MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI SERTA PERAN KEPEMIMPINAN DALAM MENJALANKAN

ORGANISASI UNTUK PENINGKATAN PELAYANAN DAN KUALITAS

PADA KANTOR PERTANAHAN

Disusun untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Teori Organisasi dan Manajemen Pengetahuan

Dr. Ir.

TOMP – MB IPB

MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI

ERTA PERAN KEPEMIMPINAN DALAM MENJALANKAN ORGANISASI UNTUK PENINGKATAN

PELAYANAN DAN KUALITAS SUMBERDAYA MANUSIAPADA KANTOR PERTANAHAN

Disusun untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Teori Organisasi dan Manajemen Pengetahuan

Dosen :

Dr. Ir. M. Parulian Hutagaol, MS

Disusun Oleh :

Djoko Dwi Tjiptanto Deni Ahmad Hidayat

(EK – 9 BPN)

2011

MB IPB 1

ERTA PERAN KEPEMIMPINAN DALAM MENJALANKAN

A MANUSIA

TOMP – MB IPB 1

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kehadirat Allah SWT atas segala limpahan rahmat dan ridha-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas makalah ini. Dengan Judul “MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI SERTA PERAN KEPEMIMPINAN DALAM MENJALANKAN ORGANISASI UNTUK PENINGKATAN PELAYANAN DAN KUALITAS SUMBERDAYA MANUSIA PADA KANTOR PERTANAHAN”.

Adapun maksud penyusunan makalah ini adalah untuk memenuhi salah satu tugas Mata Kuliah Teori Organisasi dan Manajemen Pengetahuan dalam penulisan makalah ini bertujuan untuk dapat menjabarkan/mengaplikasikan antar teori yang didapat selama perkuliahan untuk dapat di aplikasikan ke dalam bentuk penulisan makalah dikaitkan dengan tugas pokok dan fungsi penulis sehari-hari. Penulisan makalah ini mudah-mudahan dapat memberikan gambaran dan dorongan untuk lebih memahami peran serta pemimpin dalam mengelola dalam suatu organisasi serta peningkatan kualitas sumber daya manusia pada Kantor Pertanahan agar dapat memberikan pelayanan yang berkualitas dan dapat memuaskan pelanggan.

Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih terdapat banyak kekurangan dan jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang dapat menyempurnakan makalah ini, sehingga dapat memberikan manfaat bagi perbaikan pelayanan / perilaku Sumber Daya Manusia pada Kantor Pertanahan.

Bogor, 10 Desember 2011

Penulis

DAFTAR IS i

TOMP – MB IPB 1

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................. i

DAFTAR ISI. .............................................................................................. ii

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................ 1

1.1 Latar Belakang Permasalahan ................................................................. 1

1.2 Identifikasi Masalah ................................................................................ 4

BAB II TUJUAN DAN PERAN KEPEMIMPINAN ORGANISASI ........ 5

2.1 Tujuan Organisasi ................................................................................... 5

2.2 Peran Kepemimpinan Organisasi ............................................................. 6

BAB III LANDASAN TEORI .................................................................... 9

3.1 Organisasi ............................................................................................... 9

3.2 Kepemimpinan ........................................................................................ 11

3.3 Manajemen Sumber Daya Manusia ........................................................ 14

BAB IV PEMBAHASAN DAN SOLUSI .................................................. 16

4.1 Perubahan organisasi mampu melakukan berbagai inovasi .................... 16

4.2 Peran Pemimpin dalam Memotivasi dan Meningkatkan Perilaku

Sumber Daya Manusia Terhadap Perubahan Suatu Organisasi ............... 17

4.3 Peran pimpinan dalam Rangka Peningkatan Pelayanan Publik ............. 20

4.4 Peran dan Fungsi Lembaga Badan Pertanahan Nasional ........................ 22

4.5 Organisasi Kantor Pertanahan ....................................... 23

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................... 28

5.1 Kesimpulan ............................................................................................ 28

5.2 Saran ...................................................................................................... 29

DAFTAR PUSTAKA .....................................................................................31

ii

TOMP – MB IPB 1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Permasalahan

Struktur organisasi banyak sekali macamnya, mulai dari yang bersifat

tradisional sampai profesional. Penerapannya sendiri dapat berbeda-beda dan

banyak faktor yang menentukan, antara lain: besar kecilnya organisasi, luas

sempitnya jaringan koordinasi, jumlah pegawai, tujuan organisasi dan sebagainya.

Suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuannya selalu menggunakan

struktur organisasi sebagai wadah segala kegiatannya, tetapi untuk penerapan

sistem struktur organisasinya tergantung dari kondisi organisasi yang

bersangkutan dalam menerapkan struktur organisasi mana yang cocok sehingga

untuk itu setiap organisasi membutuhkan waktu dan pengamatan (analisis) yang

khusus dalam memilih sistem struktur organisasi yang tepat dan sesuai.1

Organisasi harus mampu melakukan berbagai perubahan dan inovasi

organisasional, dan tidak bisa melepaskan diri dari perubahan yang tak

terhindarkan. Perubahan organisasional menjadi isu yang sangat relevan dalam

menyiapkan para pemimpin yang dapat mengakomodir isu-isu yang berhubungan

dengan konteks perubahan tersebut.

Seperti mengelola ketidakmampuan diantara pegawai, kebutuhan akan

model atau visi masa depan yang akan menuntun re-desain organisasi dan

kebutuhan proses perubahan yang dikelola dengan baik untuk membantu pegawai

memodifikasi sikap dan perilaku mereka. Tiga kondisi di atas harus dikelola

dengan penuh kekuatan untuk melewati penghalang perubahan yang datang justru

dari para pemimpin maupun pegawai ketika merasakan perubahan budaya.

Mereka menganggap dengan perubahan berarti kehilangan kekuasaan atau

power seperti bergesernya responsibility dan accountability, kehilangan pola

hubungan dengan adanya pimpinan baru, kehilangan dalam hal reward khususnya

1 Muhammad Aswin “Penerapan Sistem Struktur Organisasi, USU

TOMP – MB IPB 2

status dan penghasilan serta kehilangan identitas dengan adanya perubahan

strategi organisasi.

Beberapa literatur organisasi memperingatkan para pemimpin bahwa masa

depan organisasi tergantung pada kemampuan mereka untuk memenangkan

perubahan. Sehingga perubahan dan pengembangan organisasional perlu

dilaksanakan, dikelola, dan dievaluasi hasilnya oleh para pemimpin dengan baik.

Perubahan bisa dilakukan secara suka rela maupun dengan paksaan melalui

penggantian karyawan, training, dan pengunduran diri. Perubahan juga harus

dikelola dengan baik secara integral bukan parsial. Proses perubahan adalah

kekompakan atau semua elemen dalam organisasi harus berubah sehingga

kepercayaan terhadap pegawai dan kondisi ideal sangat diperlukan di masa yang

akan datang. Oleh karena itu dapat ditarik kesimpulan bahwa kunci perubahan

adalah kepemimpinan.

Kepemimpinan yang diperlukan dalam hal ini adalah pemimpin yang

konsisten, dan mampu turut berpartisipasi dalam setiap proses perubahan yang

akan dilakukan serta bebas dari kolusi, korupsi dan nepotisme. Pemimpin yang

tidak hanya pandai memberi instruksi saja tetapi pemimpin yang bisa menjadi

fasilitator, koordinator, konselor dan motivator bagi semua anggota organisasi.

Pemimpin atau pemimpin yang efektif harus mengelola perubahan sebagai sebuah

pertanggungjawaban integral. Untuk mengelola perubahan, pemimpin seharusnya

mengembangkan pendekatan-pendekatan yang sesuai dalam mengadopsi dan

mengimplementasikan perubahan itu. Sehingga proses perubahan organisasional

yang akan dilaksanakan memperoleh dukungan dari semua anggota organisasi.

Namun demikian, perlu disadari bahwa tidak semua organisasi mampu

mengimplementasikan pendekatan-pendekatan perubahan yang tepat sehingga

proses perubahan masih tersendat-sendat.

Hal itu terjadi karena semua anggota organisasi belum mendukung dan

menerima perubahan yang ada atau menolak perubahan karena krisis kepercayaan

terhadap pemimpin. Di sisi lain, para pemimpin juga sebagai penghalang utama

terciptanya perubahan yang efektif. Mereka terlanjur memiliki status-quo yang

menguntungkan mereka sehingga sulit untuk diajak berubah, dengan alasan takut

TOMP – MB IPB 3

merubah mekanisme yang sudah ada. Pemimpin juga harus mendukung proses

perubahan melalui upaya penciptaan organisasi pembelajaran sebagai bagian

budaya organisasi.

Sejarah kelembagaan yang menjalankan pengelolaan pertanahan di

Indonesia, tidak bisa diabaikan. Melalui penelusuran sejarah kelembagaan, maka

akan nampak bagaimana pasang surutnya kewenangan lembaga pertanahan

sampai saat ini. Berpijak pada sejarah, dirumuskan kembali fungsi lembaga

pertanahan yang ideal sesuai dengan amanat UUD 45 dan perkembangan

masyarakat ke depan. Sejarah lembaga pertanahan dibagi ke dalam dua periode,

yaitu periode sebelum dan sesudah UUPA. Pada tahun 1950an, kelembagaan yang

pertama kali dibentuk adalah Departemen Agraria, yang kemudian

disederhanakan menjadi Direktorat Jenderal, di bawah Departemen Dalam Negeri.

Pasang surut kelembagaan pertanahan, dari Departemnen, Badan, Kementerian,

dan kembali lagi ke Badan. Pasang surut kelembagaan pertanahan berkorelasi

pada pasang surut kewenangannya. Setelah terbit Peraturan Presiden Nomor 10

Tahun 2006, kelembagaan dan kewenangan Badan Pertanahan Nasional telah

jelas, yang kedudukannya dibawah dan bertanggung jawab langsung kepada

Presiden dengan 21 fungsi pertanahan, secara nasional, regional dan sektoral.2

Badan Pertanahan Nasional adalah Lembaga Pemerintah Non Departemen yang

berada dibawah dan bertanggungjawab kepada Presiden dan dipimpin oleh

seorang Kepala Badan Pertanahan Nasional (sesuai Perpres 2006). Kebijakan

pertanahan melakukan reorientasi politik dan kebijakan pertanahan dengan tujuan

utama peningkatan kesejahteraan rakyat serta penciptaan struktur sosial dan

tatanan politik nasional yang lebih kokoh di masa depan.

Reorientasi tersebut telah diikuti dengan penataan kelembagaan untuk

memastikan bahwa struktur organisasi yang baru mampu melaksanakan tugas

pokok dan fungsinya masing-masing, merupakan pedoman sekaligus kendali dan

acuan koordinasi bagi setiap unit kerja pada semua tingkatan organisasi BPN-RI,

juga berfungsi sebagai alat bantu dan tolok ukur dalam menjalankan misi,

2 Renstra BPN, hal. 14

TOMP – MB IPB 4

kebijakan serta program nasional untuk mencapai sasaran-sasaran strategis yang

telah ditetapkan.

Dalam hal pengembangan organisasi Badan Pertanahan Nasional sudah

melakukan pengembangan baik organisasi maupun infra struktur untuk mencapai

tujuan ataupun sasaran dimasa yang akan datang dengan peningkatan kinerja

sumber daya yang ada di Kantor Pertanahan di bantu dengan pembangunan

infrakstruktur teknologi dengan dioperasikannya sistem komputerisasi untuk

mendukung seluruh pelayanan yang terdapat di Kantor Pertanahan.

Dengan perkembangan teknologi yang terus semakin berkembang dituntut

sumber daya manusia yang handal dalam menjalankan keseluruhan operasional

komputerisasi tersebut sehingga data yang diperoleh dapat tersimpan sebagai

bahan data base pertanahan. Pengembangan komputerisasi di Kantor Pertanahan

Sampai dengan tahun 2004, mencapai 56 kantor. Hingga akhir tahun 2009 telah

direalisasikan pengembangan komputerisasi sebanyak 274 di Kantor Pertanahan

(66% dari seluruh Kantor Pertanahan di Indonesia). Ditargetkan pada akhir 2010,

seluruh Kantor Pertanahan sudah melaksanakan pelayanan dengan sistem

komputerisasi. Dengan pelaksanaan management operasional melalui komputer

diharapkan dapat memberikan kepuasan kepada masyarakat terutama kepuasan

persyaratan jelas, jangka waktu dan biaya.

1.2 Identifikasi Masalah

Dari uraian latar belakang permasalahan diatas dapat diidentifikasikan masalah

sebagai berikut :

1. Apakah perubahan organisasi akan mampu melakukan berbagai perubahan

dan inovasi organisasi ?

2. Apakah pemimpin dapat memotivasi dan meningkatkan perilaku sumber daya

manusia terhadap perubahan organisasi ?

3. Bagaimana Peningkatan Kantor Pertanahan dalam Rangka Pelayanan Publik ?

TOMP – MB IPB 5

BAB II

TUJUAN DAN PERAN KEPEMIMPINAN ORGANISASI

2.1 Tujuan Organisasi

Organisasi pada dasarnya adalah sekumpulan manusia yang mempunyai

minat dan kepentingan yang sama. Karena mempunyai minat dan kepentingan

yang sama, akhirnya manusia membentuk sebuah kelompok.

Didalam Organisasi, manusia bekerja sama untuk mewujudkan kepentingan.

Kepentingan yang ada merupakan sesuatu yang ingin di wujudkan. Karena itu

kepentingan yang ada kemudian melahirkan tujuan. Kerja sama didalam

kelompok yang terikat secara formal disebut organisasi. Lebih jelas lagi adalah

keseluruhan proses kerja sama antar manusia dengan didasari pertimbangan

rasional dan moral, untuk mencapai tujuan bersama.

Tujuan didirikannya suatu organisasi adalah ;

1. Berusaha agar tetap bisa bertahan (survive) dalam jangka panjang.

2. Berkembang (developed) dalam jangka menengah dan mampu menghasilkan

output yang lebih baik dalam jangka pendek. Tujuan jangka pendek tersebut

meliputi mampu menghasilkan percepatan pelayanan jasa dan berkualitas,

Tujuan utama organisasi publik adalah memberikan pelayanan dan

mencapai tingkat kepuasan masyarakat seoptimal mungkin. Karakteristik

manajemen pelayanan pada sektor publik kegiatan pengelolaan pelayanan yang

dilakukan oleh pemerintah, memiliki dasar hukum yang jelas dalam

penyelenggaraannya, memiliki kelompok kepentingan yang luas termasuk

kelompok sasaran yang ingin dilayani (wide stakeholders), memiliki tujuan sosial

serta akuntabel pada publik.

Sejalan dengan perkembangan manajemen penyelenggaraan negara, dan

dalam upaya mewujudkan pelayanan prima, paradigma pelayanan publik

berkembang dengan fokus pengelolaan yang berorientasi pada kepuasan

pelanggan (customer-driven government) yang dicirikan dengan lebih

memfokuskan diri pada fungsi pengaturan, pemberdayaan masyarakat, serta

menerapkan sistem kompetisi dan pencapaian target yang didasarkan pada visi,

TOMP – MB IPB 6

misi,tujuan dan sasaran. Tuntutan masyarakat akan pelayanan publik yang

berkualitas, mengharuskan pembenahan dalam manajemen publik.

Dengan memperhatikan tugas pokok dan fungsi serta visi dan misi Badan

Pertanahan Nasional, maka sasaran strategis yang diharapkan adalah sebagai

berikut:

1. Pertanahan berkontribusi secara nyata untuk meningkatkan kesejahteraan

rakyat, penciptaan sumber-sumber baru kemakmuran rakyat, pengurangan

kemiskinan dan kesenjangan pendapatan, serta peningkatan ketahanan pangan

(Prosperity).

2. Pertanahan berkontribusi secara nyata dalam peningkatan tatanan kehidupan

bersama yang lebih berkeadilan dan bermartabat dalam kaitannya dengan

penguasaan, pemilikan, penggunaan dan pemanfaatan tanah (P4T) (Equity).

3. Pertanahan berkontribusi secara nyata untuk mewujudkan tatanan kehidupan

bersama yang harmonis dengan mengatasi berbagai sengketa, konflik dan

perkara pertanahan di seluruh tanah air serta melakukan penataan perangkat

hukum dan sistem pengelolaan pertanahan sehingga tidak melahirkan

sengketa, konflik dan perkara di kemudian hari (Social Welfare).

4. Pertanahan berkontribusi secara nyata bagi terciptanya keberlanjutan sistem

kemasyarakatan, kebangsaan dan kenegaraan Indonesia dengan memberikan

akses seluas-luasnya pada generasi yang akan datang terhadap tanah sebagai

sumber kesejahteraan masyarakat (Sustainability)

2.2 Peran Kepemimpinan Organisasi

Peran kepemimpinan yang handal, cakap dan cepat tanggap terhadap segala

hal, tiga karaktenstik kunci pemimpin/pemimpin yang berhasil dalam

menjalankan perubahan organisasi.

1. Pemimpin yang sukses memberikan pertanggungjawaban dan pnoritas yang

jelas dengan komunikasi ekstensif dan kebebasan untuk membuat dengan

seada-adanya (improvise).

TOMP – MB IPB 7

2. Karakteristik pemimpin yang sukses adalah mampu mengeksptorasi masa

depan dengan melakukan percobaan dengan macam-macam penyelidikan

berbiaya rendah.

3. Pemimpin yang efektif mengaitkan proyek saat ini dan masa depan dengan

interval yang dapat diramalkan.

Salah satu teori kepemimpinan komprehensif pada transformasi

organisasional adalah teori kepemimpinan transformasional dan transaksional.

Kepemimpinan transaksional dikembangkan dari proses pertukaran antara

pemimpin dan bawahan dimana pemimpin memberikan reward kepada bawahan

yang telah berprestasi. Sedangkan kepemimpinan transformasional berperilaku

lebih maju dibandingkan kepemimpinan transaksional dan memotivasi pengikut

untuk mengidentifikasi visi pemimpin dan mengorbankan sef-interest mereka

demi kepentingan kelompok atau organisasi. Sehingga tanpa adanya suatu konflik

maupun ketidakpuasan, seluruh anggota organisasi tetap terdorong untuk

mensukseskan agenda perubahan organisasinya.

Meskipun tanpa adanya ketidakpuasan atau krisis pemimpin harus menjadi

pemenang perubahan yang dapat memotivasi kelompok dengan kekuasaan atau

power yang cukup untuk mendorong usaha. Hal ini dapat dilakukan melalui

intellectual stimulation, dengan jalan pemimpin menyusun tujuan yang

menantang bagi karyawan dan memotivasi mereka untuk memikirkan kembali

cara lama dalam menjalankan bisnis dan mengganti dengan pendekatan-

pendekatan baru. Perilaku melatih dan membimbing secara khusus penting dalam

transformasi dan dalam mengembangkan self managing work teams.

Pemimpin transformasional menjadi fasilitator yang baik dalam proses

perubahan dengan mendukung kreasi budaya yang mendorong pembuatan

keputusan tim dan pengawasan perilaku. Selain itu individualized consideration

juga memainkan peran dalam menetralisir hambatan-hambatan yang mengganggu

proses perubahan.

Melalui proses transformasi pemimpin seharusnya mentargetkan harapan

kinerja yang tinggi dan perilaku reward yang menuntun pencapaian visi

organisasi. Pemimpin transformasi juga memainkan peran kritis dalam

TOMP – MB IPB 8

mengkomunikasikan bagaimana perubahan dijalankan untuk meraih kinerja yang

lebih baik dan menjamin bahwa generasi mendatang dari manajemen tingkat atas

dapat mewujudkan pendekatan-pendekatan baru dalam memecahkan masalah

dengan lebih baik.

Sebagai pemimpin organisasi yang berani tapi kenyataannya mereka kurang

berani melakukan pembahan atau mengambil tindakan jangka panjang untuk

bisnis mereka. Setiap tindakan dilakukan dengan sangat hati-hati sehingga

membuat mereka terjebak oleh status-quo atau pengalaman masa lalu. Keberanian

untuk melakukan sesuatu yang berbeda, bagai-manapun juga, melibatkan emosi

yang kompleks dan perasaan yang sangat kuat dan tidak dapat dipaksakan

sehingga harus diupayakan dengan keras oleh semua pemimpin atau pimpinan

organisasi. Jelas bahwa peran seorang pemimpin sangat dominan dalam proses

perubahan sehingga perubahan menuju kepemimpinan transformasional sangat

diperlukan.

TOMP – MB IPB 9

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1 Organisasi

Tiga pendekatan prinsip digunakan untuk mengukur dan meningkatkan

keefektifan organisasi. Organisasi yang memakai pendekatan sumber daya

eksternal/luar menggunakan teknologi untuk meningkatkan kemampuannya

dalam mengatur dan mengendalikan proses layanan. Banyak pengembangan

teknologi baru yang memungkinkan organisasi meningkatkan pelayanannya

kepada para konsumen.

Organisasi yang memakai pendekatan sistem-sistem internal

menggunakan teknologi untuk meningkatkan sukses dari beberapa usahanya

berinovasi, mengembangkan produk, jasa, dan proses-proses baru, dan

mengurangi waktu yang diperlukan.

Organisasi yang mengambil pendekatan teknis menggunakan teknologi

untuk meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya secara bersamaan

meningkatkan mutu dan reliabilitas layanannya.

Banyak organisasi menggunakan teknologi supaya lebih efisien, inovatif,

dan mampu memenuhi kebutuhan dan keinginan para konsumen. Tiap bagian dari

struktur sebuah organisasi bertanggung jawab mengembangkan dan melestarikan

teknologi yang memungkinkannya untuk membuat kontribusi positif bagi

pelaksanaan organisasi. Ketika organisasi mempunyai teknologi yang

membuatnya lebih berharga, ia membutuhkan struktur untuk memaksimalkan

keefektifan teknologinya. Hanya ketika karakteristik lingkungan menghendaki

organisasi membuat beberapa pilihan desain organisasi tertentu, demikian pula

karakteristik teknologi berbeda mempengaruhi pilihan struktur organisasinya.3

Dalam sebuah organisasi, teknologi hadir pada tiga tingkatan: secara

individu, fungsional atau bagian, dan organisasi secara keseluruhannya. Pada

tingkatan individu, teknologi merupakan keterampilan dan pengetahuan yang 3 Dicky Wisnu UR, Siti Nurhasanah, Teori Organisasi, Struktur dan Desain, Malang, UMM

Press 2005 hal. 145

TOMP – MB IPB 10

dimiliki pegawai. Pada level fungsional beban prosedur dan teknik digunakan tim

untuk melakukan kerja dan menciptakan teknologi yang berharga. Cara organisasi

mengubah input menjadi output sering digunakan untuk mencirikan teknologi

pada tingkatan organisasinya.

Teknologi adalah kombinasi dari keterampilan, pengetahuan, kemampuan,

teknik, mated, mesin, komputer, alat-alat, dan peralatan yang digunakan manusia

untuk mengubah bahan mentah menjadi benda berharga dan jasa.

Pada tingkatan input, teknologi keterampilan, prosedur, dan teknik

memungkinkan tiap fungsi organisasi untuk menangani hubungan dengan para

pegawai sehingga organisasi tersebut bisa secara efektif mengatur lingkungan

spesifik khususnya. Fungsi Sumber Daya Manusia. Banyak organisasi sering

berusaha untuk meningkatkan efisiensi proses konversi / perubahan mereka

dengan pelatihan pegawai menggunakan teknik manajemen baru dan dengan

menghimbau mereka untuk menggunakan cara yang lebih baik dalam

menjalankan tugas-tugas mereka.

Pada tingkatan output, memungkinkan organisasi mengembangkan

keputusan tidak terprogram dan keputusan terprogram.4

Uraian Keputusan

Terprogram Keputusan

Tidak Terprogram Masalah Seiring, berulang rutin

hubungan sebab akibat

lebih pasti

Baru, tidak terstruktur, banyak

ketidakpastian dalam hubungan

sebab dan akibat.

Prosedur Ketergantungan pada

kebijakan, aturan, dan

prosedur pasti

Perlunya kreativitas, institusi,

toleransi pada hal yang

membingungkan, pemecahan

masalah kreatif.

4 James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly, Jr, Organisasi, Prilaku Struktur

Proses, Jilid 2, Edisi Delapan. Hal. 274

TOMP – MB IPB 11

3.2 Kepemimpinan

Definisi kepemimpinan adalah "proses psikologis dalam menerima

tanggung jawab tugas, diri, dan nasib orang lain." Karena kepemimpinan dapat

ditampilkan dalam berbagai macam cara dan dalam konteks keragaman yang

luas? maka definisinya menjadi luas. Mempertimbangkan bahwa kepemimpinan

ditampilkan sama banyaknya oleh seorang politikus terkenal manapun yang

populer. Merupakan hal yang tidak mungkin, bahwa sifat atau karakteristik yang

dirumuskan dengan baik dapat menghubungkan dua aktivitas yang berbeda.

Pendapat mengenai adanya sesuatu dalam kepemimpinan yang tidak dapat

dipelajari disebut pandangan "Pemimpin Besar." Pandangan ini menyatakan

bahwa kepemimpinan seperti sebuah lilin kecil, "hanya jarang berkedip-kedip

baik di dalam maupun di luar keberadaannya." Orang-orang memiliki

kepemimpinan atau tidak sama sekali.5

Mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses penerimaan tanggung jawab

diri dan lain-lainnya, bagaimana pun, menjungkir-balikkan pandangan Pemimpin

Besar. Pengembangan kepemimpinan menyangkut pengembangan kapasitas

manusia untuk menerima tanggung jawab. Dan ini telah ditemukan bahwa

sesungguhnya harus diajarkan dan dipelajari.

Banyaknya program pengembangan kepemimpinan memiliki keragaman

keberhasilan. Beberapa program tidak mempunyai dampak atau hanya jangka

pendek pada para peserta. Riset ke dalam program-program yang menuntun

kepada perubahan abadi menunjukkan bahwa hanya melalui membuat pemimpin-

pemimpin dari latar belakang yang ber-ragam dapat belajar dengan sukses.

Karakteristik utama dari pimpinan dapat kita pelajari, kecuali karisma.

Dimensi kepemimpinan telah lama menjadi kajian yang menarik terutama

terhadap keberhasilan kepemimpinan dalam suatu organisasi. Kompetensi

kepemimpinan dapat diketahui dari keberhasilan seseorang dalam

kepemimpinannya bagi pencapaian tujuan organisasi. Seorang pemimpinaparatur

dituntut harus mampu membawa organisasi publik yangdipimpinnya memberikan

5 Ibid hal. 56

TOMP – MB IPB 12

pelayanan yang berkualitas. Organisasi publik dibuat oleh publik, untuk publik,

dan karenanya harus bertanggung jawab kepada publik. Bertumpu pada pendapat

ini, pemimpin organisasi publik diwajibkan berakuntabilitas atas kinerja yang

dicapai organisasinya.

Masih tingginya tingkat keluhan masyarakat pengguna jasa menunjukkan

bahwa pemerintah sebagai organisasi publik masih belum sepenuhnya mampu

menciptakan sistem pelayanan yang akseptabel dimata rakyat. Hal ini sedikit

banyak telah membawa dampak menurunnya kepercayaan publik terhadap

organisasi publik.6

Untuk mewujudkan pelayanan yang berkualitas, pemerintah telah

melakukan berbagai agenda reformasi manajemen publik. Secara garis besar,

terdapat 3 (tiga) metode reformasi manajemen publik yaitu :

(1) Methods to Improve Service Delivery,

(2) Methods to Increase Efficiency, dan

(3) Methods to Improve Governance.

Metode ini mengisyaratkan bahwa agenda peningkatan kualitas pelayanan

publik, peningkatan efisiensi dan peningkatan governance (dengan tiga pilarnya)

selalu menjadi agenda utama dalam reformasi manajemen publik di berbagai

Negara. Di Indonesia ketiganya menjadi agenda penting yang menjadi acuan

dalam meningkatkan pelayanan publik. Dalam melaksanakan agenda reformasi

manajemen publik diatas, terdapat dua pihak yang seharusnya dapat saling bekerja

sama untuk mewujudkan pelayanan yang berkualitas.

Di satu sisi, kita menghadapi masyarakat yang semakin kritis dan juga

kondisi mereka yang terhimpit kebutuhan dan ekonomi yang sebagian besar

berada pada golongan menengah ke bawah, sehingga tuntutan mereka ingin segera

diatasi dengan cepat, tepat dan murah. Sehingga ketika upaya reformasi

manajemen publik yang dilakukan pemerintah belum secara optimal mampu

memenuhi tuntutan masyarakat tersebut, masyarakat selalu memberikan label

6 Prof. A. Aziz Sanapiah MPA, Makalah Dimensi Kepemimpinan Aparatur dalam Perspektif

Pelayanan Publik : Building the Trust., STIA LAN Jakarta

TOMP – MB IPB 13

negatif dan terkadang berperilaku distruktif, tidak mendukung berbagai agenda

yang dicanangkan pemerintah.

Di sisi lain, kita harus mengapresiasi bahwa saat ini pemerintah terus

bergerak dan berupaya memberikan pelayanan terbaik bagi masyarakat. Berbagai

kebijakan, strategi dan program baik secara nasional maupun daerah diarahkan

pada agenda-agenda peningkatan kualitas pelayanan publik, penerapan konsep

efisiensi dalam sektor publik (karena masalah keterbatasan anggaran), dan juga

kolaborasi ketiga pilar good governance serta menerapan prinsip-prinsipnya.

Upaya tersebut membutuhkan waktu dan dukungan masyarakat.

Dengan kondisi tersebut, satu tahap penting yang harus dilakukan

pemerintah pada saat ini adalah membangun kepercayaan masyarakat terhadap

kinerja pemerintah. Dalam tahap inilah kita membutuhkan suatu kepemimpinan

yang berkinerja tinggi dan mampu melakukan pendekatankepada masyarakat

untuk mengakomodasi tuntutan kebutuhan dan permasalahan. Salah satu indikator

keberhasilan seorang pimpinan dalam mengembangkan ‘truly citizen-centered’

adalah apakah pendekatan kepada masyarakat yang mereka lakukan berjalan

dengan efektif dan juga terjamin kelangsungannya atau sebaliknya gagal untuk

menjalin hubungan dengan masyarakat.

Kepemimpinan menjadi salah satu faktor kunci dalam kehidupan organisasi,

termasuk pada sektor publik. Organisasi akan berhasil atau bahkan gagal sebagian

besar ditentukan oleh faktor kepemimpinan. Dalam kepemimpinan, tentu akan

melibatkan unsur pemimpin (influencer) yakni orang yang akan mempengaruhi

tingkah laku pengkikutnya (influencee) dalam situasi tertentu. Jadi kepemimpinan

merupakan suatu proses dimana seseorang mempengaruhi kebiasaan orang lain ke

arah penyelesaian tujuan yang spesifik yang mengarah kepada teaching

organization untuk dapat melatih dan mengembangkan knowledge, skill, dan

attitude setiap individu dalam organisasi.7

7 Sri Dwi Ari Ambarwati, Mengelola Perubahan Organisasional : Isu Peran Kepemimpinan

Transformasi dan Organisasi Pembelajaran Dalam Konteks Perubahan, JSB No. 8 Vol. 2 Desember 2003.

TOMP – MB IPB 14

3.3 Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan penerapan

pendekatan SDM di mana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin

dicapai, yaitu (1) tujuan untuk perusahaan dan (2) untuk karyawan. Dua

kepentingan tujuan tersebut tidak dapat dipisahkan dalam kesatuan kebersamaan

yang utuh. Jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak,

pendekatan MSDM ini dinilai gagal. Pendekatan ini terbilang baru dan

diperkenalkan sekitar dekade 1970-an. Latar belakangnya, SDM tidak saja

dipandang sebagai unsur produksi, tetapi juga sebagai manusia yang memiliki

emosi dan kepribadian aktif yang dapat dijadikan sebagai kekuatan untuk

menggerakkan pemimpin8.

Ada sejumlah prinsip yang harus dipenuhi dalam pendekatan SDM, yaitu

sebagai berikut.

a. Karyawan merupakan unsur investasi efektif yang jika dikelola dan

dikembangkan dengan baik akan berpengaruh pada imbalan jangka panjang

ke dalam perusahaan dalam bentuk produktivitas yang semakin besar.

b. Kebijakan, program, dan pelaksanaan harus diciptakan dengan memuaskan

kedua pihak, yaitu untuk ekonomi perusahaan dan kebutuhan kepuasan

karyawan.

c. Lingkungan kerja harus diciptakan di mana karyawan terdorong untuk

mengembangkan dan mernanfaatkan keahliannya semaksimal mungkin.

d. Program dan pelaksanaan MSDM harus dilaksanakan dalam kebutuhan

seimbang antara pemenuhan tujuan perusahaan dan karyawan.9

Manajemen sumber daya manusia adalah menghargai orang lain

(appreciation of others) dan pengakuan (recognition). Menghargai orang lain

mengandung makna komunikasi dua arah yang juga mencerminkan prinsip

mendengarkan pegawai. Sedangkan recognation berarti pemberian penghargaan,

misalnya ucapan terima kasih kepada pegawai baik dalam kondisi sendiri

(langsung kepada pegawai yang bersangkutan) maupun dalam suatu forum. 8 Dr. Ir. TB. Sjafri Mangkuprawira, Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Ghalia

Indonesia. 2003, hal. 14

9 Ibid hal. 15

TOMP – MB IPB 15

Terkait dengan prinsip tersebut dalam rangka meningkatkan semangat pegawai,

Efektifitas kepemimpinan didasarkan pada kombinasi karakteristik personal,

keahlian manajerial, perilaku, dan situasi.

Manajemen mutu sumber daya manusia dalam prakteknya adalah mengubah

cara pegawai melakukan pekerjaan dengan mempertimbangkan berbagai faktor,

seperti pembentukan tim kerja, struktur organisasi yang ramping/manajemen

kinerja, dan manajemen diri meliputi hal-hal berikut : .

1) Pengubahan keahlian tunggal menjadi multi keahlian di mana perusahaan

mampu rnenciptakan tim kecil, tetapi yang memiliki multikegunaan sehingga

mampu mengefisiensikan penggunaan pegawai.

2) Pengubahan struktur organisasi yang tradisi hierarkis menjadi struktur

organisasi yang lebih ramping yang berfokus pada hasil daripada status.

3) Pemberdayaan organisasi untuk menyolusikan masalah keorganisasian melalui

pembentukan tim kerja permanen dan tim lintas fungsi.

TOMP – MB IPB 16

BAB IV

PEMBAHASAN MASALAH DAN SOLUSI

4.1 Perubahan organisasi mampu melakukan berbagai inovasi

Organisasi harus berani melakukan perubahan atau inovasi sesuai dengan

perkembangan lingkungan (breaking the rules) dan menanamkan kepercayaan

bahwa melakukan sesuatu yang berbeda bukan berarti melawan tatanan yang

sudah ada tapi justru sebagai upaya memenuhi kebutuhan pegawai yang

senantiasa berkembang dan berubah. Menurut Mc Kinsay desain organisasi

didefinisikan sebagai 7-S yaitu:

1. Strategy, harus memiliki strategi yang dapat menghantarkan organisasi

mencapai tujuannya sesuai dengan SWOT organisasi. Ada tiga strategi yang

dapat digunakan yaitu cost leadership, focus, dan product differentiated;

2. Structure, ada empat hal yang harus diperhatikan span of control,

departementalisasi, sentralisasi-desentralisasi dan koordinasi;

3. Staff, proses pemilihan staf yang akan digunakan harus tepat sesuai strategi

yang digunakan;

4. Skills, disesuaikan dengan strategi yang digunakan organisasi;

5. Shares value; disesuaikan dengan strategi yang digunakan organisasi;

6. Style dan System harus sesuai dengan strategi yang digunakan dalam

organisasi. Oleh karena semua di dunia ini berubah maka 7-S atau desain

organisasi juga harus berubah sesuai dengan perubahan lingkungan agar dapat

lebih adaptif,

7. Survive. Kombinasi dari kompetisi global, komputerisasi dalam proses

manufaktur, dan komunikasi instan mempunyai implikasi.

Paradigma inovasi dapat berubah hanya jika pimpinan secara stgnifikan

mengubah para pegawai untuk memiliki komitmen terhadap proses inovasi yaitu:

1. Membuat inovasi terwujud, dengan mengumpulkan keberanian dan

menpdi pendorong proses inovasi.

2. Mendorong inovasi secara personal dengan memberikan pertanggung-

jawaban dan hak ke kepada pemimpin puncak.

TOMP – MB IPB 17

3. Menyusun tujuan inovasi seperti persentase penjualan produk baru

untuk mendorong usaha inovasi.

4. Menyediakan pendanaan untuk membiayai proses inovasi.

5. Menetapkan budaya inovasi.

6. Mengawasi dengan sentuhan lembut tanpa kekerasan.

7. Menyediakan reward intrinsik.

4.2 Peran Pemimpin dalam Memotivasi dan Meningkatkan Perilaku

Sumber Daya Manusia Terhadap Perubahan Suatu Organisasi

Pemimpin harus mampu membawa organisasi memberikan pelayanan

terbaik bagi masyarakat. Karena pada hakekatnya dibentuknya organisasi adalah

untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat. Efektivitas organisasi

merupakan produk dari sebuah sistem yang salah satu sistem atau unsur adalah

sumber daya manusia aparatur. Sebagai bagian dari suatu sistem, meningkatnya

profesionalitas sumber daya manusia aparatur tidaklah otomatis kinerja organisasi

publik akan meningkat.

Sehingga manakala sumber daya manusia aparatur telah profesional, namun

tidak didukung oleh sub-sub sistem lainnya seperti kelembagaan, ketalaksanaan,

sarana dan prasarana yang memadai, niscaya kinerja organisasi publik yang

bersangkutan tidak akan bisa mencapai tingkat kerja yang optimal. Meskipun

demikian, sumber daya manusia yang profesional menjadi faktor diterminan dan

sekaligus menjadikan sub sistem lain menjadi baik, dan pada akhirnya kinerja

organisasi publik menjadi baik pula.

Berarti kesuksesan suatu organisasi sangat tergantung pada kinerja sumber

daya manusianya yaitu para pegawai dalam berbagai strata suatu piramida

organisasi, yang pada dasarnya para pegawai tersebut bekerja membutuhkan

pemimpin yang memimpin mereka dalam bekerja. Karena itu, kepemimpinan

sebagai bagian dari sub sistem sumber daya manusia sangat menentukan

berjalannya keseluruhan sub-sub sistem yang terintegratif dan saling berkaitan

menjadi sistem yang mampu menggerakkan roda organisasi secara efektif dan

efisien.

TOMP – MB IPB 18

Tanpa kepemimpinan yang baik, akan sulit bagi organisasi publik untuk

mencapai tujuannya, yaitu memenuhi tuntutan pelaksanaan tugas dan fungsinya

yang strategis dalam pelayanan publik. Kepemimpinan menjadi basis dalam

manajemen sumber daya manusia yang diharapkan tidak saja pada aspek

operasional yaitu dalam pembentukan kualitas kehidupan kerja tetapi juga pada

aspek stratejik yang mendasari terbentuknya kondisi kehidupan kerja tersebut.

Dari uraian di atas menunjukkan bahwa kepemimpinan mempunyai peranan

yang besar untuk memaksimalkan organisasi bekerja dalam memberikan

pelayanan yang berkualitas. Kepemimpinan dapat mengisi beberapa fungsi

penting yang diperlukan bagi organisasi untuk mencapai tujuannya, seperti berikut

ini :

1. Dalam fungsi mengisi kekosongan akibat ketidaklengkapan atau

ketidaksempurnaan desain organisasi. Ada banyak hal dalam aktivitas

organisasi publik yang tidak diatur dalam peraturan perundangan sebagai

dasar pembentukan organisasi publik. Karena itu tugas pemimpin adalah

mewakili organisasi publik dalam setiap kegiatan yang menyangkut tugas dan

fungsi pokok birokrasi publik. Tugas-tugas lain, baik internal maupun

eksternal, yang belum diatur dalam perundangan yang ada, menjadi tanggung

jawab pimpinan.

2. Membangun mempertahankan stabilitas organisasi dalam lingkungan yang

bergolak, dengan memungkinkan dilakukan penyesuaian dan adaptasi yang

segera pada kondisi lingkungann yang bergolak atau yang sedang berubah.

Dalam menindaklanjuti aktivitas layanan, sudah menjadi tugas pimpinan dan

para stafnya untuk melakukan persiapan diri jika mekanisme, metode, dan

teknik yang bersifat substansial maupun peraturan perundangan yang

melatarbelakanginya.

3. Membantu koordinasi intern dari unit-unit organisasi yang berbeda-beda,

khususnya selama masa pertumbuhan dan perubahan. Kepemimpinan dapat

meredam serta menjadi pemisah bagi kelompok-kelompok yang berkonflik

dalam organisasi. Tugas dan fungsi organisasi publik tidaklah ringan, karena

keberhasilan layanan sangat ditentukan oleh kualitas kerjanya. Inilah tugas

TOMP – MB IPB 19

berat dari organisasi publik, karena itu dibutuhkan seorang pimpinan yang

mampu mengatasi gejolak atau konflik internal sehingga tidak mengganggu

kinerja serta prestasi organisasi publik.

4. Memainkan peranan dalam mempertahankan susunan anggota yang stabil

dengan cara pemenuhan kebutuhan anggota secara memuaskan. Untuk

mensukseskan organisasi publik dalam menjalankan tugas dan fungsinya,

pimpinan dan stafnya perlu memikirkan kesejahteraan karyawan, baik

kebutuhan fisik, spritual, maupun kepuasan-kepuasan lain yang menjadi

ukuran karyawan sendiri. Jika kondisi ini terpenuhi, tidaklah sukar bagi

organisasi publik untuk mengemban tugas yang diberikan kepadanya. Dalam

mewujudkan pelayanan prima, seorang pemimpin harus berani melakukan

perubahan. Karena itu diperlukan kepemimpinan transformasional yaitu

kepemimpinan yang mampu sebagai agen perubahan. Berbagai perubahan

mungkin mendapatkan tantangan dan hambatan, baik dari dalam maupun luar

organisasi namun seorang pemimpin transformasional harus berani

menghadapi kompleksitas, ambiguitas, dan ketidakpastian tersebut dengan

menyiapkan strategi terbaik.

Perubahan-perubahan yang dapat dilakukan seorang pemimpin untuk

meningkatkan kualitas pelayanan publik, antara lain :

a. Memangkas berbagai birokrasi yang sudah tidak relevan.

b. Menerapkan contestability (membandingkan pelayanan yang dilakukan unit

organisasinya dengan organisasi lain untuk melihat efisiensi dan

efektivitasnya) bahkan mengembangkan kontrak dengan sektor swasta (jika

hal ini merupakan jalan terefektif dan terefisien yang harus ditempuh).

c. Menggunakan berbagai teknologi baru untuk meningkatkan kualitas

pelayanan publik.

d. Mengembangkan kebijakan publik yang berorientasi pada pelanggan

(customer focus).

Tuntutan akan perbaikan atas kondisi pelayanan publik dewasa ini semakin

besar dan menjadi agenda utama dalam kehidupan berbangsa dan bernegara.

Seorang pemimpin harus mampu melakukan perubahan-perubahan menuju

TOMP – MB IPB 20

perbaikan secara sistematis dan terukur. Namun demikian berbagai upaya

reformasi yang sifatnya lebih ’internal’ tersebut juga harus dibarengi dengan suatu

penngembangan strategi yang bersifat eksternal. Strategi ini diarahkan pada

pengembangan ’citra baik’ organisasi dan pelayanan yang diberikan oleh

organisasi publik.

4.3 Peran Pimpinan dalam Rangka Peningkatan Pelayanan Publik

Peran pemimpin dalam membangun kepercayaan publik mencakup lingkup

internal yang berkaitan dengan upaya menggerakkan dan memastikan seluruh

sumberdaya aparatur berkinerja tinggi, dan lingkup eksternal organisasi dalam

upaya mencermati harapan masyarakat dan komunikasi eksternal baik

menyangkut ukuran-ukuran kinerja pelayanan (public service measures) yang

ditetapkan, upaya yang telah, sedang dan akan dilakukan, maupun kinerja

pelayanan yang telah dihasilkan.

Pemimpin yang cerdas bukanlah suatu jaminan untuk memimpin suatu

organisasii yang efektif dan efisien, karena seorang pemimpin selain memiliki

pengetahuan dan keterampilan untuk memimpin juga dituntut berperilaku sebagai

panutan bagi bawahannya (building the trust). Dalam konteks organisasi publik,

kepemimpinan lebih merupakan ‘kepemimpinan formal’ dalam arti pemimpin

merupakan orang yang diangkat dan dikukuhkan untuk menduduki jabatan

tertentu. Pada kondisi demikian, akuntabilitas (accountability) menjadi penting

sebagai bentuk pertanggungjawaban atas kedudukan dan kepemimpinan dan

‘pertanggungjawaban sosial’.

Akuntabilitas di atas mengandung makna keharusan/kemampuan untuk

menjelaskan dan menjawab segala hal yang menyangkut langkah dan proses yang

dilakukan serta mempertanggungjawabkan atas kinerjanya. Dalam rangka

mewujudkan kinerja maksimal, kepemimpinan aparatur harus mendasarkan pada

kredibilitas yang dibentuk atas dasar profesionalitas dan kejujuran. Kejujuran

dalam kepemimpinan merupakan akar dan modal dari terhindarnya tindakan-

tindakan yang bertentangan dengan norma-norma kehidupan sosial dan bernegara,

baik yang dilakukan oleh para pemimpin itu sendiri maupun para pengikutnya.

TOMP – MB IPB 21

Dalam pelayanan publik masih sering dijumpai, seorang pelayan public

(birokrat) belum mampu melaksanakan tugasnya sebagai pelayan masyarakat.

Birokrasi masih sering memiliki beberapa karakter yang menyebabkan

masyarakat sering alergi bila berurusan dengan birokrasi yakni :

1. Apathy (apatis), yaitu bersikap acuh tak acuh terhadap pengguna jasa. Para

aparat/birokrasi sering memandang bahwa masyarakat sebagai pihak yang

membutuhkan maka merekalah yang harus mengikuti keinginan birokrat.

2. Brush off (menolak berurusan), yaitu berusaha agar pembutuh jasa tidak

berurusan dengannya misalnyadengan cara mengulur waktu dan membiarkan

menunggu dalam jangka waktu yang lama.

3. Coldness (dingin), yaitu kurangnya keramahan dalam memberikan pelayanan.

4. Condescension (memandang rendah), yaitu memperlakukan pembutuh jasa

sebagai orang yang tida tahu apa-apa sehingga penyelesaian urusan menurut

keinginan aparatur.

5. Robotism (bekerja mekanis), yaitu bekerja secara mekanis dan

memperlakukan pembutuh jasa dengan perilaku dan tutur kata yang sama dan

monoton.

6. Role Book (ketat pada prosedur), yaitu ketat pada prosedur dan meletakkan

peraturan di atas kepuasan pembutuh jasa.

7. Rondaround (pingpong/saling lempar tanggung jawab), yaitu untuk

menyelesaikan suatu urusan, masyarakat pengguna jasa harus menghubungi

pelbagai pihak yang saling lempar tanggung jawab.

Dalam fenomena sosial, perilaku tersebut menyebabkan masyarakat

sering‘enggan’ bila berurusan dengan birokrasi. Keberadaan karakteristik tersebut

menyebabkan munculnya beberapa implikasi negative seperti dari aspek politis,

terjadi penurunan tingkat kepercayaan dan dukungan masyarakat terhadap aparat

pemerintah; dari aspek finansial, dapat menurunkan pendapatan Negara karena

masyarakat tidak termotivasi untuk taat dan patuh pada kebijakan pemerintah.

TOMP – MB IPB 22

4.4 Peran dan Fungsi Lembaga Badan Pertanahan Nasional

Atas dasar ketentuan dalam pasal 33 ayat 3 Undang-Undang Dasar dan hal-

hal sebagai yang dimaksud dalam pasal 1, bumi air dan ruang angkasa, termasuk

kekayaan alam yang terkandung di dalamnya itu pada tingkatan dikuasai oleh

Negara, sebagai organisasi kekuasaan seluruh rakyat. Hak menguasai dari Negara

termaksud dalam ayat 1 pasal ini memberi wewenang untuk:

a. Mengatur dan menyelenggarakan peruntukan, penggunaan, persediaan dan

pemeliharaan bumi, air dan ruang angkasa tersebut;

b. Menentukan dan mengatur hubungan-hubungan hukum antara orang-orang

dengan bumi, air dan ruang angkasa;

c. Menentukan dan mengatur hubungan-hubungan hukum antara orang-orang

dan perbuatan-perbuatan hukum yang mengenai bumi, air dan ruang angkasa.

Untuk menjamin kepastian hukum oleh Pemerintah diadakan pendaftaran

tanah di seluruh wilayah Republik Indonesia menurut ketentuan yang diatur

dengan Peraturan Pemerintah.

Pendaftaran tersebut dalam ayat 1 meliputi:

a. Pengukuran, perpetaan dan pembukuan tanah;

b. Pendaftaran hak-hak atas tanah dan peralihan hak-hak tersebut;

c. Pemberian surat-surat tanda bukti hak, yang berlaku sebagai alat pembuktian

yang kuat.

Pembangunan sistim informasi dan manajemen pertanahan yang meliputi :

a. Penyusunan basis data tanah-tanah aset negara/pemerintah/ pemerintah daerah

di seluruh Indonesia;

b. Penyiapan aplikasi data tekstual dan spasial dalam pelayanan pendaftaran

tanah dan penyusunan basis data penguasaan dan pemilikan tanah, yang

dihubungkan dengan e-Government, e-Commerce dan e-Payment;

c. Pemetaan kadasteral dalam rangka inventarisasi dan registrasi penguasaan,

pemilikan, penggunaan dan pemanfaatan tanah dengan menggunakan

teknologi citra satelit dan teknologi informasi untuk menunjang kebijakan

pelaksanaan landreform dan pemberian hak atas tanah;

d. Pembangunan dan pengembangan pengelolaan penggunaan dan pemanfaatan

tanah melalui sistim

zona sawah beririgasi, dalam rangka memelihara ketahanan pangan nasional.

4.5 Organisasi Kantor Pertanahan

Berdasarkan ketentuan

Republik Indonesia Nomor 4 tahun 2006

Kantor Wilayah Badan Pertanahan Nasional

Kelembagaan Struktur Organisasi yang baru untuk kantor pertanahan dijelaskan

dalam bagan struktur organisasi tersebut dibawah i

TOMP – MB IPB

Pembangunan dan pengembangan pengelolaan penggunaan dan pemanfaatan

tanah melalui sistim informasi geografi, dengan mengutamakan penetapan

zona sawah beririgasi, dalam rangka memelihara ketahanan pangan nasional.

Kantor Pertanahan

Berdasarkan ketentuan Peraturan Kepala Badan Pertanahan Nasional

Nomor 4 tahun 2006 Tentang Organisasi dan Tata Kerja

Kantor Wilayah Badan Pertanahan Nasional dan Kantor Pertanahan

Kelembagaan Struktur Organisasi yang baru untuk kantor pertanahan dijelaskan

dalam bagan struktur organisasi tersebut dibawah ini :

Struktur Organisasi

MB IPB 23

Pembangunan dan pengembangan pengelolaan penggunaan dan pemanfaatan

informasi geografi, dengan mengutamakan penetapan

zona sawah beririgasi, dalam rangka memelihara ketahanan pangan nasional.

Peraturan Kepala Badan Pertanahan Nasional

Organisasi dan Tata Kerja

an Kantor Pertanahan. Penataan

Kelembagaan Struktur Organisasi yang baru untuk kantor pertanahan dijelaskan

TOMP – MB IPB 24

Kantor Pertanahan dipimpin oleh seorang Kepala Kantor Pertanahan Kantor

Pertanahan mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas dan fungsi Badan

Pertanahan Nasional di Kabupaten/Kota yang bersangkutan.

Dalam menyelenggarakan tugas Kantor Pertanahan mempunyai fungsi:

a. Penyusunan rencana, program, dan penganggaran dalam rangka pelaksanaan

tugas pertanahan;

b. Pelayanan, perijinan, dan rekomendasi di bidang pertanahan;

c. Pelaksanaan survei, pengukuran, dan pemetaan dasar, pengukuran, dan

pemetaan bidang, pembukuan tanah, pemetaan tematik, dan survei potensi

tanah;

d. Pelaksanaan penatagunaan tanah, landreform, konsolidasi tanah, dan penataan

pertanahan wilayah pesisir, pulau-pulau kecil, perbatasan, dan wilayah

tertentu;

e. Pengusulan dan pelaksanaan penetapan hak tanah, pendaftaran hak tanah,

pemeliharaan data pertanahan dan administrasi tanah aset pemerintah;

f. Pelaksanaan pengendalian pertanahan, pengelolaan tanah negara, tanah

terlantar dan tanah kritis, peningkatan partisipasi dan pemberdayaan

masyarakat;

g. Penanganan konflik, sengketa, dan perkara pertanahan;

h. Pengkoordinasian pemangku kepentingan pengguna tanah;

i. Pengelolaan sistem informasi manajemen pertanahan nasional (simtanas);

j. Pemberian penerangan dan informasi pertanahan kepada masyarakat,

pemerintah dan swasta;

k. Pengkoordinasian penelitian dan pengembangan;

l. Pengkoordinasian pengembangan sumberdaya manusia pertanahan;

m. Pelaksanaan urusan tata usaha, kepegawaian, keuangan, sarana dan prasarana,

perundang-undangan serta pelayanan pertanahan.

TOMP – MB IPB 25

Dalam hal pengembangan ilmu dan teknologi Kantor Pertanahan sudah

melakukan pengembangan infrastruktur antara lain :

1. Pengembangan infra sturuktur pemetaan (pemetaan kadaster)

• Pemetaan Kadaster mencakup data-data sebagai berikut:

Pembuatan peta digital secara Nasional dengan menggunakan citra

satelit/orthophotomaps

• Identifikasi bidang-bidang tanah:

– Pengukuran / Deliniasi

– Perhitungan luas

– Pemberian NIB (Nomor Indentifikasi Bidang)

• Inventarisasi dan registrasi :

– Penguasaan Tanah

– Pemilikan Tanah (Hak Atas Tanah)

– Penggunaan Tanah

– Pemanfaatan Tanah

• Pemetaan Kadaster secara Nasional akan menunjang :

– Implementasi kebijakan nasional di bidang Land Reform (tanah

absentee dan kelebihan luas maksimum)

– Pemberian Hak Atas Tanah

– Kegiatan Pembebasan Tanah

2. Pengembangan Sistem Informasi dan Manajemen Pertanahan, meliputi

Data base Aset-Aset Pemerintah

• Database : Dalam bentuk data tekstual dan spasial

• Pemerintah ,Pemerintah Daerah dan Perwakilan Negara Asing:

– Instansi Pemerintah

– Instansi Pemerintah Daerah

– BUMN/BUMD

– Kedutaan/Konsulat

• Data Penguasaan, Pemilikan, Penggunaan dan Pemanfaatan Tanah:

– Lokasi, identitas bidang dan luas

TOMP – MB IPB 26

– Kepemilikan dan penguasaan (Negara/Pemerintah, Pemerintah Daerah,

Perwakilan Negara Asing)

– Jenis Hak, Penggunaan dan Pemanfaatan Tanah

3. Data Base tekstual dan spasial, meliputi :

Data Tesktual: Data kepemilikan, Penguasaan, Status hak

Data Spasial : NIB (Nomor Indentifikasi Bidang), Luas, Letak Bidang Tanah,

Batas Bidang Tanah,

Pembangunan/Pengembangan Basis Data Pertanahan : Entri data existing

tekstual dan spasial, Data digital melalui Aplikasi Pendaftaran Tanah,

Perubahan data secara real time melalui Aplikasi Pendaftaran Tanah

Pelayanan Pertanahan melalui media Elektronik : Web Site

http://www.bpn.go.id, E-Government, E-Commerce, E-Payment

(http://loc.bpn.go.id)

4. Sistem Informasi & Manajemen Pertanahan Nasional (SIMTANAS),

dapat menampilkan antara lain:

a. Geografi Navigator untuk mencari batas wilayah/administrasi pada suatu

area.

b. Peta Tematik dan Statistik Informasi Pertanahan untuk menampilkan

Informasi Bisang Tanah.

c. Informasi Bidang Tanah yang digunakan untuk menampilkan informasi

tekstual suatu bidang tanah dari data spasial.

d. City Planning (Tata Kota) untuk menampilkan suatu kawasan yang akan

dibebaskan.

Manfaat SIMTANAS, meliputi :

1. Terbentuknya Pusat Informasi Pertanahan Nasional dalam rangka mendukung

peran BPN menunjang strategi dan kebijakan Pemerintah Indonesia dalam

penerapan e-Government and Good Governance melalui transparansi

informasi pertanahan kepada pihak-pihak yang membutuhkan.

2. Tersedianya data dan informasi mengenai penguasaan dan pemilikan bidang

tanah yang akurat dan mutakhir termasuk data penggunaan dan pemanfaatan

TOMP – MB IPB 27

tanah yang akan digunakan dalam rangka penetapan berbagai kebijakan

dibidang pertanahan seperti Land reform, pertumbuhan investasi di bidang

ekonomi dan lain-lain.

3. Mempercepat pelayanan dibidang pertanahan, menghindari terjadinya

tumpang tindih hak atas tanah, mengeliminir berbagai konflik pertanahan dan

monitoring pengendalian terhadap penggunaan dan pemanfaatan tanah.

4. Membantu pemerintah dalam meningkatkan pendapatan negara dibidang pajak

melalui pemanfaatan data bersama secara on-line dengan Direktorat Jenderal

Pajak mengenai peralihan hak atas tanah serta monitoring jumlah Kepemilikan

tanah seseorang dalam rangka melaksanakan pajak progressif.

5. Perubahan paradigma pelayanan pertanahan dengan layanan informasi

pertanahan non-stop service.

TOMP – MB IPB 28

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Kunci kepercayaan masyarakat terhadap pemerintah adalah terletak pada

kepuasan masyarakat terhadap kualitas pelayanan yang diberikan. Perwujudan

pelayanan yang berkualitas dapat dilalukan melalui perubahan visi dan orientasi

pelayanan yang lebih berfokus kepada kepentingan masyarakat. Selain itu,

organisasi publik harus memperhatikan prinsip kerjasama dan partisipasi pegawai

didalam organisasi, serta harus senantiasa melakukan perbaikan secara terus

menerus. Dalam pelayanan publik diperlukan norma antara lain tentang

kebenaran, pemenuhan janji kepada publik, dan adil dalam memberikan pelayanan

Penyelesaian masalah pelayanan publik sangat membutuhkan kerjasama

yang baik antara pemimpin, personal dalam organisasi, masyarakat (client), dan

sektor swasta. Dengan kerja sama yang baik masalah pelayanan publik akan

menjadi ringan jika semua membuka diri untuk saling menyumpangkan

pemikiran, resources, dan dukungan. Langkah yang dapat ditempuh seorang

pemimpin dalam menggerakkan organisasi untuk menciptakan pelayanan prima

antara lain :

1. Mengembangkan call centers dalam berbagai pelayanan yang diberikan

organisasi publik.

2. Resource sharing atau melibatkan sektor swasta dalam penyediaan pelayanan

publik. Bahkan bagi pemerintah daerah dapat mengembangakan satu sistem

kerja sama dengan daerah terdekat untuk mencapai efektivitas dan efisiensi

dalam satu jenis (atau beberapa) pelayanan kepada publik.

3. Konsultasi publik (citizen consultation) dalam mengembangan sistem atau

kebijakan yang berkaitan dengan pelayanan public

4. Menghilangkan persepsi bahwa kualitas pelayanan publik selalu kalah dan di

bawah kualitas pelayanan sektor swasta.

5. Menempatkan organisasi pemerintah untuk selalu berada pada titik kritis

kesuksesan pelayanan.

TOMP – MB IPB 29

6. Mampu mengorganisir pelaksanaan pelayanan secara efektif,

7. Mampu memperkuat hubungan dengan masyarakat, dengan menggunakan

teknologi terbaru untuk memaksimalkan pelayanan secara online.

8. Memiliki keinginan kuat untuk selalu belajar,baik dari keberhasilan

organisasi lain dalam pelayanan maupun belajar dari kesalahan yang mereka

lakukan.

9. Mampu menciptakan transparansi dan akuntabilitas dalam pelayanan,

termasuk akuntabilitas dan transparansi yang bersifat multiple governmental

organizations. Karakteristik tersebut merupakan dasar dan sarana dalam

membangun hubungan yang baik dan menumbuhkan kepercayaan masyarakat

terhadap pelayanan yang diberikan oleh sektor publik.

10. Bahwa kemajuan teknologi mengharuskan setiap aparatur pemerintah khususnya

badan pertanahan nasional lebih mengutamakan pelayanan di bidang pertanahan

melalui perkembangan teknologi komputer khususnya penyediaan data tekstual

maupun parsial.

11. Seiring dengan kemajuan yang sangat pesat dewasa ini diperlukan data yang akurat

yang dapat disajikan untuk melihat potensi pengembangan dibidang pertanahan.

12. Pelayanan publik terhadap masyarakat dapat dilayani dengan baik karena

infrastruktur dan data base pertanahan telah tersedia.

5.2 Saran

1. Pelayanan yang melebihi standard pelayanan agar dapat dipublikasikan.

Strategi ini penting untuk menunjukkan bahwa ada pelayanan publik yang

berhasil dan sukses, karena yang biasa kita dengar adalah cerita kegagalan

pelayanan public dalam memberikan pelayanan terbaik.

2. Kelangsungan suatu kinerja pelayanan dalam pelayanan publik jangan cepat

merasa puas dengan kinerjanya sehingga ‘lupa’ untuk menjaga kualitas

terbaiknya.

3. Diperlukan kepemimpinan yang mampu membangun visi bersama (shared-

vision) dan mampu menciptakan standard terbaik menurut visinya, untuk

mendapatkan kinerja terbaik dalam pengembangan suatu visi stratejik dalam

TOMP – MB IPB 30

bidang pelayanan yang mencerminkan budaya, aspirasi dan nilai-nilai dalam

organisasi.

4. Dengan perkembangan teknologi IT dengan dilaksanakannya data entry baik parsial

maupun tekstual mengharuskan kita memperhatikan backup data atau

penyimpanannya karena semakin tahun data semakin bertambah.

5. Diperlukannya SDM yang mengerti data dan inovasi terus menerus terhadap

kemajuan aplikasi komputer dibidang pertanahan.

TOMP – MB IPB 31

DAFTAR PUSTAKA

James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly, Jr, Organisasi, Prilaku

Struktur Proses, Jilid 2, Edisi Delapan. Dicky Wisnu UR, Siti Nurhasanah, Teori Organisasi, Struktur dan Desain,

Malang, UMM Press 2005 Dr. Ir. TB. Sjafri Mangkuprawira, Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.

Ghalia Indonesia. 2003 Sri Dwi Ari Ambarwati, Mengelola Perubahan Organisasional : Isu Peran

Kepemimpinan Transformasi dan Organisasi Pembelajaran Dalam Konteks Perubahan, JSB No. 8 Vol. 2 hal. 155-176 Desember 2003.

Prof. A. Aziz Sanapiah MPA, Makalah Dimensi Kepemimpinan Aparatur dalam

Perspektif Pelayanan Publik : Building the Trust., STIA LAN Jakarta Muhammad Aswin “Penerapan Sistem Struktur Organisasi, USU Rencana Strategis Badan Pertanahan nasional Republik Indonesia, Tahun 2010 - 2014