulit di Manding saat ini.

Perumusan strategi bersaing dalam penelitian ini dilakukan melalui tiga tahap,

yaitu tahap pertama tahap input, tahap kedua tahap pencocokan, dan tahap ketiga

tahap keputusan. Tahap input merupakan tahap mengkuantifikasi secara subjektif

faktor-faktor strategis internal dan eksternal perusahaan, selama tahap awal dari

proses perumusan strategi. Selanjutnya dilakukan analisis dengan metode External

Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE) untuk menentukan

peluang dan ancaman yang sedang dihadapi serta kekuatan dan kelemahan yang

dimiliki oleh para pelaku industri kulit di Manding, serta penilaian keefektifan

strategi perusahaan saat ini dalam merespon setiap faktor internal dan eksternal

tersebut. Tahap pencocokan merupakan tahap yang berfokus pada penciptaan strategi

alternatif dengan memperhatikan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan.

Tahap ini dilakukan dengan metode analisis Matriks Internal Eksternal (IE) untuk

untuk mengetahui kecenderungan posisi perusahaan saat ini. Serta matriks Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT) untuk formulasi strategi peningkatan

daya saing. Tahap keputusan dilakukan dengan metode Quantitative Strategic

Planning Matrix (QSPM) yang secara objektif mengindikasikan alternatif strategi

mana yang terbaik. Diagram alir penelitian dapat dilihat pada Gambar 6.

Mulai

Identifikasi faktor internal (kekuatan

dan kelemahan) dan faktor eksternal

(peluang dan ancaman)

Penyusunan matriks Internal Faktor

Evaluation (IFE), matriks Eksternal

Faktor Evaluation (EFE)

Studi pustaka

Diskusi pakar

Diskusi pelaku usaha

Quesioner konsumen

Diskusi pakar

Tahap Input

Identifikasi faktor utama penyebab

rendahnya daya saing industri kulit di

Sentra Manding

Studi pustaka

Diskusi pakar

Diskusi pelaku usaha

Penyusunan Matrik Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats

(SWOT)

Selesai

Penyusunan Quantitative Strategic

Planning Matrix (QSPM)Diskusi pakar

Strategi Prioritas

peningkatan daya saing

Tahap Pencocokan

Tahap Keputusan

Validasi Strategi

Gambar 6 Diagaram alir penelitian

Matriks SWOT digunakan sebagai instrumen untuk analisis sistematis dari

lingkungan internal dan eksternal organisasi, dianggap sebagai instrumen yang efektif

untuk mengidentifikasi masalah dan menggambar garis dari tindakan masa depan

(Terrados, 2007). Pada tahap keputusan digunakan matriks QSPM. QSPM dinilai

sebagai instrumen yang sangat baik dan berguna untuk merumuskan strategi

berdasarkan evaluasi internal dan eksternal dan analisis SWOT (David 2009). Metode

resource-based view (RBV) lebih cocok diterapkan pada perusahaan yang telah

matang dan memiliki keunggulan bersaing, RBV berfungsi untuk mengidentifikasi

core capability dan key resource perusahaan tersebut, sehingga perusahaan tersebut

tetap unggul dalam persaingan. Metode RBV kurang cocok untuk diterapkan pada

industri kulit di Manding (Kung dan Wan 2010)

Analisis SWOT adalah metode untuk perumusan strategi, yang bertujuan

untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal, serta peluang dan ancaman

dalam lingkungan eksternal. Melalui pertimbangan faktor internal dan faktor

eksternal, perusahaan dapat menentukan arah untuk pengembangan selanjutnya, serta

merumuskan strategi yang sesuai untuk peningkatan efisiensi organisasi dan daya

saing perusahaan. Dibandingkan pendekatan lain, analisis SWOT lebih menekankan

pada analisis lingkungan eksternal sebagai syarat dalam formulasi stategi. Analisis

faktor persaingan menggunakan analisis model kompetitif dari Porter, yang meliputi

ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti, daya tawar konsumen, daya

tawar pemasok, dan persaingan di antara perusahaan sejenis. Analisis SWOT

merupakan metode pendekatan yang cocok untuk menganalisis perkembangan

industri kulit di Manding, selain itu juga memberikan pengetahuan yang baik tentang

keuntungan internal dan sumber daya yang tersedia di Manding untuk perumusan

strategi yang komprehensif untuk meningkatkan daya saing industri kulit di

Manding.

QSPM merupakan alat yang memungkinkan para penyusun strategi

mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif berdasarkan faktor-faktor

keberhasilan penting eksternal dan internal yang telah didefinisikan sebelumnya.

Teknik ini secara objektif menunjuk strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan

analisis input dari matriks IFE, EFE, IE dan SWOT, untuk selanjutnya secara objektif

menentukan strategi prioritas yang hendak diaplikasikan diantara strategi alternatif.

Oleh sebab itu, QSPM sesuai untuk mendampingi metode analisis SWOT dalam

menentukan strategi prioritas peningkatan daya saing industri kulit di Manding.

3.2 Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data

primer diperoleh melalui observasi langsung lokasi industri kulit Manding,

penyebaran kuesioner kepada 30 konsumen dan lima pelaku industri kulit Manding,

serta wawancara langsung dengan empat pakar industri kulit.

Data primer yang dibutuhkan adalah identifikasi karakteristik konsumen,

harapan konsumen, profil industri kulit Manding, kondisi lingkungan internal

perusahaan yang meliputi (1) faktor manajemen : struktur organisasi, pendidikan,

pelatihan, penghargaan, pengawasan, turnover pegawai. (2) faktor pemasaran :

segmentasi, area pemasaran, promosi, merk dagang, penetapan harga, kendala

pemasaran. (3) faktor akuntansi : pencatatan, pemasukan, modal. (4) faktor produksi :

ketersediaan bahan baku, proses produksi, teknologi, pengendalian mutu,

penggudangan. (5) faktor pengembangan : inovasi produk. Kondisi lingkunga

eksternal industri meliputi: faktor ekonomi: pengaruh nilai tukar rupiah, suku bunga,

ketersediaan energy. (2) faktor social, budaya, demografi dan lingkungan: gaya

hidup, loyalitas, penyebaran konsumen, frekuensi pembelian. (3) faktor pemerintah

dan hukum: PE kulit, peran pemerintah, ATK, dan BBKKP. (4) faktor teknologi:

teknologi produksi, dan teknologi informasi sebagai media promosi. (5) faktor

kompetitif: ancaman pendatang baru, kekuatan pemasok, kekuatan pelanggan, produk

substitusi, persaingan industri sejenis. Penentuan bobot dan peringkat pada

penyusunan EFE, IFE, dan QSPM.

Data sekunder diperoleh melalui studi literatur dari buku, majalah, jurnal,

laporan penelitian terdahulu, laporan Badan Pusat Statistik Kabupaten Bantul,

laporan Kementerian Perindustrian dan situs internet. Data sekunder meliputi :

kebijakan pemerintah dan data pendukung penelitian.

Penentuan Sampel

Sampel adalah bagian dari populasi, populasi adalah keseluruhan elemen yang

diteliti. Penentuan jumlah sampel mengacu kepada teori Gay dan Diehl (1992) yaitu,

penentuan jumlah sampel untuk penelitian deskriptif adalah minimal 10% dari

populasi. Alasan peneliti menggunakan sampel adalah penelitian yang dilakukan

terhadap sampel lebih reliable daripada terhadap populasi, karena banyaknya elemen

yang harus ditanyakan kepada objek penelitian, sehingga dapat menimbulkan

kekeliruan, serta keterbatasan waktu penelitian (Gay dan Diehl, 1992).

Populasi industri kulit di Manding berjumlah 32 industri dengan berbagai

skala industri. Industri berskala mikro atau rumah tangga 12 industri, industri

berskala kecil 18 industri, serta 2 industri berskala menengah. Pengambilan sampel

dilakukan sesuai dengan proporsi skala industri. Total sampel 5 industri 2 dari

industri berskala mikro dan 3 industri berskala sedang, yang diharapkan mampu

mewakili populasi yang ada. Penunjukan sampel juga dibantu oleh pengurus

paguyuban Manding yaitu Bapak Suyono, atas dasar pertimbangan sampel tersebut

dapat mewakili karakteristik populasi. Data primer direkap dan dianalisi untuk

menentukan kondisi umum lingkungan internal dan eksternal, berdasarkan

pertimbangan kecenderungan data serta masukan para pakar.

Seseorang dapat dikatakan ahli apabila mampu melaksanakan sesuatu dengan

pengetahuan yang dibutuhkan untuk itu, yaitu berupa kemampuan mengumpulkan

data dan informasi kompleks, serta kemampuan menginterpretasikan data sebagai

suatu kegiatan terencana seperti proses pengambilan keputusan (Han dan Kim 1989).

Pakar yang dilibatkan dapat dibagi empat kelompok yaitu : (1) Pakar yang

mendapatkan pendidikan formal S2/S3 pada bidang yang dikaji. (2) Pakar yang

berpengalaman pada bidang yang dikaji tetapi memiliki pendidikan formal di bidang

lain. (3) Pakar yang berpendidikan formal dan berpengalaman pada bidang yang

dikaji. (4) Pakar yang berasal dari praktisi di dalam kehidupan sehari-hari kaya akan

pengalaman empiris di suatu sektor kegiatan (ekonomi, politik sosial). Klasifikasi

pakar ini lebih didasarkan pada lama kerja dan kewenangannya (dapat terdidik secara

formal maupun otodidak) di suatu posisi kegiatan teknik tertentu. Pakar yang diambil

dalam diskusi ini berasal dari bidang yang berbeda, yaitu Drs. Sugiyanto, S.Sn.,

M.Sc. pakar dari bidang akademik, memiliki pengalaman sebagai dosen ATK

(Akademi Teknologi Kulit) lebih dari 10 tahun. Bapak Suyono merupakan pengurus

Paguyuban Pengrajin Manding sekaligus karyawan Balai Besar Kulit Karet dan

Plastik, berpengalaman dalam industri kulit lebih dari 20 tahun. Bapak Miftakhul

Khoir merupakan praktisi industri kulit yang cukup sukses di Bantul dengan

pengalaman bisnis kulit ikan pari lebih dari 5 tahun. Serta Bapak H. Suharyono

merupakan penyuluh dari Kementerian Perindustrian Kabupaten Bantul, dengan

pengalaman dibidang UKM lebih dari 20 tahun. Penunjukan empat pakar industri

kulit dirasa sudah mencukupi untuk sumber informasi dalam penelitian ini.

Penyebaran kuesioner kepada konsumen produk kulit di Manding sebagai

salah satu sumber data primer untuk mengidentifikasikan permasalahan dan memberi

masukan bagi industri kulit di Manding. Penetapan responden dilakukan secara

acak, karena tidak diketahui jumlah populasi konsumen. Penentuan jumlah 30

responden didasarkan pada literature statistic yang menyebutkan bahwa angka 30

merupakan pembatas untuk mengkatagorikan jumlah sampel sebagai sampel besar.

Kategori ini berimplikasi pada rumus statistika, sampel berjumlah 30 dianggap

mampu mewakili karakter populasi, karena sampel 30 merupakan nilai kritis, pada

n=30 kecenderungan distribusi sampel yang terbentuk mendekati asumsi distribusi

normal. Data primer yang diperoleh dari konsumen mengenai harapan dan penilaian

produk kulit Manding menurut berbagai kriteria selanjutnya, data diuji validitas

reliabilitasnya menggunakan teknik corrected item-total correlation dengan SPSS

(Priyatno 2008).

3.3 Teknik Pengumpulan Data dan Informasi

Berbagai teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut :

1. Observasi langsung, yaitu melakukan pengamatan langsung pada obyek yang

bertujuan untuk mengetahui secara langsung kondisi obyek. Pengamatan

proses produksi, pemasaran, produk, SDM, konsumen, dan persaingan.

2. Wawancara dilakukan dengan lima pelaku usaha industri kulit di Manding

yang dipilih langsung, dan empat pakar industri kulit. Wawancara dilakukan

dalam bentuk diskusi dan percakapan dua arah atas inisiatif penulis dengan

menyusun daftar pertanyaan sebelumnya untuk memudahkan dalam

memperoleh informasi mengenai faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi

daya saing, kekuatan dan kelemahan apa saja yang dimiliki serta peluang dan

ancaman apa yang akan dihadapi industri kulit di Manding.

3. Pengumpulan data melalui kuisioner yang berisi daftar pertanyaan mengenai

permasalahan dan kondisi yang ada saat ini. Kuesioner yang digunakan

dikelompokkan dalam 2 kategori, yaitu: (1) kuisioner umum untuk

memperoleh data gambaran umum industri kulit Manding, pemasalahan dan

harapan responden pelaku usaha dan konsumen; dan (2) kuesioner utama

survei pakar kelompok praktisi, akademisi yang memiliki keahlian dibidang

industri kulit yang memiliki latar belakang dibidang pengolahan dan

pemasaran produk industri kulit. Kuesioner dalam penelitian ini disusun

melalui modifikasi kuesioner penelitian Rusman (2008) yang berjudul

“Analisis Strategi UKM dalam Membangun Keunggulan Bersaing

Berkelanjutan pada Usaha Penunjang di Sektor Pertambangan Batubara”.

4. Studi literatur dengan mengumpulkan data dan informasi, seperti pustaka,

laporan industri sejenis serta penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan

permasalahan yang dihadapi.

3.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data

Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE mengklasifikasikan faktor-faktor internal menjadi kekuatan dan

kelemahan perusahaan. Format matriks Internal Factor Evaluation dapat dilihat pada

Tabel 4. Tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal dalam

matriks IFE adalah sebagai berikut (David, 2009):

1. Membuat daftar faktor strategis internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan.

2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling

penting). Bobot itu mengindikasikan signifikasi relative dari suatu faktor terhadap

keberhasilan perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

Teknik yang digunakan untuk menentukan bobot dari faktor internal dan eksternal

adalah teknik Pairwise Comparison. Teknik ini membandingkan setiap variabel pada

baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal). Penentuan bobot setiap

variabel yang dibandingkan menggunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan

menunjukkan:

1 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada baris/horizontal kurang penting

daripada faktor strategis eksternal dan internal pada kolom/vertikal,

2 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada baris/horizontal sama penting

dengan faktor strategis eksternal atau internal pada kolom/vertikal,

3 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada baris/horizontal lebih penting

daripada faktor strategis eksternal dan internal pada kolom/vertikal.

Adapun bentuk dari penilaian bobot dengan metode Pairwise Comparison

terdapat pada Tabel 3 (Kinnear dan Taylor, 1991).

Tabel 3 Penilaian bobot faktor strategis dengan metode Pairwise Comparison

Faktor strategis internal 1 2 …. Total Bobot

1

2

….

Total

Selanjutnya bobot setiap faktor strategis diperoleh dengan menentukan total

nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah keseluruhan faktor strategis dengan

menggunakan rumus (Kinnear dan Taylor, 1991):

Keterangan:

Ai = bobot faktor strategis untuk faktor ke-i

Xi = nilai faktor strategis untuk faktor ke-i

i = 1, 2, 3, …n

n = jumlah faktor strategis

3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan

apakah faktor tersebut sangat lemah (1), lemah (2), kuat (3), atau sangat kuat (4).

Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan

harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis

perusahaan, sementara bobot dilangkah 2 berbasis industri.

4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk memperoleh skor bobot.

5. Menjumlahkan skor bobot untuk memperoleh total skor bobot. Nilai total skor

bobot menunjukkan kekuatan internal perusahaan. Skor bobot tertinggi adalah 4,

terendah adalah 1, dan rata-rata skor bobot 2,5. Skor >2,5 mencirikan organisasi

yang lemah secara internal.

Tabel 4 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Faktor-faktor internal utama Bobot Peringkat Skor bobot

Kekuatan

1.

2.

Kelemahan

1.

2.

Total

Sumber: David, 2009

Analisis Lingkungan Jauh

Menurut David (2009), lingkungan jauh (remote) dapat dibagi menjadi lima

kategori besar: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan

lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi.

Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan

konsumen, tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi segmentasi

pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan dan pilihan bisnis yang ingin

diakuisisi atau dijual. Penilaian bobot lingkungan jauh dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5 Bobot lingkungan jauh

Parameter Tidak

Berpengaruh

(1)

Lemah

Berpengaruh

(2)

Berpengaruh

(3)

Kuat

Berpengaruh

(4)

(1) Faktor Ekonomi

(2) Faktor Sosial, Budaya,

Demografi dan Lingkungan

(3) Faktor Pemerintah dan Hukum

(4) Faktor Teknologi

(5) Faktor Persaingan

Analisis Lingkungan Industri

Analisa lingkungan industri dari Porter (1995) bertujuan untuk mengetahui

posisi perusahaan diantara pesaing. Penilaian bobot lingkungan industri dapat dilihat

pada Tabel 6.

Tabel 6 Bobot lingkungan industri

Lingkungan Industri Tidak

Berpengaruh

(1)

Lemah

Berpengaruh

(2)

Berpengaruh

(3)

Kuat

Berpengaruh

(4)

Ancaman Pendatang Baru

a.Skala Ekonomi

b.Diferensiasi Penghalang Masuk

c. Kecukupan Modal

d.Akses ke Saluran Distribusi

e. Mutu Produk Penghalang

f. Peraturan Pemerintah

g. Tindakan Penolakan yg

Diperkirakan

h.Harga Penghalang Masuk

i. Teknologi Hambatan Masuk

j. Pengalaman sebagai hambatan

Daya Tawar Pemasok

a. Kelompok Pemasok

b. Produk Substitusi

c. Pelanggan Penting

d. Masukan Yang Penting

e. Pemerintah

Daya Tawar Pembeli

a. Kelompok Pelanggan

b. Diferensiasi Produk

c. Ancaman Integrasi Balik

d. Mutu Produk

e. Informasi Pelanggan

Ancaman Barang Pengganti

Tingkat Rivalitas Persaingan

a. Jumlah Kompetitor

b. Tingkat Pertumbuhan Industri

c. Biaya Tetap yang Besar

Analisis lingkungan jauh dan lingkungan industri mengacu pada skala Likert

1-4 yaitu dengan memberi pembobotan skor dari 1 sampai dengan 4 pada setiap

pilihan jawaban. Alasan peneliti menggunakan skala likert 1-4 adalah untuk

menghilangkan jawaban ragu-ragu, karena jawaban tersebut dapat memberikan

makna yang ganda, dan tidak menjelaskan jawaban responden yang sebenarnya

secara pasti (Kriyantono, 2008).

Analisis Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE mengklasifikasikan faktor-faktor eksternal menjadi peluang dan

ancaman perusahaan. Format matriks External Factor Evaluation (EFE) dapat dilihat

Tabel 7. Tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor strategis eksternal dalam

matriks EFE adalah sebagai berikut (David, 2009):

1. Membuat daftar faktor strategis eksternal yang menjadi peluang dan ancaman.

2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling

penting). Bobot itu mengindikasikan signifikasi relative dari suatu faktor terhadap

keberhasilan perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus = 1,0. Pembobotan dilakukan

dengan metode pairwise comparison, seperti pembobotan faktor strategis internal.

3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor, untuk menunjukan seberapa

efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor-faktor tersebut, dimana

4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya diatas rata-rata, 2 = responsnya rata-

rata, dan 1 = respons dibawah rata-rata.

4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk memperoleh skor bobot.

5. Menjumlahkan skor bobot untuk memperoleh total skor bobot. Nilai total skor

bobot menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut merespons faktor-faktor

strategis eksternalnya. Skor bobot tertinggi adalah 4, terendah adalah 1, dan rata-

rata skor bobot 2,5. Skor >2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara eksternal

Tabel 7 Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Faktor-faktor eksternal utama Bobot Peringkat Skor bobot

Peluang

1.

2.

Ancaman

1.

2.

Total

Sumber: David, 2009

Matriks Internal-Eksternal (I-E)

Matriks I-E menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan

internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke

dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks Eksternal Factor Evolution

(EFE) dan Internal Factor Evolution (IFE). Tujuan penggunaan matriks I-E adalah

untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail. Matriks

IE didasarkan pada dua dimensi kunci : total skor bobot IFE pada sumbu x total dan

skor bobot EFE pada sumbu y. Format matriks IE dapat terlihat pada Tabel 8.

Tabel 8 Format dasar matriks IE

Skor

bobot

tota

l

EF

E

Skor bobot total IFE

Kuat 3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99 Lemah 1,0-1,99

Tinggi 3,0-4,0 I II II

Sedang 2,0-2,99 IV V VI

Rendah 1,0-1,99 VII VIII IX

Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Matriks SWOT merupakan alat yang digunakan untuk mencocokkan faktor-

faktor kunci internal dan eksternal yang berfokus untuk menciptakan strategi-strategi

alternatif. Format matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 9. Terdapat delapan

langkah yang digunakan dalam penyusunan matriks SWOT, yaitu:

1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan

2. Menentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan

3. Menentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan

4. Menentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan

5. Mencocokkan kekuatan dengan peluang dan mencatat resultan (strategi S-O)

6. Mencocokkan kelemahan dengan peluang dan mencatat resultan (strategi W-O)

7. Mencocokkan kekuatan dengan ancaman dan mencatat resultan (strategi S-T)

8. Mencocokkan kelemahan dengan ancaman dan mencatat resultan (strategi W-T)

Tabel 9 Format dasar matriks SWOT

Internal

Eksternal

Kekuatan

(Strengths – S) Kekuatan-kekuatan

internal perusahaan.

Kelemahan

(Weaknesses – W) Kelemahan-kelemahan

internal perusahaan.

Peluang

(Opportunities – O)

Peluang-peluang eksternal

perusahaan.

Strategi SO Gunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang.

Strategi WO Atasi kelemahan dengan

memanfaatkan peluang.

Ancaman

(Threats – T) Ancaman-ancaman

eksternal perusahaan.

Strategi ST Gunakan kekuatan untuk

menghindari ancaman.

Strategi WT Minimalkan kelemahan

dan hindari ancaman.

Sumber: David, 2009

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Tahapan terakhir dari penyusunan formulasi strategi yaitu menetapkan

strategi prioritas melalui QSPM. Melalui QSPM akan diperoleh suatu strategi yang

terbaik dari berbagai alternatif strategi yang direkomendasikan melalui matriks

SWOT, karena mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif. QSPM

dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari berbagai strategi alternatif yang

layak. Format dasar matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 10. Menurut David

(2009) langkah-langkah penyusunan strategi terpilih melalui QSPM adalah:

1. Mendaftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan.

2. Memberikan bobot untuk setiap faktor.

3. Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh yang layak untuk

diimplementasikan.

4. Menetapkan skor kemenarikan relatif (Attractiveness Score/AS) untuk masing-

masing strategi alternatif yang terpilih. Nilai AS adalah seberapa besar daya

tarik relatif alternatif strategi dalam mengatasi faktor-faktor eksternal dan

internal.

5. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS) yang diperoleh dari perkalian

bobot dengan AS pada masing-masing baris. TAS menunjukkan relative

attractiveness dari masing-masing altematif strategi.

6. Menghitung jumlah Total Attractiveness Score, dengan cara menjumlahkan

semua Total Attractiveness Score pada setiap kolom QSPM. Nilai TAS yang

tertinggi menuniukkan bahwa strategi tersebut yang paling baik untuk

diimplementasikan.

Tabel 10 Format dasar QSPM

Faktor-faktor utama

Bobot

Alternatif Strategi Strategi I Strategi II ….

AS TAS AS TAS AS TAS Peluang

….

Ancaman

…..

Kekuatan

……

Kelemahan

…….

Total

Sumber: David, 2009