Miché Ouédraogo, M.Sc., Natalie Rinfret, Ph.D, Marie Claude Lagacé, MBAÉcole nationale d’administration publique

MENTORAT ET TRANSFERT DES CONNAISSANCES TACITES

Confiance – Disponibilité - Précision des attentes - Organisations différentes – Accompagnement et Observation

Les données proviennent d’entrevues semi-dirigées d’environ une heure, effectuées à la fin du programme de mentorat Cercle des jeunes leaders de l’administration publique québécoise. Ce programme de mentorat est d’une durée de 20 mois. Il a été mis en œuvre par l’École nationale d’administration publique en collaboration avec le SCT et SES. Ce programme est conçu pour accompagner de jeunes gestionnaires à haut potentiel destinés à remplir des fonctions supérieures à court ou moyen terme. À travers une démarche d’analyse qualitative, nous avons codifié les données avec le logiciel NVIVO.

Depuis 2005, une proportion importante des fonctionnaires du secteur public canadien part massivement à la retraite chaque année (SCT, 2011). Un nombre record de 3 356 fonctionnaires ont quitté le gouvernement du Québec en 2011 (SCT, 2012) et, selon les toutes récentes prévisions du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT, 2016), 33% des cadres de la fonction publique sont admissibles à un départ à la retraite d’ici 2020, amenant avec eux les connaissances tacites qu’ils détiennent. Pour les organisations publiques, il s’agit d’un important problème de continuité et de performance (Lamari, 2010), notamment en termes de perte potentielle de connaissances et d’expertise, de continuité de services et de gestion des dossiers (SCT, 2012; Lavis, 2006), soit des enjeux liés à la gestion des connaissances. Selon Rinfret, N., Bernier, L., Houlfort, N., Lemay, L., & Mercier, D. (2010), il est rare que les ministères et organismes disposent de processus formels de gestion des connaissances, particulièrement des connaissances tacites, composées notamment du savoir-être, de l’expérience ou du savoir-faire des individus qui œuvrent dans l’organisation. Guay (2003) note que les programmes de mentorat, conçu pour être un levier du développement, favorisent le transfert des connaissances tacites. Au regard de la rareté de la littérature sur le mentorat et le transfert des connaissances tacites, notre étude a pour but d’examiner les conditions favorisant le transfert des connaissances tacites et les types de connaissances transférées, dans le cadre d’une relation mentorale dans le secteur public québécois.

Deux grands thèmes émergent des analyses de contenu : les types de connaissances tacites et les mécanismes facilitant leur transfert.Les types de connaissances tacites transférées sont composés de trois sous-thèmes. (1) Les connaissances liées à l’environnement organisationnel de la fonction publique : connaissances du volet politique de l’administration publique et de la complexité administrative de l’appareil étatique (Ex : les connaissances sur le sens politique, la gestion des réseaux et sur les relations inter-organisationnelles et interministérielles). (2) Les connaissances de gestion : connaissances des stratégies de gestion et des compétences de gestion des cadres de la fonction publique québécoise (Ex : les connaissances sur la planification stratégique orientée sur les résultats, la délégation des responsabilités, etc.). (3) Les connaissances sur la perception de soi comme gestionnaire : les connaissances transférées aux mentorés qui leur ont permis de réévaluer à la hausse leur estime de soi (Ex : confiance en soi et ses capacités). Les mécanismes facilitant le transfert des connaissances tacites du mentor vers le mentoré sont composés de deux sous thèmes. (1) Les conditions relevant de la relation entre le mentor et le mentoré dans lesquelles on retrouve :

(a) La confiance entre le mentor et son mentoré qui permet au premier d’accepter de transférer ses

connaissances tacites et au second d’accepter de les assimiler ; (b) Leur disponibilité permettant de planifier plusieurs rencontres ; (c) La capacité du mentoré à spécifier ses attentes en termes d’apprentissages à retirer « une semaine avant notre rencontre, j’envoyais toujours un sujet sur lequel je voulais discuter avec mon mentor par courriel et souvent au cours de la discussion on débordait sur une problématique vécue. (Cadre 4, C3) » ; (d) Le fait que le mentor et le mentoré appartiennent à des organisations différentes « le point de vue gestion apportée par mon mentor était d’un niveau supérieur et le fait qu’il était d’une autre organisation était très aidant. J’ai vraiment aimé son regard neutre, cette objectivité est une plus-value (Cadre 4, C4) » ;

(2) La présence d’un stage-observation. Voir son mentor à l’œuvre dans son environnement organisationnel (observation directe dans le cadre d’un stage) et lorsque le mentoré l’accompagne dans la réalisation de certains travaux spécifiques (accompagnement dans la pratique) favorisent l’apprentissage des connaissances tacites « mon mentor m’a invité dans son organisation. À l’occasion, j’ai fait des apprentissages sur l’interface politico-administrative, sur les relations avec le fédéral. J’ai assisté à des téléconférences et observé comment gérer une crise au cabinet. J’ai aussi appris sur la préparation d’une stratégie ».

Caractéristiques des mentorés

Caractéristiques des mentors

Caractéristiques Cohorte 2 (n=14)

Cohorte 3 (n=16)

Cohorte 4 (n=22)

Femmes 5 0.36 7 0.44 8 0.36

Hommes 9 0.64 9 0.56 14 0.64

Relèves des emplois supérieurs

7 0.50 9 0.56 6 0.27

Titulaires d’emplois supérieurs

7 0.50 7 0.44 14 0.64

Ministères 8 0.57 9 0.56 15 0.68

Organismes 6 0.43 7 0.44 5 0.23

Retraités - - - - 2 0.09

Récidivistes 4 0.29 10 0.63 18 0.82

Régions 1 0.07 3 0.19 1 0.05

PROBLÉMATIQUE

MÉTHODOLOGIE RÉSULTATS

IMPLICATIONS THÉORIQUES ET PRATIQUES

MentorMentoré

1. Environnement complexe2. Gestion stratégique3. Connaissance de soi

A)

B)

Connaissances tacites

Femmes (n = 26) Hommes (n =26)

ÂGE (M) 40,65 42,35 F = 1,51

SCOLARITÉ (N) χ2 = 3,72

Technique 1 2

Baccalauréat 9 10

Maitrise 15 12

Doctorat 1 0

EXPÉRIENCE DANS LA FP (M) 13,36 15,08 F = 1,95

ANCIENNETÉ CADRE 4 (M) 2,81 2,54 F = 0,26

RÉGIONS (N) χ2 = 6,17

Québec 19 18

Régions 7 8

MINISTÈRES/ORGANISMES (N) χ2= 6,47**

Ministères 11 20

Organismes 15 6

NIVEAU HIÉRARCHIQUE (N) χ2= 5,56

Cadre 4 13 10

Cadre 3 13 11

Cadre 2 0 5

Guay, M.-M. (2003). "La gestion de la relève dans la fonction publique québécoise." Telescope, 11, (1): 12-17.

Lamari, M. (2010). Le transfert intergénérationnel des connaissances tacites: les concepts utilisés et les évidences empiriques démontrées. Telescope, (1), 39-65.

Lavis, J. N. (2006). Research, public policymaking, and knowledge‐translation processes: Canadian efforts to build bridges. Journal of Continuing Education in the Health Professions, 26(1), 37-45.

Rinfret, N., Bernier, L., Houlfort, N., Lemay, L., & Mercier, D. (2010). Défis et enjeux des connaissances: la réalité des cadres de la fonction publique québécoise. Telescope, 16(1), 208-224.

Secrétariat du Conseil du trésor du Canada. (2011). Planification de la relève pour le transfert des connaissances organisationnelles – Guide à l’intention des gestionnaires et des spécialistes des ressources humaines, En ligne. http://www.tbs-sct.gc.ca/tbssct/index-fra.asp.

Secrétariat du Conseil du trésor. (2012). Plan stratégique 2012-2015, Québec. En ligne.

http://www.tresor.gouv.qc.ca.

Secrétariat du Conseil du trésor (2016). Table des partenaires sur le renforcement du leadership de gestion, 4e rencontre. Québec.

À la suite de Guay (2003), notre étude met en exergue l’importance du mentorat pour le transfert des connaissances tacites managériales dans le secteur public. De plus, elle vient combler un vide dans la littérature sur le lien entre mentorat et le transfert des connaissances tacites managériales dans le secteur public en indiquant l’importance pour des jeunes cadres d’apprendre des plus expérimentés et quelles connaissances sont les plus appropriées à transmettre. Finalement trois implications pratiques émergent :

(1) La nécessité d’instaurer des formations initiales à la relation mentorale afin d’expliquer les rôles respectifs des mentors et des mentorés. (2) L’importance de privilégier que le mentor et le mentoré soient dans des organisations différentes pour maximiser les apprentissages et le développement du réseau du mentoré. (3) L’importance de privilégier un stage.

BIBLIOGRAPHIE