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1 Université de Genève Sciences Economiques et Sociales Département des Hautes Etudes Commerciales Année universitaire 2009-2010 « Micro-Consulting », une proposition pour un conseil adapté au nouveau régime de l’Auto-Entrepreneur Approche stratégique d’un nouveau marché du conseil PROJET DE RECHERCHE présenté par Ulysse DORIOZ Sous la direction de Monsieur JOSSERAND E. et Madame VILLESÉCHE F. L’auteur de ce projet est le seul responsable de son contenu, qui n’engage en rien la responsabilité de l’Université ou celle du professeur chargé de sa supervision. Par ailleurs, l’auteur atteste que le contenu est de sa propre rédaction, en dehors des citations parfaitement identifiées, empruntées à d’autres sources.

Mémoire sur les micro entreprises

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Université de Genève

Sciences Economiques et Sociales

Département des Hautes Etudes Commerciales

Année universitaire 2009-2010

« Micro-Consulting », une proposition pour un conseil adapté au

nouveau régime de l’Auto-Entrepreneur

Approche stratégique d’un nouveau marché du conseil

PROJET DE RECHERCHE

présenté par

Ulysse DORIOZ

Sous la direction de Monsieur JOSSERAND E. et Madame VILLESÉCHE F.

L’auteur de ce projet est le seul responsable de son contenu, qui n’engage en rien la

responsabilité de l’Université ou celle du professeur chargé de sa supervision. Par ailleurs,

l’auteur atteste que le contenu est de sa propre rédaction, en dehors des citations parfaitement

identifiées, empruntées à d’autres sources.

2

REMERCIEMENTS

En premier lieu, je remercie M. JOSSERAND Emanuel et Mlle VILLESÈCHE Florence pour

avoir accepté d’encadrer ce projet de recherche et le soutien pédagogique apporté tout au long de

cette expérience. Grâce à leur encadrement et à l’autonomie qu’ils m’ont laissé, j’ai pu construire

une recherche particulièrement enrichissante, professionnellement et personnellement.

Dans l’environnement de l’Auto-Entrepreneuriat, de nombreuses personnes ont contribué à

rendre ce travail possible et cette expérience fructueuse. Je citerai M. LEHMANN Pierre et M.

BURDIN Fernand, pour leur intérêt porté à l’égard de mon projet et le temps précieux qu’ils

m’ont accordé avec beaucoup de sympathie. Merci à tous les Auto-Entrepreneurs qui m’ont fait

confiance pour les aider dans leur projet, en particulier mon ami Rémi pour la richesse de

l’aventure que nous partageons. Bien d’autres noms mériteraient d’apparaitre ici.

Un immense merci à tous mes amis, qui, chacun à sa manière, à contribué à me faire évoluer

tout au long de ce travail. En particulier Damien pour sa patience et son aide en informatique,

Tic pour nos nombreux débats animés sur le sujet et Sandra pour m’avoir fait partager son

expérience.

Un clin d’œil particulier à mon ami et colocataire Renaud avec qui je partage cette même

passion pour le monde entrepreneurial, pour son soutien et toutes ces soirées à débattre sur ce

travail.

A ma grand-mère Mamou, imbattable pour les fautes d’orthographe.

A ma sœur pour son esprit critique, à mon père pour la richesse de sa réflexion et à toute ma

famille pour le soutien qu’ils m’apportent au quotidien.

.

3

LISTE DES ABRÉVIATIONS ET ACRONYMES

ADIE Association pour le Droit à l’Initiative Economique

AE Auto-Entrepreneur(s)

AG Assemblée générale

APCE Agence Pour la Création d’Entreprises

CAE Chambre des Auto-Entrepreneurs

CIDFF Centre d’Information sur les Droits des Femmes et des Familles

CLD Chablais Léman Développement

CMA Chambre des Métiers et de l’Artisanat

DAS Domaine d’Activité Stratégique

EGEE Entente des Génération pour l’Emploi et l’Entreprise

EI Entreprise(s) Individuelle(s)

ETI Entreprise(s) de Taille Intermédiaire

EURL Entreprise(s) Unipersonnelle(s) à Responsabilité Limitée

GE Grande(s) Entreprise(s)

INSEE Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques

IR Impôt sur le Revenu

MC Micro-Entreprise(s)

RSI Régime Social des Indépendants

SA Société(s) Anonyme(s)

SARL Sociétés(s) A Responsabilité Limitée

SC Société(s) Civile(s)

TPE Toutes Petites Entreprises

URSSAF Union de Recouvrement des Cotisations de Sécurité Sociale et d'Allocations

Familiales

VFL Versement Fiscal Libératoire

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RÉSUMÉ ÉXÉCUTIF

La restructuration actuelle du tissu économique offre une place centrale aux Très Petites

Entreprises (TPE), devenues aujourd’hui des acteurs essentiels dans la quête de la croissance et

de l’emploi. Le régime de l’Auto-Entrepreneur, nait de la conjonction en 2009 de plusieurs

facteurs politiques, économiques, sociologiques etc. En un an, ce nouveau régime simple d’accès

entraine plus d’un demi-million de personnes dans le monde de l’entrepreneuriat. Le profil des

Auto-Entrepreneurs est « atypique » dans le monde des dirigeants d’entreprises (connaissances

en matière de gestion faible, peu de polyvalence etc.). Les caractéristiques du régime et le profil

de ses acteurs, créent un besoin nouveau en matière de conseils, objet de cette étude.

L’approche du marché du conseil aux AE par des prises de contact direct et la réalisation de

quelques missions « expérimentales » de « consulting » met en évidence une inadéquation entre

les offres et la demande de conseils. L’étude porte sur les Auto-Entrepreneurs intervenants dans

le domaine des services en Haute Savoie. De l’analyse se dégage la nécessité de créer une

interface systémique de conseil pour répondre aux besoins des AE. C’est le concept de Micro-

Consulting proposé pour palier les différents dysfonctionnements analysés et assurer la réussite

de ces nouveaux entrepreneurs.

5

EXECUTIVE SUMMARY

The actual evolution of the economic pattern offers a central place to the very small

entreprises, becoming essential partners in the search for economic and employment growth.

The regime of “self made undertaker” (Auto-Entreprise), coming out in 2009 from the

meeting between several political, economical, sociological factors. Within one year, this new

regime easy to manage drives more than a million and a half people in the undertaking

adventure. The profile of these new “self made undertaker” is unusual among the business

men (weak experience in business management, little polyvalence etc.). The characteristics of

this regime and the profile of these actors give birth to a new need for consulting. This is the

object of this work.

The analysis of the consulting market to these “self made undertakers” through direct

contact and some experimental missions of consulting shows a low adequation between offers

and demands. This study deals with “self made undertakers” working in the field of services

to the people in Haute Savoie. This analysis reveals the necessity of creating a systemic

interface to give an answer to the needs of consulting for these “self made undertakers”. The

concept of “Micro-Consulting” suggests to solve the different dysfunctions of the consulting

market and insure the success of these “self made undertakers”.

6

INTRODUCTION

La création d’entreprises est de longue date considérée comme un facteur de développement.

Au cours de la deuxième moitié du 20ème

siècle, l’attention des pouvoirs publics s’est portée

particulièrement sur les grandes entreprises, perçues comme le moteur principal de la croissance

et des exportations. Depuis quelques années, face aux évolutions sociétales et aux changements

macro-économiques, la possibilité de consolider la croissance à partir d’entreprises de tailles

réduite, est de plus en plus prise en considération par les pouvoirs publics. Cette évolution trouve

un écho d’autant plus favorable dans la société qu’elle correspond aux nouvelles aspirations des

individus dans la relation salariat-patronat (émancipation, indépendance…) et coïncide avec le

modèle individuel de réalisation de soi. Le fort développement des petites et moyennes

entreprises correspond également à l’évolution de besoins sociétaux structurels: l’urbanisation

galopante et le développement de l’habitat individuel, à l’origine d’une demande nouvelle de

savoir faire diversifiés, le vieillissement de la population et les besoins en accompagnement qui

en découlent. Enfin, la création de petites entreprises est une porte de sortie potentielle du

chômage pour les individus comme pour le gouvernement, qui peut ainsi en faire diminuer les

chiffres. Tout concourt donc au développement des petites entreprises (grande diversité de statuts

juridiques et fiscaux).

L’année 2009 marque un tournant dans le monde entrepreneurial en France. La mise en œuvre

du nouveau régime de l’ « Auto-Entreprise » bouleverse l’univers de la création d’entreprises,

jusqu’alors réservé à un groupe de privilégiés. Le 1er janvier 2009 à minuit, ils sont des milliers

à se ruer sur Internet pour se déclarer entrepreneurs. Aujourd’hui, les Auto-Entrepreneurs sont

plus d’un demi-million en France. L’Auto-Entrepreneuriat est le dispositif le plus simple et le

plus rapide pour créer une activité à titre principal ou complémentaire, tester un projet, une idée,

légaliser une activité non déclarée. Tous les freins à la création sont levés, « tout devient possible

pour tous », selon Xavier KERGALL, Président du salon des entrepreneurs.

Tous les éléments semblent donc réunis pour mener au succès annoncé de ce nouveau régime

sont présents. Mais, un an plus tard, quel bilan peut-on tirer du régime de l’Auto-Entreprise ?

N’y a-t-il pas des risques inhérents à ces « néo-entrepreneurs », entrés en masse dans un univers

qui leur est souvent inconnu ? Existent-ils des dispositifs pour accompagner ces nouveaux chefs

d’entreprises sans expérience de gestion ? Si les pouvoirs publics ont créé un nouveau régime

attrayant, peut-on parler pour autant d’efficacité ? Au cœur des interrogations précédentes, mon

travail vise à déterminer dans quelle mesure le marché du conseil est adapté aux spécificités

du régime de l’Auto-Entrepreneur et quelle innovation développer afin d’assurer le succès

de ces nouveaux acteurs ?

7

Objectif et hypothèse

L’objectif consiste à mettre au point une proposition nommée « Micro-Consulting », pour un

conseil adapté aux spécificités du nouveau régime de l’Auto-Entrepreneur (AE).

Hypothèse de travail : les Auto-Entrepreneurs sont des acteurs « atypiques » dont la

perception de la complexité du fonctionnement d’une entreprise est limitée. L’aide et

l’accompagnement dans leurs projets est donc particulièrement nécessaire. Or, le marché du

conseil se révèle inadapté aux attentes spécifiques de ces nouveaux entrepreneurs. Une interface

systémique entre Auto-Entrepreneurs et structures du conseil se profile comme un élément

pertinent en réponse aux défaillances du marché.

Cadrage et démarche

Ce travail de recherche se concentre sur une étude de cas réalisée sur le territoire de la Haute-

Savoie. Au sein d’une région frontalière particulièrement dynamique, le développement

économique soutenu de ce département Français favorise l’esprit entrepreneurial. Ma

connaissance du réseau local à clairement orienté le choix de ce terrain modèle. En outre, le

phénomène de tertiarisation de l’économie s’observe au travers de la composition des activités

exercées par les Auto-Entrepreneurs, largement dominée par les prestataires de services. C’est

sur ce segment d’activité spécifique que se fonde l’objet d’étude de ce projet de recherche.

Dans un premier temps, l’analyse descriptive du fonctionnement du régime de l’Auto-

Entrepreneur et de ses acteurs, apporte les informations nécessaires pour aborder ensuite, le

marché du conseil aux Auto-Entrepreneurs. Enfin, sur la base des analyses précédentes, le

concept nouveau de Micro-Consulting est présenté: une interface systémique de conseil adaptée

aux besoins spécifiques des Auto-Entrepreneurs.

Le caractère récent du régime étudié fait de ce travail une thématique originale encore très peu

abordée. En conséquence, les informations disponibles à ce sujet sont rares. Je m’appuie surtout

sur un engagement personnel de conseils, réalisé tout au long de ce projet de recherche. En ce

sens, ma démarche comprend certains éléments proches d’une méthodologie dite de « recherche

action » de KURT L.

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SOMMAIRE

INTRODUCTION .............................................................................................................................. 6

I- LA RÈALITE DE L’AUTO-ENTREPRISE : ANALYSE, DANS SON CONTEXTE,

D’UN RÈGIME RÈCENT ET DE SES ACTEURS ................................................................. 10

1) Au cœur d’une dynamique émergente : l’Auto-Entreprise ................................................ 10

a) Typologie des entreprises : les tendances actuelles de la création .................................... 10

b) L’Auto-Entreprise, un cas particulier en apparence simple, de l’Entreprise

Individuelle ........................................................................................................................ 16

c) Un premier bilan nuancé du phénomène de l’Auto-Entreprise ......................................... 23

2) Les Auto-Entrepreneurs : des acteurs « atypiques » ........................................................... 27

a) Qui sont les Auto-Entrepreneurs et quelles activités exercent-ils ? .................................. 27

b) Profil des Auto-Entrepreneurs, caractéristiques spécifiques, forces et faiblesses ............. 31

II- LE MARCHÉ DU CONSEIL AUX AUTO ENTREPRENEURS, COMPLEXE ET

INADAPTÉ À LA DEMANDE .................................................................................................. 33

1) Le diagnostic de l’offre et des acteurs du conseil ................................................................. 33

a) Analyse de l’offre de conseil offerte par les structures publiques ..................................... 35

b) Analyse de l’offre de conseil offerte par les structures associatives et privées ................. 40

c) Synthèse : une offre disponible mais fragmentée et souvent incomplète .......................... 44

2) Incompatibilité entre offre et demande de conseil ............................................................... 46

a) Analyse de la demande de conseil des Auto-Entrepreneurs : étude de cas ....................... 46

b) Entre offre et demande : la nécessité d’une interface systémique ..................................... 53

9

III- « MICRO-CONSULTING » : VERS UNE INTERFACE SYSTÉMIQUE DE

CONSEIL ADAPTÉE ............................................................................................................... 55

1) Analyse interne : une prestation adaptée aux besoins identifiés des Auto-

Entrepreneurs ......................................................................................................................... 55

a) La mission du Micro-Consulting ...................................................................................... 55

b) Quelques pistes de réflexion sur l’organisation interne pour mener à bien cette

mission. .............................................................................................................................. 58

2) Analyse externe : une position à l’interface, source d’efficacité ......................................... 61

a) Quelle place sur le marché du conseil pour l’interface de Micro-Consulting :

approche par le modèle de Porter ...................................................................................... 61

b) Positionnement stratégique de Micro-Consulting : la différenciation ............................... 71

CONCLUSION ................................................................................................................................. 75

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................... 76

ANNEXES ......................................................................................................................................... 78

10

I- LA RÉALITE DE L’AUTO-ENTREPRISE : ANALYSE, DANS SON

CONTEXTE, D’UN RÉGIME RÉCENT ET DE SES ACTEURS

1) Au cœur d’une dynamique émergente : l’Auto-Entreprise

a) Typologie des entreprises : les tendances actuelles de la création

Cadrage du sujet : l’Auto-Entrepreneur prestataire de service

Figure N°1 : Cadrage du sujet

Définition des catégories d’entreprises

Aujourd’hui, en France, les entreprises sont classées en 4 catégories principales :

-Les TPE (Très Petites Entreprises): la définition officielle fournie par le ministère des PME

en France caractérise les TPE comme les entreprises de moins de 10 salariés. Cette appellation

s’accompagne d’une restriction du montant du chiffre d’affaire (CA) annuel, plafonné à 2

millions d’euros (plafond fixé par la commission européenne).

11

-Les PME : la catégorie des Petites et Moyennes Entreprises (PME) est constituée par les

entreprises qui occupent moins de 250 personnes, et qui ont un chiffre d'affaires annuel inférieur

à 50 millions d'euros.

-Les ETI : une entreprise de taille intermédiaire est une entreprise qui a entre 250 et 4999

salariés, et un chiffre d'affaires n'excédant pas 1,5 milliards d'euros. Une entreprise avec moins

de 250 salariés mais plus de 50 millions d'euros de chiffre d'affaires est aussi considérée comme

une ETI.

-Les GE (Grandes Entreprises) : une grande entreprise est composée d’au moins 5000

salariés. Une entreprise avec moins de 5000 salariés mais plus de 1,5 milliards d'euros de chiffre

d'affaires est aussi considérée comme une grande entreprise.

Justification du thème de travail sur les TPE

Ce projet de recherche se concentre sur le secteur des TPE. Il se focalise sur le modèle de

l’entrepreneuriat individuel, caractéristique des petites structures. L’intérêt porté pour le secteur

des TPE s’explique par l’importance de ces acteurs dans le développement économique. Le

réseau des PME et TPE constitue un maillage dense au cœur de la dynamique économique

locale. Mais, à travers l’essor des TPE, c’est l’ensemble de ce tissu qui se recompose et redessine

un nouveau paysage économique. Les mutations du milieu entrepreneurial sont impulsées par

une forte volonté étatique. Depuis quelques années, l’Etat Français a saisi l’enjeu majeur

représenté par les PME pour la santé de l’économie (www.pme.gouv.fr, consulté le 22/04/2010).

En 1996, le premier plan d’action en faveur des PME est adopté par le gouvernement français.

Le rôle moteur de ce secteur pour la croissance économique est clairement établi. Le plan

d’action vise à soutenir le développement des PME, première source créatrice d’emplois et

instrument performant de formation professionnelle chez les jeunes. Le gouvernement prend

conscience de la possibilité d’accélérer les créations d’emplois en stimulant l’esprit d’entreprise

chez les jeunes. Il faut encourager les jeunes à créer leur propre entreprise, pour consolider la

structure du secteur des PME. La promotion du tissu artisanal et commercial dans notre

économie nécessite alors un environnement réglementaire, administratif, fiscal et social,

favorable à leur développement. Conscient de cette réalité socio-économique et soucieux de se

doter d’un instrument destiné à soutenir ce secteur afin d’en assurer la pérennité, le ministère des

PME a vu le jour dès 1998. Plus récemment, le 23 juillet 2008, Christine Lagarde, ministre de

l’Economie de l’Industrie et de l’Emploi présente la loi de modernisation de l’économie (LME)

dont l’objectif est de : « lever les contraintes qui empêchent certains secteurs de se développer,

de créer des emplois et de faire baisser les prix ». Il s’agit d’une réforme en profondeur en faveur

de la création d’entreprises avec une innovation principale : la mise en place du nouveau régime

d’Auto-Entrepreneur (AE). De fait, c’est une véritable révolution du monde entrepreneurial qui

s’amorce.

12

Description des différents régimes juridiques disponibles aux TPE

Afin de saisir les enjeux relatifs au processus économique de développement des Auto-

Entreprises, il est nécessaire de bien maitriser l’environnement juridique et fiscal qui l’encadre.

Le régime de l’AE appartient à la catégorie des TPE. Il est rattaché au statut juridique de

l’Entreprise Individuelle. Le régime fiscal appliqué aux AE est celui de la micro-entreprise. Il

existe deux choix structurels fondamentaux lors de la création d’entreprise : le statut juridique et

le régime fiscal. Ces deux éléments sont interdépendants, à chaque statut juridique correspond un

certain nombre de régimes fiscaux.

Il existe de nombreux statuts juridiques mais 3 grandes catégories dominent (figure N°2):

Les sociétés civiles (SC) : elles regroupent surtout les artisans, les exploitants agricoles

et les professions libérales.

Les sociétés commerciales, dans lesquelles on distingue, l’EURL [Entreprise

Unipersonnelle à Responsabilité Limitée], la SARL [Société A Responsabilité Limitée], la SA

[Société Anonyme] et la SNC [Société en Nom Collectif].

Les Entreprises Individuelles (EI)

Comme mentionné précédemment, notre analyse se concentre sur les TPE dont le statut

juridique est celui de l’Entreprise Individuelle. La comparaison avec les différents statuts

juridiques possibles offre une vue globale du cadre juridique disponible aux créateurs

d’entreprises (figure N°2)

13

Figure N°2 : tableau récapitulatif des droits et obligations des principales formes juridiques

d’entreprises en France (de nombreuses variantes sont possibles)

Nombre

d’associés

Capital

minimum

requis

Responsabilité des

associés/gérants

Décisions Coût

création/

gestion

mode

d'imposition

des bénéfices

Les Sociétés civiles

2 minimum Sans capital

minimum

(fixé

librement)

responsabilité

indéfinie mais non

solidaire

proportionnelle leur

part dans le capital)

sur l'ensemble de leurs

biens personnels

Le gérant ou

AG

(assemblée

générale)

Rédaction des

statuts

Comptabilité

assermentée

Sociétés

transparentes

(IR1), pas

d’imposition

sur les

bénéfices.

Option de

l’impôt sur les

sociétés

Les Sociétés commerciales

-SARL 2 minimum

100 Max

(1 seul

associé=

EURL)

1 euro

minimum

(montant

fixé

librement)

La responsabilité des

associés limitée au

montant de

leurs apports.

Le gérant ou

AG

Rédaction des

statuts

Comptabilité

assermentée

Les bénéfices

sont soumis à

l'impôt sur

les sociétés.

-SA 7 minimum 37 000 euros

minimum.

La responsabilité des

associés limitée au

montant de

leurs apports.

Le gérant ou

AG

Rédaction des

statuts

Comptabilité

assermentée

Les bénéfices

sont soumis à

l'impôt sur les

sociétés.

-SNC 2 min 1 euro

minimum

(montant

fixé

librement)

Les associés

responsables

indéfiniment sur

l'ensemble de leurs

biens personnels et

solidaires

Le gérant ou

AG

Rédaction des

statuts

Comptabilité

assermentée

pas

d'imposition au

niveau de la

société (option

pour l’IR

possible)

Les Entreprises Individuelles

1 seul

associé

Pas de

capital

social

car

l’entrepren-

eur et l’EI

forment une

seule

personne

juridique

Entrepreneur

individuel seul

responsable sur

l’ensemble de

ses biens personnels

L’entrepre-

neur

individuel

Nul Pas soumis à

l’impôt des

sociétés.

Entrepreneur

imposé sur le

revenu

Sources : DAID G. et NGUYÊN P. 2009. P39 et COLOMBIE P. 2009. Chapitre 1 et 2.

11

IR : Impôt sur le Revenu. Les bénéfices perçus par l’associé sont intégrés dans sa déclaration fiscale de revenus

14

Comme le montre la figure N°2, le choix du statut juridique encadrant l’activité développée,

prend en compte de nombreux éléments, particulièrement : le nombre d’associés légalement

requis et leur responsabilité, le montant du capital minimal exigé, les contraintes administratives

impliquées, les différents régimes fiscaux pour lesquels il est possible d’opter. Du type de

structure juridique choisi dépendent certaines obligations impliquant des coûts, aussi bien lors de

la création que durant la période d’exploitation. Par exemple, la rédaction des statuts par acte

notarié représente un coût compris entre 1500 et 5000 euros en général. L’obligation juridique de

tenir une comptabilité assermentée nécessite l’intervention d’un expert comptable, dont les frais

varient largement selon le type de comptabilité à tenir, en vue de la publication annuelle des

comptes. Le choix du statut juridique est donc le reflet de la vision stratégique de l’activité mise

en œuvre. Par exemple, pour la création d’une activité où le recours à des capitaux extérieurs et

les risques d’exploitation sont importants (ex : architecture), la SA ou la SARL offrent de

meilleures opportunités. Ces deux formes juridiques permettent à la fois de limiter la

responsabilité à l’apport des associés et donnent accès aux emprunts sur les marchés financiers

ou auprès des institutions bancaires. Ainsi, un statut juridique plus favorable se dégage en

fonction des aspirations et contraintes individuelles de chaque entrepreneur, et selon la nature

de l’activité commerciale.

Données statistiques sur les créations des TPE : dynamique des divergences entre

EI et Sociétés

Après 7 années de hausse consécutive de créations d’entreprises (tous régimes confondus) en

France, le rythme des créations, hors régime de l’AE, a chuté depuis 2008, pour atteindre une

diminution record de 21.5% selon l’INSEE (Institut National de la Statistique et des Etudes

Economiques). Cette chute des créations, hors Auto-Entreprises, s’observe dans l’ensemble des

secteurs d’activité et à l’échelle de toutes les régions de France. Cependant, il faut nuancer ce

chiffre qui ne tient pas compte de l’effet de substitution déclenché par l’arrivée du nouveau

régime de l’AE en 2009. Il est évident que certaines entreprises auraient vu le jour même en

l’absence de ce nouveau régime. Une partie des AE est le produit d’un effet de substitution, mais

pas seulement. D’autres doivent leur existence uniquement au statut d’AE. D’ailleurs, les

créations d’Auto-Entreprises dépassent la baisse des créations tous types confondus. Le

« boom » de l’AE est évident.

15

Selon l’INSEE, la part des sociétés (SA, SARL, EURL, SC..) dans les créations d’entreprises

est passée de 40% à plus de 50% entre 2000 et 2008. En d’autres termes, une entreprise sur deux,

créée durant cette période, était une Société. Quant aux Entreprises Individuelles (qui ne sont

pas des sociétés), leur part dans les créations d’entreprises diminue depuis 2000 (figure N°3). En

2008, sociétés et entreprises individuelles sont au même rang, avec 50% des créations chacune.

L’arrivée du nouveau régime d’Auto-Entreprise, conjuguée à la récession économique, inverse la

tendance. La part des sociétés dans les créations s’effondre. Désormais, les sociétés ne

représentent plus qu’un quart des créations totales d’entreprises. Les entreprises individuelles,

gonflées par l’Auto-Entreprise, connaissent un essor sans précédent, culminant à 75% de

l’ensemble des créations. Sous l’impulsion du nouveau régime de l’AE, leur augmentation

avoisine les 150% (de 170 000 en 2008 à 428 000 en 2009). Trois quarts de ces nouvelles

entreprises individuelles sont des Auto-Entreprises, soit 320 000 nouvelles créations sous ce

régime en 2009.

Figure N°3 : Evolution des créations d’entreprise selon le statut juridique de 2001 à 2009

Source : www.insee.fr, consulté le 22/03/2010

NB : ce graphique amène quelques précisions. Le régime des sociétés est en diminution, leur

création a diminué de 20% en 2009. Mais, si la part des sociétés dans les créations totales pour

l’année 2009 passe de 50% à 20%, ceci résulte à la fois d’une diminution du nombre de sociétés

créées et de l’apparition du statut d’auto entrepreneur qui vient diluer la part relative des

sociétés dans les créations.

En France, la SARL représente de loin la plus grosse part des sociétés créées. Selon l’INSEE,

9 sociétés créées sur 10 sont des SARL en 2009, soit en valeur absolue, 128 900 sur 152 300 sont

des SARL. Le régime d’AE, instauré en 2009, est le « concurrent direct » du statut de la SARL.

Celle-ci recule de 12% en 2009, conséquence d’un effet de substitution avec le nouveau régime.

Ce constat amène à considérer le régime de l’AE comme une étape vers le statut de la SARL en

cas de succès de l’entreprise.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

entreprises individuelles

sociétés

Répartition des sociétés et

entreprises individuelles

dans les créations totales

d'entreprises

16

b) L’Auto-Entreprise, un cas particulier en apparence simple, de

l’Entreprise Individuelle

les caractéristiques du statut d’Entreprise Individuelle

L’Auto-Entreprise est un segment très précis de la création d’entreprise. Classé dans la

catégorie des TPE, ce nouveau régime s’exerce sous le statut juridique des Entreprises

Individuelles (EI). Il est intéressant de résumer les 3 principaux traits de ce statut juridique.

1) Tout d’abord, l’EI n’est pas une société. C'est-à-dire que l’entrepreneur individuel et son

entreprise constitue la même personnalité juridique. En conséquence, sa responsabilité est

illimitée sur ses biens personnels et aucun capital de départ n’est requis. L’ensemble de son

patrimoine est considéré comme un capital. La fonction première du capital est d’assurer la

solidité financière d’une entreprise et ainsi de favoriser la confiance de ses partenaires (banques,

fournisseurs, marchés financiers). Ce premier point illustre l’inadéquation de l’EI avec l’exercice

d’une activité à haut risque. Toutefois, l’absence de capital initial facilite l’accès au marché de la

création d’entreprises pour de nombreux acteurs.

2) Ensuite, une seule personne est à bord d’une Entreprise Individuelle. Aucun associé n’est

possible. Même si l’embauche est autorisée, l’entrepreneur individuel est seul à bord. Cette

situation présente un avantage en termes de gestion car le processus de décision est extrêmement

simple ! Cependant, être seul maitre à bord limite la diversification du risque en termes

financiers (COLOMBIE P, 2009) et restreint la créativité stimulée par la collaboration de

plusieurs acteurs (DAID G. et NGUYÊN P. 2009).

3) Enfin, l’EI et l’individu créateur représentent une seule entité juridique, aucun acte notarié

n’est requis. En conséquence, le processus de création est accéléré et a un coût très faible.

L’EI domine largement le secteur des TPE, principalement grâce aux faibles barrières à

l’entrée. Le coût faible et la rapidité de création, conjugués à une souplesse dans les modèles de

gestion, expliquent l’attrait de l’EI pour les petites structures dont les moyens financiers sont

souvent limités. C’est donc un modèle qui correspond aux attentes des créateurs de petites

entreprises.

17

Présentation des régimes fiscaux associés à l’EI

Il est important de dissocier deux éléments fondamentaux qui organisent les taxes prélevées

sur les recettes de l’entreprise.

-Le régime social, concentrant l’ensemble des prélèvements dits « sociaux ». C'est-à-

dire les cotisations pour les retraites et la sécurité sociale principalement. L’AE est

soumis au régime social des Travailleurs Salariés Indépendants (TSI). Cette affiliation

définit automatiquement le montant des prélèvements sociaux.

-Le régime fiscal2, représentant la part prélevée par l’Etat pour assurer son

fonctionnement (collectivités locales, régionales…).

Au-delà du statut juridique3, le régime fiscal façonne l’organisation et la stratégie globale

de l’entreprise. La structure fiscale est aussi importante que la structure juridique. A chaque

statut juridique corresponde différents régimes fiscaux possibles.

Le régime fiscal est déterminé principalement par:

-la nature de l’activité exercée : service, commercial, libéral

-le montant du CA espéré

-les caractéristiques individuelles de l’entrepreneur telles que son statut : retraité, étudiant,

salarié…ou encore sa situation matrimoniale…marié, célibataire, pacsé.

Le créateur qui opte pour le statut d’Entreprise Individuelle est confronté au choix de trois

régimes fiscaux possibles : le micro, le réel (simplifié ou en franchise de TVA) et le réel normal.

Afin d’alléger le texte, la figure N°4 présente l’essentiel de ces trois régimes, sans entrer dans le

détail des multiples options possibles. L’objectif est de démontrer l’importance stratégique de

l’ossature juridique et fiscale d’une entreprise, et de mettre en évidence la complexité d’un

régime en apparence simple. L’AE est soumis automatiquement au régime micro fiscal, ce qui

justifie une approche un peu plus précise dans le paragraphe suivant. Cependant, il est important

de mentionner que l’AE peut souscrire, en option, au régime réel simplifié ou au régime réel

normal. L’orientation pour un type de régime fiscal constitue en fait un véritable choix

stratégique.

2 Régime fiscal : c’est à dire l’ensemble des règles établies principalement en termes de gestion et d’imposition,

auxquelles une entreprise commerciale est soumise.

3 Statut juridique : ensemble de textes qui règlent les relations au sein d’un groupe d’individu : leurs droits et

obligations. Le statut permet de distinguer les indépendants des autres actifs (essentiellement des salariés).

18

Figure N°4 : tableau récapitulatif des caractéristiques générales des différents régimes

d’impositions offerts aux Auto-Entreprises du secteur des services.

Secteur des

Services

Micro Réel simplifié en

franchise TVA

Réel simplifié Réel normal

Limite du

CA

CA<32000euros CA<32000euros CA<32000euros CA<32000 euros

Régime fiscal Micro fiscal Réel simplifié en

franchise TVA

Réel simplifié Réel normal

Impôt sur le

revenu

Principe de

l’abattement

forfaitaire : 50%

Charges réelles

déduites du CA

Imposition par

tranche

Charges réelles

déduites du CA

Imposition par

tranche

-Charges réelles

déduites du CA

-Imposition sur

le bénéfice

Régime de

TVA

Exonération exonération 19.6% : achat,

vente,

prestation de

services

Régime classique

de la TVA

comptabilité Non officielle complète4 complète complète

Source : COLOMBIE P., 2009

Le régime Micro : régime de référence de l’AE

Le terme de Micro-Entreprise (ME) est souvent utilisé à mauvais escient pour désigner les

TPE. En effet, l’appellation « Micro-Entreprise » correspond à un régime fiscal spécifique

principalement utilisé par les Entreprises Individuelles (régime micro fiscal). Le statut de ME est

juridiquement réservé aux employeurs et travailleurs indépendants (commerçants, artisans,

professions libérales). Activité dominante dans les créations d’EI, voici d’une manière

simplifiée, les caractéristiques du régime Micro dans le domaine des services :

CA : Plafonné à 32 000 euros.

Comptabilité : Aucune comptabilité assermentée n’est exigée. Seul le livre-journal

des achats/ dépenses/ factures est imposé. L’entrepreneur est dispensé de déclaration

comptable spécifique.

TVA : Le régime micro implique une franchise en base de la TVA, en d’autres

termes l’entreprise n’est pas soumise au régime de la TVA (pas de facturation ni de

récupération).

L’imposition des résultats : L’absence de comptabilité officielle implique que

l’entrepreneur n’a pas besoin de détailler ses charges. L’imposition est calculée sur le CA et non

sur le bénéfice.

4 Nécessite l’intervention d’un comptable assermenté

19

Figure N°5 : Schéma de synthèse des caractéristiques principales liées au régime Micro

Sources : COLOMBIE P., 2009. DAID G. et NGUYÊN P. 2009.

Versement fiscal libératoire (sur option) Régime classique de la micro entreprise

-Cette option est offerte sous certaines conditions,

principalement si l’entrepreneur bénéficie du régime

micro-social, c'est-à-dire si son revenu annuel est inférieur

à 25000 euros.

-pas d’abattement des charges

-versement, 1,7% du CA

-ce versement fiscal est libératoire, c'est-à-dire qu’aucune

taxe supplémentaire ne peut être demandée/pas de

régularisation.

Ex : CA 20 000 euros

Versement fiscal de 1.7% du CA =340

Conclusion :

Le versement fiscal présente un avantage en termes de coût

lorsque le CA dépasse 25 000

26 000 * 1,7% = 442

Cependant, c’est une option soumise à condition d’un CA<

25000 euros, c'est-à-dire le seuil même où l’option devient

plus favorable que le régime micro classique. Pas de gains

fiscaux possibles entre les deux régimes.

-Charges évaluées de manière forfaitaire

-Considère pour les activités de services que

les charges se montent à environ 50% du

CA.

-Abattement de 50% du CA, puis calcul

l’impôt par tranche

(de 0 à 5000 =0%, de 5000 à 10000= 14%...)

Ex : CA 20 000 euros

Abattement 50%= 0.5*20 000=10 000

De 0 à 5875 taux à 0% (ANNEXE 1)

De 5 853 euros à 11 673 euros taux à 5.5%

Faire la différence: 10 000-5853=4147

Calcul du montant de l’impôt fiscal :

4147*0,055=228

Ex : CA 26 000

Abattement de 50%=13 000

Jusqu'à 5 875 euros 0 %

de 5 876 euros à 11 720 euros 5,5 %

de 11 721 euros à 26 030 euros 14 %

calcul: (13 000-11721)*0.14=179

(11 721-5876)*0.055=321

Total=500

20

Caractéristiques du régime de l’Auto-Entrepreneur

Définition du ministère public (www.pme.gouv.fr, consulté le 06/04/2010):

Le régime de l’AE s'applique depuis le 1er janvier 2009 aux personnes physiques qui créent

ou possèdent déjà une entreprise individuelle pour exercer une activité commerciale, artisanale

ou libérale (hormis certaines activités exclues), à titre principal ou complémentaire, et dont

l'entreprise individuelle remplit les conditions du régime fiscal de la micro-entreprise, et qui

optent pour exercer en franchise de TVA. Ainsi, les contraintes en termes de plafonnement du

CA, du régime de TVA ou encore de l’étendue de la responsabilité sont les mêmes pour le

régime Micro que pour le régime de l’AE.

Les créateurs de TPE placés sous le régime de la micro-entreprise peuvent opter, depuis le 1er

janvier 2009, pour le régime de l'AE dit « ultra-simplifié ». L’Auto-Entreprise est affiliée au

régime Micro fiscal (figure N°5). Sur le plan du régime social, c’est le régime micro social

simplifié qui fait office de régime de référence des AE.

Régime fiscal de l’Auto-Entreprise

Le régime fiscal appliqué à l’AE est celui de référence du régime micro (micro classique).

L’AE peut opter sous réserve (de montant de revenus), à l’option du versement fiscal libératoire

(VFL). Ce régime présente l’avantage d’un versement périodique (mensuel/trimestriel) qui

facilite la gestion courante. Cette option va de pair avec l’exonération de la taxe professionnelle

(CET). Ceci permet de compenser le surcoût fiscal de cette option (VFL) par rapport au régime

micro classique comme démontré dans l’exemple précédent (figure N°5).

Régime social de l’Auto-Entreprise

Le régime social appliqué à l’Auto-Entreprise est celui du « micro social simplifié » (figure

N°5). La facilité de gestion est l’avantage par rapport au régime précédent (micro social

classique). Le montant des charges sociales n’est plus estimé par l’organisme de collecte des

impôts (RSI5). Le montant des charges sociales versées correspond désormais au CA

effectivement réalisé. Cette nouvelle procédure offre deux avantages majeurs. Premièrement, si

le CA est nul le montant des charges sociales est nul ! Deuxièmement, à l’inverse du régime

micro social classique où durant les premières années d’exploitation les charges sociales sont

estimées, puis régularisées selon le CA réalisé sur cette période, le régime micro social simplifié

met fin aux décaissements forfaitaires et aux régularisations. Le versement est libératoire et donc

définitif. Le régime micro social simplifié offre ainsi une lecture plus précise de l’imposition et

une meilleure planification des dépenses. Pour l’AE bénéficiant de ce régime, il devient possible

d’anticiper exactement le montant de ses charges sociales pour l’exercice en cours.

5 RSI : Régime des Salariés Indépendants, régime de sécurité sociale obligatoire pour les chefs d’entreprises, les

indépendants comme les Auto-Entrepreneurs.

21

Contexte de l’Auto-Entreprise : données statistiques et facteurs

environnementaux

Placée au cœur de l’actualité économique, la mise en place de l’Auto-Entreprise en 2009

enclenche un véritable phénomène de société. Dans tourmente de la crise, le nombre de créations

d’entreprises atteint un niveau record en 2009 avec quasiment 600 000 créations selon l’INSEE,

soit une hausse de 75% par rapport à 2008. Cette explosion s’explique par la mise en place d’un

nouveau régime : l’AE. Présenté comme simple et accessible à tous, ce régime débloque une

situation où seuls certains privilégiés disposant de ressources pouvaient fonder leur entreprise.

L’ensemble des secteurs et des régions est concerné par ce phénomène. De nouveaux acteurs

économiques entrent en masse sur le marché de la création d’entreprises. C’est la fin du

monopole économique et culturel pour être dirigeant d’entreprise. Dans la logique de

libéralisation et de modernisation de l’économie souhaitée par le gouvernement français, ce

nouveau régime répond à de nombreux besoins.

Le modèle d’analyse PESTEL permet de structurer l’analyse des facteurs conjoncturels en

termes de macro environnement, qui constitue la « strate environnementale la plus générale »

(JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R. et FRERY.F, 2009). C’est un outil utilisé

habituellement pour déterminer les tendances qui peuvent affecter une entité économique. Dans

notre cas, l’objectif de l’analyse PESTEL consiste à mettre en évidence les variables pivots et les

tendances clés relatives au développement des Auto-Entreprises en France. Les variables pivots

sont « des facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’un marché »

(JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R. et FRERY.F, 2009).

-Sur le plan politique, les pouvoirs publics s’organisent pour favoriser l’essor du secteur des

services à la personne à travers des politiques actives (CESU6) et passives (déductions fiscales

7).

Le développement des Auto-Entreprises est un instrument politique dans la mesure où ce

nouveau régime diminue de façon considérable les statistiques du chômage, que l’entreprise

créée soit un succès ou non.

-Sur le plan économique, la crise financière se traduit après coup par une crise économique.

Le chômage structurel de masse en France incite les pouvoirs publics à favoriser le

développement des petites Entreprises Individuelles. Les Sociétés plus importantes, ancrées dans

une logique concurrentielle internationale, sont soumises à une pression intense sur leurs coûts et

limitent alors les embauches. Le secteur public est lui aussi touché par la crise et subit des

restructurations drastiques en termes d’emplois. C’est donc l’ensemble du tissu économique qui

est appelé à être réorganisé. La mise en place du régime de l’AE amplifie le processus en cours

de tertiarisation de l’activité économique.

6 CESU : Chèque Emploi Service Universel, mode de paiement de services à domicile permettant de bénéficier

d’avantages fiscaux 7 Montant que la législation fiscale permet au contribuable de déduire de son assiette fiscale

22

-sur le plan sociologique, il apparait une volonté de rupture de la part des individus avec la

relation traditionnelle salariat-patronat (LALLEMENT.M, 2008. Site web : www.ses.ens-lsh.fr,

consulté le 24/03/2010). L’accès à la création d’entreprise pour tous concorde avec

l’émancipation de l’individu dans les sociétés actuelles occidentales (individualisme).

-Sur le plan démographique, l’accroissement des services à la personne correspond au

vieillissement de la population. Le besoin d’autonomie des personnes âgées, l’évolution des

systèmes de solidarité, la saturation des établissements d’accueil sont des facteurs qui viennent

encourager le développement des services à la personne à domicile.

-Sur le plan environnemental-géographique, le développement des espaces péri-urbains,

avec l’intensification des quartiers résidentiels implique un entretien des espaces verts et des

habitations. C’est un moteur du dynamisme des services à la personne.

-Sur le plan légal, le régime d’AE est en perpétuel modification. On note deux phénomènes

antagonistes. A la fois un élargissement de ce régime à d’autres professions, certains projets sont

en cours pour mettre au point un régime d’AE identique mais avec une responsabilité limitée

(EURL). D’un autre coté, on observe un phénomène de rétrécissement. Les facteurs de risques

importants qui pèsent sur ces acteurs poussent les pouvoirs publics à envisager de restreindre ce

régime sur la durée (3 ans maximum). De plus son l’efficacité pour lutter contre le travail au noir

semble aujourd’hui remise en cause.

Constat

L’ensemble de ces facteurs fournit des pistes d’explication à l’attrait de l’auto entrepreneuriat.

En 2009, dans un environnement favorable à ce régime, plus de la moitié des créateurs sont des

AE selon l’INSEE. C’est parce que le régime de l’AE est très récent et en pleine expansion que

j’ai souhaité me concentrer sur ce sujet encore très peu étudié. C’est un véritable phénomène de

société bouleversant la structure économique de la France. En se basant sur l’analyse PESTEL, il

est clair que les facteurs politiques et légaux sont de loin les facteurs primordiaux au

développement de l’Auto-Entrepreneuriat.

23

c) Un premier bilan nuancé du phénomène de l’Auto-Entreprise

Avantages et inconvénients du régime de l’Auto-Entreprise

Comme toute structure juridique, le régime de l’AE présente des avantages et des

inconvénients qu’il est possible de résumer à travers un tableau comparatif.

Figure N°6 : Tableau récapitulatif des avantages/inconvénients du régime de l’Auto-Entreprise

Avantages Inconvénients

Création simplifiée Engagement du patrimoine (responsabilité illimitée)

Gratuité des formalités :

-pas de capital

-dispense d’inscription au RCS

-immatriculation gratuite au RM

-dispense du stage de formation à la CMA

-gratuité de la procédure de fermeture

-exonération temporaire de la CET

Limites d’exploitation :

-plafond du CA

-difficultés d’embauche

-absence d’immatriculation (réticence

des fournisseurs à accorder des facilités de paiement,

contraintes pour l’exploitation avec bail commercial)

Régime fiscal et social :

-pas de frais en cas d’activité nulle

-option pour le versement fiscal libératoire

facilite la gestion courante

-déclaration périodique vers un acteur

unique (RSI)

Régime fiscal et social :

-pas de déduction des charges réelles

-impossibilité de déduire les amortissements en

cas d’expansion

Simplification comptable :

-pas de frais de comptabilité

-dispense de la TVA (allège la gestion

de l’entreprise)

Franchise de la TVA :

-inconvénient en cas d’achats importants de stock

car impossible de récupérer la TVA puisqu’elle

n’est pas facturée.

Cumul des statuts :

-AE peut être un : retraité/salarié/fonctionnaire

/gestionnaire

Cumul des statuts :

-pour un retraité/chômeur perte de certaines

aides sociales

Cumul des activités :

-possibilité d’être commerçant et prestataire

de services

-statut d’AE n’impose pas une activité à

plein temps

Cumul des activités :

-impossibilité pour un salarié créateur de

développer une activité indépendante dans le

même secteur où il est salarié.

Aides publiques :

-ACCRE8/NACRE

9

-allègements fiscaux selon les cas

(salariés-créateurs, retraités…)

L’isolement :

-l’Auto-Entrepreneur est seul à bord et le recours

aux acteurs du conseil peut vite se révéler coûteux.

Sources : COLOMBIE P., 2009. DAID G. et NGUYÊN P. 2009. Sites Internet : RSI [www.le-rsi.fr] et

CMA [www.artisanat.fr], consultés le 13/04/2010.

8 ACCRE : Aide aux Chômeurs Créateurs ou Repreneurs d’Entreprises, exonération des charges sociale pendant

un an 9 NACRE : Nouvel Accompagnement pour la Création et la Reprise D’entreprises, accès à des conseillés en

entreprise

24

Bien que le régime d’AE soit un outil intéressant pour se lancer dans une activité de service,

les limites restent nombreuses. La franchise de base de la TVA limite l’accès à l’Auto-Entreprise

pour de multiples secteurs d’activités pour lesquels les achats représentent un poste important

des dépenses. Le mode d’imposition sur le CA rend ce régime inefficace pour les activités qui

génèrent des charges d’exploitation importantes. La responsabilité illimitée exclue toutes les

activités à risques. Chaque projet de création doit donc prendre en compte l’ensemble de ces

inconvénients afin de dessiner une stratégie de développement pertinente.

En fait, ce régime se montre favorable aux activités de services peu risquées et doit être

envisagé comme une étape vers la mise en place d’une structure économique solide.

Quelle réalité économique pour les AE : approche des échecs et de la satisfaction

de ces nouveaux acteurs

Si les raisons du succès du régime de l’AE sont désormais clairement établies, il semble

intéressant de se pencher sur les failles de ce régime, au travers d’une analyse statistique des

différents échecs.

Préambule d’analyse

Il est important de mentionner avant toute analyse, que très peu d’informations sont

disponibles à ce sujet. En effet, c’est un régime très récent et les chiffres existants sont très peu

détaillés. De plus, les formalités administratives à la création sont ultra simplifiées. Les

informations collectées sur les AE sont très limitées. Il est possible de s’appuyer sur des données

publiées par l’INSEE, relatives aux micro-entreprises, régime précurseur à l’AE, afin d’étayer

l’analyse.

Avant la crise financière, en moyenne une entreprise sur deux était toujours active au terme de

5 ans d’exploitation (tous régimes confondus). EN 2008, le taux de défaillance10

est en hausse de

13% par rapport à 2007. Pour aborder la question de la durée de vie d’une entité économique,

l’INSEE utilise aussi un taux de pérennité11

. Cet indicateur statistique ne permet pas de

distinguer les entreprises fermées de celles qui ont fait faillite. En effet, arrivée à terme de son

objectif ou par la volonté du/des associés, une entreprise peut être dissoute sans pour autant

parler d’échec. Les PME (tous régimes confondus) suivent la même dynamique avec une

progression des défaillances de plus de 60% par rapport à 2008. Ce constat impose une réflexion

sur l’avenir des AE.

10

Rapport entre le nombre de défaillances d’entreprises observées l’année n et le stock d’entreprises au premier janvier de cette même année n. 11

Part des entreprises encore « vivantes » n années après leur « naissance ». Sont considérées comme non pérennes les entreprises qui ont soit définitivement fermé leurs portes, soit fait l’objet d’une reprise.

25

De nombreux éléments structurels sont à prendre en compte pour mettre en évidence les

facteurs d’échecs des Auto-Entreprises. La structure juridique est un élément décisif : les

sociétés se maintiennent plus souvent que les entreprises individuelles. Le montant de

l’investissement initial influence aussi la durée de vie de l’entreprise : plus le créateur investit

initialement plus l’entreprise est pérenne. Le choix du secteur d’activité est un autre élément

décisif de succès ; les commerces sont les plus fragiles. Ainsi, pour employer un terme d’analyse

marxiste, les différentes composantes de la « superstructure12

» de l’Auto-Entreprise sont des

facteurs clés de succès.

Dans le cas du régime de l’Auto-Entreprise, s’appuyer sur les défaillances relevées par les

procédures de jugement n’est statistiquement pas représentatif des échecs rencontrés par les AE.

En effet, la procédure d’annulation de ce régime est aussi simple que la procédure de création.

Ainsi, lorsqu’un AE se retrouve en difficulté, la clôture de son activité est immédiate, bien avant

de se retrouver en procédure de liquidation ou de redressement judiciaire. Pour l’INSEE, les

défaillances d’entreprises ne prennent pas en compte les cessations d’activité. Un peu plus de

40% des entreprises défaillantes en 2009 sont des micro-entreprises sans salarié. Or, pour les

raisons explicitées précédemment, la quasi-totalité des AE n’ont aucun salarié. Sans pour autant

parler d’échec, il est possible de relativiser le succès du statut d’AE exprimé par les chiffres

relatifs aux déclarations de création. Sur la base des déclarations de CA, seul 40% des AE

semblent dégager réellement une activité rémunératrice en 2009. Les 60% restant sont peut être

encore embourbés dans le processus de création, suite à un projet d’entreprise incomplet. Selon

l’URSAFF (www.urssaf.fr, consulté le 02/03/2010), le CA moyen enregistré au premier

trimestre 2010 pour les AE est de 3700 euros, soit annuellement, un peu moins de 15 000 euros.

A première vue, il est donc possible de penser que la plupart des AE dégage un revenu proche du

SMIC. Or, il faut rappeler que les charges moyennes sont d’environ 50% (tous types confondus).

Restent alors environ 7500 euros sur lesquels il faut déduire l’imposition sur le CA, soit en

moyenne 20% de 15 000 euros (= 3000 euros). Soit un revenu NET ANNUEL de 4500 euros

(375 euros mensuels). Ces données varient selon les instituts ; l’INSEE parle d’un revenu

d’environs 700 euros net mensuel. Quoi qu’il en soit, le revenu moyen dégagé ne peut être

considéré comme suffisant pour vivre. La structure des CA se décompose comme ceci : seul 8%

des AE touchent plus de 1500 euros net mensuels, 65% moins de 1000 euros et 30% moins de

250 euros. Mais il est nécessaire de re-contextualiser ces chiffres. En effet, l’activité d’Auto-

Entreprise est souvent conçue comme un outil complémentaire à d’autres revenus (salaires,

pensions…) : 61% des AE sont dans ce cas. En moyenne, un AE passe 50% de son temps dans le

cadre de sa nouvelle activité qui lui permet de dégager en moyenne 40% de revenus

supplémentaires.

12

Dans le sens de l’ensemble des composantes non productives de l’entreprise, soit ici l’ossature juridique et fiscale.

26

Les revenus dégagés par ce régime sont, en moyenne, faibles : va-t-on assister à un

« sabordage » du nouveau régime ? Les difficultés rencontrées par les PME sont-elles les

prémices d’une crise à venir pour les AE ? Il est encore trop tôt pour se prononcer mais les

risques qui pèsent sur ce régime sont considérables. Comment parler d’échec pour les Auto-

Entreprises ? Et si finalement le succès d’un régime s’exprimait aussi en termes de satisfaction et

non pas seulement en termes économiques ?

Un des premiers sondages réalisé par OpinionWay (www.opinion-way.com, consulté le

11/04/2010) semble révéler que malgré les difficultés et les limites de ce nouveau régime, 83%

des AE se disent très satisfaits de celui-ci. Ce chiffre élevé souligne l’importance de la

réalisation de soit associée à la création d’une entreprise. Cette tendance indiscutable de nos

sociétés occidentales actuelles se trouve être un des facteurs principaux de motivation à

l’adhésion du nouveau régime de l’AE. Réalisé pour l'Union des AE et la Fondation Le Roch-

Les Mousquetaires, le sondage OpinionWay est le seul baromètre actuel concernant les

fermetures d’AE. Ce sondage révèle que plus de 10% des personnes inscrites au régime de l’AE

ne le sont plus, 30% d'entre elles parce que leur activité ne marchait pas et 50% parce qu'elles

ont abandonné leur projet.

La souplesse générale offerte par le régime, la possibilité de tester une idée en toute sécurité,

la liberté d’entreprendre et bien sûr l’indépendance professionnelle, sont les leitmotivs de ce

régime. En effet, pour 50% des Français, devenir auto entrepreneur permet d’exercer une activité

qui les passionne. Certes, les gains monétaires sont un facteur fondamental à la création de sa

propre entreprise (40%), mais les premiers éléments d’enquête recueillis sur ce régime mettent

en avant des facteurs de motivation différents (réalisation de soi). En outre, un AE sur deux ne se

serait pas lancé dans l’aventure de l’entrepreneuriat sans ce nouveau régime.

Les sondages réalisés par l’INSEE (www.insee.fr, consulté le 26/04/2010) parlent aussi en

faveur de l’AE. Pour 90% des français, ce nouveau régime favorise la création d’entreprises et la

volonté d’entreprendre. Ils sont plus de 80% à penser que ce régime offre des opportunités à

saisir malgré la conjoncture économique. Enfin, l’enquête menée par OpinionWay montre que le

niveau de confiance des AE dans l'avenir reste élevé et se maintient malgré le contexte

économique morose : l'indice calculé est de 68 sur 100, contre 70 en novembre 2009.

Constat

Les avantages émergents associés au régime d’AE favorisent particulièrement les activités de

services. Quant aux inconvénients, ce sont autant de facteurs de risques qui pèsent sur ces

nouveaux acteurs et poussent à la réflexion sur l’avenir des AE. Bien qu’il soit encore trop tôt

pour tirer des conclusions, les premiers éléments statistiques disponibles offrent un constat

nuancé. Au-delà des limites mises en évidence de ce régime, une certaine satisfaction se dégage

qui confirme la mutation culturelle en cours dans le monde entrepreneurial.

27

2) Les Auto-Entrepreneurs : des acteurs « atypiques »

a) Qui sont les Auto-Entrepreneurs et quelles activités exercent-ils ?

Si un certain nombre de risques sont inhérents à ce que l’on a appelé la superstructure de

l’Auto-Entreprise, il apparait clairement que le profil des AE est lui aussi un indicateur décisif de

succès. Qui sont donc ces nouveaux acteurs entrés en masse sur le marché de la création

d’entreprises et quelles sont leurs faiblesses ?

Portrait type de l’AE : un profil différent des entrepreneurs traditionnels

Genre

Le profil des AE est très proche de celui des entrepreneurs individuels. Les AE sont plus

fréquemment des hommes (70% contre 60% pour les créateurs habituels).

Figure N°7 : Graphiques comparatifs : répartition du genre chez les entrepreneurs individuels et

les AE.

Source : COLOMBIE P., 2009. Site Internet : INSEE [www.insee.fr], consulté le 27/04/2010.

Quelle que soit la forme juridique de l’entreprise, le profil des entrepreneurs est dominé par le

genre masculin. L’investissement important de la femme au sein de la structure familiale peut

expliquer cette surreprésentation masculine dans l’entreprenariat.

59%

41%

Profil des

entrepreneurs

individuels

hommes entreprenurs individuels

70 %

30 %

Profil des auto-

entrepreneurs

hommes

femmes

28

Age

Figure N°8 : Diagramme de la répartition des AE selon l’âge

Source : Site Internet : INSEE [www.insee.fr], consulté le 27/04/2010.

La répartition de l’âge (Figure N°8) est corrélée à la structure des CSP (Catégories

Socioprofessionnelles) relative au profil des AE (Figure N°9). L’âge moyen de l’AE est de 40

ans. C’est 2.5 points de base supplémentaire par rapport aux créateurs d’entreprises individuelles

(EI). Cette différence s’explique en particulier par une concentration deux fois plus importante

des retraités créateurs en Auto-Entreprise.

La catégorie 30/60ans domine largement. Intuitivement, cette tendance traduit la part

importante des AE constituée par les salariés et les chômeurs créateurs. Les jeunes de moins de

30 ans sont moins nombreux à opter pour l’Auto-Entreprise (21%) comparativement à l’EI

(28%). Il est possible de penser que ces jeunes optent pour l’Auto-Entreprise afin de générer des

revenus d’appoint, particulièrement pour les étudiants. A l’inverse, les jeunes qui cherchent à

développer une activité principale au sein d’une structure pérenne se tournent vers des régimes

plus solides, type SARL, EURL.

L’hypothèse précédente de l’investissement des femmes dans la vie de famille comme frein

au développement de l’entreprenariat féminin, semble se confirmer avec les données de la

répartition de l’âge des AE. En effet, les femmes Auto-Entrepreneuses sont surreprésentées au-

delà de 40 ans, et sous-représentées dans la tranche d’âge de 20 à 40 ans où la vie familiale est

particulièrement demandeuse de temps libre.

21 %

71 %

7 %

Répartition des Auto-

Entrepreneurs selon l'âge

moins de 30 ans

entre 30 et 60 ans

plus de 60 ans

29

Catégories Socioprofessionnelles (CSP)

Figure N°9 : Répartition des AE selon leur catégorie socioprofessionnelle

Source : INSEE [www.insee.fr], consulté le 28/04/2010

L’information principale à retenir du graphique (Figure N°9) est la part importante de

chômeurs adhérant à ce régime. La majorité d’entre eux dispose d’un niveau faible de formation,

ce qui permet de comprendre par la suite les difficultés qu’ils rencontrent lors de la création de

leur Auto-Entreprise. L’adhésion au régime d’AE engendre pour les chômeurs une perte

progressive des droits sociaux. L’Auto-Entreprise constitue à terme l’unique source de revenu :

l’enjeu n’est plus le même. Dans la grande majorité des cas selon M.LEHMANN expert

comptable (communication personnelle), les chômeurs créateurs d’Auto-Entreprise ne

s’attendent pas à autant de complexité pour créer le métier qu’ils désirent. Comme pour de

nombreux autres AE, leur vision d’activité n’est que partielle, centrée sur l’aspect technique,

pratique. Ces acteurs ne perçoivent pas la nécessité d’être polyvalent, c'est-à-dire en tant

qu’entrepreneur, d’être capable d’assurer toutes les fonctions de base qui composent une

entreprise.

Le profil de l’AE est dominé par les salariés. Indicateur d’une pauvreté salariale impliquant

une multiplication des sources de revenus, ou facteur d’émancipation sociale, deux tiers des

salariés AE portent leur projet en parallèle de leur travail.

La proportion relativement forte de retraités déclarés en tant qu’AE, révèle le succès de ce

régime en tant qu’activité complémentaire. En effet, plus de 80% des retraités sous ce régime

n’exercent pas à temps plein. Bien souvent les retraités continuent de pratiquer leur activité

précédente, réalisant un complément de revenu tout en « valorisant collectivement leur

expérience professionnelle » (DAID G. et NGUYÊN P. 2009).

La catégorie « autres » ( 30%), contient 2% d’étudiants et 3% de fonctionnaires. Le reste,

soit un quart, constitue les AE « exclusifs », c'est-à-dire, sans autre activité. Ce sont en majorité

les conjoints mariés, avec une proportion de femmes, majoritaire dans cette catégorie dans les

tranches d’âge mentionnées précédemment.

25,2 %

7 %

37 %

29,8 %

CSP des Auto-Entrepreneurs

chômeurs

retraités/pensionnés

salariés

autres

30

Répartition des Auto-Entreprises par secteur d’activité

Le secteur des services domine avec près de 50% des créations d’AE (figure N°10). La

hausse des créations touche tous les secteurs, à l'exception des activités immobilières, en raison

de la crise. En 2009, les hausses les plus élevées concernent les activités de services avec près de

150%. Les AE sont nettement surreprésentés par rapport aux autres créateurs d'entreprises

individuelles dans les secteurs : « soutien aux entreprises », « information et communication » et

« autres services aux ménages ». À l'inverse, les AE sont sous-représentés dans le secteur de

« l’enseignement, la santé, l’action sociale ».

Figure N°10 : Répartition des AE par secteur d’activité en 2010

Sources : INSEE [www.insee.fr] et Chambre des Métiers et de l’Artisanat [www.artisanat.fr], consulté

le 02/05/2010.

Le profil de ces nouveaux acteurs est donc « atypique »

L’âge, le genre, la catégorie socio professionnelle et le domaine d’activité sont autant de

facteurs à prendre en compte pour cerner les caractéristiques des AE. Tenter de comprendre la

logique sous jacente qui pousse des individus avec un profil très différent à opter pour un même

régime, offre la possibilité de mettre en évidence certains facteurs de risque. Afin qu’un seul

régime puisse satisfaire efficacement toutes ces aspirations et différences, une multitude

d’options a émergé, conséquence directe du profil atypique de ces nouveaux entrepreneurs. Le

régime en apparence simple se révèle alors complexe. Sur la base de ces analyses, certaines

forces et faiblesses des AE apparaissent.

3,2 %

7,6 %

19,6 %

10,3 %

1,2 %

47,8 %

10,1 %industrie

construction

commerce et réparation

informatique et

communication

activités

financières/immobilière

services

31

b) Profil des Auto-Entrepreneurs, caractéristiques spécifiques, forces et

faiblesses

L’INSEE met en avant 2 facteurs de risque principaux qui dépendent directement du profil

des entrepreneurs : qu’en est-il pour les AE ?

L’expérience professionnelle et les diplômes : un atout précieux pour le créateur

Les étudiants, par définition, ont très peu d’expérience professionnelle. En conséquence, la

menace d’échec pèse d’avantage sur ces acteurs. Selon l’INSEE, l’effet d’expérience prime sur

l’avantage créé par le diplôme. Ce constat s’avère être en faveur des chômeurs ou des salariés

créateurs. Cependant, le capital scolaire n’est pas sans influence. Tous créateurs confondus, les

titulaires d’un niveau CAP13

ou sans qualification ont 30% de chances en moins de voir leur

entreprise survivre à 5ans. Il s’agit du taux de pérennité mis en place par l’INSEE. Mais cet

indicateur doit être nuancé par les caractéristiques inhérentes au régime de l’Auto-Entreprise. En

effet, les étudiants qui adhèrent au statut d’AE le font-ils réellement dans le but de développer un

business à long terme ? Ne faut-il pas voir à travers ces jeunes créateurs, et même pour certains

salariés, la simple motivation de générer des revenus faibles dans une stratégie de court terme ?

Les entreprises créées par les jeunes et les femmes cessent plus rapidement

L’importance du facteur d’expérience exprimé ci-dessus et les caractéristiques des femmes

dans le domaine de l’AE confirme le constat établi par l’INSEE. Les chances de réussites pour

tout entrepreneur de moins de 30 ans sont de 0.7, sur une base de 1 pour les 30-50ans. La

proportion est identique concernant l’influence du genre dans la réussite de l’entreprise.

Lorsqu’une femme est au cœur du projet les chances de survie diminuent de 30%.

Il est évident que ces données statistiques doivent être relativisées. En fait, ces statistiques

reflètent uniquement des risques potentiels pesant sur le secteur. Dans la continuité du constat

dressé par des organismes d’observation (ex : INSEE), l’expérience, la qualification et la

formation sont aussi des éléments décisifs de succès. L’analyse sur le secteur des AE prend en

compte le court et le moyen terme. L’exemple d’un artisan peintre en bâtiment servira

d’illustration.

A court terme, le facteur de « formation » semble dominer celui de « l’expérience ». En effet,

lors de la première année d’exploitation à son compte, un peintre en bâtiment est confronté à des

défis auxquels il n’est pas préparé : administration, gestion clientèle, relation fournisseur…

essentiels pour assurer le fonctionnement d’une entreprise. Ceci est d’autant plus important dans

le cas de l’auto-entrepreneuriat où l’individu est seul à bord, donc seul à faire face à l’ensemble

de ces composantes. Ainsi, si pour l’INSEE, l’expérience joue en général un rôle plus important

13

Certificat d’Aptitude Professionnelle, atteste la qualification d’ouvrier ou d’employé dans un métier déterminé

32

que la formation de l’entrepreneur dans le succès d’une entreprise, ce constat est nuancé dans le

cas du régime de l’AE. A court terme du moins, la formation semble être un élément de succès

supérieur à l’expérience professionnelle. A l’inverse, sur le long terme, une fois les épreuves de

mise en place surmontées, l’expérience professionnelle semble être un atout indéniable. Par

exemple, notre peintre en bâtiment bénéficie d’une réputation favorable au développement de

son activité, grâce à sa qualification et sa compétence technique. L’AE étant seul, la réputation

de son entreprise dépend de la qualité de la prestation d’un seul individu, ce qui justifie le rôle

privilégié de l’expérience professionnelle sur le long terme. L’expérience relative des AE semble

être la force principale qui se dégage de leur profil « atypique ».

Constat

En relation avec ces facteurs de forces et faiblesses, le stéréotype de l’AE donne un individu

d’une quarantaine d’année, avec peu de qualifications mais bénéficiant d’une certaine expérience

professionnelle. Les difficultés pour l’AE se concentrent sur la phase de création puis sur la

phase de développement à court terme. Bien souvent, la compétence technique de ces acteurs

n’est pas remise en cause par la suite. Cependant, l’AE doit s’adapter et élargir ses compétences

afin de gérer l’ensemble des aspects inhérents à toute entreprise. C’est cette vision globale de

l’entreprise comme système complexe, bien souvent absente des projets d’Auto-Entreprises, qui

rend le développement de structures de conseils indispensables.

SYNTHÈSE CHAPITRE I

Parmi les nombreux statuts juridiques possibles, le régime de l’Auto-Entreprise émerge dans

un contexte socio-économique favorable à son essor. Une véritable dynamique se crée autour de

ce que l’on considère comme la révolution française du monde entrepreneurial. Présenté à la

population comme un régime ultra simple, la création d’une Auto-Entreprise reste néanmoins

une démarche ponctuée de choix stratégiques difficiles. La complexité sous jacente de ce régime

pose d’autant plus de difficultés que les candidats à l’Auto-Entreprise n’ont pas de formation en

gestion d’entreprise. En effet, ces nouveaux entrepreneurs ont un profil atypique et entrent en

masse dans le monde entrepreneurial qui leur est souvent inconnu. Ces caractéristiques liées au

régime particulier de l’Auto-Entreprise et au profil atypique de ces acteurs, viennent perturber le

dispositif actuel du conseil aux entreprises.

33

II- LE MARCHÉ DU CONSEIL AUX AUTO-ENTREPRENEURS, COMPLEXE ET

INADAPTÉ À LA DEMANDE

Le dispositif actuel du marché du conseil en France est composé d’une multitude d’acteurs

appartenant aussi bien au domaine public que privé. Dans la plupart des cas, les TPE

développent une activité à l’échelle départementale voire régionale. Les politiques locales sont

chargées de soutenir les TPE, au cœur du tissu économique. Les politiques publiques cherchent à

favoriser le développement de ces structures à travers une réglementation mieux adaptée, un

aménagement du territoire orienté en faveur de l’essor des TPE et surtout la mise en place d’un

réseau d’accompagnement. D’une manière générale, l’organisation du dispositif est similaire

entre les départements. Cependant, en fonction de certaines caractéristiques du paysage

économique régional, des pôles spécialisés peuvent voir le jour dans certains espaces

(reconversion des mineurs, activités touristiques, portuaires, viticoles..). Ce travail de recherche

se concentre sur les acteurs présents en Haute Savoie.

1) Le diagnostic de l’offre et des acteurs d conseil

Préambule d’analyse

Aujourd’hui, de nombreuses structures de conseil sont présentes pour accompagner les AE.

Le conseil est définit selon l’encyclopédie comme « un avis, des indications données à quelqu’un

par quelqu’un d’autre dans ses actes ; recommandation ». Les métiers relatifs au conseil sont

divers : conseiller marketing, stratégique, communication…autant d’appellations qui couvrent

l’ensemble des facettes qui composent une entreprise et dont les limites avec d’autres catégories

professionnelles sont floues. Selon PAPIN R., l’acteur de conseil est « un professionnel qui offre

un service de conseil objectif sur un sujet de nature souvent complexe dans le but d'assister les

dirigeants et le personnel des entreprises dans la gestion de leurs opérations». Dans le cadre de ce

projet de recherche, est considéré comme acteur de conseil toute personne (professionnelle) ou

organisation, susceptible de fournir des recommandations relatives au fonctionnement d’une

entreprise. Le recours à ces acteurs augmente de 35% les chances de réussite à 5 ans d’une

entreprise selon l’INSEE. C’est donc un facteur significatif de succès, tout particulièrement pour

les AE, dont la plupart dispose d’un faible capital de formation et de peu d’expérience en matière

de gestion d’entreprise. Dans le cadre du diagnostic de l’offre de conseil, seules les structures les

plus présentes sur le marché sont prises en compte. La démarche proposée présente ces acteurs et

leurs prestations de conseil afin de décrire l’environnement dans lequel l’AE peut bénéficier de

soutien. L’objectif consiste à démontrer l’existence d’une multitude d’acteurs de conseil dont les

rôles sont assez différents. La description des prestations de chacune de ces structures prendra

tout son sens dans le chapitre III, pour positionner le concept de Micro-Consulting (MC) dans cet

environnement.

34

Vue d’ensemble

De nombreux acteurs de conseil sont présents uniquement sur internet. Bien souvent, ce sont

des organismes de financement, accès au micro crédit, subventions à l’innovation, voire des

réseaux sociaux d’accompagnement. Ces structures sont plus orientées sur les PME (Petites et

Moyennes Entreprises) et sont toutes payantes à une étape ou une autre du projet. Il semble

évident que très peu d’AE font appel à ce que l’on peut appeler le « cyber conseil ». Souvent la

facturation est élevée et se monte à un pourcentage du CA, d’où le désintérêt des TPE (Toutes

Petites Entreprises) et particulièrement des AE. En fait, l’essentiel du conseil est fournit par des

acteurs physiques. C’est cet ensemble qui fait l’objet de cette étude. Le marché du conseil aux

AE dans le département de la Haute Savoie se structure de la manière suivante (Figure N°11).

Figure N°11: Organisation du marché du conseil aux AE

Trois catégories principales d’acteurs de conseil au service des AE existent : les structures

administratives, les structures privées et les associations. Les établissements dit « spécialisés »

ont pour fonction principale le conseil aux créateurs d’entreprises. L’ensemble des structures de

conseil est accessible par mail, téléphone ou sur rendez-vous (rdv) avec des délais plus ou moins

longs. Une prise de contact a été réalisée pour chacune d’entre elles. Dans la suite du projet, pour

chaque catégorie, au moins une structure particulière (en rouge) fait office de référence, en raison

de son importance mais aussi de sa disponibilité.

structures de conseil

structures publics

type administration

établissements spécialisés

structures privées

structures associatives

35

a) Analyse de l’offre de conseil offerte par les structures publiques

Remarque : les sources d’informations privilégiées pour l’élaboration de ces tableaux (Figures

N°12, 13, 14,15) sont les sites internet respectifs de chaque structure. Des contacts directs ont

permis de bien cerner leurs caractéristiques.

Les structures publiques de conseil de type administratif

Figure N°12 : Tableau comparatif des principaux acteurs de conseil dans la catégorie des

structures publiques de type administratif

Structures publiques type administration

Nom Présentation/ Type de conseil Coût

RSI (régime social des

indépendants)

-caisse de protection obligatoire du chef

d’entreprise indépendant.

-Interlocuteur social unique pour toutes

les contributions et cotisations sociales

-Conseil personnalisé à la création

et accompagnement, prévention des difficultés

et soutien en cas de difficultés de paiement

des cotisations

Gratuit

URSSAF (Union de

Recouvrement des

Cotisations de Sécurité

Sociale et d'Allocations

Familiales)

-gestion des cotisations sociales

-réponses aux questions sur les cotisations sociales

et modification des déclarations

(informations documentaires et réglementaires)

-prise de rdv nécessaire pour un soutien au

montage du projet

Gratuit

Maisons de l’emploi -accompagnement de tous les projets :

soutien au lancement d’activité, identification

des interlocuteurs locaux disponibles

-peut proposer un parrainage par une personne qui

à travers son expérience et son réseau dans le

secteur, peut soutenir un projet de création.

Gratuit

Pôle emploi -sur rdv avec un conseillé (délais environ 2 semaines)

aide pour compléter les pièces administratives

pour les chômeurs

Gratuit

36

Enquête des acteurs principaux:

URSSAF-Entretien téléphonique

La structure de l’URSSAF répond volontiers aux questions relatives au domaine fiscal et

administratif des AE. L’URSSAF propose des entretiens individuels pour approfondir les

dossiers de création en matière de fiscalité (charges sociales et fiscales). Dans la plupart des cas,

les AE en quête d’informations plus générales sont réorientés vers les institutions spécialisées

compétentes (Centre des Formalités des Entreprises, Chambre des Métiers et de l’Artisanat..).

Malgré une déclaration extrêmement rapide pour accéder au statut d’AE, le recours aux

administrations publiques qui gèrent ce régime, est nécessaire. La nature du conseil fourni est, en

réalité, quasi exclusivement de type administratif : c'est-à-dire l’ensemble des procédures à

suivre, les différentes options ouvertes, l’explication des régimes fiscaux et sociaux…etc.

L’URSSAF et le RSI sont les acteurs administratifs majeurs de référence pour l’AE. Ils

fournissent d’avantage des conseils de nature informatif plutôt qu’un accompagnement à la

création. Dans l’ensemble, ces structures administratives offrent un conseil spécialisé concernant

le fonctionnement administratif /fiscal/ juridique des nouveaux régimes d’activité mais pas

spécifiquement centré sur l’Auto-Entreprise. Leur accompagnement à la création se concentre

sur l’élaboration du projet du créateur. Ce sont donc des conseils en amont de l’entreprise

(comment monter son projet, comprendre le cadre légal, quels sont les acteurs disponibles qui

potentiellement peuvent apporter leurs conseils).

37

Les structures publiques de conseil spécialisées

Figure N°13: Tableau comparatif des principaux acteurs de conseil dans la catégorie des

structures publiques de type établissements spécialisés

Structures publiques type établissements spécialisés

Nom Type de conseil Coût

Aide Pour la

Création

d’Entreprises

(APCE)

-association sous initiative publique.

-aide particulière en ligne.

-information sur les mesures prises en faveur des

créateurs/repreneurs d’entreprises, mais pas spécialisé sur l’AE.

-orienter les démarches vers les réseaux d'appui

et d'aide au financement.

-monter et concrétiser les projets (conseils en amont

principalement).

-gratuit

Chablais

Léman

Développement

(CLD)

-aide au montage de projet de création d’entreprises.

-réunion d’information.

-focalisé sur l’amont du projet.

-pas de formation spécialisée sur le régime d’AE.

-gratuit

-petite

participation

pour certaines

formations

Chablais

Initiative

(sous

structure

indépendante

de CLD)

-accompagnement en amont des projets.

-soutien financier possible pour des les AE.

-réunions collectives.

- gratuit

-petite

participation

pour certaines

formations

Chambre des

métiers

et artisans

(CMA)

-accompagnement et formation du futur chef d’entreprise dans

le montage et la mise en œuvre de son projet (études marketing,

plan financement…)

-information sur les règlementations à respecter

-conseils accentués sur l’amont du projet (fiscalité, étude de

marché…) / définition de l’ossature/ le mode opératoire

-gratuit

-numéro indigo

payant

-stages de

formation

payants (plus

une

participation,

environ 20

euros la

séance)

Centre des

formalités

des entreprises

(CFE)

- aide à la gestion administrative

- département rattaché à l’URSSAF

-gratuit

38

Face à l’intensification du réseau des TPE ces dernières années, les pouvoirs publics ont

compris la nécessité de développer des structures spécialisées pour accompagner ces nouveaux

acteurs. En effet, le risque pour l’Etat est considérable, notamment au vu des caractéristiques

générales des AE présentées précédemment. En cas d’échec massif de ces petites structures

d’activité c’est toute l’organisation économique qui se retrouve bouleversée. Que faire de

centaines de milliers de chômeurs supplémentaires ? Comment réduire le risque financier pesant

sur ces acteurs ? Ces questions sont au cœur des préoccupations économiques actuelles. Ainsi,

afin de limiter les risques liés à l’arrivée en masse de nouveaux créateurs d’entreprises, l’Etat et

les collectivités locales ont mis en place des structures publiques de conseil spécialisées dans

l’aide à la création. C’est aussi un moyen de soulager les administrations prises d’assaut par les

AE en quête d’informations et d’explications.

-CLD et CMA sont les acteurs qui fournissent l’accompagnement le plus complet. Un

accompagnement individualisé est offert pour l’aide à la création. Seule la CMA offre un

département spécialisé pour l’accueil des AE, contrairement à CLD où l’accompagnement n’est

pas spécifique. Par exemple, tous les créateurs d’entreprises sont confondus lors d’une réunion

d’information sur l’intégration en réseau. La CMA est mieux intégrée dans le réseau des acteurs

de conseil puisque certaines formalités administratives ont lieu au sein de cette structure (par

exemple l’inscription au Registre du Commerce et des Sociétés(RCS) pour les AE artisans en

activité principale). Sur demande, une partie des formalités administratives des AE peut alors

être effectuée par la CMA.

-L’APCE est une structure importante dans le marché du conseil aux AE. Elle publie

régulièrement toutes les informations nécessaires (fiches pratiques, guides, explications) relatives

à l’AE. Les conseils fournis sont très utiles pour l’élaboration du projet en amont mais aussi pour

connaitre l’ensemble des acteurs de conseil disponibles. Cependant, pour répondre à des

questionnements ponctuels, l’aide proposée se fait surtout en ligne. L’APCE réoriente les AE

vers les structures spécialisées, principalement la CMA.

39

Enquête des acteurs principaux:

CMA-entretien téléphonique avec Nathalie FABRY-conseillère création d’entreprise

Au fil de la conversation avec Mme FABRY j’ai pris connaissance de l’ensemble des outils

mis au service des AE par la CMA. C’est une palette de formations qui est offerte et un suivi

individuel pour chaque créateur. L’accompagnement proposé se focalise sur la constitution d’un

projet d’activité solide. La CMA se charge de vérifier les compétences des AE dans leur

domaine d’activité et de former ces acteurs à la gestion d’une entité économique. La mise en

place de « l’ossature14

» du projet d’Auto-Entreprise constitue l’apport principal en termes de

conseils fourni par la CMA. Mme FABRY observe des difficultés pour les AE de disposer d’une

vision globale de leur entreprise et le refus de ces acteurs d’investir, quelque soit la somme, dans

des stages de formations. Alors que statistiquement selon l’INSEE, les stages de formations

augmentent de 40% le taux de pérennité des entreprises. En fait, un investissement financier,

même très faible, semble contredire le concept même auquel les AE adhérent : créer son

entreprise sans rien dépenser !

CLD-entretien téléphonique avec la secrétaire d’accueil

Cette structure souffre de ressources humaines insuffisantes pour faire face à l’afflux des

demandes de conseil, en particulier depuis la mise en place du régime de l’Auto-Entreprise. CLD

offre un accompagnement individualisé à quelques créateurs dont le projet d’activité est

complexe et nécessite le montage d’un projet solide afin d’accéder à des financements

importants. Pour faire face à la demande, CLD organise des réunions d’information, des

conférences, et tente d’orienter les jeunes créateurs vers différentes structures de conseil, en

particulier l’URSSAF, la CMA et les experts comptables.

Constat

Souvent l’information disponible en ligne (web/téléphone) est redondante entre ces structures.

Pour dépasser le cadre de l’information et bénéficier de véritables conseils, les AE doivent

réellement s’investir pour aller chercher un conseil personnalisé. C’est une opération un peu

délicate (prise de rendez-vous dans des structures pas forcément à proximité, délais d’environ

deux semaines…) avec souvent une faible participation financière. De plus, le dialogue avec le

même conseiller n’est pas toujours assuré. Les dossiers de créations d’AE sont souvent

incomplets et imposent de nombreux rendez-vous répétitifs.

14

C'est-à-dire l’organisation juridique et fiscale de l’Auto-Entreprise

40

b) Analyse de l’offre de conseil offerte par les structures associatives et

privées

Les structures de conseil associatives

La figure N°12 donne une vue d’ensemble de certaines structures associatives intervenant sur

le marché du conseil.

Figure N°14: Tableau comparatif des principaux acteurs de conseil dans la catégorie des

structures associatives

L’ADIE et la CAE sont les associations les plus importantes et les plus demandées par les AE.

Cependant les conseils ciblent en particulier le domaine du financement. Le projet d’entreprise

se doit d’être préalablement élaboré pour accéder à leurs services. La prestation offerte par

l’EGEE apporte un véritable soutien et se rapproche du concept de MC élaboré dans le troisième

chapitre. Cependant, cette association est encore trop peu connue des AE.

Structures associatives de conseil

Nom Type de conseil Coût

Centre

d’Information sur

les Droits des

Femmes et des

Familles

(CIDFF)

-antenne

d’accompagnement

individualisé à la création

d’entreprise

-réunions de groupe pour

partager l’expérience des

femmes qui se sont mises à

leur compte

-gratuit

-attention déplacement

dans l’AIN pour un RDV

Association pour

le droit à

l'initiative

économique

Haute-Savoie

(ADIE)

-aide à la recherche de

financement pour la

création/reprise

d’entreprise

-gratuit

Entente des

Générations

pour l’Emploi et

l’Entreprise

(EGEE)

-anciens cadres à la retraite

apportant leurs

compétences aux créateurs

d’entreprises

-conseils et

accompagnement

particulièrement aux TPE

-conseils par

mail/téléphone gratuit

-en cas de missions :

défraiement

déplacement/hébergement

et contribution forfaitaire

au fonctionnement de leur

association

Chambre des

Auto

Entrepreneurs

(CAE)

-aide et accompagnement

aux AE

-structure associative

efficace pour l’intégration

économique locale

-participation financière

faible pour les réunions

d’information

41

Enquête des acteurs principaux:

EGEE-entretien téléphonique- Fernand BURDIN, président de l’EGEE, Rhône Alpes.

A travers notre conversation, M.BURDIN m’a présenté les différents types de conseils

apportés par l’association EGEE, mais aussi les limites, selon lui, du régime de l’AE. Cette

association offre un accompagnement complet aux TPE à toutes les étapes : de la constitution du

projet par des conseils en amont, aux démarches administratives de mise en activité et jusqu’au

suivi dans le développement de l’entreprise. EGEE est un acteur fort de ses nombreuses

compétences dans tous les domaines. Pourtant, cette structure de conseil est peu connue des AE.

En effet, selon M.BURDIN, l’idée de faire appel à des conseillés spécialisés n’est pas une idée

spontanée pour un AE dont l’investissement en temps et en argent est limité. Cependant, l’EGEE

présente tous les atouts d’une structure de conseil performante et adaptée aux Auto-Entreprises.

Il est nécessaire de préciser que la plupart des conseils fournis aux AE concerne le montage de

projet d’entreprise, dans l’optique d’obtenir des prêts de financement. Les projets de création pris

en charge par l’EGEE relèvent très rarement des Auto-Entreprises du secteur des services, au

cœur de notre étude. Les projets concernés sont souvent innovants, atypiques et nécessitent

l’intervention d’experts dans certains domaines spécifiques (ex : nouvelles technologies). Les

AE ayant recours aux conseils de cette association ont souvent une bonne connaissance du

milieu entrepreneurial.

Les structures de conseil privées/conventionnées

Figure N°15: Tableau comparatif des principaux acteurs de conseil dans la catégorie des

structures privées/conventionnées15

Structures privées/conventionnées

Nom Présentation/Type de conseil Coût

Les boutiques de

gestion (ou

« pépinières

d’entreprises »)

-structure conventionnée

-conseils personnalisés quelque soit le niveau

d’avancement de son projet de création

(amont/aval)

-formations individuelles/collectives des

futurs chefs d’entreprise

-payant

-pour les chômeurs le coût peut

être pris en charge par pôle

emploi.

Cabinets d’experts

comptables

-conseils juridiques et fiscaux

-analyse de l’impact du statut d’AE sur la

fiscalité des créateurs potentiels (pertes

d’allocations chômage…)

-analyse des risques

-aide à la création du projet en amont

-très élevé (à partir de 120

euros/heure)

-acceptent les chèques conseils

Cabinets de notaires -consultation pour définir les statuts

juridiques

-dans le cadre de l’AE, utile pour une

présentation des différents statuts possibles

-première heure gratuite

-coût dépend du projet et de sa

charge relative de travail pour le

notaire

15

Dont le fonctionnement est influencé par un organisme étatique.

42

Le concept de MC développé dans le chapitre III exerce son activité de conseil en tant que

structure privée. Ceci justifie la nécessité de porter une attention toute particulière aux structures

privées qui interviennent sur le marché du conseil aux AE. De nombreux acteurs privés agissent

dans la création et l’accompagnement d’entreprises. Récemment, avec l’arrivée en masse des

AE, certaines de ces structures ont vu émerger une demande nouvelle de conseil.

Les « boutiques de gestion » offrent un accompagnement complet avec de nombreuses

formations. Elles sont ouvertes à tous les types d’entreprise. Les cabinets de notaires participent

à l’élaboration des projets de créations d’entreprise en conseillant la structure juridique à choisir.

Cependant, les AE n’ayant pas de statuts à rédiger, les cabinets de notaires réorientent ces

acteurs vers les experts comptables. La compréhension des différentes options et modules

fiscaux du régime de l’AE est la phase la plus délicate, particulièrement pour ces nouveaux

créateurs peu disposés à percevoir la complexité du régime. Capable à la fois de préparer le

projet en amont, de décrypter l’information administrative, de définir l’ossature juridique et

fiscale, l’expert comptable est polyvalent. Ainsi, les cabinets d’experts comptables se substituent

aux structures publiques en offrant une prestation de conseil basée sur le fonctionnement de

l’Auto-Entreprise. C’est à mon sens aujourd’hui, un des acteurs le mieux adapté pour

accompagner un projet de création de petite entreprise. Les pouvoirs publics ont compris

l’importance d’intégrer les experts comptables dans le processus d’accompagnement des

créateurs d’AE. Afin de rendre accessible financièrement les services des experts comptables aux

AE, il existe aujourd’hui des « chèques conseils » qui permettent d’avoir recours à leurs

compétences à moindre coût.

Enquête des acteurs principaux:

Cabinet ZAO expert comptable, M.LEHMANN Pierre

Au travers de mon entretien avec M.LEHMANN, j’ai pris conscience de la complexité du

régime d’AE et de la dimension stratégique de l’ensemble des paramètres fiscaux à prendre en

compte. Selon M.LEHMANN, la majorité des AE sont incapables de prendre en compte et

d’anticiper tous ces aspects. Deux tiers des projets qui lui sont soumis sont voués à l’échec ou

mettent en péril la situation financière de leurs créateurs (pertes d’allocations, assurance…). Pour

M.LEHMANN, le problème majeur se trouve dans les institutions publiques de conseil dont une

partie du financement dépend du nombre de dossiers traités. Ce système nourri une volonté de

faire du « quantitatif au détriment de la qualité des conseils, et encourage un accompagnement

ponctuel à très court terme. De plus, ce nouveau régime est « vendu à bras le corps » dans la

perspective de diminuer les statistiques du chômage afin de mettre en valeur la réussite des

politiques économiques mises en place.

43

FUMEX Office notariale, Maitre DUPONT Justine

Les offices notariaux sont des acteurs privés du service public. L’entretien réalisé avec Maitre

DUPONT J. a mis en évidence le faible rôle joué par les notaires dans le processus de conseil

aux AE. En effet, le notaire informe sur les différents statuts juridiques possibles pour une

entreprise. La rédaction des statuts juridiques est le rôle principal du notaire. Or, dans le cas de

l’Auto-Entreprise, et bien souvent pour de nombreuses TPE, la rédaction des statuts n’est pas

requise, d’où l’absence d’accompagnement des notaires pour les AE.

Récapitulatif

De cette analyse des différents acteurs du conseil disponibles aux AE se dégage plusieurs

constats.

-Les acteurs du conseil ont des formes diverses (associations, public, privé…). Ces structures

sont nombreuses et organisées autant que possible en réseau. Même si leurs services s’adressent

à l’ensemble du département, elles sont concentrées dans les zones à forte densité humaine

(Annecy en particulier). La distance géographique freine les AE des zones rurales à faire appel à

leurs conseils.

-L’offre de conseil est abondante et les acteurs des structures de conseil se révèlent plutôt

disponibles. Cependant, pour accéder à un accompagnement individuel, l’AE doit faire preuve

d’une grande volonté et agir activement dans la recherche de conseils. Dans le cas des Auto-

Entreprises, les formations et l’accompagnement nécessaires ne nécessitent que très peu

d’investissements financiers. La plupart des conseils sont gratuits. Lorsqu’une participation

financière est requise, une partie du montant peut être pris en charge par des organismes sociaux

(sous conditions, ex : pôle emploi).

-Les conseils apportés par la quasi-totalité des structures publiques sont de natures

« Internes » et concentrés sur l’amont du projet de création. En effet, les préoccupations

majeures pour ces institutions sont la structure, l’organisation, la gestion administrative et les

compétences des créateurs (ex : CMA).

-les structures privées et les associations dépassent parfois ce diagnostic interne en offrant une

analyse de l’environnement selon le type d’activité envisagé. Cependant, l’aspect stratégique et

de développement est souvent peu approfondi.

- Le profil des AE et leur secteur d’activité influencent leur orientation vers telle ou telle

structure de conseil. Les AE qui se déclarent en activité principale recourent plus facilement à

l’ensemble des structures de conseils disponibles, et en particuliers vers les établissements privés

et les associations. Les créateurs salariés, disposant des ressources financières nécessaires,

représentent une part importante des demandeurs de conseils auprès des structures privées. Les

grands absents sont les chômeurs/retraités/étudiants qui perçoivent souvent leur Auto-Entreprise

comme activité complémentaire.

44

c) Synthèse : une offre disponible mais fragmentée et souvent incomplète

Le schéma suivant résume très synthétiquement les caractéristiques les plus fréquentes du

profil des AE rencontrés par les différentes structures de conseils. Les informations utilisées pour

réaliser ce schéma ont été obtenues au travers de nombreuses prises de contact avec ces

structures.

Figure N°16: Schéma des caractéristiques prépondérantes des AE selon la structure de conseil

consultée

Le profil de l’AE influence le type de la structure de conseil consultée. Les AE disposant

d’expérience professionnelle ont une meilleure connaissance du réseau de conseil public et

recourent d’avantage aux structures publiques spécialisées. Lorsque la qualification, en termes de

formation, est élevée, les AE ont plus facilement recours aux structures privées. La qualification

met donc en évidence la nécessité d’un accompagnement et augmente la propension à investir

dans ces structures. Les mêmes conclusions sont observées pour l’Auto-Entreprise exercée en

activité principale. A l’inverse, lorsque l’expérience où la qualification est faible, les AE

s’orientent d’avantage vers les structures publiques de type administratif et cherchent parfois un

soutien auprès des associations. A l’exception de l’EGEE qui nécessite bien souvent une forte

qualification de la part des créateurs à la rechercher des bénéfices de l’expérience des séniors. A

l’évidence, les constats établis sont des tendances générales et ne sont pas fondés sur des

données statistiques.

Publique Structures

Administratives Spécialisées

Associations Structures

Spécialisées Privées

-AE : activité

principale

-Expérience et

qualification

forte

-AE : activité principale

- Expérience et qualification

moyenne

-AE : activité

complémentaire

-expérience moyenne et

qualification faible

-AE : activité

principale ou

complémentaire

-difficultés plus

importantes

(qualification et

expérience faible)

45

Quel « mapping stratégique » pour positionner ces acteurs du conseil ?

La figure N°17 illustre le mapping stratégique pour les différents groupes stratégiques

présents sur le marché du conseil des AE. Au vu des spécificités liées à ce marché, contrairement

à la démarche usuelle pour définir les groupes stratégiques, le schéma propose de reprendre la

classification des structures de conseil (public, privé…). Les acteurs ne sont pas véritablement en

concurrence directe comme on peut l’observer sur d’autres marchés. L’objectif est d’avantage de

positionner ces structures de conseil selon la nature de leur prestation, et de mettre en évidence

les risques qui en dépendent (dépasse le cadre du mapping stratégique). Le profil des différents

acteurs de conseil existant est mis en évidence. Cette illustration trouve tout son intérêt par la

suite dans le chapitre III. Le positionnement stratégique de MC dépend grandement de la nature

de sa prestation, déterminée par ce diagnostic de l’offre de conseil aux AE, d’où le choix des

axes du mapping stratégique.

Figure N°17: Schéma du mapping stratégique des différentes structures présentes sur le marché

du conseil aux AE.

L’aide concentrée uniquement à l’amont et sur l’organisation du projet telle que produite par

les structures publiques, génère un risque à court terme. Concrètement, une fois l’ossature de

l’Auto-Entreprise mise en place, aucune démarche d’action n’est définie. Les acteurs privés

fournissent un conseil dont l’horizon est souvent un peu supérieur aux conseils des structures

publiques. Le risque est alors à moyen terme : l’ossature et une méthodologie d’action à court

terme sont établies, mais aucune vision stratégique à long terme n’est élaborée. La capacité des

AE à se transposer dans le futur et à anticiper l’évolution reste alors faible et découle de leur

niveau relativement bas de leurs compétences de gestionnaire. Ainsi, sur le modèle des

associations, un accompagnement sur la durée avec une réflexion aussi bien sur l’organisation à

l’interne que sur l’environnement dans lequel évolue l’Auto-Entreprise, semble être le

positionnement le plus pertinent.

46

Conclusion : une offre de conseil fragmentée et souvent incomplète

L’ensemble des acteurs de conseil constitue un maillage disséminé sur l’ensemble du

territoire départemental mais localisé principalement dans les concentrations urbaines. Dans la

plupart des cas, institutions, administrations et organismes privés répondent volontiers aux

préoccupations d’information des AE. Dans la phase d’accompagnement et de suivi, besoins plus

personnalisés, leur disponibilité est moins évidente, soit parce que ces structures n’offrent pas ce

service ou alors parce qu’elles sont submergées par les demandes. Ainsi, lorsque les structures de

conseil abordent le projet d’Auto-Entreprise dans sa globalité, les conseils fournis restent

généraux et ne prennent pas forcément en compte les spécificités liées à la nature du projet ou à

la situation personnelle du créateur. Ainsi, aussi pertinents soient-ils, ces conseils nécessitent

bien souvent l’intervention de différentes structures parallèles. Par exemple, après avoir délivré à

l’AE les grandes lignes d’action de réalisation/développement de son projet, les structures

générales (ex : URSSAF), réorientent les AE vers des acteurs spécialisés. On peut parler d’un

phénomène « ping pong16

». Chaque acteur de conseil, généraliste ou spécialiste, réoriente les

AE vers d’autres structures dans un réseau complexe d’acteurs de conseil qui s’avère déroutant.

2) Incompatibilité entre offre et demande de conseil

Si une offre de conseil semble disponible, il est intéressant de comprendre les

caractéristiques de la demande de conseil émanant des AE. L’efficacité des structures de

conseils existantes, est fortement corrélée aux particularités de cette demande.

a) Analyse de la demande de conseil des Auto-Entrepreneurs : étude de cas

Approche de la demande par des études de cas

En l’absence de données statistiques, une approche « expérimentale » a été utilisée pour

cerner les caractéristiques de la demande de conseil propres aux AE. Je me suis impliqué dans

plusieurs missions de « consulting ». Les cas traités ne prétendent pas être représentatifs du panel

des AE, mais cette démarche concrète permet, d’affiner le diagnostic sur la demande de conseil

existante, de confirmer ou de faire émerger certaines hypothèses de travail. Les conseils apportés

à ces AE offrent un bon support pour comprendre les limites des prestations de conseils

disponibles sur le marché aujourd’hui et pour dessiner le contenu du projet de création d’une

structure de MC (chapitre III).

16

Métaphore pour illustrer l’effet de va et vient

47

Cas N°1 : M.GOLIN Rémi, dépannage informatique, activité complémentaire

Ce cas concret est le fil conducteur majeur de ce projet de recherche ; la réalisation complète de

l’entreprise « Rémi Service Informatique » fait l’objet d’une description particulière en

ANNEXE 2.

Projet : création d’une Auto-Entreprise de dépannage informatique.

Profil : 24 ans, homme, salarié dans l’industrie, diplômé bac professionnel mécanicien moto.

Acteurs de conseils consultés au préalable : aucun.

Motivations du contact : cherche à disposer d’une structure d’exploitation pour facturer

légalement ses prestations informatiques.

Durée de la prestation : début en février 2010 à juillet 2010.

Description : l’objectif de M.GOLIN est de disposer d’une Auto-Entreprise clé en main. Les

différentes étapes réalisées font l’objet d’un récapitulatif en ANNEXE 2. L’entreprise de

dépannage informatique a été entièrement créée par Micro-Consulting. Toutes les facettes

relatives à la création et au développement ont été menées à bien, dans un cadre stratégique

préalablement défini.

Constat : mon travail réalisé en étroite collaboration avec M.GOLIN, m’a permis de réaliser

toutes les tâches nécessaires à la réalisation et au succès de l’Auto-Entreprise. Dans le cas d’une

création d’entreprise « clé en main » telle que celle-ci, le travail en partenariat avec l’AE

constitue le défi majeur pour le conseillé.

Conclusion : le cas concret de « Remi Service Informatique » a permis une immersion au cœur

d’un projet de création et le partage d’une aventure passionnante. La difficulté pour un AE sans

formation en gestion, à comprendre les informations fournies par les différentes structures de

conseil est clairement mise en évidence. De même, ce cas concret soutien l’idée que les AE

maîtrisent les compétences en termes de métier pour réaliser leurs tâches.

Cas N°2 : Mme ELLETRO L., salon canin, activité principale

Projet : reprise d’un salon canin (SARL).

Profil : 30 ans femme salariée de la restauration, diplômée BTS toilettage canin.

Acteurs de conseil consultés au préalable : CMA, notaire, expert comptable.

Motivations du contact: aide à la compréhension du fonctionnement fiscal de l’AE en vue

d’un basculement de régime depuis la SARL.

Durée de l’entretien : 3h

Description : après une présentation des différents régimes et options fiscales possibles, la

discussion s’est orientée sur la vision globale de son activité. Une relecture de son projet de

reprise d’entreprise a permis de mettre en évidence de nombreuses failles, malgré

l’intervention antérieure de structures de conseils.

Constat : les acteurs de conseil consultés ont fourni l’information « brute » à Mme ELLETRO.

L’ensemble des données n’est pas intégré dans une réflexion globale sur le fonctionnement de

son entreprise. De nombreux aspects sont omis. Il n’y a pas de réflexion sur l’ensemble des coûts

à supporter : le modèle économique est incomplet. La démarche de création, mais surtout de

48

développement, n’est pas élaborée. Les éléments périphériques de gestion (suivi clientèle,

communication, intégration dans un réseau, analyse concurrentielle…) sont absents du projet, ou

alors ils constituent une « vague idée ». L’objectif mentionné par Mme ELLETRO est de

déconstruire son projet pour en faire ressortir les failles. Il apparait rapidement que les

différentes informations fournies par les structures de conseil ont été livrées brutes et sont

difficilement décryptables. Le projet est incomplet dans son ensemble et souffre d’une absence

de vision à moyen et long terme. Seule la technicité nécessaire à la production est clairement

réfléchie.

Analyse : dans ce cas de figure, la personne cherche une structure capable de l’accompagner en

profondeur dans l’ensemble des domaines touchant la reprise d’entreprise. Il s’agit à la fois de

poser une réflexion globale sur l’activité envisagée, mais aussi d’identifier les moyens et

processus nécessaires pour assurer le succès du projet. Afin que l’information technique (fiscale,

juridique..) soit comprise par Mme ELLETRO, il a fallu retranscrire le contenu de l’information

dans un langage compréhensible par des personnes sans formation en gestion. Ainsi, subissant

l’effet « ping pong », Mme ELLETRO voit l’absence d’un interlocuteur unique

d’accompagnement, capable de prendre en charge le projet dans son ensemble, comme l’une des

difficultés principales.

Cas N°3 : M.KIRKMAN J., Traduction-interprétation, activité principale

Projet : Auto-Entreprise de traduction pour une durée maximale de 3 mois.

Profil : 30 ans, homme anglais, diplômé en sciences, étranger en séjour pour un an.

Acteurs de conseil consultés au préalable : CMA.

Motivations du contact : cherche à connaitre le processus et la démarche pour enregistrer son

activité afin de pouvoir accepter un poste de 3 mois en tant que traducteur.

Durée de l’entretien : 3h (en anglais).

Description : explication du fonctionnement du régime d’AE. Explication des démarches à

réaliser et des contraintes qui y sont liées, des obligations relatives à ce régime et en

particulier pour un étranger. Traduction de documents officiels en Anglais. Les acteurs de

conseil consultés n’offrent pas la possibilité d’un accompagnement en langue étrangère.

Inscription « on line » au régime d’AE.

Constat : Dans ce cas, la création vise uniquement à disposer d’une structure légale pour accepter

le poste de traducteur qui lui a été offert. Il ne s’agit pas de déterminer une stratégie ou une

vision d’activité. L’Auto-Entreprise est un simple outil pour répondre à un appel d’offre. Il est

d’autant plus difficile pour un étranger de comprendre le fonctionnement de la fiscalité et des

contraintes administratives auxquelles il est tenu en souscrivant à ce régime.

Analyse : L’aide apportée à M.KIRKMAN consiste à expliquer le fonctionnement du régime et à

s’assurer qu’il réponde aux exigences administratives (déclaration des bénéfices, fiscalité..). Les

structures de conseil, type administration publique, sont limitées dans leurs prestations par la

barrière de la langue. S’ajoute à cela, la difficulté pour l’acteur étranger de comprendre quels

sont les organismes susceptibles de l’aider. Un acteur intermédiaire entre M. KIRKMAN et les

autres structures de conseil est nécessaire. Lors de la fin de son contrat, M. KIRKMAN souhaite

retourner en Angleterre et doit ainsi fermer son compte d’AE. Cet exemple illustre l’imprécision,

49

soulevée précédemment, des statistiques disponibles. La mise à terme d’une Auto-Entreprise ne

constitue pas dans ce cas un échec (voir p27).

Cas N°4 : M.OLIVIER M., massage à domicile, activité complémentaire

Profil : 21 ans, homme, étudiant en médecine chinoise.

Acteurs de conseil consultés au préalable : aucun.

Motivations du contact : AE déclaré début 2009, cette structure dégage de faibles revenus

complémentaires (150 euros par mois). M.OLIVIER souhaite savoir s’il existe des options

pour alléger ses versements fiscaux et quelles sont les aides dont il peut bénéficier.

Durée de l’entretien : 2h

Description : explication des différentes modalités fiscales et présentation des différentes

structures de conseil auxquelles il peut recourir. Puis analyse de ses prix avec à l’appui un

diagnostic concurrentiel. Cherche à se repositionner sur certains segments et à adapter sa

communication à la clientèle ciblée.

Constat : concernant M.OLIVIER, l’AE est déclarée depuis plus d’un an. Il s’agit de dresser un

bilan de son activité afin de mettre en place une nouvelle stratégie. C’est une AE qui a pour

objectif de compléter ses revenus, cette activité s’inscrit en complément de ses études.

Analyse : dans ce cas de figure, M.OLIVIER est un AE qui ne souhaite pas exercer à temps

plein. Il s’agit d’apporter quelques modifications à l’ossature de l’entreprise afin de la rendre

plus performante. Lors de sa création M.OLIVIER n’a eu recours à aucun acteur de conseil.

Maitrisant suffisamment l’informatique, sa source privilégiée de renseignements a été internet.

Aucune stratégie commerciale/de développement ou de communication n’a été élaborée. Le but

principal de M.OLIVIER était de déclarer un travail réalisé au noir auparavant. Cependant,

disposant aujourd’hui d’une structure légale, il affirme ne pas déclarer environ 1/3 de son CA. La

révision de l’ossature de son entreprise va permettre de réaliser des gains fiscaux importants lors

des prochains exercices. Sa propension à investir dans une formation de gestion est nulle, tout

comme le recours à des structures spécialisées, par exemple pour réaliser sa communication, un

site web…Le refus d’investir financièrement est évident. M.OLIVIER se désintéresse des

aspects stratégiques ou administratifs et dit préférer utiliser son temps à « faire son métier ».

Synthèse des cas concrets

Ces approches pratiques ne peuvent pas illustrer à elles seules les caractéristiques de la

demande de conseil qui émane des AE. Mais elles ont le mérite d’illustrer certains aspects décrits

précédemment lors des prises de contact avec les structures de conseil existantes. Ainsi, les

acteurs rencontrés cherchent souvent à comprendre le cadre fiscal imposé par le régime. Leurs

connaissances sont limitées à la partie émergée du système. Ils n’ont pas conscience qu’une

multitude d’options existent, que des structures de conseil gratuites sont à leur disposition et

surtout ils ne réalisent pas la dimension stratégique inhérente à l’ossature de leur activité. Les

structures les plus mal connues sont les associations. Bien évidement, ces créateurs n’ont pas une

vision globale de leur activité commerciale et de l’ensemble des possibilités existantes pour

développer leur affaire. Dans la majorité des cas étudiés, les consultations sont motivées dans un

50

premier temps par des questionnements relatifs à la structure fiscale ou légale, ceux-ci

s’orientent ensuite rapidement sur d’autres aspects de l’entreprise.

Absence de capacité dynamique

Dans le domaine des services, les compétences fondamentales en termes de métier sont

présentes chez les AE dans le domaine des services. Cependant, comme mentionné

précédemment, les compétences globales pour assumer le fonctionnement d’une entreprise sont

bien souvent absentes. Sans formation spécialisée dans ce domaine, il est difficile pour un

masseur, un jardinier etc. d’anticiper, d’analyser et de mettre en place une stratégie de

développement. Or, les compétences générales constituent le « socle des capacités dynamiques »,

c'est-à-dire »l’aptitude des acteurs à se remettre en cause afin de maintenir dans le temps leur

capacité stratégique » (JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F. 2008).

Par définition la capacité stratégique définit l’aptitude à faire ce qui est nécessaire pour survivre

et prospérer grâce aux ressources et compétences de l’organisation ». Cette absence de capacité

dynamique pour la majorité des AE s’impose comme une limite en ce qui concerne la faculté à

mobiliser les différents services de conseils. Pour les AE il est difficile de concevoir l’ensemble

des facettes d’une entité économique, mais aussi de repenser en permanence leur modèle

d’organisation. Dans la plupart des cas, les AE ont une idée à moyen terme de « là où ils veulent

aller » (Mme ELLETRO) sans pour autant avoir défini une stratégie claire de développement ni

les moyens associés pour assurer sa mise en place. C’est un risque majeur pour ces jeunes

entreprises dont dépend en partie leur réussite.

Refus d’investissement

Là où la capacité dynamique est limitée par des compétences globales faibles, elle l’est encore

d’avantage par des aspects financiers. Le régime de l’AE est perçu comme un moyen de se

lancer dans l’aventure avec un investissement initial nul. La gratuité d’accès est d’ailleurs

l’argument principal en faveur de l’auto-entreprenariat. S’ajoute à cela des ressources

disponibles faibles pour ces nouveaux créateurs, en particulier pour les étudiants et les chômeurs.

L’objectif du régime vise à donner à chacun une chance de créer sa propre activité. Or, bien

souvent, si les acteurs ont recours au régime ultra simplifié de l’AE, c’est qu’ils ne disposent pas

de formations ou compétences spécifiques à la gestion d’entreprise. Les créateurs s’engagent

dans un projet qu’ils ne maitrisent pas forcément, ce qui constitue un frein « psychologique » à

l’investissement.

L’ensemble de ces éléments limite la propension à investir de ces nouveaux acteurs. En

conséquence, les acteurs du conseil payant ont du mal à toucher cette population de créateurs, en

particulier ceux dont l’activité d’AE est considérée comme complémentaire. Dans le cas de la

CMA, de nombreux acteurs refusent d’assister aux stages de formation en raison du coût

impliqué, alors que celui-ci est minime (20 euros). Les pouvoir publics ont pris conscience des

51

limites de la capacité financière des AE, d’où la mise en place des chèques conseils. Il s’agit de

bénéficier de subventions publiques pour avoir recours, à des prix inférieurs, aux acteurs privés

du conseil (ex : experts comptables). Cependant, les consultations, même subventionnées ont du

mal à séduire les AE.

La demande générée par les créateurs est donc très limitée par leur capacité financière. De

faibles ressources économiques, combinées à des freins psychologiques, limitent l’accès aux

différents acteurs du conseil existants.

Difficultés de compréhension du domaine de la gestion

Les acteurs du conseil tentent d’initier les AE à tous les domaines de la gestion d’entreprise.

Cependant, l’information fournie est difficilement décryptée. Comme l’a montré le chapitre I, le

fonctionnement fiscal et administratif concernant le régime ultra simplifié de l’AE, reste très

complexe. La demande de conseils concerne en majorité des renseignements à ce sujet.

Cependant, même si l’information fiscale et administrative est accessible, ceci ne signifie pas

forcément qu’elle soit comprise. En effet, entre les sites internet dédiés au régime de l’AE, les

différents ouvrages littéraires à ce sujet et les agents de renseignements au sein des

administrations, l’offre est abondante. Dans un premier temps, il s’agit de savoir si l’information

fournie est fiable, et ensuite si elle est pertinente. Mais, sans formation dans ce domaine, la

compréhension des discours tenus et des conséquences impliquées s’avère particulièrement

difficile. Le recours aux agents de conseil dans ces domaines est perçu comme nécessaire bien

que ceci n’implique pas, pour autant, la compréhension de l’importance stratégique des choix

fiscaux ou administratifs à effectuer. Comme mentionné précédemment, dans la majorité des

situations, les AE disposent de vagues idées concernant la gestion de leur entreprise et

l’élaboration d’une stratégie de développement. Or, l’ossature du régime, composée de

différentes options fiscales et administratives, intervient comme un facteur clé de succès (voir

p21). Les créateurs cherchent seulement à savoir dans quelles conditions ils peuvent exercer leur

activité sans anticiper l’avenir. Pourtant, en cas d’expansion, l’AE qui a anticipé ce

développement en s’inscrivant dès sa création au RCS, obtient plus rapidement des financements

auprès des banques.

Ainsi, même si l’information relative au fonctionnement du régime de l’AE est disponible,

elle se révèle inadaptée à la demande. En outre, au-delà des difficultés de compréhension

exposées, de nombreux AE expriment leur désintérêt pour cet aspect de gestion de l’entreprise,

constituant pourtant le support de leur activité.

52

Désintérêt pour certains domaines périphériques de la gestion

Les créateurs concernés rencontrent des difficultés à percevoir la complexité du

fonctionnement d’une entreprise. Cette rationalité limitée17

altère aussi leur demande de conseil.

Par exemple, certains d’entre eux ne parviennent pas à mettre en évidence les risques qui pèsent

sur leur projet, d’autres ne parviennent pas à identifier l’intégralité des ressources nécessaires

pour le mener à bien. Or, ces diagnostics sont essentiels pour maitriser la création d’une

entreprise et sont souvent négligés ou incomplets. De nombreux AE cherchent à se renseigner

sur internet. Mais identifier l’information pertinente est une tâche ardue tant la masse

d’informations disponibles est importante. C’est donc une vision globale du fonctionnement des

entités économiques qui manque aux AE.

Si les créateurs cherchent avant tout des conseils pour réaliser des études de marché, élaborer

une stratégie de communication, de nombreux acteurs capables d’accompagner le créateur dans

ces tâches. Mais on retrouve les limites énoncées précédemment : l’information n’est pas

forcément décryptée de façon pertinente et les moyens financiers requis pour se former ne sont

pas investis. Ces caractéristiques de la demande sont d’autant plus accentuées que le créateur

perçoit son projet d’auto-entreprenariat comme complément de revenu. Testant une idée, ou

simplement pour légaliser certaines activités effectuées au noir, lorsque le projet d’AE est vécu

comme une activité secondaire, le refus d’investir en termes financiers et de formation est

particulièrement fort.

Le profil de l’AE joue aussi un rôle dans la nature de la demande de conseils. Par exemple, un

AE retraité n’a pas conscience de l’ensemble des technologies disponibles pour favoriser son

activité (Ex : blog, publicité sur internet…). Mais son expérience et sa connaissance du milieu

peuvent faciliter son intégration dans le réseau local. Dans le cas d’un chômeur reconverti en

AE, la demande de conseil peut être centrée sur les soutiens possibles au développement de son

entreprise.

Conclusion des études de cas

Ainsi, l’approche de la demande de conseils à travers des cas pratiques, révèle des

caractéristiques propres aux AE (l’absence de capacité dynamique, le refus d’investir dans

l’accompagnement et la formation, conjugués à des difficultés de compréhension et à un

désintérêt évident pour certaines composantes de l’entreprise, fragilisent grandement les AE). Le

constat général met en évidence une inadéquation entre l’offre et la demande de conseils relative

aux AE. Une interface « systémique » entre ces acteurs, préambule du concept de MC du

chapitre III, semble nécessaire.

17

Concept de micro économie qui considère l’individu rationnel, mais sa rationalité est limitée en termes cognitifs. Ainsi, lors d’un choix complexe, il ne va pas étudier l’ensemble des possibilités mais se contenter d’une solution satisfaisante.

53

b) Entre offre et demande : la nécessité d’une interface systémique

La nécessité d’une interface créateurs/structures du conseil

Le diagnostic du marché du conseil relatif aux AE, met en évidence les limites de l’offre et de

la demande de conseils qui aboutissent à un « disfonctionnement du marché ». Si les failles des

structures de conseil sont liées principalement à leur coût (même faible), leur répartition spatiale

et leur grande diversité, le frein principal à l’efficience de ce marché semble se trouver aussi

dans la nature des demandeurs de conseils. Les créateurs concernés sont limités par leur

méconnaissance du fonctionnement de l’entreprise. En l’absence de mise en perspective globale

de l’ensemble des compétences nécessaires pour développer une activité économique, la majorité

des AE ne perçoit pas l’utilité de requérir aux acteurs du conseil ou estiment pouvoir réaliser eux

même des tâches complexes. Il est important de rappeler qu’au-delà des freins psychologiques à

se tourner vers les acteurs du conseil, la propension à investir (temps, argent) des AE dans la

formation ou l’aide à la création, est quasi nulle.

Par ailleurs, l’AE se perd dans la multiplicité des services existants. Réorganiser le marché du

conseil existant pour qu’il soit plus performant pourrait être un facteur d’optimisation de la

création d’Auto-Entreprise. C’est une tâche extrêmement complexe incombant aux pouvoirs

publics. De plus, comment réunir à la fois des acteurs généralistes pour aider à la création d’AE,

des acteurs privés spécialisés et des associations dans une même organisation ? Et sous quel

régime ? Et en imaginant qu’une telle structure existe, les limites actuelles de la demande de

conseil seraient-elles pour autant dépassées ?

Une autre piste, partant du constat d’une incompatibilité entre l’offre et la demande de

conseil, appelle à repenser l’offre en fonction de la demande. Modifier la demande est quasiment

impossible ; il s’agit donc plutôt d’adapter l’offre aux caractéristiques des attentes des AE vis-à-

vis d’une structure de conseil. Les nombreux contacts que j’ai pris avec certains des acteurs du

conseil et l’approche du marché au travers de cas concrets amène à faire la proposition d’une

interface systémique.

Il semble que même si les AE disposent de l’information nécessaire pour faire avancer leur

projet (étude de marché, démarches administratives…) cela n’assure pas forcément la réussite de

leur démarche. En effet, ces acteurs ne sont pas polyvalents et désirent concentrer leur travail sur

leur savoir faire, sans se préoccuper des autres facettes inhérentes à l’entreprise (gestion,

communication…).

Dans bien des cas, les compétences nécessaires pour développer une entreprise ne sont pas

rassemblées, et cela même si des stages de quelques jours ont été réalisés. Ainsi, le désintérêt

pour les tâches autres que leur cœur de métier, le refus d’investir dans des formations ou dans un

accompagnement spécialisé, les difficultés à comprendre le langage spécifique à la gestion,

l’absence de polyvalence et de méthodologie, constituent des facteurs de risque au succès de leur

activité.

54

Pour certaines structures de conseil, l’AE est considéré capable de réaliser l’ensemble des

démarches et procédures de manière autonome. Or, si l’AE a déjà une idée de ce qu’il faut faire,

ce qui n’est pas la règle générale, et réaliser l’ensemble des tâches de manière pertinente n’est

pas évident. Un problème de méthodologie est clairement établi, particulièrement en ce qui

concerne l’analyse sectorielle, les études de marché et la communication ; soit les éléments de

développement stratégiques. De nombreux AE entreprennent ces taches eux-mêmes sans

disposer des outils méthodologiques pour mener à bien leurs démarches.

Sur la base de l’état actuel du marché du conseil et selon les caractéristiques propres aux AE,

une interface entre ces différents acteurs semble être une solution réaliste pour améliorer la

réussite des différents projets. La structure de l’offre de conseil ne peut être réformée dans son

ensemble et la demande de masse de conseil ne peut être modifiée. En conséquence, une

interface entre ces deux acteurs doit s’adapter aux attentes des AE. Il s’agit alors de disposer de

l’ensemble des compétences relatives à toutes les facettes composant une entreprise. Le but est

d’offrir un conseil polyvalent et un accompagnement complet adapté à la demande des AE en

s’appuyant sur l’ensemble des acteurs du conseil existants. C’est ce concept nouveau qui est

l’objet d’étude du dernier chapitre.

SYNTHÈSE CHAPITRE II

L’offre de conseil, relativement disponible, n’est pas adaptée à la demande des Auto-

Entrepreneurs (AE). Très peu de structures de conseil offre un accompagnement spécialisé pour

ces nouveaux acteurs. Mais l’incompatibilité naît surtout des caractéristiques de la demande. Les

besoins de conseil propres aux AE sont mis en évidence dans le cadre d’études de cas (démarche

apparente à la recherche-action). Il apparait que l’inadéquation entre l’offre et la demande de

conseil résulte de la combinaison de multiples facteurs, structures de conseil fractionnées, refus

d’investir des AE en matière d’accompagnement, perception limitée de la complexité du

fonctionnement d’une entreprise, etc. Cette analyse révèle la nécessité de créer une interface

systémique entre les acteurs du conseil existant et les AE dont l’accompagnement est

particulièrement vital pour réussir.

55

III- « MICRO-CONSULTING » : VERS UNE INTERFACE SYSTÉMIQUE DE

CONSEIL ADAPTÉE

1) Analyse interne : une prestation adaptée aux besoins identifiés des Auto-

Entrepreneurs

Le chapitre II permet d’introduire les caractéristiques du marché du conseil aux AE et

donc de définir le contenu de la structure de Micro-Consulting (MC).

a) La mission du Micro-Consulting

La nature de la prestation offerte par MC définit la création de valeur de cette structure. Une

analyse interne semble nécessaire afin de pouvoir définir le rôle stratégique de MC dans son

environnement.

Positionnement par rapport aux failles de l’offre et aux caractéristiques de la

demande de conseil : la prestation offerte

Une simple interface de dialogue n’apparait pas comme suffisante. Le concept de MC vise à

prendre en main les projets de création d’AE à travers un accompagnement complet : de

l’élaboration du projet au développement de l’activité à long terme. Il s’agit donc de dépasser à

proprement parlé le concept du conseil, pour réaliser avec l’intéressé les différentes étapes

inhérentes au développement d’une entreprise. La participation active au projet passe, par

exemple, par la réalisation des études de marché, des diagnostiques stratégiques, la recherche de

financements afin de pouvoir élaborer une vision claire de l’activité et la mise en place d’une

démarche à suivre pour assurer son succès. La structure de MC offre des services de conseil

aussi bien en amont qu’en aval. L’objectif est de bien comprendre les attentes explicites et

implicites du créateur afin de trouver les meilleures solutions qui correspondent à ses ambitions.

Il est possible de parler de « projet clés en main » construit conjointement avec l’AE.

En amont, tout comme la CMA, l’objectif est de construire le projet d’entreprise en

établissant une méthodologie claire : les différentes phases à suivre sont alors définies dans un

tableau d’action. Après avoir bien analysé les caractéristiques du projet et les particularités du

créateur, l’objectif est de définir l’ossature de l’Auto-Entreprise (options fiscales, organisation..).

Mais là où le travail effectué par la CMA ou un expert comptable s’arrête, le MC réalise les

démarches nécessaires qui effraient l’AE (administratives, récolte de l’information sur le terrain).

Le coté « gestion » désintéresse de nombreux AE. Leur appréhension limitée de la complexité du

fonctionnement d’une entreprise accentue ce désinvestissement, tout particulièrement dans le

domaine administratif. Puis, une fois le concept de l’AE travaillé et structuré (analyse interne), il

est nécessaire d’établir une analyse concurrentielle. Dans de nombreuses structures de conseil,

cette démarche est mentionnée au créateur mais sa réalisation lui incombe. Or, sans formation

préalable, il est difficile de réaliser de façon autonome et pertinente une analyse concurrentielle.

56

Ainsi, la structure de MC peut réaliser cette démarche avec le créateur par un travail conjoint de

réflexion ou d’étude sur le terrain. Par exemple, Mme ELLETRO (salon canin), a réalisé une

étude concurrentielle très sommaire, seulement sur internet. Or, ensemble, nous avons trouvé de

nombreux concurrents uniquement référencés dans les pages jaunes. La structure de MC propose

un accompagnement avec une méthodologie d’action, construite et réalisée conjointement. Il en

va de même concernant d’autres étapes comme les études de marché, la communication,

l’élaboration de la filière (approvisionnement/transport) etc. L’interaction des taches entre MC et

son client doit permettre d’élargir les compétences de l’AE, d’alléger le poids de ses démarches

et de développer une attitude offensive pour la réalisation de son projet.

En aval, le coté « business developpement » consiste pour MC à gérer l’ensemble des

paramètres relatifs au fonctionnement de l’entreprise et à mesurer périodiquement des

indicateurs clés. Par exemple, en ce qui concerne la communication, des structures de conseils

comme la CMA donnent quelques conseils d’ordre général, mais ne sont pas formées pour

accomplir ce type de tâches. Pour un expert comptable, aucun conseil en la matière ne sera

fourni. Les AE sont souvent réorientés vers d’autres acteurs spécialistes en communication, mais

cette démarche est lourde et nourrit l’effet de lassitude lié au phénomène « ping pong ». C’est

encore un acteur de plus avec lequel le créateur doit traiter ! De plus, les structures spécialisées

en communication ne sont pas focalisées sur l’auto-entreprenariat et adaptent difficilement leurs

prestations aux attentes spécifiques de leurs clients. Par exemple, après avoir pris contact avec

plusieurs agences de communication locales, au-delà du désintérêt ressenti de ces entreprises

pour les AE, les prix et prestations haut de gamme proposées ne correspondent pas aux besoins

d’une AE. Dans ce cas, toujours dans un esprit interactif, la structure de MC élabore un plan

stratégique de communication. C'est-à-dire, quel support utiliser, à quel coût, dans quel lieu, à

quel moment…etc. Une fois l’ensemble des paramètres de communication défini, la structure se

charge de la mise en place de cette communication. Pour assurer la qualité de ses services la

structure de MC fonctionne avec de nombreux partenaires dans le but de travailler au sein d’un

réseau d’acteurs diversifiés. Mais pour éviter l’effet décourageant « ping pong », c’est la

structure de MC qui se charge de contacter et d’élaborer avec d’autres structures spécialisées la

stratégie de communication et sa réalisation. Il est évident que le client créateur est consulté à

chaque étape et reste le seul décideur de son projet. C’est dans l’objectif de pouvoir proposer un

maximum de services au sein d’une structure unique, qu’il est crucial de prendre les projets en

main de l’amont à l’aval. Dépasser le conseil ou l’accompagnement ponctuel, en s’investissant

concrètement et activement dans un petit nombre de projets, permet à MC de jouer le rôle

d’interface systémique et saisir au mieux les attentes des créateurs.

57

Ainsi, à partir du constat de la demande de conseil, la structure de MC doit être capable de

remplir l’ensemble des taches qui composent toutes les facettes d’une Auto-Entreprise. Selon la

volonté du créateur, il peut, soit s’investir dans les activités pour lesquels il trouve un intérêt

personnel, ou alors déléguer l’ensemble de son projet et se concentrer sur la réalisation de son

métier. Dans tous les cas, offrir la possibilité de traiter avec un acteur unique constitue l’élément

fondamental de création de valeur pour MC. La structure de MC n’a pas vocation à être

concurrente directe des autres acteurs de conseil existants. En effet, le travail en réseau avec

l’ensemble des structures de conseil, permet de récolter l’information nécessaire et de la traduire

concrètement au créateur. Par exemple, il est évident que seuls les experts comptables peuvent

fournir un diagnostique extrêmement précis sur des situations fiscales un peu complexes. Dans

ce cas, en collaboration avec des cabinets d’experts comptables ou des associations (type EGEE),

la structure de MC récolte l’information nécessaire à la place de l’AE, souvent dérouté par la

complexité de ce domaine. Placée ainsi au cœur du projet, cette structure de MC est plus apte à

prendre certaines décisions, telles que les options fiscales. Par exemple, la gestion du suivi de la

clientèle est adaptée en fonction des compétences mises en évidence chez le client créateur. Au-

delà du conseil, les AE recherchent un véritablement engagement à leurs cotés tout en conservant

leur indépendance. La structure de MC a pour objectif de créer une réelle dynamique autour du

projet. L’accompagnement sur le long terme permet à tout moment de repositionner l’entreprise,

de mener les changements nécessaires même au sein d’une toute petite structure, de dresser des

bilans d’analyse et de dégager des sources de croissance ou d’efficacité supplémentaires.

Bilan : les forces et faiblesses de Micro-Consulting (MC)

Les forces

La structure de MC doit être capable de penser l’organisation d’une AE sur le même modèle

qu’une entreprise plus importante, tout en intégrant les caractéristiques spécifiques de ce régime.

Le diagnostic général d’un projet d’AE doit permettre d’aboutir à une réflexion stratégique à

tous les niveaux : de la stratégie globale aux stratégies opérationnelles en passant par la stratégie

d’activité. L’approche doit comprendre une analyse complète de l’environnement, mais aussi une

analyse interne des ressources et compétences de l’acteur unique porteur du projet. Ainsi, la prise

en main de l’intégralité du projet d’entreprise et l’effort particulier d’empathie réalisé, permettent

l’élaboration d’une véritable stratégie de « business developement ». En collaboration

permanente avec l’AE, la méthodologie d’action et les outils nécessaires au succès de la stratégie

sont définis. La structure de MC doit être capable aussi bien de repenser un modèle

d’organisation déjà existant que de créer et développer un projet d’AE. La prestation offerte

dépasse ainsi le concept même du conseil. MC fournit des prestations clés telles que l’aide à la

création, à la négociation, à la construction de partenariats, dans l’objectif d’intégration au sein

du réseau économique local. La bonne connaissance du tissu économique local, la polyvalence

des services offerts et de l’acteur unique, permet à MC de se positionner en tant qu’interface

complète spécialisée pour la création et le développement d’AE. Les forces principales

productrices de valeurs résultent de la prestation offerte par MC, mais aussi des ressources et

compétences de son acteur unique.

58

Les faiblesses

La principale faiblesse qu’il est possible d’anticiper, se trouve dans la capacité de MC à

dégager des bénéfices. Cet aspect sort de notre cadre d’analyse, focalisé sur le positionnement

stratégique de la structure de MC. En se basant sur les caractéristiques de la demande de conseil,

la propension à investir financièrement dans des outils d’accompagnement est quasi nulle pour

les AE. Même en sensibilisant la demande à l’avantage crucial d’un appui professionnel dans la

création d’une entreprise, il semble peut probable que ces acteurs soient prêt à décaisser, du

moins immédiatement, des financements pour accéder aux prestations offertes par MC.

Rappelons que l’investissement initial va à l’encontre de l’essence même du régime d’AE. En

outre, à l’inverse d’une structure de conseil spontanée, les prestations offertes par MC imposent

une charge de travail considérable. Il est également possible de s’interroger sur l’identité de la

structure. En effet, un AE peut-il faire appel spontanément au même acteur pour résoudre des

problèmes très différents, qui lui semblent nécessiter l’intervention de spécialistes ?

b) Quelques pistes de réflexion sur l’organisation interne pour mener à

bien cette mission.

Business model de la structure de conseil de Micro-Consulting (JOSSERAND E.

2009)

La structure de MC s’apparente fortement aux cabinets de conseils de type « brain ». En effet,

la nature de la prestation proposée par MC correspond à une stratégie de codification des

connaissances. Les missions sont de natures diverses mais toujours dans le domaine des TPE,

sous le régime des AE. Le savoir requis par le manager de MC est relativement standardisé. Par

exemple, pour les conseils de natures fiscales, le support légal utilisé est toujours le même

(Entreprise individuelle). De plus, la durée de la prestation se veut de long terme à travers un

véritable accompagnement à la création et au développement de l’AE, pour dépasser le conseil

spontané largement présent aujourd’hui sur le marché. Enfin, en tenant compte des

caractéristiques de la demande de conseil, le taux de facturation directement imposé à l’AE reste

relativement faible. Dans ce business model, la valeur ajoutée pour le client consiste en

l’acquisition d’une méthode de gestion, la compréhension du système complexe de l’entreprise,

la possibilité de se décharger de certaines taches (administratives…) ainsi qu’un soutien

psychologique (dynamisme).

59

Composition et organisation de la structure de MC

court terme

Dans une première phase, la structure de MC exercerait son activité sous le régime d’AE.

Comme vu précédemment, ce régime est particulièrement bien adapté aux activités de services

sur une courte durée. Les nombreux avantages présentés par l’Auto-Entreprise semblent

correspondre au projet de MC. La simplicité et le coût quasi nul de ce régime sont favorables au

développement d’un concept dit « innovant », c'est-à-dire inexistant sur le marché actuel.

A moyen et long terme (moyen terme 2ans)

Dans une vision plus éloignée dans le temps, la structure de MC peut voir son capital humain

augmenter en cas de succès. Dans ce cas, l’évolution vers une structure de type SARL semble

évidente afin de pouvoir dépasser le plafond des bénéfices et déduire les différentes charges

relatives à l’exploitation. A ce stade hypothétique d’activité, la notoriété accrue permettrait

d’accroitre le pouvoir de négociation en faveur de MC pour obtenir des subventions publiques.

Sans parler de stratégie d’écrémage, il est évident que les projets les plus porteurs où les

créateurs disposent d’une propension à investir supérieure à la moyenne, retiendront d’avantage

d’attention.

Canevas stratégique

La valeur perçue par les clients est « un concept multidimensionnel » (JOHNSON G.,

SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F., 2008). La présentation graphique permet de

visualiser la capacité des organisations actuelles à répondre aux attentes des clients. Les

principaux attributs des structures de conseil mis en évidence par les AE rencontrés à travers les

cas pratiques sont : la disponibilité, le coût, la polyvalence et la clarté (selon la méthode utilisée

dans par JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F., 2008, la note a été

élaborée sur une échelle de 0 à 4. Chaque note représente la moyenne des notes individuelles

exprimées par les AE interrogés. 4 est la notation maximale en faveur de l’acteur concerné). Pour

définir le positionnement général envisagé de MC sur ces attributs, il s’agit de comparer la

valeur perçue par les AE pour chaque attribut pour les structures de conseil dont les services sont

les plus proches de ceux de MC (ex : CMA avec l’aide au diagnostique concurrentiel, URSSAF

avec l’aide au diagnostique fiscal). La courbe relative à la structure de MC illustre le

positionnement hypothétique désiré sur chaque attribut afin de dégager une valeur perçue

maximale.

60

Figure N°18 : Canevas stratégique pour les principaux acteurs de conseil et le positionnement

souhaité pour Micro-Consulting

Source : enquête personnelle (ANNEXE 2 : données et second schéma de présentation)

La lecture de ce graphique révèle des interstices sur lesquels MC doit chercher à se

positionner afin de dégager un avantage concurrentiel. En termes de coût, les premières

réflexions laissent penser à un alignement, au moins au début de l’activité, sur les prix les plus

faibles proposés sur le marché du conseil. En effet, il est impossible de dominer par les prix, les

structures publiques ou les associations dont les contraintes de rentabilité diffèrent fortement

d’une structure privé. Sur le plan de la disponibilité, au vu du constat établi au chapitre deux,

l’offre de conseil sous ses diverses formes est aujourd’hui relativement présente. Même si cet

attribut est jugé important par les AE, il ne semble pas pertinent de concentrer des efforts

particuliers sur ce point pour fonder un véritable avantage concurrentiel. Ainsi, ce sont

particulièrement sur les attributs de polyvalences et de clarté que MC doit concentrer son effort

afin de dominer l’ensemble des structures de conseil déjà présentes sur le marché.

En somme, la nature de la prestation offerte par MC constitue la source principale de

création de valeur. La structure interne, les compétences et ressources de MC, sont orchestrées

afin de dégager une valeur perçue supérieure aux différentes structures de conseil actuelles.

Après avoir analysé le contenu et l’organisation de cette interface, il s’agit d’approcher le

positionnement stratégique de MC dans son environnement.

61

2) Analyse externe : une position à l’interface, source d’efficacité

a) Quelle place sur le marché du conseil pour l’interface de Micro-

Consulting : approche par le modèle de Porter

Le chapitre premier illustre le phénomène récent construit autour du régime de l’AE. Ces

nouveaux acteurs entrent en masse sur le marché de l’entrepreneuriat jusqu’ici réservé à une

catégorie de privilégiés. Le chapitre deux diagnostique l’ensemble des structures de conseil

présentes pour soutenir les AE. Mais l’analyse a révélé les limites des structures de conseil

actuelles. Ainsi, dans cet environnement particulier où la plupart des acteurs de conseil sont des

associations et des structures publiques, quelle place ya t-il pour une micro entreprise de

conseil ? Et surtout quel positionnement doit-on définir pour dépasser les failles décelées dans

l’offre et, plus particulièrement, dans la demande de conseil ?

Micro-Consulting : une interface unique et complète de dialogue

Comme mentionné précédemment, la structure de MC n’est pas en concurrence directe avec

l’ensemble des structures existantes. L’objectif est de collaborer avec de nombreux acteurs, tel

qu’un cabinet d’expert comptable, afin de se procurer certaines données précises et de les

retraduire en termes compréhensibles et opérationnels pour les clients. Immergé dans le projet de

l’Auto-Entreprise, le manager de MC dispose de tous les paramètres pour recueillir l’information

pertinente et l’adapter au client. Cependant, le MC propose d’aller plus loin que les prestations

offertes par les structures de conseils publics et même celles spécialisées (Ex : CLD, CMA…).

L’AE peut en effet déléguer entièrement certains volets de la création à MC (ex : Rémi service

informatique), tel que la réalisation d’une étude marketing : de l’analyse à la mise en place en

passant par le design.

La structure de MC se positionne comme interface unique entre les structures existantes de

conseil et les AE. De cette façon, plus besoin d’avoir à faire directement à de multiples acteurs

de conseil ou d’accompagnement. Fourni par des structures spécialisées, le conseil est

difficilement décryptable et ne va pas assez loin. L’acteur est souvent réorienté vers une autre

structure. Par exemple, CLD propose une explication des différents régimes fiscaux possibles

pour l’AE. Seulement, la traduction concrète de chacune de ces options implique l’analyse de la

situation fiscale spécifique à chaque AE, et donc un travail plus lourd. L’AE est ainsi réorienté

vers un cabinet d’expert comptable. Avec MC, l’AE travaille avec un seul interlocuteur.

62

Figure N°19 : positionnement de la structure de Micro-Consulting sur le marché en termes de

flux d’informations de conseil

Préambule d’analyse des cinq forces de Porter

Pour chacune des forces en question, une note de 0 à 10 a été attribuée : plus le poids de la

force est élevé, plus sa notation se rapproche de 10. Cet indicateur sera utilisé par la suite pour la

construction de l’hexagone sectoriel issu de l’analyse de Porter. Les FCS18

, « éléments

stratégiques qu’une organisation doit maitriser afin de surpasser la concurrence » (JOHNSON

G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F., 2008), sont introduits à la suite de chacune

des forces identifiées. L’analyse de l’environnement à travers le modèle de Porter permet de

positionner la structure de MC dans son milieux, dans le but de mettre en évidence les menaces,

mais aussi les opportunités du marché. L’objectif est de mesurer l’attractivité du secteur du

conseil aux AE par une analyse de l’intensité concurrentielle.

Postulat de départ de l’analyse de Porter : selon JOHNSON G., SCHOLES K.,

WHITTINGTON R., FRERY F., 2008, est considéré comme concurrent tout ce qui peut

« réduire la capacité d’une entreprise à générer du profit (…) ou de constituer un avantage

concurrentiel ».

Le DAS pris en compte est défini selon la méthode de segmentation stratégique proposée par

JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F., 2008. C’est sur le DAS centré

sur le marché du conseil à la création/développement d’Auto-Entreprises que porte l’analyse de

Porter. L’analyse des 5 (+1) forces semblent être un des outils les plus pertinents pour

appréhender la réalité de l’environnement de la structure de MC. C’est un outil général efficace

qui aborde les différentes composantes de l’environnement concurrentiel sur le marché du

conseil aux AE. A partir de l’analyse interne ci dessus, l’objectif est d’étudier la place de la

structure de MC dans l’environnement actuel.

18

Facteurs Clés de Succès

63

1) la menace des entrants potentiels

La menace des entrants potentiels représente les facteurs à surmonter de rivaux potentiels afin

de concurrencer les structures existantes. Dans notre cas, il convient de distinguer deux types

d’entrant potentiels : les structures publiques et privées.

Face au volume considérable d’AE, il faut s’attendre à l’émergence de structures de conseil

spécialisées publiques (telle que Chablais Léman Développement). Ces entrants potentiels sont

souvent des structures lourdes (effectifs, moyens…) dont les ressources sont fournies par les

collectivités publiques. Leurs contraintes de rentabilité diffèrent fortement des organismes

privés. Quant aux structures privées de conseil, les entrants potentiels sont moins nombreux du

fait des caractéristiques de la demande de conseil des AE et de la nouveauté du régime. Les

barrières à l’entrée, pour une structure de conseil aux AE, sont principalement des barrières de

ressources et de compétences. Pour entrer sur le marché du conseil aux AE, il est essentiel de

maitriser des ressources rares en termes de qualités humaines (empathie, connaissance du milieu

local, qualification…).

L’expérience constitue aussi un facteur limitant l’entrée sur ce marché. En effet, les

associations ont su développer un savoir faire dans l’accompagnement à la création d’entreprises.

Quant aux établissements publics et privés, ils maitrisent d’avantage les différents aspects

techniques (fiscaux, juridiques) relevant du régime de l’Auto-Entreprise. La barrière financière

peut être considérée comme nulle, puisque le développement d’une activité de conseil ne

nécessite que très peu de capitaux (bureaux et encore…). Concernant les barrières commerciales,

la réputation constitue un facteur important. En effet, l’efficacité et la qualité du conseil apporté,

permettent de juger de la qualité du conseil à court terme et à long terme (succès de l’AE). La

notoriété est essentielle sur ce marché où de nombreux acteurs très différents les uns des autres

sont présents.

Dans la continuité des barrières à l’entrée plutôt faibles, les barrières à la sortie sont quasi

nulles : très peu de capitaux investis limite les difficultés à sortir du marché (absence de coûts

fixes de sortie). L’obstacle que l’on peut mentionner serait « l’obstacle affectif », conséquence

direct des relations étroites liées avec les AE et l’investissement personnel dans certains projets.

Bilan et notation

Les barrières à l’entrée sur le marché du conseil aux AE sont relativement faibles,

principalement en raison de barrières commerciales et financières minimisées. Les barrières plus

importantes se posent d’avantages en termes de ressources et de compétences. C’est d’ailleurs

sur ce point que se fonde l’originalité du concept de MC avec un acteur qui dispose des

ressources identifiées nécessaires pour répondre aux attentes particulières des AE. Afin de

dépasser la barrière de compétence pour MC, la position comme interface permet ainsi de

bénéficier de l’expérience des autres acteurs de conseil. Il semble peu probable que l’entrée sur

le marché d’une structure de type MC puisse entrainer une réaction des concurrents. En effet, la

masse des AE présente aujourd’hui et le statut public ou associatif des principaux concurrents

vont dans ce sens. Les parts de marché, potentiellement acquises par MC, seraient liées en

majorité à la croissance du secteur du conseil aux AE et représenteraient un volume infime par

rapport à l’ensemble des besoins. Note : menace des nouveaux entrants 5/10

64

2) La menace de substitution

La menace de substitution fait référence à l’ensemble des services de conseil qui offrent un

bénéfice équivalent aux AE, mais selon une approche différente (définition adaptée de

JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F., 2008). Il est important d’élargir

l’horizon des substituts existants au-delà des concurrents directs, même si les substituts à

l’activité de conseil sont peu nombreux. On peut, par exemple, penser aux « cyberconseil »,

c'est-à-dire l’ensemble des outils mis à disposition sur le web pour accompagner les créateurs

d’AE dans leurs projets (forum interactif, visio-conseil, hotline). Différents ouvrages sur le sujet,

guides ou manuels pour l’AE, apparaissent tous les jours. Cependant, sur la base du constat

établi par l’analyse de la demande de conseil, ces substituts trouvent rapidement leur limite aussi

bien sur le fond que sur la forme. Un contenu trop simpliste se révèle inefficace et un contenu

trop complexe est impossible à saisir pour les créateurs d’AE tel que COLOMBIE P. 2009. Sur

la forme, ces ouvrages, tout comme les sites internet (mêmes interactifs) ne permettent pas

d’établir une relation de confiance et d’impulser le dynamisme nécessaire pour assurer le succès

de l’Auto-Entreprise.

Bilan et notation

Ainsi, il existe peu de services de substitution performants pouvant remplacer à terme

l’activité de conseil, et surtout l’accompagnement dans le développement de projet. La menace

de substitution est faible et laisse ainsi entrevoir un secteur attractif pour la prestation de MC.

Note : menace des substituts : 1/10

La concentration du secteur

3) Pouvoir de négociation des fournisseurs

La concentration du secteur s’analyse principalement du point de vue des clients et,

relativement moins, en termes de pouvoir de négociation des fournisseurs. En effet, pour la

structure de MC, les fournisseurs sont constitués des ressources humaines qualifiées nécessaires

pour assurer les prestations de conseil. Or, la structure de MC est composée uniquement du

manager, qui, à travers un réseau étroit de collaborateurs faiblement concurrents, dispose de

l’information dont il a besoin. Donc, ce problème ne concerne pas directement MC dans la forme

conceptuelle définie (Auto-Entreprise avec un seul acteur). Quant aux autres structures de

conseil spécialisées, l’approvisionnement en main d’œuvre qualifiée impose des coûts importants

(salaires élevés). Dans ce cas, les fournisseurs, c'est-à-dire les individus recherchés, bénéficient

d’un pouvoir de négociation relativement important. Ce pouvoir impose aux structures publiques

de s’aligner sur les standards de salaires pratiqués dans le secteur privé pour recruter cette main

d’œuvre qualifiée. C’est un coût considérable qui limite les ressources humaines disponibles

dans les établissements publics. En raison de la taille de MC, le pouvoir de négociation des

fournisseurs est une force positive qui limite l’expansion des différentes structures de conseil

65

spécialisées. S’ajoute à cela l’absence de produits de substitution aux conseillers, ce qui renforce

leur pouvoir de négociation. Il est important cependant de tempérer ce constat. Dans le contexte

macro économique actuel, où l’offre d’emploi est restreinte et la sécurité de la fonction publique

fortement valorisée, ce pouvoir des fournisseurs peut être légèrement remis en question. Dans le

cas de MC, ce facteur sera pris en compte dans la phase d’expansion de l’activité économique et

n’influence donc pas directement la décision de développer cette structure ou non.

Note pouvoir de négociation des fournisseurs : 2/10

4) le pouvoir de négociation des clients

La mesure du pouvoir de négociation des clients permet d’identifier le risque de voir les

clients capter une « part significative du profit ». Sur le DAS (Domaine d’Activité Stratégique)

en question, les AE clients des structures de conseil sont les consommateurs finaux des

prestations offertes. Voici les différents aspects d’un secteur qui révèlent un pouvoir ou non de

négociation détenu par les clients.

Il est évident que le foyer potentiel de clients susceptibles de recourir aux services de conseil

est vaste. Mais seule, une minorité d’AE a recours aux acteurs de conseil d’une manière active.

Sur ce segment de clientèle, ayant une propension à investir d’avantage dans des structures de

conseil, la concentration en est relativement plus forte comparée à l’ensemble de la population

des AE. La santé financière des AE est souvent délicate. De ce fait, la proportion d’entre eux

prêts à investir dans une structure de conseil est limitée. Il s’agit de stimuler la demande à travers

une prestation originale, adaptée aux attentes actuelles et spécifiques liées à ces acteurs. Il est

important de noter que la dispersion dans l’espace des AE, réduit leur pouvoir de négociation

individuel. De plus, ce sont des acteurs uniques qui ne peuvent s’associer pour élargir leur champ

de compétences en gestion. Le recours à des acteurs externes est le seul moyen pour les AE

d’obtenir le bagage nécessaire pour mener avec succès leur projet. Cet isolement, mentionné

dans les chapitres précédents, écarte en quelque sorte le risque d’une « intégration verticale », où

par la collaboration avec un autre acteur dans l’Auto-Entreprise, les conseils apportés par MC

seraient obsolètes.

66

Bilan et notation

La concentration des clients est globalement faible et limite ainsi leur pouvoir de négociation.

Cependant, seule une petite partie des AE est disposée à recourir aux services de conseil. De ce

fait, il est possible de nuancer un peu la faible concentration des clients.

Note : pouvoir de négociation des clients 4/10

5) Le rôle des pouvoirs publics

Considérant l’économie comme libérale, Porter n’a pas inclus cette force dans son modèle.

Cependant, il est évident que les pouvoirs publics ont la capacité de modifier l’environnement

concurrentiel. Sur le DAS du marché du conseil aux AE, les autorités locales, peuvent par

exemple, favoriser le développement de structures publiques de conseil. Au niveau national, les

politiques gouvernementales sont à l’origine du projet de l’Auto-Entreprise et donc de

l’apparition de la demande de conseils. Le perpétuel remaniement de ce régime renforce la

pertinence d’une « 6ème

force ». Selon JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R.,

FRERY F., 2008, le rôle concurrentiel des pouvoirs publics comprend de multiples aspects :

Le pouvoir de régulation comprend la « capacité des autorités publiques à définir une

réglementation et à la mettre en œuvre ». L’influence du pouvoir de régulation ne s’observe pas

directement sur les structures de conseils mais d’avantage sur la demande. En effet, des

contraintes fiscales (taxes) et administratives peuvent rendre le régime d’Auto-Entreprise plus ou

moins attractif. A l’inverse, préoccupé par le risque d’échec de masse des AE, le gouvernement

peut aussi décider de renforcer les outils pour inciter les AE à recourir aux acteurs du conseil

(par exemple chèque conseil, subventions aux établissements d’accompagnement…). A

l’inverse, certains stages de formation pourraient devenir obligatoires (tel que ceux proposés par

la CMA), venant concurrencer directement une structure comme MC. La multiplication de

nombreux contrôles pour assurer l’application de la réglementation du régime est un élément

favorable pour les acteurs de conseil, dans la mesure où l’accompagnement limite le risque de

pénalité en cas de mauvaise gestion. Le pouvoir de régulation est donc fort et, comme mentionné

par M. BURDIN F., président de l’EGEE, l’évolution de ce régime n’est pas linéaire. Ainsi, la

réglementation joue en faveur des structures de conseil grâce à certains instruments mis en

œuvre, comme les chèques conseils ou diverses contraintes administratives. Cependant, le

phénomène de rétrécissement lié à une restriction du régime de l’AE (3 ans max par exemple)

peut être perçu comme un risque pesant sur la nature et le volume de la demande de conseil (soit

les AE).

L’Etat peut aussi se positionner comme concurrent sur le DAS du conseil aux AE. Les

ressources financières dont il dispose lui permettent de développer des structures importantes

d’accompagnement et de conseils aux AE. Les politiques actuelles et les risques d’un échec

majeur du régime d’AE, vont dans le sens d’une accélération des investissements pour la mise en

place de structures de conseils publiques. Les moyens investis pourraient être très importants,

d’où la menace de l’action des pouvoirs publiques sur ce DAS.

67

Bilan et notation

Les politiques publiques influencent particulièrement l’environnement concurrentiel, aussi

bien directement sur le DAS concerné que sur le régime même de l’AE. Des politiques

défavorables à l’expansion du régime d’AE pourraient réduire considérablement la demande de

conseil et inversement. Au-delà des influences sur la demande, les pouvoirs publics modifient

directement l’environnement concurrentiel relatif au marché du conseil. L’investissement massif

dans des structures publiques d’accompagnement des AE peut sérieusement nuire aux différents

acteurs de conseils présents. Cependant, il faut relativiser ce constat en rappelant le nombre très

important d’AE actuels et à venir. De plus, le positionnement des structures publiques à l’heure

actuelle diffère d’une structure du type MC.

Note des pouvoirs publics : 7/10

6) concurrence du secteur

Sur le DAS du conseil aux AE, les barrières à l’entrée sont faibles, l’arrivée de substituts aux

structures de conseil semble peu probable, le pouvoir des fournisseurs est marginal, les politiques

publiques sont instables et leur action peut à la fois se révéler favorable ou défavorable à MC.

L’ensemble des forces présentées ci-dessus influencent l’intensité concurrentielle entre la

structure de MC et ses concurrents directs. L’intensité concurrentielle se mesure par rapport aux

concurrents directs, c'est-à-dire « l’ensemble des organisations qui proposent des services de

conseil semblables aux mêmes clients » (JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R.,

FRERY F., 2008). Ainsi, les plateformes internet ou les différents « best Sellers » sur le sujet ne

peuvent pas être considérés comme des substituts aux services de conseil sous la forme entendu

par MC (absence de contact humain, soutien psychologique).Cependant, la CMA ou Chablais

Léman Développement sont, quant à eux, des concurrents directs de la structure de MC.

Toutefois, il faut nuancer le terme de concurrents directs, puisque MC est avant tout une

interface offrant des prestations de conseil sur l’ensemble des facettes composant une entreprise.

Ainsi, la concurrence directe aura lieu sur certains segments de conseil des AE. Par exemple,

l’aide à la création sur le plan administratif peut être réalisée par plusieurs acteurs (CMA, CLD).

Il n’existe pas de concurrents directs capables de proposer l’ensemble des prestations offertes par

MC. Chaque structure de conseil existante est directement en concurrence avec MC, mais

uniquement sur une prestation spécifique proposée aux AE.

68

En considérant ces caractéristiques propres à notre DAS, l’équilibre des forces en présence

semble mettre en évidence quelques organisations dominantes, telles que la CMA, CLD, CFE.

L’intensité concurrentielle est d’autant plus limitée que ces structures relèvent du secteur public

et ne sont pas menacées par les différents acteurs du conseil. De plus, concernant les acteurs

privés tels que les experts comptables et les notaires, l’activité financière dégagée autour des AE

est extrêmement faible et ceux-ci préfèrent souvent les réorienter vers les structures publics.

Certes, des contraintes d’efficacité pèsent sur les structures publiques et les Associations.

Cependant, ces deux catégories d’acteur de conseil ne sont pas dans une logique de contrôle de

l’ensemble de la demande de conseil et de course au profit. Par exemple, à travers un entretien

téléphonique, une conseillère de CLD a confirmé qu’un quota minimum de projet d’Auto-

Entreprises était fixé pour maintenir le niveau de subvention régionale. Cette disposition marque

une intensité concurrentielle faible sur ce DAS, à la fois à travers la nature des prestations de

conseil présentes aujourd’hui, mais aussi par la forme occupée par porteurs de ces prestations de

conseil.

Bilan et notation

Présenté dans le premier chapitre, le taux de croissance soutenu du secteur des AE va dans le

sens de la faible intensité concurrentielle constatée dans le DAS. En effet, MC peut assurer sa

propre croissance en s’appuyant sur l’évolution du marché, et non en diminuant la part de

marché de ses concurrents. Le stade d’évolution du cycle de vie du régime d’AE, et donc du

marché du conseil associé, semble propice à l’émergence d’une nouvelle structure telle que MC.

Tout comme les coûts fixes, les barrières à l’entrée et à la sortie sont quasi nulles et renforcent le

constat d’une faible intensité concurrentielle. En termes de différenciation, il a été établi que les

prestations de conseil fournies par l’ensemble des acteurs du secteur sont différentes (voir p37-

45). La concentration au sein d’une structure unique des divers conseils relatifs au

fonctionnement d’une AE, renforce la différenciation de MC au sein du secteur. Or, plus les

services de conseil différent, plus la rivalité au sein du secteur est faible.

L’ensemble des facteurs convergent donc vers le constat d’une faible rivalité entre les acteurs

présents et la possibilité pour MC de se positionner favorablement dans cet espace concurrentiel

particulier.

Note : intensité concurrentielle 1/10

69

Figure N°20 : illustration de l’analyse des 5 (+1) forces de Porter pour le secteur du conseil

aux AE

Source : analyse personnelle

Sur la base du modèle de Porter, l’objectif est de hiérarchiser ces 5(+1) forces afin d’identifier

les facteurs clés de succès (FCS), c'est-à-dire « les éléments stratégiques qu’il convient de

maitriser pour obtenir l’avantage concurrentiel ».

70

Figure N°21 : Hexagone sectoriel du marché du conseil aux AE

Source : analyse personnelle

La surface relativement réduite de l’hexagone sectoriel indique une faible intensité des forces

sur ce DAS. Le constat dressé révèle clairement l’attractivité du secteur pour le conseil aux AE.

Cependant, la dynamique des forces, identifiée grâce au modèle de Porter, n’implique pas pour

autant le succès de l’entreprise. La dynamique de la concurrence implique nécessairement de

reconsidérer l’équilibre des forces. L’analyse du cycle de vie de ce secteur est aussi à prendre en

considération tout au long de la période d’activité de MC. Aujourd’hui, sans pouvoir prédire la

durée de chaque étape du cycle de vie, ce DAS est en phase d’émergence avec une forte

croissance de la taille du marché. La prestation innovante offerte par MC s’ancre dans une

stratégie de différenciation, favorable à ce stade d’évolution du marché.

l’espace stratégique (JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F.,

2008)

Un espace stratégique est une « opportunité de marché insuffisamment exploitée par les

concurrents ». Dans le cas de MC, le marché est constitué de l’ensemble des AE, qui créent une

activité ou souhaitent en améliorer les performances. Le chapitre premier de ce projet de

recherche démontre la densité du foyer potentiel de créateurs susceptibles de recourir aux divers

services de conseil. Le conseil aux AE existe déjà aujourd’hui, mais au vu du constat du chapitre

deux, cette offre est en inadéquation avec leur demande. De nombreuses structures de conseils

sont publiques ou associatives et représentent des concurrents atypiques. L’espace stratégique

permet de « tirer profit des opportunités de l’environnement ». Dans la situation concurrentielle

présentée ci-dessus, la position de MC sur un axe stratégique dit « d’océans bleus » consiste à

identifier un « espace vierge de toute concurrence ». Concernant MC, l’hexagone sectoriel

01234567

Intensité concurrentielle

Pouvoir de négociation

des clients

Menace des substituts

Rôle des pouvoirs

publics

Pouvoir de négociation

des fournisseurs

Menance des entrants

potentiels

Hexagone sectoriel

71

présente une surface réduite mettant en évidence l’existence de groupes stratégiques : les AE. Ce

sont les évolutions du macro environnement, à travers l’assouplissement des contraintes à la

création d’entreprises, qui ont permit l’émergence de ce groupe stratégique. Anticiper l’évolution

de l’environnement, et particulièrement lorsque la force des pouvoirs publics est importante,

permet de constituer un avantage concurrentiel. Par exemple, en anticipant une restriction du

régime d’AE à une durée de trois ans, MC peut se positionner comme leader pour les

reconversions en masse des AE vers d’autres statuts (SARL).

b) Positionnement stratégique de Micro-Consulting : la différenciation

Le succès de la structure de MC est fondé sur les caractéristiques du secteur très attractif, mais

aussi sur sa capacité stratégique : la stratégie de différenciation pour MC

Différenciation et rôle du manager

L’efficacité de MC se trouve dans l’originalité de la prestation offerte. L’approche globale et

complète de l’entreprise comme système (voir début chapitre 3) permet à la structure de MC de

répondre à toutes les attentes des AE. Dans un premier temps, les FCS se trouvent d’avantage à

travers les compétences de l’acteur singulier au sein de la structure de MC. En effet, comme

mentionné précédemment, il ne s’agit pas de se substituer aux structures de conseils existantes,

mais de se positionner avant tout en tant qu’interface unique, afin de prendre en charge les

projets de création d’AE. La qualité de métier requise pour jouer ce rôle correspond au manager

qui développe un savoir pratique dans le cadre de la stratégie. Le manager « permet de mettre en

évidence les leviers d’action pour mobiliser les énergies ». C’est une posture particulièrement

bien adaptée aux besoins des AE qui, face à leurs premières expériences dans le monde de la

gestion d’entreprise, sont souvent réticents à agir. Le manager de MC fait appel aux différents

acteurs de conseil afin d’obtenir certaines informations spécifiques et doit constituer un réseau

dense de partenaires (infographistes, experts comptables, imprimeurs publicitaires…). Par

exemple, pour la création d’un logo, c’est le manager lui-même qui, en fonction des aspirations

de son client, transcrit la demande auprès d’un professionnel pour réaliser le travail, puis

sélectionne avec son client créateur le logo le mieux adapté. Ainsi, au-delà de compétences

techniques, le manager doit disposer de qualités humaines (relationnelles) pour évoluer dans un

réseau de collaborateurs performants et surtout faire preuve de beaucoup d’empathie afin de

saisir les attentes de ses clients.

72

Figure N°22 : tableau de la hiérarchie des 5(+1) forces de Porteur et Facteurs Clés de Succès

(FCS) présentés

Force de la concurrence FCS

Menace des substituts : 1/10

-efforts sur la dimension humaine de

l’accompagnement proposé

-déplacement sur le terrain avec le client (ex

démarchage…)

Intensité concurrentielle 1/10

-création d’un réseau de collaborateurs

-capacité à proposer des services de

conseil/création toujours plus complets

Pouvoir de négociation des fournisseurs 2/10

-A long terme uniquement pour MC,

diversifier les profils des conseillers pour

élargir les domaines de compétences (ex :

juristes, designers…)

-intégration verticale à l’amont de certaines

fonctions (compagnie de communication)

Pouvoir de négociation des clients 4/10

-qualité des services offerts

-notoriété valorisée par le client final (ex :

prêts bancaires plus accessibles si l’AE est

accompagné par la structure de MC)

Menace des nouveaux entrants 5/10

-repenser la prestation offerte en cas de

nouveaux entrants type structures publiques

dans la logique de différenciation

-développement de compétences distinctives

(ex : carnet d’adresse de MC permet une

intégration efficace dans le réseau local,

partenariat entre différents clients AE).

Note des pouvoirs publics : 7/10

-travailler en partenariat avec des

associations influentes (ex : chambre des AE)

pour tenter d’orienter certaines politiques en

faveur de notre activité (lobbying). Source : analyse personnelle

Plus la force considérée est prépondérante, plus l’élément stratégique élaboré pour y faire face

constitue un FCS et permet de dégager un avantage concurrentiel.

Bilan : l’analyse SWOT

Selon JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F., 2008, l’analyse

SWOT19

résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de la capacité

stratégique. L’objectif est de combiner ces deux approches, afin de déterminer si MC est apte à

faire face aux évolutions de son environnement (stratégie déduite) et s’il est possible d’identifier

de nouvelles opportunités pour rendre cette structure plus performante (stratégie construite).

Quelle adéquation pour MC entre sa capacité stratégique et les FCS de son environnement ?

19

Acronyme de: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

73

Figure N°23 : Tableau de synthèse des éléments utilisés dans l’analyse SWOT

Evolutions clés de

l’environnement

forces faiblesses

-instabilité du contexte

législatif autour du régime

d’AE

-empathie du manager

(immersion dans les projets

de création)

-propension à investir des AE

faible

-extension des établissements

publics de soutien aux AE

-polyvalence des

compétences du manager

-recrutement de managers

compétents à terme en cas de

succès et donc d’expansion

-croissance soutenu du

régime de l’AE et du marché

du conseil associé

-interface unique capable

d’intervenir sur l’ensemble

des facettes d’une AE

Source : analyse personnelle

Un système de notation (-3 à +3) est utilisé pour évaluer l’adéquation entre la capacité

stratégique de MC et son environnement.

Figure N°24 : Analyse SWOT

Source : analyse personnelle

Evolutions clés de l’environnement

Forces et

faiblesse

Instabilité

du contexte

légal

Emergence de

structures

publiques de

conseil aux AE

Croissance du volume

des AE et du marché

du conseil

+

-

Principales forces

-empathie +2 +2

-polyvalence +3 +2 +3 +8

-interface

unique

+3 +2 +5

Principales faiblesses

-facturation des

AE

-3 -1 -4

-recrutement de

managers

compétents

-1 -2 -3

+ +3 +7 +5

- -1 -3 -3

74

Constat

Dans une vue d’ensemble, MC semble disposer d’ores et déjà de la capacité stratégique

nécessaire pour répondre aux évolutions du marché du conseil aux AE. Les forces de cette

structure mises en évidence, semblent particulièrement bien adaptées aux tendances de

l’évolution du marché du conseil aux AE. La capacité de MC à se positionner comme interface

de conseil unique et polyvalente, permet de bénéficier pleinement des mutations en cours de

l’environnement. L’émergence de multiples structures publiques spécialisées offrant des services

gratuits, pose un problème majeur en termes de facturation pour MC. Cependant, cette tendance

renforce la stratégie de différenciation engagée par MC. De plus, les perspectives de croissance

du volume des AE laissent entrevoir un accroissement conséquent du marché du conseil associé.

Ainsi, les ressources et compétences de MC semblent bien adaptées pour répondre aux

évolutions de l’environnement. Toutefois, à moyen terme, il faut envisager certaines

complications liées à une phase d’expansion de la structure, principalement en ce qui concerne le

recrutement de nouveaux managers.

SYNTHÈSE CHAPITRE III

La mission offerte par Micro-Consulting (MC) est de soutenir les Auto-Entrepreneurs en

jouant le rôle d’interface unique entre les structures du conseil présentes et les attentes

spécifiques des AE. L’organisation interne de MC est centrée sur un acteur unique de conseil,

capable de prendre en charge l’ensemble des facettes composant une entreprise. Pour atteindre

cette polyvalence et cette flexibilité, le manager de MC interagit au sein du réseau des acteurs du

conseil existants. L’analyse de PORTER offre un regard complet sur le marché du conseil dans

sa globalité et la place éventuelle pour la structure de MC. Dans un environnement concurrentiel

« atypique » constitué par de divers acteurs, MC se différencie au travers d’une position

originale d’interface unique de conseil.

75

CONCLUSION

Ce travail met en évidence la dynamique créée autour du phénomène de l’Auto-

Entrepreneur (AE) mais aussi la nécessité de refonder un modèle d’organisation capable

d’accompagner les AE dans leur aventure. Perçu comme un outil simplifié pour développer

une entreprise individuelle, ce nouveau régime nécessite en fait des choix stratégiques fins et

malheureusement souvent ignorés par ses candidats. Les AE, entrés en masse dans le monde

entrepreneurial depuis 2009, ont un profil atypique. Ils sont peu disposés et formés à la

gestion d’entreprise ; des structures de conseil s’organisent pour accompagner ces nouveaux

dirigeants dans l’aventure de l’Auto-Entreprise. Mais ce marché du conseil se révèle trop

complexe et surtout inadapté aux attentes spécifiques des AE. Par une démarche d’étude,

proche d’une méthode de « recherche-action » (enquêtes et consulting expérimental), la

spécificité de la demande de conseil des AE du domaine des services est clairement mise en

évidence. Une corrélation étroite est observée entre l’esprit associé à l’adoption de ce régime,

tel que le refus d’investir, et les caractéristiques propres au profil des AE, tel que la faible

expérience en matière de gestion. Si créer son entreprise est désormais accessible à tous, très

peu d’Auto-Entreprises sont pourtant construites dans une démarche méthodique incorporant

l’ensemble des facettes relatives au fonctionnement d’une entreprise ! Les structures présentes

pour tenter d’accompagner ces nouveaux acteurs dans le monde entrepreneurial, fournissent

une offre de conseil est fragmentée et ne correspond pas toujours aux attentes des AE. La

combinaison d’une demande de conseil particulière des AE encore très mal connue avec une

offre inadaptée, crée une inadéquation globale du marché du conseil. De cette incompatibilité

entre l’offre et la demande de conseil révèle la nécessité de mettre en place une interface

systémique sur ce marché. Sur la base de ce constat émerge le concept de Micro-Consulting,

qui vise à pallier les défaillances du marché du conseil en répondant aux besoins identifiés des

AE. Ce type de structure trouve toute sa pertinence dans un positionnement original comme

interface unique au sein d’un environnement concurrentiel original composé d’acteurs privés,

publics et associatifs. Le Micro-Consulting accompagne les Auto-Entrepreneurs dans leur

projet d’une manière active en participant aux différentes étapes à réaliser. L’objectif est, non

seulement, de transcrire pour rendre accessible aux AE la masse d’information de conseil

disponible sur le marché, mais aussi de créer de véritables synergies autour de leur projet

d’entreprise.

Ce modèle interfaces systémiques, focalisées sur le conseil des très petites structures

économiques, à peut être une portée générale qui dépasse le cadre de ce travail. Les études sur

l’économie de la pauvreté (travaux de Mme DUFLO E.) démontrent l’importance du

développement de l’entrepreneuriat individuel, au travers notamment du micro-crédit, comme

facteur d’amélioration des conditions de vie, dans les pays en développement et les secteurs

pauvres de la société. Dans ce contexte aussi, le « micro-conseil » à probablement un sens et

des intérêts. Des études mériteraient d’être faites sur les besoins spécifiques en conseils de ces

entrepreneurs hors du commun.

76

BIBLIOGRAPHIE

Imprimés

Ouvrages

DAID G. et NGUYÊN P. Le guide pratique de l’auto-entrepreneur. Paris, édition Eyrolles,

2009. 209p.

DAID G. et NGUYÊN P. L’auto-entrepreneur, 50 idées pour vous lancer avec succès. Paris,

édition Eyrolles, 2009. 198p.

COLOMBIE P. Auto-entrepreneurs. Paris, Edition Francis Lefebvre, 2009. 148p.

Chapitres d’ouvrages

JOHNSON G, SCHOLES K, WHITTINGTON R, FRERY F. Stratégique. Paris, édition

Pearson, 2008. Partie 1, le diagnostic stratégique p1-255

LALLEMENT M. Sociologie des relations professionnelles. Paris, la découverte 2008, 121p.

PAPIN R. Stratégie pour la Création d’Entreprise. Paris, édition Dunod, 2005, 710p.

Notes de cours

JOSSERAND E. Cours « stratégie d’entreprise », N°4201030 CR, Université de Genève,

HEC. Polycopié 2009, p207.

Documents électroniques

Sites web. [Consultés de Mars à Mai 2010]

INSEE [Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques]

www.insee.fr

APCE [Agence Pour la Création d’Entreprises]

www.apce.com

CMA [Chambre des Métiers et de l’Artisanat]

www.artisanat.fr

77

CLD [Chablais Léman Développement]

www.sudleman.com

EGEE [Entente des Génération pour l’Emploi et l’Entreprise]

www.egee.asso.fr

RSI [Régime Social des Indépendants]

www.le-rsi.fr

URSSAF [Union de Recouvrement des Cotisations de Sécurité Sociale et

d'Allocations Familiales]

www.urssaf.fr

Maisons de l’emploi

www.maison-emploi.com

CAE [Chambre des Auto-Entrepreneurs]

www.federation-auto-entrepreneur.fr

ADIE [Association pour le Droit à l’Initiative Economique]

www.adie.org

CIDFF [Centre d’Information sur les Droits des Femmes et des Familles]

www.cidff01.fr

Boutiques de gestion

www.boutiques-de-gestion.com

Ministère des PME

www.pme.gouv.fr

Institut de sondage Opinion Way

www.opinion-way.com

Centre de documentation électronique pour la recherche-action

http://biblio.recherche-action.fr/document.php?id=137

Ecole Normale Supérieure

www.ses.ens-lsh.fr

78

ANNEXES

ANNEXE 1 : Barème progressif par tranches pour l'imposition des revenus perçus en

2009

Jusqu'à 5 875 euros 0 %

de 5 876 euros à 11 720 euros 5,5 %

de 11 721 euros à 26 030 euros 14 %

de 26 031 euros à 69 783 euros 30 %

au-delà de 69 783 euros 40 %

Source : COLOMBIE P. Auto-entrepreneurs, 2009.

ANNEXE 2 : Synthèse des démarches réalisées dans le cadre de l’approche pratique N°1

(M.GOLIN R., Auto-Entreprise de dépannage informatique)

Etapes clés réalisées

1 Concertation et définition du projet

(type d’activité et parties prenantes).

Aspirations et visions. Définition du

plan d’action/méthodologie.

8 Elaboration de la stratégie/analyse

interne.

2 Analyse des cadres juridiques

disponibles.

9 Stratégie de communication/ choix de

la raison sociale. Achat d’un téléphone

professionnel.

3 Définition des moyens et des capacités.

Mise en place d’instruments de

communication à l’interne (Google

agenda par exemple).

10 Réalisation supports de communication

avec un ami graphiste/ négociation avec

un imprimeur/réalisation d’un site web

avec un ami.

4 Analyse de l’environnement

(PESTEL, PORTER), segment

stratégique, FCS.

11 Démarchage de clients/ organisation

administrative (factures/devis…).

5 Diagnostic concurrentiel. Analyse

complète de tous les concurrents

potentiels existants.

12 Négociation avec la banque pour

l’ouverture du compte professionnel.

6 Diagnostic de la demande (enquêtes),

zone de chalandise…

13 Création de partenariat avec d’autres

AE. Recherche de synergie.

Négociation pour des contrats de

maintenance avec les Mairies locales.

7 Synthèse. Choix du statut juridique,

option fiscale, prestation et zone

d’activité. Déclaration officielle.

14 Informatisation de la gestion

administrative. Accompagnement pour

les déclarations fiscales.

79

ANNEXE 3 : Données utilisées pour réaliser le canevas stratégique

Attributs/structure

de conseil

disponibilité Coût Polyvalence clarté

CMA 3 3 2 2

Experts

comptables

2 0 1 2

EGEE 2 2 3 4

URSSAF 2 4 0 0

MC 3 3 4 4

Source : enquête personnelle auprès des Auto-Entrepreneurs fréquentés

Second schéma de présentation du canevas stratégique

3 3

2 22

0

1

22 2

3

4

2

4

0 0

3 3

4 4

disponibilité cout polyvalence clarté

Canevas stratégique

CMA Experts comptables EGEE URSSAF MC

80