METGEP V2-1

Metodología para la gestión por procesos (METGEP)

SUNAT

División de Organización y Procesos – DOP GERENCIA DE PLANEAMIENTO, CONTROL DE GESTIÓN Y CONVENIOS Versión 2.0 Enero 2011

Metodología para la gestión por procesos

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Pág. 2 de 110 División de Organización y Procesos - DOP


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INDICE

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 5

I. OBJETIVO ............................................................................................................... 7

II. GLOSARIO DE TÉRMINOS ................................................................................. 7

III. RESPONSABILIDADES ...................................................................................... 12

IV. METODOLOGÍA PARA LA DETERMINACIÓN DE MACROPROCESOS . 15

Paso 1. Elaboración del Mapa de macroprocesos institucional ....................... 15

Paso 2. Revisión y aprobación del Mapa de macroprocesos institucional..... 16

Paso 3. Difusión del mapa de macroprocesos institucional ............................. 16

Paso 4. Actualización del mapa de macroprocesos institucional .................... 16

V. METODOLOGIA PARA LA DETERMINACIÓN DE PROCESOS ................ 21

Paso 1. Planificación de la determinación de procesos .................................... 21

Paso 2. Determinación del proceso ...................................................................... 22

Paso 3. Revisión y aprobación de los documentos. .......................................... 23

Paso 4. Difusión de los procesos determinados ................................................. 24

VI. METODOLOGÍA PARA EL SEGUIMIENTO, MEDICIÓN Y ANALISIS ....... 28

Paso 1. Seguimiento y medición ........................................................................... 29

Paso 2. Análisis de datos ....................................................................................... 29

VII. METODOLOGÍA PARA LA MEJORA DE PROCESOS ................................. 33

Paso 1. Planificación de la mejora de procesos ................................................. 33

Paso 2. Evaluación de la situación actual ........................................................... 34

Paso 3. Análisis de causas raíz ............................................................................. 35

Paso 4. Identificación de posibles soluciones ..................................................... 35

Paso 5. Implementación y seguimiento de mejoras ........................................... 36

Paso 6. Evaluación de los resultados ................................................................... 36

VIII. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ............................................................. 42

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 43

ANEXOS ....................................................................................................................... 44

ANEXO A. Notación para elaborar diagramas de bloques ................................... 45

ANEXO B. Codificación para procesos (Niveles 1, 2 y 3) ..................................... 46

ANEXO C. Reglas para modelar procesos Nivel 1 y 2 .......................................... 47

ANEXO D. Registros ................................................................................................... 51

ANEXO E. Elementos para la diagramación de procesos con BPMN ................ 63

ANEXO F. Reglas para modelar procesos Nivel 3 ................................................. 65

ANEXO G. Herramientas de calidad ........................................................................ 71


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INTRODUCCIÓN

Las organizaciones se encuentran inmersas en entornos competitivos y globalizados; aquellas

que desean tener éxito, tienen la necesidad de alcanzar excelentes resultados. La SUNAT no

es ajena a este enfoque competitivo ya que al tener como parte de su misión la innovación

permanente y brindar servicios de excelencia tanto al Estado como a los ciudadanos, requiere

mantener una política de mejora continua.

Para alcanzar estos resultados, se necesita gestionar las actividades y recursos con la finalidad

de orientarlos hacia la consecución de los mismos, lo que a su vez ha derivado en la necesidad

de adoptar herramientas y metodologías que les permitan configurar su sistema de gestión.

Para la obtención de la efectividad en los procesos, se cuenta con la gestión por procesos que

facilita el logro de los objetivos y la mejora del desempeño en general, al concentrarse en

reducir actividades que no agregan valor para sus partes interesadas.

Es en este punto que la dirección tiene que ser consciente de la necesidad de la

implementación de la gestión por procesos de manera sistémica, siendo un factor crítico la

necesidad de capacitación para participar de ese gran cambio. En la medida que se tome

conciencia y se impulse el involucramiento del personal en los procesos y donde queden claras

sus actividades, la importancia de su rol y la necesidad de colaborar, se garantiza un

comportamiento organizacional efectivo orientado a los resultados.

La SUNAT, en su constante búsqueda por constituirse en una institución líder, decidió

implementar la gestión por procesos, estableciendo en el presente documento los lineamientos

que permitan lograr los objetivos institucionales.

Agradecemos a todos aquellos que aportaron al presente documento y que refleja el trabajo en

equipo que debemos procurar, dentro de ellos a los jefes de proyecto y miembros del equipo de

trabajo del Sistema Integrado de Gestión de Deuda (SIGD) y del Nuevo Proceso de Despacho

Aduanero (NPDA).


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I. OBJETIVO

Establecer los lineamientos para una adecuada gestión por procesos en SUNAT teniendo

como base el ciclo PHVA1 (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).

II. GLOSARIO DE TÉRMINOS

A continuación se definen los conceptos fundamentales utilizados en la presente

metodología:

1. Acción correctiva 2: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

detectada u otra situación no deseable.

2. Acción preventiva 2: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

potencial u otra situación potencial no deseable.

3. Actividad 3: Descripción de una parte de trabajo que estructura un paso lógico dentro

de un proceso.

4. Alta Dirección 2: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel

una organización.

5. Ambiente de trabajo 2: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.

Las condiciones incluyen factores físicos, sociales, psicológicos y ambientales (tales

como la temperatura, ergonomía, composición atmosférica).

6. BPMN4 (Business Process Modeling Notation): Lenguaje para la construcción de los

modelos de los procesos de la organización.

7. Causa – raíz 5: Factor que ocasiona una no conformidad .

8. Cliente 6: Organización, persona ó proceso que recibe el resultado un proceso.

Ejemplo: contribuyente, Estado, usuario de comercio exterior, ONP, ESSALUD, etc.

1 El ciclo PHVA, también es conocido como ciclo PDCA (por las siglas en inglés de Plan, Do, Check, Act) o ciclo de

mejora continua. En la SUNAT anteriormente se utilizaba PECA (Planificar, Ejecutar, Comprobar, Ajustar). 2 Tomado de la norma ISO 9000:2005. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. 3 Traducción tomada de Workflow Management Coalition Terminology & Glossary. Febrero 99 4 Traducción tomada del libro BPMN Method & Style by Bruce Silver. 2009 5 Traducción obtenida del glosario de la American Society of Quality (ASQ). Pagina web:

http://www.asq.org/glossary/r.html. Fecha de ingreso: 20 de mayo de 2010. 6 Tomado como referencia de la norma ISO 9000:2005. Sistemas de gestión de calidad – Fundamentos y vocabulario.


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9. Control : Actividades orientadas a la verificación del cumplimiento de los requisitos del

producto dados por las dependencias normativas y operativas.

10. Coordinador del proceso : Persona de la dependencia normativa que lidera el equipo

de procesos.

11. Corrección 2: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.

12. Dependencia normativa 7: Dependencia que tiene la responsabilidad funcional de

normar los procedimientos institucionales en el ámbito de su competencia.

13. Dependencia Operativa 8: Dependencia que se encarga de ejecutar el o los proceso(s)

normados por la(s) dependencia(s) normativa(s).

14. Determinación de procesos : Conjunto de actividades destinadas a caracterizar los

elementos de un proceso.

15. Documento externo 9: Información que afecta el desempeño de un proceso. Ejemplo:

leyes, decretos supremos. Informes externos, convenios, etc.

16. Documento interno 9: Información interna que afecta el desempeño de un proceso.

Ejemplo: circulares, memorandos, resoluciones, manuales, procedimientos, etc.

17. Dueño del proceso 9: Persona de rango ejecutivo de la dependencia normativa que

asegura la implementación, mantenimiento y la mejora de cada proceso a su cargo y

sus interrelaciones. En SUNAT, dicho rol es asumido por los Intendentes o Gerentes.

18. Eficacia 2: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados.

19. Eficiencia 2: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

20. Elementos de entrada 9: Elementos que ingresan al proceso para ser transformados

de acuerdo a los requisitos especificados por los clientes. Los elementos de entrada

pueden ser tangibles (expedientes, mercaderías, formularios) o intangibles

(información) y generalmente son el resultado de otro proceso.

7 Se consideran como dependencias normativas a los Órganos de Soporte, Órganos de Apoyo, IFGRA, IPCCF

definidos en el D.S. N° 115-2002-PCM. 8 Se consideran como dependencia operativa a los Órganos de Línea de la SUNAT, dependientes de la

Superintendencia Nacional Adjunta de Tributos Internos y de la Superintendencia Nacional Adjunta de Aduanas. 9 Tomado como referencia de la traducción del documento ISO/ TC 176/SC 2/ N 544R3. Orientación sobre el concepto

y uso del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión.


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21. Evidencia objetiva 2: Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.

22. Facilitador : Persona que orienta o instruye a un grupo de personas sobre la gestión

basada en procesos.

23. Gestión 2: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

24. Indicador de desempeño : Expresión que provee información para verificar la eficacia

y/o eficiencia de un proceso.

25. Información 2: Datos que poseen significado.

26. Infraestructura 6: Conjunto de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el

funcionamiento de una organización.

27. Mapa de macroprocesos : Representación gráfica de la interacción entre los

macroprocesos institucionales.

28. Mapa de procesos : Representación gráfica de la interacción entre los procesos.

29. Mejora continua 2: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los

requisitos.

30. Mejora incremental : Mejora continua, cuya implementación se encuentra dentro del

alcance de un grupo pequeño de trabajo y que no es un Proyecto o una AOM.

31. Niveles de un proceso : Estructuración ordenada que permite comprender mejor el

desarrollo de un proceso institucional.

• Nivel 0: Mapa de macroprocesos institucional

• Nivel 1: Macroprocesos

• Nivel 2: Procesos

• Nivel 3 : Subprocesos

32. No conformidad 2: Incumplimiento de un requisito.

33. Organización 2: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de

responsabilidades, autoridades y relaciones.

34. Oportunidad de mejora : Potenciales acciones orientadas a incrementar la eficiencia y

eficacia de los procesos.


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35. Parte interesada 6: Persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o éxito de

una organización o de un proceso.

36. Procedimiento 2: Forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso.

37. Proceso 2: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados.

38. Producto 2: Resultado de un proceso.

39. Proveedor 10: Organización, persona ó proceso que proporciona un producto para el

desarrollo de un proceso. Ejemplos: contribuyente, operadores de comercio exterior,

agencia de aduanas, Tribunal Fiscal en el proceso de atención de apelaciones,

entidades del estado, proceso de atención de reclamos cuando le entrega la RI al

proceso de atención de devoluciones de pagos indebidos o en exceso, proveedores de

servicios, etc.

40. Recursos : Elementos necesarios para la operación de los procesos.

41. Registro 2: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de

las actividades desempeñadas.

42. Reglas de negocio 11: Expresión lógica, la cual puede ser evaluada por un motor de

flujo de trabajo para decidir si una actividad, que forma parte de un proceso, puede ser

empezada o completada.

43. Requisito 2: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

44. Responsable del proceso : Área organizacional, puesto o sistema que realiza o

ejecuta alguna actividad de un proceso.

45. Riesgo 12: Posibilidad de que un evento ocurra y afecte de manera adversa el logro de

los objetivos de la entidad, impidiendo la creación de valor o erosionando el valor

existente.

10 Tomado como referencia de la traducción del documento ISO/ TC 176/SC 2/ N 544R3. Orientación sobre el concepto

y uso del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión. 11 Tomado como referencia de Workflow Management Coalition Terminology & Glossary. Febrero 99 (Pág. 34 y 35)

12 Tomado de las normas de control interno con resolución de Contraloría General N° 320-2006-CG publicad a el 03/11/2006.


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46. Seguimiento del proceso : Conjunto de operaciones cuyo objetivo es determinar si se

cuenta con la capacidad para controlar un proceso.

47. Subproceso 3: Proceso que esta incluido dentro de otro proceso o subproceso.

48. Tarea3: Unidad de trabajo que no puede ser descompuesta en niveles más finos de

detalle, que forma parte de un proceso.

49. Tipos de actividades 3: Se pueden identificar los siguientes tipos de actividad:

a) Manual : Actividad de un proceso, la cual no es susceptible de automatización y por

ende sale del alcance del sistema de administración de flujo de trabajo.

b) Automática: Actividad desarrollada por un sistema de administración de flujo de

trabajo que gestiona la actividad durante la ejecución del proceso del que forma

parte.

50. Tipos de procesos 13: En cada organización se pueden identificar los siguientes tipos

de procesos:

a) Gestión de dirección : Son los procesos gestionados por la Alta Dirección,

necesarios para que la organización funcione. Incluye procesos relativos a la

planificación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos,

provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos y

revisiones por la dirección.

b) Del negocio : Son los procesos que proporcionan los resultados deseados por la

organización, para el caso de SUNAT los resultados deseados son los productos y

servicios relacionados a las funciones generales encargadas a la institución.

c) Apoyo institucional : Son los procesos que proporcionan soporte y recursos para

alcanzar los resultados deseados por la organización.

d) Medición, análisis y mejora : Incluyen aquellos procesos necesarios para medir y

recopilar datos para analizar el desempeño y la mejora de la eficacia y eficiencia.

Incluyen procesos de medición, seguimiento, auditoria, análisis del desempeño y

procesos de mejora.

13 Tomado como referencia del documento ISO/TC 176/ SC 2/N 544R3. Orientación sobre el concepto y uso del

enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión.


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III. RESPONSABILIDADES

Las responsabilidades para el cumplimiento de la presente metodología se detallan a

continuación de acuerdo a la siguiente figura:

Diagrama III.1 . Estructura Organizacional para la gestión por procesos

1. Alta Dirección :

• Revisar y aprobar el Mapa de macroprocesos institucional.

• Realizar requerimientos y priorizar las mejoras de los procesos.

• Aprobar o modificar la propuesta de Dueños de procesos, brindada por la DOP.

2. Dueño del proceso :

• Alinear los procesos a su cargo con los objetivos institucionales.

• Reportar a la Alta Dirección sobre el desempeño de los procesos a su cargo.

• Brindar lineamientos de gestión que permitan mejorar la organización bajo un

enfoque basado en procesos.

• Conformar el equipo de procesos y asignar al coordinador.

• Facilitar los recursos solicitados por el equipo para el desarrollo de la presente

metodología.

• Revisar y aprobar la documentación, indicadores de desempeño del proceso y

reglas de negocio de cada uno de los procesos a su cargo.

Dueño del proceso

Equipo de procesos

División de Organización

y Procesos (DOP)

Coordinador del proceso

Facilitador

Representantes Operativos

Representantes Normativos

Representante de INSI

Alta Dirección

Dueño del proceso

Equipo de procesos

División de Organización

y Procesos (DOP)

Coordinador del proceso

Facilitador

Representantes Operativos

Representantes Normativos

Representante de INSI

Alta Dirección


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3. Equipo de Procesos 14:

3.1. Coordinador del proceso :

• Participar activamente en la aplicación de la presente metodología.

• Definir, controlar y mejorar el proceso asignado a su cargo con apoyo del

equipo de procesos.

• Velar por el cumplimiento de la legislación aplicable (externa e interna) y los

objetivos institucionales que afecta el desempeño del proceso.

• Realizar el seguimiento de los acuerdos de las reuniones.

• Recoger las sugerencias y observaciones de los representantes de las

dependencias normativas y operativas respecto al proceso y exponerlas ante el

equipo.

• Presentar la documentación pertinente al dueño del proceso para su

aprobación.

• Resolver los casos de controversia que se puedan generar dentro del equipo.

3.2. Representantes de las dependencias normativas :


• Verificar el cumplimiento de la legislación aplicable (externa e interna).

• Presentar al coordinador las sugerencias y/o observaciones que ayuden a

mejorar el desempeño del proceso.

3.3. Representantes de las dependencias operativas :


• Proporcionar la información necesaria para la determinación, medición, análisis

y mejora de los procesos.

• Presentar al coordinador las sugerencias y/o observaciones que ayuden a

mejorar el desempeño del proceso.

3.4. Facilitador :

• Brindar al equipo de procesos los lineamientos para una adecuada gestión

basada en procesos.

• Puede ser un Gestor de procesos de la DOP o un funcionario con conocimiento

formal de Gestión por procesos.

• Apoyar al equipo de procesos en la elaboración de la documentación del

proceso.

• Informar a la Gerencia de Planeamiento, Control de Gestión y Convenios sobre

la aplicación de la presente metodología.

14 No debe exceder de 7 integrantes y es necesario que haya por lo menos un representante del área de Sistemas

(INSI).


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• Tomar apuntes acerca de sugerencias planteadas por el equipo para el

mejoramiento de la presente metodología y presentarlas ante la División de

Organización y Procesos para su evaluación.

3.5. Representante de la INSI

Sus responsabilidades están referidas a los aspectos de software o hardware que

intervienen en el proceso o al modelamiento del proceso. Es importante su

participación por el conocimiento específico de las diferentes bases de datos y

procedimientos informáticos, así como para la determinación de las reglas de

negocio.


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IV. METODOLOGÍA PARA LA DETERMINACIÓN DE MACROPROCE SOS

Objetivo general

Contar con un mapa de macroprocesos que represente la situación actual de la SUNAT y

difundido a nivel institucional.

Metodología

A continuación, se describen los pasos para la determinación de los macroprocesos:

Paso 1. Elaboración del Mapa de macroprocesos insti tucional

1. Elaboración de la propuesta de Mapa de macroprocesos:

a. La División de Organización y Procesos (DOP) coordina con los

directivos involucrados, la designación de los representantes que

elaborarán o actualizarán el mapa de macroprocesos, considerando la

experiencia que puedan tener.

b. La DOP y los representantes designados, elaboran la propuesta de

Mapa de macroprocesos, revisando la normatividad legal relacionada a

la creación de la SUNAT y la fusión de SUNAT con Aduanas, el Plan

estratégico institucional (PEI), el Plan operativo institucional (POI), el

Reglamento de organización y funciones (ROF) así como resoluciones,

circulares, directivas, reglamentos, guías, convenios, entre otros

documentos relacionados a los macroprocesos.

2. Depuración de la propuesta de Mapa:

a. Designación de participantes: Los directivos involucrados, en

coordinación con la DOP, designan a los participantes.

b. Depuración de la propuesta de Mapa: Los participantes depurarán y

ajustarán el mapa propuesto. Para ello, se formarán equipos de trabajo

en función a la afinidad de los procesos que se relevan. Esta labor se

llevará a cabo a través de: reuniones de trabajo, entrevistas y talleres.

c. Elaboración de propuesta de mapa: El equipo de trabajo elabora el

Mapa de macroproceso y la Ficha técnica de macroproceso .

La notación, codificación así como las recomendaciones para elaborar los

Mapas de macroprocesos se describen en los Anexos A, B y C

respectivamente, incluidos en la presente metodología.


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3. Consolidación y generación del Mapa de Macroprocesos.

La DOP, de acuerdo a los Mapas de macroprocesos y a las Ficha técnica

de macroproceso , genera el Mapa de macroprocesos institucional.

Paso 2. Revisión y aprobación del Mapa de macroproc esos institucional

1. La Alta Dirección revisa el Mapa de macroprocesos presentado por la

DOP. En caso se tengan observaciones, se remite éstas a la DOP quien

gestionará los cambios con los representantes designados de acuerdo al

Paso 1.

2. Levantadas las observaciones, la Alta Dirección aprueba el Mapa de

macroprocesos institucional a través de un memorando electrónico.

Paso 3. Difusión del mapa de macroprocesos instituc ional

1. Aprobado el Mapa de macroprocesos institucional, la DOP difunde el

documento, entre otros, a través de los siguientes medios:

• Presenciales: capacitaciones internas, inducciones al personal nuevo,

talleres de procesos.

• Virtuales: intranet institucional, comunidades, sharepoint.

• Escritos: documentos, folletos, periódicos murales, banners.

2. La DOP controla la información del Mapa de Macroprocesos Institucional,

difundido a través de los medios indicados en el punto anterior, tomando

en consideración los siguientes criterios:

• Solo se difundirán documentos aprobados por los Dueños de los

procesos.

• Para fines de capacitación, informativos u otros fines, la DOP entrega

copias no controladas.

• Para difusiones externas del Mapa de Macroprocesos Institucional, es

necesaria la aprobación de la DOP.

Paso 4. Actualización del mapa de macroprocesos ins titucional

1. La actualización del Mapa de macroprocesos institucional puede

realizarse:

a. De manera ordinaria: En función a las Solicitudes de cambio formales

recibidas por la DOP. Esta se realizará con una periodicidad anual.


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b. De manera extraordinaria: En función a las Solicitudes de cambio

formales recibidas por la DOP y según la importancia y el impacto que

tiene el cambio propuesto, se realizarán actualizaciones según el

requerimiento.

2. El detalle de las Solicitudes de cambio son incorporadas por la DOP en

el registro Control de cambios.

3. La DOP analiza los cambios detallados en las Solicitudes de cambio y

coordina con los directivos de los macroprocesos afectados la viabilidad

de los cambios a realizar.

4. Con el visto bueno de los directivos, la DOP genera la propuesta

actualizada del Mapa de macroprocesos institucional.

5. La DOP gestiona la revisión y aprobación de la propuesta del Mapa de

macroprocesos institucional ante la Alta Dirección. La aprobación de la

actualización se realiza según lo establecido en el paso 2.

6. En caso se presenten Solicitudes de cambio que requieran una atención

inmediata por parte del solicitante, la DOP, previo análisis del cambio,

atiende esta modificación extraordinaria, con el visto bueno de la Alta

Dirección.

Los registros utilizados por el EP y mencionados en el presente capítulo se

encuentran en el Anexos D de la presente metodología.


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Diagrama IV.1: Resúmen de pasos para la determinación de macroprocesos


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Cuadro IV.1 . Resumen de Registros y Herramientas utilizados por el Equipo de Proceso

Pasos Registros Herramientas sugeridas Paso 1. Elaboración del mapa de macroprocesos institucional Ficha técnica de macroproceso

No aplica Paso 2. Revisión y aprobación del mapa de macroprocesos institucional No aplica

Paso 3. Difusión del mapa de macroprocesos institucional No aplica

Paso 4. Actualización del mapa de macroprocesos institucional Solicitud de cambio


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Diagrama IV.2: Diagrama de proceso de la metodología para la determinación de macroproceso


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V. METODOLOGIA PARA LA DETERMINACIÓN DE PROCESOS

Objetivo general

Realizar la caracterización de los procesos de la SUNAT, definiendo los elementos que lo

conforman, sus indicadores de desempeño, el diagrama de procesos y su interacción e

interrelación con otros procesos.

Metodología

A continuación, se describen los pasos para la determinación de los procesos:

Paso 1. Planificación de la determinación de proces os

1. Teniendo como referencia el Mapa de macroprocesos institucional, la DOP

elabora la Matriz de Dueños de procesos y la Lista maestra de procesos.

Ambos son registros internos de la DOP que facilitarán la planificación de la

determinación de procesos.

2. En coordinación con los directivos de las áreas involucradas y tomando como

referencia la Lista maestra de procesos, la DOP elabora el Programa de

determinación de procesos, donde se indican los procesos que se

determinarán y los plazos propuestos.

3. En función al Programa de determinación de procesos, la DOP solicita a los

Dueños de procesos, mediante un memorando electrónico, la conformación

del equipo de procesos (EP), considerando:

• La experiencia y conocimiento de los profesionales seleccionados,

• La disponibilidad de los profesionales seleccionados, tomando en cuenta

el carácter permanente del EP hasta la culminación de las tareas

encomendadas.

El Dueño del proceso propone los nombres de los integrantes, pero son los

jefes directos quienes aprueban la designación. Los cambios en la

conformación del equipo de procesos se formalizan con el nombramiento del

nuevo integrante por parte del dueño del proceso.

4. En función al alcance del trabajo asignado, el EP elabora un Plan de trabajo

con el detalle de las actividades a desarrollar, responsabilidades de cada

miembro del equipo, fechas estimadas de duración de cada actividad y

recursos necesarios.


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5. El Dueño del proceso aprueba el Plan de trabajo y lo comunica al equipo de

procesos y a sus jefes directos para que dispongan el tiempo necesario para

el desarrollo de estas actividades.

Paso 2. Determinación del proceso

1. Con la finalidad de tener un marco referencial en el cual se desempeña el

proceso, el EP revisa los siguientes documentos: normas legales

relacionadas a los procesos, mapa de macroprocesos institucional, Plan

estratégico institucional (PEI), Plan operativo institucional (POI), Reglamento

de organización y funciones (ROF) de las áreas involucradas, resoluciones,

circulares, directivas, reglamentos, guías, convenios, entre otros.

2. Tomando como referencia el Mapa de macroprocesos institucional, en las

reuniones de trabajo o visitas de campo, el EP:

a) Evalúa la magnitud o complejidad15 del proceso a ser determinado: En

función a la magnitud15 o la complejidad15 del proceso, puede surgir la

necesidad de agrupar las actividades en subprocesos. Si se agrupa por

subprocesos, el EP elabora la Ficha técnica de subproceso y el

Diagrama de bloques del proceso nivel 2 correspondiente. La notación,

codificación así como las recomendaciones para elaborar los Diagrama

de bloques del procesos nivel 2 se describen en el Anexo A de la

presente metodología. De no requerirse este nivel, se procede según lo

indicado en el literal b).

b) Elabora la Ficha técnica de determinación : Se recopila la siguiente

información: tipo de proceso, objetivo, Dueño del proceso, alcance del

proceso, proveedor, elementos de entrada, actividades, resultado del

proceso, cliente, recursos (recursos humanos e infraestructura),

documentación (interna y externa), indicadores de desempeño del

proceso y controles del proceso.

De darse el caso, podrán ser considerados como indicadores de

desempeño del proceso, los indicadores de desempeño del POI. Si no

existen indicadores de desempeño referidos en el POI o éstos no están

en función al desempeño del proceso, el EP define los indicadores de

desempeño del proceso, considerando, entre otros, los siguientes

criterios:

15 Se considera un procesos de gran magnitud si éste cuenta con más de 20 actividades; y se considera un proceso

complejo si tiene como resultado más de un producto


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• Conformidad con los requisitos (incluidos en normas legales, manuales,

circulares, resoluciones, etc.),

• Quejas y/o denuncias,

• Satisfacción del cliente (interno y externo),

• Errores del proceso,

• Frecuencia de incidentes, y

• Referencia de buenas prácticas.

El EP elabora el Registro de indicador de desempeño del proceso .

Así mismo, el EP verifica el cumplimiento con la normatividad externa y/o

interna vigente aplicable al proceso que se está determinando.

Cuando el Dueño del proceso lo requiera, el EP describe las actividades

identificadas en el Diagrama de procesos y releva las Reglas de negocio

para cada una de estas actividades. Esta labor será realizada por el EP

con apoyo de personal de la INSI y registradas en la Ficha técnica de

determinación - Anexo .

c) Elabora el Diagrama del proceso: Se utilizará BPMN (Business Process

Modeling Notation) y las Reglas para el modelamiento de procesos

indicados en esta notación. Los elementos para la diagramación,

codificación, así como las reglas para elaborar los Diagramas de

procesos se describen en los Anexos E, B y F respectivamente, incluidos

en la presente metodología.

3. Si el EP lo cree conveniente, la información y documentación del proceso se

revisa y valida por profesionales de otras dependencias.

4. La DOP revisa los aspectos formales y conceptuales de los documentos

elaborados, en caso se presenten observaciones, serán actualizadas por el

EP.

Paso 3. Revisión y aprobación de los documentos.

1. El Coordinador del proceso remite al Dueño del proceso la siguiente

documentación:

• Ficha técnica de determinación y Diagrama del proceso,

• Ficha de subproceso y Diagrama de bloques (si se presenta el caso),


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2. El Dueño del proceso revisa la documentación y de existir observaciones, las

envía al EP quien realiza las correcciones respectivas. Levantadas las

observaciones, la documentación es aprobada por el Dueño del proceso.

3. El Dueño del proceso remite la documentación a la DOP para su difusión.

Paso 4. Difusión de los procesos determinados

1. La DOP difunde la información de los procesos determinados, entre otros, a

través de los siguientes medios:

• Presenciales: capacitaciones internas, inducciones al personal nuevo,

talleres de procesos.

• Virtuales: intranet institucional, comunidades, sharepoint.


2. La información de los procesos determinados, indicada en la documentación

respectiva, se utiliza como referencia para:

• Seguir las pauta del proceso,

• Identificar la necesidad de normar el proceso actual,

• Definir nuevos indicadores de desempeño del proceso,

• Determinar la necesidades de recursos,

• Determinar la necesidad de rediseñar el proceso actual,

• Realizar el seguimiento de la eficiencia del proceso, y

• Generar oportunidades de mejora en general.

Los registros utilizados por el EP y mencionados en el presente capítulo se

encuentran en el Anexos D.


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Diagrama V.1 . Resumen de pasos para la determinación de procesos


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Cuadro V.1 . Resumen de Registros y Herramientas utilizados por el Equipo de Proceso

Pasos Registros Herramientas sugeridas Paso 1. Planificación de la determinación de procesos Plan de trabajo Diagrama de Gantt

Paso 2. Determinación del proceso

Ficha técnica de subproceso Ficha técnica de determinación

Ficha técnica de determinación - Anexo Registro de indicador de desempeño del

proceso Diagrama de procesos

Paso 3. Revisión y aprobación de los documentos por el dueño del proceso No aplica

Paso 4. Difusión de los procesos determinados No aplica


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Diagrama V.2: Diagrama de proceso de la metodología para la determinación de proceso


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Diagrama V.3: Diagrama de proceso de la metodología para la determinación de proceso (continuación)


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METODOLOGÍA PARA EL SEGUIMIENTO, MEDICIÓN Y ANALISI S

Objetivo general

Evaluar la información de los procesos para cuantificar su desempeño e identificar la

necesidad de mejoras.

Metodología

A continuación, se describen los pasos para el seguimiento, la medición y el análisis de

los procesos institucionales:

Paso 1. Seguimiento y medición

1. De acuerdo al indicador de desempeño definido en el Registro de

indicador de desempeño del proceso , el dueño del proceso o el

responsable designado realiza la recolección y procesamiento de los datos.

2. Luego de evaluar los datos, el responsable designado reporta al dueño del

proceso el resultado obtenido, que se anota en el Registro de indicador de

desempeño del proceso .

Paso 2. Análisis de datos

1. El Dueño del proceso, de acuerdo a la frecuencia definida en el Registro de

indicador de desempeño del proceso , analiza y compara los resultados

obtenidos y evalúa el desempeño en relación a las metas definidas para el

indicador.

2. El Dueño del proceso, en función al resultado del análisis, define las

correcciones o la necesidad de implementar mejoras en el proceso.

3. El Dueño del proceso comunica los resultados y acciones a tomar a la DOP.

Si se cuenta con un EP, también se comunica al coordinador del proceso

para iniciar la mejora de proceso indicada en el punto VII de la presente

metodología.

Los registros utilizados por el EP y mencionados en el presente capítulo se encuentran

en el Anexo D.Diagrama


__________________________________________________________________________


Diagrama VI.1 . Resumen de pasos para la mejora de procesos


__________________________________________________________________________


Cuadro VI.1: Resumen de Registros y Herramientas utilizados por el Equipo de Proceso

Pasos Registros Herramientas sugeridas

Paso 1. Seguimiento y medición Registro de indicador de desempeño del

proceso

Hoja de revisión Diagrama de

comportamiento Gráficos de control

Histograma Paso 2. Análisis de datos Registro de indicador de desempeño del

proceso


__________________________________________________________________________


Diagrama VI.2: Diagrama de proceso de la metodología para la medición y análisis de procesos


__________________________________________________________________________


VI. METODOLOGÍA PARA LA MEJORA DE PROCESOS

Objetivo general

Identificar e implementar mejoras en los procesos institucionales para incrementar el

desempeño de los mismos, beneficiando a todas las partes interesadas.

Metodología

A continuación, se describen los pasos que se requieren seguir para la mejora de los

procesos:

Paso 1. Planificación de la mejora de procesos

1. Las necesidades de implementar mejoras en los procesos se originan por:

• Resultados del seguimiento, medición y análisis del desempeño de los

procesos,

• Requerimientos de la Alta Dirección, y/o

• Propuestas del personal.

2. La Alta Dirección y los Dueños de los procesos priorizan las mejoras de

acuerdo a los siguientes criterios:

• Impacto sobre el ciudadano, por ejemplo: simplificación administrativa.

• Impacto sobre los objetivos estratégicos, por ejemplo: promover el

cumplimiento tributario voluntario, facilitar el comercio exterior, etc.

• Impacto sobre los sistemas administrativos, por ejemplo: gestión de

recursos humanos, tesorería, control.

Dado el carácter de “cumplimiento obligatorio” de los tres criterios definidos,

se considera que tienen el mismo peso. Las propuestas de mejora se

priorizan mediante una escala de valores de 1 a 5 (siendo 1 el valor más bajo

y 5 el más alto). A cada propuesta se le asigna un valor de acuerdo a su

relación con cada uno de los criterios, los resultados de cada propuesta se

suman para obtener su valor, seleccionándose las que obtienen los valores

más altos.

3. En coordinación con los directivos de las áreas involucradas y tomando como

referencia la Lista maestra de procesos, la DOP elabora el Programa de mejora

de procesos.

4. En función al Programa de mejora de procesos, la DOP solicita a los Dueños

de procesos, mediante un memorando electrónico, la conformación del equipo

de procesos (EP), considerando:


__________________________________________________________________________


• La experiencia y conocimiento de los profesionales seleccionados.

• La disponibilidad de los profesionales seleccionados (tomando en cuenta el

carácter permanente del EP hasta la culminación de las tareas

encomendadas y que el Dueño del proceso propone los nombres de los

integrantes, pero son los jefes directos quienes aprueban la designación).

5. En función al alcance del trabajo asignado, el EP elabora un Plan de trabajo

con el detalle de las actividades a desarrollar, responsabilidades, fechas

estimadas de duración de cada actividad y recursos necesarios.

6. El Dueño del proceso aprueba el Plan de trabajo y lo comunica a los

involucrados y a la DOP.

Paso 2. Evaluación de la situación actual

1. El EP recopila y analiza la información de la situación actual del proceso,

revisando:

• Ficha técnica de determinación.

• Diagrama del proceso.

• Registro de indicadores de desempeño del proceso.

• Información del seguimiento y medición del proceso.

2. En caso de no contarse con lo indicado en el punto anterior, el EP aplica las

metodologías para la determinación de procesos y para el seguimiento,

medición y análisis, con la finalidad de generar la ficha técnica de

determinación, el diagrama del proceso y el registro de indicadores de

desempeño del proceso.

3. Con esta información, el EP identifica los tipos de problemas más recurrentes

y selecciona uno de los problemas.

4. De ser necesario, el EP recopila información que describa el problema y sus

efectos.

5. Con la información del desempeño actual e información complementaria, el

EP plantea un objetivo para la mejora.

6. El EP comunica al Dueño del proceso la propuesta de objetivo para la mejora

con el sustento de la etapa de evaluación de la situación actual, con la

finalidad de obtener su visto bueno con respecto al objetivo planteado.


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Paso 3. Análisis de causas raíz

1. El EP indaga sobre las posibles causas que dan origen al problema

seleccionado y sus efectos, utilizando como herramienta de calidad el

diagrama causa efecto (diagrama de Ishikawa o diagrama de espinas de

pescado). Si amerita, el EP incorpora colaboradores que puedan proporcionar

mayor información del proceso.

2. El EP identifica la o las principales causas que dan origen a los problemas y

sus efectos, verificando de manera objetiva la correspondencia con el

problema seleccionado.

3. El EP informa, a través del Informe de avance de mejora de procesos, al

Dueño del proceso el detalle del análisis de las causas raíz identificadas y su

verificación respectiva, con la finalidad de obtener su visto bueno, antes de

continuar con los siguientes pasos de la metodología.

Paso 4. Identificación de posibles soluciones

1. Sobre la base de la o las causas raíz identificadas, el EP identifica las

posibles soluciones que se consideren más adecuadas y que permitan

eliminar o minimizar las causas raíz que originan los problemas y sus efectos.

2. El EP, en coordinación con el Dueño del proceso, prioriza las posibles

soluciones, de acuerdo a los siguientes criterios:

Criterio Peso

Tiempo de implementación 30%

Costo de la implementación 20%

Impacto de la solución sobre la causa raíz 50%

Criterios Valorización

1 2 3

Tiempo de implementación Más de 1 año De 6 meses a 1

año De 1 a 6 meses

Costo de la implementación Más de 7 UITs De 3 a 7 UITs Hasta 3 UITs

Impacto de la solución sobre la causa raíz Leve Moderado Alto

La priorización estará en función del puntaje obtenido al sumar los valores

ponderados de cada uno de los criterios.


__________________________________________________________________________


3. Luego, el EP, en coordinación con la Gerencia de Planeamiento, clasifica las

soluciones identificadas de acuerdo a la forma en que van a gestionarse,

pudiendo ser Acciones Operativas de Mejora (AOM), Proyectos o Mejoras

incrementales.

4. La DOP elabora el Cuadro de soluciones, donde se indica las AOM,

Proyectos o Mejoras incrementales identificadas.

5. El alcance de las mejoras incrementales está en función a la capacidad que

tenga el EP para su implementación. Estas mejoras incrementales se

gestionan de acuerdo a lo indicado en la presente metodología.

Paso 5. Implementación y seguimiento de mejoras

1. Para las soluciones gestionadas como mejoras incrementales, el EP elabora

el Plan de trabajo para la implementación de dicha solución, el cual se remite

al Dueño del proceso para su aprobación.

2. Las AOM y los Proyectos se implementan de acuerdo a las metodologías

institucionales aprobadas para dicho fin.

3. El seguimiento del Plan de trabajo se realiza por el Coordinador del proceso.

4. El EP elabora el Informe de avance de mejora de procesos , comunicando

a los involucrados sobre la implementación de las mejoras.

Paso 6. Evaluación de los resultados

1. El Dueño del proceso evalúa los resultados de las mejoras implementadas,

confirmando que las soluciones tuvieron el efecto deseado.

2. Si las soluciones implementadas no causaron el resultado esperado, el EP

revisa la información generada en los pasos anteriores con la finalidad de

detectar alguna desviación y/o reformular lo siguiente:

• La evaluación de la situación actual • El análisis de la causa raíz • La identificación de posibles soluciones • La implementación de soluciones


__________________________________________________________________________


3. Si las soluciones implementadas causaron el resultado esperado el EP

desarrolla las acciones necesarias para la incorporación de la solución en el

entorno organizacional:

• Actualizando la determinación de los procesos,

• Capacitando a los involucrados en el proceso mejorado,

• Difundiendo a otras partes interesadas.

4. El EP elabora el registro Lecciones aprendidas , el que se remite a la DOP

para que sea puesto a disposición de otros usuarios a través de los siguientes

medios

• Virtuales: intranet institucional, comunidades, sharepoint


Los registros utilizados por el EP y mencionados en el presente capítulo se encuentran

en el Anexos D.


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Diagrama VII.1 . Resumen para la mejora de procesos


__________________________________________________________________________


Cuadro VII.1: Resumen de Registros y Herramientas utilizados por el Equipo de Proceso

Pasos Registros Herramientas sugeridas Paso 1. Planificación de la mejora de procesos Plan de trabajo Diagrama de Gantt

Paso 2. Evaluación de la situación actual Ficha técnica de determinación

Registro de indicador de desempeño del proceso

Diagrama de dispersión Diagrama de Pareto

Paso 3. Análisis de causas raíz Informe de avance de mejora de procesos

Diagrama causa efecto Lluvia de ideas

Matriz de priorización Multivotación

Técnica de grupo nominal

Paso 4. Identificación de posibles soluciones No aplica

Lluvia de ideas Matriz de priorización

Multivotación Técnica de grupo nominal

Paso 5. Implementación y seguimiento de mejoras Plan de trabajo Informe de avance de mejora de procesos Diagrama de Gantt

Paso 6. Evaluación de los resultados Lecciones aprendidas

Diagrama de comportamiento

Diagrama de dispersión Diagrama de Pareto Gráficos de control

Histograma Hoja de revisión


__________________________________________________________________________


Diagrama VII.2: Diagrama de proceso de la metodología para la mejora de procesos


__________________________________________________________________________


Diagrama VII.3: Diagrama de proceso de la metodología para la mejora de procesos (continuación)


__________________________________________________________________________


HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Las herramientas de la calidad son métodos utilizados en la solución de problemas y

mejora continua y consisten en técnicas que ayudan a comprender los procesos de las

organizaciones para promover su mejoramiento. Las primeras herramientas

estadísticas para el control de calidad fueron desarrolladas por Shewhart y Deming y se

aplican desde la década de los 50 en Japón. En los años, 60, el profesor japonés Kaoru

Ishikawa extendió su utilización en las industrias manufactureras de su país.

El éxito de estas técnicas radica en su capacidad demostrada de aplicación en un

amplio conjunto de problemas, en procesos de producción y en organizaciones de

servicios.

Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo que

ha hecho que sean la base de las estrategias de resolución de problemas en equipos

de trabajo conformados para acometer mejoras en los procesos.

En el Anexo G se ofrece información sobre las siguientes herramientas de la calidad,

las que se emplean en los diferentes capítulos de la presente metodología:

1. Diagrama causa efecto

2. Diagrama de afinidad

3. Diagrama de comportamiento

4. Diagrama de dispersión

5. Diagrama de Gantt

6. Diagrama de Pareto

7. Cinco porqués

8. Gráficos de control

9. Histograma

10. Hoja de revisión

11. Lluvia de ideas

12. Matriz de priorización

13. Multivotación

14. Técnica de grupo nominal

15. Voz del cliente


__________________________________________________________________________


BIBLIOGRAFIA • Breyfogle F. Implementing Six Sigma. Smarter solutions using statistical methods. Edition

1999. Jhon Wiley & Sons, INC.

• Cruz de Benito. Visión General de Six Sigma. 2003.

• Eckes, George. El Six Sigma para todos. 2004. ISO.

• George M. Lean Six Sigma fror Service. How to use Lean Speed & Six Sigma Quality to

improve services and transactions. Mcgraw-hill.

• GOAL / QPC. Manual de herramientas básicas para el análisis de datos. 1990. ISO.

• Hosotani K. The QC problem solving approach. Solving workplace problems the japanese

way. First Edition. 1992. 3A Corporation

• ISO. ISO 9000:2005. Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario”.

2005.

• ISO. ISO 9001:2008. Sistemas de Gestión de Calidad – Requisitos del Sistema de Gestión

de Calidad.

• ISO. ISO 9004:2009. Gestión para el éxito sostenido de una organización – Enfoque de

gestión de la calidad.

• Kume, Hitoshi. Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad. 1992.

• Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas

de gestión (Documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R3). 2008.

• Orientación sobre los requisitos de Documentación de la Norma ISO 9001:2008

(Documento ISO/TC 176/SC 2/N 525R2). 2008.

• Pascal D. Getting the right things done. Lean Enterprise Institute, INC.

• Pyzdek, T. The Six Sigma Handbook. A complete guide for Green Belts, Black Belts, and

Managers at all levels. Edition 2003. McGraw-Hill.

• Shook J. Managing to Learn: using the A3 management process. Lean Enterprise Institute,

INC.

• Stackpole, C. A Project Manager’s book of forms. Project Management Institute.

• Summers D. Administración de la Calidad. Primera edición. 2006.

• SUNAT. Metodología de relevamiento y optimización de procesos (METROP). Versión 1.

2004.

• SUNAT. Herramientas de la calidad utilizadas por la Secretaría Técnica de la Calidad:

http://intranet/intranet/inicio/institucion/gestionCalidad/herramientas/qfd/index.htm

• Metodología de Modelado de Negocios (documento de trabajo). Enero 2011


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ANEXOS

• ANEXO A. Notación para elaborar diagramas de bloques

• ANEXO B. Codificación para procesos (Niveles 1, 2 y 3)

• ANEXO C. Reglas para modelar procesos Nivel 1 y 2

• ANEXO D. Registros

• ANEXO E. Notación BPMN

• ANEXO F. Reglas para modelar procesos Nivel 3

• ANEXO G. Herramientas de calidad


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ANEXO A. Notación para elaborar diagramas de bloque s

Elemento Nombre Descripción

Nivel 1: ProcesosNivel 2: Subprocesos

Nombre y Código del proceso, si es un diagrama de bloques Nivel 1

Nombre y Código del subproceso, si es un diagrama de bloques Nivel 2

Nivel 1: MacroprocesosNivel 2: Procesos

Nombre y Código del macroproceso, si es un diagrama de bloques Nivel 1

Nombre y Código del proceso, si es un diagrama de bloques Nivel 2

Parte interesadaNombre de las entidades afectadas por los

procesos o subprocesos

FlujoDirección en la que fluyen los procesos o

subproceso

ConectorConexiones entre procesos o subprocesos

(siempre en un mismo macroproceso o subproceso)

A


__________________________________________________________________________


ANEXO B. Codificación para procesos (Niveles 1, 2 y 3)

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3Gestión de dirección E 01, 02, … 01.1, 01.2, … 01.1.1, 01.1.2, …

Negocio

Tributos Internos NT 01, 02, … 01.1, 01.2, … 01.1.1, 01.1.2, …

Tributos Aduaneros NA 01, 02, … 01.1, 01.2, … 01.1.1, 01.1.2, …

Comunes NC 01, 02, … 01.1, 01.2, … 01.1.1, 01.1.2, …

Apoyo institucional A 01, 02, … 01.1, 01.2, … 01.1.1, 01.1.2, …

Medición, análisis y mejora M 01, 02, … 01.1, 01.2, … 01.1.1, 01.1.2, …

Nivel 1: NT-03. Gestión y recuperación de la deudaNivel 2: NT-03.2. Control de adeudosNivel 3: NT-03.2.4. Evaluación de solicitudes de modificación de datos

Tipo de proceso EjemploParte numérica

Parte literal


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ANEXO C. Reglas para modelar procesos Nivel 1 y 2

Reglas para el modelamiento (Nivel 1):

Notas: 1. En el diagrama se deben mostrar relaciones entre procesos del mismo nivel ( Ejem. 1.1 con 2.1) 2. Esta diagramación se realiza en MS power point 3. En las entradas y salidas se debe especificar (P. Ej. Resolución, circular, declaración jurada, etc.)


__________________________________________________________________________


Reglas para el modelamiento (Nivel 2):

Notas: 1. En el diagrama se deben mostrar relaciones entre procesos del mismo nivel ( Ejem. 1.1.1 con 2.1.2) 2. Esta diagramación se realiza en MS power point 3. En las entradas y salidas se debe especificar (P. Ej. Resolución, circular, declaración jurada, etc.)


__________________________________________________________________________


Reglas para el modelamiento en BPMN (Niveles 1 y 2) :

1. Para modelar los procesos nivel 1 y procesos nivel 2, se debe considerar lo siguiente:

Pool Lane Simbología a utilizar del BPMN

Nivel 1 Macroproceso/ partes interesadas

no aplica a este nivel proceso/ entradas/ salidas

Nivel 2 Proceso/ partes

interesadas no aplica a este nivel

subproceso/ entradas/ salidas

Nivel 1: Administración de la recaudación tributaria


__________________________________________________________________________


Nivel 2: recepción de declaraciones / pagos


__________________________________________________________________________


ANEXO D. Registros

Ficha técnica de macroprocesos

FICHA TÉCNICA DE MACROPROCESOS

Código y Nombre

Clasificación (Dirección/ Medición, análisis y mejora/ Negocio / Apoyo)

Objetivo

Entradas (proveedores)

Salidas (clientes)

Descripción de procesos


__________________________________________________________________________


Solicitud de cambios

SOLICITUD DE CAMBIOS DOCUMENTO: RESPONSANBLE DE APROBAR EL CAMBIO: FECHA:

CAMBIOS: Nro. Fecha Macroproceso Detalle del cambio Solicitante Autorizado

(S/N)


__________________________________________________________________________


Control de cambios

Código NombreDetalle del cambio

Responsable de aprobar cambio

Responsable DOP

Procede (Si / No)

MacroprocesoNúmero Fecha Solicitante

Control de cambio

Documento: Fecha de aprobación:

Observaciones

Versión:


__________________________________________________________________________


Programa de mejora de procesos

N°

Ene

ro

Feb

rero

Mar

zo

Abr

il

May

o

Juni

o

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ubre

Nov

iem

bre

Dic

iem

bre

Res

pons

able

Macroproceso Cod. Proceso

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Elaborado por:

Aprobado por:

Programa de mejora de procesos

PROCESO

AÑO 20__

Fecha de elaboración:

Fecha de aprobación:


__________________________________________________________________________


Plan de trabajo

Proceso:

Coordinador del Equipo:

Fecha de inicio: Fecha de fin:

Nombre

Leyenda: Programado

Realizado

Reprogramado

No realizado

PLAN DE TRABAJO

Integrantes del Equipo de Proceso (EP)

UUOO Nombre UUOO Nombre UUOO

ActividadesFechas

Observaciones

Dueño del proceso


__________________________________________________________________________


Ficha técnica de subproceso

FICHA TÉCNICA DE SUBROPROCESOS

Código y Nombre

Clasificación (Dirección/ Medición, análisis y mejora/ Negocio / Apoyo)

Objetivo

Entradas (proveedores)

Salidas (clientes)

Descripción de subprocesos


__________________________________________________________________________


Ficha técnica de determinación

Proceso : Código:

Tipo de proceso : Gestión de Dirección Negocio Apoyo institucional Medición, análisis y mejora

Objetivo:

Alcance:

Dueño del proceso :

Proveedor Elementos de Entrada Resultados Cliente

Recurso Humano

Documentación:Interna:

Externa

Indicador de desempeño Descripción Frecuencia de Medición Meta

Control:

Riesgos:

Revisado por: Fecha:Aprobado por: Fecha:

Macroproceso:

Ficha técnica de determinación

Cambios respecto a la versión anterior:

Actividades

Fórmula

Versión:

Recursos:

Infraestructura

Colaboradores:

Servicios de apoyo:

Equipos:Sistemas Informáticos:Instalaciones:


__________________________________________________________________________


Ficha técnica de determinación – Anexo

M A

Código

Código

LeyendaM: ManualA: Automática

Codigo de Regla

Excepciones: (De existir, por cada regla de negocio )Descripción de la excepción

Ord.Tipo de actividad

ResponsableDescripciónActividad

Anexo de ficha técnica de determinación

Descripción

Nombre de Regla de negocio

Código proceso:Fecha:

Proceso :

Reglas de negocio: Descripción estructurada y clara


__________________________________________________________________________


Registro de indicador de desempeño del proceso

Registro de Indicador de desempeño del Proceso

Nombre del indicador del proceso

Definición del indicador

Formula del indicador

Unidad de medida Frecuencia Meta

Metodología para recopilar y procesar los datos

Responsable de recopilar y procesar los datos

Responsable de analizar la información

Resultados del Periodo

Desempeño del Indicador

Análisis del Indicador

Acciones a Tomar

Dueño del Proceso

Fecha de Análisis


__________________________________________________________________________


Informe de avance de mejora de procesos

Informe de avance de mejora de procesos (Estructura recomendada)

1. Antecedentes 2. Planificación de la mejora de procesos 3. Evaluación de la situación actual 4. Análisis de causas raíz 5. Identificación de posibles soluciones 6. Implementación y seguimiento de mejoras 7. Evaluación de los resultados 8. Conclusiones 9. Recomendaciones


__________________________________________________________________________


Lecciones aprendidas

LECCIONES APRENDIDAS

SOLUCIÓN DE MEJORA: _______________________________ _________________________________ FECHA: _________________ ANALISIS DEL DESEMPEÑO DE LA SOLUCIÓN Redacta las prácticas o incidentes presentados en cada uno de los siguientes pasos:

AREAS DEL CONOCIMIENTO QUE SE HA TRABAJADO BIEN QUE PUEDE SER MEJORADO Paso 1. Planificación de la mejora de procesos Paso 2. Evaluación de la situación actual Paso 3. Análisis de causas raíz Paso 4. Identificación de posibles soluciones Paso 5. Implementación y seguimiento de mejoras Paso 6. Evaluación de los resultados GESTIÓN DE RIESGOS Identifica los riesgos específicos que ocurrieron y que deben ser considerados para mejorar el aprendizaje organizacional.

ETAPA DE LA METODOLOGIA INVOLUCRADA

DESCRIPCIÓN DEL RIESGO DECISIÓN TOMADA DEL EQUIPO EVALUACIÓN DE LA DECISIÓN TOMADA


__________________________________________________________________________


GESTIÓN DE CONFLICTOS Describe alguna situación, reclamo, o disputa con alguna área de la organización.

UUOO INVOLUCRADA DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA RESOLUCIÓ N DEL PROBLEMA EVALUACIÓN DE LA SOLUCIÓN

OPORTUNIDADES DE MEJORA Identifica oportunidades de mejora que pueden ser ayudar la Excelencia Operativa de la organización.

PROBLEMAS A SER MEJORADOS EN PROYECTOS FUTUROS EN EL PROCESO

IMPACTO DE DICHOS PROBLEMAS EN EL DESEMPENO DEL PROCESO


__________________________________________________________________________


ANEXO E. Elementos para la diagramación de procesos con BPMN

Elemento Nombre Descripción

PoolRepresentación gráfica de alguna parte interesada ó que contiene las actividades de un proceso.

LaneSubpartición dentro de un pool. Es usado para organizar las actividades enfunción a la Unidad Organizacional ó a los roles que lo realizan.

Proceso / Subproceso embebidoProceso ó subproceso que no contiene pools ni lanes. Sólo puede empezar con un evento de inicio simple.

Proceso / Subproceso reusableProceso ó subproceso que contiene pools y lanes. Sólo puede empezarcon un evento de inicio simple.

Tarea usuarioTarea típica de "flujo de trabajo" donde un interprete humano lleva a cabo una tarea con la ayuda de una aplicación de software.

Tarea manualTarea no automatizada que un interprete humano realiza fuera del control de un motor de workflow o BPM.

Tarea servicioTarea que enlaza a algún tipo de servicio, que puede ser un servicio web ouna aplicación automatizada

Tarea envíoEnvía un mensaje a un participante externo. Estas son similares ennaturaleza a los eventos de tipo mensaje de lanzamiento

Tarea recepciónEspera que le llegue un mensaje de un participante externo (relacionado alproceso de negocio). Una vez recibida la tarea es completada. Estas sonsimilares en naturaleza a los eventos de de tipo mensaje de captura.

Compuerta Exclusiva basada en datos

Divergencia: se usa cuando en un punto del proceso aparecen dos o más rutas alternativas y solo una de ellas es válida en un momento determinado. Convergencia: se usa para sincronizar los caminos salientes de la compuerta exclusiva (elemento de divergencia), o para asegurar que el flujo continue. En este caso muchas transiciones pueden llegar a una actividad, pero sólo uno de los caminos es posible en una instancia de tiempo.

Compuerta Paralela

Divergencia : se usa cuando muchas actividades se deben realizar en paralelo y en cualquier orden, lo cual indica que todas las transiciones o caminos que salgan de esta figura serán siempre activados. Convergencia: permite que el flujo continúe, sólo hasta cuando todas las transiciones indicadas hayan llegado a la figura.

Compuerta Inclusiva

Divergencia: se usa cuando basado en una compuerta exclusiva o datos de control del flujo de trabajo, uno o varios caminos son activados. Al menos debe existir un camino válido Convergencia: se usa cuando se debe esperar a que todas las ramas que se activaron de una compuerta inclusiva (elemento de divergencia) se hayan ejecutado para poder continuar con el proceso.

Compuerta exclusiva basada en eventos

Divergencia: se basa en eventos o mensajes externos. Se utiliza para ejercer un control sobre la ejecución de ciertas actividades en la medida que permite mantenerlas disponibles hasta que una de ellas es ejecutada. (por ejemplo: el arribo de un mensaje).

Evento de Inicio simple Evento en donde no se define ningún disparador.

Evento de Inicio temporizadorEl disparador son una fecha y hora especificados, o un intervalo de tiempo regular.


__________________________________________________________________________


Evento de Inicio múltipleDefine uno o más disparadores que puede ser cualquier combinación de mensajes, temporizadores, condiciones o señales.

Evento de Inicio mensajeEl disparador es un mensaje que llega desde otra unidad organizacional o rol(contribuyente).

Evento intermedio simple Evento en donde no se define ningún disparador.

Evento intermedio mensaje

El disparador es un mensaje. El mensaje debe ser enviado a otra entidad denegocio en el proceso, o debe ser recibido de una de estas. Estas entidades denegocio (participantes), si se muestran en el diagrama, son representadas porpools.

Evento intermedio temporizadorEl disparador se basa en una fecha y hora especif ica, o en un ciclo regular defecha-hora (por ejemplo: el primer viernes del mes a las 8 a.m.)

Evento intermedio multipleDefine dos o más disparadores que pueden ser cualquier combinación de mensajes, temporizadores, errores, condiciones, o señales.

Evento intermedio vinculo Es utilizado para crear un mecanismo visual "ir a" ocultando un flujo de secuencia largo, o para establecer conectores "fuera de pagina" para imprimir.

Evento de fin simple Evento en donde no se define ningún resultado.

Evento de fin mensaje Comunicación con otra entidad de negocio (participante o proceso)

Evento de fin CancelaciónPermite enviar una excepción de cancelación al finalizar el flujo. Sólo se utiliza en subprocesos transaccionales.

Evento de f in error Un estado final que interrumpirá el proceso o requerirá correción.

Evento de fin terminadorDetiene todas las actividades del proceso, es decir cuando algún camino delflujo llega a este fin, el proceso termina completamente, sin importar queexistan más caminos del flujo pendientes.

Flujo de secuenciaDefine el orden de los objetos de flujo en un proceso (actividades, eventos ycompuertas)

Flujo de mensajeDefine el flujo de comunicación entre dos participantes o entidades (porejemplo, una organización y sus partes interesadas). El objeto de lacomunicación es un mensaje.

Anotaciones de texto Añaden más información descriptiva a un modelo (para ayudar en lacomprensión).

Grupos Proporcionan un mecanismo para resaltar y clasificar una sección del modelo oun conjunto de objetos.

Objeto de datosSe utilizan para representar los documentos y datos que son manipulados porlos procesos.


__________________________________________________________________________


ANEXO F. Reglas para modelar procesos Nivel 3

1. Empezar los procesos que tienen al contribuyente o parte interesada como gatillante

con un evento de recepción del mensaje recibiendo el flujo del mensaje desde su

respectivo pool.

2. Cuando las partes interesadas (contribuyente, operador de comercio exterior, otras

partes interesadas externas) realizan actividades que son responsabilidad de SUNAT

pero que han sido transferidas a estos con la ayuda de la tecnología, entonces dichos

participantes son modelados como lanes dentro del pool del proceso.

3. Modelar los responsables del proceso como lanes y no como pools. Los nombres de

los lanes responden a unidades organizacionales ó a sistemas existentes.

4. Etiquetar los procesos o subprocesos en sustantivo y las actividades en infinitivo.

Por ejemplo:

• Determinación de saldos deudores e infracciones (proceso)

• Baja de infracciones (subproceso)

• Establecer motivo de baja (actividad)

• Control de adeudos (proceso)

• Evaluación de boletas de pago con error (subproceso)

• Reconocer pago con error (actividad)


__________________________________________________________________________


5. Etiquetar las compuertas de decisión exclusiva con preguntas de tipo si/no cuando sea

posible.

6. Etiquetar los eventos de inicio de mensaje como “x recibido”, donde x es el objeto que

gatilla el inicio del proceso. Ejemplo: declaración jurada recibida, Formulario recibido,

etc.

7. Cuando el proceso se inicie a través de una programación, se debe utilizar el evento de

inicio Temporizador. Ejemplo: lunes 8:00 am., 1er. de enero, mensualmente, etc.

8. Cuando se tenga en un subproceso un evento que representa un estado de finalización

de fracaso, entonces se debe etiquetar la compuerta del proceso con el nombre del

evento final de fracaso.


__________________________________________________________________________


9. Cuando se tenga en un subproceso eventos finales que se desea distinguir pero sus

efectos no son diferentes para el proceso superior que lo contiene, es mejor

combinarlos en un simple evento.

Leyenda: No pre: No presupuestado

10. No se debe vincular objetos de datos a los flujos de mensaje.


__________________________________________________________________________


11. Cuando un proceso o subproceso tenga diversas formas de inicios se debe utilizar un

SOLO evento de inicio.

12. Todas las actividades, compuertas y eventos deben estar conectados desde el evento

de inicio hasta los eventos finales correspondientes.

13. El campo de acción del flujo de secuencia es dentro del pool. Cuando se tenga

interacciones del proceso con participantes externos, se diagramará a través de flujos

de mensaje.


__________________________________________________________________________


14. No puede haber un flujo de mensaje dentro de un pool para unir subprocesos o

actividades.

15. El flujo de mensaje no debe ser conectado a una compuerta.


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16. La información enviada o recibida durante el proceso por alguna parte interesada es

diagramada a través de os eventos intermedios de mensaje.

17. Cuando el proceso requiere recibir la respuesta de una parte interesada, y esta no

responde dentro de un periodo razonable de tiempo, se debe utilizar la compuerta

basada en eventos para especificar que acciones se van a tomar.


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ANEXO G. Herramientas de calidad

1. Diagrama causa efecto

2. Diagrama de afinidad

3. Diagrama de comportamiento

4. Diagrama de dispersión

5. Diagrama de Gantt

6. Diagrama de Pareto

7. Cinco porqués

8. Gráficos de control

9. Histograma

10. Hoja de revisión

11. Lluvia de ideas

12. Matriz de priorización

13. Multivotación

14. Técnica de grupo nominal

15. Voz del cliente


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DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (DIAGRAMA DE ESPINAS DE PES CADO O DIAGRAMA DE ISHIKAWA)

¿Qué es?

¿Cuándo se usa?

Es el diagrama que muestra la relación entre una característica de calidad y los factores. El diagrama causa – efecto sea talvez la herramienta más útil con la que un equipo de mejora de procesos cuenta para determinar las causas que dan origen a una situación no deseada dentro de un proceso. Se dice que Kaoru Ishikawa uso por primera vez esta herramienta en 1953, al resumir en un diagrama causa – efecto la discusión de un problema por parte de un grupo de ingenieros de una planta industrial.

El diagrama causa – efecto se usa cuando se requiere determinar las causas – raíz de un problema, agrupándolas en causas comunes.

¿Cómo se elabora?

La elaboración de un diagrama causa efecto contempla los siguientes pasos:

1. Usar la siguiente plantilla:

2. Conformar un equipo de trabajo para desarrollar la herramienta. 3. Nombrar a un coordinador para que lidere el uso de la herramienta.

Problema

Mano de obra Maquinarias Materiales

Medición Medio ambiente

Métodos

Causa

Efecto

Problema



Métodos

Causa

Efecto


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4. Identificar el problema y escribirlo en el casillero “PROBLEMA” del diagrama. El problema (o “efecto”), es la característica que queremos mejorar o controlar. Se debe describir de manera clara y concisa, para que la “lluvia de ideas” respecto a la causa de dicho problema genere la mayor cantidad de ideas.

5. Escribir las causas primarias que afectan a dicha característica. Cada una de éstas causas representa a uno de los seis principales factores que afectan a los procesos:

a. Las máquinas del proceso b. Los materiales que se usan en el proceso c. Los métodos del proceso d. El medio ambiente que rodea al proceso e. La medición de los procesos f. La mano de obra involucrada en el proceso

6. El equipo realizará el trabajo con ayuda de la herramienta “Lluvia de ideas” para la generación de posibles causas que originen el problema.

7. Escriba las causas secundarias que afectan a las primarias sobre una línea (a manera de espina).

8. Escriba las causas terciarias que afectan a las secundarias. 9. Repetir si es necesario, para alguna causa, hasta agotar la “lluvia de ideas”.

Consideraciones a tomar en cuenta

• Los diagramas causa efecto identifican causas posibles de un problema, por lo que se requiere de un análisis de datos para confirmar los resultados del uso de ésta herramienta, por lo que lo ideal es escoger "causas medibles".

• La construcción de un diagrama causa efecto es más efectiva luego de construir el diagrama del proceso.

• Durante la construcción del diagrama causa efecto, se debe tener cuidado en captar todas las ideas, expresándolas tan concretamente como sea posible.

• No debatir ni criticar las ideas. • Reunir las ideas repetidas. • Construir un diagrama por cada problema. • Reunir “problemas” sobre los que sea posible actuar. • Con la finalidad de aumentar ideas, sobre problemas en los que hubo dificultad

para generarlas durante el ejercicio en equipo, se puede usar la metodología CEDAC (Cause – Effect Diagram Adding Cards), exhibiendo el diagrama en murales con transito de personas relacionadas al “problema” e invitando a que dichas personas, utilizando papeles adhesivos, planteen ideas.


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Ejemplo de aplicación

BIBLIOGRAFIA • Kume, Hitoshi. Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la

calidad. 1985. • Eckes, George. El Six Sigma para todos. 2004.

Elevado tiempo de espera en autoservicio de comida

rápida



Métodos

Causa

Efecto

Rotación

Desmotivación

Genes

Freidor averiado

Micrófono averiado

Aceite rancio

Comida muy congelada

Tiempo de cocción

Altitud

Producción forzada

Comunicación fallida

Elevado tiempo de espera en autoservicio de comida

rápida



Métodos

Causa

Efecto

Rotación

Desmotivación

Genes

Freidor averiado

Micrófono averiado

Aceite rancio

Comida muy congelada

Tiempo de cocción

Altitud

Producción forzada

Comunicación fallida


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DIAGRAMA DE AFINIDAD

¿Qué es?

¿Cuándo se usa?

Es una técnica que permite organizar la información en conjuntos o grupos por sus similitudes o relaciones naturales existentes. Este diagrama es conocido como el “método KJ” (la iniciales del creador Kawakita Jiro).

− Cuando es un problema complejo o difícil

de entender. − Cuando el problema parece estar

desorganizado. − Para organizar las ideas generadas en la

lluvia de ideas − Para descubrir problemas ocultos − Mostrar las direcciones o pistas para la

solución de problemas.

¿Cómo se elabora?

1. Se conforma un equipo de trabajo, quienes nombran a votación a un coordinador, parte del equipo, quien conducirá la ejecución de la herramienta.

2. El equipo de trabajo establece claramente el problema a entender. 3. Cada uno de los miembros del equipo escribe una idea en una papeleta

autoadhesiva y la pega al azar en la pared o en una pizarra, visible a todo el equipo de trabajo. Establecer un tiempo límite para la generación de papeletas.

4. Finalizada la recopilación de las papeletas, las ideas son leídas en voz alta por el coordinador. En este paso se aclaran aquellas ideas que no sean entendidas por los miembros del equipo de trabajo.

5. Una vez aclaradas, las ideas se van clasificando en grupos afines. 6. Luego de agrupar las ideas, nuevamente se leen para verificar que se hayan

agrupado correctamente. 7. El grupo crea una papeleta con un título común para cada grupo de ideas. 8. Las ideas que queden sueltas, se agrupan bajo el título de “Misceláneos”.


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− Seguir las reglas de la “lluvia de ideas”. Esto significa no criticar ninguna idea, captarlas todas y asegurar se que todos participen.

− No discutir dónde debe colocarse una idea en el diagrama de afinidad. Si dos personas piensan que una idea debe ir en dos grupos distintos, escribirla por segunda vez y ponerla en una segunda categoría.

− A crear el título, tratar de llegar a un consenso pero no tratar de volver a redactar las ideas.

− Tratar de crear un ambiente de compromiso. − Para limitar la lista de soluciones, someter a votación las ideas que figuran en las

tarjetas de títulos.


Tema: Causas del hambre mundial Ideas:

Sequías

Guerras

Falta de medios para mantener

familias

No uso de fertilizantes

Explotación de pobres

Economías pobres

Erosión del suelo

Inundaciones

Uso de métodos no adecuados de

cultivo

Poca cooperación internacional

Malos sistemas de distribución

Poco control de la natalidad


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Diagrama de afinidad:

Superpoblación Problemas políticos Clima Políticas

agrarias

Poco control de la natalidad

Falta de medios para mantener

familias

Guerras

Explotación de pobres

Economía

pobres

Malos sistemas de distribución

Poca

cooperación internacional

Sequías

Inundaciones

No uso de fertilizantes

Erosión del

suelo

Uso de métodos no adecuados

de cultivo

BIBLIOGRAFIA • Eckes, George. El Six Sigma para todos. 2004.


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DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO

¿Qué es?

¿Cuándo se usa?

Es una representación gráfica que representa el comportamiento de alguna variable de un proceso que se desarrolla en el transcurso del tiempo.

Cuando se desea revisar el comportamiento de una variable en el tiempo, y de ésta manera identificar alguna tendencia en el proceso.

¿Cómo se elabora?

1. Decida qué variable se va a investigar y la unidad de tiempo en la que investigará la variable.

2. Diseñe una tabla para el conteo de datos, incluyendo la frecuencia de

recolección de los datos.

3. Recolecte una cantidad de datos de la variable que se va a investigar. Con la finalidad de identificar alguna tendencia para interpretar el gráfico, se sugiere como mínimo recolectar 25 datos.

4. Grafique los datos del diagrama, considerando que el eje X representa el

tiempo (minutos, horas, días, semanas, etc.) y el eje Y la unidad de la variable que se está investigando.

5. Identifique alguna tendencia


• No interpretar prematuramente el diagrama. • Buscar tendencias que no sean usuales, por ejemplo puntos por encima de la

línea promedio, puntos por debajo de la línea de tendencia, etc.


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1. Pasos 1 al 3: 2. Grafique los datos del diagrama:

3. Se observa, como tendencia, que los fines de semana se genera una mayor cantidad de no conformes que a inicio de semana.

BIBLIOGRAFIA GOAL / QPC. Manual de herramientas básicas para el análisis de datos.


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DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

¿Qué es?

¿Cuándo se usa?

Es un tipo de diagrama usado para estudiar la posible relación entre dos variables.

Este tipo de diagramas se usa para probar posibles relaciones entre causa y efecto, no puede probar que una variable causa la otra, peri si aclara si existe alguna relación y la intensidad que pudiera tener la misma.

¿Cómo se elabora?

1. Reúna de 50 a 100 pares de datos de la información que usted crea pueda estar relacionada y construya una hoja de datos.

2. Trace el eje horizontal y vertical del diagrama. Los valores deben aumentar a

medida que se mueva hacia arriba y hacia la derecha del gráfico. La variable que está siendo investigada como posible “causa” se sitúa por lo general en el eje horizontal y la variable identificada como “efecto” en el eje vertical.

3. Grafique los datos del diagrama. Si nota que los datos se repiten circule este

punto tantas veces como sea necesario. 4. De ser posible, trazar la línea de tendencia de los datos.


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Correlación positiva

Un incremento en Y depende de un incremento en X. Si X es controlada Y será controlada. Ejemplo: entrenamiento versus desempeño.

Posible correlación positiva

Si incrementa X, Y incrementará un poco. Y parecería tener otras causas.

No hay correlación

Y depende de otras funciones.

Posible correlación positiva

Si incrementa X, Y disminuirá un poco. Y parecería tener otras causas asociadas. Ejemplo: calidad versus quejas de clientes.

Correlación negativa

Un incremento en X causará una disminución en Y. Si X es controlada Y será controlada. Ejemplo: entrenamiento versus rechazos.


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1. Hoja de datos: 2. Pasos 2 al 4:



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DIAGRAMA DE GANTT

¿Qué es?

¿Cuándo se usa?

Es un diagrama de barras que permite mostrar las tareas de un proyecto, cuando cada tarea debe realizarse y cuanto debe tardarse. También se muestra las personas responsables de ejecutar cada tarea.

• Cuando programamos y

monitorizamos las tareas dentro de un proyecto.

• Cuando comunicamos los planes o el estado de un proyecto.

• Cuando los pasos de un proyecto o proceso, su secuencia y su duración son conocidos.

¿Cómo se elabora?

1. Identifica las tareas: • Identificar las tareas necesarias para completar el proyecto. • Identificar los hitos claves en el proyecto a través de una lluvia de ideas,

de un diagrama de procesos. • Identificar el tiempo requerido para cada tarea. • Identificar la secuencia. Que tareas deben terminarse antes de poder

iniciar las siguientes, cuales pueden realizarse simultáneamente. Que tareas deben completarse antes de cada hito.

2. Dibuja un eje de tiempo horizontal a lo largo de la parte superior o inferior de la

página. Marcala con una escala adecuada para el tiempo de las tareas (días o semanas).

3. Debajo de la parte izquierda de la página, escribir cada tarea e hito del proyecto en orden. Para eventos que ocurren en un determinado momento (como una presentación), dibuja un diamante debajo del tiempo en el cual el evento debe ocurrir. Para actividades que suceden por un determinado periodo de tiempo (como el desarrollo de un plan o sostener una serie de entrevistas) dibuja una barra que expanda los tiempos apropiados en la línea base de tiempo: Alinea la parte final izquierda de la barra con el tiempo con que la actividad inicia y alinea la parte final derecha del tiempo con el tiempo con que la actividad concluye. Solo dibuja los bordes de las barras y los diamantes. No debes rellenarlos.


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4. Verifica que cada actividad del proyecto este en el diagrama. Usando el diagrama

5. Conforme los eventos y las actividades se vayan desarrollando, se debe ir llenando los diamantes y las barras para mostrar su estado. Para las tareas en progreso, estima cuanto se ha avanzado y llénalo en la barra.

6. Coloca un marcador vertical para mostrar donde te encuentras en la línea de tiempo.


• Algunas veces, el Diagrama de Gantt es dibujado con columnas adicionales que muestran detalles como la cantidad de tiempo en el que se espera que una tarea se finalice, recursos o habilidades necesarias o personas responsables.

• Tener cuidado de identificar revisiones o aprobaciones como eventos a menos que ellos sucedan en un tiempo especifico como en una reunión. Las revisiones y aprobaciones, generalmente, pueden tomar días o semanas.

• El proceso de construir el diagrama de Gantt fuerza a los miembros del grupo a pensar claramente acerca de lo que se debe hacer para cumplir con las metas. Mantener el cuadro actualizado conforme se vayan desarrollando los proyectos ayuda a manejar el proyecto y de acuerdo a los cronogramas establecidos.

• Puede ser útil el resaltar los problemas críticos en el cuadro con negritas. • Un software de computadoras pueden simplificar la construcción y la

actualización del Diagrama de Gantt.


La figura debajo muestra un Diagrama de Gantt usado para planear un estudio de Benchmarking.

En la línea de tiempo se indican doce semanas. Hay dos eventos hitos: presentación de plan del proyecto y del nuevo proceso desarrollado. El resto de las tareas son actividades que se ajustan a los periodos de tiempo.


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El diagrama muestra el estado al jueves de la sexta semana. El equipo ha finalizado siete tareas a través de la identificación de prácticas claves, mediciones y documentación.

Este es un tiempo ajustado en el proyecto, con tres actividades que deben ocurrir de manera simultanea:

1. El equipo estima que ha terminado un cuarto del trabajo total al identificar los socios del benchmark y agendando las visitas, por eso un cuarto de la barra esta pintado de negro.

2. Los miembros del equipo aun no han empezado a identificar el estado actual.

3. Se encuentran a medio camino recolectando información, lo cual los pone ligeramente alineados con la programación de esta tarea.

4. Están fuera de lo programado para las dos primeras tareas y en línea para la tercera. De repente lo que necesitan es redireccionar su trabajo para poder cubrir las tres actividades de manera simultanea.

5. Existe una cuarta actividad que podría ocurrir ahora (desarrollo de preguntas de benchmark), pero aun no es urgente. Eventualmente el equipo tendrá que ubicar los recursos para cubrirlos, antes de que las visitas inicien.

BIBLIOGRAFIA American Society of Quality. Disponible en: http://www.asq.org/learn-about-quality/project-planning-tools/overview/gantt-chart.html. Fecha de utilización: 11 de abril de 2010.


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DIAGRAMA DE PARETO

¿Qué es?

¿Cuándo se usa?

Es una forma especial de gráfico de barras verticales que ayuda a determinar qué problemas resolver y en que orden. Los problemas de calidad se presentan como pérdidas, las mismas que se originan por unos pocos tipos de defectos, y estos defectos pueden atribuirse a unos pocos tipos de defectos, y estos defectos pueden atribuirse a un número muy pequeño de causas. Si se identifican las causas de éstos pocos defectos vitales, podremos eliminar casi todas las pérdidas, concentrándonos en esas causas particulares y dejando de lado por el momento otros muchos defectos triviales. En 1897, el economista italiano V. Pareto presentó una fórmula que demostraba que el 80% de la riqueza mundial estaba en manos de sólo el 20% de la población mundial. El Dr. Robert Juran aplicó dicha fórmula en los problemas de calidad, llamando a éste método "análisis de Pareto", con el uso del gráfico del mismo nombre.

Cuando se busca clasificar los problemas en los pocos vitales y los muchos triviales, con el fin de seleccionar el punto de inicio para la solución de los problemas o para la identificación de la causa raíz de un problema.

¿Cómo se elabora?

1. Decida qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos. 2. Diseñe una tabla para el conteo de datos. 3. Diligencie la tabla de conteo y calcule los totales. 4. Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los

totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.

5. Organice los ítems por orden de cantidad y llene la tabla de datos. 6. Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal:

a. Ejes verticales: i. Eje izquierdo: marque este eje desde 0 hasta el total general. ii. Eje derecho: marque este eje con una escala de 0% a 100%.

b. Eje horizontal: Divida este eje en un número de intervalos igual al número de ítems clasificados.

7. Construya un diagrama de barras (diagrama de Pareto). 8. Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto). 9. Escriba en el diagrama cualquier información necesaria.


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• Si es necesario, construir varios diagramas de Pareto, agrupando los problemas en

diferentes clases para captar la esencia de un problema. • No es conveniente que el item “otros” represente uno de los porcentajes más altos.

Si esto sucede, se ha realizado una clasificación no apropiada. • Si un item se puede solucionar fácilmente, se debe afrontar rápidamente, aunque

no tenga representatividad dentro del diagrama de Pareto.


1. Problema a investigar: tipos de defectos en barras de metal.

• Fractura • Rayado • Mancha • Tensión • Rajadura • Burbuja • Otros Los datos se recogerán por conteo.

2. Tabla de conteo de datos y cálculo de totales. 3. Tabla de datos para el diagrama de Pareto, organizando los items por orden de

cantidad.


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4. Pasos del 6 al 9: BIBLIOGRAFIA • Kume, Hitoshi. Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la

calidad. 1985. • Eckes, George. El Six Sigma para todos. 2004.


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CINCO PORQUÉS

¿Qué es?

¿Cuándo se usa?

Es una metodología que nos permite identificar consecuencias y causas

Cuando se necesita realizar el análisis de un problema para identificar el efecto

¿Cómo se elabora?

1. Se define el problema o el efecto 2. Luego se hace la pregunta ¿Por que se ha producido el problema? 3. Se anota la o las respuestas 4. Luego se hace la pregunta ¿Por qué ...(considerando las respuestas anteriores)? 5. Se repite el ejercicio 5 veces 6. Se considera la respuesta al quinto porque la causa raíz del problema


1. En caso el equipo de mejora considere dos o mas respuesta ante una pregunta evaluar las respuestas a considerar en la secuencia de preguntas siguientes.

2. De ocurrir el caso anterior se obtendría mas de una causa raíz ante el problema o efecto planteado


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Ejemplo de aplicación:

Situación en una organización se presenta el siguiente problema: Las responsabilidades, autoridades y competencias del personal no han sido definidas en su totalidad. El documento SOF-RH-DDP-001.00 “ Descripción de funciones y competencias” que contiene las funciones, responsabilidades, autoridades, competencias y niveles de comunicación para cada puesto de trabajo aún está en proceso de elaboración. Pregunta 1: ¿Por qué no se han definido las funciones, responsabilidades, autoridades, competencias y niveles de comunicación ?

Respuesta 1: Por qué aún no se ha definido formalmente la estructura organizacional.

Pregunta 2: ¿Por qué no se ha definido formalmente la estructura organizacional?

Respuesta 2: Por que no se ha realizado un estudio técnico de respaldo

Pregunta 3: ¿Por qué no se ha realizado un estudio técnico de respaldo?

Respuesta 3 Por que el personal actual tiene labores que no le permiten realizar esta labor

Pregunta 4: ¿Por qué personal actual tiene labores que no le permiten realizar esta labor?

Respuesta 4: Por que no cuenta con personal de apoyo que le permita cumplir con los entregables a tiempo.

Pregunta 5: ¿Por qué no cuenta con personal de apoyo que le permita cumplir con los entregables a tiempo?

Respuesta 5: Por que no se ha presentado la solicitud de contratación de personal de apoyo.

Causa Raíz: No se cuenta con personal de apoyo que permita cumplir con los entregables del área sin descuidar las labores cotidianas


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GRÁFICOS DE CONTROL

¿Qué es?

¿Cuándo se usa?

El gráfico de control muestra el nivel esperado de variación para un proceso. El gráfico de control sirve para observar el comportamiento de un proceso, en función a la relación existente entre los valores medidos en el proceso y los límites inferior y superior de control de dicho proceso. Si los valores registrados ocurren dentro de los límites de control se dice que el proceso está en “estado controlado”. Si los valores ocurren fuera de los límites de control se dice que el proceso está “fuera de control”. Esta herramienta fue usada por primera vez en 1924, por W. A. Shewhart, de los Laboratorios Bell Telephone, con el fin de mostrar como se eliminó una variación anormal en un proceso.

Se usa durante la recolección de datos en la operación del proceso.

¿Cómo se elabora?

1. Recoger los datos: Recolectar aproximadamente 100 datos y divídalos de manera uniforme en grupos que contengan de 4 a 5 datos (en total se tendrán 25 o 20 subgrupos).

2. Calcular el promedio (x´) de cada subgrupo:

x´ = (x1 + x2 + x3 + ... xn) / n Donde “n” es el tamaño de cada subgrupo. Por lo general, el resultado se calcula con una cifra decimal más que aquellas de los datos originales.

3. Calcule el promedio bruto (x´´):

x´´ = (x´1 + x´2 + x´3 + ... x´K) / k Donde “k” es el número de subgrupos. Por lo general, el resultado se calcula con dos cifras decimales más que aquellas de los datos originales.


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4. Calcule el rango del grupo (R), restando el valor máximo del valor mínimo

recolectado. 5. Calcule el promedio R´ del rango R:

R´ = (R1 + R2 + R3 + ... RK) / k Donde “k” es el número de subgrupos. Por lo general, el resultado se calcula con dos cifras decimales más que aquellas de los datos originales.

6. Calcule las líneas de control:

Gráfica x´: Línea central (LC) = x´´ Línea de control superior (LCs) = x´´ + A2R´ Línea de control inferior (LCi) = x´´ – A2R´

Gráfica R: Línea central (LC) = R´ Línea de control superior (LCs) = D4R Línea de control inferior (LCi) = D3R

Tamaño del subgrupo n

Gráfica x´ Gráfica R

A2 D3 D4 2 1.880 - 3.267 3 1.023 - 2.575 4 0.729 - 2.282 5 0.577 - 2.115 6 0.483 - 2.004

7. Dibuje las líneas de control 8. Localice los puntos

9. Registre en el gráfico de control los datos de utilidad


1. Estadísticamente existen varios tipos de gráficos de control, en función al tipo de valores que se están midiendo (continuos o discretos).

2. No confundir los límites de control con los límites de las especificaciones del

cliente. Pensar en las especificaciones como “la voz del cliente” y en los límites de control como “la voz del proceso”.


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Datos Valores de un subgrupo: 47, 32, 44, 35, 20 Tamaño de cada subgrupo (n) = 5 Cantidad de subgrupos (k) = 25 1. Recoger los datos: Para efectos del ejemplo, se van a usar los tamos de un

subgrupo, el resto de datos serán tomados de la bibliografía. 2. Calcular el promedio (x´) de cada subgrupo:

x´ = (47 + 32 + 44 + 35 + 20) / 5 = 35.6

3. Calcule el promedio bruto (x´´):

x´´ = (35.6 + 29.2 + … + 28.2) / 25 = 29.86

4. Calcule el rango del grupo (R):

R = (47 - 20) = 27 5. Calcule el promedio R´ del rango R:

R´ = (27 + 18 + ... + 27) / 25 = 27.44

6. Calcule las líneas de control:

Gráfica x´: Línea central (LC) = x´´ = 29.86 Línea de control superior (LCs) = x´´ + A2R´ = 29.86 + (0577 * 27.44) = 45.69 Línea de control inferior (LCi) = x´´ – A2R´ = 29.86 - (0577 * 27.44) = 14.03

Gráfica R: Línea central (LC) = R´ = 27.44 Línea de control superior (LCs) = D4R = 2.115 * 27.44 = 58.04 Línea de control inferior (LCi) = D3R = - (no aplica cuando n es menor a 6)

7. Dibuje las líneas de control 8. Localice los puntos


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9. Registre en el gráfico de control los datos de utilidad



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HISTOGRAMA

¿Qué es?

¿Cuándo se usa?

Es un despliegue gráfico del número de veces que ocurre un hecho determinado en una serie de observaciones. Debido a la forma que adopta el histograma, se le suele denominar “curva de campana” o “campana de Gauss” en honor al matemático alemán que desarrolló este tipo de gráficos. El histograma es una herramienta de diagnóstico muy importante ya que nos muestra una vista panorámica de la variación en la distribución de datos.

Es una herramienta usada para analizar datos de tipo continuos (longitud, tiempo, altitud, etc.), con la finalidad de determinar la variación de un proceso, mostrando la distribución de datos graficando con barras en número de unidades por cada categoría.

¿Cómo se elabora?

Pasos para elaborar un histograma:

1. Luego de recolectar los datos, contar el número de datos (n). 2. Calcular el rango (R)

R = máximo valor observado – mínimo valor observado

3. Determinar el intervalo de clase (K), de manera práctica, el valor K se determina usando la siguiente tabla:

4. Determinar la extensión del intervalo (H), dividiendo: R / K. Si el resultado no es exacto, aproximar W al número entero más cercano.

5. Determinar los límites de clase. Tomar la menor medición individual de los

datos, use este número o redondee hacia un número menor. Éste será el punto inferior del primer límite de clase.

6. Construya una tabla de frecuencias basada en los valores obtenidos (número

de clases, intervalo de clase y límite de clase). La tabla de frecuencias es actualmente un histograma en forma tabular.


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7. Construya el histograma basado en la tabla de frecuencias.

8. En un espacio en blanco del histograma anote la historia de los datos.


• Usar histogramas sólo cuando se tienen datos continuos.


Datos:

1. n = 125 2. R = 10.7 – 9 = 1.7

3. Para el ejemplo se recomienda usar entre 7 y 12 clases, tomaremos K = 10

4. H = 1.7 / 10 = 0.17, se recomienda redondear, H = 0.2 5. En el ejemplo, el menor valor fue 9, se le suma el intervalo: 9 + 0.2 = 9.2. La

primera clase incluye al 9 y a los valores menores a 9.2 (no incluye 9.2), la segunda clase incluye al 9.2 y a los valores menores a 9.4 (no incluye 9.4), y así sucesivamente hasta completar el número de clases (10).

6. La tabla de frecuencia basada en el ejemplo es la siguiente:


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7. El histograma basado en el ejemplo es el siguiente:



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HOJA DE REVISIÓN

¿Qué es?

¿Cuándo se usa?

Herramienta para recolectar y registrar datos.

Cuando se desea identificar y cuantificar problemas y oportunidades para mejorar.

¿Cómo se elabora?

1. Elaborar una lista de todos los requisitos de datos. 2. Determinar el formato. 3. Crear la Hoja de Revisión. 4. Revisar el diseño. 5. Probar la Hoja de Revisión por medio de una pequeña cantidad de datos. 6. Empezar a reunir los datos.


Existen múltiples variaciones en el diseño de las Hojas de Revisión:

• Hoja de Revisión de la distribución del proceso de producción • Hoja de ítems defectuosos • Hoja de Revisión de la localización del defecto • Etc.


El Equipo de Mejora tiene la tarea de clasificar una gran cantidad de información relativa a las garantías de los tableros de instrumentos. Con el propósito de entender mejor la situación, decidieron investigar cada una de las reclamaciones de garantía de los últimos seis meses. Eligieron una hoja de verificación para registrar cada tipo de reclamos y las veces que se presenta. Para crear una hoja de verificación, primero organizaron una sesión de lluvia de ideas para encontrar los problemas relacionados con las garantías. Entre las categorías que definieron están componentes flojos del tablero de instrumentos, componentes


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ruidosos del tablero de instrumentos, problemas eléctricos, instalación deficiente del tablero de instrumentos o de sus componentes, componentes descompuestos del tablero de instrumentos, tablero de instrumentos torcido. Los investigadores utilizaran la hoja de verificación elaborada a partir de esta lista para registrar los tipos de problemas relacionados con las garantías. Cuando los investigadores realicen esta labor, pondrán una marca en la categoría correspondiente de la hoja de verificación. Una vez que hayan revisado toda la información relacionada con las garantías, recopilaran estas hojas y las entregaran al equipo para que haga el recuento. La información que resulte de estas hojas ayudara al equipo a concentrar sus esfuerzos de resolución de problemas.

Componentes flojos del tablero de instrumentos ///// ///// ///// ///// ///// ///// //

Componentes ruidosos del tablero de instrumentos ///// ///// ///// /

Problemas eléctricos ///// /// Instalación deficiente del tablero de instrumentos o de sus componentes ///// ///// /////

Componentes descompuestos del tablero de instrumentos ///// ///// //

Tablero de instrumentos torcido ///// Otros

BIBLIOGRAFIA Summers D. Administración de la Calidad. Pearson Prentice Hall. Primera edición. Pagina 244. Sociedad Latinoamericana para la calidad.


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LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

¿Qué es?

¿Cuándo se usa?

Es una técnica que permite aprovechar el pensamiento creativo de un equipo para Identificar posibles soluciones de problemas y potenciales oportunidades de mejoramiento de la calidad. Es una herramienta creada en 1941 por Alex Osborne, cuando su búsqueda de idea creativas resultó en un proceso de grupo no estructurado de "lluvia de ideas", que generaba más y mejores ideas de la que los individuos podían producir trabajando de manera independiente.

− Cuando exista la necesidad de liberar

la creatividad de los equipos. − Cuando se desee generar un número

extenso de ideas. − Cuando se desee involucrar a todos

los miembros de un proceso.

¿Cómo se elabora?

1. Fase de generación

− Nombrar al coordinador del grupo − El coordinador explica concretamente el tema a tratar. − El coordinador concede la palabra a cada uno de los miembros por turno

hasta agotar las ideas − Las ideas se deben escribir en un lugar visible por todos. − Las ideas propuestas pueden servir como base a otras ideas − En esta etapa, las ideas no deben ser criticadas.

En esta fase, las ideas pueden recogerse de otras formas, por ejemplo escribiéndose en un formato preestablecido o realizándose de manera silenciosa por un espacio de tiempo previamente definido.

2. Fase de aclaración

− Proceder a la aclaración de cada una de las ideas − Se puede criticar o apoyar, cuestionar las ideas, no a las personas. − Se puede unir dos ideas si son similares.


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3. Fase de votación

− Se procede en función a su importancia o incidencia en el problema. − Se puede emplear sistema de ponderación para calificar las ideas. − Debe ser secreta para evitar influencias hacia determinadas ideas. − Si el número de ideas es grande, reducir a la mitad − Utilizar sistema de ponderación.

4. Fase de ordenamiento

− Listar las ideas de “mayor a menor”, resolviendo una por una. − Agrupar. − Revisar la lista (rehacer según orden de importancia).


− El líder facilita, posibilita el compromiso y la fluidez. − Todos son iguales, igual valoración. − Todos entienden el tema a tratar. − Se alienta la generación de ideas (aliente la extravagancia). − No preguntas, criticas ni alabanzas. − No personas extrañas. − Fijar un límite de tiempo (10 a 30 minutos).


No aplica BIBLIOGRAFIA • Eckes, George. El Six Sigma para todos. 2004.


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MATRIZ DE PRORIZACION

¿Qué es?

¿Cuándo se usa?

Es una cuadricula de selección que nos permite escoger:

• Un problema a solucionar • Una oportunidad para aprovechar • Una solución a implementar

Cuando se tiene la necesidad de tomar una decisión, que aporte mayor valor a la organización.

¿Cómo se elabora?

7. Se definen los criterios de decisión y las categorías de cada uno de ellos 8. Se plantean los problemas, oportunidades u soluciones 9. Se califica grupalmente cada problema, oportunidad o soluciones según cada

categoría establecida 10. Se suman los puntajes obtenidos para cada ítem 11. Se ordenan los ítems de mayor a menor 12. Se revisan los ítems con mayor puntaje y luego se escoge la alternativa con la

participación del Equipo de Mejora.


3. Cuando el equipo califica cada alternativa se deben discutir y aclarar las

opiniones divergentes de cada uno de los miembros del equipo considerando el argumento

4. Revisar la puntuación obtenida por las alternativas con mayor puntaje. 5. Revisar si los criterios establecidos corresponden a las alternativas


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ALTERNATIVAS Nivel de Importancia

Nivel de Satisfacción

Puntuación

A Respuestas del personal de servicio 4 5 20

B Respuestas del personal de ventas 3 2 6 C Facilidad para ordenar productos/servicios 4 1 4

D Simplicidad en la facturación 5 1 5 E Claridad en el material que anuncia el producto 1 4 4

ALTO

ALTO

BAJO

BAJO Nivel de

Satisfacción

A

D

E

C

B

0 1 2 3 4 5

1

2

3

4

5

Nivel de Importancia

Beneficio más alto Beneficio alto

Beneficio más bajo Beneficio bajo

Escoger cual de las siguientes alternativas es la más apropiada para fidelizar a los clientes


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MULTIVOTACIÓN

¿Qué es?

¿Cuándo se usa?

Técnica grupal que permite reducir una larga lista de posibilidades a una lista más pequeña de prioridades.

• Cada vez que la técnica de Lluvia de

ideas o una técnica similar ha producido una lista de posibilidades.

• Cuando una lista debe ser reducida. • Cuando la decisión debe ser hecha

por un jurado.

¿Cómo se elabora?

Materiales necesarios : Pizarra, Plumón de pizarra, 5 a 10 pedazos de papel para

cada miembro del grupo, lapicero o lápiz para cada miembro.

1. Muestra la lista de opciones. Combina ítems similares si es posible. Los

Diagramas de Afinidad pueden ser de utilidad en esta etapa.

2. Asigna un número o letra a todos los ítems.

3. Decide cuantos ítems deben estar en la lista final. Asimismo decide cuantas

veces cada miembro votará. Usualmente, 5 veces son permitidas. Si la lista

original es muy larga, se incrementará las veces de votación a 10.

4. Trabajando individualmente, cada miembro selecciona 5 ítems que piensa que

son lo más importantes. Luego prioriza sus elecciones. Cada elección es

escrita en un pedazo de papel, colocando el orden de prioridad en la esquina

inferior derecha.

5. Cuenta los votos. Recolecta los pedazos de papel, barájalas y grábalas en la

pizarra. El camino más fácil de grabar los votos es escribir todos los rankings

individuales al costado de cada elección. Para cada ítem, los ranking son

totalizados al costado de cada Ranking individual.

6. Para si una decisión esta clara. De lo contrario, continua con un breve debate

del voto. El propósito de este debate es observar las diferencias que existen en

el voto.

7. Repite el proceso de votación de los pasos 4 y 5.


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Un equipo ha desarrollado una lista de clientes clave para entrevistar. Primero, los

miembros del equipo generaron una lista de posibles nombres. Como ellos quisieron

tener la representación de clientes en 3 diferentes departamentos, dividieron la lista e

3 grupos. Dentro de cada grupo, el equipo usó le técnica de Multivotación para

identificar las primeras entrevistas. El ejemplo muestra dicha técnica para cada

departamento.

Quince de los nombres seleccionados estuvieron en ese departamento. Cada

miembro del equipo se le permitió 5 votos, colocando el puntaje de 5 para el de mayor

prioridad y 1 para el de menor prioridad. Los votos y el contador se muestran a

continuación.

Votos en orden de Ranking :

Votos de Ronda: 4,9, 12, 2, 8 Votos de Martha: 10, 8, 15, 12, 11

Votos de Terry: 6, 10, 12, 9, 15 Votos de Alan: 8, 6, 11, 10, 4

Votos de Pedro: 2, 9, 14, 4, 6

1. Buddy Ellis

2. Susan Legrand

2+5=7

3. Barry Williams

4. Lisa Galmon

5+2+1=8

5. Steve Garland

6. Albert Stevens

5+1+4=10

7. Greg Burgess

8. Joan McPherson

1+4+5=10

9. Donald Jordan

4+2+4=10

10. Sam Hayes

4+5+2=11

11. Mike Frost 1+3=4

12. Luke Dominguez

3+3+2=8

13. Joe Modjeski

14. Paul Moneaux 3

15. Chad Rush 1+3=4


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A pesar de que algunas decisiones emergen como acuerdos, las diferencias

significativas son indicadas por el número de decisiones que tienen ambos alto y bajo

número de ranking. El equipo discutirá las opciones para asegurar que cada uno tenga

la misma información y luego voten otra vez.

BIBLIOGRAFIA American Society of Quality. Disponible en: http://www.asq.org/learn-about-quality/decision-making-tools/overview/mutivoting.html. Fecha de utilización: 11 de abril de 2010.


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TECNICA DE GRUPO NOMINAL (NGT)

¿Qué es?

¿Cuándo se usa?

Método estructurado de agrupamiento de ideas que impulsa la participación de cada uno de los miembros del grupo.

• Cuando algunos de los miembros de un

grupo son más vocales que otros. • Cuando algunos de los miembros de un

grupo piensan mejor en silencio. • Cuando existe preocupación con respecto

a la no participación de algunos miembros del grupo.

• Cuando el grupo no genera fácilmente una cantidad suficiente de ideas.

• Cuando todos o alguno de los miembros del grupo son nuevos.

• Cuando el tema es controversial o puede generar conflicto entre los miembros del grupo.

¿Cómo se elabora?

Materiales necesarios : papel y lapicero o lápiz para cada uno de los miembros, pizarra,

plumones de pizarra.

1. Enuncia el tópico a desarrollar. Si es necesario aclara el tópico con la finalidad de que

cada uno de los miembros lo entienda.

2. Cada miembro del grupo en forma silenciosa piensa y escribe sus ideas relacionadas al

tópico en un lapso de tiempo (5 a 10 minutos).

3. Cada miembro del grupo comparte una idea en voz alta. El facilitador anota dicha idea

en la pizarra.

• No esta permitido las preguntas aclaratorias o debates.

• Las ideas dadas no necesitan estar en la lista escrita de los miembros del grupo.

• Un miembro pude pasar su turno, y puede luego agregar una idea cuando le

toque su siguiente turno.

Continua dicho paso hasta que todos los miembros han compartido sus ideas o se

haya acabado el tiempo acordado por el grupo.


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4. Empiece a debatir cada idea. La idea sólo puede ser cambiada con autorización de la

persona que lo propuso. Asimismo, las ideas pueden ser retiradas de la lista solamente

por acuerdo unánime.

5. Prioriza las ideas usando la herramienta Multivotación.


• Los debates deben ser balanceados en todas las ideas. El facilitador no debe permitir

que se entre en argumentos. El principal propósito del debate es aclarar las ideas. No

resolver diferencias de opinión.

• Mantener todas las ideas visibles.

• Ver la técnica de “Lluvia de Ideas” para otras sugerencias de cómo usar esta

herramienta.

Bibliografía American Society of Quality. Disponible en: http://www.asq.org/learn-about-quality/idea-creation-tools/overview/nominal-group.html. Fecha de utilización del artículo: 11 de abril de 2010.


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VOZ DEL CLIENTE (VOC)

¿Qué es?

¿Cuándo se usa?

Técnica que permite conocer los requerimientos de nuestros clientes.

Cuando se conocer lo que nuestros clientes desean y necesitan de nuestro servicio o producto.

¿Cómo se elabora?

1. Identifica a tus clientes (externos, internos regulatorios) 2. Investiga cuales son sus necesidades. 3. Analiza la información obtenida.


1. Identifica a tus clientes : Se debe enfocar en los segmentos que se alinean con los objetivos estratégicos de la organización.

2. Investiga cuales son sus necesidades :::: Esta etapa podría utilizarse los siguientes medios para investigar: investigación de mercado, focus groups, entrevistas (ver anexo)

3. Analiza la información obtenida : Las necesidades y expectativas que tiene

un cliente de un producto o servicio son colocadas en una lista. Usualmente esta lista es vaga y muy general, por lo que se decide elaborar una segunda lista que explique los requerimientos dados en la primera lista. En el caso de que se desee llegar a un nivel de detalle mayor, se proceda con la generación de una tercera lista.


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Las herramientas mas usadas frecuentemente aquí son los Diagramas de Afinidad (para identificar temas) y los Diagramas de Árbol (para organizar los temas incrementando los niveles de detalle).

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

(Los QUE)

PRIMARIAS SEGUNDARIAS TERCIARIAS

Anexo

Actual nivel de conocimiento

Método de investigación Lo que se desea obtener

Ningún conocimiento Entrevistas & focus groups

Lo que el cliente quiere y desea (ideas generales, no priorizadas, no claras, todas cualitativas)

Conocimiento preliminar de lo que el cliente quiere y desea

Entrevistas & focus groups

Lo que el cliente quiere y desea (claridad, mas especificas, priorización preliminar) El cliente genera la lista de los competidores mejores en su clase.

Lo que el cliente quiere y desea priorizado y cualitativamente

Encuestas: cara a cara, escritas, vía E-Mail, telefónica, electrónicas

Lo que el cliente quiere y desea priorizado y cualitativamente. Información comparable con el competidor

BIBLIOGRAFIA George M. Lean Six Sigma for Service. How to use Lean Speed & Six Sigma Quality to improve services and transactions. Mcgraw-hill. Page 75-78.

Documents

METGEP V2-1