Mesurez pour mieux exécuter la stratégie et améliorez la

performance de vos programmes

Érick Boily18 septembre 2013

Objectifs de ma présentation

• Actions et Activités

• Projets & problématiques

• Menaces• Stratégie & vision

Uni quoi?

Uniboard – Nos unités d’affaires

• 2012-2013 Changements majeurs

• Usine de Sayabec (PB-TFL 400 employés)• Usine de Laval (planchers 75 employés)• Usine de Val-d’Or (PB-TFL 150 employés)• Usine de Val-d’Or (chimique 18 employés)• Usine de Mont-Laurier (MDF-HDF 90 employés)• Siège social Laval (75 employés)

Mesurez pour mieux exécuter la stratégie et améliorez la performance de vos programmes

1. Il est important de bien choisir les indicateurs de performance, car ils demeureront en place pour longtemps

2. Il est plus important de mesurer les résultats concrets en ressources humaines que les activités (exemple : taux OSHA versus programme STOP)

3. Les indicateurs de performance doivent être déterminés par la Direction

4. Afin d’être en mesure de bien se « benchmarker », il est primordial de choisir des indicateurs de performance reconnus dans la communauté RH.

5. La crédibilité de notre service des RH ne devrait pas être impactée par le choix de nos indicateurs de performance RH

6. Puisqu’il est parfois difficile d’avoir accès à des indicateurs RH, nous devons publier tous ceux que nous avons pour bien éclairer la Direction

7. Les pièges reliés aux indicateurs de performance sont assez faciles à éviter

7 AffirmationsVrai Faux

Il est important de bien choisir les indicateurs de performance car ils demeureront en place pour longtemps

Affirmation 1

2 types

1. Les stratégiques2. Les tactiques

• En lien avec certaines problématiques (ponctuel)

• Peut vous aider à vendre un projet/idée• Peut mettre de l’importance/focus sur une

problématique pour une période donnée• Peut régler une problématique ponctuelle qui peut

affecter le reste de l’organisation

Exemple de Val-d’Or – Le BEAT

Indicateurs de bien-être au travail (BEAT)

Mars 2013

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Commentaires

Nombre d'employé (headcount) 132 2 9 1 19 1 9 5 4 1 12 12 9 17 4 27Nombre d'assignations 0 0Heures travaillées 17711 320 1813 216 2890 168 1377 597 659 143 2051 1911 1630 2861 1075Temps supplémentaire 1753 81 12 515 241 428 67 14 36 133 25 118 83

% d'heures supplémentaires 9.9% 5.8% 0% 4% 6% 18% 0% 18% 72% 10% 10% 2% 7% 2% 4% 8% 0%Heures totales payées 19831 320 1934.5 234 3662.5 168 1738.5 1239 759.5 164 2105 2110.5 1158 3038 1199.5Heures budgétées 20004 336 1836 168 3000 168 1656 840 816 168 2448 2448 1836 3468 816Heures bud - Heures payées 173 16 -98.5 -66 -662.5 0 -82.5 -399 56.5 4 343 337.5 678 430 -383.5

Nombre d'employés surnuméraires 26 35 x x x x x x x x x x

Nombre d'heures de formation 1235 177 88 40 336 240 155 304 72Embauche(s) 0 11Départ(s) 0 0

Turnover annualisé 0.0% 0%Poste(s) vacant(s) syndiqués 0 0Poste(s) vacant(s) cadres 2 0 2Nombre de griefs 0 0

Constats: Embauche d'un acheteurAide d'Yvon Labonté à titre de ressource temporaireEmbauche d'un technicien de procédé6 affichages de poste dans le mois

Actions de recrutement du mois Actions de formation du mois Ressource temporaire à la logistique (Marjolaine Dupras) 19 employés formés sur les remplacements de poste en prévision de l'été Suite de la démarche avec headhunter pour directeur logistique 13 entrevues pour surnuméraires Réaffichage pour CSR et Coordo foresterie

Affirmation 1

Exemple de la paye suite à une réorganisation

TRANSFERT DE LA PAIE DE SAYABEC AU SIÈGE SOCIAL SOMMAIRE

Item 1 : Suite aux mouvements de main d’œuvre, plusieurs employés permanents se sont retrouvés suppléants dans le système de paie ce qui a eu commeconséquence de payer le mauvais taux pour les congés banqués, fériés, mobiles etc. Pour contrer cette situation, lors de paiements de ce type de congé,une liste de suppléant sera utilisée pour valider l’information. Également, les événements dans VIP doivent être fait correctement avant la paie. Item 2 et 6 : Aucune action à faire. Item 3 : 2 employés n’apparaissaient pas dans Kronos et l’équipe de Kronos ne trouvait pas la solution. Les employés avaient une paie mais les heuresdans Kronos étaient 0. Le problème est maintenant réglé. Item 4 : Le superviseur doit faire un déplacement d’heure dans Kronos quand l’employé demande de banquer des heures. Les superviseurs ont eu laformation et nous avons de nouveau remis aux superviseurs une procédure. Item 5 : Les employés ont eu la formation pour faire une demande de congé dans Kronos. Il est de la responsabilité de l’employé de s’assurer que sademande est bien complétée. Item 7 : Touche seulement les suppléants et cette information n’a pas été pris en considération lors de la paie du temps des fêtes. Dorénavant, avant depayer, nous devrons nous assurer de l’horaire sur lequel l’employé travaillait pour payer. Item 8 : Erreur de paie fait à Laval touchant une terminaison et le vidage des banques de temps des employés de bureau. Le statut d’employé terminé afait en sorte que le paiement de terminaison ne s’est pas fait en vidant les banques. Item 9 : Sensibilisation auprès des gestionnaires pour faire les approbations selon les délais requis. Un génie a été créé pour qu’une personne puisse fairela validation des approbations pour que tous soient payés. Au 4 février 2009, 3 cas ne sont pas corrigés car nous attendons des informations de la part de l’usine et de l’employé.

Causes identifiées Usine Corpo Nombre1 ) Problème de taux payés suite aux mouvements de main d’œuvre pour le paiement des banques de mobiles, fériés et certaines heures

x x 11

2 ) Erreur rapportée alors qu’il n’y en avait pas x 4 3 ) Problème Kronos x 2 4 ) L’employé voulait banquer et a eu un paiement sur la paie (déplacement des heures)

x 4

5 ) Mauvaise demande de l’employé dans Kronos

x 5

6 ) Demande concernant la paie sans lien avec une erreur

x x 4

7 ) Problème de paiement de férié 8h vs 10h vs12h

x 2

8 ) Erreur de paie x 3 9 ) Temps supplémentaire non payé / problème approbation

x 1

Affirmation 1

Il est plus important de mesurer les résultats concrets en ressources humaines que les activités

Affirmation 2

Mission

Vision

Objectifs

Activités‐Plan d’action

Indicateurs de succès des activités/plan action

Mesure de performance désirée

Approche traditionnelle

Approcheaméliorée

Exemple de plan stratégiqueen santé-sécurité

Exemple des normes RH

Affirmation 2

HR SCORE Recruitment procedures (salaried & hourly employees) * Take 5 hired employee during the year  

Employee 1  √ 

Employee 2   √ 

Employee 3  √ 

Employee 4   √ 

Employee 5   √ 

Make sure the Recruitment policy is respected & applied locally 1) 2 levels & HR interview  2) Reference check 3) Official contract  4) Certificate/Diploma proof 5) Interview questionnaire 6) The recruitment strategy grid is filled (salaried)7) Local internal posting for 7 days (level 1-2-3)8) Unicom - posting for 7 days (level 4-5-6)9) Hiring approval form 10) post on Uniboard website 11) post externally (Linked In, etc…)12) Job description for position full filed are up to date (O drive + Employee file) with proper form13) Psychological test (for level 7) 14) Medical pre-employment 15) Make sure the ethic code is signed & filedComments:

/25 pts

Les indicateurs de performance doivent être déterminés par la Direction

Affirmation 3

KPI Global

KPIRH

KPIUnités d’affaires

KPISous‐

départementale

KPI tactiques

Afin d’être en mesure de bien se « benchmarker », il est primordial de choisir des indicateurs de performance reconnus dans la communauté RH

Affirmation 4

• Difficulté de comparer des pommes avec des pommes

• Doit parler le même langage de la « business »

• Doit être complètement aligné avec le plan stratégique

• Doit être bien défini avec un plan d’action concret

Exemple de l’absentéisme

Absenteeism (Objective is “under 7,5” for the organization) PLANT NAME

MONTHALL

YTDALL 2011-

2012

YTD SOCIAL LEAVE

YTDWORK COMP

YTDSICK

LEAVE

YTDVOLUNT.

(%) (%) (%) (%) (%) (%) (%)Sayabec 8,69 8,39 10,7 2,28 0,71 4,35 1,05 Unires 12,14 7,49 1,3 0,00 7,04 0,00 0,44 Val-d’Or 9,78 8,21 8,5 0,65 0,53 5,38 1,66 Mont-Laurier 7,42 7,66 8,2 0,76 0,92 5,59 0,39 Head Office 0,57 1,08 5,0 0,00 0,00 0,46 0,63 Laval 9,75 8,10 5,7 1,44 0,60 4,62 1,44 Total 8,04 7,46 8,53 1,41 0,77 4,20 1,08 $

YTD $

YTD

Total cost 2 671 728 3 342 573

Affirmation 4

La crédibilité de notre service des RH ne devrait pas être impactée par le choix de nos indicateurs de performances RH

Affirmation 5

Qualité/pertinence des KPI

Crédibilité RH

Puisque qu’il est parfois difficile d’avoir accès à des indicateurs RH, nous devons publier tous ceux que nous avons pour bien éclairer la direction

Affirmation 6

L’exemple du baseball

L’exemple de l’automobile

Affirmation 7Les pièges reliés aux indicateurs de performance sont assez faciles à éviter

Exactitude des données « Benchmark » Rigueur Alignement avec la stratégie Trop d’indicateurs Attendre les directives Oubli Pas d’actions prises

Questions