1

Menadžment u prometuPlaniranje

FUNKCIJE MENADŽMENTA

5 FUNKCIJA MENADŽMENTA

1. PLANIRANJE

2. ORGANIZIRANJE

3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

4. VOĐENJE

5. KONTROLIRANJE

2

PLANIRANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA6.1. DEFINICIJA PLANIRANJA

PLANIRANJE JE PROCES POSTAVLJANJA CILJEVA I IZBORA STRATEGIJE I AKTIVNOSTI ZA POSTIZANJE TIH CILJEVA.

PLANIRANJE TREBA DATI ODGOVOR NA SLJEDEĆA PITANJA:

GDJE SE PODUZEĆE SADA NALAZI?

GDJE ŽELI BITI U BUDUĆNOSTI?

KAKO TAMO STIĆI?

TRI NAJVAŽNIJA OGRANIČENJA U PLANIRANJU SU:

MOGUĆNOST PLASMANA

OGRANIČENOST RESURSA I VLASTITIH SPOSOBNOSTI

NEIZVJESNOST OKOLINE

PLANOVI SE IZRAĐUJU OVISNO O PROCJENI MOGUĆNOSTI PLASMANA UVAŽAVAJUĆI OGRANIČENOST RESURSA I VLASTITIH SPOSOBNOSTI I NEIZVJESNOST OKOLINE.

6.2. RAZINE PLANIRANJA

VRHOVNIMENADŽMENT

(TOP MANAGEMENT)

SREDNJIMENADŽMENT

(MIDDLE MANAGEMENT)

MENADŽMENT NA PRVOJ CRTI (NIŽI)

(LOWER OR FIRST - LINE MANAGEMENT)

VRSTE PLANIRANJA:

STRATEŠKO PLANIRANJE (VRHOVNI MENADŽMENT)

TAKTIČKO PLANIRANJE (SREDNJI MENADŽMENT)

OPERATIVNO PLANIRANJE (OPERATIVNI

MENADŽMENT)

CILJEVI PLANIRANJA:

DEFINIRANJE MISIJE, VIZIJE, STRATEŠKIH

CILJEVA I STRAREGIJE

PREVOĐENJE STRATEŠKIH CILJEVA U CILJEVE ORGANIZACIJSKIH

JEDINICA

PLANIRANJE KONKRETNIH PROCEDURA I

PROCESA

ORGANIZACIJSKA HIJERARHIJA PODUZEĆA

3

6.3. VREMENSKA DIMENZIJA PLANIRANJA

1. DUGOROČNO PLANIRANJE 

(5 – 10 GODINA) (STRATEŠKO PLANIRANJE)

2. SREDNJOROČNO PLANIRANJE 

(1 – 5) GODINA (STRATEŠKO PLANIRANJE)

3. KRATKOROČNO PLANIRANJE 

(1 GODINA I KRAĆA RAZDOBLJA) (TAKTIČKO I OPERATIVNO PLANIRANJE)

6.4. ETAPE PROCESA PLANIRANJA                          

SITUACIJSKA ANALIZA• Eksterne prilike• Eksterne prijetnje• Interna snaga• Interna slabost

POSTAVLJANJE CILJEVAŠto treba ostvariti i kada?

RAZVOJ PLANSKIH PRETPOSTAVKI

U kojoj će eksternoj i internoj okolini djelovati planovi?

IDENTIFICIRANJEALTERNATIVA

Koje alternativne najviše obećavajuu ostvarenju ciljeva?

VREDNOVANJE ALTERNATIVAKoje alternative daju najbolje

mogućnosti za ostvarenje ciljevauz najniže troškove i najveći profit

IZBOR IZMEĐU ALTERNATIVAIzbor akcija koje ćemo dalje slijediti

FORMULIRANJE IZVEDBENIH PLANOVANapr.:

• razvoj novih proizvoda• obuka kadrova• uporaba novih materijala• kupnja nove opreme

IZRADA BUDŽETA• Operativni budžet• Financijski budžet• Kapitalni budžet

4

6.5. DEFINIRANJE MISIJE, VIZIJE I STRATEŠKIH CILJEVA 

6.5.1. MISIJA

Misija određuje:

ključne ciljeve organizacije

svrhu njenog postojanja

temeljne vrijednosti organizacije

Misija se praktično formulira odgovorima na četiri ključna pitanja:

1. Zašto poduzeće postoji?

2. Čime se poduzeće bavi?

3. Čije interese i zahtjeve ispunjava?

4. Koje su temeljne vrijednosti poduzeća?

Izjava o misiji može biti jednostavna i kratka pa sve do potpunog elaborata odgovora na sva pitanja koja obuhvaća.

Primjeri definiranje misije:                         

“WALT DISNEY

“UČINITI LJUDE SRETNIMA”

“SONY”

“OMOGUĆITI LJUDIMA ZADOVOLJSTVO I DOBROBITI KORIŠTENJA NAPREDNIH I PRIMJENJIVIH TEHNOLOGIJA”

“3M”

“RJEŠAVAMO NERIJEŠENE PROBLEME INOVATIVNO”

“FURNITURE MALLS”

“MI ĆEMO ZARADITI NOVAC NUDEĆI POPULARNI NAMJEŠTAJ VISOKE KVALITETE PO PRIHVATLJIVOJ CIJENI. KORISTIT ĆEMO NAŠE ZNANJE, KREATIVNOST I ZABAVNI DUH DA SE SVAKI KUPAC OSJEĆA POSEBNIM I DA SVAKI KUPAC UŽIVA KUPUJUĆI KOD NAS”

5

JACK WELCH:

“MISIJA” PRECIZNO ZACRTAVA KAMO TVRTKA IDE A “VRIJEDNOSTI” OPISUJU PONAŠANJA KOJA ĆE JE ONAMO ODVESTI.

KONAČNO OBLIKOVANJE MISIJE ZADAĆA JE NAJVIŠEG RUKOVODSTVA TVRTKE. MISIJU NE MOŽE, A I NE SMIJE, STVARATI NITKO DRUGI OSIM LJUDI KOJI ĆE POTOM U CIJELOSTI PREUZETI ODGOVORNOST ZA NJEZINU PROVEDBU

TEMELJNE VRIJEDNOSTI TVRTKE KAO OBLIK PONAŠANJA NA PRIMJERU “BANK ONE”

Ne dopustite da sukobi oko profita dovedu u pitanje djelovanje usmjereno na zadovoljavanje interesa kupaca.

Kupcima nudite dobre i poštene ugovore. Kvalitetni odnosi s kupcima ne stvaraju se preko noći. Ne pokušavajte maksimizirati kratkoročne profite na štetu dugoročno dobrih odnosa s kupcima.

Uvijek nastojite pronaći načine kako poslovanje s našom tvrtkom učiniti jednostavnijim.

Svakodnevno komunicirajte sa svojim kupcima. Dok razgovaraju s vama, ne mogu razgovarati s konkurencijom.

Nikad se ne zaboravite zahvaliti.

Mršavije (lean) je bolje.

Eliminirajte birokraciju.

Neumorno se rješavajte balasta.

Operacije moraju biti brze i jednostavne.

Ulažite u infrastrukturu.

Poštujte tuđe vrijeme.

6

6.6. VIZIJA

Vizija je zamišljena slika kompanije u budućnosti tj. nakon 3,5 ili 10 godina.

Vizija treba motivirati kompaniju da ostvari napredak u ključnim vrijednostima kao što su:

položaj na tržištu

sposobnost emitiranja outputa koji će zadovoljiti sadašnje i buduće stakeholdere te buduće stanje kapaciteta kompanije

Nadareni vizionari su sposobni kreirati viziju kompanije u budućem ambijentu uvažavajući:

trendove, inovacije i dinamiku na tržištu

buduća očekivanja kupaca

buduća očekivanja vlasnika

buduća očekivanja zaposlenika itd.

Dobra vizija može se ostvariti pravilno odabranom strategijom.

Mnoge kompanije kreiraju svoju viziju koristeći iskustva drugih i prenoseći ih u svoju sredinu.

Najveći uspjesi u svjetskim razmjerima postignuti su kreiranjem jedinstvenih vizionarskih projekata.

7

6.7.  STRATEGIJA I STRATEŠKO PLANIRANJE

Strategija je put i način postizanja postavljenih strateških ciljeva da bi se ostvarila vizija.

Prvi autor koji je istakao značaj strategije Chandler (1962) definirao je strategiju kao:

određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća

prilagođavanja smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno određivanje koncepcija i

izbor resursa potrebnih za postizanje ciljeva.

Budući da strategija zadire u sve aspekte upravljanja organizacijom u promjenjivom okruženju ona predstavlja višedimenzionalni pojam.

Za primjenu strategije Kaplan i Norton su razvili BALANCED SCORECARD MODEL (BSC)

Praktično gledano, na temelju definiranja osnovne strategije treba dodatno definirati sva povezana strateška usmjerenja kako bi strategija mogla biti realizirana.

Kaplan i Norton (2001, str. 1.), ka današnji najpoznatiji istraživači strategije naglašavaju da je provedba strategije važnija od kvaliteta same strategije.

Oni ističu da su mnoge organizacije na papiru definirale strategiju koju nikad nisu provele u praksi.

8

Temeljna konstrukcija Balanced Scorecard modela

FINANCIJSKA PERSPEKTIVA

Koje će vrijednosti biti ostvarene za dioničare?

PERSPEKTIVA KUPACA

Kako nas vide kupci i kako osvojiti nove kupce?

MISIJA, VIZIJA I STRATEGIJA

TVRTKE

PERSPEKTIVA INTERNOG PROCESA

Kako ćemo poboljšati interni poslovni proces?

PERSPEKTIVA USAVRŠAVANJA I RASTA EFEKTIVNE SNAGE

ZAPOSLENIH

Kako ćemo povećati znanje i efektivnu snagu zaposlenih?

Kaplan i Norton (2001, str. 9.) naglašavaju da je za realizaciju strategije u strateški fokusiranim organizacijama neophodno strategiju prevesti u operacionalne termine. 

Oni, dakle, usko povezuju strateško i operativno planiranje.

Pri tome, oni navode pet sljedećih načela:

1. Pretvaranje strategije u operacionalne termine

2. Usklađivanje organizacije sa strategijom

3. Pretvaranje strategije u svakodnevni posao

4. Postavljanje strategije kao kontinuiranog procesa.

5. Mobiliziranje na promjene kroz izvršni leadership.

9

6.8.  DEFINIRANJE CILJEVA I MENADŽMENT POMOĆU CILJEVA

Da bi se poduzeće pokrenulo na akciju treba biti postavljen osnovni cilj.

Nakon toga kontinuirano treba postavljati ostale ciljeve koji proizlaze iz osnovnog cilja ili su mu sukladni.

6.8.1. HIJERARHIJA CILJEVA I PRISTUPI POSTAVLJANJU CILJEVA

Kada ciljevi proizlaze jedan iz drugog oni se hijerarhijski rangiraju od općenitih pa sve do potpuno konkretnih.

Kada se ciljevi promatraju u odnosu na hijerarhijske razine menadžmenta onda se i oni rangiraju prema tim razinama.

Tri su osnnovna pristupa postavljanju ciljeva i to:

1. Odozgo prema dolje (top down)

2. Odozdo prema gore (bottom-up)

3. kombinirano

Misija

Vizija

Ciljevi na razini poduzeća

Ciljevi na razini divizija (skupina profitnih centara)

Ciljevi na razini profitnih centara

Ciljevi na razini odjela i užih organizacijskih jedinica

Individualni ciljevi (razina timova ili pojedinaca)

Odbor direktora

Vrhovni menadžment

Srednji menadžment

Niži menadžment

SUKLADNOST CILJEVA

10

TOP DOWN – ODOZGO NA DOLJE

Top- down pristup znači da se iz postavljenih ciljeva na vrhu razvijaju ciljevi prema nižim razinama. Prednost ovakvog načina postavljanja ciljeva je osiguranje ciljne sukladnosti.

Mogućnost primjene tog pristupa ovisi o situaciji. Naime, taj pristup je moguće realno primjenjivati u situacijama gdje se proizvodi zajednički proizvod. U drugim situacijama njegova primjena je otežana.

BOTTOM UP – ODOZDO NA GORE

Bottom-up pristup znači da se ciljevi utvrđuju prvo na nižim razinama pa se usklađuju na višim razinama.

Negativna strana tog pristupa je moguća konfliktnost ciljeva.

Prednost tog pristupa je visoka motiviranost da se izvrše ciljevi jer su ih postavljali oni menadžeri koji ih trebaju izvršiti. Taj pristup je prikladan u situaciji nepovezane diversifikacije proizvodnje i usluga

KOMBINIRANO

U praksi se vrlo često primjenjuje kombinirani pristup i to tako da se na vrhu definiraju neki osnovni ciljevi a nakon toga se nastavljaju ciljevi na nižim razinama vodeći se glavnim ciljevima

11

6.8.2.  KRITERIJI POSTAVLJANJA CILJEVA

Kriteriji 5C:

Clearly started. Ciljevi moraju biti jasni.

Consistent with other objective. Cilj mora biti u skladu s drugim ciljevima.

Chekable – preferably measurable. Cilja mora biti mjerljiv i kontrolabilan (provjerljiv).

Challeging – Ciljevi trebaju biti izazovni kako bi bili motivirajući.

Carry – outable (achievable) – Ciljevi trebaju biti ostvarivi.

Kriteriji SMART:

Specific. Ciljevi konkretno moraju izraziti ono što treba ostvariti.

Mesurble. Ciljevi moraju biti mjerljivi,

Action – Oriented. Ciljevi moraju motivirati na akciju.

Realistic. Ciljevi moraju biti realno ostvarivi.

Time – Limited. Ciljevi moraju biti vremenski određeni.

12

6.8.3.  MENADŽMENT POMOĆU CILJEVA (MbO – Management by 

Objective)

Menadžment pomoću ciljeva predstavlja sustav postavljanja ciljeva i njihovog efikasnog ostvarivanja. On obuhvaća organizacijske i individualne ciljeve koji trebaju biti sukladni.

MbO se izvodi u tri faze:

• definiranje ciljeva,

• analiza ključnih rezultata,

• praćenje ostvarenja.

1) Definiranje ciljeva

Ciljevi se definiraju na individualnoj razini tako da se: definira početna točka ili postojeće stanje,

definira konačna točka do koje treba stići,

definira vrijeme u kojem cilj treba ostvariti.

Kada se menadžerima definiraju ciljevi moguće je definirati samo jedan najvažniji cilj ili više ciljeva koje treba postići istodobno.

Ako se radi o više ciljeva onda treba definirati hijerarhiju tih ciljeva i njihov značaj.

Ciljevi se definiraju na različite načine a najčešće pomoću slijedećih pokazatelja:

financijski pokazatelji (profitabilnost, likvidnost, solventnost, stvaranje vrijednosti, aktivnost)

položaj ili udio na tržištu

proizvodnost

volumen i kvaliteta outputa

uvođenje inovacija

razvoj kadrova itd.

13

2) Analiza ključnih rezultata

Analiza ključnih rezultata obuhvaća:

a) opis ključnih rezultata

b) definiranje standarda učinka

c) definiranje instrumenata kontrole

a) Opis ključnih rezultata provodi se kroz dvije etape i to:

izbor ključnih rezultata

definiranje pokazatelja.

Izbor ključnih rezultata je postupak selekcije rezultata koji najbolje prikazuje doprinos menadžera i njegove organizacijske jedinice.

Nakon toga za mjerenje rezultata treba točno definirati pokazatelje.

Na primjer, ako je ključni rezultat koji treba postići profitabilnost, treba definirati hoće li se ona mjeriti profitnom maržom ili povratom na investirano.

14

b) Definiranje standarda učinka je glavna mjera u odnosu na koju se procjenjuju postignuća tj. odstupanja.

Na primjer, ako je standard koji se zahtjeva ROE=12% izvedba od ROE=20% može se smatrati odličnom.

c) Definiranje instrumenata kontrole podrazumijeva sustav osiguranja podataka za mjerenje rezultata.

2) Praćenje ostvarenja

Praćenje učinka obuhvaća 4 vrste pregleda:

a) Redoviti pregled

b) Pregled izvršenja rada

c) Pregled potreba izobrazbe

d) Pregled plaća

a) Redoviti pregled obavlja se kroz komunikaciju između nadređenog i podređenog tokom obavljanja rada. Nadređeni prati napredovanje rada i poduzimanje mjera za otklanjanje mogućih zapreka.

b) Pregled izvršenja rada je formalni pregled kod kojeg se kontroliraju etapni ili konačni rezultati.

c) Pregled potreba izobrazbe treba otkriti treba li provesti dodatnu izobrazbu radi boljeg izvršenja rada.

d) Pregled plaća provodi se s ciljem da se uskladi plaća menadžera ili nagrada s njegovim doprinosom.