Menadžment Pozorišne Produkcije (1)

7/26/2019 Menadment Pozorine Produkcije (1)

1/39

Pozorina produkcija

Program predmeta: Planiranje Organizovanje Rad sa ljudima Voenje Kontrola

Planiranje: Donoenje odluka Odreivanje ciljeva Upotreba sredstava zrada operativni! planova zrada srednjero"ni! i dugoro"ni! planova

Organizovanje po #unkcijama: Proizvodnja $arketing i prodaja %inansije Kadrovi stra&ivanje i razvoj 'ogistika

Projektne organizacije

Procesno organizovanjezrada (OP)ova * standardni! operativni! postupakaOpis poslova i sistematizacija radni! mestaRad sa ljudima Pronala&enje osoblja zbor Obuka++++

,,-ema povoljnog vetea za onoga koji ne zna kuda plovi..

1


2/39

Planiranje je neprestana menad&erska radnja kojom se procenjuje iodabira najbolji na"in upotrebe sredstava radi postizanja odreeni!ciljeva+

Planiranje je:

-eprestano: okolnisti se stalno menjaju pa im se moramo stalnoprilagoavati Procenjuje i odabira: planiranjem uo"avamo okolnosti koje

vladaju na naem putu do cilja i mogu/e na"ine da i! savladamo+0ato procenjujemo najbolji na"in i biramo ga+

zbor: pokazuje da postoji vie na"ina, a svaki od nji! moramoispitati

-a planski proces je te!noloki proces, moramo da znamo ta naso"ekuje+

Vrste planova:

Kratkoro"ni 1do 2 godine3 (rednjero"ni 14)5 godine3 Dugoro"ni 16 i vie godina3

Po sadr&aju planovi mogu biti: %inansijski Repertoarski Kadrovski $arketinki Prodajni

7akoe, dobar menad&er treba da zna da predvia i odlu"uje+Predvianje podrazumeva deo planiranja koji nastoji da izmirineizvesnost budu/i! dogaaja koji mogu uticati na ostvarenje nai!ciljeva+Predvianje daje i procenu verovatno/e odigravanja dogaaja iprocenu nji!ovog uticaja na nau organizaciju+ 8ilj predvianja jesmanjenje greke+

Pretpostavke: Opte pretpostavke o ekonomskoj situaciji

9ruto nacionalni proizvod predstavlja ukupnu proizvodnju roba iusluga u jednoj ekonomiji+ 7reba imati u vidu i posebne "inioce i pratitiekonomske pokazatelje+

Pretpostavke o pozorinoj delatnosti: Da li /e se javiti potra&nja za odreenim programima Postojanje sli"nog proizvoda Promene u ekonomiji, politici++++

2


3/39

Ciljevi:8iljevi daju usmerenj svim daljim aktivnostima

8iljevi jedne organizacije ozna"avaju razloge njenog postojanja8ilj svake organizacije jeste da stvori proizvod ili uslugu koja imavrednost za njene potroa"e i tako sebi omogu/i opstanak+8ilj je da se stvori neto vredno razmene * "ak iako smo -VO ima nekoko &eli da ;nansira na rad+8iljevi podrazumevaju ograni"enja i mogu/nosti, a uspeno planiranje ikoordinacija napora organizacije nastaju za!valjuju/i svima poznatojin#ormaciji+

Osobine ciljeva: $erljivi * omogu/ava kontrolu, proveru, a to je va&no 1to je 6

#unkcija menad&menta3+ asni Precizni Razumljivi

98ilj jedne organizacije se na ni&im nivoima menad&menta pretvara uzadatke, koji kada se ispune vode ka ispunjenju ciljeva organizacije+Veoma je bitno utvrditi standard e;kasnosti 1potovanje rokova,pravilno iskori/enje resursa+++3+

3


4/39

Menadersko odluivanje:

Odlu"ivanje je proces biranja koji obu!vata izvestan broj uzastopni!,meuzavisni! koraka koji nam poma&u da do reenja doemo nadosledan, racionalan na"in+

(truktura procesa odlu"ivanja 1strateko planiranje3:

Postavljanje problema Razvijanje i analizavarijanti

zbor varijanti

De;nisanje problema Razvijanje mogu/i!varijanti

Odluka o najboljojvarijanti u odnosu na

procenu trokovaPoreenje teku/egstanja sa &eljenim

Usmerenost na akciju Procena trokova ikoristi svake varijante 0avrni deo:nadgledanje iostvarivanje *kratkoro"no idugoro"no

$erljivost?naliza uticaja

Varijante nisu toliko razli"ite koliko /emo razvijaju/i reenja u prvojvarijanti mo/i da koristimo u drugoj+ 7reba da procenimo i odnostrokova i koristi i vidimo ta je ve/e, tj+ ta se vie isplati+

Postavljanje problema * potrebno je imati svest o problemu i analizirati

#aktore koji uti"u na problem+8rna varijanta@vesela varijanta: Pretpostavke o ekonomskim kretanjima Pretpostavke o politi"kim kretanjima Kretanje u delatnosti

Pert dijagram:

Pert dijagram je menad&erski instrument koji dovodi u odnos poslovekoje treba obaviti sa raspolo&ivim vremenom * "esto najva&nijipokazatelj obavljenog posla+Pert dijagram mo&e u izvesnim okolnostima obu!vatati i ;nansijske ikadrovske podatke+'inije povu"ene u Pert dijagramu govore da imamo vie poslova i svakiod ti! poslova ima svoju boju i putanju i ako se realizuje istovremenovie poslova, ondea linije idu paralelno+0a!valjuju/i ovakvom prikazu vrimo raspored poslova, resursa iplaniramo vreme+ Pomo"u njega s!vatamo zadatak koji je pred nama+

4


5/39

Organizovanje kao funkcija menadmenta:Def. Ogranizovanje je #unkcija menad&menta kojom se osmiljavaju iuspostavljaju odnosi meu aktivnostima i ljudima uklju"enim u

ostvarenje ciljeva organizacije+0adatak menad&menta je povezivanje radni! procesa u jedinstveneposlovne #unkcije+

Organizacioni poslovi menad&era: Podela rada i opis radni! mesta ?utoritet i njegovo dodeljivanje Organizovanje za e;kasnije poslovanje

9s!od organizovanaj jeste e;kasnost strukture, ovla/enja,odgovornosti i komunikacioni! kanala potrebni! za ostvarenje ciljevaorganizacije+

0ato se organizujemo: Da bi kao celina bili e;kasniji $oral i radni u"inak zaposleni! bolji su u uslovima koje odlikuje

red i sigurnost Organizacije su i nastale kao rezultat saznanja da udru&enjem

zajedni"ki! sposobnosti i interesovanja mo&emo posti/i vie negokao pojedinci+

Organizacione #unkcije:Osnovni segment posla koji je potrebno obaviti da bi se ostvariociljProizvodnja roba@usluga$arketing i prodaja%inansijska #unkcijaKadrovska #unkcija * vodi ra"una da pronalazi, uvodi u sistem irazvija kadrovestra&ivanje i razvoj'ogistika

Razlozi uspostavljanja organizacioni! #unkcija: Obim posla koji treba obaviti Vetine i zanja koja treba predsatviti da bi posao bio obavljen (pecijalizacija rada * to je neka #unkcija u ve/oj meri ograni"ena

na manji broj mentalni! operacija, ve/a je mogu/nost da se onaizvri+

Ve/i e;kasnost izvrilaca r&a obuka $anji trokovi radne snage i materijala

5


6/39

6


7/39

Osnovni pojmovi kadrovskog menad&menta: Opis posla

Airina posla * broj operacija koje izvrilac obavlja da biobavio posao

Kratak ciklus * mali broj opracija koji se mnogo putaponavlja Dug ciklus * veliki broj operacija koji se ponavlja

manji br+ puta

Dubina posla * broj #aza koje se odvijaju prilikomobavljanja posla

%aze : Planiranje (akupljanje resursa zvrenje

Proirenje i produbljenje posla: (pecijalizacija posla pove/ava e;kasnost posla do odreene

ta"ke kada postaje dosadna zvrilac dobija ve/a zadu&enja i ve/e odgovornosti da bi izbegao

dosadu na poslu+

zbegavanje dosade u radu posti&e se: Proirenjem posla * pove/anje obilja posla * ve/a odgovornost+

7akoe bolje se sagledava zna"aj svakog koraka i radnik se

oslobaa kratkog ciklusa+ Produbljenjem posla * oboga/ivanje posla

Borizontalni rast organizacije * rast po irini * nastaje usled podelerazni! operacija ili #unkcija pove/anja broja izvrilaca i pove/anja brojaizvrilaca na obacljanju isti! #unkcija+ $enad&er je u kontaktu sa svimizvriocima vie radni! celina kojima treba upravljati+Pove/anjem broja izvrilaca dolazi do Cmenad&erskog rasta jer semenad&erski posao deli+

Vertikalni rast izazvan je nemogu/no/u menad&era da neposredno

upravlja radom podreeni! usled nedostatka vremena@stru"nosti+Va&na odlika vertikalnog rasta jeste podela upravlja"ki! poslova porazli"itim nivoima+(manjenje neposrednog kotakta izmeu menad&era i izvrilaca dovodido birokratizacije+

7


8/39

utoritet i delegiranje autoriteta 'inijski autoritet: bilo koja linija autoriteta izmeu nadreeni! i

podreeni! ?utoritet pomo/nog osoblja: razvoj jedinica pomo/nog osoblja

predstavlja izraz potrebe za specijalizovanim znanjima koja treba

obezbediti u glavnom procesu+ 1mo&emo da kontaktiramo ostalesaradnike na projektu==3 %unkcionalni autoritet

Vrste pomo/nog osoblja: 'i"no pomo/no osoblje 1asistent3 * ide samo uz vie nivoe

menad&menta+ ?sistent obavlja rutinske poslove kako bismanjio optere/enje menad&era+ Obi"no se nazivapomo/nikom i treba ga razlikovati od zamenika ilimenad&era)pomo/nika koji nosi linijski autoritet+++

(pecijalizovano pomo/no osoblje: ima samo savetodavnu

#unkciju+

%unkcionalni autoritet: Dodeljuje se krugu stru"nog osoblja Ograni"en je na speci;kaciju procedura i reavanje posebni!

problema 7o nije autoritet nad nekim ve/ nad ne"im 1nekom #unkcijom,

zadatkom3 Odnosi se na 2 deo posla Poti"e od menad&era vieg ranga kojima se mo&e oduzeti u

slu"aju zloupotrebe $ora biti jasno de;nisano da se linijski rukovodilac i stru"njak

1ima #unkcionalan autoritet3 ne bi svaaliBijerar!ija autoriteta podrazumeva e;kasnu koordinaciju rada i za!tevavertikalni lanac autoriteta koji povezuje sve ljude u organizaciji+ Kadaimamo !ijerar!iju autoriteta mora da postoji jedinstvo nadgledanja *podreeni ima samo jednog nadzornika za izvrenje zadatka+

Delegiranje posla i autoriteta:Delegiranjem se odreuje ko /e biti odgovoran za mead&erske ioperativne poslove koje organizacija treba da obavi+

(astoji se iz E #aze:2+ Dodela posla4+ Davanje autoriteta za kori/enje resursaE+

(vaka osoba treba da zna ta se od nje o"ekuje, a praznine ilipreklapanja u du&nostima ne smeju postojatiF?utoritet je pravo da se odlu"uje o razmetaju i upotrebi resursa+

8


9/39

!nformaciono"komunikacioni me#anizmi

Komunikacioni pravci: Vertikalni:

2+ -eposredno * samo do prvog nivoa ispod poiljaoca4+ Posredno * preko !ijerar!ijski! subordiniraju/i! nivoa Borizontalni:

2+ -eposredno * samo izmeu !ijerar!ijski isti! nivoa4+ Posredno * !ijerar!ijski isti nivoi uz uklju"enje subordinacije

U svim komunikacionim pravcima obavezna je dvosmernostkomunikacijeF

Poruka je nosilac in#ormacija i poruke se u organizaciji prenose kroz:2+ zvetaje O izvrenim nalozima

O toku procesa4+ Obavetenja * po&eljno je da budu u vidu obrasca *

standardizovane+

ele&enje akcija smanjuje um i mogu/e greke i ostavljadokumentovan trag na osnovu koga je mogu/e raditi analize+

Vrste poruka@naloga: nalozi koje direktor organizacije@projekta dajeurednicima glavni! programa, nalozi koje oni daju svojim podreenimaitd+++

Vrste izvetaja:2+ Po sadr&aju:

zvetaji o izvrenju naloga Vanredni po odreenim pitanjima

4+ Po vremenu dostavljanja: Redovni * dnevni, nedeljni, mese"ni, godinji, zavrni+++ Vanredni * prema potrebi

E+ Po obliku: Pisani Usmeni

Dobar izvetaj je kratak ali sveobu!vatan, razumljiv, ta"an,pravoremen, zna mu se izvor i ta"no je adresiran+(misao izvetaja je da omogu/i uvid u stvarno stanje i omogu/ipreduzimanje dalji! koraka+zvetaj ima povratni smer i on je vezan za nalog, a obavetenje jeopteg tipa, ne podrazumeva povratnu komunikaciju+

9


10/39

$ontrola:de#+ Kontrola je menad&erska aktivnost koja meri, ocenjuje i uporeujeplanirano i stvarno poslovanje sa ciljem preduzimanja korektivni! meraako je neop!odno+Kontrola je u direktnoj vezi sa planiranjem , tako to planirane bud&ete,

odluke i ciljeve prevodi u speci;"ne standardizovano poslovanje 1==3

Prvi predmet kontrole je uspenost rada ljudi koji koriste resurseorganizacije+ $i nismo u stanju da predvidimo budu/nost+

Vrste kontrole:2+ Preliminarna kontrola * pre po"etka aktivnosti4+ stovremena kontrola * tokom rada pratimo aktivnostiE+ -aknadna kontrola * po zavretku aktivnosti ili po

otkrivanju grekeKontrolni ciklus:

zrada standarda poslovanja $erenje i poreenje stvarnog poslovanja prema standardu Preduzimanje korektivni! mera ako je potrebno

Razvijanje standarda poslovanja: (tandard je &eljeno stanje budu/eg poslovanja De;nisan je ciljem organizacije i naporima neop!odnim da se cilj

ostvari

10


11/39

%eleke iz knjige:

Posao menad&era kao #unkcija: %ajol je smatrao da su #unkcijemenad&era da planiraju, organizuju, zapovedaju, koordiniraju ikontriluu+ Ove #unkcije "ine ciklus ili Cproces menad&erskog posla+ Priplaniranju menad&eri prognoziraju, prave planove i bud&ete ipredviaju dogaaje u budu/nosti to bolje mogu+ Pri organizovanjumenad&eri obezbeuju i organizacionu strukturu i osoblje koje /e sezaposliti u datoj ;rmi+ Koordinirati je zna"ilo uskladiti napore kako bi seaktivnosti na ispunjenju ciljeva ;rme integrisala+ Kontrola je bila#unkcija kojom se merila stvarna uspenost poslovanja s planiranom ikojom se, prema potrebi, sprovodila aktivnost na korekciji poslovanja+Posle toga bi dolo do ponavljanja ciklusa aktivnosti, kroz ponovnoplaniranje, i tako ponovi iz po"etka+ %ajolova #unkcija organizovanjakasnije je podeljena na 4 #unkcije * organizovanje i kadrovska politika,a #unkcije zapovedanja i koordinacije spojene su u jednu * #unkcijuvoenja+Danas te #unkcije su:

2+ Planiranje4+ OrganizovanjeE+ Kadrovska politika5+ Voenje6+ Kontrola

Posao menad&era kao uloga:$inzberg govori o ulogama menad&era+ Uloga je skup ponaanja koji jekarakteristi"an za osobu na odreenom poli&aju+ $inzberg je zaklju"io

da menad&eri igraju 2G uloga koje se mogu svrstati u E glavnekategorije:2+ $euljudsku * polazi iz menad&erskog zvani"nog autoriteta

i nju menad&er uzima kada nastupa u odnosu premadrugima, kao ;gura, voa i veza+ Kao ;gura menad&erpredstavlja organizaciju pred drugima, kao voa vodikardovaku politiku, obu"ava, procenjuje, motivie i vodiljude i kao veza odr&ava kontakte sa drugimorganizacijama

4+ n#ormacionu * menad&er prima, skladiti i alje in#ormacijekao redar, kao seja" i kao predstavnik+ Kao redar on prima i

skladiti in#o, kao seja" daje in#o organizaciji i kaopredstavnik on daje in#o grupama izvan organizacijeE+ Odlu"iva"ku * podrazumeva odluke koje menad&er donosi u

vezi s aktivnostima organizacije kao preduzetnik, kaopomiritelj, kao raspriva" resursa i kao pregovara"+

Prilikom planiranja menad&eri primaju, skladite, prate i irein#ormacije, oni isto tako donose odluke o strategiji, o kori/enjuresursa i o po"etku planirani! promena+

11


12/39

Prilikom organizivanja oni su ljudi za vezu, uspostavljaju odnoseizmeu ljudi i aktivnosti i donose odluke o rasporeivanju i kori/enjuresursa+Kadrovska politika podrazumeva sklapanje ugovora o radnom odnosu,obu"avanje, ocenjivanje rada, kao i pregovaranje sa radni"kim

sindikatima+Prilikom voenja menad&eri se koriste svojim autoritetom da bi postiglicilj * in#ormacija i komunikacija predstavljaju 4 va&na dela ovog posla+Kontrolisanje je zanovano na in#ormacijama o poslovanju i odlukamakoje se donose radi korekcije poslovanja+

$enad&emnt je aktivnost kojom se vre odreene #unkcije s ciljem dase na e;kasan na"in obezbede, rasporede i iskoriste ljudski napori i;zi"ki resursi kako bi se postigao neki cilj+

&esursi organizacije:

-ov"ani resursi * novac je univerzalni resurs koji se mo&ezameniti za bilo koji drugi resurs+ Kao takav, novac imaCpotencijalnu vrednost da se zameni za resurse koji mogu dastvore proizvod ili uslugu+ -ovac slu&i i kao osnovna Cobra"unskajedinica jer ;rma procenjuje alternative i rezultate na osnovu;nansijske vrednosti++

Resursi s ;ksiranom namenom * materijalni predmeti@predmetikoje su ljudi napravili za kasniju upotrebu prilikom konverzijedrugij resursa u proizvodnji robe i usluga+ Opta karakteristikaovi! resursa jeste da oni olakavaju stvaranje Coblike, Cvreme iCmesto proizvoda+ Oni se mogu podeliti u odnosu na:

a+ (kladitenje i radni prostor 1Cvreme proizvodi3b+ Ureenje za ;zi"ku konvderziju@trans#ormaciju

sirovina 1Coblik proizvodi3c+ Ureenje za prevoz ili prenos sirovina@robe u procesu

proizvodnje@gotovi! proizvoda 1Cmesto proizvodi3+(vi resursi s ;ksiranom namenom imaju odreeni vek upotrevbe iza!tevaju odr&avanje ili zamenu+ Relativno duga"ak vekupotrebe tj trajnost proizvoda jeste odlika ovi! resursa+

Resursi za jednokratno kori/enje * upotrebljavaju se, pretvarajui zamenjuju u vie puta u toku 2 ciklusa proizvodnje+ Osnovnevrste resursa ovog tipa su sirovine, delovi, inventar proizvodnog

procesa i pribor za rad+ Podaci kao resurs * treba razlikovati podtke od in#ormacija+

7ermin podaci odnosi se na skup "injenica o nekoj kategorijiznanja+ Podaci kao resursi predstavljaju potencijalno sredstvokoje menad&er mo&e koristiti radi donienja odluka u vezi sprotokom resursa+ Obrada podataka mo&e se sastojati odklasi;kovanja, sortiranja, obra"unavanja+++ koji dolaze kao input+

12


13/39

U ovom smislu in#ormacije su autput sistema u kome se podacijavljaju kao resurs+

'judi kao resurs * oni koji omogu/avaju organizaciji da ostvarisvoje ciljeve+

-eke osogine "ine ljudske resurse jedinstvenim:

a3(inergetski e#ekat * prava kombinacija, integracija i usmeravanjeresursa inputa dove/e do autputa koji su ve/i od prostog zbiradelova iz koji! se sastoje+

b3%aktori ponaanja i motivacijec3 Kreativnost

P'(!&()*Planiranje je menad&erska #unkcija kojom se bira e;kasan pravac akcijaza pribavljanje, alokaciju, kori/enje i zamenu resursa organizacije+Ciranje podrazumeva da menad&er ima izbor od nekoliko

alternativni! reenja+ $enad&erova odluka ili izboe jednog od mogu/i!alternativni! reenja ima kao posledicu sistem planova koji vode iintegriu aktivnosti ljudi u okviru organizacije+

Planiranje se sastoji od:a3 Postavljanja ciljevab3 (tratekog planiranjac3 Predvianjad3 Operativnog planiranaje3 Planiranja celokupnog poslovanja

Da bi kontrolisao organizaciju, menad&eru su potrebni standardi

poslovanja, a ti planovi postaju standardi+ Planiranje postavljastandarde, a kontrola proverava da li je stvarno poslovanje u skladu sastandardima+ 0bog toga planovi obezbeuju sredstva za merenjeuspenosti poslovanja poreenjem onoga to se stvarno desilo sa onimto je trebalo da se desi+

Ciljevi i strateko planiranje*Menadersko odluivanje*

Pod odlu"ivanjem se podrazumeva primena nau"ne metode zareavanje problema u upravljanju organizacijama+

Odlu"ivanje je proces biranja koji obu!vata izvestan broj uzastopni!,meusobno zavisni! koraka koji nam poma&u da do reenja problemadoemo na dosledan, racionalan na"in+Planiranje se sastoji iz niza uzastopni! situacija u kojima se vriodlu"ivanje: stratekim planiranjem odlu"uje se o dugoro"nim ciljevimakojima treba te&iti kao i o najboljim strategijama za ostvarivanje ti!ciljeva, predvianjem se odlu"uje o verovatnom nivou potra&nje, abud&etom o raspodeli sredstava radi kapitalizacije na toj potra&nji+

13


14/39

Odluke donete u #azi planiranaja predstavljaju ulazne podatke zaplaniranje i anga&ovanje radne snage precizirane u bud&etimaorganizacije+

14


15/39

Osnovni koraci u reavanju problema:a3 %aza 2 * Predstavljanje problema 1dijagnosti"ka aktivnost3:

De;nisanje problema ?naliza problema

b3 %aza 4 * Razvijanje i analiza varijanti 1aktivnost koja propisuje

mogu/e akcije3: Razvijanje mogu/i! varijanti Procena trokova i koristi od svake varijante

c3 %aza E * zbor i priprema najbolje varijante 1daje organizacijiperspektivu i kontrolie njeno ostvarenje3: zbor ili odluka o najboljoj varijanti 0avrni deo * ostvarivanje

Postavljanje problema:U #azi postavljanja problema postavlja se dijagnoza teku/eg stanjaposlova u odnosu na &eljeni stanje da bi se steklo saznanje o priblemu+Kada analiziramo odnos teku/eg i &eljenog stanaj jedne organizacije,

mi snimamo stanje, tj dobijamo svest o mogu/em problemu, prvo gade;niemo na optem nivou, a zatim istra&ujemo razloge zbog koji! setaj problem javlja i tako de;niemo speci;"an problem+Kada postavljamo problem mi treba da budemo: Usmereni na akciju, jer tako preciziramo stvari koje treba menjati Usmereni na merljivost, jer tako preciziramo stepen promene koji

se &eli izvriti+

Razvijanje varijanti:Varijante su mogu/e promene koje razmatramo u cilju reavanjaproblema odreeni! u prvoj #azi odlu"ivanja+ Kada pravimo varijantemoramo sagledati koja su ograni"enja organizacije 1ograni"eni resursi,vreme, stru"ni kadrovi+++3Kreativnost je verovatno najva&nija dimenzija odlu"ivanja+

Koraci #ormulisanja jedne kreativne ideje:2+ Uo"avanje problema4+ Prikupljanje podatakaE+ nkubacija5+ luminacija6+ Veri;kacija

zbor i izvrenje ostvarljive odluke:0avrna #aza procesa odlu"ivanja predstalja izbor najpovoljniji!varijanti i stvaranja uslova za nji!ovo ostvarivanje+ zbor jednevarijante podrazumeva procenu trokova, i po"etni! trokova kao itrokova amortizacije u odnosu na korist koja se ostvaruje njenomprimenom+ zbor varijante se mora prodati "lanovima organizacije, nju

15


16/39

moraju da pri!vate oni koji /e osetiti posledice realizacije isplativostiodnosa+Uporedo sa prodajom, ostvarivanje varijanti se mora kontrolisati+ 7oza!teva plan koji precizira ta se mora uraditi, zato je to neop!odno,koliko dugo /e trajati, kada i ko /e to uraditi++++

Odlu"ivanje je proces koji obu!vata celu organizaciju i u kome seanga&uju pojedinci ili timovi na po"etku procesa odlu"ivanja a u komekasnije u"estvuju i menad&eri na razli"itim nivoima oraganizacije+

Odre+ivanje ciljeva organizacije:8iljevi jedne organizacije izra&avaju razloge njenog postojanja+8iljevi podrazumevaju ograni"enaj i mogu/nosti+Uspeno ostvarenje ciljeva "ini osnovu svi! menad&erski! aktivnosti:ono je zvezda vodilja po kojoj se menad&eri upravljaju, kao navigatorina moru+Odreivanje ciljeva je prvi korak u planitranju jer svi planovi moraju

doprineti ostvarenju ciljeva+ 7akoe ciljevi predstavljaju osnovi zakontrolu rada jer pru&aju merila po kojima mo&emo proceniti da li smonanianili u metu ili ne+7akoe, ciljevi odreuju emu za alokaciju i kori/enje resursa+

(!vatanje delatnosti jedne organizacije kao cilja kome organizacija te&iza!teva od organizacije da usmeri i proceni svoje napore sa stanovitave/ postavljeni! ciljeva+ 7o se ogleda u dva va&na koncepta: Potrebe za ciljevima * uspene organizacije moraju da svoje

napore usmeravaju u pravcu ostvarivanja ciljeva >edinstveno usmerenje * uspeno planiranje i koordinisanje

napora organizacije nastaju za!valjuju/i svima poznatojin#ormaciji o ciljevima organizacije "ime se obezbeujejedinstveno usmerenje delovanja+

Osnovni cilj jedne organizacije jeste da proizvodi i distribuiraproizvode@usluge koje je potroa" voljan da kupi+8ilj je da se ostvari pro;t stvaranjem ne"ega od koristi+

8ijevi se dele na:2+ Kvantitativne * opipljive, merljive4+ Kvalitativne * neopipljive, dugoro"ne, veoma bitne za jednu

organizaciju

Bijerar!ija ciljevaBijerar!ija ciljeva se odnosi na odnose koji postoje izneu opti! ipojedina"ni! ciljeva i ciljeva vii! i ni&i! organizacioni! jedinica+0a svaku organozaciju postoji mre&a odnosa ciljeva i sredstava zanji!ovo ostvarivanje koja odr&ava meusobnu povezanost ciljevaorganizacije i ciljeva pojedini! jedinica organizacije+

16


17/39

Bijerar!ija ciljeva pordazumeva pravljenje lan"ani! ciljeva, koji se#ormuliu na nivou top menad&menta za celu organizaciju i posle suopisani sve detaljnije na ni&im nivoima+Usopostavljanje !ijerar!ije ciljeva viestruko je korisno jer: (pre"ava nesporazume i preklapanje brojni! ciljeva

Vodi i integrie napore ka ostvarivanju globalni! ciljevaorganizacije Olakava koordinaciju napora time to omogu/ava da pojedinac

bolje razume svoj posao i ukupnu delatnost ;rme

,ijerar#ija ciljeva: uspostavljanje jasno de;nisane mre&e ciljevasmanjuje mogu/nost da se ciljevi poklope i da doe do privida iizostavljanja ciljeva+

P&!&OD -&*/$O0 P'(!&():

Kada se znaju ciljevi treba se pristupiti planu akcije kako da se ti ciljevii ostvare+ (tratrgija pokazuje opti pristup ostvarenju ciljeva, aizgrauje se na jakim stranama te organizacije+ Odgovaraju/astrategija daje prednost u odnosu na konkurente i omogu/avakoncentraciju organizacije na resursima s ciljem da se oni e;kasnijekoriste+

7raganje za di#erencijalnim prednostimaDi#erencijalna prednost mo&e da nastane iz nekoliko razloga anaj"e/e se odnosi na kvalitet proizvoda, cene, dostupmost i usluge+orba za prednost na tr&itu va&na je za postavljanje ciljeva+

7raganje za di#erencijalnom predno/u je kreativan proces koji za!tevadugoro"nu viziju i pojmovnu sposobnost, promene u di#erencijalnojprednosti ;rme mogu da nastupe i izvan njene kontrole, kao to sustrategije konkurenata, meunarodna situacija ili odluka dr&ave+

Diferencijalna prednost: delotvnorna strategija koja zahtevaiskorienje trinih mogunosti i prednosti u trokovima.

'ine vrednosti i prioriteti:Uticaji li"ni! vrednosti i prioriteta na strateko planiranje nijeograni"eno samo na li"ne vrednosti i prioritete rukovodilaca kompanije+

Promene u ukusu potroa"a, izbor izmeu kvaliteta i cena, cena iusluga sve ima veliki uticaj+++

Priroda predvi+anja:-amena perdvianja je da se smanji neizvesnost u pogledu okru&enjaorganizacije i da se pove/a sposobnost organizacije da uspeno izaena kraj sa svojim okru&enjem+ Predvianje je onaj deo stratekogplaniranja koji nastoji da izmeri neizvesnost budu/i! dogaaja, oni! koji

17


18/39

se mogu i oni! koji se ne mogu kontrolisati, a koji mogu uticati naosvarenje ciljeva organizacije i njeni! strateki! planova+Predvianje daje procenu verovatno/e da /e se dogaaj odigrati, kao iprocenz nji!ovog uticaja na operativne planove i bud&ete+Postavljanje najverovatniji! pretpostavki, oni! koje /e se najverovatnije

dogoditi, poma&e nam da svoje napore usredsredimo na merenjee#ekata budu/i! dogaaja ili stanja u tr&inoj potra&nji te organizacije+Proces merenja uzima u obzir verovatno/u budu/i! dogaaja io"ekivane rezultate ako se ti dogaaji odigraju+

Pretpostavke su !ipoteze o budu/nosti+Osnovni okvir za predvianje o budu/nosti:

2+ Opte pretpostavke o ekonomskoj situaciji * pretpostavke o

svakom nivou aktivnosti u globalnom ekonomskom sistemu+-ajbolji pokazatelj nivoa opte poslovne aktivnosti je brutonacionalni proizvod+ On predstavlja meru nacionalnogproizvoda dobara i usluga sa stanovita nji!ove tr&inevrednosti+ 7o je proizvd tr&ini! cena pomno&en onim delomdobara i usluga koji je zemlja proizvela za godinu dana+

4+ Pretpostavke o industriji * procenjuju/i izglede svoje industrijemenad&er mora da ispita odgovaraju/i nivo sistema da biprocenio svoje napredovanje u odnosu na globalni ekonomskisistem+ %aktori koji uti"u na industrijsku potra&nju:

Postojanje drugi! proizvoda za zadovoljenje isti!

potreba Promena u potroa"kim sklonostima i ukusu $ogu/nost da se isti proizvod koristi za vie namena Da li je proizvd nu&nost ili luksuz

E+ Pretpostavke o samoj kompaniji * treba da zapo"ne obimnomrevizijom knjigovodstveni! knjiga organizacije s obzirom naokru&enje unutar koga deluje+ 7akvo odreivanje i objektivnaprocena svi! glavni! unutranji! i spoljanji! #aktora koji "inejednu organizaciju predstavlja inventar onoga to se mo&esmatrati zna"ajnim potra&ivanjem i dugovanjem organizacije+Rrevizijom knjiga in#ormacije mo&emo svrstati u E kategorije: %aktori koji su ;ksni i koji se ne mogu kontrolisati kao to

su porast broja stanovnika++++ %aktori koji se donekle mogu kontrolisati * konkurencija

novi! materijala, proizvoda ili usluga+++ %aktori pod direktnom kontrolom menad&era * politika,

strategija, programi i praksa organizacije

18


19/39

Ovakva klasi;kacija omogu/ava menad&eru da odredi one #aktore kojise mogu najbolje iskoristiti, one koji mogu pomo/i da se ostvariodreena dobit i one koje treba izbegavati+ 1ovo je ustvari neto kao(H?73

8ilj predvianja je da se smanji verovatno/a greke i da se pove/anae znanje o budu/im dogaajima+Uobi"ajene metode predvianja: Ikstrapolacija trenda * predstavlja prosto projektovanje proli!

tendencija na budu/nost+ Ovo je relativno je#tina metoda alimo&e da ne bude od koristi bez dublje analize uzroka odreenogtrenda+ Korisit se samo u kombinaciji sa drugim metodamapredvianja+

Ikonomska analiza * ruto nacionalni proizvod je najboljipokazatelj opte ekonomske aktivnosti+ 7okom poslovne analizebitno nam je da prou"imo poslovni ciklus 1da vidimo kada je naa

organizacija imala uspone i padove u proizvodnji@zaradi u nekomvremenskom periodu3 stra&ivanje tr&ita * predstavlja prikupljanje i analizu in#ormacija

o kupovnim namerama potroa"a+ $iljenje stru"njaka * metoda Del; i metoda nominalni! grupaF

$etoda Del;:) 0asniva se na sistematskom sakupljanju miljenja stru"njaka+) Ova metoda je korisna jer nam omogu/ava da na logia"an na"in

raziljamo o donoenju pretpostavki+) -ije teka, nije skupa i ima iroku primenu) Ova metoda je korisna za predvianje velikog opsega dogaaja:

ekonomski!, politi"ki!, drutveni! te!noloki! i zakonski!+$etoda nominalne grupe:

) Osnovna namena je da navede "jude da daju svoje miljenje oproblemu+

) Pospeuje individualne poglede, kao i ve/i stepen sadr&ajnogu"e/a u reavanju problema+

) Primenjuje se posebno kada se radi o #ormiranju pretpostavki ookru&enju+

zbor metode predvianja:Pri izboru treba staviti u odnos trokove sprovoenja jedne metode u

odnosu na vrednost in#ormacije dobijene njenom primenom+Koncepti korisni za izbor metode: Opseg predvianja I#ektivnost predvianja >ednostavnost predvianja (ekundarni podaci * upotreba velikog broja publikovani!

podataka o #aktorima okru&enja smanjuje trokove predvianja

19


20/39

&*1!M*:Predvianje je onaj deo planiranja koji nastoji da izmeri neizvesnostbudu/i! dogaaja koji mogu da uti"u na ostvarnje ciljeva i strateki!planova organizacije+

Predvianje ima za cilj da utvrdi neizvesnost budu/eg razvojaorganizacije+(tvaranje razni! pretpostavki o budu/im dogaajima je klju"an korak upredvianju+Ove pretpostavke su !ijerar!ijski ureene od opti! ekonomski!#aktora do #aktora industrije i same kompanije+%aktori, sa svoje strane, imaju ekonomsku, drutvenu, politi"ku,zakonsku i te!noloku dimenziju+Oni su razlog zbog koga je neop!odno predvianje za pojedinedogaaje koji prati promene, a ujedno su i razlog za periodi"ne revizijei poboljanja pretpostavki i predvianja+

Jetiri standardne metode predvianja suekstrapolacija trendova, ekonomska analiza, istra&ivanje tr&ita imiljenje stru"njaka+ Prve tri metode predstavljaju prevas!odnokvantitativni pristup, dok se miljenje stru"njaka zasniva nakvalitativnim procenama, kao i na kvantitativnim podacima+ -ormalno,metode se kombinuju jer se iz sekundarni! izvora dobija veliki brojkvantitativni! podataka+zbor najoptimalnije metode se zasniva na analizi trokova sprovoenjametode u poreenju sa dobijenim in#ormacijama+

OP*&!2(O P'(!&()*:

&*1!M*:Operativno planiranje koristi strateke planove i predvianja prodaje zapreciziranje onoga to se o"ekuje od ;rme da ostvari u narednomoperativnom periodu od, recimo, godinu dana, ili u jednoj proizvodnojsezoni+Operativno planiranje obu!vata prikupljanje in#ormacija, procenuvarijanti i izbor najdelotvornijeg pravca delatnosti+Rezultati operativnog planiranja dati su u obliku skupa operativni!planova i bud&eta prodaja, proizvodnje, sistema podrke, resursa i

gotovog novca+7rajni planovi poma&u menad&erima da uspeno ostvaruju svojeposlove+ Ovi planovi daju smernice u obliku politike, procedura i pravilakoji obezbeuju ve/u ujedna"enost i doslednost odluka doneti! uplaniranju iz jedne u drugu operativnu godinu, kao i izmeu operativni!#unkcija+

20


21/39

Politika je Csmernica u odlu"ivanju * ona postavlja granice ili putokazekoje menad&er mora da potuje u svom radu, ali mu takoe ostavljaslobodu za samostalno delovanje+Procedure su Csmernice u delovanju, jer preciziraju ta treba da seuradi, gde i kako+

Pravila preciziraju ta se sme i ta se ne sme uraditi i ona su Csmerniceu ponaanju+ud&eti su kvantitativni izraz operativni! odluka i planova+ Oniintegriu ukupni pravac time to utvruju zajedni"ki "inilac svi!planova+ U ;rmi postoji !ijerar!ija bud&eta, uklju"uju/i ukupneoperativne sisteme, prodaju, proizvodnju, resurse, sisteme podrke iprotok gotovog novca+ Ovi bud&eti se izrauju i realizuju prekomenad&era "iji je sektor odgovornosti odreen na osnovu bud&eta+

P'(!&()* C*'O$3P(O0 PO-'O2():

&*1!M*:(vr!a planiranja za celokupno organizaciono poslovanje jeste da seintegriu i procene planovi i bud&eti u smislu nji!ovi! doprinosa;nansijskim ciljevima ;rme+%inansijsko planiranje procenjuje razne strategijske i operativne odlukevezane za planiranje iz perspektive celokuone organizacije da bi seodredila nji!ova opta izvodljivost+Rentabilnost i likvidnost su dva va&na kriterijuma za procenu;nansijske izvodljivosti+Ovi kriterijumi se procenjuju kroz zbir ;nansijski! odnosa koji slu&a kao;nansijske smernice ili politika u okviru nominalnog ;nansijskog plana+

?naliza granice rentabiliteta je va&no sredstvo za procenu ;nansijski!alternativa+Kvantitativno modeliranje odluka i razne metode odlu"ivanja takoeolakavaju proces planiranja i poma&u nam da analiziramo meusobneodnose vie varijabli+Postoje va&ne organizacione implikacije planiranja+0ato to je planiranje sveoub!vatan proces, ono mora, do zna"ajnognivoa, da koristi #ormalnu strukturu i metode+$enad&ment pomo/u proizvodni! ciljeva i kori/enje pripremni!planova predstavljaju #ormalne pristupe celokupnom organizacionomplaniranju+ ( druge strane, e;kasnost ti! #ormalni! pristupa je pod

uticajem nji!ovg e#ekta na ponaanje ljudi u okviru organizacije,naime, pristupi i vrednosti menad&era nisu jednoobrazni ili uvekpredvidivi+ Da bi bio naje;kasniji, pristup planiranju treba da zadovoljiorganizacione potrebe kao i li"ne potrebe i vrednosti pojednica+

O&0(!1O2()*

21


22/39

de#+ Organizovanje je #unkcija menad&menta pri kojoj se projektuju iuspostavljaju odnosi meu aktivnostima i ljudima uklju"enim upribavljanje, alociranje, kori/enje i zamenu organizacioni! resursa+

&*1!M*:

(vr!a uspostavljanja organizacije je u tome da se omogu/izaposlenima da rade e;kasnije kao celina+Poglavlje se bavi #undamentalnim delom organizovanja poslamenad&era, podelom rada i projektovanjem poslova+(ve organizacije dele ukupan posao koji treba da se zavri na manjesegmente i dodeljuju zadatke ljudima da i! obave+ako postoje o"igledne koristi od podele rada, u nekim slu"ajevima onaide isuvie daleko, pa posao mo&e da postane repetitivan i dosadan tovodi ka negativnim posledicama u radu+Proirivanjem i oboga/ivanjem rada mogu se prevazi/i neke od ovi!loi! posledica iako su neki poslovi takvi da su dosadni bez obzira na to

ta menad&ment "ini+U ovom poglavlju je takoe pokazano kako podela rada uti"e na rastorganizacije * !orizontalni rast kada se dodaju #unkcije i ljudi ivertikalni rast kada se menad&erska !ijerar!ija iri da bi se koordiniraoposao na ni&im nivoima+

3O&!* ! D*'*0!&()* 3O&!*:

&*1!M*:$odel vertikalnog i !orizontalnog rasta je #enomen podele i

specijalizacije rada kojim se reektuje zvani"na interakcija ljudi uorganizaciji+7a interakcija mora biti projektovana i balansirana kroz kori/enjeautoriteta+'inijski autoritet pokazuje kako nadreeni i podreeni dele odgovornostza obavljanje posla da bi se postigli organizacioni ciljevi+?utorite pomo/nog stru"nog osoblja je savetodavan i, pru&aju/ipodrku linijskoj organizaciji, on indirektno pru&a podrku ciljevimaorganizacije+Raznolikosti autoriteta pomo/nog stru"nog osoblja obu!vataju i zvanjakao to su Casistent nekome i Cspacijalizovano osoblje+

(pecijalizovano pomo/no stru"no osoblje se "esto razvija da bi seobezbedilo stru"no znanje vezano za glavne resurse+%unkcionalni autoritet je speci;"an vid autoriteta delegiran pomo/nomstru"nom osoblju da bi mogao da se rei odreeni problem+ Postoje 5nivoa odnosa linija * pomo/no osoblje i to:

23 >edna linija43 Vie linijaE3 Vie linija * pomo/no * resursno osoblje

22


23/39

53 Vie linija * resursno pomo/no osoblje * menad&eriDelegiranje posla i autoriteta sastoji se od E povezane #aze:

23 Dodele posla43 Davanja autoritetaE3 (tvaranja obaveze 1odgovornosti3 za rad

Decentralizacija predstavlja proirenje delegiranja autoriteta do nivoakoji dozvoljava znatnu slobodu akcije podreeni!+ -ekoliko opti!tipova decentralizacije ogleda se u : centrima trokova centrima pro;ta i centrima investiranja+

Decentralizacija ima i dobre i loe strene * njena e;kasna primenazavisi od ograni"eni! sposobnosti ljudski! resursa, potrebe zaintegracijom sistema i #aktora sredine+

%itni pojmovi:

psolutni autiritet * slu"aj kada nadreeni deli odgovornost za radpodreeni! i kona"no je odgovoran za nji!ov rad+Def. utoriteta i komunikacije* e;kasna koordinacija i kooperacijazasnovana na jasno de;nisanom 1po&eljno je u pismenoj #ormi3autoritetu i odgovornosti+Centralizacija * malo delegiranog autoriteta i odgovornostipodreenima+$omplementarni posao pomo4nog strunog oso5lja * "injanicada e;kasnost saveta specijalista iz redova pomo/nog stru"nog osobljazavisi od kompletnosti i jasno/e analize i izvetaja+Decentralizacija * pove/ano delegiranje autoriteta i odovornosti

podreenima+Delegiranje* dodela posla, davanje autoriteta za kori/enje resursa istvaranje obaveze 1odgovornosti3 da se posao uradi+Centri trokova * organizaciona podela ili odeljenja kojima jedelegiran autoritet da koriste resurse u okviru bud&etski! ograni"enja+(ivo delegiranja* respolo&ivost in#ormacija, resursa i ekspertize nanivou podreenosti+6unkcionalni autoritet * tip autoriteta delegiran osobi iz redovapomo/nog stru"nog osoblja ograni"en na reavanje odreenogproblema * ne autoritet nad nekim, ve/ autoritet nad ne"im+,ijerar#ijski autoritet* e;kasna koordinacija koja za!teva autoritet

od najvieg do najni&eg nivoa u organizaciji 1lanac po lestvici3 da bi sepovezali svi ljudi u organizaciji+Centri investiranja * organizacione jedinice kojima je delegiranaodgovornost za pribavljanje, kori/enje i izdavanje bud&etski!sredstava da bi se stvorio povra/aj investicije+'inijski autoritet * direktan autoritet nadreenog nad podreenimkoji se ogleda u vertikalnom rastu ili rastu po lestvici+

23


24/39

Menadment po izuzetku* akcija od strane menad&era preduzetasamo po pitamnju ve/i! problema koji nastaju van granica onoga to jedelegirano podreenima+$ontrola pove4anja 5r pomo4nog strunog oso5lja* kontrolisanjetendencije jedinica pomo/nog stru"nog osoblja da rastu i da uzurpiraju

linijski autoritet+2ie linija * nekoliko linijski! menad&era od koji! svaki nadgledaizvestan broj podreeni! to nastaje kao posledica prvobitne podelemenad&erskog rada+2ie linija 7 pomo4no struno oso5lje * kombinacija linijski!menad&era i resursni! specijalista iz redova pomo/nog stru"nogosoblja koja nastaje usled potrebe da se podeli ili u"estvuje umenad&erskom poslu koji se odnosi na potrebe i kori/enje resursa+2ie linija 7 resursno pomo4no oso5lje * kombinacija liijski!menad&era, resursni! specijalista iz redova pomo/nog 1stru"nog3osoblja i specijalista iz redova menad&era koja nastaje usled potrebe

da se na nivou organizacije obezbedi podrka vr!unskommenad&mentu u obliku planiranja i kontrole+Paritet autriteta i odgovornosti * koncepcija po kojoj e;kasnodelegiranje, autoritet za kori/enje resursa mora biti jednakodgovornosti koja je pripisana podreenima+'ino pomo4no oso5lje* Casistent menad&eru vieg ranga koji radikao produ&ena ruka menad&era u obavljanju rutinski! poslova 1aide)de)camp3Centar pro8ta* relativno autonomna organizaciona jedinica kojoj jedelegirana odgovornost za ostvarivanje pro;ta kao i za kori/enjeresursa+

)edna linija* jedan menad&er koji nadgleda izvesrtan broj podreeni!to proizilazi iz prvobitne podele operativnog rada+-pacijalizovano oso5lje * obezbeuje stru"no znanje ilispecijalizovane usluge linijskim menad&erima+utoritet pomo4nog strunog oso5lja * savetodavne ulogelinijskim menad&erima+

)edinstvo nadgledanje * podreeni je odgovoran samo jednomnadzorniku da bi se izbegli kon#uzija i konikti+

O&0(!1O2()* 1 *6!$-(O PO-'O2()*:

&*1!M*:Ovo poglavlje se bavi ispitivanjem podele na sektore, rasponommenad&menta i situaciono)organizacionim promenljivim poto su onepovezane sa projektovanjem e;kasne organizacione strukture+Podela na sektore obu!vata grupisanje zadataka i aktivnosti u jedinicekoje se mogu identi;kovati+7o je proces pregrupisanja napora ljudi da bi se doveli u sklad sarazvijenom podelom rada+

24


25/39

Postoji L osnovni! na"ina za podelu na sektore:23 #unkcija43 proizvodE3 teritorija53 aktivnosti ili proces

63 projekatL3 potroa"Ve/ina veliki! organizacija koristi kombinaciju ovi! metoda+ $eutim,#unkcionalno ureenje je #undamentalni kamen temeljac za sveorganizacije+Obim)raspon menad&menta predstavlja broj podreeni! koje jesanmenad&er mo&e e;kasno da kontrolie+Pod uticajem je za!teva za komunikacijom od strane podreeni! na tauti"u razli"iti radni "inioci i #aktori ponaanja+Raspon menad&menta uti"e na organizacionu strukturu, na e;kasnost ili"ni razvoj menad&era+

$ali raspon dovodi do ve/eg lanca po lestvici dok veliki raspon uti"e napove/an stepen delegiranja i decentralizacije+ Airi rasponimenad&menta pru&aju priliku pojedincima da preuzmu vieodgovornosti+Postoje, takoe, situacione promenljive koje uti"u na organizacionoporojektovanje+One obu!vataju razne te!noloke "inioce koje se odnose na prirodurada i #aktore okru&enja koji su povezani sa drutveno)ekonomskim ipravno)te!nolokim razvojem+ Poto se ove situacione promenljivemenjaju, "esto dolazi do prilagoavanja organizacione strukture+

%itni pojmovi:-linost aktivnosti * grupisanje aktivnosti u skladu sa nji!ovimdoprinosom ciljevima organizacije da bi se olakala koordinacija ikontrola+3ravnoteenje strukture i ponaanja* s!vatanje da i potrebe radakao i potrebe i vrednosti ljudi direktno uti"u na razvoj ljudi uorganizacijama-loena struktura * kombinacija sektorskog grupisanja u okviruukupne organizacije-ituaciona organizaciona struktura * stvaranje organizacionestrukture tako da ona odslikava promenu te!noloki! "inilaca i #aktora

Podela na sektore po kupcima* grupisanje resursni! napora okospeci;"ni! korisnika proizvoda ili uslugaPodela na sektore 7 departmentalizacija* grupisanje aktivnosti izadataka po jedinicama koje se mogu identi;kovati+Podela na sektore po funkciji * grupisanje napora sektora naosnovu sli"ni! pro#esionalni! vetina+Podela na sektore po teritoriji * usredsreivanje menad&erski!napora u okviru nekog neogra#skog podru"ja+

25


26/39

Organizaciona ravnotea * postavljanje sektora u !ijerar!ijuorganizacije tako da to odslikava relativnu va&nost za postizanjeciljeva+Podela na sektore po procesu 9delatnosti* grupisanje aktivnostibitni! za tok rada+

Podela na sektore po proizvodu * sakupljanje svi! resursapotrebni! da se napravo proizvod u okviru jednog sektora+Organizacija za projekat * privremena organizacija koja seusredsreuje na zavretak ordreenog projekta ili programskog cilja+O5im 7 raspon menademnta * broj podreeni! koje jedanmenad&er mo&e da e;kasno nadgleda+

D!(M!$ O&0(!1C!)* ! P&OM*(*:

&*1!M*:

Ovo poglavlje istra&uje neke dinami"ne #aktore ustrojstva organizacije,naro"ito nji!ovu vezu sa vrenjem promena u procesima i strukturamaorganizacije+Ponaanje ljudi kao reakcija na ovakve promene * #ormalne odnoseautoriteta, na"in na koji se odbavlja posao, ukupna politika, procedure ipravila * "esto mogu da ograni"e e;kasnost planirani! promena kadase one sprovedu+Organizacija se mora posmatrati kao sociote!ni"ki sistem koji ima iljudske ili drutvene i te!ni"ke ili #ormalne dimenzije+7e dimenzije se moraju e;kasno integrisati u kontekst aktivnsosti 1iliza!teva posla3 na koje uti"u ljudska ose/anja i s!vatanja vrednosti+

Kako organizacije mogu da gube energiju ili da se Cistroe, moraju seobnavljati ili o&ivljavati #ormalnim, planiranim programima promene+Ovi programi promena mogu u nekim slu"ajevima da predvide ta /ese dogoditi u okru&enju ili da /e do/i do unutranji! sukoba+ $eutim udrugim slu"ajevima zbog nepredvieni! okolnosti promena se name/eorganizaciji+ez obzira na izvor promene, mnogi ljudi u organizaciji "esto ose/ajuodbojnost prema promenama zbog tradicije, stra!a, ve/ ulo&enognovca i prikriveni! li"ni! interesa+I;kasno voenje promena mora, stoga, da obrezbedi na"ine da sepredvidi ili Coseti budu/i razvoj dogaaja i obezbede strategije za

prevazila&enje odbojnosti prema promeni+-ekoliko strategija ili pristupa promenama obu!vataju mogu/nost dauprava inicira promenu, da se koriste konsultanti sa strane i da seobezbedi u"e/e ljudi koji /e biti pogoeni promenom+ deje o obuci zarazvijanje osetljivosti i razvoju organizacije daju koristan uvid u to kakotreba e;kasno sprovoditi promene+

$D&O2-$ PO'!!$

26


27/39

P&O(';*()* ! %!&()* O-O%')

&*1!M*:Kadrovska politika koja se stara o obezbeenju, razvoju, nagraivanju,

proceni i zameni osoblja organizacije igra klju"nu ulogu umenad&erskom poslu+ Ovo poglavlje je ispitivalo na"in na kojimenad&eri sarauju sa kadrovskim odeljenjem kao i na"in pronala&enjai izbora osoblja+Prvo menad&er mora da odredi poslove koji se moraju obaviti kao ivetine i sposobnosti koje ti poslovi za!tevaju * analiza posla, opisposla i speci;kacije posla predstavljaju zna"ajna pomo/na sredstva uovoj #azi poslovanja+Drugo, izvori perspektivnog osoblja moraju biti odreeni i moraju sepreduzeti koraci da bi se javnost sigurno obavestila o slobodnimradnim mestima+

Kon"no, osoblje se mora birati na osnovu sposobnosti za obavljanjenekog posla+Razmatrali smo testiranje, intervjuisanje i centre za ocenjivanje kaosredstva za pronala&enje i procenu sposobnosti za obavljanje jednogposla+U pronala&enju i izboru menad&eri moraju da rade u skladu s razli"itimzakonima i smernicama "iji je cilj da obezbede jednake anse uzapoljavanju+

itni pojmovi:Centar za ocenjivanje * te!nika koja ocenjuje odgovaraju/a

ponaanja koja za!tevaju menad&erski poslovi+$ontrolisani intervju * intervjui u kojima se postavljaju egzaktnapitanja na koja se daju kratki odgovori+naliza posla* postupak prikupljanja, analize i bele&enja in#ormacijao jednom poslu+Opis posla * pisani sadr&aj zadataka i obaveza vezani! za jedanposao+-peci8kacija posla* analiza koja opisuje li"ne kvali;kacije koje supotrebne i nu&ne za obavljanje jednog posla+(ekontrolisani intervju * intervjui u kojima se postavljajuCprovokativna pitanja na koja kandidat treba da odgovori naduga"ko i

nairoko+-nimanje od strane kadrovske slu5e* zadatak kadrovske slu&beda odredi kandidate koji imaju najve/e izglede da /e biti primljeni odstrane operativni! menad&era+1ajedniki zadaci u kadrovskoj politici* obavljanje razli"iti! #aza ukadrovskim poslovima kao zajedni"ka odgovornost operativni!menad&era i kadrovske slu&be+

27


28/39

$adrovska politika* pronala&enje, procena, nagraivanje i zamenaljudski! resursa+3spenost kadrovske politike* izrada analize posla, opisa poslova ispeci;kacije poslova kao osnova uspene kadrovske politike+Pouzdanost testova* stepen do koga test daje dosledne rezultate

2aljanost testova* stepen do koga test meri ono to treba da meri+

2O


29/39

rokovi kadrovske politike * priznavanje vrednosti ljudi nara"unima organizacije+&otacija na poslu* periodi"no pomeranje zaposleni! kroz razli"itaradna mesta da bi se stekla ira znanja o organizaciji+$rivulja uenja * odra&ava proces kroz koji pojedinac vremenom

prolazi u"e/i i obu"avaju/i se za odreeni posao+3pravljanje na osnovu ciljeva=ocenjivanje prema rezultatima9M%O=%& * te!nika po kojoj menad&er koji upravlja na osnovuciljeva mora i biti ocenjivan na osnovu rezultata+O5uka za rad* u"enje koje se odvija dok se taj konkretni posao i radi+Pomo4 u traenju posla van organizacije * pomo/ i in#ormacijekoje poslodavci obezbeuju zaposlenima koji naputaju organizacijubez svoje krivice+Partitet poimanja ciljeva * koncept po kome /e se do/i dorealisti"niji! ciljeva i mera uspenosti ako i! menad&er i podreenis!vataju na sli"an na"in+

Ocenjivanje uspenosti * uspostavljanje standarda uspenosti iocenjivanje zaposleni! na osnovu ti! standarda+*8kasnost unapre+ivanja * s!vatanje da treba uzeti u obzirkandidate i iznutra i van ;rme za upra&njena radna mesta da bi seunele nove ideje ali i da bi se omogu/ilo napredovanje i razvojzaposleni!+Praktina o5uka* u"enje koje se odvija van radnog mesta u u"ioniciu kojoj se oponaa radna sredina+

29


30/39

M*(D;*& ! O&0(!1C!O(! &D

&*1!M*:

U ovom poglavlju smo pokuali da damo uvod u odnose izmeu rada i

menad&menta koji /e pomo/i budu/im menad&erima da razumeju svuslo&enost odnosa s organizovanim radom+(indikati uvode tre/u stranu u tipi"ni odnos izmeu poslodavaca izaposleni!, uslo&njavaju problem prava menad&era, imaju uticaj naulogu menad&era prve linije i dovode do promene na"ina na kojimenad&eri donose odluke+Rezultati ovi! promena su razmatrani prilikom razmatranja rasta mo/isindikata, procesa kolektivnog pregovaranja i uticaja sindikata i pravneregulative+

itni pojmovi:

gencijska radnja * u ovakvim slu"ajevima od radnika se tra&i dapla/aju sindikalnu "lanarinu, ali ne i da se pridru&e sindikatu+1atvorena radnja* u ovakvim slu"ajevima od radnika se za!teva dabudu "lanovi sindikata ako &ele da se zaposle$olektivno pregovaranje * proces postizanja sporazuma izmeuradnika i menad&menta u vezi sa uslovima zapoljavanjaPomirenje * pokuaj tre/e strane 1pomiritelja3 da spre"i prekidpregovaranaj izmeu radnika i menad&menta1anatski sindikat * sindikat radnika koji imaju isti zanat ilipro#esionalnu delatnost!ndustrijski sindikat * sindikat radnika bez obzira na nji!ove

kvali;kacije, ili pro#esionalne delatnosti organizovan je na nivoukompanije ili industrije+Odravanje lanstva* sistem prema kome radnik mo&e dobrovoljnoda pristupi sindikatu poto se zaposlio, ali u kome mora ostati "lansindikata za odreeni vremenski periodPreferencijalna randnja * za!tev poslodavca da da prednost"lanovima sindikata prilikom zapoljavanja-indikat javni# radnika* sindikat dr&avni! slu&benika organizovanna lokalnom, dr&avnom i saveznom nivou1akon o pravu na rad * zakon koji ka&e da sindikati ne moguprimoravati radnike da budu "lanovi sindikata i da pla/aju "lanarinu+

-indikalna radnja* dozvoljava se poslodavcu da zapoljava koga god&eli ali se od radnika za!teva da pristupi sindikatu u roku od EG danaukoliko &eli da zadr&i posaoDo5rovoljna ar5itraa* proces u kome tre/a strana 1arbitar3 donosiodluku koju potuju obe strane+

30


31/39

2O


32/39

(eformalna organizacija* one interakcije, ose/anja i aktivnosti ljudikoje se, izgleda, ne uklapaju u okvire nacrta zvani"ne organizacije-uko5 uloga * sukob do koga dolazi kad ljudi do&ivljavajusuprotstavljene poruke na razli"ite uloge koje igraju 1pr za!tevi posla iza!tevi porodi"nog &ivota3

-uko5 oekivanja* sukob o"ekivanja dva ili vie poiljaoca poruka1pr o"ekivanja menad&menta naspram o"ekivanja radnika3Percepcija* proces selekcije i organizacije ose/ajau jednu zna/enjskucelinu ili iskustvo+naliza percepcije* potreba da se s!vati zna"enje koje ljudi dajupercepcijama u odnosu na svoje iskustvo, li"nost i vrednosti s ciljem das!vate probleme ponaanjaPretpostavke o ljudima* ideja da sazrevanje i razvoj ljudi na raduzavise u velikoj meri od ta"nosti nai! pretpostavki o nji!ovimpotrebama vrednostima i sposobnostima-uko5 oso5a i uloga * sukob do koga dolazi kad se poslata

o"ekivanja o ulozi na neki na"in suprotstavljaju sposobnostima,potrebama i vrednostima date osobe+&eferentna grupa * ona osoba@osobe u grupi do "ijeg nam jepri!tvatanja stalo3loga* skup elemenata ponaanja koji se o"ekuje od date osobe nadatom polo&aju-uko5 uloga* simultani prijem dva ili vie meusobno suprostavljeni!o"ekivanja koja su drugi poslali 1jedno o"ekivanje se ne mo&e ispuniti ada se drugo ne izneveri3*pizoda uloge* proces slanja uloge, prijema uloge i ponaanja u ulozi-kalarni status* rangiranje ljudi po #ormalnoj !ijerar!iji autoriteta

Ose4aj sposo5nosti* poboljanje motivacije i uspenosti obavljanjaposla pomo/u biranja ljudi za odreene poslove-tatus* strati;kacija@rangiranje ljudi u drutvu ili organizacijieorija >?@* pretpostavke koje mo&emo napraviti o prirodi ljudi naradu 1potreba i &elja za upravljanjem i kontrolom prema ve/oj irini isamokontroli3

O&0(!1C!) ! $OM3(!$C!)

&*1!M*:

$odel komunikacije opisuje aktivnosti kodiranja, slanja, primanja,dekodiranja i obezbeivanja povratne sprege+ 7okovi komunikacijemogu biti usmereni nagore, nadole i !orizontalno+Postoje zvani"ni i nezvani"ni sistemi komunikacije+

itni pojmovi:

32


33/39

Prepreke uspeoj komunikaciji* oni #aktori koji ote&avaju protok iuti"u na ta"nost komunikacijske poruke 1tj re"i, ljudi i strukturaorganizacije3$omunikacione veze * kanali komunikacije "ija du&ina uti"e naveli"inu izopa"enja poruka izmeu poiljaoca i primaoca

Povratna sprega* povratna in#ormacija poiljaocaPrelazi * organizacija sistema komunikacije koja se mo&e sprovestiizmeu linija autoriteta pod uslovima da se svi s tim sla&u i da sunadreeni upoznati sa onim to se dogaa(ezvanina komunikacija * kori/enje nezvani"nog sistemakomunikacije 1Cradio $ileva, vinova loza3 radi pozitivnog poja"anjaporuka poslati! zvani"nim sistemom komunikacijaPartit percepcija poruke * zavisnost uspenosti komunikacije odsli"nosti percipiranja poslate i primljene poruke od strane poiljaoca iprimaoca

MO!2!-()* ')3D-$O0 PO(/()

&*1!M*:$otivacija je de;nisana kao uticanje na ljude da se ponaaju napo&eljan na"in kako bi ostvarili ciljeve organizacije i istovremenozadovoljili svoje potrebe+Postoje 4 grupe teorija o motivaciji:

23 teorije potreba, koje prvenstveno prou"avaju Cta je to to ljudemotivie

43 teorije koje prou"avaju Ckako proces motivacije #unkcionie: kojeprou"avaju proces kojim se ponaanje zapo"inje, usmerava i

odr&ava+$otivacija je vrlo promenljiv, neu!vatljiv i slo&en #enomen za koji nepostoji pripremljen odgovor+ $enad&er)pripravnik mora, meutim dabude svestan svi! ti! ideja da bi bio spreman da preuzme izazovniposao motivisanja ljudi+

itni pojmoviPotre5a za postizanjem uspe#a * potreba ili &elja da se radi,proizvodi i uspe radi samog uspe!a 1$ekleland3Potre5a za druenjem* potreba da neko bude pri!va/en od drutvaeorija pravinosti* u vezi sa motivacijom, naglaava zna"aj zarade

u odnosu na zaradu drugi!, a ne u odnosu na apsolutni iznos zaradeeorija oekivanja * prema ovoj teoriji, motivacija je proizvodvalencije 1vrednosti odreene nagrade3 i o"ekivanja 1verovatno/e3 otome da li /e dati na"in ponaanja dovesti do zadovoljenja potreba6leksi5ilno nagra+ivanje i stimulacija* ponuene stimulacije kojese razlikuju jedna od druge zbog razli"iti! ciljeva organizacija, prirodeposlova i ljudski! potreba i vrednosti

33


34/39

Postavljanje ciljeva * proces de;nisanja i postavljanja speci;"ni!radni! ciljeva ili zadataka koje zaposleni treba da ostvare,ijerar#ija potre5a * !ijerar!ija potreba u rasponu od ;zioloki!potreba do potrebe za samopotvrivanjem 1$aslov3eorija ljudski# potre5a* verovanje da ljudi imaju neke potrebe koje

pokuavaju da zadovolje!nstrumentalnost novca* novac je medijum razmene koji dozvoljavaljudima da izaberu na"in na koji &ele da zadovoljavaju svoje potrebeMotivacija* proces kojim se ljudi navode da se ponaaju na na"in kojiodgovara ciljevima organizacije i koji, istovremeno, zadovoljava inji!ove potrebePotre5e za vla4u ) &elja i potreba da se uti"e na druge ljude kako bise neki zadatak ili cilj postigaoeorije procesa ili Akako teorijeB* ove teorije prou"avaju na"in nakoji se motivacija posti&e, a ne ono to motivie ljudeeorija pojaavanja * zala&e se za kori/enje pozitivnog ili

negativnog poja"avanja ponaanjaeorija dva faktora* tvrdi da su potrebe ni&eg nivoa C!igijenski#aktori, dok su potrebe vieg nivoa Cpravi #aktori motivacije1Berzberg3

2O


35/39

Od sutinskog zna"aja za razumevanje voenja su razli"ite ideje oautoritetu, kao to su zvani"ni i nezvani"ni 1li"ni3 autoritet, teorijapri!vatanja i zanje kao autoritet+-a osnovu autoriteta izgraene su razli"ite teorije voenja+Od pristupa koji se zasnivao na karakternim crtama voe, do pristupa

od situacije do situacije, mogli smo da pratimo ideje o voenju i dapoboljamo nae s!vatanje noga to je potrebno da bi se dolo doe;kasnog menad&erskog voenja+

itni pojmovi:eorija pri#vatanja* teorija prema kojoj se izvor autoriteta nalazi upri!vatanju ili nepri!vatanju autoriteta od strane podreeni! 1arnard31vanini autoritet* pravo da se donose odluke o stvarima koje suvezane za neki polo&aj 1zvani"ni autoritet3(ezvanini autoritet* autoritet li"nosti 1!arizma31nanje kao autoritet* autoritet koji pripada nekoj osobi zbog njenog

poznavanja date oblasti 1pojava voe3*8kasnost vo+enja * e;kasno voenje je rezultat izjedna"avanjavlasti 1H7%===3Orijentacije vo+enja* orijentacija prema zaposlenima 1meuljudskiodnosi3 i orijentacija prema proizvodnji 1te!ni"ki i proizvodni aspektrada3-tilovi vo+enja* autoritativni 1voa u centru3, demokratski 1grupa ucentru3 i laissez)#air 1neka svako radi ta !o/e3$oncept veze* "injenica da svaki nadreeni slu&i kao veza izmeusvoji! nadreeni! 1gore3 i podreeni! 1dole3$oordinatna mrea ) prikaz kombinacija stilova voenja od brige za

proizvodnju do brige za ljudePartitet percepcije autoriteta* poboljanje voenja do kojeg dolazikad !e percepcija nadreenog o svom autoritetu sli"na percepciji kojuo njegovom autoritetu imaju podreeniPristup vo+enja put"cilj * sli"an teoriji pri!vatanja u oblastimotivacije po tome to se posao voe uglavnom sastoji u pomaganjuljudima da zadovolje svoje potrebe i ostvare ciljeve organizacijeobjanjavanjem puta koji vodi do ovi! ciljeva+!zjednaavanje vlasti * kombinacija po&eljni! ponaanja u okviruorganizacije i mogu/nosti za pojedina"ni, li"ni i pro#esionalni razvoj+2o+a orijentisan prema odnosima * tip voe koji najbolje radi u

situacijama koje su negde na sredini po pitanju Cgrupne povoljnosti-ituaciono vo+enje 9vo+enje od situacije do situacije * izborodgovaraju/eg stila voenja u zavisnosti od prirode ljudi, zadataka,okru&enja i ciljeva organizacije-istemi ??E?F * niz stilova voenja od eksploatatorsko)autoritativnog do grupno participativnog 1'ikert32o+a orijentisan prema zadatku * tip voe koji najbolje radi ugrupnim situacijama koje su ili vrlo povoljne ili vrlo nepovoljne+

35


36/39

Pristup vo+enja prema karakteristinim crtama vo+e * izborvoa koji poseduju naro"ite li"ne kvalitete, sposobnosti ili vetine2rumov i )etonov kontinuum * skala uklju"ivanja menad&era ipodreeni! u proces reavanja problema i donoenja odluka+

$O(&O'!-()*

$O(&O'!-()* $O $!2(O-

Kontrolisanje je aktivnst merenja i ocenjivanja planiranog poslovanjaprema stvarnom poslovanju "iji je cilj preduzimanje korektivni! akcija,ako su potrebne+Kontrolisanje je integralni deo procesa menad&menta i neop!dno jezbog toga to menad&eri nisu u stanju da predvide budu/nost+Kontrolisanje Cgleda unapred i pokuava da spre"i dogaanjenepo&eljni! stvari, ili da spre"i nji!vo ponavljanje+

Odreivanjem vremena za sprovoenje kontrole, mendad&eripreduzimaju pret!odne korake da spre"e pojavljivanje problema tokomneke aktivnosti, deluju za vreme trajanja te aktivnosti usmeravanjemnapora i analiziraju povratne in#ormacije posle obavljanja aktivnosti dabi preduzeli korektivne akcije+Prikazano je kako kontrolni ciklus odreuje standarde poslovanja,standarde merenja, analizu povratni! in#ormacija i preduzimanjekontrolni! akcija+U svakoj #azi ovog ciklusa menad&eri alju i primaju in#ormacije prekoslu&be izvetavanja organizacije+-a kraju, kontrolisanje je dinami"an, trajan proces koji usmerava

organizaciju u ostvarivanju njeni! ciljeva+

itni pojmovi:Preventivno kontrolisanje * identi;kacija i planiranje #aktora koji suod kriti"ke va&nosti za ostvarenje ciljeva pre nego to data aktivnostpo"ne kako bi se poboljala e;kasnost kontrolisanja$auzalnost* da bi mogli da budu e;kasni kao standardi poslovanja,planirani napori treba da odgovaraju ostvarenim rezultatimaCiklus kontrole* izrada standarda, merenje, uporeivanje stvatnogposlovanja sa standardima i preduzimanje korektivni! mera$ontrolisanje* menad&erska aktivnost koja meri i ocenjuje planiranuaktivnost i uporeuje je sa stvarnom aktivno/u u nameri da odredikorektivne mere$ritini faktori poslovanja* #aktori koji su od najve/eg zna"aja zaostvarivanje ciljeva kojima se daje prioritet prilikom izrade sistemakontorle kako bi se poboljala e;kasnot kontrole

36


37/39

Mera kontrole * mera kontrole direktno zavisi od verovatno/epojavljivanja potrebe za akcijom posle pojavljivanja odstupanaj odstandarda3pravljanje izuzecima* slanje i prijem izvetaja o poslovanju samo uslu"ajevima kad poslovanje odstupa od standarda

O5jektivni standardi* standardi izgraeni na objektivnim, merljivimpodacima-tandardi poslovanja * po&eljno stanje u budu/nsti de;nisano uskladu sa onim to se &eli posti/i 1ciljevi3 i planiranim naporima1sredstva3 za ostvarenje ciljeva&azdvajanje poslovanja i merenja* za!tev da se u cilju poboljanjae;kasnosti kontrole, merenje i izvetavanje o poslovanju obavlja nekoko nije direktno odgovoran za uspeno poslovanje-u5jektivni standardi * standardi koji odra&avaju #aktore koje jeteko meriti%lagovremenost kontrole * u"estalost merenja uspenosti

poslovanja i korektivni! akcija je u direktnoj vezi sa zna"ajemaktivnosti za postizanje ciljeva organizacije+

%3D;*-$O ! (*%3D;*-$O $O(&O'!-()*

&*1!M*:0vani"na strukstura organizacije obezbeuje sredstvo za obavljanjekontrolne #unkcije menad&menta+Organizaciona struktura neke ;rme omogu/ava sprovoenje strateki!ciljeva i planova, ali i za prikupljanje in#ormacija o tome kako seutvreni planovi ostvaruju+

8entri odgovornosti su posledica delegiranja odgovornosti+ Oniidenti;kuju razli"ite jedinice u okviru organizacije koje su odgovorne zarezultate svog poslovanja+Postoje razli"iti centri odgovornosti:

23 7rokovni43 Pro;tniE3 nvesticioni

Uspenost poslovanja u ovim centrima se ocenjuje i korektivne mere,ukoliko su potrebne, preduzimaju se kako bi se ostvarili ciljeviorganizacije+%inansijska kontrola, naro"ito bud&etska kontrola, obezbeuje

zajedni"ki imenitelj * novac * za merenje uspenosti poslovanja+$enad&erima na rapolaganju stoji bud&et za nabavku potrebni! resursai oni odgovaraju za ostvarenje ciljeva pom/u ti! resursa+-ebud&etske metode kontrolisanja, kao to su


38/39

itni pojmovi:%udetska kontrola* ;nansijska kontrola resursa inputa$oncept sastavni# delova* centri odgovornosti u organizaciji trebada budu povezani tako da orda&avaju !ijerar!iju autoriteta u okviru teorganizacije+

$ritina putanja* najdu&a linija aktivnosti i dogaaja u PIR7 mre&i0anttova ema * te!nika planiranja rokova koja se koristi upovremenim radnim sistemima+Centar investicija* centar odgovornosti koji je zadu&en za inputeresursa 1bud&et3 i autpute 1pro;t3 i za zaradu ili investicije u ;ksneresurse+%udet proizvodne linije * odobravanje sredstava za nabavkuodreene stavke za proizvodnju(e5udetska kontrola* kontrola ne;nansijski! #aktora kao to sublagovremenost, kvalitet i kvantitet poslovanjaPartite standarda i autoriteta* utvrivanje standarda poslovanja

na na"in koji /e odra&avati delegiranje autoritetaCentar pro8ta * centar odgovornosti zadu&en i za resurse inputa1bud&et3 i za autpute 1pro;t3Metode ocenjivanja i revizije programa 9P*& * metodaplaniranja i kontrolisanja veliki! i slo&eni! projekata i programa$rugovi kvaliteta* kori/enje ljudi neposredno anga&ovani! u nekomposlu za pronala&enje na"ina za poboljanje rada i poslovanjaCentar odgovornosti * jedinica 1deo3 organizacije zadu&en zaobavljanje jedne grupe aktivnosti ili zadataka koji su potrebni zaproizvodnju neke robe ili pru&anje neki! usluga2arija5ilni 9Geksi5ilni 5udet* bud&et koji obezbeuje promene u

trokovima 1input3 da bi se pratile promene u poslovanju 1autput3

38


39/39

$O(&O'!-()* 3-P*/(O-! C*'O$3P(O0 PO-'O2()

&*1!M*:Kontrola ukupnog poslovanja je potrebna da bi se organizacija odr&alana putu ka ostvarenju ciljeva+

-ijedna te!nika ili mera ne obezbeuju potpunu kontrolu+Postoji nekoliko mera za kontrolisanje ukupnog poslovanja:23 %inansijske mere43 RevizijaE3 n#ormacije53 'judi

%inansijske mere, kao to je te!nika povra/aja na ulo&ena sredstava,obezbeuju komparativnu meru za organizaciju i razne centreodgovornosti u njoj+%inansijska kontrola, interna i eksterna obezbeuje nezavisnu proverukoliko dobro organizacija posluje i in#ormacije za razne grupe kao to

su akcionari, vladine agencije, kreditori i javnost+Pojam n#ormacionog sistema menad&menta uveden je kao vr!unackontrolne aktivnosti+ n#ormacije treba da budu prikupljene, obraene istavljene na raspolaganje onima koji donose odluke o organizacionimaktivnostima+-ajzad, kontrolnim sistemima rukuju ljudi i kontroliu aktivnosti ljudi+Prema tome, ljudska reakcija na kontrolu ima veliki uticaj na uspe!same kontrolne aktivnosti+

Documents

Menadžment Pozorišne Produkcije (1)